El blog de Carlos Biurrun

Observatorio Independiente del seguro

Newsletter nº 4 Septiembre 2011

El seguro en el horizonte 2020

Autorizada la reproducción total o parcial citando la fuente

Museo Balenciaga (Getaria)

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www.biurrunconsulting.es C/ Amaia, 2 2º F http://blogdecarlosbiurrun.es/ E– 48940 Leioa (Bizkaia)

Sumario:

Editorial (pág. 3)

Ignacio Mariscal

(DG de Negocio de Reale Seguros) El futuro del seguro, ¿lleno de interrogantes? (pág. 4 y

5)

Ramón Nadal

(Director de Seguros Generales

de Caser Grupo Asegurador) Transparencia, imaginación e innovación, las claves del

futuro (pág. 6 y 7)

Néstor Braidot

(Consultor y conferenciante) Hacia el 2020: NEUROCIENCIAS EN EL MERCADO DE SEGUROS, cuando el cerebro asume el mando (pág. 8 y 9)

James Singer

(Doctor en Económicas y Consultor) La persona y el management de 2020 (pág. 10 y 11)

Carlos Lluch

(Corredor de Seguros) El sueño de una noche de verano (pág.12 a 14)

Carlos Biurrun

(Presidente de Biurrun Consulting) ¿Qué tiene que hacer un corredor para sobrevivir en

2020? (pág. 15 a 17)

Óscar Paz

(Ingeniero Informático y

Pedagogo de la tecnología) Cambio del rol del mediador (pág. 18 y 19)

Silvia López

(Directora Ejecutiva de INSARE) El camino a la innovación… es 2020 (pág. 20 y 21)

Santiago Rodríguez

(Socio de Community Of Insurance) ¿Qué demandará el cliente de seguros en 2020? (pág. 22

a 24)

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Los ciclos económicos con sus momentos de vacas gordas y va-

cas flacas, existen en cualquier tipo de actividad, también en el

seguro.

El seguro español en los últimos 40 años ha sufrido una trans-

formación considerable en muchos aspectos, económicos, estructurales y sobre todo sociológicos

en la medida que ha recorrido el camino de transformación de la sociedad española.

Desde 1971 el seguro español ha pasado de ser predominantemente local a ser controlado por las

multinacionales europeas, las redes comerciales han pasado de un predominio de agentes exclusi-

vos y delegados provinciales representantes a un sistema mixto (agentes y corredores) que coexis-

ten con los operadores de bancaseguros y la venta por internet, de tener una bajísima penetración

per capita a un importante nivel de saturación en algunos productos como autos, seguro obligato-

rio, y hogar y más de 35 millones de pólizas de vida.

El seguro español ha navegado bien durante estos años, superando la crisis del petróleo del 74 y

del 79, con los Pactos de la Moncloa, las exigencias de la entrada en España en la UE y punto de

inflexión de mayores exigencias de transparencia, de capitales y de liberalización de los canales de

distribución, el parón económico de los primeros 90 con el alza de la tasa de paro y la recupera-

ción de unos resultados nefastos en autos a finales de los 80 y 90 para disfrutar de otros excepcio-

nales durante diez años.

La recesión o crisis que vivimos se siente menos en el seguro que en otros sectores pero también

se está comenzando a notar, decrecimiento de primas en autos, disminución de los márgenes

técnicos. En definitiva todo apunta hacia un cambio de ciclo, en los resultados, en las estructuras

empresariales y en la forma de relaciones con los clientes.

Cada vez más la sociedad, los clientes exigen más y están mejor informados, excelentes profesio-

nales se sienten frustrados ante políticas que no les tienen en cuenta, las exigencias financieras,

como por ejemplo Solvencia II, van a plantear serios problemas de continuidad a muchas Com-

pañías, los Mediadores de seguros van a tener que transformar sus estructuras y dimensión si

quieren sobrevivir a los ataques externos y de otros intervinientes, además de afrontar nuevas exi-

gencia de transparencia de la nueva directiva IMD2.

En este contexto de cambio y de crisis nos pareció conveniente invitar a un grupo de amigos y co-

legas de reconocido prestigio profesional a iniciar un debate sobre el seguro en el horizonte 2020.

Así se hemos reunido a directivos de Compañías, Corredores, Expertos en IT aplicada, Consulto-

res en el management, el liderazgo de personas, la neurociencia y las redes sociales.

Cada uno, desde su propia observación, comparte temas tan interesantes sobre cómo serán las

Compañías en 2020, cómo se organizarán los canales de distribución, cómo tendrá que ser el ma-

nagement, cómo se relacionarán las personas, cuáles serán las exigencias del cliente….

Hay momentos en que tenemos que lanzarnos a imaginar escenarios futuros aun a riesgo de que

se nos tilde de ilusos, creyendo en la innovación y en la participación de las personas en los proce-

sos de cambio.

Desde aquí expresamos nuestro agradecimiento a todos los participantes al mismo tiempo que

afirmamos que esta contribución representa el punto de partida del debate que pretendemos ani-

mar y desarrollar a lo largo de los próximos meses con nuevas aportaciones que publicaremos en

el Blog de Carlos Biurrun y en los Foros de discusión de Linkedin, especialmente en el Grupo In-

vestigación y formación aseguradora (IFA).

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Editorial

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Cerrar los ojos e intentar visualizar cómo será nuestro negocio en el 2020 (por poner un año), re-

sulta ciertamente complicado. Desde luego que parte de la labor de un directivo es tratar de ante-

ponerse a los cambios que vayan a ocurrir, preparando la compañía para ser la primera en la línea

de salida cuando comience la carrera; pero también es cierto que a veces es más fácil hacerse pre-

guntas que responderlas...

El futuro plantea incógnitas a todos los niveles, y quizás haciendo un rápido repaso a estas pre-

guntas podemos imaginar mejor cómo será el mundo asegurador de aquí a unos cuantos años…

¿Cómo “se comprarán” los seguros en el futuro? ¿Será todo vía web? ¿Habrá oficinas? ¿Cajeros

automáticos de seguros? ¿Con un simple click en el móvil (si es

que sigue habiendo móviles) podremos formalizar cualquier póli-

za? ¿Se venderá a puerta fría? ¿Se comprará a puerta fría? ¿Seguirá

funcionando el boca a boca?

¿Se comprará cada producto de

una manera diferente?

¿Cómo serán los productos?

¿Serán todos iguales y la diferenciación vendrá por el servicio?

¿Serán productos personalizados al máximo detalle para cada

cliente? ¿Se habrán comoditizado todos los productos? ¿Sólo autos

y hogar? ¿Habrá un solo producto que recoja todo aquello que el

cliente quiera asegurar? ¿Serán productos anuales? ¿Mensuales?

¿Semanales? ¿Diarios? ¿Por horas? ¿Serán productos transporta-

bles?

¿Qué querrán los clientes? ¿Qué apreciarán? ¿Productos flexibles?

¿Adaptados? ¿Apreciarán el trato de la compañía? ¿El servicio? ¿La cercanía? ¿Apreciarán que no

se les intente hacer venta cruzada? ¿Ni Up-Selling? ¿Qué valorarán de una compañía? ¿Que sea

internacional? ¿Que sea local? ¿Que sea grande? ¿Que sea pequeña? ¿Serán todo compañías chi-

nas?

¿Qué papel jugarán los mediadores en el futuro? ¿Serán mediado-

res 2.0 o 3.0? ¿Habrá mediadores virtuales? ¿Dónde estará su va-

lor añadido? ¿En la venta? ¿En la postventa? ¿En ambas? ¿Habrá

carrera universitaria de mediador de seguros? ¿Cuántos mediado-

res habrá? ¿Más? ¿Menos? ¿Que habrá pasado con la bancasegu-

ros (Suponiendo que siga habiendo bancos)? ¿Se desarrolló en se-

guros generales? ¿No? ¿A medias? ¿Y las compañías de directo? ¿Habrá compañías de directo?

¿Habrá compañías de mediación? ¿Estará todo integrado?

¿Cómo serán los siniestros? Más intensos? Menos? ¿Habrá más frecuencia? ¿Y la prestación del

servicio? ¿Será inmediata? ¿Todo automático? ¿Habrá sistemas capaces de conocer los siniestros

en el mismo momento en que estén ocurriendo? ¿Cómo se aperturarán? ¿Se aperturarán? ¿Habrá

peritos? ¿Cómo trabajarán? ¿Todo digital?

¿Cómo será el mercado? ¿Crecerá? ¿Será más rentable? ¿Será más competitivo? ¿Solvencia II

habrá concentrado el mercado? ¿Habrá pocas compañías? ¿Habrá compañías nuevas? ¿Cómo

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El futuro del seguro,

¿lleno de interrogantes?

Ignacio Mariscal,

Director General de Ne-

gocio de Reale Seguros.

¿Cómo serán los productos?

¿Habrá un solo producto que

recoja todo aquello que el

cliente quiera asegurar?

El futuro plantea incógnitas a

todos los niveles

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será la legislación? ¿Habrá un mercado europeo con una

única autoridad? ¿Será mundial? ¿Será todo lo contrario?

Aunque podríamos seguir y seguir haciendo toda clase de

preguntas relativas a cualquier aspecto de este sector, creo

que con haber esbozado alguna de ellas, uno puede reflexionar sobre cómo seremos dentro unos

años.

En mi humilde opinión, creo que el sector evolucionará hacia el cliente al igual que lo han hecho

ya, o lo están haciendo otros sectores. Los productos evolucionarán hacia una personalización al

máximo, ya sea desde las garantías, los servicios, la temporalidad o la tarifación. Es más, ya no

hablaremos de productos, si no de “ofertas integrales” o multiproductos que engloben en una úni-

ca póliza todas las necesidades de cada cliente.

Las compañías habrán desarrollado más el multiacceso que la multicanalidad, siendo capaces de

llegar al cliente y de que el cliente llegue a las compañías por todos los medios posibles, optimi-

zando los procesos y estando a plena capacidad las 24 horas del día. Los canales estarán especiali-

zados en función de la tipología de cliente y del tipo de producto/servicio. La bancaseguros tendrá

su espacio, probablemente en productos “simples”; internet, el canal telefónico y otros medios

tecnológicos tendrán el suyo, también con productos

que demanden poca asesoría en la fase de venta; y pa-

ra mí, los mediadores seguirán siendo la referencia del

sector, habiéndose adaptado a la evolución del merca-

do, del cliente y de la tecnología.

Habremos evolucionado hacia el servicio, con sistemas de calidad muy depurados, probablemente

penalizando al máximo a las compañías cuando los estándares mínimos no se alcancen. Se habrán

segmentando los servicios en función de los clientes y del

canal y los procesos habrán ganado en eficiencia y eficacia a

la vez que se habrán reducido al máximo los tiempos de co-

nocimiento, gestión y respuesta.

El sector seguirá siendo sólido, y del mismo modo que en es-

ta crisis está demostrando una solidez y fiabilidad excepcio-

nal, en el caso de que sobrevenga otra crisis (escenario más

que probable) volverá a dar muestras de seguridad y garant-

ía. Espero y confío, que entre todos hayamos conseguido que

sea un sector más reconocido, prestigioso, apreciado y por

qué no “envidiado”.

Pero en cualquier caso, hay una cosa que creo que no habrá

cambiado en absoluto. Por mucho que se incorpore la tecnología en este sector, por mucho que

cambien los productos o los procedimientos, por mucho que cambien los clientes o la legislación,

al final, siempre será una industria de servicios, y por ende de personas, máxime cuando lo que

“vendemos” es que estamos ahí justo cuando ocurre lo que el cliente no quiere que ocurra. Por ello

creo que la mejor manera de prepa-

rarse para ese futuro que nos viene es

disponer de un equipo humano alta-

mente profesional, comprometido y

motivado.

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Ignacio Mariscal es Director

General de Negocio de Re-

ale Seguros, Abogado y

Economista por la Universi-

dad de Deusto, MBA de IESE

Business School y ha traba-

jado en la Banca y en la

Consultoría.

Los productos evolucionarán hacia

una personalización al máximo, ya

sea desde las garantías, los servicios,

la temporalidad o la tarifación.

Las compañías habrán desarrollado más el multiacceso que la multicanalidad.

Creo que la mejor manera de prepararse para ese futuro

que nos viene es disponer de un equipo humano altamente

profesional, comprometido y motivado.

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En una institución milenaria como el seguro, diez años no son nada, así

es que lo primero que podríamos pensar es que todo seguiría más o me-

nos como ahora, pero solo con hacer balance de los importantes cam-

bios de la última década en distribución, gestión y competitividad se nos

hará evidente que en lo que queda hasta 2020, el mundo asegurador

tiene que ser radicalmente distinto.

Los cambios tecnológicos promovidos por Internet y sobre todo por la

movilidad de los dispositivos que lo soportan, la evolución de la tecno-

logía a nivel mundial y el nuevo patrón socio-político que surgirá de la

actual crisis económica y financiera

condicionarán de forma clara y evi-

dente al seguro en los próximos

años.

De cómo se anticipen y acometan los cambios venideros, de-

penderá el posicionamiento y liderazgo de los aseguradores.

La evolución de las tecnologías de la información facilitó en

primera instancia una mejora de la gestión y posteriormente

un cambio en el modelo de distribución que ha facilitado una

creciente competitividad, en todos los subsectores, tanto en

particulares (autos, salud y hogar) como en empresas y hasta

seguros personales.

Actualmente la facilidad y amplitud de acceso a la informa-

ción que aporta Internet y la posibilidad de acceder en cada

lugar y momento a los datos deseados, hace que las empresas

de servicios, y también las aseguradoras, tengamos que trabajar on-line especialmente en la ges-

tión de las prestaciones y servicios vinculados a las coberturas de las pólizas.

Justo cuando el Sector empezaba a alcanzar niveles de transparencia saludables, el cliente exige

inmediatez y total claridad en nuestros posicionamientos tanto en la venta como en la post-venta,

asumiendo cada vez más poder y capacidad de

decisión en contraposición de un menor peso de

los distribuidores, que deberán reforzar su papel

asesor-consultor para garantizar que su valor

añadido es adecuadamente percibido y valorado

por el cliente. Si otros sectores como el bancario que pueden presumir menos que el asegurador,

han dado un paso al frente en responsabilidad social corporativa, el asegurador, fiel a su origen,

debe profundizar el principio básico de solidaridad, tratada eso sí desde una perspectiva técnica y

profesional que implique auténtica transferencia de riesgo.

Las redes sociales, como versión tecnificada y

globalizada, del círculo de amistades y del boca a

boca, son vistas por las aseguradoras, más como

un riesgo que como una oportunidad de reforzar

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Transparencia, imaginación e

innovación, las claves del futuro.

Ramon Nadal

Director Seguros

Generales

Caser Grupo Asegu-

rador

De cómo se anticipen y acometan los cambios

venideros, dependerá el posicionamiento y

liderazgo de los aseguradores.

El cliente exige inmediatez y total claridad en nuestros posicionamientos tanto en la venta como en la post-venta.

Ramón Nadal, es Director de

Seguros Gnerales de Caser

Grupo Asegurador, Licen-

ciado en Económicas y Em-

presariales, Licenciado en

Ciencias Actuariales y Fi-

nancieras por la Universidad

Complutense de Madrid,

Miembro de la Comisión de

patrimoniales de Unespa y

Consejero de CEPREVEN

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la presencia en el mercado y tomar posiciones de liderazgo. No hace falta hablar de los compara-

dores que hoy conocemos y padecemos. Obviamente el paso del tiempo y el acceso de los jóvenes

a puestos de relevancia hará que vaya cambiando dicha perspectiva en los próximos tiempos.

Conoceremos también una necesaria e im-

portante mejora en la eficiencia de la ges-

tión de comercial, buscando maximizar el

retorno de la inversión en una actividad,

la aseguradora incierta y expuesta al ries-

go por naturaleza frente a inversiones al-

ternativas con, al menos, menor aparien-

cia de riesgos.

Aunque este ha sido y sigue siendo nuestro trabajo fundamental, en los próximos tiempos, quien

mejor seleccione el riesgo y asigne precios en todos y cada uno de los segmentos de clientes y pro-

ductos tendrá un elemento competitivo fundamental para garantizar un nivel de resultado por

encima del esperado por el mercado y por tanto podrá crecer y obtener más resultado que sus

competidores.

Disponer de modelos de riesgo más eficientes, incluyendo todas las incertidumbres que pueden

generarse de catástrofes naturales, sociales y políticas, es un aspecto clave en el que los asegura-

dores líderes consolidarán su posicionamiento.

Aunque no me detenga en ello, para conseguirlo hay

que contar con los mejores equipos, de donde la ges-

tión del talento adquirirá cada vez mayor relevancia

y visibilidad en nuestras organizaciones.

La competitividad ya ha pasado en los últimos años

de la nueva producción a la cartera, sobre todo ahora que la primera ha bajado considerablemente

y la pelea por el cliente se intensifica, podríamos encontrarnos como en otros mercados donde no

existe cartera y cada anualidad hay que revender la póliza, como por otra parte ya nos están de-

mandando nuestros clientes, no solo en el precio sino también en la oportunidad de mantener un

determinado seguro o su nivel de cobertura y de servicio.

Aunque los niveles de solvencia de nuestras compañías aseguradoras son suficientes en el escena-

rio previsto para Solvencia II, la legislación y armonización con otros países y con el sector banca-

rio, nos llevarán a una evolución aún mayor a la vinculación del nivel de capital expuesto con los

riesgos asumidos por cada asegurador.

Un sector que en 2020 sea más

abierto, eficiente, competitivo,

solvente, transparente, compro-

metido y socialmente responsable

no es un resultado de

“mantenimiento evolutivo”, sino

fruto de un “reproceso imaginati-

vo e innovador” que es preciso

acometer desde ya para los que mantenemos vocación de liderazgo asegurador.

www.biurrunconsulting.es

Disponer de modelos de riesgo más eficientes, inclu-

yendo todas las incertidumbres que pueden generar-

se de catástrofes naturales, sociales y políticas, es un

aspecto clave en el que los aseguradores líderes con-

solidarán su posicionamiento.

La gestión del talento adquirirá cada vez

mayor relevancia y visibilidad en nuestras

organizaciones.

Un sector que en 2020 sea más abierto, eficiente, competitivo,

solvente, transparente, comprometido y socialmente respon-

sable no es un resultado de “mantenimiento evolutivo”, sino

fruto de un “reproceso imaginativo e innovador” que es preci-

so acometer desde ya para los que mantenemos vocación de

liderazgo asegurador.

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El conocimiento sobre las estructuras, células y meca-

nismos del cerebro continúa creciendo a un ritmo expo-

nencial. Paralelamente, surgen nuevas habilidades y

herramientas cuya aplicación a la conducción y gestión

organizacional están comenzando a dar extraordinarios

resultados.

Todas apuntan no sólo a mejorar la eficacia y eficiencia

de los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo,

sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar el desempeño

mediante el desarrollo de sus capacidades cerebrales.

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Hacia el 2020: NEUROCIEN-

CIAS EN EL MERCADO DE

SEGUROS, cuando el cerebro

asume el mando.

Néstor Braidot, Consultor

y Conferenciante

“Las neurociencias modernas están facili-tando el desarrollo de una nueva generación de habilidades y herramientas dirigidas a optimizar los factores clave para el éxito de una organización: motivación, buenas rela-ciones interpersonales, planificación, toma de decisiones y abordaje exitoso de merca-dos. El constante crecimiento de los conocimien-tos sobre cómo funciona el cerebro de un di-rectivo y cómo el de un comprador nos está anticipando una nueva realidad, caracteri-zada por la implantación de una visión in-novadora en la comercialización de seguros que gira en torno a cuatro conceptos centra-les: neuromarketing, neuroventas, neuro-management y neuroliderazgo”.

El sector asegurador ha sido uno de los

pioneros en implementar programas de

entrenamiento cerebral de sus directi-

vos y, al mismo tiempo, investigar y

abordar el mercado con herramientas

de avanzada.

Néstor Braidot, conferenciante y consultor, Profesor de la Universidad de Sala-

manca, autor de Neuromarketing, Ed. Gestión 2000 (2009), Neuromanagement,

Ed. Granica (2008), Neuroventas, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing,

neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006).

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El management tradicional hizo grandes aportes para

mejorar las actividades de conducción y gestión, sin em-

bargo, las ideas se buscaban “afuera”, es decir, en fórmu-

las, modelos y recetas previamente elaboradas, plasma-

das en grandes “tomos” de teoría y casos.

Sin embargo, las fórmulas y recetas obsolescen cada vez

más rápidamente, mientras que los casos que se nos pre-

sentan en la realidad son nuevos y originales.

Por ello, con el surgimiento del neuromanagement y el

neuroliderazgo comenzó a relativizarse la importancia de

la “biblioteca” y surgió el cerebro individual y colectivo

(organizacional) como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva de decisiones.

Estamos en los comienzos de una era que estima su punto cúlmine para la segunda década del mi-

lenio (2020). Una era en la que un directivo ya no podrá reciclar su maletín de herramientas y de-

berá inevitablemente recurrir al mejor recurso del que dispone: su cerebro.

Por ello, la nueva formación apunta, nada más ni nada menos, que al entrenamiento neurocogni-

tivo (que se basa fundamentalmente en la optimización de las funciones ejecutivas del cerebro) y

el desarrollo de capacidades para la autorregulación emocional (superación de estrés, toma de

decisiones en contextos de incertidumbre, riesgo)

Los mercados ya no se estudian investigando lo que los clientes “dicen que piensan”, se estudian

investigando “lo que realmente piensan”. Paralelamente, los productos ya no salen de las oficinas

de la compañía aseguradora: “se construyen en el cerebro del cliente con insumos … ¡que el propio

cliente aporta!

Esto exige implementar un conjunto de aplicaciones surgidas de las neurociencias, fundamental-

mente, las que investigan las memorias episódicas que influyen en las decisiones de compra de-

ntro de las cuales, y esto es fundamental para el mercado de seguros, se encuentran las emociona-

les.

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Las nuevas técnicas parten de la pre-

misa de que los líderes deben capaci-

tarse para decidir “sobre la marcha”,

en el momento, y para ello necesitan

plasticidad cerebral.

Ya no hay tiempo para “imaginar esce-

narios” porque la velocidad con que

cambian las circunstancias no lo per-

mite. Tampoco hay tiempo para

“estudiar el caso” y, mucho menos,

para aplicar una solución “aprendida”

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Au cours des vingt dernières an-

nées le management a profon-

dément évolué .Le hiérarchique

super technicien capable de dé-

cider, organiser, contrôler les

taches de chacun fut longtemps

la référence. Il lui a été préféré

l’animateur d’équipes qui délè-

gue, motive, crée un esprit d’é-

quipe, mobilise autour d’objec-

tifs ambitieux. Celui-ci a été

remplacé par le modèle du lea-

der capable d’insuffler une vi-

sion, remettre en cause les fa-

çons de faire, à la recherche de

l’amélioration continue.

A chaque époque son style de management ! Au respect de l’autorité a succédé les relations hu-

maines, celles-ci submergées par la recherche de sens et de projets ambitieux. Au de-là d’effets de

mode ce sont plus sérieusement à des changements dans les attentes ou les besoins des entrepri-

ses ou de la société auxquels il a fallu répondre.

Le « Yes we can » d’ Obama a montré qu’une nouvelle

étape était franchie.

Le manager de 2020 qui sera-t-il ? Un chef ? Un anima-

teur ? Un leader ?

A quels défis va-t-il devoir faire face ? Nous en évoquerons trois : celui des nouvelles générations,

celui des nouveaux modes d’organisation, et enfin celui de la mondialisation.

Le regard des jeunes sur l’entreprise a bien changé. Elle n’est plus capable de garantir de l’emploi.

Le travail n’est plus une finalité dans la vie, mais un moyen pour se réaliser. Alors les nouvelles

générations souhaitent passer un contrat clair

avec leur manager et s’engagent dans le court

terme .S’il leur est offert les moyens de se va-

loriser dans leur travail,ils répondent « yes we

can »

A ces nouvelles aspirations le manager va devoir répondre en offrant des challenges qui favorisent

la prise d’initiative et la créativité : accepter qu’ils prennent des risques. Il faudra apprendre à gé-

rer leur impatience, encourager, reconnaitre les efforts comme les progrès.

Le manager sera un coach et le tuteur.

Les nouvelles organisations sont de plus en plus plates avec

un nombre de niveaux hiérarchiques moins élevés. Le tra-

vail en mode projet se développe. Les équipes pluridiscipli-

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La persona y el management

de 2020

James Singer es Doctor

en Ciencias Económicas y

experto en management

¿Cómo será el dirigente de 2020?

¿Un jefe, un animador, un líder? El

dirigente será un coach, un tutor

El dirigente obsesionado por mantener cerrado a su equipo para protegerle del entorno no tendrá nada que hacer. Por el contrario deberá favorecer el trabajo en red de las personas.

Tres desafíos del dirigente del futuro:

las nuevas generaciones, los nuevos

modos de organización y la mundializa-

ción.

James Singer es Doctor en

Ciencias Económicas y pro-

fesor universitario. Funda-

dor y Director de Ariade.

Asesor de empresas (AXA,

AREVA, IBM, BNP, Lafarge,

Carrefour... ) en el campo del

management internacional y

multicultural. Socio fundador

de form@ccion junto con

Carlos Biurrun.

11

naires deviennent la norme.

Le manager qui cherchait à enfer-

mer son équipe pour la protéger de

l’environnement est mort. Il devra

au contraire devenir un acteur favo-

risant les mises en réseaux des personnes – pensons à Facebook , Twitter…appliqués à la vie de

l’entreprise- Il devra également être à l’affut de toutes les ressources nouvelles qui pourraient être

utiles pour la réussite des ses équipes.

Il sera un go-between et un expert des nouveaux modes de communication.

Le manager de 2020 sera ouvert sur le monde.

Le centre de gravité du monde est en train de se déplacer. La croissance mondiale reste forte.

Tous les experts s’accordent pour dire que la concurrence entre les entreprises pour recruter va

s’amplifier.

De plus l’entreprise est de plus en plus ouverte : assurant de plus en plus ses responsabilités socié-

tales et environnementa-

les, faisant appel à des

partenaires qui peuvent se

trouver aux quatre coins

de la planète.

Le manager devra être capable de travailler dans un monde multiculturel. Il sera international.

Le manager de 2020 sera un coach, un Go-between un animateur de réseaux, et international.

L’expérience passée a montré que le monde a changé plus vite que les modes de management et

que faute d’avoir anticipé le management ne s’est adapté que tant bien que mal. A quel coût !

Les entreprises les plus performantes ont compris depuis longtemps qu’il s’agit d’un facteur clé de

réussite et savent anticiper.

Alors commençons des maintenant à identifier, sélectionner, former les futurs managers de de-

main.

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La empresa es cada vez más abierta: asegurando cada vez más sus

responsabilidades sociales y medioambientales, apelando a nuevos

socios que se pueden encontrar en todos los rincones del planeta.

El centro de gravedad del mundo está desplazándose. El

crecimiento sigue potente. Todos los expertos están de

acuerdo en que va a aumentar la competencia en la capta-

ción de los mejores.

12

2020, un año que me recuerda a los debates de la pasada década: ¿recordáis aquello del 2.0? Sí,

eso que llamaban “redes sociales”, ¡qué tiempos aquellos!

La gente empezó apostando por intercambiar fotos, mensajes, invitaciones y otros asuntos priva-

dos en portales como… ¿se llamaba Facebook, verdad? Si, esa red que se vio absorbida por Goo-

gle. Las empresas, incluyendo las de seguros, eran reacias porque temían que los clientes hablaran

mal de uno y apenas se arriesgaban a entrar en redes o lo hacían muy tímidamente. En aquellos

tiempos todo dios quería tener un community manager que gestionara el mercado pero… eso ya es

historia. Hoy es la comunidad la que organiza los contenidos y la oferta.

Hace años que Internet dejó de ser gratuito. Consiguieron

que la gente se volcara por completo en la Red hasta que su

vida, sus relaciones, sus actividades comerciales, sus com-

pras… ¡todo! dependía de una conexión. Ahora tenemos

pago por uso. Nuestros frigoríficos hacen la compra por sí

solos gracias a nuestra conexión con el súper de confianza.

Nuestro coche gestiona automáticamente su seguro con un

comparador gracias a la conexión. El microchip que lleva-

mos en el antebrazo sirve para identificarnos en todo el

mundo y al entrar en una tienda conocen nuestros hábitos

de compra y preferencias. Pagamos un canon fijo al mes y

los servicios se suceden. Nuestros hijos ya no estudian con-

tenidos; aprenden a buscarlos, a documentarse y a desarro-

llar proyectos. Ya no se preparan para un empleo o para un

puesto en la Administración sino para emprender y antici-

parse a los cambios. Mi coche no vuela pero llega solo al

destino mientras leo o miro el paisaje. Apenas hay acciden-

tes de tráfico: solo si hay pantallazo azul.

Yo sigo siendo mediador de seguros. Recuerdo los tiempos

en que existían distintos perfiles pero eso terminó. Ya no hay agentes, corredores, vinculados, ex-

clusivos u OBS. Al final se llegó a una conclusión: no hay asesor sin

independencia y no se puede ser independiente si se tiene un con-

trato. Otra cuestión que salió a la luz era la incoherencia de que

distintos niveles de servicio tuvieran el mismo precio. Para termi-

nar la incoherencia de no saber qué se pagaba por un servicio que

muchas veces era deficitario cerró el círculo: se decidió que la comisión carecía de sentido aun

siendo un elemento tradicional. Europa dio carpetazo en 2017.

Hoy todos somos independientes y solamente servimos a

nuestro cliente con quien mantenemos un contrato de arren-

damiento de servicios. No tenemos contrato, ni carta de con-

diciones, ni vinculación alguna con ningún asegurador. Ope-

ramos contrato a contrato con cualquier aseguradora gracias

a la estandarización, libremente, en nombre del cliente a

quien representamos en exclusiva; para ello Europa otorgó al

www.biurrunconsulting.es

El sueño de una noche de

verano.

Juan Carlos Lluch,

Corredor de seguros

Yo sigo siendo mediador de segu-

ros. Recuerdo los tiempos en que

existían distintos perfiles pero

eso terminó. Ya no hay agentes,

corredores, vinculados, exclusi-

vos u OBS.

2020, un año que me re-

cuerda a los debates de la

pasada década...

13

contrato facultades idénticas a las de un poder

con el simple requisito de estar firmado digital-

mente. Mientras no sea revocado es vigente. De

dar cuenta de la vigencia de dicho mandato se

encarga TIREA donde lo registramos a cambio de

un euro; las consultas son gratuitas e instantáneas. Si un Graduado Social podía dar de alta un

empleado en la Seguridad Social por cuenta de su cliente ¿por qué no extender esa facultad a otros

ámbitos? Evidentemente nos retribuimos por honorarios y tenemos contratos para un solo acto

profesional, que se limitan al asesoramiento para la elección del contrato más adecuado al riesgo

y otros, renovables, para el mantenimiento de cuenta que incluyen la vigilancia del riesgo y el ser-

vicio durante la vigencia de todos los contratos del cliente. El asegurador solo se comunica con

nosotros. Un solo contrato con un solo mediador que subcontrata a otros mediadores si precisa

aportar soluciones de otras especialidades. Somos

responsables legalmente de la calidad del asesora-

miento y de las transacciones, incluyendo las comu-

nicaciones y eso ha puesto fin a muchas malas

prácticas de unos y otros e identifica a un único res-

ponsable ante el cliente.

Basilea III tenía claro que la banca no podía seguir cubriendo los depósitos de sus clientes con las

provisiones destinadas a garantizar los riesgos de los asegurados de sus aseguradoras - satélite así

que se propuso penalizar fuertemente a aquellos bancos que mantuvieran capital o titularidad de

aseguradoras. Lo que sucedió a continuación fue drástico: la banca vendió “a plazos” sus acciones

a cambio de compromisos de distribución; algunos de ellos exclusivos. Eso significó un jaque ma-

te para el negocio commodity en manos de agentes y corredores donde, simplemente, era imposi-

ble competir con otra economía de escala y con métodos comerciales de valor donde los costes

eran mayores que la comisión percibida. Ello supuso una limpieza brutal en el número de agentes

y redujo sustancialmente el de corredurías. Facilitó en extremo la consolidación de la mediación

en una única figura independiente y fue sucedido por una avalancha de fusiones y adquisiciones,

pero tuvo un efecto colateral para la bancaseguros. Ellos también tuvieron que abandonar la vin-

culación y la comisión. Retribuirse por honorarios espoleó la calidad en unos y la voracidad en

otros que vieron una gran oportunidad con los clientes cautivos. Pero esa es otra historia.

Como ocurriera en Inglaterra allá

por 2010 se extendió por Europa la

fórmula de una formación y titula-

ción específica para asesorar en ma-

teria de ahorro e inversiones. Hoy

solo podemos asesorar seguros de ahorro, fondos de pensiones y otros productos financieros

(incluyendo acciones, repos, derivados, fondos de inversión, inmobiliaria, depósitos de alta remu-

neración o estructurados) quienes contamos con dicha formación; diseñamos el esquema de aho-

rro o de previsión pero no lo intermediamos. Nuestra Autoridad de supervisión es ahora la

CNMV. Asesoramos contra el cobro de honorarios y el producto financiero o de seguro está libre

de gasto externo con lo cual es más rentable y transparente para el cliente. Se acabaron quienes

cobraban comisiones del 60% en seguros de ahorro y se acabaron otras

prácticas pues el cliente se escandalizaba ante la visión de lo que iba a

pagar por un seguro a prima única impuesto. El cliente ha salido ganan-

do y el sector también: la confianza en el seguro como vía de ahorro se ha

disparado y se refuerza día a día ante la inminente bajada de prestacio-

nes públicas por jubilación.

Esta mañana atendí a ocho clientes que proceden de nuestras webs. Afortunadamente estamos

muy bien posicionados y recibimos un gran número de negocio on-line que se suma a las cuentas

www.biurrunconsulting.es

Hoy todos somos independientes y solamente

servimos a nuestro cliente con quien mantene-

mos un contrato de arrendamiento de servi-

cios.

Basilea III tenía claro que la banca no podía

seguir cubriendo los depósitos de sus clien-

tes con las provisiones destinadas a garanti-

zar los riesgos de los asegurados de sus ase-

guradoras

Como ocurriera en Inglaterra allá por 2010 se extendió por

Europa la fórmula de una formación y titulación específica

para asesorar en materia de ahorro e inversiones.

Esta mañana atendí a

ocho clientes que pro-

ceden de nuestras

webs.

14

de clientes permanentes y a las referencias de estos. No

todos los mediadores tienen esa actividad on-line y es que

resulta evidente que el posicionamiento en primera página

no está disponible para miles; hay que ser bueno en eso. El

BPM que programó mi socio Norman ha enviado de modo

automatizado las comunicaciones relativas a las próximas

regularizaciones de póliza, las solicitudes de cotización a

las entidades adecuadas, las reclamaciones de oferta moti-

vada fuera de plazo y los cargos por honorarios a la Socie-

dad de Pagos. Nos concentramos en los servicios que apor-

tan valor y dejamos que la tecnología se haga cargo de la

automatización de procesos repetitivos. Ya no tenemos

cartera de pólizas; es una cartera de clientes.

Hemos ido incorporando a nuestros servicios áreas de ge-

rencia de riesgos para reducir la probabilidad de que nues-

tro cliente sufra un siniestro a la vez que eliminamos ries-

gos susceptibles de ser suprimidos. También nos hemos

volcado en ayudar a nuestros clientes en materia de com-

pliance y ahora cualquier pequeña empresa o autónomo

tiene a su disposición un equipo experto que la ayuda a

cumplir todos los aspectos legales que le son exigidos y

con toda garantía. En definitivas cuentas hemos cambiado la anterior figura comercializadora de

seguros por la de auténticos asesores en materia de riesgos, su control, tratamiento y financiación.

Para ello hemos tenido que especializarnos y enfocarnos a nichos.

Hemos andado un largo y duro camino en el que la selección natural se ha encargado de limpiar

del mercado a todo aquel que era incapaz de aportar valor. Asimismo aquellos consumidores que

no optan por un tratamiento profesional sino por la compra low-cost de servicios de bajo perfil o

con bajo contenido asegurador también tienen quien les provea de soluciones adaptadas. Tarda-

mos tiempo en ver que ahí no radicaba nuestro negocio pero la realidad se impuso.

Por ejemplo he hablado de comparadores. No son mediadores ni aseguradoras. Son una figura

distinta que no aporta asesoramiento, solo precio y están fuertemente regulados y supervisados

para evitar la antaño frecuente manipulación de tarifas. Cobran un canon fijo por operación, tanto

si se contrata como si no y solucionan las necesi-

dades del consumidor de commodities o de esos

seguros en los que aportar valor y que este sea re-

munerado es complicado. No pueden obtener re-

muneración por otras vías y no les está permitida

la publicidad para evitar condicional al cliente.

Hoy el seguro tiene oferta diferenciada para quien

quiere precio y para quien acepta pagar conoci-

miento. Y le resulta imposible confundirse.

¡Hummm! ¿para qué diantre puse el despertador?

¡Estoy de vacaciones!

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15

Cristina Aranzabala acelera el paso para entrar en el

vagón de primera clase del TAV que le llevará de Ma-

drid a Bilbao. Es viernes y regresa a su casa de Getxo,

junto a los blancos acantilados de Punta Galea, donde

le esperan su esposo, Gorka Moriones y sus tres hijos.

Desde que hace tres años, el 10 de diciembre de 2017,

se inaugurase el TAV entre Bilbao y Madrid, es el me-

dio de transporte que más utiliza. Solamente toma el

avión para sus viajes transcontinentales además de a

Berlín y Varsovia.

El día ha sido intenso para Cristina, CEO desde hace 5

años de uno de los mayores brokers de seguros euro-

peos, Insurance Broker Services Ltd (IBS), desde que

su suegro, Roberto Moriones, Presidente y alma de la

empresa decidiera retirarse de funciones ejecutivas y

nombrarla primera ejecutiva, superando algunas reti-

cencias de algunos socios. Los resultados de los años trans-

curridos han confirmado lo acertado de la elección, la recau-

dación se ha duplicado, los beneficios también, la internacio-

nalización es un hecho consolidado y en países de fuerte po-

tencial de crecimiento como Brasil y Polonia. Además fue

Cristina la que supo reconvertir el negocio de autos que des-

de 2009 estaba en regresión en España, comprando una pla-

taforma de comparadores y venta por internet en París, que

actualmente ofrece seguros en los cinco países donde operan

y fusionarse con el décimo bróker inglés de riesgos globales

relacionados con industrias punteras y telecomunicaciones

que le ha aportado un importante know how.

Ha tenido una larga teleconferencia con sus socios de París, Berlín, Londres, Varsovia y Río de

Janeiro para discutir y aprobar el tercer plan trienal 2021 – 2023 que había preparado minuciosa-

mente junto con su equipo directivo.

La teleconferencia ha transcurrido según lo previsto,

habiéndose aprobado todo el detalle del plan trienal

compuesto por el plan de expansión, el plan de inver-

siones en I+D+i, el plan tecnológico, el plan RSC y

transparencia, y el plan de participación e intercam-

bio de ideas (PPII), acompañados todos ellos por de-

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¿Qué tiene que hacer un co-

rredor para sobrevivir en

2020

Carlos Biurrun,

Presidente de Biurrun

Consulting

Fue Cristina la que supo reconvertir el

negocio de autos que desde 2009 estaba

en regresión en España, comprando una

plataforma de comparadores y venta por

internet en París...

Carlos Biurrun, asegurador,

emprendedor, comunicador,

fundador de Community Of In-

surance, sociedad para la pro-

moción y desarrollo del cono-

cimiento compartido en rec y

miembro fundador de Monito-

ring European Distribution of

Insurance.

16

tallados estados económico-

financieros. Desde el mes de junio,

más de 2000 personas, el 30% de la

plantilla total del Grupo, coordina-

das por la Directora de Planificación y Estrategia y su equipo de 8 personas, han aportado sus su-

gerencias y conocimientos a través de la Red Social interna de la empresa, organizada en varios

grupos de afinidad profesional. Esta red es la principal fuente de innovación en la empresa.

Solamente mantienen relaciones estrechas con un consultor externo, Sergio Medina, amigo del

Presidente y con una larga trayectoria tanto nacional como internacional como directivo de un

importante Grupo asegurador. Fue él quien a fina-

les de 2012, en plena crisis de la mediación en Es-

paña como consecuencia de la excesiva dependen-

cia de los seguros commodity, autos y hogar espe-

cialmente, y la irrupción de los bancos en el negocio

no vida, ayudó y propuso los cambios de rumbo en

la correduría.

Roberto Moriones estrechó su amistad con Sergio Medina desde que éste era Director Comercial

de Seguros Renovación y le propuso la compra de la cartera del delegado de toda la vida de la

Compañía que estaba a punto de retirarse. Eran los años 80 y todavía el mercado de seguros no

estaba saturado y era menos complicado crecer. El apoyo de la Compañía y su empuje comercial

eran suficientes para lograrlo.

Roberto consolidó una importante Correduría en los primeros años de este siglo, incluso tuvo la

visión de adquirir algunas carteras que gracias a que pronto comenzó a invertir en nuevas tecno-

logías, le costó poco integrar e incluso explotar con éxito.

A finales de 2012, cuarto año de crisis y crecimiento nulo en España, Roberto Moriones, con el

asesoramiento de Sergio Medina, comenzó a tomar decisiones importantes para cambiar la corre-

duría:

Tendría que cambiar la forma de gestionar la cartera de autos y hogar, fuertemente ata-

cada por comparadores y oferta directa de las Compañías.

Tendría que reorientar su estrategia comercial para conseguir una mayor penetración en

seguros de mayor valor añadido, tanto en campo de las empresas como de la gestión de

patrimonios.

Tendría que encontrar la manera de aumentar su dimensión que le permitiera afrontar

inversiones importantes en tecnología con el fin de ajustar costes y cambiar la forma de

gestionar las relaciones con los clientes.

Roberto Moriones tuvo que tomar

decisiones importantes, invertir sus

ahorros en el proyecto de cambio, en-

deudarse y apoyarse en algunos de

sus colaboradores más fieles.

Por eso, los tres años que siguieron hasta 2015 fueron muy difíciles porque a los problemas de

fuerte competencia se unieron la persistencia de falta de crecimiento de la economía. El apoyo de

su nuera, Cristina, que trabajó inicialmente en la Consultora de Sergio Medina, participando en la

www.biurrunconsulting.es

Roberto consolidó una importante Corre-

duría en los primeros años de este siglo, in-

cluso tuvo la visión de adquirir algunas car-

teras que gracias a que pronto comenzó a

invertir en nuevas tecnologías, le costó poco

integrar e incluso explotar con éxito.

Roberto Moriones tuvo que tomar decisiones importantes,

invertir sus ahorros en el proyecto de cambio, endeudarse

y apoyarse en algunos de sus colaboradores más fieles.

Fue él quien a finales de 2012, en plena crisis de la media-

ción en España como consecuencia de la excesiva depen-

dencia de los seguros commodity, autos y hogar ...

17

construcción del primer plan trienal y que

a finales del 12 se incorporó a la Corredur-

ía, fue fundamental.

Para finales del 2015 había cambiado la cuota de ingresos de au-

tos, se había industrializado muchos de los procesos repetitivos,

habían renovado y formado personas que trabajaban en segmen-

tos de productos de alto valor y comenzaban a obtener resultados

de las inversiones en tecnología punta.

Apenas le quedan diez minutos para llegar a Bilbao y Cristina re-

cuerda como su incorporación a la Correduría de sus suegro a me-

diados del 2015 supuso un espaldarazo a los cambios iniciados en

2013 y el comienzo de la internacionalización y consiguiente equi-

librio diversificado del crecimiento, la adquisición de una Corre-

duría online francesa con actividad en el Reino Unido y la alianza con los nuevos socios británicos

muy competentes en el campo de los riesgos globales. También cree Cristina que su dirección y de

las colegas en Milán y Rio han facilitado la consolidación de programas de conciliación familiar,

una mayor atención al medio ambiente y un compromiso social intensivo donde los empleados

juegan un papel importante.

Pronto comenzará un nuevo año y Cris-

tina siente que vale la pena escuchar,

innovar, apoyar y creer en las personas,

solo de esta manera se consigue que reaccionen ante los retos y se impliquen en la marcha de la

empresa.

Al acercarse a su casa, los sistemas domóticos detectan su vehículo y abren automáticamente la

puerta del garaje, sale del coche, sube las escaleras y oye la algarabía de sus hijos… ¡Hay cosas que

no cambian!

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Para finales del 2015 había cambiado la cuota de in-

gresos de autos, se había industrializado muchos de

los procesos repetitivos...

También cree Cristina que su

dirección y de las colegas en

Milán y Rio han facilitado la

consolidación de programas

de conciliación familiar, una

mayor atención al medio am-

biente y un compromiso so-

cial intensivo donde los em-

pleados juegan un papel im-

portante.

...vale la pena escuchar, innovar, apoyar y creer en las personas...

anuncio

18

No hace falta ser adivino para visualizar cual es el in-

minente futuro del rol de los mediadores de seguros,

simplemente es cuestión de ver cómo ha evolucio-

nado el rol de los intermediarios en otros sec-

tores:

- PELICULAS: Está claro que los videoclubs de hace

15 años no tienen nada que ver con los de ahora, que

más bien podrían llamarse "todoclubs", porque en-

cuentras de todo.

- PRENSA: los kioscos solo venden noticias "de ayer",

en el mejor de los casos, eso sí, si quieres hacer una

colección de muñecas de porcelana, o conseguir un

reproductor portátil de DVD (marca NISUPA) pagado

en cómodos plazos, no lo dudes...

- MUSICA: en el hipotético caso de que alguien en-

contrara una tienda de venta de CDs (no vale el Corte Inglés, grandes superficies o los puestos

"piratas") y decidiera regalármelo, con todos los respetos, no tendría donde meterlo.

Y así con otros sectores como VIAJES... de alguna forma lo

que se percibe es que los LUGARES FÍSICOS que DISTRI-

BUYEN productos NO TANGIBLES, tienden a perder su

esencia si no incorporan conocimiento a su día a día.

Evidentemente el ROL del mediador es más especializado

que en los sectores anteriores, pero ...

En los "productos MASA" (ej: auto) el cliente tiende

a elegirlos por precio, porque, por ejemplo, en el caso de

RC suelen ser obligatorios y no fruto de una decisión perso-

nal.

Además estos "productos MASA" van a tender a ven-

derse cada vez mas ONLINE, por mucho que pensemos

que el mercado español hemos alcanzado el "techo" de la

venta directa.

Así que cada vez es más difícil vender estos productos

uno a uno, (a menos que tengamos un producto que permi-

ta ofrecer un precio muy competitivo, y aun así la fidelidad

de los clientes no está garantizada)

El concepto de "vendedor" va a ir perdiendo valor

progresivamente, en este tipo de "productos MASA"

para convertirse en "embajador/ generador de con-

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Cambio del rol del mediador

Óscar Paz, Ingeniero y

pedagogo tecnológico

Óscar Paz "Siempre buscan-

do el lado más social y

humano del día a día, Oscar

ha desempeñado multitud de

facetas en la multinacional

aseguradora en la que tra-

baja desde hace más de 15

años, incluyendo la puesta

en marcha de un equipo

orientado a lograr un mejor

ambiente en base a iniciati-

vas crea t ivo- lúd icas .

Apasionado por la tecnología

como medio para conseguir

la sencillez escribe habitual-

men te en su b l og

www.senciyodigital.com"

19

fianza" de la Compañía de Seguros a la que representa, no sólo a través de productos de la propia

Compañía sino a través de todo tipo de acciones preventivas que acerquen a la sociedad hacia un

estilo de vida más "seguro".

Por supuesto para el resto de productos más específicos (ej: salud, vida, empresas,...) la labor del

mediador seguirá teniendo mayor protagonismo, pero todo lo que hemos comentado antes

ejercerá de fuerza "tractora".

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20

Tan solo hace unos años era inimaginable el estar conec-

tados allá donde fuéramos, y en el mundo asegurador,

este ha sido un gran aliado para la declaración de sinies-

tros, localización de talleres, información de clientes,

etc…

Ahora nos encontramos en un vértice tecnológico que

cada vez es más latente la orientación a la cual va dirigi-

da la tecnología, y cómo ésta se va fraguando un lugar

destacado en nuestras vidas diarias.

Vamos a ir aún más allá, lo que se está barajando para el

sector asegurador. Vamos a imaginar un idílico año

2020, y cómo la ayuda tecnológica ha cambiado todo

esto.

En el 2011 se hablaba del boom de las redes sociales, y cómo éstas iban a cambiar la forma de co-

municarnos. Fue el determinante del principio de la revolución social, y nadie llegó a imaginar

que cada vez más los clientes iban a tomar partido en la co-creación (Inteligencia colectiva) y opi-

nión respecto a los productos deseados y necesarios.

Ya en el 2013, hubo un punto de inflexión y referente en el mundo asegurador, y fue la implanta-

ción de Solvencia II a nivel Europeo, estipulando formas y conductas de trabajo que a más de una

compañía, en su momento generó más de un quebradero de cabeza, resultando en una tarea ar-

dua y complicada, pero como resultado un gratificante orden y metodología estandarizada, que les

impuso cambios importantes.

También aparecieron las tabletas, móviles

táctiles, códigos QR, realidad aumentada,

y facilidades en la compresión de dichos

aparatos que llegó a todo usuario, desde

jóvenes como no tan jóvenes, creando

unas necesidades de conectividad y fun-

cionalidades en todos los aspectos diarios.

En el 2020, la mejora de las redes con la

fibra óptica genera un cambio profundo

en las telecomunicaciones así como la red

denominada “Cuántica”, y el abaratamien-

to de costes en conectividad, obligaron a

toda compañía a innovar en servicios. Así

como la aparición en el 2015 de la interfa-

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El camino a la innovación...

Es el 2020

Silvia López, Directora

Ejecutiva de INSARE

Ejemplo Interfaz Gestual

21

ces gestuales, y la gran inversión en nanotecnología que per-

mitió disponer de tecnología más potente y por decirlo de

alguna manera, más accesible.

La realidad aumentada y el pago por móvil han comenzado a

ganar grandes cuotas del mercado, e inclusive entre su red de

distribución, la cual no quedó maltrecha por estos nuevos

planteamientos, sino que se adecuaron sistemas de videocon-

ferencias tanto en movilidad, tabletas, móviles e inclusive

interfaces gestuales con realidad aumentada.

En muchas oficinas para atender mejor a sus clientes pode-

mos encontrar tecnología de reconocimiento facial, para que

nada más entrar el cliente por la puerta, sepa qué mediador

le corresponde, qué pólizas tiene, y su historial, para dar un

mejor servicio y acondicionar la estancia del mismo en las

oficinas de la compañía.

El gasto en papel ha disminuido tanto que cuesta recordar

cómo eran las condiciones particulares que nos solían enviar

las compañías, e inclusive los recibos, ya que actualmente estos se pueden pagar mediante trans-

ferencia por móvil aun no teniendo cuenta bancaria, y son recibidos en nuestro portal asegurador,

donde tenemos aglutinada toda la información financiera, seguros, etc.

En siniestros, la gestión se ha agilizado mediante sistemas de conexión directa a través de un sim-

ple movimiento en pantalla con un sistema de códigos que se comenzó a usar por el 2012, la cual

comunica automáticamente a la compañía el siniestro, y esta lo resuelva a la mayor brevedad. E

inclusive los servicios de emergencia (en caso de heridos), disponen de sistemas de información

médica de toda persona que tenga una póliza de salud con cualquier compañía.

La socialización está a la orden del día, y estos aportan

mucha información para la adecuación de productos,

campañas y la formación de “ágoras” de diversos seg-

mentos, así como la asimilación de la web 3.0. Y para

los canales de distribución y consultores comerciales,

¡cómo ha cambiado su actividad comercial!, estos dis-

ponen de herramientas tecnológicas que permiten in-

teractuar directamente con el cliente con interfaces ges-

tuales y realidad aumentada. Porque la tecnología ha

ayudado a conocer mejor a nuestros clientes, y a nues-

tros mediadores, ya que el trato personal es aún más

personal y social.

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Videoconferencia mediante interfaz

gestual

Silvia es Licenciada en in-

formática por la UAB, MBA

Executive por la UB, ha tra-

bajado en diversas consul-

toras representativas del

sector, Activa partícipe en

redes sociales, escribe en el

blog de Carlos Biurrun sobre

tecnología e innovación. Ac-

tualmente es directora eje-

cutiva de producto de Insa-

re, fomentando y evangeli-

zando la innovación para el

sector asegurador.

22

¿Qué es lo primero que se necesita para tener un nego-

cio?. Seguro que la pregunta ya os la han hecho en

algún entorno. La respuesta-trampa-obvia es “un

cliente” (… “que pague”, habría que añadir en los tiem-

pos que corren). Sin embargo, no por obvio está de

más recordarlo, sobre todo a la hora de hacer nuestro

próximo ejercicio de planificación/revisión estratégi-

ca.

Con los calores del verano y con el año supuestamente

bien enfocado (me remito al calendario de gestión del

crecimiento que os sugerí aquí y aquí) ahora debería-

mos estar preparándonos para trabajar las nuevas

oportunidades de crecimiento y revisando nuestra

estrategia a medio plazo. En este ejercicio de revi-

sión conviene, a veces, ir un poco más allá y visualizar

cómo creemos que será nuestro negocio dentro de 10

años. Por tanto, ¿cómo será tu cliente dentro de

10 años?.

En el marco de un ejercicio que estamos haciendo con mi buen amigo Carlos Biurrun, vamos a

intentar visualizar cómo sería mi cliente dentro de 10 años si yo fuera una compañía de segu-

ros.

¿Cómo consumiremos, en general?

En primer lugar, creo que habrá tres tendencias generales que enmarcarán nuestro compor-

tamiento como consumidores:

Estaremos muy acostumbrados a acceder a la información, de detalle, simple y

en cualquier lugar. Seremos consumidores muy bien informados y muy acostum-

brados a comparar antes de decidir. Ni que decir tiene que, con ello, seremos bas-

tante infieles a las propuestas con las que no nos sintamos muy satisfechos.

Demandaremos, sobre todo, simplicidad. Como la información está disponible y es-

tamos acostumbrados a comparar, queremos hacerlo fácilmente. Huiremos de aque-

llas marcas que nos pongan las cosas complicadas. Ya habrá suficiente oferta sustituti-

va.

www.biurrunconsulting.es

¿Qué demandará el cliente de

seguros en 2020?

Santiago Rodríguez,

Consultor y socio de

Community Of insurance.

23

Tendremos acceso a una oferta, de verdad, global. Estaremos muy acostumbrados

a comprar productos y servicios originarios de cualquier parte del mundo. Y seremos,

por tanto muy exigentes en cuanto al ratio coste/beneficio. De nuevo, habrá

suficiente oferta y será relativamente fácil acceder a ella.

Para quien esté interesado en este tema, en este artículo de 2010, se explica muy bien por qué el

comportamiento actual (y futuro -propongo-) está condicionado por la cantidad, facilidad y acce-

sibilidad de la información relativa a un producto. Respecto a la tendencia actual a buscar y en-

contrar un buen ratio coste/beneficio, en este artículo se presenta de manera interesante.

De hecho, creo que estas tres tendencias ya están bastante

presentes en el comportamiento de muchos consumidores

(sobre todo los online) hoy en día. Pero resulta lógico pensar

que en un periodo de 10 años, estos comportamientos se

habrán extendido a la gran mayoría. Dentro de 10 años, los

consumidores actuales habremos tenido suficiente entrena-

miento en nuestros hábitos de compra online de los que deri-

van las tendencias que he explicado anteriormente, de modo

que éstas serán la norma también en nuestro consumo offli-

ne. Pero además, tengamos en cuenta que para entonces ya

se habrán incorporado con fuerza al mercado de consumo los nativos digitales, que habrán

traído consigo sus nuevas formas de funcionar.

El consumo de servicios de valor añadido en 2020.

En segundo lugar, considero que el consumo de servicios también tendrá sus condicionantes es-

pecíficos:

La personalización del contenido. De nuevo, con toda la información disponible,

que incluso está llevando a la “comoditización” del conocimiento, no será acep-

table una oferta de servicios que no sea personalizable -de manera simple- hasta en

sus más mínimos detalles: el prestador de servicios me conoce muy bien y quiero que

se adapte a mi.

La experiencia con la marca a todos los niveles. Dentro de unos años, la ten-

dencia actual a la empresa abierta estará mucho más establecida, de modo que será

habitual interactuar con las empresas a todos los niveles. Por tanto, ¿cómo asegurar la

experiencia de marca, si la empresa ya no tiene el control de la marca?, ¿si yo

estoy conectado con los empleados de la empresa?. Las empresas “honestas” y uni-

formes en su experiencia de marca cliente/empleado/entorno son las que

estarán mejor colocadas para prestar servicios -intangibles-.

Por tanto, ambas características son importantes a la hora de diseñar y prestar los servicios profe-

sionales que vamos a proveer a nuestros clientes en 2020. Como ya comenté en un artículo an-

terior, el diseño del producto del servicio se ha de hacer a tres niveles en los que hay que ser ca-

paces de personalizar y clasificar las distintas necesidades a satisfacer (y su importancia dentro de

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Santiago Rodríguez Llorente es

socio fundador de Community

Of Insurance. Especialista en

desarrollo estratégico aplicado

y marketing de servicios. Ha

sido Profesor universitario y

directivo de Lucent Technolo-

gies. Es Doctor en Física y

Executive MBA por Esade.

24

la pirámide de maslow), pero ahora debemos avanzar en estar preparados para que sea el

cliente el que quite y ponga cada una de las opciones / funcionalidades / necesidades a

satisfacer en la lista de la compra. Y todo esto, debemos de ser capaces de transmitirlo inter-

namente a toda la organización. Si mis empleados / colaboradores / socios, no se creen y co-

munican la esencia de lo que hago, el cliente lo sabrá.

Comprando seguros en 2020.

Bajamos un tercer nivel de detalle para responder a la pregunta inicial: ¿Cómo será el comprador

de seguros en 2020?. Para visualizarlo, nada mejor que aplicarme a mí mismo mi posición como

comprador, y ver si las siguientes claves son aplicables para un buen número de clientes potencia-

les:

¿Quién compra seguros porque le apetece?. Yo desde luego, no. Todos los seguros que

tengo han sido comprados por obligación o como parte de un paquete de compensa-

ción y beneficios, salvo el seguro médico, y la experiencia no es muy buena. Por tanto,

creo que hay que distinguir dos tipos de productos: los obligatorios -donde la

simplicidad y claridad debe ser absoluta -, y los de valor añadido – donde la personali-

zación y demostración para cada individuo ha de ser clara.

Simplicidad y agilidad. Apliquemos el concepto menos es más, desde el proceso de

compra hasta la prestación del servicio, pasando obviamente por la redacción de los

contratos o la comunicación conmigo. En mi opinión, la industria está tomada por

abogados y financieros, y se dirigen a nosotros en su jerga. Esto, para mí no es acepta-

ble como cliente y espero verlo resuelto en 2020.

Calidad en la prestación del servicio y en la atención al cliente. Parece men-

tira que tenga que escribir esto como un reto para 2020, pero de todos los prestadores

de servicios al consumo con quienes interactúo, los que más pánico y pereza me dan

son las compañías de seguros. ¿Podríamos resolver esto antes de 2020?.

Innovación. Oiga, no nos olvidemos, un seguro es un producto complejo. Sirve “por

si acaso”, pero en realidad no estamos muy seguros de su valor real. En nuestra cultu-

ra esto de prevenir o cuantificar el riesgo no está demasiado incrustado en el ADN.

¿Porqué no salir de la caja?, ¿porqué no romper la asociación seguro=gestión

de riesgo e ir a otro tipo de asociaciones: seguro=ahorro, seguro=financiación, segu-

ro=prestación servicio hogar, etc?. Todas esas otras asociaciones nos llevan a contex-

tos y paradigmas de compra muy distintos, donde quizá el seguro pueda aportar más

valor.

Y dicho esto, y hecho este ejercicio para cada nuestro negocio, ¿qué pasos tenemos que empezar a

dar hoy, para estar preparados para satisfacer estas necesidades en 2020?. ¿Cómo llevamos es-

tas tendencias, visualizaciones o ideas a nuestro plan estratégico?.

No olvidemos que 2020 está a la vuelta de la esquina. Y tú, ¿qué opinas?.

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