107SA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

artículo / ARTICLE

rEsumEn En este trabajo se realiza una revisión teórica sobre las capacidades de gobier-no personales (experiencia, liderazgo y conocimiento) y las capacidades de gobierno ins-titucionales (capital organizativo disponible) y su relación con lo político y las políticas enel contexto de América Latina. A partir de la producción teórica de Carlos Matus sobre laacción de gobernar, se ponen en discusión diversas dimensiones de esta problemática, lasque se relacionan con otros autores y experiencias de diferentes momentos históricos. Sedesarrollan teorías, métodos y técnicas de gobierno y se analiza la necesidad de la refor-ma del Estado desde una lógica interna. Se concluye en la necesidad de construir una teo-ría para la práctica de gobernar/gestionar las organizaciones públicas. Esa construcciónrequiere de acciones creativas que utilicen la teoría como caja de herramientas.palabras clavE Capacidad Organizacional; Capacidades de Gestión; Gobierno;Gestión; Políticas; Reforma del Estado.

abstract This article presents a theoretical overview of personal and institutionalgovernance capacities (experience, leadership and knowledge on the individual level,and organizational capital available on the institutional level) and their relationship topolitics and policies in the Latin American context. Using the theoretical production ofCarlos Matus regarding the act of governing, diverse dimensions of this problem are putinto discussion in relation to other authors and experiences in different historicalmoments. Theories, methods and techniques of government are explored and the needfor state reform with an internal logic is analyzed. It is concluded that there is a need tobuild a theory for the practice of governing/managing public organizations, and thisconstruction requires creative actions that use theory as a toolbox.kEy words Organizational Capacity; Management Capacity; Government;Management; Policy; State Reform.

El proyecto político y las capacidades de gobierno

The political project and governance capacities

Spinelli, Hugo1

1Doctor en Salud Colectiva.Director del Instituto de SaludColectiva, UniversidadNacional de Lanús,Argentina.hugospinelli09@gmail.com

108SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

IntroduccIÓn

En el contexto de la crisis del petróleode la década de 1970, surgen desarrollos teóricosque cuestionan el modelo de Estado de Bienestary plantean el concepto de “mercado político”,aludiendo así a lo que consideran una “sobrecar-ga del Estado”, según la cual cuantos más servi-cios brinda un gobierno, más espera la poblaciónque siga proporcionándolos (1-2). Esas críticasvan a confluir en el denominado “pluralismo debienestar” (1). La contracara a esos planteos fue lateoría de “la crisis de legitimación” (3-5), quedefendía la intervención del Estado y reconocíala necesidad de un mayor financiamiento de esasdemandas por parte de los gobiernos (6).

A fines de 1980, el Consenso deWashington, siguiendo el concepto de sobrecar-ga del Estado, propone para América Latina laapertura unilateral de la economía, la libre circu-lación de los capitales, el achicamiento delEstado, la privatización de las empresas públicas,la desregulación, la búsqueda de inversiónextranjera directa y el endeudamiento. La manoinvisible del mercado sería el gran ordenadorsocial para lo cual se necesitaba menos Estado ymenos gobierno. Esas reformas traerían tambiénla descentralización, que colocaba en agenda lasnecesidades de asumir responsabilidades de ges-tión a numerosas personas sin experiencia ni for-mación para las mismas.

En la primera década del siglo XXI, envarios países de América Latina se recuperó laintervención del Estado con la aparición de unneokeynesianismo que parecía imposible ante lahegemonía del monetarismo. Esto fue el fruto dela unión de intereses de países como venezuela,Brasil, Argentina, Bolivia, Uruguay y Ecuador, alos que luego se sumaron otros y así se revirtió lalógica instalada desde el Consenso deWashington: se necesitaba más Estado y másgobierno. Pero más allá de los indiscutibleslogros y avances alcanzados en estos países y enla región, no se pueden obviar las dificultadesque tuvieron/tienen sus gobernantes para llevaradelante sus proyectos políticos: por un lado,enfrentan intereses muy importantes y, por otro,al asumir los cargos pueden encontrarse conbajas capacidades de gobierno institucionales

(capital organizativo a disposición) y/o con bajascapacidades de gobierno personales (conoci-miento+experiencia+liderazgo), las que puedenactuar de manera sinérgica o aislada (7).

lo polítIco, la polítIca y El GobErnar

Chantal Mouffe señala la diferenciaentre lo político y la política (8). Para esta politó-loga belga, lo político –nivel ontológico, querefiere a la esencia– está relacionado por natura-leza al poder, al conflicto y al antagonismo; adiferencia de la política –nivel óntico, que refie-re al ente, a lo empírico– relacionada con lasprácticas e instituciones que formulan ciertospropósitos con los que buscan mantener o cons-truir hegemonía. Lo político, para Mouffe, es sus-tancial para entender la dinámica de la historia yla construcción de la democracia, enfrentandoasí la visión de lo político surgida de los “enfo-ques racionalistas dominantes en las teoríasdemocráticas” (8 p.16).

Los cambios ocurridos en AméricaLatina en las últimas décadas coinciden conhaber podido plantear lo político como eje con-ceptual de un momento histórico y, a partir deallí, diseñar políticas, que indefectiblemente exi-gen capacidades de gobierno –personales e insti-tucionales– para ser llevadas a cabo. Es sobreestas relaciones que estructuramos este texto,destacando que lo político, desde nuestro puntode vista, tiene el mayor nivel de jerarquía.

En el siglo XIX, Saint-Simon afirmó lanecesidad de pasar del gobierno de los hombresa la administración de las cosas (9). A fines de esesiglo, Porfirio díaz, siete veces presidente deMéxico, pregonaba “más administración y menospolítica”. Esas ideas perduran en los planteos tec-nocráticos que desprecian el valor de lo políticoy reducen todas las soluciones al mundo de lagerencia. En las antípodas, se ubican algunosámbitos académicos y/o partidarios que jerarqui-zan lo político y desvalorizan la gestión. Se plan-tean así falsas opciones, ya que separar la políti-ca de las acciones de gobernar es instalar a la pri-mera en una lógica del “debe ser”, subestimandoque gobernar/gestionar (a) es una de las formas

109EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

de concreción de lo político, a través de las polí-ticas, en un juego con múltiples actores que defi-nen una lógica del “puede ser”. Confundir el“debe ser” con el “puede ser” es una señal de malcálculo político (10). Esto ya había sido identifi-cado por el novelista ruso León Tolstoi (1828-1910) al afirmar que: “Es fácil escribir leyes, perodifícil gobernar” (12 p.468).

Los dilemas entre estos conceptos solopueden ser sostenidos desde un alto nivel deideologización que renuncie a pensar lo político,la política, el gobierno y la gestión como conti-nuidades que se retroalimentan. ninguna de ellaspuede, de manera aislada, asegurar la concre-ción del proyecto político. de persistir en esosplanteos, acumularemos capacidades críticas sincapacidades de transformación, autocondenán-donos a ser meros opositores, sin posibilidadesde transformar la realidad, haciendo de la profe-cía un culto. Poder conjugar actitud crítica conaptitud crítica resulta más que necesario (13).

Los cambios políticos ocurridos enAmérica Latina han colocado a no pocos militan-tes ante la difícil y compleja tarea degobernar/gestionar (b), y en esas experiencias esdonde tienen que “aprender”, a veces, de mane-ra no muy saludable, que querer no es poder yque tampoco alcanza con ser honestos, tenerbuenas intenciones, ser inteligente, buen orador,carismático, tener experiencia política y/o un dis-curso correcto con el momento histórico paragobernar/gestionar. no se tardará en descubrirque no todo es imputable a la “pesada herencia”del gobierno o de la gestión anterior, sino quetambién la pobreza de las propias capacidades degobierno conspira para poder superar aquellaherencia a la que se le atribuyen todos los males.Esas carencias afectan el cumplimiento de laspromesas electorales, dejando una frustración enlos conjuntos sociales que se expresa en el “sontodos iguales” con el consiguiente descréditopara lo político. La crisis de 2001 en Argentina yel actual movimiento de los indignados en laeurozona son claras evidencias de lo anterior.

En otras palabras, lo político expresa losconflictos de intereses producto de las diferentesposiciones de los actores en el espacio social,pero si en el juego democrático se gana una elec-ción aparece otro desafío: el de gobernar/gestio-nar, que puede poner en evidencia las bajas

capacidades para implementar las políticas que seformulen desde lo político (c). Esto ya no se rela-ciona con el conflicto de intereses sino que remitea otro conflicto: el cognitivo. ¿Por qué ubicamoslas capacidades de gobierno como un conflictocognitivo? Por la brecha existente entre la concien-cia discursiva y la conciencia práctica (14).

Al pasar de oposición a gobierno,irrumpe en escena el temible “día después” y esen esa realidad donde se descubre que el capitalpolítico (15) no significa ni garantiza las capaci-dades de gobierno personales e institucionales,lo cual rara vez se problematiza antes de llegar aocupar los cargos. En general, se presta más aten-ción a lo político y es lógico que así sea por suimportancia, pero esto no justifica ignorar la rele-vancia de las capacidades de gobierno.

Los tipos ideales que Weber desarrollaen El científico y el político (16) siguen teniendovigencia en tanto descripción de rasgos dominan-tes, pero situar la discusión en esa dicotomía esun error, dado que significa ignorar las dimensio-nes tecnopolíticas de gobernar/gestionar.

Es necesario colocar en agenda las capa-cidades de gobierno de aquellos que vayan a ocu-parse de ejecutar las políticas, independientementede su nivel de instrucción y/o profesión, ya que enrealidad el déficit es de todos: universitarios y nouniversitarios. Esas carencias deberían trabajarsecon anterioridad a tener responsabilidades ejecuti-vas a través de “escuelas de gobierno” (10), no por-que pensemos que en ellas van a aprender todo–ninguna de ellas superará la riqueza adquirida enla experiencia– pero al menos se podrán conoceralgunas cuestiones y ejercitar otras, así como refle-xionar con otros actores que hayan pasado por laexperiencia de gobernar/gestionar, de manera deno llegar sin ningún tipo de preaviso ni conoci-miento sobre las singularidades y complejidadesque se van a enfrentar. Esas escuelas deberán serespacios de formación de cuadros y no lugares deadoctrinamiento que nieguen lo reflexivo.

En América Latina, la producciónbibliográfica acerca de gobernar es predominan-temente descriptiva, ya sea sobre los gobiernos osobre la implementación de las políticas públi-cas, siendo muy escasa la producción propositivaacerca de las capacidades de gobierno, sobretodo si no tenemos en cuenta las propuestas quese inscriben en las lógicas de las reformas del

110SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

Estado impulsadas por el neoliberalismo. Unabúsqueda en las dos principales bases de datosde publicaciones científicas de América Latina deacceso abierto, la Scientific Electronic LibraryOnline (SciELO) y la Red de Revistas Científicasde América Latina y El Caribe (Redalyc), en fun-ción de términos seleccionados, arrojó los resul-tados que se visualizan en el Cuadro 1.

Los datos del Cuadro 1 reflejan la debi-lidad temática en las publicaciones científicas deAmérica Latina acerca de las capacidades degobierno, sobre todo en los aspectos que con-templan dimensiones del “qué hacer” y el “cómohacer”, que se expresan en los términos capaci-dades de gobierno, técnicas de gobierno y escue-las de gobierno. Por el contrario, encontramos unmayor número de publicaciones asociadas al“debe ser” que se asocian a los términos gobier-no, políticas públicas y reforma del Estado. Lasdiferentes frecuencias encontradas avalan –anuestro entender– lo que señalamos como elfalso dilema entre política y gobernar. Una men-ción aparte merecen los términos de liderazgo ygobernanza que tuvieron amplia difusión en elmarco de las reformas de segunda generación (d)impulsadas por los organismos multinacionalesde crédito durante la década de 1990.

tEstImonIos sobrE la accIÓn dEGobErnar

En la historia se encuentran numerososrelatos que hacen referencia al déficit en las capa-cidades de gobierno y a la complejidad que seenfrenta en la acción de gobernar.

En el siglo XvI podemos referenciar ados pensadores preocupados en la formación delos gobernantes, nicolás Maquiavelo (1469-1527)y Erasmo de Rotterdam (1466-1536). Maquiavelo,en 1513, en el capítulo XXv de su obra El

Príncipe (20), señala que la suerte puede gobernarla mitad de las acciones, pero al dejarnos gober-nar la otra mitad tendremos que tomar el controlde ello. Para él, el gobernante tiene como misiónla felicidad de sus súbditos y esta solo puede con-seguirse con un Estado fuerte. y si para conseguir-la es necesario recurrir a la astucia, al engaño o lacrueldad, deberá hacerlo. Él considera que los

medios no importan, no es necesaria la moral,sino un realismo práctico, ya que considera a lapolítica y a la moral como dos ámbitos distintose incluso contradictorios (20). Esta obra es aúnhoy referenciada en el mundo empresarialcomo forma de llevar adelante una organiza-ción. En 1516, Erasmo de Rotterdam publica La

educación del Príncipe Cristiano dedicada aCarlos v, donde se preocupa por el sentido quedebe tener la educación del príncipe, colocán-dose en las antípodas de Maquiavelo al insistiren la necesidad de educarlo sobre la base deideas de paz y justicia (21).

En la segunda mitad del siglo XvIII, enRusia, Catalina la Grande (1729-1796) le comen-ta a diderot, figura relevante del iluminismo y suasesor en el imperio ruso:

…he oído con el mayor placer lo que vuestro bri-

llante espíritu os ha inspirado; pero con esos gran-

des principios, a los que comprendo muy bien, se

harán bellos libros y muy mala tarea. En vuestros

planes de reforma olvidáis la diferencia entre nues-

tras respectivas posiciones: vos trabajáis sobre el

papel, que todo lo soporta; es una materia unida,

flexible, que no pone obstáculos a vuestra imagina-

ción y vuestra pluma. En cambio yo, pobre empera-

triz, trabajo sobre la piel humana, que es mucho

más irritable y cosquillosa. (22 p.243)

Capacidades de Gobierno

SciELOa Redalycb

Técnicas de Gobierno

Liderazgo

Escuela de Gobierno

Términos Total

17 3 20

Gobierno

Gobernanza

Políticas Públicas

Reforma del Estado

34 0 34

Cuadro1. Número de publicaciones en las bases de

datos SciELO (n=367.441) y Redalyc (n=228.397) según

términos seleccionados. Mayo de 2012.

Fuente: elaboración propia a partir de SciELO y Redalyc.

a. Método de búsqueda integrada, base regional.

b. Método de búsqueda por palabra clave.

397 324 721

25 1 26

1.390 587 1.977

115 129 244

2.308 584 2.892

191 78 269

111EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

En 1758, en su libro Discurso sobre

Economía Política, Jean Jacques Rousseau afirma-ba: “La naturaleza ha creado multitud de buenospadres de familia, pero es dudoso que desde queel mundo existe, la sabiduría humana haya podi-do formar a diez hombres capaces de gobernar asus semejantes” (23 p.15). En 1797, John Adams,segundo presidente de EE.UU., expresaba:“Mientras todas las demás ciencias progresaron,la de gobernar marcó el paso: hoy es practicadaapenas un poco mejor que hace tres o cuatromilenios” (7 p.13).

En los primeros años de la década de1980, Carlos Matus escribía en homenaje aSalvador Allende:

…créame señor presidente, que su heroísmo le

ahorró el bochorno de ver correr apresurados

hacia el lado opuesto de los ideales que confe-

saron a muchos que parecían ejemplares de

lealtad, la confusión reemplazó al dogmatis-

mo. vivimos entre dos grandes confusiones

que aisladas son costosas y juntas son nefastas,

la primera, apunta a la crisis de las ideologías.

La segunda a la pobreza de los métodos de

gobierno. (24 p.12)

después de la quiebra del BancoAmbrosiano, en 1982, el arzobispo PaulMarcinkus, máximo responsable de esa institu-ción durante 18 años, afirmó: “no se puedegobernar la Iglesia con el Ave María” (25). noes el único ejemplo que podemos recuperar dehombres de esa institución. El pragmatismo delcardenal Richelieu (1585-1642) estaba muylejos de la declamada piedad cristiana. Lomismo podemos encontrar en quien lo sucedióen 1642, el cardenal Mazarin (1602-1661), queescribe el Breviario de los políticos, texto en elque reconoce la complejidad de la administra-ción del Estado, como también indica que no sedebe dudar en obtener poder por la pura mani-pulación del consenso si ello asegura el podergobernarlo (26).

Las reflexiones sobre la complejidad degobernar no son patrimonio del pasado, ni de lospaíses del primer mundo. En el año 2010, al asu-mir como presidente de Uruguay, “Pepe” Mujicaafirmaba:

descubrimos que gobernar era bastante más difí-

cil de lo que pensábamos, que los recursos fisca-

les son finitos y las demandas sociales infinitas,

que la burocracia tiene vida propia, que la

macroeconomía tiene reglas ingratas pero obli-

gatorias. (27)

Ese mismo año, en un discurso durantela ceremonia de conmemoración de los 10 añosdel Foro Social Mundial en Porto Alegre, el porentonces presidente de Brasil, Luiz Inácio Lula daSilva, expresó: “nosotros supimos después quellegamos al gobierno, que hay una diferencia fun-damental entre lo que un gobernante soñó la vidaentera y lo que un gobernante consiguió realizaren su gobierno” (28). Poco tiempo después, en elmismo año, la actual presidenta de Brasil, dilmaRousseff, señalaba: "Ser presidente es como esca-lar el Everest todos los días" (29). La actual gober-nadora de Tierra del Fuego, Fabiana Ríos, al ini-cio de su primer gobierno y en medio de una pro-funda crisis económica y política afirmó “dirigirla provincia es ‘un verdadero parto, pero todoslos días’” (30).

Estos relatos no solo se encuentran en losmacro niveles de gobierno sino también en la ges-tión institucional del meso y micro gobierno,donde podemos escuchar: “la gestión es remar endulce de leche repostero”; “nado, nado, y nada”;“me siento un bombero apagando incendios”; “mela paso tapando agujeros”; “al final de la tarde nome voy, ¡huyo!”.

Las preguntas que caben entonces son:¿por qué a veces los sueños se vuelven pesadi-llas, los gobiernos desgobiernos y la gestión indi-gestión?, ¿se trata solo de un problema de poder?,¿cuánto tienen que ver en ello las capacidades degobierno?, ¿hay además un conflicto cognitivo?

las capacIdadEs dE GobIErno y ElconFlIcto coGnItIvo

Para entender la relación entre los dosconceptos que titulan este apartado es necesarioabordar, para deconstruir, un modelo de conoci-miento, es decir, una racionalidad hegemónicaque impregna discursos y prácticas y que es pro-pia de la modernidad.

112SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

no es difícil constatar que las diferen-cias ideológicas entre los partidos políticos sue-len ser mayores en los procesos electorales quedurante los períodos en los que gobiernan(10,24,31). ¿Por qué?, porque se enfrentan acto-res poderosos que no se tuvieron en cuenta en lapromesa electoral (surgen los conflictos de intere-ses vinculados a “lo político”). Pero no todo sepuede reducir al conflicto de intereses, hay tam-bién un conflicto cognitivo que, de manera inde-pendiente de las ideologías, reproduce una racio-nalidad que implica una lectura de lo social cosi-ficada (relación sujeto-objeto, que niega al“otro”), en la que los problemas son entendidoscomo simples y las situaciones que se enfrentancomo finales y cerradas, y donde el pensar seestructura a partir de soluciones y no de proble-mas. La raíz de ese pensamiento, expresado, porejemplo, por la planificación normativa en ladécada de 1960 (32), tiene su base epistemoló-gica en la concepción cartesiana del sujeto y enlos desarrollos posteriores de Kant, para quien larazón le dicta las leyes a la naturaleza (33). Porlo tanto, la realidad no importa porque la cons-truye el hombre, expresión clara de una matrizidealista que subyace aun en la enseñanza uni-versitaria y que en la temática de gobernar/ges-tionar la reduce a la administración de los obje-tos en vez de entenderla como el gobierno “de”y “con” las personas.

Así el gobernante tiende a pensar yactuar como si jugara solo y ubica al otro comomero espectador, desconociendo aquello que esevidente en un juego: ¡todos juegan! dantePanzeri, periodista deportivo, definió al fútbol enla década de 1960 como “dinámica de lo impen-sado” (34). Sin embargo, desde las universidadesse continúa enseñando cómo hacer del juego degobernar/gestionar –algo que es infinitamentemás complejo que el fútbol– un proceso predeci-ble y posible de planificar por la racionalidad téc-nica. Le llevará tiempo al gobernante entenderque todos juegan (24), y cuando lo comprenda,no será raro que tenga la sensación de que jue-gan todos menos él. En síntesis, tanto técnicoscomo políticos, no saben que no saben y, en esascircularidades negativas, hacen lo que saben: sies un universitario desarrollará su experticia pro-fesional y si es un político desarrollará sus expe-riencias de “la política” (10,24).

Pero no solo los saberes especializadosde los profesionales resultan insuficientes paragobernar, también es insuficiente la experienciadel político para abordar la mayoría de los pro-blemas que se enfrentan durante la acción degobernar. y, no pocas veces, la incapacidad dellevar adelante las políticas se constituye en elprincipal obstáculo de un gobierno. no es casualque, en general, la gestión pública termine porser desilusionante, de baja calidad y descentradade los problemas de la gente, la ecuación resulta-dos/esfuerzo sea pobre y, a su vez, se desconoz-ca cómo mejorarla (7,10).

Muchos dirigentes políticos siguen pen-sando que lo fácil es gobernar y lo difícil es ganaruna elección, lo cual puede ser verdadero, o no,de acuerdo al fin que se persiga. Tampoco esalgo que se resuelva con la eliminación de lospartidos, ni con la extrapolación de técnicas degerencia de las escuelas de negocios, o convo-cando a personas del mundo empresarial, comoalgunos creen y postulan en clara ignorancia dela especificidad de la gestión pública, ni tampococon la lectura de algunos de los bestseller sobreel tema que se encuentran en las librerías (7,35).

La política sin ciencia es religión (24)pero también la ciencia necesita de política(36,37), ya que los problemas no son ni técnicos, nipolíticos, sino tecnopolíticos (24). Avanzar en estadirección evitará seguir confundiendo capacidadde gobierno con un Master of Business

Administration (barbarismo técnico); o caer en elbarbarismo político de confundir capacidades degobierno con “rosca”; proyecto de gobierno con“verso” y gobernabilidad con “poroteo” (e). Todaslógicas que forman parte del lenguaje corriente delcapital simbólico del campo de la política (15).

Matus entiende que el gobernar/gestio-nar es procesar problemas a los que define comola diferencia percibida por un actor –individual ocolectivo– entre la situación observada y la desea-da, situación a la que ese mismo actor señalacomo un resultado adverso, insatisfactorio y evita-ble desde sus intereses (31). Una situación, si nose puede problematizar, se dirá que está naturali-zada y por lo tanto será funcional al statu quo. Lalógica de causalidad lineal instaló la idea de solu-ciones, muy apropiada para problemas simples(todas las variables y las relaciones entre ellas sonconocidas) pero infrecuente, ya que cuando se

113EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

gobierna se enfrentan sobre todo problemas com-plejos (la mayoría de las variables y sus relacionesson desconocidas y pueden mutar en el tiempo).Los problemas constituyen el primus movens y la“materia prima”, de allí que el gobernante o gestorque se queje por la existencia de estos, demostraráque no entendió el sentido y la dinámica de “estejuego”. Claro que hay que tener ciertas precaucio-nes, por ejemplo, si los problemas son siempre losmismos, se deberá pensar si no están faltando “nor-mas” sobre ciertos procedimientos. Por el contra-rio, si los problemas cambian continuamente, sedeberá analizar la probabilidad de que se esté tra-bajando en un contexto muy inestable y entoncespensar en “normas” para resolverlos será un errorque seguramente se pagará muy caro. Ahora, sicada día que pasa se enfrentan problemas nuevosde mayor magnitud, es muy probable que se estéextendiendo el espacio situacional y que, por lotanto, sean mayores las probabilidades de tenerque enfrentar actores más poderosos, por lo que laviabilidad del proyecto podría comenzar a fragili-zarse, lo que obligará a tomar recaudos (construirpoder, obtener mayor legitimidad y/o realizar alian-zas). Esas acciones no significan retroceder, esnecesario pensar que la continuidad puede no serlineal, sino contradictoria y que por lo tanto habráque saber resolver el dilema “fuerza vs. consisten-cia”, en el que un aumento de la fuerza acarrearáalgún grado de pérdida de consistencia y viceversa(38); dilema necesario de asumir si se pretendeconstruir hegemonía.

Si los problemas son el eje de la acciónde gobernar/gestionar se deberá pensar unaforma de trabajar con ellos para resolverlos y nopara inmolarse en el intento. Parafraseando algeneral George Patton podríamos decir: “el obje-tivo de la guerra no es morir por la patria de uno,sino conseguir que el enemigo muera por lapatria de él” (39 p.13). Con esta frase buscamosevitar la lógica quijotesca, tan propia de los his-panos, de ir contra los molinos de viento (40). Ensíntesis, lo que se procura es omitir cualquiervocación de mártir para reemplazarla por un pen-sar/actuar relacional.

La sensación del gobernante o el gestorsobre su trabajo es que es infinito, ya que a dife-rencia del trabajo manual es muy difícil que alfinal del día se tenga la sensación de haberlo ter-minado, siempre quedan cuestiones pendientes

por resolver. Se deberá entender que se trabajacon redes de problemas interrelacionados cuasiimposibles de aislar, denominadas por RussellAckoff como “malla de sistemas de problemas”(41 p.36). Esto no es producto de ninguna inter-vención sobrenatural, ni la encarnación del mitode Sísifo (f), sino que responde a las característi-cas de trabajar con problemas complejos, denaturaleza social, que resultan del juego de inte-reses de actores/agentes (g). Los problemas com-plejos se caracterizan por el hecho de que suabordaje siempre determina una nueva situaciónde mayor o menor complejidad, es decir que susresoluciones son situacionales, buenas paraunos, malas para otros. Todo ello hace que seamuy raro que los problemas complejos desapa-rezcan, en general se consigue un intercambio deproblemas donde siempre habrá una nueva situa-ción más o menos compleja que la anterior.

Poder superar el conflicto cognitivoimplica reconocer que el gobernar se enmarca enprocesos relacionales –interacciones sujeto-suje-to– y como todo proceso relacional tiene en sí lapotencialidad de la creación y/o del conflicto, asícomo también la relevancia de las dimensionessimbólicas en sus acciones (lenguajes verbales yno verbales). En síntesis, todo lo real es relacionaly por lo tanto no hay espacio para el principio desustancialidad ligado al sentido común que tratalas actividades de personas y/o grupos como pro-piedades sustanciales, inscritas de una vez y parasiempre, desconociendo los conceptos de “espa-cio social” y “trayectorias” desarrollados porPierre Bourdieu (43).

Ese conflicto cognitivo descansa en unamatriz que incluye lo real y lo imaginario perodesconoce o minimiza el valor de lo simbólico(44). Así, el sujeto es visualizado como un entecartesiano, donde el mismo gobernante se ve a símismo como tal e imagina así a sus equipos (7).Se desconoce la circularidad negativa que confi-guran cinco falsos supuestos (45):

§ El supuesto de que el sujeto es el de la razónpura descripto por descartes y, por lo tanto, seignora que es un sujeto barrado que descono-ce una parte de sí mismo (sujeto del incons-ciente), omitiendo los desarrollos que concep-tualizan al sujeto como un sujeto complejo,capaz de pensar pero también de amar, odiar,

114SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

llorar, deprimirse o ser indiferente (46). y aunen ese estado de conciencia del sujeto cartesia-no que asociamos al homo sapiens, debemosasumir –como indica Sartre– que no solosomos sapientes sino sabidos (47).

§ El supuesto de que las organizaciones son pirá-mides, desconociendo, por ejemplo, desarro-llos teóricos como los de la “Teoría de lasMacroorganizaciones” (35) y de la “BurocraciaProfesional” (48).

§ El supuesto de que el trabajador es solo un tra-bajador manual cuando en muchos casos locentral de sus procesos de trabajo es lo simbó-lico (lenguaje verbal y no verbal).

§ El supuesto de que el trabajo del gobernante oel gestor es planificar y que por lo tanto su tra-bajo es ordenado, enfocado y lineal, ignorandoque su labor cotidiana implica un manejo desituaciones caóticas, imprevisibles y desorde-nadas (49).

§ El supuesto de que se producen bienes (lógicade producción, circulación y consumo) cuandola mayoría de las veces se producen servicios(se producen cuando se consumen) (50).

La práctica del gobernante puede ser aso-ciada a lo que Bourdieu denomina “conocimientosin conceptos” (43). no es muy distinto lo que ocu-rre a nivel gerencial en el mundo empresarial.Mintzberg señala que los gerentes no hacen lo queles gusta pensar que están haciendo (49). En su tesisde doctorado The nature of managerial work –rea-lizada en los primeros años de la década de 1970–describe al gerente como un esclavo del momento,yendo de tarea en tarea presionado por necesida-des urgentes y cotidianas, todas muy lejos de laidea de dedicar el tiempo a preparar acciones delargo plazo. Así, el tiempo medio que gasta en unasunto específico no es superior a los nueve minu-tos. Mintzberg describió las características del tra-bajo de un gestor (recordemos que está hablandodel mundo industrial y comercial y no de lo públi-co) de la siguiente manera (49):

§ Ejecuta una gran cantidad de tareas en un ritmoalucinado.

§ Se empeña en actividades caracterizadas por lobreve, lo variado y lo fragmentado.

§ Tiene preferencia por asuntos que sean actua-les, específicos y no rutinarios.

§ Prefiere el medio de comunicación verbal alescrito.

§ Actúa en el ámbito de una red de contactosinternos y externos.

§ Está sujeto a enormes limitaciones pero consi-gue ejercer algún control sobre las tareas.

Esas regularidades de las prácticas degobernantes/gestores señala un modelo de cono-cimiento (racionalidad), que tiene su historia y serelaciona con cuestiones estructurales (económi-cas, políticas, ideológicas y culturales), por loque no limitamos la caracterización a un sectorideológico o a lo público, ya que la descripciónexpresa la complicidad ontológica entre elcampo y el habitus (15,42).

las capacIdadEs dE GobIErno pErsonalEs

Los griegos planteaban la importanciade la capacidad de un gobernante para gobernar-se a sí mismo (moral) y para gobernar su familia(economía). Esas ideas son retomadas por MichelFoucault, quien describe la formalización delEstado gubernamentalizado (a partir del sigloXvIII). En su análisis incluye las artes de gobernar,que comprenden el estudio del gobierno de sí (laética, como forma de dominar los placeres y losdeseos), el gobierno de los otros (las formas políti-cas de la gobernabilidad) y las relaciones entre elgobierno de sí y el gobierno de los otros, relacionesque conjugan experiencias con saberes (51-53).

La experiencia en el gobierno deSalvador Allende, entre 1971 y 1973, le permitió aCarlos Matus entender que habían subestimado lacomplejidad de la acción de gobernar/gestionar enlos desarrollos previos de la planificación (24). Alsalir en libertad, luego de tres años en la cárcel dela dictadura pinochetista, su rol de consultor denaciones Unidas y luego de la fundación Altadir(Alta dirección), de la cual era presidente, le permi-tió asesorar a gobiernos de distintas identidadespolíticas, a niveles nacionales, provinciales y/omunicipales, en distintos países de AméricaLatina. En esos años volvió a constatar cómo lasdébiles capacidades de gobierno eran una limi-tación para cumplir con la promesa política.

115EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

Así, grandes capacidades de gobierno persona-les con bajas capacidades de gobierno institu-cionales –o viceversa– terminaban en pobresresultados con relación al proyecto político.Podemos rescatar tres afirmaciones de Matus enese sentido: “ningún gobierno puede ser mejorque su selección de problemas” (10 p.432); “ungobierno no puede ser mejor que la organiza-ción que comanda” (24 p.327); y “la oficina delgobernante impone un techo de calidad de todala gestión pública” (7 p.163).

Matus señala tres dimensiones en lascapacidades personales de gobierno: la experien-cia, el liderazgo y el conocimiento (7), las quedescribiremos, profundizando en la última.

la experiencia

Es un componente muy importantedentro de las capacidades de gobierno persona-les. Tiene la particularidad que solo se adquie-re en la práctica, no se puede enseñar. Habráque pasar por diferentes situaciones para adqui-rirla y aun así el aprendizaje nunca será total, yaque el momento histórico, la combinación delos intereses de los actores, las características delos problemas, de los equipos y del propio ges-tor harán que cada situación que se aborde seamuchas veces única y, por lo tanto, imposiblede ser reducida a una norma. En síntesis, estadimensión de las capacidades de gobierno sebasa en una lógica de ensayo-error y de error-ensayo que expresa lo subjetivo y lo situacionaly, por lo tanto, la imposibilidad de su total obje-tivación, lo cual señala los límites de la acade-mia para la formación de gobernantes, al menosen este aspecto.

La relevancia de la experiencia en ladirección de las organizaciones, lleva aMintzberg a discutir los límites de los Master of

Business Administration (MBA):

La idea de aceptar personas de 25 años –inteli-

gentes, pero inexpertas– sin la menor práctica

en gerencia, para tornarlas dirigentes eficientes

en dos años de entrenamiento en las aulas es

irrisorio […] ya es tiempo de acabar con los cur-

sos tradicionales de maestría. deberíamos estar

desarrollando gerentes de verdad, no fingiendo

que ellos pueden ser creados en las aulas de las

universidades. (54 p.164-165)

También Russell Ackoff señala los lími-tes de la enseñanza académica de estos temas alafirmar: “Las escuelas de administración alcan-zan resultados mucho mejores en la educaciónde sus profesores que en la de sus estudiantes”(41 p.177). Estas críticas se sustentan en la con-vicción de que es la práctica diaria –y no la uni-versidad– la que enseña en este tema, lo cual noquita la necesidad y posibilidad de reflexionarsobre esta y es allí donde las universidades, sisaben hacerlo, pueden colaborar con la forma-ción de gobernantes y gestores. Pero para ello esnecesario revertir la conformación decreciente enlos currículos de los contenidos de información,conocimiento y comprensión (41 p.171); estruc-tura curricular que expresa una visión iluministay muy poco constructivista de la práctica degobernar/gestionar.

La falta de experiencia suele acarrearpara el gobernante distintos adjetivos: el desoberbio, cuando actúa desoyendo los consejosinstitucionales, o el de inútil, cuando no consi-gue hacer andar la máquina de gobierno. Esosadjetivos calificativos, a veces pertinentes y otrasno, suelen también remitir a la lucha entre lo ins-tituido y lo instituyente, donde la experienciaactúa en general del lado de lo instituido (55).También se debe evitar que la anecdotizaciónsea la única forma de capitalización de la expe-riencia y, para ello, habrá que luchar contra lainercia de una lógica de conocimientos sin con-ceptos, propia del gobernante que acumula expe-riencia pero no puede salir de la anécdota por-que no logra conceptualizarla.

El liderazgo

El tema del liderazgo se relacionó,desde sus orígenes, con la idea de un “don” queremitía a algo divino y, por lo tanto, algunas per-sonas lo tendrían y otras no. La concepción deliderazgo ha cambiado, dejó ya de ser percibidocomo un don, para ser considerado algo a traba-jar en los equipos y posible de ser adquirido. Sebusca así que dicho rol no quede limitado a unasola persona, sino que sea una potencialidad de

116SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

la mayor parte de los integrantes del equipo quepermita instalar un liderazgo grupal –preferimosllamarlo identidad grupal– por encima de cual-quier liderazgo individual. Es decir, no plantea-mos el adoctrinamiento de muchos a la espera dealguien con el “don de liderazgo” para que losconduzca. Estas ideas jerarquizan la afirmaciónde Gastón Bachelard (1884-1962) quien en sutrabajo El nuevo espíritu científico afirma: “no esel ser el que ilustra la relación, es la relación laque ilumina el ser” (56 p.162).

Los desarrollos teóricos acerca del len-guaje y la comunicación han realizado aportessignificativos para el ejercicio del liderazgo. Unaexpresión de esto son las “técnicas de coaching”que, como toda moda, tienen ofertas de todotipo: desde situaciones innovadoras, hasta viejasideas en nuevos ropajes. Se trata de diferenciar lafigura del jefe tradicional de esta nueva forma deliderazgo y, para ello, se concibe al lenguajedesde una visión no contable, por lo que deja dedar cuenta de lo existente, pierde su carácterpasivo y descriptivo para ser considerado comoacción y como generador de nuevas realidades,identidades, relaciones y compromisos. Esto llevaa cuestionar principios clásicos del líder como:su posición de certeza y verdad absoluta; hablaren vez de escuchar; aseverar en vez de pregun-tar; definir funciones en vez de delegar responsa-bilidades; controlar en vez de motivar y compro-meter; tener una autoridad otorgada en vez detener una autoridad reconocida y mantener dis-tancia en vez de construir vínculos.

En síntesis, si bien reconocemos unadosis de “arte” en el liderazgo, no hay arte queno tenga teoría por detrás y por ende su conoci-miento mejorará el desempeño y la creación denuevas formas de liderazgo.

El conocimiento

Como ya señalamos, Michel Foucaultubica en el siglo XvIII el pasaje del gobernar con-siderado como arte, al gobernar dominado porlas técnicas de gobierno que toman como objetoa las poblaciones, momento en que surge la eco-nomía política (52). A pesar de los siglos, esastécnicas siguen siendo débiles, diría Matus,quien no buscaba el control de las poblaciones

sino el modo de lograr poner al Estado al serviciode las mayorías, de allí su empeño en desarrollarteorías, métodos y técnicas de gobierno(7,10,24,32,35,37,38,57).

El “triángulo de gobierno” (7,10), unade las construcciones teóricas de Matus, estárepresentado por un triángulo equilátero en suforma ideal, en el que uno de sus vértices estáconstituido por las capacidades de gobierno;otro, por el proyecto de gobierno, estructuradoa partir de los problemas que se pretende abor-dar y que forman parte de la promesa política–es decir, debería contener lo político demanera explícita o implícita–; y el tercero, con-formado por la gobernabilidad, representa elconsenso que tiene el proyecto en los conjun-tos sociales. no es frecuente encontrar estetriángulo equilátero. ¿Por qué? Porque, engeneral, se tiende a pensar solo el proyectopolítico olvidando las capacidades y la gober-nabilidad, o solo se piensa en las capacidadestécnicas y se conforman tecnoburocracias esté-riles, o se diseñan modelos que descansan enun alto consenso en los conjuntos sociales quecarecen de un proyecto político y de capacida-des para resolver y/o abordar los problemasque se enfrentan. Las relaciones entre el pro-yecto y la gobernabilidad exigen diferentescapacidades de gobierno.

El gobernante y el gestor tienen quereforzar –o adquirir– sus capacidades de gobier-no pero, en general, desprecian ese aprendizajeporque creen que llamando a especialistaspodrán subsanar el déficit. no comprenden quesi desconocen sus capacidades no solo nopodrán usarlas sino que tampoco podrán exigir-las. y es así que organizan capacitaciones parasus trabajadores, para sus equipos, pero no parasí. “¡Están demasiado ocupados!”, “¡no tienentiempo para perder!”. Mucha capacitación ypocos cambios será el balance que obtendrán.no es infrecuente que los integrantes de los espa-cios de capacitación le señalen al docente delcurso: “¿no sería bueno que el que lo contratóescuchara lo que usted dice?”, o “mire que lasautoridades hacen todo lo contrario a lo que ustednos explica”. El político piensa que con la expe-riencia le alcanza, que “sus años, la calle y lascanas” son suficientes para gobernar/gestionar, yque esos tres factores son superiores a lo que se

117EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

puede aprender en la universidad o de sus egre-sados. A veces no le falta razón, ya que losplanteos tecnocráticos originados en las univer-sidades pretenden hacer predecible lo imprede-cible, anulando el juego por una norma o unalgoritmo. El recurso escaso será encontrargobernantes con conocimiento + capacidad deliderazgo + experiencia. Por el contrario, lomás común será encontrar: conocimiento +experiencia, sin capacidad de liderazgo yentonces tendremos un asesor; o experiencia +capacidades de liderazgo, sin conocimiento yentonces tendremos un cabecilla, como afirmaMatus (7).

¿Pero entonces qué hacer? Se puede y sedebe trabajar con el gobernante, el gestor y susequipos en las capacidades de gobierno y discutirteorías, métodos y técnicas. ¿Cuáles? veamos algu-nas de ellas, empezando por las tres que constitu-yen el “triángulo de hierro del juego organizativode la gestión”: la “agenda del dirigente”; el “siste-ma de petición y rendición de cuentas” y la “geren-cia por operaciones” (10), a las que sumaremosotras también del propio Matus y de otros autores.Este listado no pretende ser exhaustivo o traer fór-mulas sino, a lo sumo, formas.

La agenda del dirigente

El tiempo y la comunicación no tarda-rán en instalarse como las dos grandes dificul-tades cotidianas (h): el tiempo, como un recur-so insuficiente, y la comunicación, como unaacción compleja y muchas veces indescifrable.Esto es una constante que se irá potenciando sino se trabaja y se le dedica atención. Pero, engeneral, esto no ocurre. ¿Por qué?, porque secree que son recursos que no influyen en laacción de gobierno y que, además, se puedenplanificar. Se niega que el tiempo es un recursorígido, limitado e irreversible, del mismo modoque se piensa que la comunicación es solo unproblema de transmisión, siguiendo los cadu-cos paradigmas que postulaban la secuenciaemisor, mensaje y receptor (58). En general, seignoran las discusiones teóricas que se han des-arrollado sobre el lenguaje y la comunicacióny, por ende, la centralidad que tienen tanto enel “hacer” como en la “construcción de realida-des sociales” (59-65).

La agenda del dirigente tiene comofunción permitir la administración del tiempo ymantener el foco de atención en el proyectopolítico. Pero, en general, la agenda parecearmada por el enemigo, donde lo urgente des-plaza a lo importante. Las reuniones se sucedensin cesar, sin orden ni procesamiento. El direc-tivo mantiene reuniones y atiende llamadas queocupan su ya escaso tiempo, sin entender porqué debe hacerlo. Es más, tiene la clara percep-ción de que muchas de esas acciones podríanhaber sido mejor resueltas en otros ámbitos. Apesar de lo anterior, no analiza con periodici-dad la agenda junto a su equipo. ¡no hay tiem-po para ahorrar tiempo! Todos quieren verlo, sunarcisismo da rápido paso a la preocupación,pero ya suele ser tarde. Está encerrado en esalógica, asediado por grupos corporativos yactores constituidos, lejos de aquellos que des-pertaron su preocupación y lo motivaron a queaceptara el lugar donde está. El “afuera” leimpone temas, reuniones y eventos, “le marcanla cancha”, se dirá en términos corrientes.

no hay tiempo de agenda reservadopara el tratamiento de temas estratégicos, ni parasu formación ni la de su equipo, lo que va aredundar en la incapacidad para poner el aparatoburocrático al servicio del proyecto político (7).no hay valorización de audiencias, correspon-dencia, correos electrónicos, llamadas telefóni-cas, reuniones interinstitucionales, ni activida-des protocolares. Todo parece pensado para undía de infinitas horas. El “menú diario de deci-siones”, en tanto producto de la agenda deldirigente, surge más como un resultado de laimprovisación que de la planificación (7). nohay selección ni procesamiento previo de pro-blemas, solo un uso indiscriminado del tiempo.

El dirigente no puede escapar a la con-fección de una agenda. Esta debe organizar sutrabajo, actuar como un filtro para los asuntosbanales que buscan acaparar su atención, pos-tergando y confundiéndose con los problemasmás importantes. Para lo cual debe entenderque, para hacer un uso útil del tiempo, es másimportante el control cualitativo que el cuanti-tativo, que depende del tipo de problemas queingresan a la agenda tanto en jerarquía comoen calidad (7). no es lo mismo dedicar tiempoa problemas sin análisis que pueden estar en un

118SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

estadio de malestar, que abordar problemascon procesamiento previo tecno-político. Losproblemas en estadio de malestar son de difícilcomprensión y ataque, porque son confusos ysuperficialmente explicados; en general, suelenser muy antiguos y están naturalizados, ignoran-do que son el resultado de un proceso de adapta-ción cultural a sus efectos negativos y de resigna-ción social ante sus consecuencias (7,10).

La racionalización de la agenda deldirigente es un estímulo para la descentraliza-ción de problemas no clasificados como de altovalor para esa agenda. La aspiración es la cons-trucción de una agenda estratégica, capaz deadministrar el tiempo del gobernante y mante-ner el foco en las prioridades del proyecto, conuna estructura que permita la reserva de blo-ques horarios para el tratamiento de temasestratégicos, ubicando tareas de rutina, comofirma de expedientes y audiencias en horariosprefijados.

El sistema de petición y rendición de cuentas

Existe un consenso cuasi generalizadoacerca de la baja responsabilidad imperante enlas organizaciones públicas, expresada en quenadie pide cuentas y nadie rinde cuentas. Esasituación exacerba una política en minúsculasligada a las rencillas, los pequeños honores y aljuego de los entornos, en detrimento de la políti-ca con mayúsculas, enfocada en los problemasde la gente. La ausencia de un sistema de peti-ción y rendición de cuentas debilita a cualquierorganización ya que su implementación es sus-tancial para mejorar la calidad de los procesoslaborales/relacionales (7,24). debemos aclararque no nos estamos refiriendo al mecanismo for-mulado por Frederick Taylor a inicios del sigloXX, en el que solo los jefes pedían cuentas.Tampoco debe ser confundido con un sistema depremios y castigos. A lo que hacemos referenciaes a un sistema multidimensional, donde todospiden cuentas y todos rinden cuentas, indepen-dientemente de posiciones y/o jerarquías, y liga-do a los “proyectos de trabajo” individuales, gru-pales e institucionales, construidos de maneraascendente y discutidos en reuniones de trabajopor los mismos equipos.

La gerencia por operaciones

El gobernante o el gestor deben fomen-tar que los problemas se resuelvan donde mayorjerarquía tienen, ya que así serán tratados con laceleridad e interés que necesitan, característicasque se pierden al emigrar hacia estratos superio-res donde ya no serán tratados como tales, sinoque se transformarán en meros trámites. Si seaprende a delegar y se hace de ello un eje centralde la acción, se obtendrá agilidad en el abordajede los problemas y se ganará tiempo, que podráinvertirse en caminar la organización y el territo-rio, para intervenir en las conversaciones y mejo-rar la comunicación.

El organigrama es la manera tradicionalde pensar e intentar hacer funcionar a las organi-zaciones, al que se suman las misiones y funcio-nes (aunque con el grado de cumplimiento quetienen mejor sería llamarlas “usos y costum-bres”). Estos conceptos constituyen la prehistoriade la teoría de la administración, pero ello no sig-nifica que no sigan teniendo fieles adeptos, nique se hayan dejado de enseñar ya que vuelvenaggiornados en las técnicas del management. desu inutilidad, da cuenta Russell Ackoff (1919-2009), un referente en la gerencia del pensamien-to sistémico quien afirma: “los trabajadores britá-nicos descubrieron un procedimiento muy efec-tivo para hacer que las organizaciones que losempleaban no funcionaran bien: trabajar comolo indica el reglamento” (41 p.121).

La gerencia por operaciones es centralpara delegar la resolución de problemas en losintegrantes de los equipos. La idea consiste engenerar “adhocracias”, es decir, diseños organi-zacionales ad hoc, que desaparecen una vezcumplidos los objetivos de la operación (66).delegar la responsabilidad en personas que engeneral no la tienen, o la tienen, pero no a esosniveles de decisión, persigue como propósitoque los trabajadores sientan en esa designaciónun reconocimiento personal, que vivencien lacomplejidad de comandar un proyecto y quetengan la oportunidad de ser creativos y aban-donar las rutinas. La gerencia por operacionesestá ligada a la existencia de un sistema de peti-ción y rendición de cuentas; la articulación deambas es necesaria para aumentar la calidad degobernar.

119EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

La oficina del gobernante

Es muy raro que se piense su diseño, apesar de ser el ámbito donde se desarrolla el pro-ceso de toma de decisiones (7). Su concepción es,en general, más que precaria. Esta afirmación nose circunscribe al espacio físico, sino que va másallá, ya que alcanza a todos los espacios formalese informales en los cuales el gobernante, el gestory su equipo procesan las decisiones que hacen a ladireccionalidad de gobernar/gestionar (24). Pareceun tema superfluo, pero basta ver y/o analizar elproceso de trabajo para entender su necesidad. Engeneral, el cotidiano de la oficina del gobernante(OG) está marcado por papeles que no se encuen-tran y teléfonos que suenan sin cesar para conver-saciones que podrían haberse resuelto en otra ofi-cina. La disposición física del mobiliario tambiénatenta contra su calidad, ya que sigue criterios másestéticos que funcionales (cercanía de lo innecesa-rio y lejanía de lo necesario, sean áreas y/o perso-nas). Los procedimientos tampoco ayudan: todotiene que tener la firma de la máxima autoridad,quien desconoce en un muy alto porcentaje lo quefirma, pero si quiere averiguarlo o revisarlo seencienden alarmas de que se detiene el procesoadministrativo, lo que traerá serios problemas, porlo que deberá optar por callarse y seguir firmando,o enfrentar las profecías. Si sigue firmando, deberáhacerlo rápido, en la solapa de cada hoja que susecretaria/o le irá mostrando para no perder tiem-po, ya que hay mucho por firmar.

El desorden lo llevará a anunciarhechos que aún están en discusión pensando queestán cerrados, a firmar lo que no tenía que fir-mar, a prometer aquello que no puede y quenunca podrá concretar. Si esto resulta conocido,se podrá entender de lo que estamos hablando.

El gobernante necesita conformar en suoficina tres tipos de soporte: el técnico, el técni-co-político y el cálido –con las personas más cer-canas, familiares y amigos– (7). También es esen-cial establecer “filtros de calidad” que brindenprocesamientos tecnopolíticos a los problemasantes de que ingresen a la agenda del dirigente,“filtros de valor” que permitan que los problemastratados sean los pertinentes a su espacio situa-cional y “filtros a la entrada de problemas” quecolaboren en la administración del tiempo (7).Un buen diseño de la OG permitirá eliminar o

acotar las diferentes situaciones que se enfrentany que obstaculizan el uso estratégico del tiempo(10). La OG conforma una trama con la agendadel dirigente, de allí la necesidad de trabajarlasen conjunto.

Un sistema de información para la toma de

decisiones

Para graficar la situación del gobernanteen relación con la disponibilidad de informaciónnecesaria para la toma de decisiones, podríamosimaginarnos al conductor de un vehículo a muyalta velocidad con el parabrisas pintado de negroy sin ninguna indicación de los parámetros másbásicos de la situación del entorno, ni del vehícu-lo. no sabe dónde está, a qué velocidad va, cuán-ta nafta le queda; desconoce la temperatura y lapresión del aceite; si enfrente le espera un cami-no recto o sinuoso, de ripio o de asfalto o si tieneun paredón. ¡ni hablar de tener un GPS! Eso sí,tiene dos espejos retrovisores con los que puedeobservar y contar todo lo que va atropellando ensu andar. ¡Ahora sí puede ver lo que no pudo verantes!, pero ya es tarde.

no se puede conducir a ciegas, sin datosni información. El gobernante y el gestor necesi-tan información para la toma de decisiones, lacual debe ser ágil, de rápida lectura y presentadaen formatos amigables. Tiene que permitirlesupervisar y monitorear distintos procesos paraconocer lo importante y lo necesario, no lo super-ficial e innecesario. Por ejemplo, los anuariosestadísticos pueden alimentar la “sala de situa-ción” del gobernante, pero no resultar prácticospara él, que necesita un tablero de control ad hoc

para lo que quiere monitorear. Esos tableros ten-drán pocos indicadores pero lo suficientementesólidos como para mantener cualquier discusióny/o tomar decisiones fundadas.

Los adelantos de las tecnologías de lainformación y la comunicación (TIC) suelen serde gran ayuda ya que pueden colaborar en aho-rrar tiempo y ganar eficiencia, en la medida quese incorporen efectivamente a los procesos detrabajo y a la toma de decisiones. Pero no podránsolucionar per se el tema, dadas las dimensionessubjetivas en juego de los que se comunican y/oactúan como generadores de datos, o que los car-gan y/o los utilizan. El tema de los sistemas de

120SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

información, las TIC, los sistemas de monitoreo yevaluación y los tableros de control pueden serparte de las dificultades o soluciones para elgobernante, dependiendo de su existencia, de suutilización y de su calidad (67,68).

Coeficiente de transversalidad

Lo vertical o lo horizontal, como formasde llevar adelante la gestión, está siempre en discu-sión y representa una manera de pensar sincrónicaque desconoce la dinámica de los escenarios yactores con los que interactúa el gobernante a dia-rio. Para romper esa situación, René Loureau, a par-tir de conceptos de Félix Guattari, postuló el “coe-ficiente de transversalidad” como forma de rupturadel antagonismo vertical vs horizontal, situacionesque prácticamente nunca se hallan en forma puraen la realidad. Este concepto nos permite pensar enlógicas más o menos verticales, o más o menoshorizontales, como productos de las tensiones deljuego y del contexto en una situación y un momen-to dado, en clara concepción diacrónica (55).

Teoría de las macroorganizaciones y de las

organizaciones

La teoría de las organizaciones se pensópara el mundo industrial y hubo en ella escasoespacio para pensar las organizaciones sociales.Así, el conocimiento se estructuró en buenamedida como una metáfora de la industria: lamáquina, como símbolo de la racionalidad, apa-rece como la meta. Esas ideas conviven en lasorganizaciones sociales con la sensación enmuchos trabajadores de un orden cotidiano quesurge más del producto de la espontaneidad quede la racionalidad (69).

El gobernante ingresa al juego ignoran-do cómo es el campo de juego, o mejor dicho, loimagina como una pirámide y se autoasigna el roldel faraón. Pero el campo de juego no es eso. Losdiseños organizacionales en los que tendrá que“jugar” están muy alejados de las concepcionespiramidales en las que se socializó. El diseñoorganizacional de los momentos fundacionalesde la industria se le presentan obsoletos y lasherramientas tradicionales de la jerarquía admi-nistrativa no le resultan eficaces (70). vive criti-cando a la burocracia pero, cuando explicita sus

ideales de organización, recita cuasi de memoriaaquello que Weber describió como el ideal de laburocracia (71 p.173-174). La teoría de lasmacroorganizaciones (7) y de la burocracia pro-fesional (48), por citar algunos de los diseñosorganizacionales que se configuran sobre la basede una lógica de juegos con múltiples jugadores,son en general ignoradas, y el tiempo que le llevedescubrirlas tendrá un alto costo.

Técnicas de resolución de conflictos

Se trabaja en organizaciones que cuen-tan con centenares, cuando no miles, de trabaja-dores, en las que se establecen infinitos procesosrelacionales entre ellos mismos, con sus superio-res y/o con los usuarios y, por lo tanto, los con-flictos –como ya señalamos– son una posibilidadreal, sean de intereses o cognitivos, y muy proba-blemente terminen siendo procesados emocio-nalmente si no se dispone de técnicas de resolu-ción de conflictos. Sin embargo, es raro encontrarque esos mismos trabajadores hayan recibidocapacitaciones en estos temas. no pretendemossuprimir los conflictos, sino que los integrantesde una organización decidan libremente en cadacaso si utilizan la guerra, la persuasión, la media-ción, la negociación, la imposición u otro medioestratégico que consideren oportuno. A lo quenos oponemos es a que los trabajadores utilicensiempre la guerra por ser la única técnica de reso-lución de conflictos que conocen. Pareciera queaún se siguen los dictados de Maquiavelo: “Unpríncipe, pues, no debe tener otro objeto, ni otrapreocupación, ni considerar competencia suyacosa alguna, excepto la guerra y su organizacióny dirección, porque este es un arte que corres-ponde exclusivamente a quien manda” (20 p.80).En síntesis, si la realidad es relacional y no sus-tancial (43), las capacidades de negociación sonfundamentales, lo cual no significa que tododeba negociarse.

La sala de situación

Es un lugar muy próximo a la oficina delgobernante (7,24), una unidad de procesamientotecnopolítico en la que deben confluir tecnologíasde última generación con técnicos muy formadosy de alta confianza del gobernante para diseñar de

121EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

manera continua escenarios, mapas de actores,análisis de viabilidad, análisis de problemas,saldo del intercambio de problemas y análisis delos cinturones de gobierno (35), entre otras técni-cas y métodos que colaboren en la toma de deci-siones. Con ello se busca acotar la improvisa-ción, es decir, limitar la aplicación del “teoremadel quinto oscilante” (i). no debemos confundirasesores especialistas con una unidad de procesa-miento tecnopolítico. Los primeros tienen lógicasdisciplinares, la segunda se estructura a partir deanálisis de problemas. La concepción de la salade situación en Carlos Matus, es muy superior alempobrecimiento conceptual que hicieron deella la Organización Panamericana de la Salud yel Banco Mundial en el campo de la salud.

Presupuesto por programas

La técnica presupuestaria se aplica tradi-cionalmente como una variable de poder con laque se castiga o se premia. Su desarrollo concep-tual está más cercano a las experiencias familiaresde administración del dinero y a la vieja libretadel almacenero, que a las modernas técnicas pre-supuestarias como la del presupuesto por progra-mas (72), que propone descentralizar el presu-puesto a cada unidad de producción en funciónde un plan de acción, con definición de objetivos,actividades, tiempos, productos, responsables eindicadores. Se busca así eliminar la figura de unadministrador todopoderoso sentado encima delpresupuesto y jugando a no gastar porque “no sesabe qué puede pasar”. En el presupuesto por pro-gramas, los actores que formulan el plan debentener capacidades para definir sobre el dineronecesario para cada acción, lo cual no los desligade las responsabilidades de rendición de cuentassobre el mismo. También se debe reconocer queno pocas veces se lo utiliza como un eslogan,mientras se sigue con la vieja cultura presupuesta-ria de presupuesto histórico, solo que llamándolaahora presupuesto por programas.

La comunicación

Según Bourdieu, la maldición de lasciencias del hombre es la de ocuparse de unobjeto que habla (42). El gobernante/gestor, engeneral, ignora esta dificultad y, por lo tanto,

tiene serios problemas de comunicación haciaadentro y hacia afuera de la organización. El gober-nante es normativo también en lo comunicacional,desconoce la complejidad del lenguaje y entonceslo aplica de una manera tan simple que empeora loque pretendía mejorar. Tampoco conoce las pro-puestas que asocian al lenguaje con el trabajo y/ola organización (61-63). Para él, el lenguaje sirvepara dar órdenes, pero ignora que la orden esimposible ya que en el momento último de laacción, la que decide es la libertad, no la orden(47). Lejos de esa concepción sartreana de la liber-tad, nuestro gobernante parece un pichón deTaylor, solo que cien años después.

El desafío que se le presenta al gobernan-te es el de poder establecer códigos comunicacio-nales que condicionen las anécdotas para proble-matizar y conceptualizar las situaciones que con-forman el día a día de la vida institucional. Si esoscódigos comunicacionales se establecen, se facili-tará construir una cultura de conversaciones de altacalidad, donde decir sea sinónimo de hacer (60-63). Así se podrá avanzar en fortalecer una narrati-va de la organización (j) centrada en la tarea, quedebería permitir que el grupo devenga operativo yla tarea pueda desplazar a la queja y al malestar enlas conversaciones de los trabajadores (74). A suvez, esa narrativa fortalecerá la mística al interiorde los grupos donde se cambiará la lógica desde un“aceptar” a un “creer”. La determinación de la mís-tica a las narraciones y de estas a las conversacio-nes es una construcción necesaria para una nuevainstitucionalidad, que le asigne a lo comunicacio-nal un rol central. Es evidente que es mucho másfácil escribirlo que hacerlo.

El no trabajar el tema de la comunica-ción puede llevar al gobernante a quedar preso deun círculo pequeño que es el único que le brindaconfianza y “le cuenta” cómo es la realidad. Essabido que el gobernante valora los problemas ylas oportunidades, en buena medida, por el pesode los canales de comunicación por los que acce-de a conocerlos. El riesgo es que se instale unalógica de comunicación en la que se priorice almensajero sobre el mensaje, o que se lo tomecomo chivo emisario: “el mensaje es malo, matenal mensajero”. Esta situación está muy lejos de loque aconsejaba Confucio a Zilu ante la preguntasobre cómo asistir al príncipe: “dile la verdad,aunque esta lo ofenda” (75 p.128).

122SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

Las políticas para el personal

Cuando no están ausentes, parecendiseñadas por Frederick Taylor y Henry Ford, yaque, en general, conciben al trabajador como unhomo economicus, y piensan por lo tanto en élsolo en términos de puja salarial. Sin embargo,los trabajadores constituyen el principal capitalde la organización y su pertenencia al proyectoinstitucional no se define solo en términos sala-riales, sino en términos de identidades, narrativasy mística. Se desconoce que lo simbólico es cen-tral en el proceso de identificación con la organi-zación y el proyecto político, y que para muchosde sus trabajadores el lenguaje es el principal ins-trumento de trabajo. Tanto desconocimientolleva al gobernante o al gestor a pensar en que lamejor opción es tercerizar, ya que “a esta gentees imposible hacerla trabajar”. La tercerizaciónaparece como respuesta a la imposibilidad deconstruir un nosotros (nos-otros), no como identi-dad sustancial que antecede, sino como espacioal que se ingresa para construirlo (76).

El proyecto de trabajo

La tarea o el trabajo no siempre son eleje de la reflexión de los equipos; sin embargo,se verán imposibilitados de actuar si permane-cen centrados en la queja y en el malestar. Lasreuniones para reflexionar sobre el trabajo, enla visión tradicional del administrador, soninútiles porque imagina al trabajador como untrabajador manual, donde la comunicación selimita a escribir las indicaciones en un papel,de allí el remanido “pásemelo por escrito” declara herencia taylorista. El tiempo que los tra-bajadores destinen a dialogar sobre el trabajoserá una inversión que permitirá reflexionarsobre dimensiones simbólicas (representacio-nes, conversaciones, narrativas y mística), com-ponentes centrales en la constitución de equi-pos e identidades.

El nomadismo

El gobernante y el gestor deben pen-sarse como nómades para poder intervenir demanera directa y sin intermediarios en la red deconversaciones que constituyen el territorio de

su organización. El sedentarismo permite losentornos y los “diarios de yrigoyen” (k). Es muyimportante el acceso del dirigente a la realidadde manera directa, para evitar quedar encerra-do en un sistema de comunicación de pocaspersonas que le dicen cómo es la realidad. Alcaminar la organización marcará presencia ydefinirá encuentros (nuevos y programados),tendrá además la posibilidad de manejar eltiempo y decidir cuándo se va de esa reuniónen un pasillo, o en una oficina que no es lasuya. Ese nomadismo no puede circunscribirsea los límites de la organización, debe extender-se al territorio donde están los beneficiarios y/odemandantes de acciones, para establecer conellos conversaciones directas, sin intermedia-rios ni mensajeros. Esto le permitirá conocer deprimera mano cómo se está percibiendo suaccionar y qué nuevas demandas y/o proble-mas han surgido. Por eso es que postulamos unmodelo “todo terreno” y “anfibio” (77) para elgobernante y el gestor, ya que sus capacidadesdeberán alcanzar todos los espacios de la orga-nización y del territorio. no puede gobernardesde el escritorio; es necesario resignar losmodelos piramidales que construyeron a losgestores y trabajadores en los diversos procesosde socialización que atravesaron en sus diferen-tes etapas vitales (la familia, la escuela, la igle-sia, el ejército, etc.) y apostar a construccionesde tipo rizomáticas (l) (79), si pretende que elproyecto supere su momento vital.

Las reuniones de gabinete

Estas reuniones, al igual que las decomisiones o comités dentro de una institución,no suelen tener mucha popularidad. ¿Por quégeneran tan poca adhesión? Porque son desorga-nizadas, improductivas y repetitivas. En general,se caracterizan por no tener o no cumplir loshorarios de inicio ni de finalización, por lo que laentrada y salida de participantes se hace demanera continua. Esa dinámica se potencia porlas interrupciones que provocan los celulares queno dejan de sonar. Se pueden predecir comporta-mientos (se sabe lo que va a decir fulano o sulta-no ante tal situación) y muchas veces la reunióntiene más una función de catarsis que de espaciocreativo. no hay agenda o, si la hay, no se la

123EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

conoce con anticipación, nadie lleva registro delo conversado, ni tampoco de los compromisos,no hay un coordinador y, si lo hay, no es rotati-vo. El uso de la palabra no es democrático, noestá pautado en tiempo y no hay lista de orado-res. Las anécdotas se suceden y se repiten sin nin-guna conceptualización. Los temas rara vez sonde interés de todos, lo que facilita diálogos aisla-dos y/o superpuestos; no hay autoevaluación delproceso; se llevan años con el mismo ritual yparece imposible cambiarlo. ¿Qué hacer? Fijarhorario de inicio y fin y, por supuesto, cumplir-los. definir agenda y socializarla con anteriori-dad. Tratar solo temas de relevancia multilateral(de todos los participantes), todo aquel tema queno sea multilateral motivará otra reunión con lapresencia únicamente de los interesados. Conesto se evitará la desconexión de los participan-tes por falta de interés y/o desconocimiento deltema tratado. Habrá una coordinación rotativa dela reunión. El inicio de la siguiente reunióncomenzará con la lectura de los puntos aborda-dos en el encuentro anterior y la rendición decuentas de quienes hubieran tomado compromi-sos. Las reuniones de gabinete obedecen más a lacultura grupal que a las técnicas de gestión, peropodrían mejorar si se practicaran algunas de laspropuestas mencionadas.

Los tres cinturones de gobierno

Hay tres cinturones (balances) queMatus aconseja monitorear y nunca ajustar todosjuntos (35). El balance de gestión política es elque sintetiza los resultados positivos y negativosque se logran en el ámbito específico, que darespuesta o no a las demandas políticas de losactores sociales y la población en general, en elque el recurso crítico es el poder. El balancemacroeconómico es el que registra los resulta-dos y las consecuencias políticas del manejomacroeconómico y los resultados económicosalcanzados, cuyo recurso escaso y crítico son losmedios económicos. y el balance de intercam-bio de problemas específicos, que es el saldo deefectos políticos que genera el enfrentamiento deesos problemas que la población valora y dondelos recursos escasos y críticos son los económi-cos, el poder político y principalmente las capa-cidades de gestión. Los dos criterios centrales en

el análisis de estos balances son los de eficaciatécnica y eficacia política (35). Si el monitoreode los tres cinturones da un balance positivo seráun aliciente para el gobernante, si fuera negativodeberá establecer nuevas estrategias y accionesen el corto plazo.

La construcción de equipos

En el devenir de gobernar, el dirigenteestará sometido a una fuerte tensión que marcarálímites a su modo de vida. La falta de equipo, quecreyó que podía sustituir combinando expertosde distintas profesiones, no demorará en demos-trarle su error. Si al momento de gobernar/gestio-nar está solo, es porque no ha podido construirequipos. El número de sus integrantes y los perfi-les estarán definidos por las propias característi-cas de la organización, pero es conveniente pen-sar en equipos numerosos y heterogéneos demanera de poder diversificar las lógicas y lasmiradas, para así dar cuenta de la multiplicidadde situaciones que se enfrentan y, a la vez, ase-gurar la continuidad del proyecto en el tiempo através de los integrantes más jóvenes. Habrá queocupar diferentes puestos, tener jugadores condistintas características, conscientes de que habrájugadas en las que algunos tendrán un rol másdestacado que otros, por lo que los narcisismosdeberían resignarse en función del bien común.Como todo proceso relacional y grupal, no estáexento de la posibilidad del conflicto. Se debevolver a Sartre para recordar que “…el grupo sehace para hacer y se deshace haciendo” (33p.502). La construcción de los equipos llevamuchos años, y sus productos se explicitan cuan-do se ve a jugadores que “juegan de memoria”,donde no es necesario que hablen para unaacción, ya que una mirada basta. no hay acá tam-poco recetas; quizá podemos encontrar algunaspistas en los juegos colectivos. Lo que seguro nodebemos confundir es equipo con grupo de ami-gos y/o parientes.

Al listado de métodos y técnicas yaenunciados pueden sumarse otros, tales como:análisis de problemas, análisis estratégicos, téc-nicas de escenarios, mapas de actores, técnicasde simulación, evaluación y monitoreo de lagestión pública y técnicas de juego, por citaralgunos de los más relevantes (38). Todos ellos

124SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

deberían estar al servicio de lo político a travésde la política y las capacidades de gobierno. Laautonomía de las teorías, métodos y técnicas degobierno implicaría caer en propuestas tecno-cráticas y nada está más lejos de nuestra inten-ción que favorecer dicha lógica. Pero tambiénreconocemos que su uso estará condicionadopor los intereses de los actores/agentes, por loque podremos encontrar diferencias en su apli-cación que responderán no solo al conflicto deinterés sino también al conflicto cognitivo.

las capacIdadEs dE GobIErno InstItucIonalEs

¿Cuáles son los componentes de esascapacidades de gobierno institucionales? Elcapital que la organización pone a disposicióndel gobernante: capacidades institucionales,capacitación y motivación del personal, situacióneconómica y financiera de la organización, esta-do edilicio, y valores culturales (mística, narrativay calidad de las conversaciones), entre los másimportantes.

Los avances democráticos de las últi-mas décadas en la región no siempre han signi-ficado una nueva institucionalidad. La sensa-ción de imposibilidad de cambiar el aparatoburocrático está más que generalizada entrequienes han pasado por alguna experiencia degestión. Oscar Oszlak afirma: “La burocraciaestatal, viuda administrativa de sucesivosgobiernos y regímenes políticos, acaba convir-tiéndose en un inmenso cementerio de proyec-tos políticos” (80).

del mismo modo que para fortalecer lascapacidades de gobierno podemos pensar en“escuelas de gobierno” (10), para las capacidadesinstitucionales se requiere una nueva institucio-nalidad, que no es posible si no se realiza unaprofunda reforma del Estado. Con esta afirmaciónnos diferenciamos de las propuestas de reformasde segunda generación, planteadas por los orga-nismos internacionales siguiendo los lineamien-tos del Consenso de Washington (17), denomina-ción con la que pretendían establecer una“secuencia inevitable, según la cual la lógica delproceso de transformación estatal debe ajustarse

a un curso lineal y predeterminado” (19 p.1), opor autores que enmarcaron sus propuestas endicha lógica y pretendían a través de un conjun-to de procesos e instrumentos de gestión –visióntecnocrática de la reforma (18,81)– ocultar susobjetivos políticos (82).

Oscar Oszlak describe que la historiadel siglo XX tiene innumerables experiencias deintentos de reformas estatales, conocidas en sumayoría como reformas administrativas, relacio-nadas a distintos momentos históricos y diferen-tes estrategias de desarrollo, donde cada reformale asignó un rol al Estado y a los gobiernos (19).no podemos decir que estas hayan sido útilespara construir capacidades institucionales yentonces nos preguntamos: ¿por qué han fracasa-do sistemáticamente las reformas del Estado enAmérica Latina?

El tema del Estado no es un problemade tamaño, es un problema de concepción.nosotros estamos a favor de una “reforma delEstado” pero que rompa, en tanto formulación,con la propuesta que preconiza un Estado chicoy eficiente. La discusión de la reforma del Estadoexige la participación de los trabajadores y losconjuntos sociales que utilizan dichas institucio-nes. La reforma pensada desde una lógica exter-na (7), es decir, una ley que atraviese las institu-ciones y defina de manera normativa los conteni-dos de la reforma, está condenada al fracaso,independientemente de quienes la lleven adelan-te (7,83), como lo demuestran los procesos dereforma del Estado que se han encarado enAmérica Latina en las últimas décadas con nuloso pobres resultados.

Se debe explorar la reforma desde unalógica interna (7,84), es decir, dando lugar aque los ciudadanos y los trabajadores puedanpensar y discutir el significado y el sentidosocial de esas organizaciones y de esos traba-jos; es decir, los porqué y para qué de la insti-tución. Eso puede desencadenar el proceso decambio y resignificación (7); pero, para ello, esnecesario meterse con las estructuras mentalesde esos trabajadores y su relación con el traba-jo, buscando crear otra cultura organizacional.Será necesario crear una nueva masa crítica quepermita poner a estas organizaciones al serviciode las necesidades reales de la población y bajosu control. Esta propuesta se basa en reconocer

125EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

que las estructuras mentales y la cultura organi-zacional tienen influencia decisiva sobre lasprácticas de trabajo y las formas organizativas;esto explica por qué las modificaciones de losorganigramas no producen cambios en las orga-nizaciones (10). En síntesis, la reforma internaestá pensada para ser realizada con los ciuda-danos y con los trabajadores de cada institu-ción; en cambio, la reforma externa, al no pen-sar en ellos como agentes de cambio, terminasiendo contra los trabajadores.

Mario Testa señala que los sectoresdominantes utilizan el poder que tienen para crearformas organizativas; en cambio, los sectoresdominados solo disponen del poder de las organi-zaciones que consiguen crear, por lo que no tie-nen otro recurso que la conciencia en torno de losproblemas que enfrentan, junto con el poder polí-tico (transitorio) que se deriva de ello (50).

Hay que pensar una nueva instituciona-lidad más allá de los edificios y los organigramasestructurados por lógicas piramidales. Se debendiseñar dispositivos de base territorial que pro-duzcan vínculos directos y personalizados entretrabajadores y usuarios. ¿Podremos pasar deaceptar resignadamente a las instituciones, acreer e identificarnos con ellas?

rEFlEXIonEs FInalEs

En este texto trabajamos básicamentecon el “último” Matus, el que se dedicó a pensary polemizar sobre las capacidades institucionalesy personales para gobernar. El lector podría pre-guntarse si esa experiencia surgida en lo que sedio en llamar “el socialismo por la vía democrá-tica” no es demasiado lejana, y si todos loshechos históricos vividos en las últimas décadas,y que sacudieron al mundo, no la hacen aún másdistante y, por lo tanto, esa obra esté fuera deépoca. La pregunta sería lógica, pero no usare-mos la obra de Matus para la respuesta. Tampocolos relatos de “Pepe” Mujica (27), Luis IgnacioLula da Silva (28) o dilma Rouseff (29), sino quepara responder recurriremos a Álvaro GarcíaLinera, actual vicepresidente de Bolivia (85,86).

En el vI Foro de Filosofía de venezuela,en la conferencia inaugural, Álvaro García

Linera, docente universitario de larga militancia,señala que una vez que uno se hace cargo delgobierno, aparecen otras tareas que él noencuentra en las obras clásicas del marxismo conlas cuales se formó. Así, reflexionando sobre lacomplejidad de gobernar y lo que él llama lastensiones creativas que se enfrentan, en ciertomomento de la conferencia se dirige a su viejoprofesor, el filósofo argentino exiliado en MéxicoEnrique dussel, y le señala: “eso yo no lo veíacuando era profesor –compañero Enriquedussel– cuando estoy en el gobierno me doycuenta de eso, no se puede ver desde afuera aveces” (86). Luego, al retomar la idea de cómoenfrentar esos dilemas y construir hegemonía (entanto liderazgo intelectual y moral) afirma: “nohay salida, no hay una respuesta, no la encuentrocompañero profesor, no la encuentro, y creo queotra vez la clave es cabalgar esas contradiccio-nes” (86). ¿A qué se refiere con esas afirmacio-nes? A la complejidad de gobernar, a las tensio-nes que se “resuelven” de manera creativa y quelimitan el “debe ser”.

Su reflexión frente a las tensiones quese enfrentan en todo proceso de gobierno es queno hay “una salida”, no hay respuestas a priori,hay que vivirlas, hay que aprender a moverse enun delicado equilibrio entre ambos polos de lascontradicciones sabiendo de lo complejo y de lanecesidad de una acción permanente, lo que noes siempre entendido por los que observan desdeafuera:

Esto es lo que no entienden algunos intelectuales

arrepentidos que sustituyen la realidad por diva-

gaciones conceptuales, que nunca se mancharon

en el fragor de las batallas reales de la plebe y

que ahora, ante las recientes e inevitables dificul-

tades de esta nueva fase, abandonan el barco al

que se adhirieron por moda para regresar al seno

de la clase media de la que nunca se desprendie-

ron realmente. (85 p.48)

Lo político tiene su propia esencia ydiferentes soportes como la militancia, el territo-rio, la ideología, el carisma de sus dirigentes, losvalores, la cultura, la historia, etc. En este textonos abocamos a reflexionar sobre uno de esossoportes, las capacidades de gobierno, y lo hici-mos convencidos de que es posible combinar

126SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

ciencia con ideología para gobernar, como esposible también sumar voluntades, conviccionesy capacidades tecnopolíticas para que el gobiernoy la gestión colaboren en viabilizar el proyectopolítico y no se transformen en un obstáculo. Paraello es necesario construir una teoría para la prác-tica de gobernar/gestionar, construcción que debepartir de esa práctica para no caer en propuestastecnocráticas propias de la razón instrumental.Esa construcción deberá reconocer que gobernarrequiere de acciones creativas que obligan a utili-zar la teoría como caja de herramientas (87) y a rea-lizar apuestas cuya concreción dependerá de lafidelidad a las mismas. Esa construcción pone entensión la lógica propia de los saberes disciplina-rios que se construyen en profundidad (saben cadavez más, de menos cosas), con la lógica propia de

lo que estamos planteando, que se construyeen transversalidad (saber cada vez menos demás cosas), lógica que no es dominante en lasuniversidades.

En situaciones de gobierno, lo político,en tanto ideología, debe operacionalizarse enpolíticas y estas requieren –entre otras cosas– deteorías, métodos y técnicas de gobierno parapoder transformarse en acciones, en un juegomuy complejo lleno de sorpresas e incertidum-bres. Así todo, esas acciones deberían guardarrelación con lo político de manera de poder con-formar una circularidad virtuosa. no asumir larelevancia de las capacidades de gobierno perso-nales e institucionales implica el riesgo de debili-tar los alcances logrados en las últimas décadasen la mayoría de los países de América Latina.

notas FInalEs

a. Gobernar: "Gobernar es interferir en el desarro-llo del juego con la intención calculada de alcan-zar un propósito" (10 p.406). Gestionar: “el artede pensar, de decidir y de actuar; es el arte dehacer y acontecer, de obtener resultados.Resultados que pueden ser definidos, previstos,analizados y evaluados, pero que tienen que seralcanzados a través de las personas en una inter-acción humana constante” (11 p.25).

b. Cuando hacemos referencia a gobernar noestamos apelando de manera exclusiva a la figu-ra máxima de un país, ya que si bien los señala-mientos pueden caberle o no, sí le caben a buenaparte de sus equipos, que son quienes llevan ade-lante sus políticas, sus indicaciones o las respues-tas a sus pedidos o el de los ciudadanos/as. Ensíntesis, no hablamos en un sentido unipersona-lista sino en un claro sentido republicano, esdecir, poderes e instituciones que tienen en unapersona presidente/a, ministro/a, secretario/a,gobernador/a, intendente/a, etc., la representa-ción y responsabilidad de gobernar/gestionar.

c. Una limitación del idioma español es que notiene términos que diferencien “policy” que eneste texto estaremos trabajando como políticas,de “politics” que referencia al arte y ciencias degobierno.

d. Las reformas de segunda generación son lasque surgen en el marco de las reformas del

Consenso de Washington y que plantean: privati-zación, descentralización, tercerización y refor-mas laborales, entre sus principales acciones. Adiferencia de otras reformas ocurridas en el pasa-do en América Latina, estas reformas no se pro-ponen introducir cambios sino retirar áreas delámbito estatal. Cuentan con documentos de refe-rencia como Más allá del consenso deWashington: La hora de la reforma institucional(17) y La reinvención del gobierno: La influenciadel espíritu empresarial en el sector público (18).Una de las críticas puede encontrarse, por ejem-plo, en “de menor a mejor: El desafío de lasegunda reforma del Estado” (19).

e. Los tres términos son comunes en la jerga de lapolítica partidaria y remiten a acciones que care-cen de transparencia. La “rosca” o “rosquear”remite a acciones de negociación realizadas enfunción de relaciones que tienen como objetivoel intercambio de favores y/o alcanzar ciertasposiciones. El “verso” o “versear” se refiere aenunciaciones “políticamente correctas” para lasituación pero sin que el que las emita las consi-dere necesariamente verdaderas y/o tenga el pro-pósito de ejecutar y alcanzar las acciones enun-ciadas. El “poroteo” o “porotear” remite a unintercambio de cargos, posiciones u objetos queson parte de una transacción secreta en funciónde construir adherencia al proyecto.

f. Sísifo, según la mitología griega, hizo enfadar alos dioses por su extraordinaria astucia y, comocastigo, fue condenado a perder la vista y empu-jar perpetuamente una piedra gigante, montaña

127EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

arriba, hasta la cima, para que al llegar volviese acaer rodando hasta el lugar de donde había sali-do y así infinitamente.

g. Usaremos en el texto de manera indistintacada concepto, aunque algunos de los autorescitados sean enfáticos en el uso de agentes y node actores (42) y viceversa (24).

h. Cuando leí esto en la obra de Carlos Matus, nopude dejar de recordar a mi madre, quien dedi-cada al trabajo doméstico y con solo la escuelaprimaria completa repetía: “necesito un día de 48horas” y “no sé en qué idioma hablo”, lo cualdemuestra que los problemas de comunicación ytiempo no son patrimonio exclusivo de la gestiónni del gobierno, pero pareciera que el sentidocomún da cuenta de ellos antes que la ciencia.

i. Forma utilizada para la toma de decisiones queconsiste en extender el brazo de manera perpen-dicular al cuerpo, separar los dedos de la mano yrotarla reiteradamente en su propio eje a 90 gra-dos para afirmar en un tono pensativo: “y… máso menos ponele que son…”

j. Utilizaremos el concepto de narrativa para des-cribir formas de narrar que realizan una media-ción entre el mundo interno de los pensamientos

y sentimientos y el mundo externo de las accionesobservables, y que dan como resultado la conso-lidación, variación o transformación en el sentidoy el significado de una sucesión de hechos alinterior de esa u otra organización, de los diferen-tes grupos y/o los distintos trabajadores que lacomponen (73).

k. durante el segundo mandato del ex presiden-te radical Hipólito yrigoyen (1928-1930), sehabría creado un diario ficticio –se imprimía unsolo ejemplar– para que el presidente pudieraleer aquellas “buenas noticias” redactadas por suentorno. desde luego, esa información no secorrespondía con la realidad.

l. Tomamos la definición de rizoma del libroCartografías del deseo: “los diagramas arbores-centes proceden por jerarquías sucesivas, a partirde un punto central, en donde cada elementolocal vuelva a ese punto de origen. Al contrario,los sistemas en rizomas o en enrejados abiertospueden derivar al infinito, establecer conexionestransversales sin necesidad de centrarlos o cerrar-los. El término rizoma ha sido obtenido de labotánica, donde define los sistemas de tallos sub-terráneos, de plantas vivaces que emiten botonesy raíces adventicias en su parte inferior (ejemplo:rizoma del lirio)” (78 p.207-208).

rEFErEncIas bIblIoGrÁFIcas

1. Brittan S. The economic contradictions ofdemocracy. British Journal of Political Science.1975;5(1):129-159.

2. nordhaus W. The political business cycle.Review of Economics Studies. 1975;42:169-190.

3. Habermas J. Problemas de legitimación en elcapitalismo tardío. Buenos Aires: Amorrortu;1975.

4. Offe C. Contradiction of the Welfare State.Cambridge: IMS Press; 1984.

5. Offe C. disorganized capitalism. Cambridge:Polity Press; 1985.

6. Giddens A. Sociología. Madrid: AlianzaEditorial; 1993.

7. Matus C. El líder sin Estado Mayor: la oficinadel gobernante. La Paz: Fondo Editorial Altadir;1997.

8. Mouffe C. En torno a lo político. Buenos Aires:Fondo de Cultura Económica; 2011.

9. Laclau E. La deriva populista y la centroiz-quierda latinoamericana. nueva Sociedad.2006;(205):56-61.

10. Matus C. Teoría del juego social. BuenosAires: Ediciones de la UnLa, Universidadnacional de Lanús; 2007.

11. Motta PR. La ciencia y el arte de ser dirigen-te. Bogotá: Ediciones Uniandes; 1993.

12. Tolstoi L. War and peace. new york: WWnorton; 1966.

13. Testa M. decidir en Salud, ¿Quién?, ¿cómo?y ¿por qué? Salud Colectiva. 2007;3(3):247-257.

14. Giddens A. La constitución de la sociedad:Bases para la teoría de la estructuración. BuenosAires: Amorrortu; 2006.

15. Bourdieu P. El sentido práctico. Salamanca:Siglo XXI Editores; 2008.

128SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

16. Weber M. El político y el científico. MéxicodF: Colofón; 2010.

17. Burki SJ, Perry GE. Más allá del Consenso deWashington: La hora de la reforma institucional.Washington dC: Banco Mundial; 1998.

18. Osborne d, Gaebler T. La reinvención delgobierno: La influencia del espíritu empresarialen el sector público. Buenos Aires: Paidós;1994.

19. Oszlak O. de menor a mejor: El desafío de lasegunda reforma del Estado. nueva Sociedad.1999;(160):81-100.

20. Maquiavelo n. El príncipe. Buenos Aires:Alianza Editorial; 1992.

21. Palacio-Rada J. Las ideas políticas en laEducación del príncipe cristiano de Erasmo deRotterdam. Revista de Filosofía. 2010;(66):25-49.

22. Troyat H. Catalina la Grande. Buenos Aires:vergara; 2005.

23. Feijoó Jv. Mercado, socialismo y libertad:Economía y política en Rousseau. Santiago: LOMEdiciones; 2003.

24. Matus C. Adiós, señor presidente. BuenosAires: Ediciones de la UnLa, Universidadnacional de Lanús; 2007.

25. Obituary: Archbishop Paul Marcinkus. BBCnews [Internet]. 21 feb 2006 [citado 26 dic 2011].disponible en: http://news.bbc.co.uk/2/hi/euro-pe/4737372.stm.

26. Mazarin J. Brevário dos políticos. 7a ed. SãoPaulo: Editora 34; 2007.

27. Palabra de Mujica. diario Crítico [Internet]. 3mar 2010 [citado 12 ene 2012]. disponible en:http://www.diariocritico.com/general/197032.

28. da Silva LI. discurso do Presidente daRepública, Luiz Inácio Lula da Silva, durante acerimônia de comemoração dos 10 anos doFórum Social Mundial Porto Alegre, 26 dejaneiro de 2010 [Internet]. Presidência daRepública: 26 jan 2010 [citado 26 dic 2011].disponible en: http://www.biblioteca.presiden-cia.gov.br/ex-presidentes/luiz-inacio-lula-da-silva/discursos/2o-mandato/2010/1o-semes-tre/26-01-2010-discurso-do-presidente-da-repu-blica-luiz-inacio-lula-da-silva-durante-a-cerimo-nia-de-comemoracao-dos-10-anos-do-forum-social-mundial/at_download/file.

29. Rousseff: "Todos los días hay que escalar unEverest" [Internet]. Buenos Aires: Infonews; 1mar 2011 [citado 29 dic 2011]. disponible en:http://www.infonews.com/nota.php?id=128296&bienvenido=1.

30. Fabiana Ríos, otra gobernadora que se sientemarginada [Internet]. Perfil.com; 17 sep 2008[citado 29 dic 2011]. disponible en:http://www.perfil.com/contenidos/2008/09/17/noticia_0016.html.

31. Huertas F. Planificar para gobernar: El méto-do PES. Entrevista a Carlos Matus. Buenos Aires:Universidad nacional de La Matanza; 2006.

32. Matus C. Estrategia y plan. 9a ed. México dF:Siglo XXI Editores; 1989.

33. Feinmann JP. La filosofía y el barro de la his-toria. Buenos Aires: Planeta; 2008.

34. Panzeri d. Fútbol: dinámica de lo impensa-do. Buenos Aires: Paidós; 1967.

35. Matus C. Los 3 cinturones del gobierno: ges-tión, organización y reforma. Caracas: FondoEditorial Altadir; 1997. p. 5-53.

36. varsavsky O. Ciencia, política y cientificis-mo. Buenos Aires: Centro Editor de AméricaLatina; 1974.

37. Matus C. Las Ciencias y la Política. SaludColectiva. 2007;3(1):81-91.

38. Matus C. Política, planificación y gobierno.Caracas: Fundación Altadir; 1992.

39. Cohen WA. The art of the strategist. newyork: Amacom; 2004.

40. Flores F. Inventando la empresa del siglo XXI.Santiago de Chile: dolmen Ediciones; 1989.

41. Ackoff RL. Cápsulas de Ackoff:Administración en pequeñas dosis. México dF:Limusa; 1997.

42. Bourdieu P, Wacquant I. Una invitación a lasociología reflexiva. 2a ed. Buenos Aires: SigloXXI Editores; 2008.

43. Tovillas P. Bourdieu: una introducción.Buenos Aires: Quadrata; 2010.

44. Spinelli H, Testa M. del diagrama de venn alnudo Borromeo: Recorrido de la Planificación enAmérica Latina. Salud Colectiva. 2005;1(3):323-335.

129EL PROyECTO POLíTICO y LAS CAPACIdAdES dE GOBIERnOSA

LUd

CO

LECTIv

A, B

uenos Aires, 8(2):107-130, M

ayo - Agosto,2012

45. Spinelli H. Las dimensiones del campo de lasalud en Argentina. Salud Colectiva [Internet]. 2010[citado 29 dic 2011];6(3):275-293. disponible en:http://www.scielo.org.ar/pdf/sc/v6n3/v6n3a04.pdf.

46. Morin E. La noción de sujeto. En: Schnitmand. nuevos paradigmas, cultura y subjetividad.Buenos Aires: Paidós; 1994. p. 67-86.

47. Sartre JP. Crítica de la razón dialéctica.Buenos Aires: Losada; 1963.

48. Mintzberg H. La burocracia profesional. En:diseño de organizaciones eficientes. BuenosAires: El Ateneo; 2001. p. 159-179.

49. Mintzberg H. Rise and fall of strategic plan-ning. new york: Free Press; 1994.

50. Testa M. Pensamiento estratégico y lógica deprogramación (el caso de salud). 2a ed. BuenosAires: Lugar Editorial; 1995.

51. Castro E. El vocabulario de Michel Foucault:Un recorrido alfabético por sus temas, conceptosy autores. Bernal: Universidad nacional deQuilmes; 2004.

52. Foucault M. Seguridad, territorio, población:Curso en el Collège de France, 1977-1978. BuenosAires: Fondo de Cultura Económica; 2006.

53. Foucault M. El gobierno de sí y de los otros:curso en el Collège de France, 1982-1983.Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica;2010.

54. Crainer S. Os revolucionários da administra-ção: Um guia indispensável dos pensadores esuas idéas que criaram e revolucionaram aadministração e o mundo dos negócios. SãoPaulo: negócio Editora; 1999.

55. Loureau R. El análisis institucional. BuenosAires: Amorrortu; 1975.

56. Bachelard G. O novo espíritu científico. En: Afilosofia do não; O novo espíritu científico; A poé-tiva de espaço. São Paulo: Abril Cultura; 1978.

57. Matus C. Chimpancé, Machiavello y Gandhi:Estrategias políticas. Caracas: Fondo EditorialAltadir; 1995.

58. Shannon CE, Waever W. The mathematicaltheory of communication. Illinois: University ofIllinois Press; 1998.

59. Wittgenstein L. Investigaciones filosóficas.Buenos Aires: Paidós; 2006.

60. Austin JL. Cómo hacer cosas con palabras:palabras y acciones. Buenos Aires: Paidós; 2006.

61. Searle JR. Actos de habla: ensayo de filosofíadel lenguaje. Madrid: Ediciones Cátedra; 1990.

62. Bourdieu P. Cosas dichas. Barcelona: Gedisa;1987.

63. Flores F. Entrevista. En: Creando organizacio-nes para el futuro. Santiago: Granica; 1997.

64. Echeverría R. Ontología del lenguaje. BuenosAires: Granica, JC Saez; 2005.

65. Shotter J. Realidades conversacionales: Laconstrucción de la vida a través del lenguaje.Buenos Aires: Amorrortu; 2001.

66. Mintzberg H. La adhocracia. En: diseño deorganizaciones eficientes. Buenos Aires: ElAteneo; 2001. p. 299-325.

67. Alazraqui M, Mota E, Spinelli H. Sistemas deinformación en salud: de sistemas cerrados a laciudadanía social: Un desafío en la reducción dedesigualdades en la gestión local. Cadernos deSaúde Pública. 2006;22(12):2693-2702.

68. Spinelli H. Condiciones de salud y desigual-dades sociales: historias de iguales, desiguales ydistintos. En: Minayo MCS, Coimbra Jr CEA, orga-nizadores. Críticas e atuantes: Ciências sociais ehumanas em saúde na América Latina. Rio deJaneiro: Fiocruz, 2005.

69. Guerrero O. La administración pública a tra-vés de las ciencias sociales. México dF: Fondode Cultura Económica; 2010.

70. Crozier M. La transición del paradigma buro-crático a una cultura de gestión pública. Revistadel CLAd Reforma y democracia [Internet].1997;(7) [citado 12 feb 2012]. disponible en:http://www.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articu-los/007-enero-1997/0029601.pdf.

71. Weber M. Economía y sociedad: esbozo desociología comprensiva. Buenos Aires: Fondo deCultura Económica; 1992.

72. Matus C, Makon M, Arrieche v. Las basesteóricas del Presupuesto por Programas. Caracas:AvPP; 1977.

73. Mattingly C, Garro LC. narratives and thecultural construction of illness and healing.Berkeley: University of California Press; 2000.

130SA

LUd

CO

LEC

TIv

A, B

ueno

s A

ires

, 8(2

):107

-130

, May

o - A

gost

o,20

12

SPInELLI H.

74. Pichon-Rivière E. Obras Completas. BuenosAires: nueva visión; 1997.

75. Confucio. Analectas: versión y notas deSimon Leys. 3ra ed. Madrid: Editorial EdAF;2006. p. 128. (Colección Arca de Sabiduría).

76. Lewkowicz I. Pensar sin Estado: La subjetivi-dad en la era de la fluidez. Buenos Aires: Paidós;2008.

77. Almeida-Filho n, Silva-Paim J. La crisis de lasalud pública y el movimiento de la salud colec-tiva en Latinoamérica. Cuadernos MédicoSociales. 1999;(75):5-30.

78. Kaminsky G, compilador. Guattari:Cartografías del deseo. Buenos Aires: La Marca;1995.

79. deleuze G, Guattari F. Mil mesetas: capitalis-mo y esquizofrenia. valencia: Pre-textos; 1988.

80. Oszlak O. Oscar Oszlak [Internet]. BuenosAires: CEdES [citado 10 ene 2012]. disponibleen: http://www.oscaroszlak.org.ar/index.php

81. Rodríguez-Larreta H, Quintana M. domandoal elefante blanco: Pasos para construir un Estadoque funcione. Buenos Aires: Grupo Sophia,Temas Grupo Editorial; 1998.

82. vilas CM. El síndrome de Pantaleón: Política yadministración en la reforma del Estado y la gestiónde gobierno. Buenos Aires: AAEAP; 2004.

83. Oszlak O. Quemar las naves (o como lograrreformas estatales irreversibles) [Internet] IvCongreso Internacional del CLAd sobre la Reformadel Estado y de la Administración Pública. MéxicodF, 19-22 oct 1999 [citado 12 ene 2012].disponible en: http://www.oscaroszlak.org.ar/ima-ges / a r t i cu los -e spano l /Quemar%20la s%20naves.pdf.

84. Spinelli H. Além da quantidade e do objeti-vo: a avaliação como parte das micropráticas detrabalho. En: Onocko Campos R, Pereira FurtadoJ, Passos E, Benevides R, organizadores. Pesquisaavaliativa em saúde mental: desenho participati-vo e efeitos da narratividade. São Paulo: Hucitec;2008.

85. García-Linera A. Las tensiones creativas de larevolución: La quinta fase del proceso de cam-bio. La Paz: vicepresidencia del Estado; 2011.

86. García-Linera A. Estado, revolución y cons-trucción de hegemonía. vI Foro Internacional deFilosofía, venezuela [video en Internet]. 28 nov2011 [citado 20 feb 2012]. disponible en:http://www.youtube.com/watch?v=jkSRvfyfZp4.

87. deleuze G. Foucault. Buenos Aires: Paidós;1986.

Recibido el 20 de enero de 2012

versión final presentada el 15 de mayo de 2012

Aprobado el 20 de junio de 2012

Forma dE cItar

Spinelli H. El proyecto político y las capacidades de gobierno. Salud Colectiva. 2012;8(2):107-130.