elemente specifice

ELEMENTE SPECIFICE ECONOMIEI, ORGANIZAŢIEI ŞI

MANAGEMENTULUI BAZATE PE CUNOŞTINŢE - teorie şi studii de caz-

Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu

2

Cuprins: 1. Aspecte definitorii ale economiei şi firmei bazate pe cunoştinţe 3 1.1. Definirea economiei bazate pe cunoştinţe 3 1.2. Caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe 5 1.3. Caracteristicile firmei bazate pe cunoştinţe 92. Modele ale managementului bazat pe cunoştinţe 10 2.1. Modelul spiralei cunoştinţelor 10 2.1.1. Obiectivele, conţinutul şi caracteristicile modelului 10 2.1.2. Avantaje şi limite ale modelului 13 2.2. Modelul creşterii cunoştinţelor în firmă 14 2.2.1. Conţinutul şi etapele modelului 14 2.2.2. Stadiul utilizării, avantajele şi limitele modelului 153. Metode manageriale specifice managementului bazat pe cunoştinţe 17 3.1. Metoda auditul cunoştinţelor 17 3.1.1. Specificitatea, obiectivele şi tipurile de audit al cunoştinţelor 17 3.1.2. Etapele, avantajele şi limitele auditului 19 3.1.3. Chestionar pentru auditul cunoştinţelor organizaţionale 22 3.2. Metoda matricei cunoştinţelor 31 3.2.1. Principalele obiective şi etapele de utilizare ale metodei 31 3.2.2. Utilitatea, avantajele şi limitele metodei 34 3.3. Metoda managementul proiectelor 35 3.3.1. Definirea şi caracteristicile proiectului bazat pe cunoştinţe 35 3.3.2. Metodologia managementului proiectului 37 3.3.3. Avantajele şi limitele metodei 42 3.4. Metoda celor mai bune practici 44 3.4.1. Definirea şi caracteristicile metodei 44 3.4.2. Metodologia de utilizare în cadrul aceleiaşi organizaţii 45 3.4.3. Elementele metodologice specifice transferului de cele mai bune practici între organizaţii 48 3.4.4. Principalele avantaje şi limite 51 3.5. Benchmarking 52 3.5.1. Definirea şi tipologia benchmarkingului 52 3.5.2 Metodologia, avantajele şi limitele metodei 534. Studii de caz privind economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe 57 4.1. Evoluţia Uniunii Europene spre economia bazată pe cunoştinţe 57 4.2. Compania Peterson & Johnson şi Practicile manageriale bazate pe cunoştinţe 71 4.3. SC EDSOFT 76 4.4. SC ROMCOMPUTER 83Bibliografie 90

3

1. Aspecte definitorii ale economiei şi firmei bazate pe cunoştinţe

1.1. Definirea economiei bazate pe cunoştinţe Opiniile specialiştilor referitoare la definirea economiei bazate pe cunoştinţe sau a noii economii diferă încă între limite foarte largi, de la un specialist la altul.

Spre exemplu, Daniela Archibugi şi Bengt Aké Lundvall, într-o binecunoscută carte [2] definesc noua economie ca fiind o economie dominată mai mult de influenţele globale şi de viteza, adesea în timp real, a comunicaţiilor şi informaţiilor, indiferent de distanţă. Ei consideră că trăsăturile sale de bază sunt globalizarea şi digitalizarea, caracterizate prin conferirea de intangibilitate tranzacţiilor internaţionale, atât comerciale, cât şi de investiţii directe. Noua economie se concretizează în apariţia de noi companii şi de noi ramuri industriale. Examinarea acestei definiţii relevă că, de fapt, autorii abordează noua economie aproape numai din perspectiva informatizării şi internaţionalizării. Ei nu fac distincţia, esenţială, între informaţii şi cunoştinţe, fără de care „noua economie” se referă mai puţin la economia propriu-zisă (cu excepţia dimensiunii internaţionale) şi mai mult la dezvoltarea comunicaţiilor în cadrul activităţilor economice. Deşi conţine anumite elemente valoroase, în opinia noastră această definire a noii economii, nu poate satisface, întrucât nu sesizează modificările de esenţă ale fenomenelor economice. Considerăm că ea reprezintă o interesantă şi utilă definire a „noii economii” în faza sa de tranziţie spre economia bazată pe cunoştinţe.

Specialistul Thomas Stewart abordează mult mai profund economia bazată pe cunoştinţe, denumind-o ca atare, neutilizând termenul de noua economie. Astfel, el precizează [3] că „economia bazată pe cunoştinţe are în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii şi vânzării cunoştinţelor”. Economia bazată pe cunoştinţe se fundamentează pe capitalul intelectual, care nu se referă – aşa cum s-a arătat deja – la boom-ul iraţional al acţiunilor companiilor focalizate pe Internet şi nici la exagerările privind web-urile şi tehnologiile de vârf. Cunoştinţele pe care se bazează noua economie sunt tot atât de importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut, organizaţiile non profit, agenţiile guvernamentale, ca şi pentru firmele focalizate pe tehnica de vârf. În acest sens este citat fostul preşedinte al General Electric, legendarul Jack Welsh, , care afirma: „o ideea bună nu se rezumă la o idee din biotehnologie. O idee bună este să te ocupi de un proces care necesită o durată de 6 zile şi să-l reduci la o singură zi. Noi obţinem creşteri ale productivităţii muncii de 6-7% în cea mai mare parte cu astfel de idei. Fiecare persoană poate să aibă o asemenea contribuţie”.

Definiţia lui Stewart evidenţiază faptul că în economia bazată pe cunoştinţe elementul economic reflectat în situarea în prim plan a performanţelor economice, rămâne esenţial. Ceea ce se schimbă este fundamentul obţinerii acestor performanţe economice. O a doua contribuţie majoră a lui Stewart rezidă în „demitizarea cunoştinţelor”, relevând că acestea nu se rezumă la tehnologiile de vârf, informatică etc. Cunoştinţele sunt considerate în sensul abordării realizate la începutul acestui capitol, cu accent pe finalitatea lor economică, pe generarea de valoare adăugată, indiferent de natura lor, de gradul de sofisticare şi de modernitate ale informaţiilor conţinute.

Binecunoscuta organizaţie internaţională OCDE [4] a formulat, prin specialiştii săi, următoarea definiţie a economiei bazată pe cunoştinţă:”economia bazată în mod direct pe producţia, distribuţia şi utilizarea cunoştinţelor şi informaţiilor”. Această definiţie a fost preluată rapid în numeroase ţări dezvoltate pentru a prefigura viitorul economic. Fără îndoială, această definire a economiei bazate pe cunoştinţe prezintă un plus de consistenţă,

4

comparativ cu precedentele, reuşind într-o formă sintetică să evidenţieze specificitatea conţinutului său.

La nivelul Uniunii Europene, în lucrarea intitulată Innovation Management and The Knowledge – Driven Economy, economia bazată pe cunoştinţe este definită ca „economia care se bazează în mod nemijlocit pe producerea, distribuirea şi utilizarea cunoştinţelor. Într-o astfel de economie se manifestă un grad ridicat de conectivitate între agenţii implicaţi, iar cunoştinţele sunt utilizate şi exploatate în toate modurile în activităţile economice” [5].

Pornind de la aceste definiţii ale economiei bazate pe cunoştinţe, de la elementele pe care le cuprind o bună parte din definiţiile consacrate ale precedentelor tipuri de economie cunoscute de omenire, ne permitem să formulăm o variantă proprie de definire a economiei bazată pe cunoştinţe: În esenţă, economia bazată pe cunoştinţe se caracterizează prin transformarea cunoştinţelor în materie primă, capital, produse, factori de producţie esenţiali ai economiei şi prin procese economice în cadrul cărora generarea, vinderea, cumpărarea, învăţarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea şi protecţia cunoştinţelor devin predominante şi condiţionează decisiv obţinerea de profit şi asigurarea sustenabilităţii economiei pe termen lung*. După opinia noastră, această variantă de definire a economiei bazate pe cunoştinţe, aduce în plus faţă de precedentele variante următoarele elemente: - indică rolurile, funcţiile economice pe care le au cunoştinţele în cadrul proceselor

economice, evidenţiind multidimensionalitatea şi caracterul lor cuprinzător, nemaiîntâlnit până în prezent la niciun alt element implicat în procesele economice.

- precizează tipurile de transformări, de operaţii, la care sunt supuse cunoştinţele în cadrul circuitului economic al cărui conţinut principal îl reprezintă şi care generează valoare adăugată

- statuează relaţia de condiţionalitate ce există între obţinerea de performanţă economică şi asigurarea sustenabilităţii economiei pe de o parte şi derularea ansamblului proceselor de tratare a cunoştinţelor şi de utilizare a capitalului intelectual, integrând, fireşte, şi celelalte resurse clasice – tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale, pe de altă parte.

Relevarea naturii calitativ superioare şi a specificităţii economiei bazate pe cunoştinţe nu semnifică, în niciun fel o abordare unilaterală a sistemului economic. În mod firesc, sistemul economiei bazată pe cunoştinţe nu se reduce doar la cunoştinţe. Toate elementele pe care ştiinţele economice le-au statuat drept inputuri ale activităţii economice se menţin. Ceea ce se modifică este ponderea lor în cadrul circuitelor economice şi, parţial, natura şi modalitatea lor de manifestare, în condiţiile în care cunoştinţele şi procesele axate asupra lor au, de regulă, rolul decisiv. Această evoluţie a fost surprinsă şi de unele modele ale tranziţiei la economia bazată pe cunoştinţe [6].

Fără nici o îndoială că, întotdeauna procesele economice, oricât de mult se vor schimba, vor continua să necesite şi resurse umane, tehnico-materiale, financiare etc., dar în configuraţii şi mecanisme superioare, rezultat al acumulărilor şi evoluţiilor din perioadele precedente. Pe măsura construirii economiei bazată pe cunoştinţe, a extinderii şi aprofundării analizelor şi studiilor care-i sunt consacrate, va creşte şi capacitatea noastră de a o înţelege, cunoaşte, proiecta şi modela.

Deosebit de important este faptul că factorii politici din numeroase ţări au receptat trecerea la noul tip de economie şi se implică prin strategii şi politici în construirea sa. Un apogeu în această privinţă l-a reprezentat summitul UE de la Lisabona, unde s-a stabilit ca obiectiv fundamental pentru ţările care formează această organizaţie construirea economiei bazată pe cunoştinţe până în anul 2010. Recent adoptata Strategie 2020 de către * Desigur, există şi unii autori care neagă existenţa economiei bazate pe cunoştinţe (vezi Génévive Azan, L’utopie de l’economie de connaissance, în Problemes Economique, nr. 2901, 2006 şi D. Faray, The Economics of Knowledge, în Prometeus, vol. 22, nr. 4, 2004).

5

conducerea Uniunii Europene este în continuare axată pe construirea economiei bazate pe cunoştinţe, dar într-o viziune sensibil schimbată, ţinând cont de învăţămintele desprinse din implementările strategiei de la Lisabona, de ultimele evoluţii ale ştiinţei şi de recenta criză economică mondială.

1.2. Caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe Pentru aprofundarea înţelegerii conceptului de economie bazată pe cunoştinţe, este

esenţială cunoaşterea principalelor sale caracteristici pe care le prezentăm succint în continuare (vezi figura nr. 1). Precizăm că elementele prezentate în continuare, formulate de noi, se deosebesc semnificativ de cele evidenţiate de alţi specialişti [7, 8, 9]. • Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice, datorită

impactului decisiv pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor. În procesele de producţie, cunoştinţele reprezintă adesea un input mai important pentru obţinerea performanţelor decât pământul, banii sau munca.

• Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale, în continuă creştere, iar graniţele dintre proprietatea intelectuală şi proprietatea clasică tind să se estompeze, ca urmare a schimbării structurii factorilor de producţie. În economia bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate, proprietatea intelectuală va fi majoritară.

• Concentrarea activităţilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării informaţiilor, acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe. Cunoştinţele şi bunurile cunoştinţe tind să devină cele mai căutate şi preţuite mărfuri pentru agenţii economici.

• Capitalul cunoştinţe, conţinutul principal al capitalului intelectual, este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat şi care, adesea, poate fi preluat şi reutilizat de alte organizaţii fără acordul proprietarului său.

• Fundamentarea activităţilor economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ, clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor competenţi.

6

Figura nr. 1. Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe

Multiplicarea rapidă a firmelor mici, care vor predomina relativ şi absolut în economie

11

Ponderea majoritară, în creştere, a serviciilor în ansamblul economiei

Amplificarea conceperii şi importanţei tehnologiilor în toate domeniile de activitate, tehnologiile şi reţelele informaţionale devenind precondiţii ale dezvoltării

Dispariţia treptată a frontierelor organizaţiilor

Demasificarea producţiei

Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice

10

9

6

8

7

Dezvoltarea exporturilor la nivele nemaiîntâlnite, în cadrul cărora cunoştinţele deţin o pondere apreciabilă

1

2

15

3

4

5

Specificitatea pronunţată a capitalului cunoştinţe

Fundamentarea activităţilor economice pe resurse intangibile

Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii

Primordialitatea cunoştinţelor în toate componentele economiei

Concentrarea activităţilor economice asupra cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe

Creşterea rapidă a valorii proprietăţii intelectuale, care va deveni, treptat, majoritară în economie

Predominarea absolută a intelectualizării proceselor de muncă în economie

Multiplicarea rapidă a salariaţilor axaţi pe cunoştinţe, ce vor deveni majoritari în resursele umane ocupate

14

13

12

Diviziunea muncii la nivel micro, mezo, macro şi mondo sistem tinde să reflecte distribuirea cunoştinţelor

16

Globalizarea anumitor activităţi generatoare de valoare adăugată

Fundamentarea avantajului competitiv al economiilor, ramurilor economice şi firmelor, predominant pe diferenţele în cunoştinţele posedate şi utilizate

18

17

CARACTERISTICI

7

• Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informaţii, a căror valoare este independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerţul electronic, bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare, proiecte, consultanţă etc. reprezintă categorii de produse simbolice care vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe

• Diviziunea muncii, în cadrul economiei, se bazează tradiţional pe posedarea sau accesul la anumite resurse materiale, fireşte, cu ajutorul celorlalte categorii de resurse – financiare, umane etc. În economia bazată pe cunoştinţe, elementul care determină cel mai adesea şi cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activităţilor economice, tinde să fie cunoştinţele, devansând, de regulă, resursele materiale. Fireşte, că cele mai eficace forme de diviziune a muncii se bazează în aceeaşi măsură şi la un nivel înalt pe posedarea, concomitentă, de cunoştinţe, resurse materiale, umane şi financiare adecvate şi armonizate calitativ şi cantitativ

• Intelectualizarea crescândă a proceselor de muncă, în general, şi a celor economice în special. De menţionat că în unele ţări dezvoltate, munca intelectuală este majoritară pe ansamblul societăţii. Spre exemplu, în SUA munca intelectuală a devenit predominantă – la nivelul întregii societăţi – încă din anul 1957, când numărul managerilor, specialiştilor şi funcţionarilor a depăşit numărul muncitorilor. În prezent, în SUA, munca intelectuală este majoritară şi la nivelul economiei în ansamblul său. În condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe procesele de muncă intelectuală în economie vor predomina absolut, cantitativ şi calitativ. O expresie a acestor transformări o reprezintă şi dinamica profesiilor din ţările dezvoltate. Spre exemplu, în Franţa potrivit unui studiu publicat în revista L`Express [10], profesiile care în perioada 2000-2010 se vor amplifica cel mai mult sunt formatorii de personal, cu 100%, asistenţii maternali cu 70%, cercetătorii cu 68%, specialiştii în comunicaţii cu 47%, managerii şi specialiştii din întreprinderi cu 40% etc. În acelaşi timp se vor reduce în proporţii substanţiale muncitorii aferenţi ramurilor clasice, cum ar fi: în industriile textilă şi încălţăminte cu 54%, în agricultură cu 28% etc.

• Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe economice viabile. Primii paşi s-au făcut prin sistemele „just in time“, prelucrarea industrială bazată pe integrarea computerelor, extinderea muncii la domiciliul salariaţilor, telemunca etc. Concomitent, demasificarea produselor este şi rezultanta „integrării” cunoştinţelor în produse, ceea ce duce la diminuarea cantităţii de substanţă materială încorporată sau chiar la cvasieliminarea acestora, simultan cu amplificarea parametrilor calitativi.

• Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din cadrul firmei şi dintre firme la nivel sectorial, regional, naţional şi internaţional. Organizarea centrată pe diviziunea muncii şi ierarhie cedează locul organizării fundamentată pe munca în echipă, interschimbabilitatea sarcinilor şi funcţionalitatea interdepartamentală. Se diminuează treptat diferenţele şi graniţele dintre diverse domenii de activitate şi regiuni, la nivel naţional şi mondial, în contextul internaţionalizării activităţilor.

• Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor devine o activitate foarte răspândită şi importantă, condiţionantă pentru supravieţuirea şi performanţele unei părţi apreciabile a organizaţiilor. Mai mult decât atât, tehnologiile şi reţelele informaţionale care sunt centrale în crearea, distribuirea şi utilizarea cunoştinţelor, devin precondiţii ale dezvoltării economice

* Banii au fost, probabil, prima formă simbolică a unui capital, prin intermediul lor înlocuindu-se schimbul în

natură, pe bază de barter.

8

• Ponderea majoritară, în continuă creşterea a sectorului de servicii, în ansamblul economiei, în detrimentul sectorului de producţie, în condiţiile în care serviciile încorporează, în general, un volum superior de cunoştinţe, comparativ cu produsele.

• Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre ţări. În cadrul exporturilor, o pondere apreciabilă vor deţine cunoştinţele. Deja în economia unor state, cum ar fi SUA, valoarea lor este ridicată. Spre exemplu, în 2008 SUA a încasat din exportul de cunoştinţe sub formă de licenţe şi drepturi de autor peste 50 de miliarde $, mai mult decât din industria aviatică.

• Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari, deoarece primele sunt mai suple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale. Flexibilitatea şi dinamismul binecunoscute, inovativitatea unei părţi a acestora, reprezintă atuuri esenţiale ale IMM-urilor în a se manifesta ca principale promotoare ale economiei bazate pe cunoştinţe.

• Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe strategice, reţele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se află un nou tip de cunoştinţe - integrative - de mijloace informatice şi de comunicaţii moderne.

• Globalizarea, tendinţă deosebit de puternică în ultimul deceniu, se va intensifica, întrucât, beneficiind de tehnologii informaţionale şi de comunicaţii electronice, care prin natura lor operează în timp real şi sunt globale, firmele vor fi în măsură să-şi sincronizeze lanţurile de aprovizionare şi să organizeze cooperarea transfrontalieră mult mai eficace. Beneficiind de noul suport tehnologic, activităţile generatoare de valoare adăugată se vor realiza în acele zone ale globului unde există cele mai accesibile şi performante cunoştinţe, care generează productivităţi înalte, produse, servicii şi vânzări cu rentabilităţi ridicate şi sustenabile. Ca urmare, se poate afirma că globalizarea în noua economie este mai mult decât diviziunea internaţională a muncii, cu care ne-am obişnuit.

• Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare socială – firme, grupuri de firme, clustere, reţele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naţionale şi economie mondială – predominant pe cunoştinţele posedate şi utilizate. Cunoştinţele, ca input, generează o creştere a calităţii produselor clasice sau o înlocuire a lor, cât şi, adesea, economii de scală. Reamintim că în economia industrială de tip capitalist avantajul competitiv se fundamentează, de regulă, pe costuri reduse sau pe calitatea ridicată a produselor. Explicaţia acestui nou tip de avantaj competitiv rezidă în multiplele şi decisivele roluri pe care le au cunoştinţele în cadrul noului tip de economie: materie primă de bază, capital esenţial, forţă de producţie şi, adesea, produs

Fireşte, aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe nu sunt exhaustive şi unele dintre ele se percep mai greu datorită stricteţii şi capacităţii absorbtive aferente cunoştinţelor sau datorită fazei incipiente de manifestare. În ansamblu, ele oferă o imagine suficient de conturată pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunoştinţe şi diferenţele de esenţă vis-à-vis de economia care predomină în prezent.

9

1.3. Caracteristicile firmei bazate pe cunoştinţe Analizele efectuate de specialişti, ca şi realităţile din firmele ce operează în ramurile de

vârf din ţările Triadei, relevă că firma bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici diferite faţă de firma care predomină în perioada actuală. În tabelul nr. 1 evidenţiem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones [11] şi lui Francis Coincross [12].

Tabelul nr. 1

Principalele caracteristici ale firmei bazată pe cunoştinţe

Nr. crt.

Caracteristici

1 Diminuarea firmei în ceea ce priveşte activele fizice, activităţile realizate şi salariaţii utilizaţi, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoştinţe şi extinderea legăturilor cu clienţii, furnizorii şi resursele umane externe

2 Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru firmă, în paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor esenţiale ale organizaţiei.

3 Schimbarea relaţiilor cu resursele umane externe firmei, în sensul apelării la aceasta pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale organizaţiei; pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la firme mici şi persoane care lucrează independent.

4 Dezvoltarea strategică a firmei se va baza pe creşterea în profunzime şi/sau lărgime a cunoştinţelor firmei, ceea se presupune că ea dispune de capacitatea de a-şi dezvolta propriile cunoştinţe şi de a recunoaşte oportunităţile pentru cooperare de tip sinergetic în domeniul cunoştinţelor

5 Modelul de organizare internă a firmei bazată pe cunoştinţe este analog modelului cognitiv uman, caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de cunoştinţe, disponibilităţi organizaţionale şi individuale pentru învăţare etc.

6 Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe, între care „cuplarea“ trebuie minimizată şi coeziunea maximizată

7 Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior şi externalizarea treptată a persoanelor ce realizează activităţi periferice, simultan cu integrarea în firmă de „manageri de cunoştinţe“, care, frecvent, îşi încep activitatea ca agenţi sau consultanţi ai schimbării în cadrul organizaţiei

8 Remodelarea capabilităţilor manageriale şi economice ale firmei, pentru a pune în valoare cunoştinţele, prin opţiunile, deciziile şi acţiunile pe care le practică

9 Direcţionarea investiţiilor în training, în forţa de muncă externă utilizată, pentru a înlocui propriul personal ce nu progresează suficient

10 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de posibilităţi mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice, care poartă principala responsabilitate pentru propria pregătire şi evoluţie profesională

11 Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător următoarelor coordonate: − amplificarea recompensării în funcţie de performanţe şi merite pentru tot personalul

firmei; − creşterea utilizării recompensării personalului din grupurile periferice în funcţie de

performanţele individuale;

10

Nr. crt.

Caracteristici

− intensificarea folosirii concomitente a stimulentelor globale, de grup şi personale, pentru personalul de bază al firmei;

− apelarea pe scară largă la promovarea personalului în cadrul şi din afara firmei 12 Dezvoltarea unei culturi deschise, compania invitând în cadrul său clienţii şi furnizorii

– ce pot să urmărească cum operaţionalizează deciziile care-i privesc- precum şi celelalte categorii de stakeholderi

13 Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, în condiţii de uşurinţă, timp şi costuri mai bune

14 Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la firme şi munca de acasă, dintre individ şi organizaţie

15 Acordarea unei atenţii majore obţinerii, utilizării, protejării şi valorificării capitalului intelectual

La baza acestor caracteristici se află tendinţele [13] care se manifestă în tranziţia de la economia actuală la economia bazată pe cunoştinţe şi anume:

− principalele funcţiuni ale firmei devin conceperea, protecţia şi integrarea cunoştinţelor;

− tranzacţiile şi activităţile care implică niveluri ridicate de specializare şi cunoştinţe implicite se internalizează;

− tranzacţiile şi activităţile care implică cunoştinţe explicite pronunţat specializate, se externalizează;

− proprietatea şi managementul firmei devin convergente; − legăturile dintre învăţământ, activitatea economică şi pregătirea proprie a

personalului se redefinesc. Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazată pe cunoştinţe va fi simplă, cu mai

puţine nivele ierarhice, mai flexibilă şi inteligentă*.

2. Modele ale managementului bazat pe cunoştinţe

2.1. Modelul spiralei cunoştinţelor 2.1.1. Obiectivele, conţinutul şi caracteristicile modelului Fără nici o îndoială, unul dintre cele mai cunoscute modele din domeniul

managementului bazat pe cunoştinţe este cel al spiralei cunoştinţelor, elaborat de I. Nonaka şi H. Takeuchi [14]. Acest model are ca obiectiv transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite. Aşa cum am demonstrat în capitolele anterioare, acest proces, care se regăseşte în toate componentele ciclului cunoştinţelor, este esenţial pentru a valorifica multiplele valenţe ale cunoştinţelor tacite.

Modelul spiralei cunoştinţelor, elaborat de Nonaka şi Takeuchi este acceptat pe scară largă, fiind perfecţionat şi mediatizat în mod frecvent de specialiştii din domeniu [15, 16, 17]. Nonaka şi Takeuchi consideră că pentru crearea cunoştinţelor şi realizarea inovaţiei trebuie avute în vedere atât spectrul implicit/explicit al formelor cunoştinţelor (dimensiunea

* Congresul anual al Consiliului Internaţional al Firmelor Mici (ICSB), desfăşurat în 1999, la Toronto, a avut

ca temă centrală, firma inteligentă.

11

epistemologică), cât şi cele trei niveluri ale partajării şi diseminării cunoştinţelor - individul, grupul şi organizaţia (dimensiunea ontologică)

Crearea cunoştinţelor începe întotdeauna cu individul. De exemplu, un cercetător de elită, are o intuiţie care, în cele din urmă se finalizează cu un brevet de invenţie, un manager de nivel mijlociu are un fler deosebit cu privire la tendinţele pieţei devenind astfel promotorul unui nou concept de produs, iar un simplu angajat dintr-un magazin, dobândeşte în decursul timpului o experienţă care poate genera un proces de inovare, contribuind la economisirea unor importante resurse financiare de către companie. În fiecare dintre aceste situaţii, cunoştinţele personale, în special tacite, ale unui individ devin cunoştinţe organizaţionale valoroase. Punerea la dispoziţia celorlalte persoane din organizaţie a cunoştinţelor individuale reprezintă chintesenţa modelului managementului bazat pe cunoştinţe. Acest tip de creare a cunoştinţelor are loc în mod continuu şi este prezent la toate nivelurile organizaţiei, în multe cazuri realizându-se în mod neaşteptat, fără o planificare prealabilă.

Dezvoltarea cunoştinţelor organizaţionale reprezintă aşadar un proces prin care cunoştinţele create de indivizi se diseminează la nivel organizaţional şi sunt incorporate în reţeaua de cunoştinţe a organizaţiei. Nonaka şi Takeuchi au identificat patru modalităţi de conversie a cunoştinţelor individuale, prin care acestea sunt articulate şi amplificate în cadrul organizaţiei, reprezentând esenţa întregului proces de creare a cunoştinţelor organizaţionale:

• Socializarea, procesul de conversie a cunoştinţelor implicite în cunoştinţe implicite • Externalizare a cunoştinţelor, procesul de conversie a cunoştinţelor implicite în

cunoştinţe explicite • Combinarea, procesul de conversie a cunoştinţelor explicite în alte cunoştinţe explicite • Internalizarea, procesul de conversie a cunoştinţelor explicite în cunoştinţe implicite

Socializarea constă în partajarea cunoştinţelor prin comunicarea directă între indivizi, faţa în faţă sau prin interacţiuni sociale tipice, care asigură ajungerea la o înţelegere mutuală prin împărtăşirea modelelor mentale, instruire între colegi, mentorat etc. Socializarea este una dintre cele mai uşoare forme ale schimbului de cunoştinţe, deoarece oamenii socializează din instinct când se întâlnesc la cafea sau din întâmplare pe coridor. Cel mai mare avantaj al socializării este, în acelaşi timp, şi cel mai mare dezavantaj, deoarece cunoştinţele rămân implicite, sunt rareori luate în seamă sau scrise, consemnate şi transmise altor persoane. Chiar dacă socializarea este o modalitate efectivă a creării cunoştinţelor şi partajării acestora frecvent utilizată, ea are efecte modeste. În plus, este un proces adesea dificil şi care necesită mult timp diseminarea cunoştinţelor.

Potrivit specialiştilor Davenport şi Prusak [16] „cunoştinţa tacită complexă, dezvoltată de deţinător de-a lungul unei perioade mari, este aproape imposibil de reprodus într-un document sau într-o bază de date. O asemenea cunoştinţă cuprinde atât de multă învăţare acumulată şi încorporată încât regulile implicate pot fi imposibil de separat de modul în care acţionează un individ .” Aceasta înseamnă că procesul dobândirii cunoştinţelor implicite nu este strict legat de utilizarea limbii, ci mai degrabă de experienţa şi de abilitatea deţinătorilor de a le transmite şi a le partaja. Procesul nu trebuie să fie confundat cu un simplu transfer de informaţii deoarece crearea de cunoştinţe nu are loc dacă abstractizăm transferul informaţiilor şi al experienţelor şi le separăm de emoţiile asociate şi contextele specifice în care s-au produs. Socializarea constă în partajarea experienţelor prin observare, comunicare spontană sau dirijată, prin imitare şi practică.

Procesul de externalizare dă o formă vizibilă cunoştinţelor implicite şi le transformă în explicite. Aceasta poate fi considerată ca o chintesenţă a procesului de creare a cunoştinţelor în care cunoştinţele implicite devin explicite, sub formă de metafore, analogii, concepte, ipoteze sau modele [18]. În acest fel, indivizii sunt mai uşor capabili să asimileze cunoştinţele şi know-how-ul. Cunoştinţele implicite anterioare pot fi scrise, înregistrate,

12

schiţate sau transformate în tangibile sau concrete într-o manieră sau alta. La acest nivel este nevoie deseori de un intermediar – „jurnalistul” de cunoştinţe* - deoarece transformarea unui tip de cunoştinţă în alta prezintă întotdeauna un grad ridicat de dificultate. Rolul acestuia este de a intervieva posesorii de cunoştinţe pentru a extrage, modela şi sintetiza cunoştinţele în diferite modalităţi - format, dimensiune, nivel de detaliere etc. - în vederea amplificării capacităţii de percepere, înţelegere şi aplicare a acestora de către un număr cât mai mare de persoane. Odată externalizate, cunoştinţele devin tangibile şi permanente, putând fi partajate celorlalţi mai uşor şi utilizate pe larg în cadrul organizaţiei. Următorul nivel al conversiei cunoştinţelor este combinarea, care constă în compunerea, integrarea părţilor cunoştinţelor explicite într-o formă nouă. Nu se creează noi cunoştinţe în sine, ci se generează o nouă combinaţie sau reprezentare a cunoştinţelor existenţe. Cu alte cuvinte, combinarea se referă la selectarea şi sistematizarea conceptelor într-un sistem de cunoştinţe cu o altă configuraţie. De exemplu, în realizarea unui curriculum pentru un curs universitar, cunoştinţele explicite existente se recombină într-o formă care permite o predare mai bună şi facilitează transferul către studenţi a conţinutului disciplinei. Ultimul proces poartă denumirea de internalizare, care constă în incorporarea în „baza proprie de cunoştinţe” a fiecărei persoane a comportamentelor dobândite recent sau a modelelor mentale modificate prin informare şi/sau învăţare şi are loc adesea pe baza principiului „learning by doing”. Internalizarea transformă sau integrează experienţele şi cunoştinţele partajate şi/ sau individuale în modele mentale individuale. Odată interiorizate, noile cunoştinţe sunt apoi utilizate de către angajaţi, care le extind şi le reîncadrează în conformitate cu bazele lor de cunoştinţe implicite deja existente. Aceştia înţeleg, învaţă şi acţionează conform noilor cunoştinţe, iar acest proces se manifestă prin schimbări vizibile în modul de îndeplinire a sarcinilor şi în performanţele realizate. Cunoştinţele, experienţele, cele mai bune practici, lecţiile învăţate etc., trec adesea prin procesele de socializare, externalizare şi combinare, dar acestea nu pot fi oprite la niciunul dintre stadiile amintite. Numai atunci când cunoştinţele sunt incluse în bazele de cunoştinţe implicite individuale sub forma unor modele mentale şi/sau know-how-ului, acestea devin active, generând valoare pentru indivizi, comunităţile lor de practică şi organizaţie. Pentru ca procesul creării cunoştinţelor organizaţionale să continue, întregul proces de conversie trebuie să înceapă din nou: cunoştinţele tacite acumulate la nivel individual trebuie socializate cu alţi membri ai organizaţiei, începând astfel, o nouă spirală de formare a cunoştinţelor [18] (vezi figura nr. 2) [19]. Când experienţele şi informaţiile sunt transferate prin observare, imitare şi practică suntem în cadranul socializării. Aceste cunoştinţe sunt apoi formalizate şi transformate în cunoştinţe de tip explicit, prin folosirea analogiilor, a metaforelor şi a modelelor, în cadranul externalizării. Cunoştinţele explicite sunt apoi sistematizate şi recombinate în cadranul combinării, după care devin încă o dată parte constitutivă a experienţelor indivizilor. Astfel, în cadranul internalizării, cunoştinţele au devenit încă o dată cunoştinţe implicite (vezi figura nr. 2).

Crearea cunoştinţelor nu este un proces secvenţial, ci depinde de interacţiunea continuă şi dinamică dintre cunoştinţele implicite şi explicite pe parcursul celor patru procese. Spirala cunoştinţelor arată cum organizaţiile gestionează şi sistematizează cunoştinţele individuale implicite, produc şi dezvoltă instrumente, structuri şi modele în vederea acumulării şi partajării de cunoştinţe. Trebuie subliniat faptul că cele mai dificile procese în spirala cunoştinţelor sunt acelea care implică o schimbare în tipul de cunoştinţe, respectiv externalizarea care le transformă din implicite în explicite şi internalizarea, care le converteşte din explicite înimplicite. Aceste două etape necesită un grad ridicat de responsabilitate personală şi implică modele mentale, credinţe şi valori personale consistente. * Acesta este un tip de intermediar de cunoştinţe care corespunde în mare măsură cu stewardesul delimitat de specialiştii nord americani.

13

Figura nr. 2. Spirala cunoştinţelor elaborată de Nonaka şi Takeuchi

În vederea amplificării proceselor de creare a cunoştinţelor organizaţionale este necesară îndeplinirea anumitor condiţii:

• abordarea strategică a obiectivelor pe care organizaţia le are de realizat • asigurarea autonomiei indivizilor prin respectarea principiului interdependenţei

organizatorice minime şi existenţa unor echipe interdepartamentale care se organizează de sine stătător

• promovarea haosului creativ în scopul creşterii inovativităţii • susţinerea unor elemente cu caracter redundant prin implicarea mai multor echipe

aflate în competiţie la soluţionarea aceloraşi probleme şi rotaţia strategică a personalului

• asigurarea accesului rapid la o mare varietate de informaţii interne şi externe

2.1.2. Avantaje şi limite ale modelului Larga mediatizare a acestui model în literatura de specialitate se explică nu numai prin

faptul că a fost unul dintre primele modele specifice managementului bazat pe cunoştinţe, ci şi prin multiplele sale avantaje:

• se ocupă de o problemă esenţială – conversia cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite – care reprezintă interes major pentru toţi cei care studiază sau practică managementul bazat pe cunoştinţe

• este o construcţie teoretico-metodologică logică, relativ suplă, uşor de perceput şi de asimilat

Implicit

Implicit

Implicit

Explicit

Explicit

Explicit

Explicit

Implicit

SOCIALIZARE (Cunoştinţe simpatizate)

EXTERNALIZARE (Cunoştinţe conceptuale)

INTERNALIZARE (Cunoştinţe

operaţionalizate)

COMBINARE (Cunoştinţe

sistematizate)

Empatie Dialog

Acţiune Conectare

14

• abordează conversia cunoştinţelor tacite în explicite în context organizaţional, ţinând cont de obiectivele şi aşteptările organizaţiei şi ale managementului acesteia

• elementele încorporate în model s-au dovedit utile în fundamentarea strategiilor, politicilor, sistemului etc. bazate pe cunoştinţe.

Concomitent, modelul Nonaka – Takeuchi prezintă şi unele dezavantaje: • modelul nu este structurat la nivel de detaliu, operaţional pe etape şi subetape şi ca

atare, în utilizare se întâmpină anumite dificultăţi • modelul nu prezintă suficiente conexiuni operaţionale cu sistemul de management

bazat pe cunoştinţe şi cu subsistemele sale. În concluzie, putem afirma că modelul spiralei cunoştinţelor trebuie cunoscut de către toţi

cei care aprofundează managementul bazat pe cunoştinţe, elementele sale contribuind semnificativ atât la înţelegerea specificităţii sale, cât şi la iniţierea, construcţia şi operaţionalizarea de soluţii manageriale eficace şi eficiente în organizaţia bazată pe cunoştinţe.

2.2. Modelul creşterii cunoştinţelor în firmă 2.2.1. Conţinutul şi etapele modelului Construirea economiei bazate pe cunoştinţe are drept componentă esenţială dezvoltarea

organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. în acest scop se pot utiliza două modalităţi principale: a) înfiinţarea directă, nemijlocită de firme bazate pe cunoştinţe. Această modalitate

este folosită precumpănitor în valorificarea oportunităţilor oferite de noile generaţii de tehnologii – nanotehnologii, biotehnologii, tehnologii energetice neconvenţio-nale, tehnologii informatice, tehnologii de telecomunicaţii etc.

b) remodelarea întreprinderilor existente, transformându-le în organizaţii bazate pe cunoştinţe. Această abordare este cea mai frecventă, prin intermediul său generându-se peste 80% din organizaţiile bazate pe cunoştinţe.

Demersul teoretico-metodologic şi operaţional pe care se poate fundamenta acest proces îl reprezintă modelul creşterii cunoştinţelor în firmă. În continuare prezentăm acest model, conturat prin contribuţia mai multor specialişti. Modelul este structurat în şase etape: • recunoaşterea cunoştinţelor • reengineeringul cunoştinţelor • networkingul (relaţionarea) cunoştinţelor • motivarea pe baza cunoştinţelor • intensificarea cunoştinţelor • maturizarea firmei bazate pe cunoştinţe.

Conţinutul fiecăreia dintre cele şase etape este prezentat esenţializat în figura nr. 3, fiecare fiind constituită din trei subetape. Referitor la derularea etapelor se impun următoarele precizări: • etapele se derulează parţial în paralel, suprapunând la fiecare câte două subetape în

raport cu etapa imediat precedentă şi o subetapă în raport cu antepenultima etapă • parcurgerea conţinutului fiecărei etape condiţionează finalizarea cu succes a

următoarelor două etape • trecerea de la o etapă la alta marchează un grad superior de valorificare a cunoştinţelor,

nivelul maximum fiind înregistrat în etapa ultimă, de maturizare a firmei bazate pe cunoştinţe

15

• conţinutul modelului de creştere a cunoştinţelor în firmă este predominant managerial, derularea etapelor şi subetapelor încorporate realizându-se cu contribuţia esenţială a deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor Tmanagerilor şi specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe. Analiza elementelor cuprinse în figura nr. 3 ne indică conţinutul principal al fiecărei

etape. Abordarea etapelor în dinamica lor ne permite să punctăm mai multe aspecte utile din punct de vedere pragmatic. Astfel, în etapele 1-3 se realizează reevaluarea şi restructurarea întregului sistem al firmei, asigurându-se fundamentele dezvoltării pe baza cunoştinţelor, care se declanşează în etapa a 4-a. Începând cu această etapă dezvoltarea firmei se accentuează, continuându-se şi în etapele 5 şi 6. Orice greşeală făcută pe parcursul acestora are consecinţe negative mai substanţiale asupra performanţelor firmei decât în precedenta perioadă. Utilizarea pe scară largă a muncii în echipă, constituirea şi promovarea echipelor intercompartimentale, denumite şi „grupuri de gândire“ dă rezultate foarte bune. De asemenea, se recomandă să se evalueze frecvent şi – dacă este cazul să se corecteze – raporturile firmei cu contextul, cu mediul în care funcţionează. Dacă toate aceste etape au fost parcurse în mod eficace, firma bazată pe cunoştinţe devine funcţională şi performantă în plenitudinea ei.

2.2.2. Stadiul utilizării, avantajele şi limitele modelului Examinarea stadiului în care se află firmele lider din ţările dezvoltate duce la mai

multe concluzii. În primul rând, majoritatea acestora sunt în stadiile 3 şi 4. Cele mai avansate sunt firmele lider din domeniile tehnicii de vârf (informatică, telecomunicaţii, biotehnologie etc.) şi a serviciilor profesionale (consultanţă, avocatură etc.) nu puţine ajungând în stadiile 5 şi 6. Fireşte, majoritatea firmelor fie nu au început evoluţia spre economia bazată pe cunoştinţe, fie se află parţial în primele două stadii, confruntându-se cu multiple probleme.

Modelul prezentat are mai multe avantaje şi poate contribui şi la satisfacerea altor necesităţi foarte importante ale firmei: • elaborarea strategiilor de internalizare şi respectiv externalizare ale activităţilor firmei; • previzionarea investiţiilor în domeniul resurselor umane; • modelarea abilităţilor resurselor umane din organizaţie; • facilitarea identificării de către potenţialii investitori a punctelor forte şi a punctelor

slabe ale firmei. • pe un plan mai larg, la nivel sectorial, modelul creşterii cunoştinţelor poate oferi

elemente valoroase atât pentru brenchmaking, cât şi pentru direcţionarea asistenţei furnizate de organismele administraţiei de stat centrale şi locale pentru dezvoltarea resurselor umane.

Modelul creşterii cunoştinţelor prezintă şi anumite limite: • nu se indică în mod concret care sunt metodele, tehnicile, regulile, procedurile

utilizabile pe parcursul fiecărei subetape • formularea titlurilor subetapelor, în mod firesc esenţializată, face dificilă perceperea

integrală a conţinutului acestora, în special de către persoanele care se află în faza incipientă a cunoaşterii şi aplicării managementului bazat pe cunoştinţe.

Concluzia finală - ţinând cont de ansamblul elementelor implicate - modelul creşterii cunoştinţelor constituie un foarte util ghid pentru construirea firmei bazată pe cunoştinţe şi pentru implicarea stakeholderilor în acest proces complex şi dificil, care condiţionează supravieţuirea şi performanţele unui procent crescând de firme. Fireşte, trebuie să-i fie asociate printr-un demers logic şi pragmatic instrumentarul managerial specific managementului bazat pe cunoştinţe.

16

Managementul cunoştinţelor integrate

Îmbunătăţirea congruenţei cunoştinţelor cu produsele firmei

Strategii competitive bazate pe cunoştiinţe

Oferirea de opţiuni de cumpărare pentru asociaţi

Creşterea investiţiilor în cercetare-dezvoltare

Creşterea firmei bazată pe cunoştinţe

Promovarea personalului, inclusiv a colaboratorilor din afara firmei

Dezvoltarea colaborării în cadrul firmei

Plata salariaţilor pe baza rezultatelor

Amplificarea trainingului pentru salariaţii esenţiali

Reproiectarea sistemelor şi proceselor

Dezvoltarea de echipe intercompartimentale

Identificarea resurselor de cunoştinţe cheie

Internalizarea activităţilor esenţiale

Descentralizarea competenţelor şi responsabilităţilor decizionale

Realizarea auditului de cunoştiinţe

Externalizarea activităţilor neesenţiale

Conştientizarea de către firmă a rolului cunoşti-ţelor ca factor de producţie

Etapa 1 – Recunoaşterea cunoştinţelor

Etapa 2 – Reengineeringul

cunoştinţelor

Etapa 3 –Networkingul cunoştinţelor

Etapa 4 – Motivarea pe baza cunoştiinţelor

Stadiul 5 – Intensificarea cunoştinţelor

Etapa 6 –Maturizarea firmei bazată pe cunoştinţe

Figura nr. 3. Modelul creşterii cunoştinţelor în firmă

EV

OL

UŢ

IA S

PRE

FIR

MA

BA

ZA

TĂ

PE

CU

NOŞT

INŢ

E

DERULAREA TEMPORALĂ

17

3. Metode manageriale specifice manage-mentului bazat pe

cunoştinţe

În acest capitol prezentăm - selectiv - o parte dintre metodele specifice managementului bazat pe cunoştinţe care fie se utilizează foarte frecvent, fie prezintă un mare potenţial, dar sunt încă insuficient cunoscute.

Precizăm că unele dintre aceste metode, cum ar fi benchmarkingul sau managementul proiectelor sunt foarte cunoscute şi utilizate în managementul profesionist a sute de mii de companii din lume. Cu toate că ele sunt specifice managementului bazat pe cunoştinţe, datorită eficacităţii lor au intrat în practica managerială actuală a firmelor clasice. Această situaţie reprezintă atât o reflectare a pragmatismului managerial actual, care foloseşte metodele considerate a fi eficace, fără să îl intereseze natura şi semnificaţiile lor, cât şi o expresie a proliferării managementului bazat pe cunoştinţe chiar dacă nu întotdeauna elementele sale specifice sunt recunoscute ca atare.

3.1. Metoda auditul cunoştinţelor 3.1.1. Specificitatea, obiectivele şi tipurile de audit al cunoştinţelor Fără nici o îndoială, una dintre metodele specifice managementului [20, 21, 22, 23,

24] bazat pe cunoştinţe o reprezintă auditul cunoştinţelor. Înainte de a prezenta metoda ca atare, am dori să facem o succintă paralelă cu auditul clasic, pentru a preîntâmpina o percepere eronată a menirii şi conţinutului auditului cunoştinţelor de către persoanele mai puţin familiarizate cu domeniile noi ale organizaţiei şi managementului bazat pe cunoştinţe.

Termenul de “audit al cunoştinţelor” este într-un fel un termen impropriu dacă avem în vedere conceptul tradiţional de audit. În funcţie de criteriile luate ca referinţă auditul clasic urmăreşte respectarea reglementărilor legislative şi a regulilor/normelor/standardelor interne ale organizaţiilor (audit de regularitate) sau are în vederea atingerea unor standarde de performanţă a activităţilor, prin utilizarea unor indicatori specifici de eficienţă, eficacitate etc. (audit de performanţă). În practică sunt întâlnite mai multe tipuri de audit clasic: auditul performanţei, operaţional, financiar şi strategic (dacă sunt luate în considerare obiectivele demersului), auditul intern şi extern (în funcţie de relaţia dintre auditor şi managementul organizaţiei), auditul firmei şi auditul instituţiilor publice (dacă se are în vedere natura organizaţiei),etc.

Spre deosebire de auditul clasic, de tip economico-financiar, auditul cunoştinţelor are drept conţinut principal scrutarea principalelor procese de tratare a cunoştinţelor din domeniul analizat (creare, achiziţionare, transmitere, partajare, utilizare, stocare, valorificare, protejare, învăţare ş.a.) în vederea identificării principalelor cunoştinţe existente, a punctelor forte şi slabe care se manifestă, a factorilor care le influenţează calitatea şi valorificarea în vederea asigurării unei mai bune managerieri a proceselor de tratare a cunoştinţelor, subordonată creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

Obiectivul specific al auditului cunoştinţelor rezidă în investigarea riguroasă a stării de sănătate şi a potenţialului cunoştinţelor din cadrul unei organizaţii, în vederea creşterii gradului de valorificare a acestora. Auditul cunoştinţelor are în vedere următoarele aspecte principale:

• estimarea necesităţilor de cunoştinţe ale organizaţiei • identificarea şi localizarea activelor sau resurselor de cunoştinţe din organizaţie

18

• relevarea golurilor de cunoştinţe în anumite domenii • evidenţierea plusurilor de cunoştinţe în anumite zone • evidenţierea modului în care circulă cunoştinţele în cadrul organizaţiei • identificarea factorilor care susţin sau împiedică fluxurile de cunoştinţe • reliefarea cunoştinţelor strategice ale organizaţiei.

Organizaţiile recurg din ce în ce mai frecvent la auditarea cunoştinţelor. Prezentăm câteva situaţii în care – aşa cum demonstrează practica din numeroase companii - se demarează procesul de audit al cunoştinţelor:

• organizaţia intenţionează să elaboreze o strategie bazată pe cunoştinţe şi este necesară cunoaşterea stadiului în care se află procesele de tratare a cunoştinţelor

• desfăşurarea concomitentă a unor activităţi de colectare a aceloraşi informaţii şi cunoştinţe în cadrul unor departamente sau echipe diferite, ceea ce generează eforturi şi costuri nejustificate

• localizarea cu dificultate a informaţiilor şi cunoştinţelor de care au nevoie anumiţi Tmanageri din cadrul organizaţiei pentru a lua decizii importante

• transpunerea în practică cu întârziere a rezultatelor unor cercetări sau elemente cu caracter inovativ, care au ca efect erodarea valorii acestora

• existenţa unor incertitudini cu privire la valoarea sistemelor, iniţiativelor sau investiţiilor aferente managementului al cunoştinţelor

Auditurile cunoştinţelor care se realizează în companii sunt deosebit de variate din multiple puncte de vedere. Pentru facilitatea înţelegerii specificităţii lor şi – îndeosebi - pentru amplificarea capacităţii Tmanagerilor şi specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe de a le folosi este utilă clasificarea lor.

O primă clasificare are în vedere sfera de cuprindere a auditului. În funcţie de acest criteriu delimităm două tipuri de audit al cunoştinţelor.

a) Audit global (general) al cunoştinţelor, care are în vedere totalitatea cunoştinţelor dintr-o organizaţie. Este tipul de audit cel mai complex, dar şi cel mai util. Auditul global al cunoştinţelor se realizează cel mai adesea în cazul elaborării unei strategii a organizaţiei şi al reproiectării sau raţionalizării sistemului managerial bazat pe cunoştinţe. Ştiinţa managementului bazat pe cunoştinţe recomandă realizarea anuală a unui audit global, în lunile noiembrie – decembrie, atunci cînd se încheie un ciclu economic şi managerial anual şi când se elaborează planul organizaţiei pentru anul următor.

b) Auditul parţial al cunoştinţelor se ocupă, de regulă, de un domeniu, de un compartiment sau de o comunitate bazată pe cunoştinţe din cadrul organizaţiei. În mod firesc, dată fiind sfera de cuprindere mai redusă, gradul său de complexitate şi durata de realizare sunt mai mici decât la auditul global. Cele mai frecvente audituri parţiale de cunoştinţe se referă la domeniile comercial, producţie şi cercetare-dezvoltare. Fireşte, în cazul fiecărui domeniu apar anumite aspecte specifice de conţinut şi modalităţi de realizare.

O a doua clasificare a auditurilor de cunoştinţe este în funcţie de activitatea de tratare a cunoştinţelor abordată. Potrivit acestui criteriu delimităm următoarele categorii de audituri de cunoştinţe:

• Auditul creării şi inovării cunoştinţelor • Auditul cunoştinţelor cumpărate • Auditul utilizării cunoştinţelor • Auditul partajării cunoştinţelor • Auditul vehiculării cunoştinţelor • Auditul stocării cunoştinţelor

19

• Auditul protejării cunoştinţelor • Auditul proceselor de învăţare a cunoştinţelor • Auditul valorificării cunoştinţelor.

Dintre aceste categorii, cele mai frecvente audituri se referă la crearea, utilizarea, partajarea şi valorificarea cunoştinţelor. Frecvenţa lor superioară este determinată de impactul major pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

Precizăm că aceste audituri parţiale se pot realiza autonom, atunci când există un interes special pentru activitatea respectivă sau integrat în auditul general, atunci când se constată că în activitatea respectivă sunt dificultăţi majore.

3.1.2. Etapele, avantajele şi limitele auditului Indiferent de tipul de audit, există o metodologie „standard” care se utilizează.

Această metodologie este structurată pe patru etape. Operaţionalizarea sa aparţine unei echipe de specialişti din care nu trebuie să lipsească intermediarii de cunoştinţe.

A. Identificarea necesităţilor de cunoştinţe Primul pas în majoritatea proceselor de audit al cunoştinţelor constă în identificarea

clară a necesităţilor exacte de cunoştinţe pe care le au organizaţia, comunităţile bazate pe cunoştinţe, echipele, salariaţii şi ceilalţi stakeholderi ai săi, echipele de lucru din cadrul acesteia, în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse. Auditul cunoştinţelor realizează sistematic acest proces, la anumite niveluri de detaliere. Informaţiile cu privire la cunoştinţe se obţin de regulă prin intermediul chestionarelor, interviurilor şi discuţiilor în grup asistate de facilitator. Investigarea persoanelor cu privire la necesităţile de cunoştinţe trebuie să aibă în vedere anumite puncte de reper, deoarece se impune focalizarea asupra cunoştinţelor esenţiale din organizaţie, iar de multe ori cunoştinţele sunt tacite şi dificil de exprimat. În acest sens persoanele din cadrul organizaţiei trebuie orientate spre abordarea cunoştinţelor prin prisma scopurilor urmărite, proceselor de bază la care participă, deciziilor pe care le adoptă şi acţiunilor pe care le întreprind zilnic. Deasemenea, se recomandă investigarea personalului cu privire la problemele principale pe care le întâmpină, provocările cu care se confruntă şi modul cum un eventual acces mai rapid la cunoştinţe mai bune i-ar putea ajuta în creşterea productivităţii şi celorlalte performanţe.

Identificarea nevoilor reale de cunoştinţe pentru perioada actuală şi cea viitoare este deosebit de importantă, deoarece facilitează dirijarea eficace în continuare a procesului de audit al cunoştinţelor.

B. Inventarierea cunoştinţelor Inventarierea cunoştinţelor constă în realizarea unei situaţii amănunţite şi sistematizate

cu privire la activele/resursele de cunoştinţe din cadrul organizaţiei şi implică clasificarea cunoştinţelor în explicite şi implicite, identificarea, localizarea şi evidenţierea utilităţii acestora.

În ceea ce priveşte cunoştinţele explicite, trebuie avute în vedere următoarele aspecte: • evidenţierea cunoştinţelor avute la dispoziţie, respectiv numărul, tipurile şi categoriile

de documente, baze de date, biblioteci, website-uri aferente intranet-ului, abonamente la resurse externe etc.

• localizarea cunoştinţelor din cadrul organizaţiei şi subsistemelor sale • modul de organizare a cunoştinţelor

20

• scopurile pentru care sunt utilizate cunoştinţele • accesibilitatea persoanelor la cunoştinţe • gradul şi frecvenţa utilizării cunoştinţelor şi identificarea persoanelor implicate • calitatea cunoştinţelor, în sensul relevanţei pentru îndeplinirea obiectivelor, nivelul de

actualizare al cunoştinţelor şi gradul de încredere a surselor Inventarierea cunoştinţelor implicite se focalizează asupra persoanelor din cadrul

organizaţiei şi vizează: • identificarea, stabilirea numărului şi categoriilor posesorilor cunoştinţe • localizarea persoanelor (departamentele, echipele de lucru, spaţiile unde îşi desfăşoară

activitatea) • evidenţierea atribuţiilor şi sarcinilor pe care le îndeplinesc • detalierea know-how-ului pe care îl posedă din perspectiva formelor de învăţământ

absolvite, cunoştinţe de bază posedate, aptitudini, experienţa în domeniul de activitate etc.

• întocmirea – pe baza interviului – a unei situaţii orientative cu principalele tipuri de cunoştinţe tacite pe care le posedă respectivele persoane

• gradul de implicare a Tmanagerilor şi specialiştilor în procesele de învăţare (instruire prin participare la programe de training, perfecţionare la locul de muncă, etc)

Această etapă permite cunoştinţelor să devină mai vizibile şi măsurabile, dând posibilitatea înţelegerii mai clare a contribuţiei acestora la funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

C. Analiza fluxurilor de cunoştinţe În această etapă se identifică şi analizează principalele fluxuri de cunoştinţe în cadrul

organizaţiei. Analiza fluxurilor de cunoştinţe are în vedere atât cunoştinţele tacite şi cele explicite, cât şi persoanele, procesele şi sistemele din cadrul organizaţiei.

• Dacă avem în vedere persoanele, accentul se pune pe aptitudinile, atitudinile, obiceiurile, comportamentele şi abilităţile pe care aceştia le au în legătură cu transmiterea, primirea, utilizarea şi partajarea cunoştinţelor. Examinarea fluxurilor de cunoştinţe din perspectiva persoanelor implicate, necesită de obicei utilizarea combinată a investigaţiilor bazate pe chestionare, interviurilor individuale şi discuţiilor în grup facilitate.

• În ceea ce priveşte procesele, se impune analizarea modului în care oamenii caută, comunică, partajează şi utilizează cunoştinţele în cadrul proceselor de muncă pe care le desfăşoară zilnic. Se recomandă examinarea practicilor organizaţionale care influenţează în mod curent fluxurile şi utilizarea informaţiilor şi cunoştinţelor (metode/tehnici/proceduri de manipulare a informaţiilor, gestionare a înregistrărilor, facilitare a comunicării interpersonale etc.), precum şi elementele cu caracter pragmatic, care deşi nu sunt direct legate de managementul cunoştinţelor, susţin sau împiedică circuitul cunoştinţelor.

• Referitor la sistemele din cadrul organizaţiei, este necesară evaluarea infrastructurii tehnice, mai exact a măsurii în care aceasta facilitează conectarea oamenilor cu informaţiile şi cu persoanele de care au nevoie. De asemenea, se au în vedere şi principalele elemente de „soft” informaţional ale organizaţiei

Din analiza fluxurilor de cunoştinţe trebuie să rezulte: • identificarea golurilor de cunoştinţele ale organizaţiei şi, concomitent, a zonelor în

care există suprapuneri • identificarea plusurilor de cunoştinţe comparativ cu alte organizaţii sau activităţi

21

• scoaterea în evidenţă a exemplelor de bună practică şi blocajelor din fluxurile de cunoştinţe

• stabilirea elementelor şi factorilor asupra cărora managementului organizaţiei este necesar să se axeze pentru a asigura vehicularea şi utilizarea eficace a cunoştinţelor

D. Elaborarea de hărţi ale cunoştinţelor Harta sau cartograma cunoştinţelor este o reprezentare grafică a cunoştinţelor unei

organizaţii. În general, există două abordări cu privire la cartografierea cunoştinţelor: • reprezentarea resurselor şi activelor de cunoştinţe, prin care se evidenţiază ce

cunoştinţe există în organizaţie şi unde pot fi găsite • reprezentarea fluxurilor de cunoştinţe, prin care se arată modul în care cunoştinţele

circulă în cadrul organizaţiei, din zonele unde se află iniţial spre zonele unde sunt solicitate.

A doua abordare oferă cea mai completă imagine pentru auditor şi este mai frecvent utilizată. Cu toate acestea şi prima modalitate de cartografiere este utilă, iar în unele organizaţii acest tip de hărţi sunt puse la dispoziţia întregului personal pentru a-i ajuta pe oameni să localizeze cunoştinţele de care au nevoie.

Trebuie reţinut că dificultatea sau uşurinţa cu care sunt colectate şi colaţionate informaţiile necesare derulării procesului de audit, poate fi considerat un indicator relevant cu privire la capacitatea organizaţiei de a gestiona cunoştinţele.

Deasemenea, având în vedere că aproximativ 60% din cunoştinţele unei organizaţii sunt tacite, se recomandă acordarea unei atenţii sporite abordării echilibrate a procesului de audit, deoarece persoanele implicate în realizarea acestuia au tendinţa de a se focaliza asupra cunoştinţelor explicite în detrimentul celor tacite. În situaţia în care se apelează la consultanţi externi, trebuie conştientizat faptul că profunzimea şi calitatea procesului de audit depind într-o măsură foarte mare de analiza cunoştinţelor tacite. Abordarea cunoştinţelor insuficient conturate, dificil de codificat şi transmis, reprezintă cu adevărat principala provocare, iar aportul experţilor în acest sens este de mare importanţă. De reţinut că, relativ frecvent, auditorii externi, sub denumirea de ,,audit al cunoştinţelor” realizează de fapt auditul informaţiilor, analizând doar cunoştinţele explicite şi în special din punct de vedere informaţional. Această abordare, deşi nu este lipsită de o anumită utilitate, nu contribuie la generarea unor performanţe deosebite pentru organizaţie.

Auditul cunoştinţelor influenţează direct subsistemele decizional, metodologico-managerial, informaţional-managerial şi organizatoric. Acesta susţine în mod deosebit exercitarea funcţiilor manageriale de previziune, organizare şi control-evaluare.

După cum am văzut, auditul cunoştinţelor evidenţiază eficacitatea gestionării cunoştinţelor şi indică aspectele care trebuie perfecţionate. Dintre multiplele sale avantaje, enumerăm:

• ajută organizaţia să identifice în mod explicit cunoştinţele necesare pentru susţinerea obiectivelor fundamentale, activităţilor de echipă şi individuale;

• contribuie la evaluarea cunoştinţelor existente în cadrul organizaţiei şi a modului în care acestea circulă şi sunt utilizate;

• furnizează informaţii vitale pentru dezvoltarea unor programe şi iniţiative eficace ale managementului bazat pe cunoştinţelor;

• facilitează valorificarea potenţialului de cunoştinţe neexploatat, deoarece îşi aduce aportul la identificarea unor fragmente de cunoştinţe care nu sunt utilizate în vederea obţinerii unor avantaje

• detectează blocajele în fluxurile de cunoştinţe şi suprapunerile majore de cunoştinţe;

22

• relevă exemple de bune practici în cadrul organizaţiei şi contribuie la generalizarea acestora;

Principalele limite ale auditului cunoştinţelor rezidă în următoarele: • identificarea şi evaluarea anumitor cunoştinţe implicite prezintă un grad ridicat de

dificultate; • necesită mult timp; • implică eforturi şi costuri considerabile pentru organizaţie; • nu reliefează suficient diferenţele calitative dintre diferitele categorii de cunoştinţe.

Cu toate limitele sale, auditul cunoştinţelor reprezintă unul dintre cele mai necesare şi utilizate metode specifice de management al cunoştinţelor. Practic, nu se poate efectua nici o schimbare organizaţională majoră în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe care să producă un plus de funcţionalitate şi performanţă fără a realiza în prealabil un audit al cunoştinţelor.

3.1.3. Chestionar pentru auditul cunoştinţelor organizaţionale

În continuare prezentăm cu titlu exemplificativ, un chestionar utilizat în auditul cunoştinţelor organizaţionale de anumite firme de consultanţă din SUA şi Uniunea Europeană.

CHESTIONAR

1. Introducere

Chestionarul următor este propus ca un model general de implementare a unui proces

de audit al cunoştinţelor. Aşa cum s-a precizat anterior, un audit al cunoştinţelor nu se poate face repede sau fără dificultate. Pentru a face un audit eficient, managerii şi experţii în auditul cunoştinţelor trebuie să aloce mult timp pentru a discuta deschis despre cele mai importante activităţi ale firmei şi despre mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea.

În unele secţiuni ale chestionarului, unele întrebări trebuie adaptate la specificul firmei: este vorba de secţiunile referitoare la procese, departamente etc. De asemenea, în unele cazuri, chestionarul se poate modifica în funcţie de priorităţile identificate în etapele iniţiale de pregătire a auditului. De aceea, în timpul acestor etape, echipa de audit trebuie să identifice cunoştinţele interne ale firmei (explicite sau tacite) şi să adapteze chestionarul în consecinţă.

Un element important al chestionarului de audit al cunoştinţelor este profilul demografic al respondenţilor, cu toate elementele sale implicate. Întrucât acest tip de audit se focalizează asupra oamenilor, este important să cunoaştem, pe lângă media pentru fiecare răspuns, diferitele corelaţii între răspunsuri şi caracteristici ale respondenţilor. Echipele de audit ar trebui să analizeze răspunsurile în funcţie de poziţia managerială a respondenţilor sau în funcţie de sexul respondenţilor – bărbaţi sau femei.

2. Secţiunile Chestionarului Secţiunea A – Informaţii de identificare

1. Postul ocupat în firmă: Management superior, management de nivel mediu, angajaţi etc. (Toate aceste categorii trebuie înşiruite pentru ca respondenţii să aleagă varianta corespunzătoare poziţiei lor în firmă). ______________________________ ________________________________________________________________

23

2. Compartimentul în care lucraţi: Departament financiar, departament IT etc.

3. Vârsta: ________________ 4. Sex:_____________________ 5. Numărul de ani de când lucraţi pentru această organizaţie: ___________ 6. Numărul total de ani de experienţă profesională: ____________________ 7. Cum aţi aprecia experienţa voastră profesională după următoarele

tematici/procese?

Nr. crt.

Deloc (mai puţin de 1 an)

Puţină (1-3 ani)

Medie (3-6 ani)

Mare (6-10 ani)

Foarte mare (mai mult de 10 ani)

1 … 2 … 3 … Această întrebare trebuie adaptată la specificul fiecărei organizaţii: toate procesele desfăşurate în firmă trebuie înşiruite. Exemplu: ….. Raportare financiară Designul produsului Vânzări Aprovizionare cu materii prime Producţie Ambalare Controlul calităţii ….. …..

Rolul Secţiunii A: În această secţiune se înregistrează detaliile demografice ale respondenţilor, precum şi o serie de elemente asociate cunoştinţelor tacite (numărul de ani de experienţă, cunoştinţele privind procesele din firmă etc.). Aceste informaţii vor fi folosite pentru a evidenţia:

• Ce cred bărbaţii comparativ cu femeile • Numărul mediu de ani de experienţă din

diferite departamente etc. • Diferenţele dintre răspunsurile managerilor şi

angajaţilor • Nivelul mediu de experienţă profesională din

diferite procese şi departamente (experienţa este un indicator important al cunoştinţelor tacite).

De aceea, toate detaliile solicitate în această secţiune sunt considerate foarte importante pentru comparaţii ulterioare

Secţiunea B – Profilul cunoştinţelor de bază:

1. Nivelul de educaţie Trebuie oferită o listă cu toate categoriile şi nivelurile educaţionale pentru ca respondenţii să aleagă varianta corespunzătoare.

2. Limbi străine (opţional) Competenţa referitoare la limbile străine trebuie să analizeze mai multe elemente, cum ar fi abilităţile de scriere sau de vorbire a limbilor străine. Următoarea întrebare este dată cu titlu de exemplu. Managerii şi echipa de audit trebuie să decidă dacă pentru firmă prezintă importanţă cunoaşterea limbilor străine. În cazul afirmativ, această întrebare trebuie inclusă în chestionar. Engleză (scris) Engleză (oral) Bine Bine Foarte bine Foarte bine Excelent Excelent

24

3. Nivelul abilităţilor tehnice (opţional)

Nr. crt.

Cum vă apreciaţi abilităţile în următoarele domenii? Puţin Mediu Avansat

1 Abilităţi de bază în folosirea calculatorului

1 2 3 4 5

2 Word 1 2 3 4 5 3 Excel 1 2 3 4 5 4 Căutare pe Internet 1 2 3 4 5 … ….. (alte abilităţi tehnice) 1 2 3 4 5 … ….. (alte abilităţi tehnice) 1 2 3 4 5

În cazul acestei întrebări, trebuie incluse doar acele abilităţi tehnice necesare firmei pentru desfăşurarea activităţii. Cunoştinţele IT reprezintă cunoştinţe importante pentru unele domenii de activitate şi mai puţin importante pentru alte domenii. Totuşi, în economia bazată pe cunoştinţe, abilităţile tehnice reprezintă un element important pentru majoritatea companiilor.

4. Utilitatea cunoştinţelor teoretice, experienţei profesionale şi reţelei personale de afaceri (elemente ale capitalului intangibil al angajaţilor)

Nr. crt. Puţin Mediu Conside-

rabil Cunoştinţe teoretice 1 În ce măsură cunoştinţele voastre

teoretice (studii) vă sunt folositoare la locul de muncă?

1 2 3 4 5

6 În ce măsură consideraţi că aceste cunoştinţe ar fi folositoare pentru activitatea altor colegi?

1 2 3 4 5

Experienţa profesională 1 În ce măsură vă este folositoare

experienţa profesională la locul actual de muncă?

1 2 3 4 5

2 În ce măsură consideraţi că aceasta este folositoare pentru activitatea altor colegi?

1 2 3 4 5

Contacte personale 1 În ce măsură reţeaua personală de

afaceri vă este folositoare în activitatea voastră?

1 2 3 4 5

2 În ce măsură consideraţi că această reţea este folositoare în activitatea altor colegi?

1 2 3 4 5

5. Conştientizarea din partea altor colegi a capitalului intangibil al angajaţilor

Nr. crt.

Puţin Mediu Conside-rabil

1 În ce măsură colegii voştri sunt conştienţi de cunoştinţele voastre teoretice (studii)?

1 2 3 4 5

2 În ce măsură colegii voştri sunt conştienţi de întreaga voastră experienţă profesională?

1 2 3 4 5

3 În ce măsură colegii voştri sunt conştienţi 1 2 3 4 5

25

Nr. crt.

Puţin Mediu Conside-rabil

de relaţiile voastre personale de afaceri? Scopul întrebării de mai sus este de a evidenţia utilitatea celor trei elemente ale capitalului intangibil al angajaţilor (cunoştinţele teoretice, experienţa profesională şi reţeaua de contacte profesionale) şi de a înregistra gradul de conştientizare a acestora de către alţi colegi. Ambele întrebări încearcă să analizeze legăturile dintre angajaţi şi utilitatea acestor elemente fundamentale ale cunoştinţelor. Secţiunea C – Analiza muncii în contextul cunoştinţelor

1. Încercaţi să distribuiţi timpul vostru de lucru în procente pentru o zi obişnuită (8 ore) sau pentru o săptămână (5 zile lucrătoare)

Nr. crt. Procent

1 Caut informaţii pe internet % 2 Citesc şi răspund la emailuri % 3 Procesez fişiere electronice (citire, scriere etc.) % 4 Citesc documente tipărite (cărţi, manuale etc.) % … … % … … % Total (trebuie să fie 100%) 100% Scopul acestei întrebări este de a înregistra timpul mediu petrecut de angajaţi în toate acţiunile posibile. De aceea, înainte de elaborarea acestei întrebări, echipa de audit trebuie să discute cu managerii firmei care sunt acţiunile care răpesc din timpul de lucru al angajaţilor. Apoi toate aceste acţiuni trebuie înşiruite în tabel. Obiectivul central al acestei întrebări este de a oferi estimări cantitative cu privire la direcţiile în care se canalizează eforturile angajaţilor. Este o întrebare care oferă informaţii foarte utile pentru orice firmă care doreşte să implementeze managementul bazat pe cunoştinţe.

2. Cu care din următoarele departamente comunicaţi mai mult? Nr. crt. Rar Câteodată De obicei Foarte

des Întotdeauna

1 … 1 2 3 4 5 2 … 1 2 3 4 5 3 … 1 2 3 4 5 Scopul acestei întrebări este de a identifica necesităţile de comunicare dintre angajaţi şi departamente. Această întrebare trebuie adaptată la specificul firmei pentru a fi incluse toate departamentele din firmă.

3. Cât de des următoarele probleme referitoare la cunoştinţe apar în activitatea voastră?

Nr. crt. Rar Câteodată De

obicei Foarte des Întotdeauna

1 Nu sunteţi sigur în legătură cu CE ar trebui să faceţi (de exemplu: ce fel de activitate să realizaţi, ce fel de metodologie, tehnologie să utilizaţi)

1 2 3 4 5

2 Nu sunteţi sigur CUM ar trebui să faceţi ceva (de exemplu: care este cea mai bună practică pentru

1 2 3 4 5

26



respectiva activitate) 3 Nu sunteţi sigur CU CINE să

colaboraţi sau de la cine să cerţi ajutor (de exemplu: ce colegi au experienţă relevantă pentru a vă oferi informaţii şi direcţii de ghidare)

1 2 3 4 5

4 Nu sunteţi sigur UNDE să găsiţi informaţii relevante (de exemplu: cărţi, site-uri WEB sau alţi specialişti externi organizaţiei voastre)

Scopul acestei întrebări este de a identifica, mai detaliat, care sunt golurile de cunoştinţe ale respondenţilor. De exemplu, dacă un număr mare de angajaţi declară că nu ştiu de obicei cu cine să colaboreze pentru a obţine informaţii, atunci este necesar ca eforturile de implementare a managementului bazat pe cunoştinţe să se concentreze asupra acestui domeniu. În acest sens, trebuie analizat de ce angajaţii nu pot localiza uşor colegii care pot să îi ajute şi trebuie îmbunătăţite modalităţile de comunicare pentru a preveni apariţia acestei probleme.

4. În care din următoarele domenii aţi dori să vă îmbunătăţiţi activitatea? Nr. crt. Puţin Mediu Conside-

rabil 1 Previziune 1 2 3 4 5 2 Managementul calităţii 1 2 3 4 5 3 Proiecte de inovare 1 2 3 4 5 4 Proiecte europene 1 2 3 4 5 5 Proiecte naţionale 1 2 3 4 5 6 … 1 2 3 4 5 Exemplele de mai sus sunt valabile în cazul unei firme de consultanţă. Echipa de audit trebuie să adapteze această întrebare la specificul fiecărei firme. Scopul acestei întrebări este de a afla părerea angajaţilor cu privire la domeniile în care ar dori să îşi îmbunătăţească abilităţile. Toate procesele care se desfăşoară în firmă trebuie înşiruite. Secţiunea D – Cunoştinţele şi sursele de informare

1. În ce măsură consideraţi că următoarele resurse de cunoştinţe sunt folositoare pentru activitatea voastră, dacă aveţi sau nu acces la ele?


rabil 1 Documente printate (cărţi, manuale etc.) 1 2 3 4 5 2 Fişiere electronice din calculatorul propriu 1 2 3 4 5 3 Fişierele electronice ale altor colegi 1 2 3 4 5 4 Fişierele interne ale companiei 1 2 3 4 5 5 Fişierele electronice de pe Internet 1 2 3 4 5 Scopul acestei întrebări este de a evidenţia utilitatea tuturor resurselor de cunoştinţe explicite folosite în cadrul companiei. Este posibil să fie necesar ca această întrebare să fie adaptată la specificul companiei dacă echipa de audit decide că lista de mai sus nu este relevantă pentru compania analizată.

2. Cât de des participaţi la următoarele interacţiuni sociale la locul vostru de muncă?

27



1 Întâlniri interne, formale şi planificate (colegi)

1 2 3 4 5

2 Întâlniri externe, informale (pauze de cafea şi de prânz, discuţii de 10 minute etc.)

1 2 3 4 5

3 Legături externe (prieteni etc.) 1 2 3 4 5 4 Legături externe (vizitele clienţilor

etc.) 1 2 3 4 5

5 Legături externe (parteneri, vizitele vânzătorilor etc.)

1 2 3 4 5

3. În ce măsură următoarele modalităţi de comunicare vă sunt folositoare în activitatea

voastră fie că le realizaţi, fie că nu? Nr. crt. Puţin Mediu Conside-

rabil 1 Întâlniri interne, formale şi planificate

(colegi) 1 2 3 4 5

2 Întâlniri externe, informale (pauze de cafea şi de prânz, discuţii de 10 minute etc.)

1 2 3 4 5

3 Legături externe (prieteni etc.) 1 2 3 4 5 4 Legături externe (vizitele clienţilor etc.) 1 2 3 4 5 5 Legături externe (parteneri, vizitele

vânzătorilor etc.) 1 2 3 4 5

Aceste întrebări au ca scop să evidenţieze frecvenţa şi utilitatea tuturor interacţiunilor sociale posibile dintre angajaţi în perioada timpului de lucru. Interacţiunile sociale la locul de muncă reprezintă un mijloc important de a transfera cunoştinţe, în special cunoştinţe tacite. Această întrebare poate necesita modificări, pentru a o adapta la specificul firmei în cauză.

4. Cum preferaţi să comunicaţi în interiorul companiei/organizaţiei voastre pentru a obţine cunoştinţe, informaţii de la alţi colegi?


rabil 1 Oral, în timpul întâlnirilor 1 2 3 4 5 2 Oral, la telefon 1 2 3 4 5 3 Prin folosirea mai multor

documente/fişiere 1 2 3 4 5

4 Prin folosirea mijloacelor digitale (email etc.)

1 2 3 4 5

Scopul acestei întrebări este de a analiza preferinţele angajaţilor cu privire la metodele preferate de comunicare. Comunicarea joacă un rol cheie în transferul cunoştinţelor. Această întrebare trebuie, de asemenea, adaptată la specificul firmei. Secţiunea E – Cultura organizaţională a firmei

1. Din punctul vostru de vedere, în ce măsură următoarele afirmaţii se aplică organizaţiei/companiei voastre?

28


rabil 1 Este recunoscută importanţa capitalului

uman 1 2 3 4 5

2 Personalul este dedicat companiei/organiza-ţiei

1 2 3 4 5

3 În companie/organizaţie există filozofia lucrului în echipă şi cooperării

1 2 3 4 5

4 Sunt bariere şi conflicte între departamentele companiei/organizaţiei

1 2 3 4 5

5 Este confidenţialitate/încredere în relaţiile dintre angajaţi

1 2 3 4 5

2. În ce măsură sunteţi de acord cu următoarele afirmaţii?


rabil 1 Ţelurile şi aspiraţiile mele personale se

potrivesc cu perspectivele actualului meu loc de muncă

1 2 3 4 5

2 Sunt mulţumit de poziţia jobului meu în cadrul companiei / organizaţiei

1 2 3 4 5

3 Sunt mulţumit de salariul meu/ plată 1 2 3 4 5 4 Mă simt în siguranţă în această

companie/organizaţie 1 2 3 4 5

5 Sunt mulţumit de climatul 1 2 3 4 5 6 Sunt mulţumit de relaţia pe care o am cu

colegii mei 1 2 3 4 5

7 Mi-ar plăcea să mă ocup de alte acţiuni existente în companie/organizaţie

1 2 3 4 5

3. În ce măsură următoarele afirmaţii vă caracterizează personal?


rabil 1 Mi-e teamă să fac o greşeală sau să am un

posibil eşec la locul de muncă 1 2 3 4 5

2 Caut zilnic cea mai bună metodologie/ practică şa locul de muncă

1 2 3 4 5

3 Consider diseminarea cunoştin-ţelor mele cu alţi colegi ca fiind un avantaj

1 2 3 4 5

4 Am stimulente personale pentru a învăţa mai mult şi de a dobândi noi cunoştinţe

1 2 3 4 5

Aceste întrebări încearcă să evalueze câteva elemente ale culturii organizaţionale din firma aflată în discuţie. Aceste elemente condiţionează succesul oricărei iniţiative de management bazat pe cunoştinţe.

4. În ce măsură următoarele afirmaţii caracterizează mediul vostru de lucru? Nr. crt. Puţin Mediu Conside-

rabil 1 Există suficientă infrastructură şi spaţii la 1 2 3 4 5

29


rabil locul de muncă pentru întâlniri formale şi informale

2 Este timp pentru discuţii deschise şi aleatorii (pauze etc.)

1 2 3 4 5

Această întrebare urmăreşte să analizeze calitatea spaţiilor aflate la dispoziţia angajaţilor pentru întâlniri şi timpul disponibil pentru întâlniri formale sau informale între angajaţi. Secţiunea F – Motivaţii şi salarii

1. Din punctul dumneavoastră de vedere, care din următorii factori ar trebui să luaţi în calcul pentru nivelurile de salarizare şi în ce măsură?


rabil 1 Vechimea în cadrul compani-

ei/organizaţiei 1 2 3 4 5

2 Poziţia jobului în cadrul organizaţiei 1 2 3 4 5 3 Experienţa să fie folositoare tuturor

angajaţilor 1 2 3 4 5

4 Gradele universitare şi calificările 1 2 3 4 5 5 Îndeplinirea targeturilor predefinite 1 2 3 4 5 6 Iniţiativele angajatului 1 2 3 4 5 7 Îmbunătăţirea capacităţilor angajatului 1 2 3 4 5 8 Progresul financiar al

companiei/organizaţiei 1 2 3 4 5

9 Nivelul salariilor în acelaşi sector 1 2 3 4 5

2. Ce fel de stimulente pentru diseminarea cunoştinţelor ar fi potrivite pentru firmă/organizaţie şi în ce măsură?


rabil 1 Stimulente financiare 1 2 3 4 5 2 Alte stimulente 1 2 3 4 5 Aceste întrebări vizează politica salarială şi urmăresc să identifice motivaţiile de ordin financiar sau de alt gen care determină personalul să îşi împărtăşească cunoştinţele. Secţiunea G – Managementul cunoştinţelor în cadrul organizaţiei

1. Dacă aţi fi în măsură de a exploata mai bine capitalul total de cunoştinţe al organizaţiei voastre, care din următoarele afirmaţii/acţiuni le-aţi urma şi în ce măsură?


rabil Comunicare 1 Aş îmbunătăţi infrastructura de susţinere a comunicării în

companie/organizaţie (camere de întâlniri etc.) 1 2 3

2 Aş îmbunătăţi calitatea comunicării (noi mijloace de organizare a întâlnirilor şi un nou flux al activităţilor, întâlnirilor etc.)

1 2 3

30


rabil 3 Aş creşte frecvenţa comunicării organizate (întâlniri

planificate mai frecvent) 1 2 3

4 Aş sprijini întâlniri formale şi relaxate între personal 1 2 3 Flux de informaţie 5 Aş încuraja un flux intern de informaţie mai liber 1 2 3 6 Aş încuraja un flux de informaţie mai normat 1 2 3 7 Aş încuraja organizarea şi clasificarea informaţiei 1 2 3 8 Aş îmbunătăţi fluxul deinformaţii provenind din surse

externe 1 2 3

Fişiere electronice 1 2 3 9 Aş sprijini accesul întregului personal la fişierele

electronice de afaceri (un fel de Google corporativ) 1 2 3

10 Aş dezvolta o hartă a cunoştinţelor incluzând curriculum vitae (C.V.) extensiv, în format electronic, pentru o mai uşoară căutare şi localizare a cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţelor adecvate

1 2 3

Schimbarea culturii 1 2 3 11 Aş încerca să schimb atitudinea personalului în scopul

exploatării cunoştinţelor compani-ei/organizaţiei 1 2 3

12 Aş încerca să schimb atitudinea managementului de vârf în scopul exploatării cunoştinţelor companiei/organizaţiei

1 2 3

Personal 1 2 3 13 Aş îmbunătăţi metodele de angajare 1 2 3 14 Aş îmbunătăţi trainingul intern 1 2 3 15 Aş pune accent pe transferul experienţei de la cei mai

experimentaţi la personalul nou prin utilizarea de noi tehnologii

1 2 3

16 Aş pune accent pe exploatarea cunoştinţelor externe companiei/organizaţiei (parteneri externi, legături de afaceri externe etc.)

1 2 3

17 Aş motiva personalul să-şi împărtăşească cunoştinţele 1 2 3 Aceste întrebări evidenţiază posibile modalităţi manageriale de intervenţie pentru cele cinci elemente importante ale managementului bazat pe cunoştinţe: comunicarea pentru schimbul de cunoştinţe tacite, fluxul de informaţii dintre angajaţi, documente sau alte modalităţi de înregistrare a cunoştinţelor explicite, schimbarea culturii şi aspecte umane. Scopul este de a obţine opinia respondenţilor în situaţia în care ar fi responsabil de implementarea managementului bazat pe cunoştinţe. Analiza acestor informaţii va permite echipei care se ocupă de implementarea managementului bazat pe cunoştinţe să se focalizeze asupra problemelor identificate de respondenţi.

2. Dacă o politică de managementul cunoştinţelor ar fi existat în compania/organizaţia voastră, care din următoarele posibile probleme ar fi avut loc şi cât de des?



1 Lipsa de timp pentru diseminarea cunoştinţelor de către personal

1 2 3 4 5

2 Lipsa bunăvoinţei perso-nalului 1 2 3 4 5

31



de a difuza informaţii, cunoştinţe decisive (teama de descentralizare a cunoştinţelor)

3 Lipsa bunăvoinţei personalului de a schimba modul în care lucrează

1 2 3 4 5

4 Lipsa stimulentelor oferite angajaţilor de către conducerea de vârf

1 2 3 4 5

5 Lipsa lucrului în echipă şi cooperării

1 2 3 4 5

6 Nu există motive obiective şi evidente pentru diseminarea cunoştinţelor (care este beneficiul diseminării cunoştinţelor?)

1 2 3 4 5

Aceasta este o întrebare cheie în chestionarul de audit al cunoştinţelor. Este plasată la sfârşitul chestionarului şi urmăreşte să identifice care sunt, în opinia respondenţilor, dificultăţile care pot să apară în implementarea managementului bazat pe cunoştinţe. .

3.2. Metoda matricei cunoştinţelor 3.2.1. Principalele obiective şi etape de utilizare ale metodei

Această metoda derivă din modelul matricei cunoştinţelor, care propune clasificarea

cunoştinţelor luând în considerare două dimensiuni distincte - natura lor de active (bunuri economice) şi conţinutul acestora [25].

Obiectivul specific al metodei constă în gruparea sistematizată a tuturor cunoştinţelor organizaţionale în funcţie de natura şi conţinutul lor în vederea inventarierii, monitorizării, utilizării şi valorificării lor mai eficace.

Punerea în aplicare a metodei matricii cunoştinţelor implică parcurgerea unui ansamblu de patru etape. A. Întocmirea bilanţului cunoştinţelor

Bilanţul cunoştinţelor este o structură prin care este descrisă baza de active-cunoştinţe a întreprinderii. Mai exact se referă la forma pe care o iau cunoştinţele. Există patru clase majore de active în care putem grupa categorii variate de cunoştinţe: active protejate, activele cumpărate, active produse, oamenii (vezi figura nr. 4).

32

Figura nr. 4. Componentele bilanţului cunoştinţelor

• activele protejate se referă la proprietatea intelectuală şi includ următoarele categorii de valori intangible: mărcile comerciale, brevetele de invenţie, drepturile de autor, secretele comerciale, brand-urile ş.a.

• activele achiziţionate sunt bunuri produse de către terţi şi achiziţionate sau autorizate pentru uz intern: reviste, buletine de ştiri, cărţi, baze de date comerciale, ghiduri, rapoarte de cercetare, CD-ROM-uri şi DVD-uri care suplimentează sau reduc considerabil formele printate ale categoriilor mai sus amintite

• activele produse sunt generate de firmă în cadrul diverselor procese ca produse directe sau secundare (liste, documente, baze de date etc.) şi au valoare strategică pentru organizaţie ca întreg. Categoriile specifice de active produse includ informaţii despre tranzacţii, date de operare, documente strategice (planurile strategice, planuri comerciale, planurile de vânzare etc.), liste de clienţi, baze de date locale, software licenţiat, cele mai bune practici interne care pot fi păstrate într-o bază de date formală, etc.

• resursa umană, care reprezintă cel mai important activ ale organizaţiei, datorită în special a faptului că o parte din cunoştinţelor lor rămân tacite, neputând fi incorporate în documente şi/sau baze de date. Valoarea lor rezidă în educaţie şi pregătire (gradele universitare, cursurile de pregătire şi workshop-urile etc. la care au participat constituie împreună o parte importantă din baza de cunoştinţe a organizaţiei), experienţă dobândită în cadrul sau în afara organizaţiei, contacte (apartenenţa la diverse asociaţii profesionale, de comerţ, economice, ştiinţifice, civice etc.), contractele de muncă prin care se asigură accesul continuu la expertiza şi relaţiile unui salariat, etc.

Active Protejate

Active Cumpărate

Active Produse

Resursa umană

33

B. Gruparea cunoştinţelor în funcţie de conţinutul acestora

În funcţie de conţinut, cunoştinţele organizaţiei se clasifică în cunoştinţe despre produs, despre proces, despre prieteni, despre duşmani şi despre oameni, alcătuind împreună aşa numitul compas al cunoştinţelor (vezi figura nr. 5).

• Cunoştinţele despre produs se referă la cunoştinţele care în mod obişnuit intră în produsele sau serviciile pe care organizaţia le realizează şi oferă spre vânzare. Ele pot include: elemente cu caracter ştiinţific, tehnologii proprii, caracteristici ale produsului, brand-uri, etc.

• Cunoştinţele despre proces se referă la modul în care se realizează diverse activităţi şi pot fi compuse din procese tehnologice, de vânzare, distribuţie, promovare etc., cele mai bune practici interne, cele mai bune practici din domeniu, soluţii dezvoltate de alte companii din domeniul de activitate al organizaţiei, cele mai bune practici din lume dezvoltate de alte organizaţii indiferent de domeniul în care operează

• Cunoştinţele despre prieteni, care au în vedere entităţi, evenimente, activităţi, etc. externe organizaţiei care au un caracter pozitiv şi reprezintă oportunităţi pentru organizaţie şi se pot referi la clienţi, comercianţi cu amănuntul, angrosişti, distribuitori, furnizori, trendurile pieţei etc

• Cunoştinţele despre duşmani, ce au în vedere entităţi, evenimente, fenomene etc. externe care reprezintă ameninţări la adresa organizaţiei şi se pot referi la concurenţii direcţi, concurenţi potenţiali - organizaţii care au competenţele de bază pentru a deveni rivali direcţi, dar nu au făcut-o încă -, firme care realizează produse substituibile, reglementări guvernamentale, etc., cu impact negativ asupra funcţionalităţii, costurilor şi performanţelor organizaţiei

• Cunoştinţele despre oameni se referă la specialiştii din interiorul organizaţiei, experţii externi (consultanţi, analişti, cadre universitare etc.), comunităţile de practică (asociaţii profesionale, organizaţii patronale, etc.), relaţiile profesionale existente între diverse persoane din organizaţii diferite, etc.

Figura nr. 5. Compasul cunoştinţelor

C. Elaborarea matricei cunoştinţelor

Cele patru clase majore de active-cunoştinţe şi cinci clase de conţinut al cunoştinţelor sunt integrate într-o matrice (vezi tabelul nr. 2). Fiecare ,,piesă,, a cunoştinţelor întreprinderii intră în una dintre cele 20 de celule ale matricei. De exemplu, o bază de date care conţine

PRODUS

PROCES

DUŞMANI

PRIETENI

RESURSA UMANĂ A

ORGANIZA-ŢIEI

34

informaţii despre posibilii concurenţi intră în celula „achiziţionate/ duşmani”. Fiecare celulă este divizată în categorii specifice de active şi conţinuturi. Este posibil ca un singur activ să se potrivească în mai multe celule (o bază de date poate conţine informaţii relevante şi despre clienţi şi despre concurenţi).

Tabel nr. 2

Matricea cunoştinţelor

Div

izar

e în

funcţie

de

form

a cu

noşt

inţe

lor

Gruparea cunoştinţelor

Divizare în funcţie de conţinutul cunoştinţelor PRODUS PROCES RESURSA

UMANĂ PROPRIE

PRIETENI DUŞMANI

PROTEJATE

ACHIZIŢIONATE

PRODUSE

OAMENI

D. Analiza matricei şi efectuarea intervenţiilor necesare

Matricea oferă o vizualizare completă cu privire la ansamblul cunoştinţelor pe care

organizaţia le are la dispoziţie, formele pe care le îmbracă cunoştinţele şi conţinutul acestora. Toate aceste elemente servesc managerilor şi specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe pentru

a fundamenta deciziile şi acţiunile care vizează nemijlocit atât procesele de tratare a cunoştinţelor, cât şi creşterea funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

3.2.2. Utilitatea, avantajele şi limitele metodei Prin intermediul matricei se realizează practic inventarul eficace şi eficient al

cunoştinţelor din cadrul organizaţiei, care reprezintă un pas important în gestionarea acestora. Această metodă facilitează evaluarea valorii cunoştinţelor specifice în funcţie de costuri şi poate genera decizii de eliminare a activelor care se suprapun sau de vânzare a unor cunoştinţe neproductive.

Matricea promovează integrarea cunoştinţelor. Una dintre cele mai frecvent întâlnite solicitări într-o organizaţie vizează furnizarea tuturor informaţiilor referitoare la subiectul X, indiferent de zona unde pot fi găsite (într-o bază de date, într-un raport de consultanţă, într-un proces verbal). Cu ajutorul acestei matrice plasată într-o bază de date relaţională, actualizată în timp real, este posibil un răspuns rapid la acel tip de cerere.

Matricea permite identificarea golurilor din baza de cunoştinţe a organizaţiei şi susţine deciziile de eliminare a acestora .

Deasemenea, matricea contribuie la sporirea securităţii cunoştinţelor, deoarece localizarea exactă a activelor permite adoptarea celor mai bune decizii în vederea protejării lor, a stopării accesului neautorizat, tentativelor de furt, delapidării, etc.

Metoda matricei cunoştinţelor se utilizează în cadrul subsistemelor informaţional-

managerial, decizional şi metodologico-managerial şi susţine exercitarea funcţiilor de previziune şi control-evaluare ale managementului.

Metoda matricei cunoştinţelor are următoarele avantaje principale:

35

• poate fi aplicată în orice întreprindere, indiferent de mărime şi domeniu de activitate • furnizează informaţii relevante cu privire ansamblul cunoştinţelor organizaţionale şi

localizarea acestora • furnizează cunoştinţe pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale din

cadrul firmei • nu necesită costuri considerabile

Ca dezavantaje principale menţionăm perioada mare necesară transpunerii în practică şi dificultatea delimitării unor categorii de cunoştinţe de altele.

Metoda matricei cunoştinţelor se afirmă ca un instrument specific managementului bazat pe cunoştinţe, cu ajutorul căruia se integrează procesele de tratare a cunoştinţelor cu procesele economice, tehnice etc. din cadrul organizaţiilor, valorificând la un nivel superior potenţialul cunoştinţelor, individuale şi organizaţionale.

3.3. Metoda managementul proiectelor 3.3.1. Definirea şi caracteristicile proiectului bazat pe cunoştinţe

Unul dintre elementele de noutate ale managementului bazat pe cunoştinţe [26, 27, 28,

29] – comparativ cu managementul clasic – este folosirea pe scară largă a proiectelor. În accepţiunea managementului bazat pe cunoştinţe, proiectul reprezintă un sistem economico-managerial autonom, customizat pentru a realiza un obiectiv strategic sau de o importanţă majoră, într-o perioadă prestabilită şi în anumite condiţii de resurse, costuri, calitate şi alţi indicatori de performanţă.

Cu cât o organizaţie bazată pe cunoştinţe se apropie de maturitatea sa, cu atât utilizează mai frecvent şi mai eficace proiectele. Organizaţia bazată pe cunoştinţe aflată în fazele 5 sau 6 ale evoluţiei sale trebuie să-şi realizeze strategia şi politicile apelând predominant la proiect. Activităţile operaţionale prin care se realizează scopurile organizaţiei tind să se restrângă în favoarea proiectelor. Acestea sunt utilizate atunci când sunt implicate intense procese creative, când sunt necesare abordări noi comerciale, tehnice, financiare, umane , ecologice etc. Proiectele se deosebesc de activităţile operaţionale clasice prin mai multe caracteristici esenţiale.

• Sunt unice, în sensul că nu implică procese repetitive. Fiecare proiect se diferenţiază substanţial de cel anterior, în timp ce activităţile operaţionale ale organizaţiei presupun întotdeauna, derularea unor procese repetitive

• Se derulează într-un interval de timp bine definit. Proiectele încep la o anumită dată şi se finalizează la un termen limită, la care rezultatele obţinute trebuie să fie conform cerinţelor clientului

• Au la bază un anumit buget de cheltuieli ce trebuie respectat • Li se dimensionează şi celelalte resurse - activităţi, echipamente şi materiale,

cunoştinţe, informaţii - fiind stabilite plafoane maxime pentru fiecare categorie • Implică un anumit grad de risc datorită naturii inovaţionale a proceselor de muncă

avute în vedere • Generează o schimbare benefică în organizaţie. Obiectivul unui proiect, de obicei,

este să îmbunătăţească organizaţia şi să crească performanţele sale prin punerea în aplicare a modificării

• Este puternic impregnat cu cunoştinţe managerial-economice, de care depind decisiv performanţele obţinute.

Fiecare proiect are un ciclu de viaţă [30], ale cărui elemente principale sunt prezentate în figura nr. 6.

36

Figura nr. 6. Ciclul de viaţă al proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului reprezintă osatura pe care se construieşte mecanismul managerial al proiectului.

În managementul proiectelor este esenţială cunoaşterea şi aplicarea anumitor principii. În tabelul nr. 3 prezentăm un set de principii formulate pe baza dezbaterilor de la congresul EURAM, organizat la Oslo în 2006, de către Academia Europeană de Management.

Tabelul nr. 3 Principiile de management a proiectelor manageriale economice

Nr. crt. Principii

1 Stabileşte obiective foarte clare şi precise de îndeplinire prin proiect, obiective care de regulă se referă la atributele ce trebuie realizat prin proiect

2 Integrează funcţional proiectul – care este de o importanţă crucială – prin construirea de echipe alcătuite din persoane ce provin din diverse domenii şi au diferite specializări

3 Defineşte şi pregăteşte fiecare proiect complet, neomiţând faze, variabile, termene, cheltuieli etc.

4 Estimează costurile proiectului luând în considerare “sursa” care le anunţă, întrucât la majoritatea surselor costul anunţat pentru proiect este rareori egal cu cel real, fiind cel mai adesea subdimensionat.

Revizuire post Definirea implementare proiectului Monitorizare şi Planificare control detaliată

CICLUL DE VIAŢĂ A

PROIECTULUI

Planificarea de detaliu a

proiectului

Finalizarea proiectului

Iniţierea proiectului

Derularea efectivă a proiectului

37

Nr. crt. Principii

5 Evită supraevaluarea vitezei de proiectare şi de derulare a proiectului, întrucât viteza maximă în economie “omoară” frecvent afacerea, iar costurile aferente funcţionării proiectului sunt întotdeauna mai importante decât viteza de derulare.

6 Reduce schimbările în proiect la minimum, întrucât orice schimbare pe parcursul proiectării şi implementării proiectului amplifică costurile.

7 Proiectează fluxuri de numerar realiste şi evită manipularea cash-flow-ului la elaborarea proiectului, întrucât aceasta va costa scump la implementarea sa.

8 Construieşte forţele motrice ale proiectului - echipa, calitatea proiectului etc. - şi performanţa economică se va obţine în mod natural.

9 Ţine sub control factorii de care depinde succesul său şi ăroiectul va fi performant.

3.3.2. Metodologia managementului proiectului Mecanismul managerial al proiectului încorporează, în principal, trei categorii de

elemente: • Un set de competenţe, referitoare la cunoştinţe de specialitate, abilităţi şi experienţe

specifice domeniului şi manageriale, necesare pentru a reduce nivelul de risc în cadrul unui proiect şi a creşte astfel probabilitatea unui succes.

• O gamă variată de instrumente utilizabile de managerii de proiect cu scopul de a spori şansele lor de succes, cum ar fi documente model, registre, soft-uri de planificare, soft-uri de modelare, liste de verificare, formulare de analiză etc.

• O serie de abordări şi metode pentru a monitoriza şi controla timpul, costurile, calitatea şi obiectivul proiectelor.

În continuare prezentăm succint cele patru etape de manageriere şi derulare a unui proiect.

Etapa 1 - Iniţierea proiectului. Etapa de iniţiere, în esenţă, presupune “demararea” proiectului, care cuprinde mai multe faze.

A. Identificarea problemei care prin importanţă şi complexitate constituie obiectul proiectului. Aceasta poate fi oportunitatea oferită de mediul ambiant (cererea unui produs, o descoperire tehnică, apariţia unui nou sistem de management etc.) sau una internă organizaţiei – dificultate majoră financiară, comercială sau tehnică, apariţia unor cunoştinţe strategice sub formă de produs sau tehnologie nouă etc. De reţinut că specific organizaţiei bazate pe cunoştinţe este puternica încărcătură de cunoştinţe noi a situaţiei respective.

B. Elaborarea raţionamentului proiectului, care include un ansamblu de cunoştinţe structurat de maniera următoare:

• o descriere detaliată a problemei sau a oportunităţii • o analiză a potenţialelor opţiuni disponibile, pentru fiecare fiind punctate posibilele

beneficii, costuri, riscuri şi decizii. Daca fezabilitatea şi rentabilitatea fiecărei opţiuni de soluţionare nu este demonstrată, se poate realiza un studiu de prefezabilitate

• o conturare generală a abordării pentru rezolvarea problemei. C. Efectuarea unui studiu de fezabilitate [31], fiind o fază opţională la care se recurge

numai dacă problema este deosebit de complexă şi există incertitudini privind tipul de abordare şi/sau performanţele rezultate.

Noi recomandăm folosirea, de regulă, a elaborării unui studiu de fezabilitate – mai ales dacă nu s-a efectuat un studiu de prefezabilitate – pentru a amplifica eficacitatea abordări şi rezultatele economice ale proiectului.

D. Stabilirea termenilor de referinţă. Pentru a fi siguri că nu sunt omise aspecte majore în construirea efectivă a proiectului se recomandă stabilirea principalelor caracteristici

38

economice, manageriale, tehnice şi umane ale proiectului, sub forma unei liste cu termeni de referinţă.

Termenii de referinţă definesc perspectiva, obiectivele, resursele alocate, domeniul de aplicare şi rezultatele proiectului. Se poate prevede, de asemenea, structura organizatorica a proiectului, cu specificarea cerinţelor pentru managerul de proiect, precum şi un plan sintetizat de activităţi, de resurse şi de fonduri necesare pentru realizarea proiectului.

E. Constituirea echipei de proiect. Managerul de proiect va trebui să fie numit înaintea constituirii echipei. În cazul unor proiecte deosebit de complexe şi pretenţioase, pentru ocuparea postului de şef de proiect se poate organiza un concurs. Managerul de proiect stabileşte descrieri ale postului pentru fiecare component al proiectului şi numeşte cate o persoană pentru fiecare dintre posturi. O atenţie majoră trebuie acordată asigurării concordanţei dintre obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile titularilor postului şi calităţile, cunoştinţele şi abilităţile salariatului care îl ocupă.

F. Stabilirea sediului managerial al proiectului. Sediul proiectului reprezintă mediul fizic în care echipa va avea baza. Deşi ca regulă există un sediu central al proiectului, poate fi necesar şi un sediu virtual al proiectului, pentru componenţii echipei de proiect aflaţi în alte locaţii în afara organizaţiei. Indiferent de locaţie, sediu se recomandă să cuprindă următoarele elemente:

• locaţie fizică şi virtuală • comunicaţii adecvate - telefoane, reţele de calculatoare, email, acces la internet,

stocare a fişierelor, baze de date şi facilităţi de backup • dotare cu metodologii, proceduri, formulare, registre etc. G. Mediatizarea proiectului în cadrul organizaţiei. Practica indică că odată conturat

proiectul este foarte util ca toţi membrii organizaţiei să fie înştiinţaţi în mod oficial de existenţa proiectului, inclusiv asupra principalelor sale coordonate. Prin aceasta se asigură transparenţa proiectului, precum şi un fundament mai solid pentru conlucrarea între membrii echipei de proiect, ceilalţi salariaţi şi stakeholderi ai firmei. Această fază favorizează comunicarea şi partajarea cunoştinţelor în viitor, absolut necesare pentru obţinerea de performanţe ridicate.

Etapa 2 – Planificare de detaliu a proiectului, structurată pe opt faze. A. Elaborarea de ansamblu a planului proiectului. Se stabilesc etapele,

activităţile şi subactivităţile ce urmează să fie desfăşurate, inclusiv o evaluare a efortului necesar pentru fiecare. Se listează activităţile şi subactivităţile, se distribuie resursele şi este alcătuit un plan detaliat al proiectului. Acest plan constituie instrumentul principal cu ajutorul căruia managerul de proiect va monitoriza şi evalua evoluţia proiectului. Se recomandă ca acest plan să fie schematizat şi sub forma unui grafic Gant, care facilitează atât previzionarea efectivă a proceselor de muncă, cât şi verificarea realizării lor. În cazul proiectelor complexe, pe baza planului de ansamblu se elaborează planuri detaliate pentru anumite elemente foarte importante, la care ne referim în continuare.

B. Elaborarea planului de resurse, care, în esenţă, cuprinde: • tipuri de resurse (lucrători, cunoştinţe, specialişti, echipamente şi materiale) • cantităţile totale ale fiecărei resurse • categoriile de cunoştinţe necesare - metodologii, baze de cunoştinţe, studii etc, • obiective, sarcini, competenţe, roluri, responsabilităţi şi seturi de abilităţi ale resurselor

umane • listări şi caracteristici ale tuturor echipamentelor • cantitatea şi caracteristicile materialelor necesare.

39

Este alcătuit un program pentru fiecare tip de resursa, astfel încât managerul de proiect să poată estima alocarea resurselor în fiecare etapă a proiectului şi, ulterior, controla utilizarea lor.

C. Elaborarea planului financiar. Costul total al cunoştinţelor, salariaţilor, echipamentelor, al materialelor este cuantificat şi se realizează un plan de cheltuieli, ceea ce permite managerului de proiect să estimeze costurile reale necesare pe toată durata proiectului. Când sunt probleme cu asigurarea sumelor necesare se precizează şi sursele de finanţare şi modalităţile efective de obţinere. Planul financiar se recomandă să cuprindă şi un cash-flow.

D. Elaborarea planului privind calitatea*, care cuprinde: • definirea şi explicarea calităţii în cadrul proiectului • stabilirea de obiective de calitate precise pentru fiecare activitate, inclusiv de criterii şi

de standarde care trebuie realizate • formularea unui plan de acţiuni care vor asigura că obiectivele de calitate vor fi

realizate sub forma unui plan de asigurare a calităţii, plan de control al calităţii sau sub o altă formă E. Elaborarea planului cu privire la risc*, care este oportun şi necesar mai ales în

cazul proiectelor cu un puternic conţinut inovaţional. Planul de risc cuprinde principalele riscuri ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, umane, precum şi un set de acţiuni care urmează să fie implementate atât pentru a preveni riscurile şi pentru a reduce impactul acestora.

F. Elaborarea planului de aprobare de către clienţi. Acest plan se elaborează pentru proiectele care au unul sau un număr redus de clienţi importanţi şi care au formulat un set riguros de cerinţe faţă de proiect. Planul include criteriile necesare pentru acceptarea din partea clientului, un program de verificare a aprobărilor, în cadrul căruia aprobarea din partea clientului va fi examinată, precum şi un rezumat al procesului desfăşurat cu scopul obţinerii aprobării cu privire la fiecare produs în parte.

G. Elaborarea planului de aprovizionare. În această fază se precizează elementele din cadrul proiectului care vor fi achiziţionate de la furnizorii externi. Planul de aprovizionare oferă o descriere detaliată a pieselor, ansamblurilor, materiilor prime etc. care urmează să fie obţinute de la furnizori, precum şi programul de achiziţii publice. Planul se referă la procesul de selectare a furnizorilor preferaţi, efectuarea comenzilor, livrarea produselor achiziţionate şi stocarea acestora.

H. Elaborarea planului de comunicare cu stakeholderii, care prevede tipurile de informaţii care urmează să fie transmise stakeholderilor, metodele şi frecvenţa de distribuire a informaţiilor, precum şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile fiecărei persoane din echipa de proiect.

Etapa 3 – Derularea efectivă a proiectului. În mod firesc, această etapă este cea mai amplă, complexă şi costisitoare. În cadrul ei sunt derulate un ansamblu de trei faze, pe care le prezentăm succint.

A. Realizarea produselor care formează obiectul proiectului. În această etapă se realizează fizic fiecare produs sau serviciu planificat. Activităţile desfăşurate în acest sens vor varia, în funcţie de tipul proiectului. Ca regulă, această fază încorporează activităţi de concepţie (produs, tehnologie şi/sau managerială, modalităţi de promovare a produsului, programe de training noi) şi de execuţie propriu zisă. Specific proiectelor în organizaţia bazată pe cunoştinţe este ponderea mare şi rolul decisiv al activităţilor de concepţie, pe care se bazează efectiv realizarea produselor, serviciilor etc. asupra activităţilor de execuţie propriu

* Numai în cazul proiectelor complexe.

40

zisă nu insistăm, întrucât acestea se derulează potrivit regulilor consacrate ale managementului operaţional.

B. Monitorizarea şi controlul derulării proiectului. Din punct de vedere managerial, această fază este deosebit de complexă şi laborioasă, ea cuprinzând un ansamblu de activităţi deosebit de pretenţioase, inserate în figura nr. 7. În continuare punctăm succint anumite elemente de esenţă referitoare la aceste activităţi.

Figura nr. 7. Conţinutul subetapei de monitorizare şi control

a) Managementul timpului constă în înregistrarea timpului utilizat de către personal

pentru a îndeplini sarcinile proiectului. Întrucât timpul reprezintă o resursă critică în cadrul proiectelor, este important să se noteze perioada petrecută de fiecare membru, într-o fişă de pontaj pentru a permite managerului de proiect să analizeze nivelul de resurse efectiv folosit pentru o anumită activitate. Un registru al fişei de pontaj oferă o descriere a perioadei necesare realizării proiectului şi oferă informaţiile necesare actualizării planului de proiect.

b) Management costurilor este procesul prin care cheltuielile efectuate în cadrul proiectului sunt în mod oficial identificate, aprobate şi achitate. Se completează formulare de cheltuieli pentru fiecare set de costuri, cum ar fi cele referitoare la forţa de muncă, echipamente şi la materiale. Aceste formulare sunt aprobate de către managerul de proiect şi arhivate într-un registru de cheltuieli în vederea unei verificări.

MONITORI-ZARE ŞI

CONTROL

Managementul costurilor

Managementul aprobărilor

Managementul schimbării

Managementul achiziţiilor

Managementul calităţii

Managementul problemelor

Managementul riscului

Managementul comunicării sau informaţiilor

Managementul timpului

41

c) Managementul calităţii reprezintă procesul prin care se asigură şi se controlează calitatea produselor, prin utilizarea tehnicilor de asigurare a calităţii şi control al calităţii. Verificările privind calitatea sunt efectuate în mod frecvent, iar rezultatele sunt înregistrate într-un registru al calităţii proiectului.

d) Managementul schimbării este procesul prin care modificări privind domeniul de aplicare, rezultatele, termenele sau resursele din cadrul proiectului sunt oficial stabilite, evaluate şi aprobate înainte de a fi implementate. Un rol esenţial al managerului de proiect este să gestioneze modificările din cadrul proiectului în mod eficace, ceea ce implică înţelegerea factorilor care determină schimbările, examinarea beneficiilor şi a costurilor referitoare la aceste schimbări, precum şi prin formularea unui program în vederea implementării schimbărilor respective. Pentru a solicita în mod oficial o modificare, este adesea necesar să se completeze un formular de modificare. Detaliile cu privire la cererea efectuării unei modificări vor fi trecute într-un registru de modificare, unde sunt reunite toate modificările solicitate şi cele aprobate.

e) Managementul riscului este procesul prin care riscuri referitoare la proiect privind resursele, termenele, rezultatele etc. sunt identificate oficial, cuantificate şi gestionate în cursul proiectului. Riscurile pot fi identificate în orice etapă a proiectului prin completarea unui formular de risc şi prin înregistrarea detaliilor referitoare la riscurile relevante într-un registru de risc.

f) Managementul problemelor are în vedere problemele care afectează pe parcursul proiectului capacitatea de a produce rezultatele solicitate. Se completează un formular de probleme care se înregistrează în registrul de probleme. Fiecare situaţie semnalată este evaluată de către managerul de proiect, care stabileşte un set de decizii şi acţiuni de implementat pentru a le soluţiona.

g) Management achiziţiilor este procesul prin care se obţin materiile prime, materialele, semifabricatele, subansamblele etc. de la furnizorii externi. Pentru a solicita livrarea unui articol din partea furnizorului, trebuie aprobată comanda, de către managerul de proiect, care este trimisă furnizorului pentru confirmare. Desfăşurarea procesului de cumpărare este apoi urmărită de către echipa de proiect.

h) Managementul aprobării este procesul prin care rezultatele proiectului sunt verificate şi aprobate de către client privind conformitatea cu cerinţele acestuia. Pentru a solicita aprobarea clientului cu privire la un produs, se completează un formular de aprobare care include criteriile în funcţie de care a fost obţinut produsul, dar şi nivelul de îndeplinire al fiecărui criteriu listat.

i) Managementul comunicării sau informaţiilor desemnează procesele prin care sunt identificate, create, verificate şi comunicate mesaje oficiale în cadrul unui proiect. Cea mai utilizată metodă pentru a comunica starea proiectului este prin intermediul unui raport al stadiului proiectului. Fiecare mesaj trimis stakeholderilor este consemnat într-un registru al informaţiilor.

C. Efectuarea evaluării rezultatelor proiectului. Această fază constă în verificarea minuţioasă a rezultatelor proiectului pentru a fi siguri că au fost îndeplinite integral obiectivele şi cerinţele proiectului. Evaluarea proiectului are la bază o listă de control în care se consemnează exact stadiul realizării fiecărui obiectiv, criteriu, cerinţă etc. statuată prin caietul de sarcini şi/sau precizată în planul proiectului. Dacă se constată deficienţe, se iau măsuri de corecţie. Rezultatele evaluării sunt consemnate în fişa de evaluare semnată de către managerul de proiect şi realizatorii evaluării.

42

Etapa 4 - Finalizarea proiectului. Ultima etapă, de finalizare a proiectului, trebuie efectuată în mod oficial, astfel încât beneficiile proiectului să fie complet înţelese de către clienţi şi ceilalţi stakeholderi. Ea cuprinde trei faze.

A. Efectuarea finalizării proiectului,care presupune următoarele activităţi: • evaluarea îndeplinirii criteriilor din cadrul proiectului • identificarea oricăror elemente deosebite (activităţi, riscuri sau probleme) • elaborarea unui plan de predare pentru a transfera produsele către clienţi • stabilirea de acţiuni privind predarea documentelor, anularea contractelor cu furnizorii

şi realocarea resurselor proiectului pentru alte destinaţii • informarea stakeholderilor cu privire la finalizarea proiectului.

Finalizarea proiectului trebuie aprobată de către managementul superior al organizaţiei şi – dacă este prevăzut în mod expres – de clientul unic al proiectului. Managerul de proiect este responsabil cu desfăşurarea la timp a fiecărei acţiuni prevăzute în raportul de finalizare a proiectului. Proiectul se consideră finalizat doar atunci când toate acţiunile din cadrul raportului de finalizare a proiectului au fost încheiate.

B. Finalizarea evaluării proiectului reprezintă ultima fază în cadrul oricărui proiect şi ea se recomandă să fie realizată de către o instanţă independentă. Evaluarea trebuie să răspundă la un set de elemente esenţiale, între care menţionăm:

• au fost obţinute beneficiile expuse în raţionamentul proiectului? • au fost îndeplinite obiectivele stabilite în termenii de referinţă? • s-a derulat proiectul în zona prevăzută în termenii de referinţă? • au fost rezultatele conform criteriilor definite în planul calităţii? • s-a respectat programul prezentat în planul de proiect? • s-au respectat prevederile bugetului stabilit?

Ansamblul rezultatelor evaluării de mai sus, principalele realizări şi lecţiile dobândite în cadrul proiectului sunt consemnate în cadrul unui raport de analiză a derulării proiectului, care este prezentat spre aprobare managementului superior al organizaţiei. Se recomandă ca acesta, sau o sinteză a sa, să fie diseminat în cadrul organizaţiei şi discutat de către cei interesaţi în participarea echipei de proiect.

C. Motivarea participanţilor la proiect. În cadrul acestei faze, managementul superior al organizaţiei recompensează material şi moral participanţii la proiect, în funcţie de performanţele efectiv obţinute, cu accent pe generarea şi valorificarea noilor cunoştinţe. Recompensarea se face prin bonusuri, măriri de salarii, promovări în sistemul managerial ş.a. O atenţie deosebită trebuie acordată motivării morale prin felicitări în faţa colegilor, acordarea de distincţii, trofee, participări la manifestări ştiinţifice de prestigiu, stagii de training, excursii etc. Motivarea personalului performant contribuie la dezvoltarea unei culturii favorizante efortului, creativităţii şi performanţei bazate pe cunoştinţe. Motivarea adecvată a participanţilor la proiect, însoţită de diseminarea bunelor practici conturate pe parcursul realizării sale, vor determina performanţe superioare în derularea următoarelor proiecte în cadrul organizaţiei.

3.3.3. Avantajele şi limitele metodei Managementul proiectelor reprezintă o nouă metodă managerială, care este o expresie

a profesionalizării managementului. Managementul proiectelor este prin esenţă un elaborat al managementului bazat pe cunoştinţe.

Larga sa proliferare din ultimele două decenii – nu numai la nivel de firme, dar şi la alte entităţi microsociale, universităţi şi şcoli, unităţi de administraţie locală, aşezăminte de cultură şi religioase, institute şi centre de proiectări, consultanţă etc. - reprezintă cea mai convingătoare dovadă a calităţii acestui nou instrument managerial. Înainte de a puncta care

43

sunt aceste calităţi, precizăm că managementul proiectelor se utilizează intens şi la nivel statal şi internaţional. Managementul ţărilor dezvoltate este realizat în principal pe bază de proiecte, însuşi bugetul naţional fiind conceput ca un proiect. Mai mult decât atât, la nivel internaţional – Organizaţia Naţiunilor Unite, Organizaţia Internaţională a Muncii sau Uniunea Europeană – se practică cu o frecvenţă continuă, amplificată, managementul prin proiecte.

Sintetic, principalele avantaje ale managementului prin proiecte pot fi rezumate astfel:

• reprezintă una dintre cele mai eficace abordări manageriale în cazul activităţilor cu o puternică dimensiune inovaţională, care, în condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, proliferează rapid

• este utilizat în toate domeniile de activitate – economică, ştiinţifică, educaţională, culturală, administraţie publică etc. -, unde trebuie soluţionate probleme la care metodele clasice nu dau rezultate satisfăcătoare

• este utilizabil pentru activităţi şi/sau sisteme de orice dimensiuni şi complexităţi • asigură o abordare şi soluţionare sistemică a ansamblului aspectelor aferente

domeniului respectiv – manageriale, economice, tehnice, ecologice -, folosind intens cunoştinţe specifice acestuia şi cunoştinţe integratoare

• situează în prim plan elemente de funcţionalitate ale domeniului respectiv, prin care se asigură uşurinţa şi eficacitatea la nivel individual, de grup şi de sistem, valorificând cunoştinţele existente la fiecare dintre acestea

• încorporează o metodologie riguroasă, care se reflectă în documente uşor de completat şi utilizat, facilitând un management de proces eficace

• concepţia şi metodologia pe care se bazează această metodă sunt flexibile, uşor adaptabile la specificul fiecărui domeniu; în plus, ea permite şi adaptări rapide pe parcursul derulării proiectului, în funcţie de evoluţiile endogene şi exogene domeniului implicat, de cunoştinţele noi care au apărut

• se fundamentează pe o viziune participativă, care facilitează atât comunicarea şi partajarea cunoştinţelor individuale şi organizaţionale, cât şi obţinerea efectului de sinergie

• se focalizează pe obţinerea de performanţă, încorporând acţiuni punctuale care se regăsesc în toate fazele derulării proiectului, începând cu stabilirea obiectivelor şi criteriilor de evaluare a lor, continuând cu operaţionalizarea proceselor de execuţie, cu monitorizarea şi evaluarea pe parcurs şi finală a rezultatelor proiectului. Practica utilizării managementului proiectelor a reliefat şi existenţa anumitor

constrângeri sau limite: • dependenţa ridicată a rezultatelor proiectului de respectarea întocmai a metodologiei, a

rigurozităţii şi abordării inovatoare pe care se bazează • implică procese manageriale relativ laborioase, mai ales în cazul proiectelor de

dimensiuni mari, cu care managerii şi specialiştii, îndeosebi cei din ţările în curs de dezvoltare (inclusiv România) nu sunt încă suficient familiarizaţi

• dificultatea de a identifica manageri de proiect competenţi atât din punct de vedere managerial şi economic, cât şi din cel al domeniului specific implicat – comercial, financiar, resurse umane etc. Concluzia care se degajă din toate elementele prezentate este următoarea: metoda

managementului proiectelor este deosebit de eficace, iar utilizarea sa condiţionează decisiv practicarea unui management bazat pe cunoştinţe performant şi sustenabil. În mod sigur, ritmul său de proliferare în organizaţii se va accelera în următorii ani.

44

3.4. Metoda celor mai bune practici 3.4.1. Definirea şi caracteristicile metodei Fără nici un fel de îndoială, metoda managerială la care se face referire din ce în ce

mai des [32, 33, 34] în ultimele două decenii – mai ales în contextul funcţionării Uniunii Europene – este metoda celor mai bune practici.

Prin metoda celor mai bune practici* se desemnează acele abordări pragmatice cu un puternic conţinut managerial, care în anumite organizaţii s-au dovedit deosebit de eficace în soluţionarea unor probleme importante ce se manifestă cu o frecvenţă relativ ridicată şi care, sistematizate într-o manieră metodologico-operaţională, sunt puse la dispoziţia managerilor şi specialiştilor interesaţi din organizaţia respectivă sau din alte organizaţii.

Utilizarea sintagmei de “cele mai bune practici” este discutabilă deoarece este foarte greu de stabilit dacă o anumită abordare poate fi considerată într-adevăr “cea mai bună”. În plus, elementele din organizaţie se află în permanentă evoluţie, astfel că abordarea cea mai bună astăzi nu va fi cea mai bună şi mâine. Deci, formularea de cele mai bune practici nu trebuie luată integral ca atare, ci ea semnifică de fapt o abordare demonstrată ca fiind eficace şi/sau eficientă, care poate fi folosită cu rezultate „garantate” şi în alte situaţii de acelaşi tip.

În urma analizelor efectuate de noi a rezultat că metoda cele mai bune practici, din punct d evedere al conţinutului, prezintă mai multe caracteristici.

a. metoda se referă nu la situaţii unice, fără repetabilitate sau cu o producere foarte aleatorie, ci la situaţii organizaţionale tipice, repetabile în organizaţia respectivă, în organizaţii similare şi/sau în alte organizaţii

b. tipul de situaţie organizaţională la care se referă cea mai bună practică are un impact major în plan funcţional şi/sau al performanţelor unei organizaţii sau a unor componente de bază ale acesteia

c. metoda se conturează în timp, ca răspuns, ca soluţie pentru rezolvarea unor situaţii importante pentru care nu există şi/sau nu se cunosc şi folosesc de către cei în cauză un sistem sau o metodă special concepută

d. metoda reprezintă un rezultat al contribuţiei unui număr relativ mare de manageri şi specialişti care muncesc în domeniul respectiv, al valorificării cunoştinţelor explicite şi tacite ale acestora, a experienţelor performante înregistrate

e. abordarea utilizată are un pronunţat conţinut metodologic, ea cuprinzând un ansamblu de cunoştinţe referitoare la – modalităţi de acţiune, etape, criterii, tehnici, proceduri – asamblate într-un demers relativ unitar, prin care se poate soluţiona o anumită categorie de probleme

f. demersul metodologic implicat prezintă un conţinut inovaţional ridicat faţă de modalităţile utilizate anterior în rezolvarea tipului de problemă implicată; foarte adesea, elementele de noutate se referă la viziunea, la modul nou de integrare a mai multor elemente metodologice de detaliu cunoscute şi utilizate în alte abordări

g. „practica” care constituie obiectul metodei a generat performanţe concrete consistente, funcţionale şi, mai ales, de rezultat, demonstrabile şi recunoscute ca atare de cei implicaţi şi de către managerii sistemelor implicate

h. practica dezvoltată - deşi încorporează pe lângă cunoştinţe explicite semnificative şi o cantitate substanţială de cunoştinţe tacite ale managerilor şi specialiştilor participanţi la procese - în final, acestea sunt modelate sub forma unui ansamblu de cunoştinţe explicite, transferabil şi asimilabil în alte contexturi organizaţionale similare

* Best practices.

45

i. în finalizarea abordării, care formează conţinutul cele mai bune practici, preocuparea principală o constituie asigurarea „transferabilităţii” elementelor metodologico-aplicative implicate

j. metoda este promovată intens, utilizând ca argumente mai ales rezultatele concrete generate în organizaţia respectivă, care au un mare impact promoţional, de diseminare în organizaţiile confruntate cu acelaşi tip de probleme.

Cunoaşterea caracteristicilor evidenţiate de noi contribuie la înţelegerea specificităţii pronunţate a acestei metode, condiţie prealabilă pentru o operaţionalizare cu succes.

Analizele efectuate indică utilizarea metodei celor mai bune practici în două categorii de situaţii:

• în cazul aceleiaşi organizaţii, între diferite zone ale sale sau în aceeaşi zonă organizaţională în timp

• în organizaţii diferite, pentru soluţionarea aceluiaşi tip de probleme. Întrucât metodologia utilizată este parţial diferită, o să prezentăm distinct cele două abordări.

3.4.2. Metodologie de utilizare în cadrul aceleiaşi organizaţii La baza demersului metodologic prezentat în continuare se află abordarea

metodologică promovată de David Skyrmel [34]. Potrivit acestuia, operaţionalizarea metodei celor mai bune practici în cadrul unei organizaţii se derulează în opt etape (vezi figura nr. 8).

Figura nr. 8. Etapele operaţionalizării celei mai bune practici în cadrul organizaţiei

Identificarea zonelor din organizaţie care necesită îmbunătăţiri 1

Descoperirea celei mai bune practici 2

Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai bune practici 3

Validarea practicii selecţionate 4

Dezvoltarea infrastructurii de susţinere şi implementare a celor mai bune practici

5

Diseminarea practicii 6

Adaptarea celei mai bune practici în noul context organizaţional 7

Utilizarea efectivă a noii practici 8

ETAPE

46

Etapa 1 - Identificarea zonelor din organizaţie care necesită îmbunătăţiri. Punctul de plecare în cadrul procesului de identificare şi schimb de bune practici îl constituie, în mod firesc, depistarea zonelor din organizaţie care necesită schimbări organizaţionale majore din cauza performanţelor mai slabe sau a dificultăţilor întâmpinate. Acestea se identifică, de regulă, de către manageri, în cadrul analizelor pe care le fac fie periodic – săptămânal, lunar, anual – fie generate de evenimente şi situaţii deosebite.

Etapa 2 - Descoperirea bunelor practici. În mod firesc, se poate apela la mai multe modalităţi pentru descoperirea bunelor practici. Una dintre cele mai frecvent întâlnite are în vedere depistarea specialiştilor care au obţinut rezultate foarte bune şi care este foarte posibil să operaţionalizeze practici performante. După identificarea specialiştilor cu rezultate deosebite, trebuie procedat la evaluarea de ansamblu a proceselor de muncă pe care le desfăşoară pentru a selecta abordările/metodele sau subcomponentele ale acestora care sunt relevante pentru zonele din organizaţie care necesită intervenţii. Alte modalităţi specifice managementului bazat pe cunoştinţe pentru identificarea bunelor practici sunt: comunităţile de practică, analizele în urma acţiunii, matricea cunoştinţelor, interviurile ocazionate de plecarea angajaţilor, etc. De asemenea, pot fi organizate o serie de evenimente, precum workshop-urile, reuniuni speciale în cadrul reţelelor de firme, etc. care îi reunesc pe manageri şi specialişti cu obiectivul expres de a facilita identificarea şi schimbul de cunoştinţe şi experienţe practice specifice;

Este important să se reţină că limitarea căutărilor doar la practicile din cadrul organizaţiei, nu generează rezultatele deosebite, drept pentru care se impune depistarea practicilor performante ale altor organizaţii din domeniu sau chiar din alte ramuri de activitate comparabile. Cea mai frecvent utilizată metodă în acest scop este metoda benchmarking.

Etapa 3 - Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai bune practici. Cele mai bune practici se consemnează în documente care sunt păstrate într-o bază de cunoştinţe şi au de regulă un format standard. Realizarea documentelor nu are ca scop principal descrierea detaliată a bunelor practici, ci, în primul rând furnizarea de informaţii care să ofere utilizatorilor bazei de cunoştinţe posibilitatea de a decide cu privire la utilitatea practicilor în raport cu necesităţile lor şi de a afla unde pot găsi informaţii suplimentare. Modul de organizare şi clasificare a cunoştinţelor din baza de cunoştinţe, trebuie să aibă în vederea accesul facil al utilizatorilor la informaţiile de care au nevoie.

Practica firmelor performante în acest domeniu indică următoarea structură a documentelor aferente bunelor practici în secţiunile:

- titlul şi expunerea sintetică a conţinutului esenţial; - profilul „practicii”, care trebuie să conţină sistematizat principalele procese

implicate, funcţiile elementelor componente, specialiştii care le-au folosit, cuvinte cheie ce desemnează elemente de esenţă ş.a.;

- contextul situaţional în care pot fi aplicate şi categoriile de probleme pe care le soluţionează;

- resursele şi capacităţile necesare pentru a operaţionaliza bunele practici; - descrierea conţinutului proceselor şi etapelor implicate; - precizarea „lecţiilor învăţate”, cu reliefarea problemelor întâmpinate şi modalităţile

de rezolvare a acestora, propuneri de îmbunătăţire venite din partea iniţiatorilor respectivei practici;

- oferirea altor informaţii suplimentare referitoare la datele de contact ale experţilor, registre de lucru, videoclipuri, articole, instrumente şi tehnici folosite, etc.

Etapa 4 - Validarea practicilor selecţionate. Aşa cum s-a precizat în alt context, practicile sunt considerate “bune” sau “cele mai bune” atunci când se poate demonstrează o relaţie directă între abordarea utilizată şi rezultatele finale economice, sociale şi ecologice obţinute, luând în considerare şi influenţele de ordin conjunctural. În majoritatea

47

organizaţiilor, datorită atât dinamismului acestora, cât şi a evoluţiei bunelor practici este dificil de realizat o analiză cauză-efect riguroasă. Prin urmare, în stabilirea practicilor care sunt performante intervine un anumit grad subiectivism. Pe lângă „decuparea” rezultatelor concrete generate în plan funcţional şi economic (profit, cifră de afaceri, productivitate, calitate a produselor, economii de costuri etc.) se apelează şi la cei mai buni şi mai experimentaţi experţi, în scopul evaluării bunelor practici potenţiale în raport cu know-how-ul şi expertiza pe care o au în domeniul avut în vedere. Deasemenea, se recomandă ca organizaţiile să facă eforturi în vederea obţinerii feedback-ului din partea beneficiarilor finali ai bunelor practici avute în vedere - clienţi, parteneri strategici etc.

Etapa 5 - Dezvoltarea infrastructurii de susţinere şi implementarea bunelor practici. În vederea implementării cu succes a celor mai bune practici, este necesar ca organizaţia să dispună de o infrastructură corespunzătoare. Aceasta este frecvent dezvoltată ca parte a unei strategii mai ample de management al cunoştinţelor. De regulă, următoarele aspecte generale necesita atenţie deosebită:

• asigurarea intermediarilor de cunoştinţe – stewardesi, brokeri, cercetători - care să conducă şi faciliteze procesul de identificare şi partajare a celor mai bune practici, din stadiile sale iniţiale, până la încorporarea practicilor în sistemul managerial al organizaţiei, sub formă de echipă de bună practică, reţea de coordonatori etc.;

• realizarea infrastructurii tehnice pentru baze de date/cunoştinţe şi schimbul de documente ca părţi distincte în cadrul subsistemului informaţional al organizaţiei sau – în cazuri deosebite – ca sistem de sine stătător;

• construirea infrastructurii managementului de conţinut, care trebuie să asigure înscrierea în documente şi clasificarea electronică a celor mai bune practici, astfel încât să fie uşor de localizat, prelevat şi utilizat. Etapa 6 - Diseminarea practicii selecţionate. Cea mai uşoară şi mai frecventă

modalitate de diseminare a practicilor performante în cadrul organizaţiei o constituie bazele de cunoştinţe. Rezultatele cele mai bune în diseminare le generează organizarea de sesiuni speciale între managerii şi specialiştii care au generat bunele practici cu ceilalţi componenţi ai organizaţiei interesaţi în a realiza o partajare directă a cunoştinţelor referitoare la practicile respective, atât cele explicite, cât - şi în special – a celor tacite. Schimbul de cunoştinţe prin comunicare directă, prezintă o importanţă deosebită pentru organizaţie, deoarece ,,receptorul” asimilează nu numai cunoştinţe explicite, ci înţelege în profunzime aspectele implicate, iar dialogul între ‚,emitent” şi ,,receptor” conduce adesea la îmbogăţirea cunoştinţelor ,,emitentului”. Diseminarea celor mai bunele practici la nivel organizaţional se poate realiza şi prin intermediul cursurilor de instruire, workshopurilor, transferurilor/schimburilor temporare ale titularilor posturilor sau cercurilor de calitate, în cadrul cărora echipe din organizaţie se întâlnesc în mod regulat pentru a analiza modalităţi de perfecţionare a unuia sau mai multor procese.

Etapa 7 – Adaptarea celei mai bune practici în noul context organizaţional. Pentru a pune în aplicare cele mai bune practici este absolut necesară adaptarea acestora la noul context. În mod firesc, cvasitotalitatea practicilor nu au aplicabilitate generală, ele trebuie particularizate la condiţiile efectiv existente în zona unde se implementează. În acest scop se recomandă implicarea celor mai buni experţi din organizaţie în domeniul de aplicare al practicilor, care să se focalizeze asupra ajustării într-o măsură rezonabilă a acestora şi a preîntâmpinării apariţiei unor efecte colaterale cu consecinţe mai puţin favorabile. În adaptarea practicilor, un rol major îl are cultura organizaţională şi subculturile organizaţionale implicate. O cultură de tip constructiv, orientată spre cooperare şi maximizarea potenţialului individual/de echipă/organizaţional, favorizează dezvoltarea şi partajarea bunelor practici. Dacă în organizaţie predomină subculturile de tip rutinier, caracterizate prin faptul că angajaţii din fiecare zonă organizaţională sunt preocupaţi în primul rând să conserve, să apere

48

modalităţile proprii de acţiune, atunci adaptarea şi preluarea celor mai bune practici va fi sensibil încetinită, iar eficacitatea şi eficienţa generate vor fi diminuate.

Etapa 8 – Utilizarea efectivă a noilor practici. După efectuarea tuturor modificărilor de conţinut şi formă ale practicii respective în funcţie de noul context, se trece efectiv la operaţionalizarea acestora. Întrucât noile practici generează un proces de schimbare organizaţională, pe parcursul său se recomandă să se respecte toate elementele stabilite de specialişti pe care noi le-am prezentat în capitolul 7 al acestei cărţi. Fără să intrăm în detalii, subliniem necesitatea unei pregătiri a programării raţionale a principalelor elemente din context, cu accent pe folosirea celor mai buni manageri şi specialişti bazaţi pe cunoştinţe, valorificându-le cunoştinţele şi capacitatea de a diminua rezistenţa la schimbare şi de a genera performanţe. Realizarea de evaluări periodice, urmate de decizii şi acţiuni de corectare, perfecţionare şi motivare, este absolut necesară.

3.4.3. Elementele metodologice specifice transferului de cele mai bune practici

între organizaţii O modalitate din ce în ce mai frecvent utilizată o constituie transferul de cele mai bune

practici între organizaţii. Ca o expresie a dezvoltării economiei bazate pe cunoştinţe, o parte dintre cele mai performante ansambluri specifice de cunoştinţe managerial-economice din organizaţii – sub formă de cele mai bune practici – sunt mediatizate prin diverse modalităţi:

• studii de caz de succes în cărţile şi revistele de specialitate • prezentări de exemple de bune practici ale managerilor din companii efectuate la

conferinţe ştiinţifice, reuniuni ale oamenilor de afaceri organizate în cadrul organizaţiilor patronale, camerelor de comerţ etc.

• reportaje privind „poveşti de succes” din mass-media de specialitate şi chiar şi pentru publicul larg

• baze de date, baze de informaţii sau baze de cunoştinţe, în care se prezintă exemple de abordări de succes

• portaluri de cunoştinţe care au secţiuni speciale pentru poveşti de succes, bune practici, dezbateri pe teme managerial-economice, schimburi de cunoştinţe specifice etc.

Se conturează astfel o piaţă specifică a celor mai bune practici, cu o puternică dimensiune virtuală. Aflată încă într-o fază incipientă, această piaţă se dezvoltă deosebit de rapid. Ca urmare, managerii şi specialiştii din companii – confruntate cu situaţii deosebite pentru care nu există sisteme şi metode care să fie utilizate cu succes sau care sunt deosebit de complexe şi dificile – pot apela la această piaţă.

Pentru transferul de cele mai bune practici între organizaţii se pot folosi două demersuri metodologice specifice, în funcţie de modul şi punctul de plecare:

A. Când declanşarea procesului de transfer are la bază apariţia unei necesităţi sau dificultăţi majore, pentru care nu există metodologii de soluţionare satisfăcătoare,

B. Când declanşarea procesului de transfer este generată de managementul superior al organizaţiei sau de managerii comunităţilor bazate pe cunoştinţe, ca o abordare strategică focusată pe identificarea necesităţilor organizaţiei de bune practici care vor fi satisfăcute prin apelarea la cele mai bune practici utilizabile în alte companii.

A. În cazul primei abordări se foloseşte în esenţă metodologia prezentată în

paragraful anterior, cu următoarele diferenţe: • Etapa a 2-a, de descoperire a bunelor practici, are în vedere - după ce s-au epuizat

identificarea de bune practici în propria organizaţie - mediul extern organizaţiei. Cele mai bune practici necesare se vor identifica apelând la sursele de bune practici

49

specificate anterior, la începutul acestui paragraf, folosind intermediarii de cunoştinţe. În plus, se va putea apela şi la mijloacele specifice inteligenţei organizaţionale.

• Etapa 3, realizarea unor documente cu caracter informativ referitoare la bunele practici, va avea un conţinut parţial modificat, întrucât prezentarea celor mai bune practici va fi preluată din materialele existente, structurate ca atare. Rareori va fi posibil, pentru o practică cristalizată într-o altă organizaţie, să se poată prelua toate informaţiile necesare şi dorite.

• Etapa 4, de validare a practicii performante, nu mai este necesară, întrucât ea a fost deja validată la iniţiatori prin performanţele obţinute de organizaţie şi a fost mediatizată ca atare.

• Etapa 5, de dezvoltare a unei infrastructuri de susţinere şi implementare a bunelor practici, este necesară numai în situaţia în care firma apelează prima dată la metoda celor mai bune practici. În caz contrar, această etapă se limitează la încorporarea celei mai bune practici în infrastructura existentă. Nu rareori, această încorporare impune şi unele modificări în sistemul existent pentru a asigura integral premisele utilizării performante a celei mai bune practici transferate.

• Etapa 6, de diseminare a practicilor performante, încorporează intense procese de informare, training, consultanţă - inclusiv în cazurile foarte complexe şi dificile - de mentoring şi coaching. Rezultatele obţinute sunt superioare atunci când aceste procese se derulează cu participarea elaboratorilor şi/sau utilizatorilor din organizaţia unde a fost generată cea mai bună practică. De reţinut dimensiunea puternic educaţională a acestor procese, în care învăţarea individuală şi organizaţională bazată pe procese intense de partajare a cunoştinţelor este foarte puternică.

• Etapa 7, de adaptare a celei mai bune practici la contextul organizaţional din respectiva organizaţie este mult mai intensă, întrucât se porneşte de la un „produs” creat într-o altă organizaţie şi sunt mult mai multe elemente de considerat şi, adese, de schimbat. O atenţie deosebită trebuie acordată în această etapă elementelor de adaptare la specificul culturii organizaţionale din firmă şi al subculturilor organizaţionale din zona unde se operaţionalizează efectiv practica. Atunci când diferenţele dintre cultura organizaţională a companiei unde s-a generat practica respectivă şi cultura organizaţională din noua companie sunt ample, aceste adaptări pot deveni critice, fiind necesar ca managementul să aibă o abordare preventivă.

• Etapa 8, de utilizare efectivă a noii practici, nu ridică, de regulă, probleme specifice dacă în etapele precedente – la care ne-am referit – s-a ţinut cont de specificul transferul interorganizaţional de bune practici. B. În situaţia declanşării unui demers global, la nivelul organizaţiei sau

comunităţii bazate pe cunoştinţe, focusat pe transferul de bune practici, atunci se recomandă o metodologie sensibil diferită. În continuare, indicăm structura logică a acestei metodologii, ale cărei elemente esenţiale de conţinut elaborate de noi le-am prezentat în detaliu într-o altă lucrare a noastră**.

Etapa 1 – Identificarea necesităţilor de transfer de cele mai bune practici în organizaţie

1.1 Obiective de realizat 1.2 Conţinutul etapei

Etapa 2 - Determinarea posibilităţilor reale de transfer de cele mai bune practici în cadrul organizaţiei

2.1 Obiective de realizat 2.2 Conţinutul etapei

** O. Nicolescu, Management comparat, Ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 307-339.

50

Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaţiei 3.1 Obiective de realizat 3.2 Subetapa cultural - organizaţională 3.3 Subetapa managerială

Etapa 4 - Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor şi a organizaţiei pentru asimilarea elementelor aferente celei mai bune practici

4.1 Obiective de realizat 4.2 Subetapa sau faza de sensibilizare a stakeholderilor 4.3 Subetapa de pregătire a stakeholderilor în vederea implementării noilor practici

Etapa 5 - Implementarea propriu-zisă a elementelor celei mai bune practici 5.1 Obiective de realizat 5.2 Programul de implementare

Etapa 6 - Evaluarea rezultatelor asimilării celei mai bune practici 6.1 Obiective de realizat 6.2 Modalităţi de evaluare [35] Pe parcursul acestor etape trebuie respectate regulile prezentate în tabelul nr. 4 [36]

pentru ca transferul interorganizaţional a celei mai bune practici să genereze performanţele prestabilite.

Tabelul nr. 4 Reguli generale în efectuarea transferului celor mai bune practici

Nr. crt.

Regula

1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului celor mai bune practici, realizării strategiei globale a organizaţiei.

2. Stabilirea de la început a amplorii transferului celor mai bune practici şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de constrângerile referitoare la timp, cunoştinţe şi celelalte resurse, pe de altă parte

3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei*, reprezentativităţii** şi compatibilităţii psihologice***

4. Apelarea la consultanţi din afara organizaţiei pentru a asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu există, de regulă, la personalul organizaţiei

5. Fundamentarea întregii activităţi de realizare a transferului pe un program de acţiuni care să stabilească cu precizie obiectivele urmărite, resursele umane, modalităţile şi metodele de lucru folosite şi termenele de realizare

6. Selectarea, în vederea efectuării transferului celor mai bune practici, de elemente de vârf, din ultima generaţie, ce şi-au dovedit eficacitatea în firme competitive şi care, din punct de vedere cultural, sunt adaptabile şi asimilabile în organizaţia receptoare

7. Luarea în considerare cvasipermanentă pe parcursul transferului celor mai bune practici a multiplelor intercondiţionări dintre acestea şi cultura organizaţională din companie

8. Începerea transferului celor mai bune practici din altă firmă cu una care are o puternică dimensiune organizaţională, ceea ce semnifică acordarea unei atenţii deosebite realizării schimbărilor necesare în cultura organizaţională şi consolidării organizaţionale a elementelor implementate

9. Depistarea managerilor şi specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe din organizaţie care manifestă

* Criteriul competenţei semnifică încorporarea în echipă a Tmanagerilor şi specialiştilor cei mai competenţi din organizaţie în domeniul abordat, indiferent de posturile deţinute în cadrul său. ** Criteriul reprezentativităţii înseamnă atragerea în cadrul echipei a persoanelor cu cea mai mare putere decizională şi influenţă efectivă din organizaţie, indiferent de postul ocupat. *** Criteriul compatibilităţii psihologice semnifică evitarea includerii în echipă de persoane care, datorită specificului uman, intră într-o stare conflictuală şi nu pot partaja cunoştinţe şi conlucra.

51

Nr. crt.

Regula

disponibilitatea cvasipermanentă de a învăţa şi implicarea lor cu prioritate în derularea transferului celor mai bune practici

10. Realizarea unei intense difuzări a informaţiilor şi cunoştinţelor referitoare la transferul celor mai bune practici şi promovarea unui dialog susţinut între persoanele implicate în transfer, care să participe cât mai frecvent cu putinţă

11. Asigurarea – în cazul practicilor provenind din organizaţii din alte ţări – a echivalenţei culturale şi adaptarea, ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite în “ochii” personalului transferul celor mai bune practici

12. Abordarea organizaţiei, cât mai mult cu putinţă, ca o organizaţie ambidextră, capabilă să-şi adapteze managementul şi cultura organizaţională la evoluţiile contextuale naţionale şi internaţionale, fără însă a submina funcţionalitatea şi capacitatea de a obţine performanţe

13. Proiectarea şi operaţionalizarea transferului celor mai bune practici, în viziunea reengineeringului, adică a regândirii şi reproiectării activităţilor organizaţiei în vederea obţinerii de îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte costurile, calitatea, service-ul şi viteza de reacţie, de natură să sporească performanţele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung

14. Realizarea transferului celor mai bune practici în contextul abordării firmei ca o organizaţie care învaţă, în care se trece de la pregătirea individuală şi de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat ca o resursă majoră a dezvoltării firmei şi conferindu-i valenţe organizaţionale permanente

15. Implicarea directă şi susţinută a Tmanagerilor şi a celorlalţi membri ai echipei manageriale a organizaţiei în iniţierea, pregătirea, efectuarea, consolidarea şi evaluarea transferului celor mai bune practici

3.4.4. Principalele avantaje şi limite Utilizarea metodei celor mai bune practici – care înregistrează o utilizare exponenţială

în ultimul deceniu – se explică prin numeroasele avantaje pe care le generează în organizaţiile care o folosesc. Dintre acestea menţionăm ca mai importante următoarele:

• identificarea şi înlocuirea practicilor neperformante din cadrul organizaţiei; • valorificarea superioară a cunoştinţelor şi experienţelor existente în organizaţie; • introducerea în organizaţie de noi cunoştinţe de vârf, cu multiple efecte pozitive în

toate sistemele care alcătuiesc organizaţia – uman, tehnic, economic şi managerial; • promovarea unei intense învăţări individuale şi organizaţionale; • multiplicarea cunoştinţelor implicite şi explicite în rândul angajaţilor şi a celorlalţi

stakeholderi ai organizaţiei; • dezvoltarea networkingul în cadrul organizaţiei şi între organizaţii; • oferirea de soluţii performante pentru rezolvarea unor probleme complexe şi

dificile pentru care nu există în organizaţie know-how şi metodologii corespunzătoare;

• diminuarea costurilor unitare pe produs şi/sau serviciu datorită productivităţii superioare;

• îmbunătăţirea produselor/ serviciile furnizate clienţilor; • „alinierea” rapidă a organizaţiei la abordările şi performanţele de vârf din ramura

sau domeniul său de activitate. Principalele dezavantaje ale metodei rezidă în:

• dificultatea adaptării unor practici performante la condiţiile concrete din organizaţie şi/sau anumite zone ale organizaţiei

52

• perioada mare necesară derulării în organizaţie a complexului proces de implementare a celei mai bune practici

• grad redus de aplicabilitate al acestei metode în organizaţiile de mici dimensiuni şi în cele care nu au o cultură propice partajării cunoştinţelor

Metoda celor mai bune practici are un rol esenţial în accelerarea evoluţiei organizaţiilor spre stadiul de organizaţie bazată pe cunoştinţe şi – având în vedere marile avantaje care sunt proprii – va fi utilizată cu o frecvenţă şi intensitate crescute în următorii ani.

3.5. Benchmarking 3.5.1. Definirea şi tipologia benchmarking Una dintre cele mai utilizate şi valoroase metode specifice managementului bazat pe

cunoştinţe o reprezintă benchmarkingul [37, 38, 39]. Datorită utilizării sale pe scară largă, benchmarkingul se practică într-o varietate mare de forme.

Abordat, în viziunea specifică managementului bazat pe cunoştinţe, benchmarkingul prezintă două elemente de specificitate:

• se focalizează în organizaţiile şi/sau zonele din cadrul lor unde se obţin performanţe valoroase

• identifică care sunt ansamblurile de cunoştinţe, cele mai bune practici, care au generat performanţă pentru a le valorifica prin prelucrare, adaptare şi integrare în sistemul de cunoştinţe al organizaţiei.

În opinia noastră - în această viziune – benchmarkingul este o metodă prin care se selectează organizaţiile şi/sau zonele unde se obţin performanţe ridicate, se identifică cunoştinţele cheie care le generează, cel mai adesea sub formă de bune practici, folosind anumite tehnici şi proceduri, le preiau, adaptează şi valorifică, integral sau parţial, în cadrul propriei organizaţii.

Marea varietate a studiilor de benchmarking face necesară clasificarea lor în vederea facilitării înţelegerii şi utilizării.

În funcţie de sfera de cuprindere delimităm benchmarking intern şi extern [40]. • Benchmarking intern, folosit de regulă în organizaţii de mari dimensiuni, ce

înglobează subdiviziuni autonome, relativ uşor de realizat, întrucât compararea implică mai multe subdiviziuni organizatorice ale aceleaşi organizaţii. Exemplul cel mai edificator în această privinţă îl reprezintă organizaţiile care funcţionează pe centre de gestiune (de profit sau costuri). Pentru a ameliora performanţele unui centru de gestiune este necesară cunoaşterea nivelului rezultatelor obţinute de celelalte şi, mai ales, a procedurilor (modalităţilor) folosite şi, în măsura în care este posibil, preluarea şi operaţionalizarea lor. Realizarea unui studiu de benchmarking intern este mult facilitată de accesul rapid şi neîngrădit la cunoştinţe şi informaţii referitoare la conţinutul activităţilor analizate, rezultatele obţinute de fiecare subdiviziune organizatorică şi de interesul managerilor şi specialiştilor implicaţi de a creşte profesionalismul organizaţiei în ansamblul său. Acest tip de benchmarking se foloseşte foarte frecvent în companiile multinaţionale.

• Benchmarking extern are în vedere compararea propriei organizaţii cu alte organizaţii, care pot fi concurente din acelaşi domeniu de activitate sau organizaţi din alte domenii, cu profil diferit, dar care au în comun anumite elemente de esenţă. Benchmarkingul extern este cel mai frecvent utilizat şi mai bine structurat. De aceea, în continuare ne ocupăm în mod special de acest tip.

O altă clasificare are în vedere obiectivul şi obiectul său de analiză. În funcţie de acest criteriu delimităm trei tipuri de benchmarking.

53

• Benchmarking strategic – studiază abordările de esenţă prin care alte firme obţin avantajul competitiv; acest tip nu are în vedere un sector sau o ramură specifică, fiind indicată şi analiza organizaţiilor din alte ramuri de activitate

• Benchmarking funcţional – focalizat pe analiza comparativă a uneia din funcţiunile organizaţiei – cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, comercială, resurse umane – şi care poate necesita gruparea pe diverse activităţi pentru a face posibilă compararea directă a costurilor şi eficienţei

• Benchmarking de performanţă sau „metric” – axat pe compararea performanţelor anumitor organizaţii folosind seturi de informaţii agregate, cantitative şi calitative relevante pentru evaluarea acestora. Ultima clasificare este în funcţie de conţinutul concret al domeniului analizat.

Tipurile de benchmarking care corespund acestui criteriu sunt de ordinul zecilor. O să ne rezumăm în continuare la câteva dintre cele mai uzuale şi care furnizează cunoştinţe valoroase celor ce le iniţiază.

a) Benchmarking tehnic sau referitor la produse – analizează proiectarea de produse noi sau de perfecţionare a celor existente, în special la firmele concurente, în vederea identificării punctelor forte şi slabe ale acestora şi a practicilor care le duc la performanţă

b) Benchmarking în domeniul proiectelor – se referă la identificarea bunelor practici din alte organizaţii care operaţionalizează cu succes anumite proiecte care prezintă interes şi pentru propria companie

c) Benchmarking financiar – are în vedere efectuarea unor analize financiare şi compararea rezultatelor cu scopul de a evalua competitivitatea şi productivitatea de ansamblu a organizaţiei şi a identifica principalele tipuri de cunoştinţe specifice acestui domeniu care contribuie la obţinerea de performanţă financiară

d) Benchmarking din perspectiva investiţiilor – se referă la compararea unor companii de acelaşi tip, care pot fi considerate oportunităţi de investiţii alternative din perspectiva unui investitor

e) Benchmarking competitiv – focalizat pe analiza concurenţilor direcţi cu scopul de a identifica categoriile de cunoştinţe pe care le folosesc cu succes, care este greu de operaţionalizat datorită dificultăţii cu care se colectează informaţiile privind celelalte firme

f) Benchmarking non-competitiv – implică realizarea comparaţiilor cu procese asemănătoare din cadrul unor organizaţii similare care nu sunt concurente sau entităţi care operează în alte ramuri de activitate, dar care obţin performanţe ridicate

g) Benchmarking intreprenorial – când un grup de întreprinzători din firme de dimensiuni mici, de regulă sub supervizarea unui expert, colectează şi analizează comparativ date privind anumite categorii de firme şi/sau activităţi din cadrul acestora, identifică cele mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. şi le implementează în propriile firme.

3.5.2. Metodologia, avantajele şi limitele metodei Există o foarte mare varietate de abordări metodologice ale utilizării

benchmarkingului, situaţie absolut firească având în vedere numeroasele tipuri de benchmarking utilizate, diversitatea organizaţiilor şi activităţilor avute în vedere, pregătirea şi personalităţile diferite ale managerilor şi specialiştilor care le operaţionalizează.

Metodologiile sunt sub forme foarte sintetice – întâlnite, de regulă, atunci când sunt concepute şi utilizate integral numai de specialiştii din anumite companii – şi laborioase

54

atunci când autorii şi utilizatorii lor sunt consultanţi sau cercetători, care se ocupă intens pe parcursul unor perioade apreciabile de timp de benchmarking.

Din prima categorie prezentăm în tabelul nr. 5 cu titlu exemplificativ, metodologiile utilizate la două companii [41] foarte cunoscute: Xerox şi AT&T.

Tabelul nr. 5

Metodologia AT&T Metodologia XEROX • Determinarea clienţilor – cine va folosi

informaţia pentru îmbunătăţirea proce-sului.

• Avansarea clienţilor de la stadiul nor-mal la stadiul avansat.

• Testarea mediului înconjurător. Asigu-rarea posibilităţii clienţilor de urmărire a rezultatele benchmarkingului.

• Determinarea urgenţelor; panica şi dezinteresul indică slabe şanse de succes.

• Determinarea scopului şi timpului de benchmarking necesar.

• Selectarea şi instruirea echipei. • Întârzierea procesului de benchmarking în

procesul de planificare al afacerii. • Dezvoltarea planului de benchmarking. • Analiza datelor. • Înţelegerea acţiunilor recomandate. • Demararea acţiunii de benchmarking

(procesul în sine). • Continuitatea procesului de îmbunătăţire.

• Identificarea a ceea ce trebuie să fie supus procesului de benchmarking.

• Identificarea organizaţiilor de analizat. • Determinarea metodei de colectare a

datelor şi colectarea lor. • Determinarea lipsurilor curente. • Proiectarea nivelurilor viitoare. • Comunicarea rezultatelor

benchmarkingului şi câştigarea acceptării organizaţiilor implicate.

• Stabilirea scopurilor benchmarkingului. • Dezvoltarea planurilor de acţiune. • Implementarea acţiunilor specifice. • Recalibrarea benchmarkingului.

În continuare prezentăm succint o variantă de metodologie care, fără a fi atât de

schematizată ca abordările anterioare, nu se înscrie nici în categoria metodologiilor laborioase. Este o metodologie cadru, uşor de înţeles şi asimilat, care, în operaţionalizare face apel la binecunoscutele abordări, metode şi tehnici clasice – analize diagnostic, analize SWOT, analize de corelare, metoda indicatorilor -, cât şi moderne, axate pe tratarea şi valorificarea cunoştinţelor. Metodologia este structurată în zece etape (vezi figura nr. 9).

Etapa I – Precizarea obiectivelor benchmarkingului, a resurselor alocate şi perioada de realizare. Această etapă are un rol determinant, condiţionând decisiv rezultatele finale. Conţinutul şi modul de realizare a următoarelor etape sunt marcate profund de obiectivele stabilite, timpului acordat şi resursele umane, de cunoştinţe, tehnico-materiale şi financiare puse la dispoziţie. La începutul acestei etape se desemnează managerul sau specialistului responsabil cu efectuarea respectivei analize de benchmarking, care, împreună cu alţi manageri de vârf determină operaţionalizarea sa.

Etapa 2 – Identificarea zonelor din organizaţie (funcţiuni, activităţi, procese, subdiviziuni organizatorice etc.) care vor fi supuse benchmarkingului. Înainte de a începe o comparaţie cu alte entităţi, este importantă cunoaşterea foarte bine a activităţilor propriei organizaţii, a zonelor care necesită intervenţii. În acest sens este recomandabilă cartografierea cunoştinţelor, discuţii informale cu stakeholderii interni şi externi, analiza diagnostic,

55

cercetări complexe de marketing, metode de cercetare explorative, analize cantitative, chestionare, analiza indicatorilor financiari etc.

Figura nr. 9. Etapele metodologiei de benchmarking Etapa 3 – Construirea echipei de benchmarking. Se recomandă formarea unui grup

de cinci-şase persoane cu pregătire, cunoştinţe şi aptitudini adecvate. Uneori se apelează la consultanţi externi, experţi în domeniul benchmarkingului pentru instruirea membrilor echipei, în vederea amplificării capacităţii acestora de a aborda eficace activităţile implicate

Etapa 4 – Programarea acţiunilor de benchmarking. În această etapă membrii echipei vor stabili în detaliu care sunt obiectivele de detaliu de realizat, principalele acţiuni care vor fi derulate, resursele financiare, mijloacele necesare, termenele, rolurile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile celor implicaţi, riscurile asociate pentru fiecare dintre aceştia. Programarea riguroasă a tuturor detaliilor – deşi pare un proces birocratic – este condiţionantă pentru o eficace derulare a următoarelor etape.

Etapa 5 – Identificarea organizaţiilor care vor face obiectul analizei comparative. Indiferent de scopul avut în vedere, se recomandă identificarea unor companii performante din domeniu şi/sau din alte domenii de activitate, prin consultarea partenerilor, angajaţilor,

Integrarea noilor cunoştinţe în organizaţie 9

Evaluarea rezultatelor obţinute 10

Precizarea obiectivelor benchmarkingului, a resurselor alocate şi perioada de realizare 1

Identificarea zonelor din organizaţie (funcţiuni, activităţi, procese, subdiviziuni organizatorice

2

Construirea echipei de benchmarking 3

Programarea acţiunilor de benchmarking 4

Identificarea organizaţiilor care vor face obiectul analizei comparative

5

Colectarea cunoştinţelor şi informaţiilor relevante 6

Prelucrarea şi analiza informaţiilor 7

Stabilirea cunoştinţelor ce vor fi implementate 8

ETAPE

56

clienţilor, furnizorilor, consultanţilor, analiştilor financiari, studiilor, asociaţiilor profesionale, revistelor de specialitate etc. Selecţionarea adecvată a organizaţiilor care vor fi analizate marchează decisiv setul de cunoştinţe cheie ce vor fi identificate şi valorificate ulterior şi, implicit, rezultatele propriei companii.

Etapa 6 – Colectarea cunoştinţelor şi informaţiilor relevante. În funcţie de tipul de benchmarking există o multitudine de metode pentru a obţine informaţii de la organizaţiile „ţintă”, începând cu schimbul direct de informaţii (benchmarking intreprenorial, non-competitiv etc.), până la utilizarea studiilor unor experţi, a inteligenţei organizaţionale, care sunt de obicei camuflate pentru a se proteja elementele confidenţiale. Când se realizează benchmarkinguri în colaborare se recurge frecvent la vizitarea firmelor pentru captarea cunoştinţelor la faţa locului. De regulă, în cadrul unui grup de benchmarking, firmele sunt de acord să facă schimb de cunoştinţe şi informaţii reciproc avantajos şi să partajeze rezultatele analizelor cu toate părţile implicate.

Etapa 7 – Prelucrarea şi analiza informaţiilor. Inputurile de cunoştinţe vor fi analizate foarte riguros, cu scopul constatării punctelor slabe ale organizaţiei în raport cu cele mai bune practici identificate. Odată cu evidenţierea decalajelor se stabilesc cauzele generatoare şi sunt formulate recomandări cu caracter corectiv/de perfecţionare.

Etapa 8 – Stabilirea cunoştinţelor ce vor fi implementate. Deşi nu puţini specialişti trec rapid peste acest proces, practica din firmele performante demonstrează că este esenţial. Echipa de realizare a analizei de benchmarking, împreună cu Tmanagerii de nivel superior şi/sau cu managerii comunităţilor bazate pe cunoştinţe trebuie să stabilească foarte precis ce cunoştinţe din alte organizaţii se transferă în propria companie şi modalităţile concrete de realizare. Practic, este necesar să se întocmească un program de implementare, cu precizarea de acţiuni, responsabili, perioade, resurse alocate etc.

Etapa 9 – Integrarea noilor cunoştinţe în organizaţie. Dacă etapa 8 a fost realizată riguros şi realist, etapa 9 – deşi este cea mai dificilă – se derulează fără dificultăţi majore. Ea implică, cum este şi firesc, ca fiecare dintre managerii şi specialiştii nominalizaţi în programul de implementare să-şi execute întocmai sarcinile repartizate, asistaţi fiind de componenţi ai echipei de benchmarking. Desigur, implementarea nu este un proces mecanic. Creativitatea şi capacitatea de adaptare a acelor manageri şi specialişti sunt solicitate din plin.

Etapa 10* – Evaluarea rezultatelor obţinute. Această etapă are două componente majore:

• Evaluările periodice, pe parcursul implementării cunoştinţelor, care se realizează după finalizarea unor acţiuni importante; această evaluare se suprapune cu etapa 9, dar ea trebuie abordată distinct pentru ca evaluările să fie riguroase, iar rezultatele valorificate prin decizii şi acţiuni adecvate

• Evaluare finală, după finalizarea integrală a acţiunilor prevăzute în programul de implementare. Fireşte, această evaluare este mai cuprinzătoare şi complexă şi necesită mai multe cunoştinţe şi timp, generând uneori noi demersuri de benchmarking.

Pe parcursul ambelor subetape se folosesc metodele şi tehnicile consacrate de evaluare managerială şi economică din organizaţie.

Principalele avantaje [42, 43, 44, 45, 46] ale folosirii benchmarkingului pot fi rezumate în maniera următoare:

* În opinia unei părţi apreciabile dintre specialişti [42, 47], aceste ultime două etape nu mai fac parte din metodologia benchmarkingului. „Stricto senso”, ei au dreptate. Noi le-am inclus totuşi în cadrul metodologiei benchmarkingului din două raţiuni: determină finalizarea cu maximum de eficacitate a rezultatelor analizelor de benchmarking, care are loc atunci când acestea sunt valorificate imediat, cu implicarea specialiştilor ce le-au generat; din punct de vedere managerial, benchmarkingul este utilizat pentru a genera creşteri de funcţionalitate şi performanţe în organizaţie şi nu ca un scop în sine.

57

• facilitează cunoaşterea experienţelor „celor mai buni”, premisă importantă a demarării unor demersuri strategice de schimbare organizaţională

• facilitează preluarea şi promovarea celor mai bune practici aferente organizaţiilor bazate pe cunoştinţe

• intensifică procesele de tratare a cunoştinţelor din propria organizaţie, în condiţiile integrării de cunoştinţe valoroase exogene acesteia

• schimbă radical parametrii culturii organizaţionale, mentalitatea şi comportamentele managerilor şi executanţilor, în sensul amplificării creativităţii, flexibilităţi şi eficacităţii acţiunilor

• contribuie la eficientizarea proceselor de management şi execuţie şi, implicit, obţinerea de performanţe manageriale şi economice de către organizaţie

Dintre limitele aferente benchmarkingului enunţăm, ca fiind mai importante următoarele: • nu pot fi identificate toate cunoştinţele care generează diferenţe de performanţă • ocazionează costuri apreciabile în termeni de timp şi bani, care sunt mai greu de

suportat, în special de organizaţiile de mici dimensiuni • rezistenţa la schimbare, uneori declarată, alteori numai latentă, la o parte din

managerii şi executanţii din organizaţie • dificultăţi în colectarea de cunoştinţe, date şi informaţii relevante referitoare la

rezultatele (performanţele) obţinute şi practicile utilizate de concurenţi • impactul uneori redus al benchmarkingului în ceea ce priveşte gradul de ameliorare

a performanţelor, datorită dificultăţii adaptării şi integrării noilor cunoştinţe în organizaţie.

Practica ultimului deceniu a evidenţiat că atunci când benchmarkingul are la bază un fond relevant de cunoştinţe şi informaţii, care se referă la un eşantion reprezentativ de organizaţii şi/sau activităţi din domeniile implicate şi când managementul organizaţiilor respective manifestă discernământ, receptivitate şi capacitate de adoptare şi implementare ridicate a rezultatelor benchmarkingului, acestea determină amplificarea substanţială a competitivităţii şi sustenabilităţii organizaţiei.

4. Studii de caz privind economia şi organizaţia bazate pe

cunoştinţe 4.1. Evoluţia Uniunii Europene spre economia bazată pe cunoştinţe

În continuare prezentăm extrase din Raportul Uniunii Europene „Politicile şi

performanţele de competitivitate ale statelor membre”, ediţia 2010*. 4.1.1. Informaţii relevante

A. Către o industrie inovativă

Principalul instrument pentru măsurarea performanţelor inovative ale statelor membre, Tabela de Scor Europeană pentru Inovaţie (EIS) 2009, include indicatori de inovaţie şi analize de tendinţă pentru statele membre ale UE. Pe baza acestora, apar patru grupuri de ţări:

• lideri în inovaţie, • adepţi ai inovaţiei,

* xxx Member States Competitiveness Performance and Policies, 2010 Edition, Comisia Europeană Intreprindere şi Industrie, Bruxelles, 28.10.2010.

58

• inovatori moderaţi • ţări care vin din urmă. Danemarca, Finlanda, Germania, Suedia şi UK sunt lideri în inovaţie cu o performanţă

inovativă deasupra mediei UE27. Dintre aceste ţări, Germania şi Finlanda îşi îmbunătăţesc cel mai repede performanţa, în timp ce Danemarca şi UK avansează mai lent.

Austria, Belgia, Cipru, Estonia, Franţa, Irlanda, Luxemburg, Olanda şi Slovenia sunt adepţi ai inovaţiei, având o performanţă inovativă sub cea a liderilor în inovaţie, dar aproape sau puţin peste media UE27. Cipru, Estonia şi Slovenia au arătat o îmbunătăţire foarte bună a situaţiei în comparaţie cu 2008, oferind o explicaţie la întrebarea de ce au avansat de la inovatori moderaţi în 2008 la adepţi ai inovaţiei.

Republica Cehă, Ungaria, Italia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Slovacia şi Spania sunt inovatori moderaţi cu o performanţă inovativă sub media UE27. Inovatorii moderaţi din EIS 2009 sunt o combinaţie de cinci state membre care erau inovatori moderaţi în 2008 şi cinci state membre care erau ţări care vin din urmă în 2008.

Bulgaria, Letonia şi România sunt ţări care vin din urmă cu o performanţă inovativă mult sub media UE27. Toate cele trei ţări reduc rapid din diferenţă faţă de nivelul mediu al performanţei UE27, Bulgaria şi România fiind ţări care şi-au îmbunătăţit cel mai rapid performanţele dintre statele membre.

Criza economică şi financiară au determinat companii şi întregi sectoare economice să-şi intensifice inovarea pentru a face faţă cererii în scădere atât pe piaţa naţională şi pe piaţa globală. Cheltuielile pentru C-D ale întreprinderilor au crescut în aproape toate ţările membre în perioada premergătoare crizei (vezi figura nr. 10). Cele mai obişnuite efecte ale crizei au fost declinul sever al activităţii economice agravat în plus de dificultăţile de a accesa finanţări externe private în aproape toate sectoarele în Europa. Finanţarea activităţilor de C-D şi inovare a devenit de atunci mai dificilă. Sursa: Eurostat, 2010

Figura nr. 10. Cheltuielile C-D ale întreprinderilor (% din PIB)

2005 2008 media 2005 media 2008

59

Statele membre au reacţionat la provocarea de a preveni declinul cheltuielilor private de C-D şi inovare în diferite feluri, de la o abordate care priveşte înainte şi proactivă până la o abordare defensivă pe termen scurt. Raportul european asupra evoluţiei inovaţiei în 2009 a identificat patru tipuri de răspunsuri anti-criză ale statelor membre având în vedere tipul şi viteza acestora.

• Finlanda, Germania, Luxemburg şi Olanda formează grupul ţărilor care sunt proactive şi care privesc înainte. Răspunsul acestora la criză a inclus nu doar asigurarea accesului în prezent la finanţare în ciuda provocărilor financiare ci şi asigurarea accesului la finanţare faţă de provocări potenţiale şi viitoare în diverse domenii (e.g. ecoinovaţia).

• Răspunsuri adecvate şi la timp au fost înregistrate în Belgia, Cipru, Republica Cehă, Danemarca, Franţa, Irlanda, Italia, Malta, Polonia, Spania, Suedia şi Marea Britanie. Aceste state membre au implementat măsuri de criză la timp, chiar dacă mai puţin concentrate pe inovaţie în comparaţie cu primul grup de ţări.

• Reacţia celui de al treilea grup de state membre a fost defensivă şi adesea întârziată. Intervenţiile anti-criză în Austria, Bulgaria, Estonia, Grecia, Ungaria, Portugalia şi Slovacia au conţinut doar câteva iniţiative specifice inovaţiilor sau întăriri ale instrumentelor existente.

• Statele membre rămase Letonia, Lituania, România şi Slovenia nu au introdus măsuri specifice inovaţiei pentru a atenua efectele crizei asupra C-D şi asupra cheltuielile cu inovaţiile.

În acord cu concluziile preliminare ale Raportului european asupra progresului inovativ 2009, nu surprinde faptul că statele membre care sunt clasificate ca lideri ai inovaţiei şi adepţi au reacţionat în general într-o manieră proactivă sau la timp faţă de provocările efectelor crizei economice şi financiare în domeniul inovaţiei. Prin contrast, inovatorii moderaţi şi statele care vin din urmă au reacţionat în mare măsură defensiv sau chiar nu au reuşit să aibă o reacţie faţă de problemele inovării care au fost rezultatul crizei. Modul în care statele membre au reacţionat poate să determine o redeschidere a diferenţelor de finanţare dintre liderii inovaţiei şi ţările care vin din urmă care recent s-a redus într-o anumită măsură.

Accesul la finanţare şi fondurile pentru inovaţie sunt, cu toate acestea, doar unul dintre elementele unei politici inovaţionale de succes. Raportul european asupra progresului inovativ concluzionează, pe baza unui deceniu de monitorizare a politicilor de inovare pe tot cuprinsul Europei, că performanţele bune ale inovării se bazează de asemenea pe o guvernare bună. Buna guvernare include anumite elemente comune ale unui ciclu de politică care cuprinde coordonare instituţională, stabilirea priorităţilor, implicarea părţilor interesate şi evaluare. Cele mai multe state membre au demonstrat că depun eforturi în creştere pentru a implementa asemenea principii. Se constată însă că adesea, schimbările sunt lente.

Criza financiară este cel mai probabil prologul unei nevoi de inovare accentuată a politicii în ceea ce priveşte schimbarea climatică, resursele naturale finite, schimbările demografice sau globalizarea şi la fel de mult faţă de viitoarele provocările societale, care vor fi mai mari. B. Către o industrie durabilă

Răspunsul de politică al majorităţii statelor membre pentru a face industriile acestora mai durabile este în general încadrat de două instrumente principale: Planul de acţiune naţional referitor la eficienţa energetică (PANEE) şi o strategie de dezvoltare durabilă mai cuprinzătoare pentru a transforma provocările legate de schimbarea climatică şi de degradarea activelor de mediu în oportunităţi de afaceri. Aproape toate statele membre au introdus obiective de economisire a energiei de 9% până în 2016 ca parte a PANEE, în timp ce altele s-

60

au angajat la procente mai mari. Pentru un număr de state membre PANEE reprezintă o parte a strategiei lor de atinge o reducere de 20% a cererii de energie primară până în 2020 (Austria, Irlanda şi Suedia).

PANEE al Ungariei, Maltei şi Republicii Slovace pune accent puternic pe eficienţa energetică în industrie şi se aşteaptă ca cea mai mare parte din reducere să provină din măsuri referitoare la industrie. Un număr de PANEE au introdus scheme de audit energetic subvenţionate în sectorul industrial şi aici sunt incluse Bulgaria, regiunea Flandra, Finlanda, Germania (IMM-uri), Portugalia (audit obligatoriu pentru mari utilizatori) şi Slovacia (IMM-uri). În Republica Cehă, auditurile obligatorii combinate cu suportul pentru pregătirea proiectelor care conduc la servicii energetice sunt un exemplu de iniţiativă bine integrată în sectorul industrial. Auditurile energetice obligatorii apar şi în Portugalia unde sunt conectate la un plan de utilizare raţională a energiei în care sunt cerute rapoarte bianuale asupra implementării şi evoluţiei acestora.

Acordurile voluntare (AV) cu industria sunt un instrument cheie de politică utilizat în Danemarca, Finlanda, Grecia, Olanda, Portugalia, Slovenia, Suedia şi în Marea Britanie. Atât Finlanda cât şi Olanda au o lungă tradiţie în utilizarea AV, extinzând pe parcurs aria lor de acoperire. Anumite state membre au în vedere utilizarea măsurilor şi standardelor de management al energiei şi în acelaşi timp a rapoartelor energetice şi de referinţă în industrie (Irlanda, Danemarca, Grecia şi Ungaria).

Marea Britanie combină acordurile voluntare (AV) şi scutirile de taxe în acordurile referitoare la schimbările climatice (ASC) introduse ca parte a pachetului impozite referitoare la schimbările climatice. În mod similar, Slovenia oferă scutiri la plata taxelor pe emisiile de CO2 pentru instalaţiile industriale care încheie AV pentru a-şi reduce emisiile totale anuale. Portugalia oferă stimulente fiscale şi subvenţii de audit pentru operatori industriali în cadrul AV. Marea Britanie a anunţat un aşa numit angajament de reducere a carbonului – o schemă obligatorie de tranzacţionare a sectoarelor mari care nu folosesc intensiv energia, care acoperă atât sectorul privat cât şi cel public. Franţa a introdus un sistem inovativ de credite pentru carbon emise de stat pentru a încuraja reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, în special prin reducerea utilizării domestice a combustibililor fosili.

În cele mai multe state membre, intensitatea utilizării energiei în industrie a scăzut înainte de criză (vezi figura nr. 11). De curând, aproape toate statele membre au implementat măsuri pentru creşterea eficienţei energetice şi ca parte a planurilor lor anticriză. În cele mai multe cazuri, măsurile anticriză au avut ca scop îmbunătăţirea eficienţei energetice a clădirilor (private, industriale sau publice), cu scopul principal de a a susţine sectorul construcţiilor mai mult decât să îmbunătăţească performanţa energetică a industriei. Câteva dintre aceste programe au avut un succes deosebit. De exemplu, s-a estimat că finanţarea de 100 milioane EUR cu dobândă mică în Austria a condus la o creştere de şapte ori a investiţiilor totale şi la o reducere cu 5,3 milioane tone a emisiilor de CO2. Alte iniţiative au cuprins accelerarea proiectelor finanţate de UE pentru creşterea eficienţei energetice (ex. Estonia) şi instalarea contoarelor inteligente (ex. Portugalia).

61

Sursa: Eurostat, 2009 Figura nr. 11 - Eficienţa energetică în industrie în kilograme de petrol echivalent per EUR

de valoare brută adăugată la preţuri constante

Multe state membre au avut drept scop dezvoltarea surselor de energie regenerabile, în principal solară (Italia, Malta şi Portugalia), a vântului (Danemarca, Estonia, Finlanda, Ungaria şi Marea Britanie) sau biomasă (Slovacia). Practic toate statele membre şi-au crescut de curând investiţiile publice în infrastructură, de asemenea adesea în contextul ecologizării economiei. De exemplu, Danemarca a devansat cu 5% planul de investiţii în infrastructură transport verde (2009-2020).

Cele mai multe planuri de revenire au inclus măsuri pentru încurajarea ecoinovaţiilor, cum ar fi de exemplu pentru promovarea eficienţei carburantului sau a autoturismelor electrice şi hibride prin intermediul elaborării schemei temporare de scoatere din uz a autoturismelor. În final, mai mult de jumătate dintre statele membre au propus noi instrumente fiscale, inclusiv taxe asupra activităţilor dăunătoare mediului şi stimulente fiscale pentru comportament „verde”. În acelaşi timp, foarte puţine state membre au promovat achiziţiile publice „verzi”.

Scăderea în continuare a intensităţii energetice a industriei, la fel ca şi creşterea procentului de surse de energie regenerabile şi asigurarea integrării cu succes a acestora în cadrul sistemelor energetice existente rămân principalele două provocări cu care se confruntă UE. Multe măsuri subliniate în PANEE aşteaptă încă să fie implementate, cele mai recente evoluţii ale acestora urmând a fi raportate în cea de a doua generaţie de PANEE aşteptate până la 30 iunie 2011. Noile PANEE se aşteaptă să prevadă planuri pentru următorii paşi pentru creşterea eficienţei energetice. În conformitate cu un studiu asupra competitivităţii ecoindustriei UE, UE12 sunt în urma UE15 în ceea ce priveşte dezvoltarea diferitelor sub-sectoare ale ecoindustriei. Cu toate acestea, se aşteaptă ca piaţa UE12 să se dezvolte puternic şi să ofere mari oportunităţi de investiţii. Ca şi consecinţă, disponibilitatea finanţării pentru investiţii în durabilitate industrială devine mai importantă.

2005 2008 Media EU 26 în 2005 Media EU 26 în 2008

62

C. Informaţii despre România şi alte ţări

63

1. România

-3 -2 -1 0 1 2 3

Productivitatea muncii pe oră lucrată (UE=100; 2008)

Productivitatea muncii pe persoană angajată (UE=100; 2009)

Productivitatea muncii pe persoană angajată în industria manufacturieră (1000 PPS; 2007)

Procentul de licenţiaţi în ştiinţă şi tehnologie (% din populaţi cu vârsta între 20-29 ani; 2007)

Cercetare-dezvoltare derulată de companii (% din PIB; 2008)

Procentul de intreprinderi inovative ca procent din numărul total al intreprinderilor (2006)

Procent de exporturi de înaltă tehnologie în totalul exporturilor (2006)

Intensitatea energetică în industrie în kilograme de petrol echivalent per euro de valoare adăugată brută la preţuri constante (2008)

Intensitatea emisiillor de carbon per tonă de petrol echivalent al consumui de energie (industrie; tCO2/toe; 2007)

Deşeuri generate de intreprinderi (kilograme per lucuitor; 2006)

Exporturi de bunuri de mediu ca % din totalul exporturilor (2008)

Ajutorul de stat pentru industrie şi servicii ca % din PIB (2008)

Preţul electricităţii pentru intreprinderi mijlocii (euro per kWh; 2009)

Cheltuieli cu infrastructura (euro per locuitor; 2007)

Satisfacţia faţă de calitatea infrastructurii (cale ferată, drumuri, porturi şi aeroporturi) (1=subdezvoltată / 7=extensivă şi eficientă la standarde internaţionale; 2009)

Procent de conexiuni la internet de bandă largă cu viteze peste 10MBps (2009)

Cadrul legal şi de reglementare (0=negative, 10=pozitiv; 2010)

Povara reglementărilor administrative (1=împovărătoare 7=neîmpovărătoare; 2008/09)

„Agitaţie” intreprenorială (înfiinţări şi desfiinţări de firme ca procent din stocul existent; 2007)

Procent de intreprinderi cu creştere rapidă ca procent din numărul total de intreprinderi (2006)

Finanţare în primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de împrumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numărul total de cereri de împrumut făcute de IMM-uri (2009)

Rata de supravieţuire a intreprinderilor după 2 ani (2007)

Timp necesar pentru începerea unei afaceri (zile; 2009)

Utilizarea e-guvernării de către intreprinderi (%; 2009)

Durata plăţilor efectuate de autorităţile publice (zile; 2010)

Către o industrie modernă şi competitivă

Către o industrie durabilă

Mediul de afaceri

Intreprenoriat şi IMM-uri

N/A

64

2. Ungaria

-3 -2 -1 0 1 2 3









Intensitatea emisiilor de carbon per tonă de petrol echivalent al consumului de energie (industrie; tCO2/toe; 2007)












Finanţare în primele etape (procent din PIB; 2008)Cereri de împrumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numărul total de cereri de împrumut făcute de IMM-uri (2009)





N/A

-3.3


Mediul de afaceri



65

3. Bulgaria

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3









Intensitatea emisiillor de carbon per tonă de petrol echivalent al consumul de energie (industrie; tCO2/toe; 2007)

Deşeuri generate de intreprinderi (kilograme per locuitor; 2006)


















Mediul de afaceri


N/A

N/A

-3.8

-4.0

66

4. Grecia

-3 -2 -1 0 1 2 3




























Mediul de afaceri


N/A

N/A

N/A

67

5. Portugalia

-3 -2 -1 0 1 2 3




























Mediul de afaceri


N/A

N/A

68

6. Austria

-3 -2 -1 0 1 2 3


























N/A

N/A



Mediul de afaceri


69

7. Polonia

-3 -2 -1 0 1 2 3




























Mediul de afaceri


N/A

N/A

N/A

70

8. Olanda

-3 -2 -1 0 1 2 3









Intensitatea emisiillor de carbon per tonă de petrol echivalent al consumui de energie (industrie; tCO2/toe; 2007)












Finanţare în primele etape (procent din PIB; 2008) Cereri de împrumut respinse sau considerate inacceptabile,procent din numărul total de cereri de împrumut făcute de IMM-uri (2009)







Mediul de afaceri


N/A

N/A

N/A

71

4.1.2. Întrebări

A. Indicaţi cinci trăsături caracteristice economiei bazate pe cunoştinţe care se regăsesc în economia Uniunii Europene şi a ţărilor componente.

B. Analizaţi situaţia României comparativ cu a celorlalte state, indicând două puncte forte şi două puncte slabe din punct de vedere al construirii şi funcţionării economiei bazate pe cunoştinţe.

4.2. Compania Peterson & Johnson şi practicile manageriale bazate pe cunoştinţe

4.2.1. Prezentarea cazului

A. Istoricul firmei Peterson & Johnson Company a fost fondată în 1935 de către Julian Peterson şi Robert

Johnson, care erau profesori la Universitatea Columbia din New York. P&J Company avea ca obiect de activitate consilierea firmelor în probleme manageriale şi s-au autoconsiderat la acea vreme ca fiind alcătuită din “ingineri de management”. Primul proiect important al companiei l-a constituit realizarea unei analize complexe a concernului Orison Field, un business de top în domeniul vânzărilor cu amănuntul, construcţiilor şi producţiei de textile. Peterson şi Johnson au investigat cauzele pierderilor majore ale concernului din anul 1937 şi au recomandat managerilor Orison Field să pună accentul pe magazinele universale şi să se debaraseze de celelalte afaceri. Raportul P&J s-a bucurat de multă atenţie la acel moment din partea corporaţiilor din SUA, iar compania a devenit cunoscută pe plan naţional. În mod firesc, a urmat extinderea companiei, prin deschiderea unor birouri în Los Angeles, Chicago, San Francisco, Detroit şi Washington, iar directorii acestora au fost făcuţi parteneri. Profitul obţinut de Peterson & Johnson era împărţit între parteneri, conform acţiunilor deţinute, în vreme ce angajaţii aveau venituri destul de modeste în raport cu performanţele obţinute. Odată cu amplificarea cifrei de afaceri s-a decis ca jumătate din profit să revină partenerilor, iar cealaltă jumătate să fie distribuită angajaţilor. Peterson şi Johnson au redenumit specialiştii firmei din “ingineri de management” în “consultanţi de management” şi au accentuat faptul că aceştia trebuie să ofere consultanţă demnă de încredere, să asigure confidenţialitatea informaţiilor şi să pună interesele clienţilor înaintea avantajelor financiare ale P&J Company.

Deoarece compania şi-a câştigat reputaţia recomandării unor soluţii foarte bune clienţilor, numărul acestora a crescut de la an la an, iar în 1949, veniturile Peterson & Johnson au ajuns la valoarea de 2,5 milioane de $. Între 1940 şi 1950 P&J şi-a generalizat serviciile de consultanţă, specializându-se şi în alte domenii precum, financiar, marketing, contabilitate şi juridic. La începutul anilor ’50, P&J a dobândit îndeajuns de multă putere economică pentru a-şi orienta resursele spre expansiunea globală a organizaţiei. Compania s-a focalizat în perioada 1950-1955 asupra extinderii internaţionale şi a deschis birouri în Roma, Londra, Geneva, Lisabona, Paris, München, Bruxelles, Melbourne, Helsinky, Madrid, Amsterdam şi Buenos Aires.

În anul 1954 s-au făcut o serie de reorganizări şi au fost introduse perfecţionări în ceea ce priveşte autoritatea, recrutările şi proprietatea. Din 1955 Peterson & Johnson a început recrutarea directă a tinerilor din facultăţile de management, focalizându-se asupra capacităţilor intelectuale ale persoanelor, precum şi asupra altor calităţi - încrederea în sine,

72

abilităţile comunicaţionale, personalitatea puternică, spiritul organizatoric etc. Având în vedere reputaţia P&J, nu au fost întâmpinate dificultăţi în atragerea şi formarea tinerelor talente, deoarece clienţii au acceptat să lucreze cu noii recruţi datorită credibilităţii acestora.

În 1956 a fost adoptată politica „up-or-not”, conform căreia, dacă un asociat nu dispunea de calităţile necesare să devină asociat principal, acesta trebuia să părăseasacă compania. S-a trecut la verificarea tuturor asociaţilor pe baza un set de standarde, iar cei care s-au dovedit nepotriviţi pentru postul de asociat principal până la vârsta de 40 de ani au fost rugaţi să plece din organizaţie.

La doi ani după retragerea din activitate a fondatorilor Julian Peterson şi Robert Johnson (1959), a avut loc transformarea companiei P&J în corporaţie privată, în urma căreia s-a hotărât ca dreptul de proprietate să revină exclusiv membrilor activi, acţiunile partenerilor să nu poată fi vândute decât altor stakeholderi şi limitarea deţinerii de către vreun partener a unui procent mai mare de 25% din valoarea totală a acţiunilor. În 1960, asociaţii companiei erau plătiţi cu un salariu de circa 20.000-25.000$ pe an, asociaţii principali primeau 35.000-50.000$, iar partenerii aveau venituri anuale de peste 120.000$

Expansiunea a continuat până în anii ’70, perioadă în care P&J Company a avut drept clienţi unele dintre cele mai mari organizaţii din lume şi SUA cum ar fi Exxon, Wal-Mart, General Electric, Imperial Chemical Industries Limited, Ford Motor Company, Pfizer, DuPont, Corning Glass Work, General Foods, Royal Duch Shell, KLM Airlines, UFJ Holdings, Fiat, American Airlines, etc., iar veniturile companiei au crescut până la 25 de milioane $.

Anii 1970 au fost o perioadă destul de dificilă pentru Peterson & Johnson, iar după o analiză complexă companiei s-a ajuns la concluzia că era necesară focalizarea asupra relaţiei cu clienţii, care trecuse în plan secund, în favoarea expansiunii din anii precedenţi. În perioada 1980-1990, P&J şi-a mărit considerabil numărul de clienţi, printre cele mai importante noi organizaţii care au apelat la serviciile P&J numărându-se General Motors, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Siemens, Samsung, Peugeot etc

În urma unei noi campanii de extindere, începută în deceniul IX, în anul 2000 compania a ajuns să aibă 6.300 de consultanţi şi 62 de birouri în 33 de ţări, iar veniturile anuale au crescut la aproape 3 miliarde $.

În anul 2003, P& J & Company a fost prezentă în raportul MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) şi recunoscută ca fiind una dintre organizaţiile cele mai inovative din lume, care îşi axează activităţile pe gestionarea performantă a cunoştinţelor firmei.

În 2008 Peterson & Johnson a fost introdusă în Global MAKE Hall of Fame, datorită faptului că a fost finalista Global MAKE şase ani consecutiv şi considerată organizaţia cea mai focalizată pe managementul cunoştinţelor din domeniul consultanţei manageriale. Organizaţiile nominalizate de Global MAKE în anul 2008, prezintă următoarele caracteristici:

• crearea unei culturi corporative guvernate de cunoştinţe • excelenţă în ceea ce priveşte partajarea cunoştinţelor • dezvoltarea angajaţilor bazaţi pe cunoştinţe printr-un lidership de cel mai înalt

nivel • furnizarea de produse şi servicii bazate pe cunoştinţe • maximizarea capitalului intelectual al companiei • transformarea cunoştinţelor companiei în valoare pentru acţionari În prezent P&J alocă în medie 10% din cifra de afaceri pentru crearea, stocarea,

protejarea, partajarea şi utilizarea cunoştinţelor. Deşi nu este cea mai mare firmă de consultanţă managerială la nivel planetar - 3,7 miliarde de $ venituri anuale şi 10.000 de angajaţi care lucrează în mai mult de 80 de birouri în 44 de ţări -, Peterson & Johnson este considerată printre cele mai profitabile şi puternice brand-uri ca imagine din lume.

73

B. Evoluţia practicilor manageriale focalizate pe cunoştinţe în cadrul companiei

Încă de la începuturile sale firma Peterson & Johnson a pus accent pe administrarea şi

distribuirea informaţiilor şi a cunoştinţelor. În anul 1935, imediat după deschiderea companiei de consultanţă, Julian Peterson a realizat un ghid general, care prezenta modul în care trebuie efectuată evaluarea unei firme şi cuprindea informaţii cu privire la politici, strategii, structură organizatorică, avantaj competitiv, autoritate formală/informală, resurse umane, aprovizionare, marketing, metode de control, cheltuieli, venituri, studiul concurenţei, etc. În 1939, odată cu deshiderea primelor birouri în alte oraşe, Robert Johnson a scris un memoriu cu privire la obiectivele pe termen lung ale companiei, în care a evidenţiat necesitatea selectării, formării şi promovării persoanelor competente, în măsură să asigure dezvoltarea P&J, cointeresării financiare a acestora, menţinerii unor standarde ridicate de integritate profesională, prestării unor activităţi performante şi situării în prim plan a intereselor clienţilor. Acest memoriu a scos în evidenţă faptul că P&J căuta în mod special consultanţi capabili să devină parteneri şi a impus angajaţilor să se axeze pe crearea unei reputaţii solide a firmei.

În anul 1943 Robert şi Julian au conceput un nou ghid de uz intern, care prevedea printre altele şi obligativitatea ca fiecare nou proiect al P&J să se finalizeze, nu numai cu raportul final, ci şi cu o sinteză a celor mai relevante informaţii şi experienţe aferente derulării acestuia, în vederea punerii la dispoziţia altor consultanţi din cadrul companiei. Potrivit acestui ghid compania a demarat în anul 1944 un program de facilitare a schimbului de experienţe, prin organizarea periodică a unor seminarii care reuneau manageri de nivel superior din diverse organizaţii şi cei mai buni consultanţi ai P&J.

Compania a trecut în anii ’50 la utilizarea pe scară largă a metodologiei MECE (Mutually Exclusive-Collectively Exhaustive), potrivit căreia soluţionarea problemelor clienţilor implica:

• cercetarea la nivel general a firmei; • generarea unor ipoteze iniţiale; • studierea situaţiei existente; • dimensionarea proiectului şi stabilirea etapele de soluţionare; • analiza celor mai importante probleme; • identificarea soluţiilor; • implementarea măsurilor cu caracter corectiv/de perfecţionare. Cultura organizaţională specifică Peterson & Johnson în anii 1960 a contribuit la

conturarea unor relaţii personale care au facilitat într-o oarecare măsură distribuţia informaţiilor şi a cunoştinţelor în cadrul organizaţiei, cu precizarea însă că procesele de captare şi partajare a cunoştinţelor erau limitate metodologic.

La începutul anilor ’70, o comisie formată pentru analiza problemelor companiei a concluzionat că P&J a pierdut teren în faţa companiilor concurente, datorită concentrării asupra extinderii teritoriale şi neglijării progreselor în ceea ce priveşte calitatea serviciilor oferite. Wiliam Clark, ocupantul postului de manager general la vremea respectivă a redefinit misiunea companiei, axându-se pe atragerea, menţinerea, dezvoltarea şi stimularea persoanelor cu capacităţi excepţionale. Clark a înfiinţat postul de director de training la nivelul fiecărei filiale teritoriale, accentuând necesitatea dezvoltării expertizei consultanţilor. În 1972 a fost iniţiată realizarea unui catalog în care puteau fi găsite pe baza cuvintelor cheie, informaţii cu privire la experinţele acumulate din contractele de cercetare şi consultanţă în diverse domenii şi subdomenii. Acest catalog avea menirea de a ajuta consultanţii să înţeleagă mai bine anumite aspecte şi să înveţe din know-how-ul experţilor care avuseseră deja contact cu domeniile avute în vedere.

74

În 1981, Peterson & Johnson a lansat 15 centre de excelenţă axate pe domenii precum managementul strategic, reproiectarea managerială, lidership, marketing, financiar, microeconomie, logistică, etc., în vederea reînnoirii resurselor intelectuale ale firmei şi perfecţionării consultanţilor. Experţii fiecărui domeniu au fost desemnaţi lideri de practică şi au format grupuri de persoane interesate în aducerea unor contribuţii semnificative la dezvoltarea domeniului respectiv. În scopul asigurării utilizării cunoştinţelor create în centrele de excelenţă, a fost numit câte un coordonator pentru fiecare domeniu, care era responsabil cu monitorizarea informaţiilor vehiculate şi asistarea consultanţilor în căutarea cunoştinţelor relevante. În cadrul centrelor de excelenţă, au fost organizate echipe active de lucru pentru a susţine amplificarea creării de cunoştinţe pe subdomenii. Cu toate că centrele de excelenţă funcţionau pentru facilitarea dezvoltării şi repartizării cunoştinţelor, la sfârşitului anilor 1980, nu existau procese şi/sau mecanisme eficace care să susţină captarea şi partajarea cunoştinţelor generate la nivel intern, iar P&J se confrunta cu o rezistenţă semnificativă din partea unei părţi apreciabile a angajaţilor în partajarea cunoştinţelor cheie. Consultanţii erau încurajaţi să publice şi să facă cunoscute contribuţiile lor, dar realizările în acest sens au fost relativ modeste ca număr şi frecvenţă. Managerii companiei au ajuns la concluzia că, deşi P&J deţinea un volum considerabil de cunoştinţe, angajaţii nu profitau de ele decât parţial şi din această cauză nu erau valorificate o serie de oportunităţi în vederea furnizării unor servicii mai bune clienţilor.

Axându-se pe această problemă, în 1987, conducerea Peterson & Johnson a lansat un proiect de implementare a managementului bazat pe cunoştinţe şi a făcut recomandări în vederea îmbunătăţii captării şi distribuţiei de cunoştinţe. Printre recomandări erau incluse:

• dezvoltarea bazei de date cu privire la detaliile proiectelor finalizate pentru clienţi • crearea unei baze de date cu peste 4000 de documente, reprezentând esenţa

cunoştinţelor companiei • realizarea unei liste cu specialişti şi titluri de documente cheie. Acţionând pe baza recomandărilor, specialiştii Peterson & Johnson au constituit o bază

de date computerizată - Firm Practice Information System - formată din cunoştinţele acumulate în urma interacţiunii cu organizaţiile care au apelat serviciile companiei. Pentru a fi cât mai utilă FPIS era actualizată regulat.

Următorul pas a fost lansarea a PDNet (Practice Development Network), care a urmărit crearea de către angajaţi a unor documente ce incorporau esenţa cunoştinţelor lor. Prin intermediul PDNet majoritatea cunoştinţelor disponibile la nivelul organizaţiei au fost codificate şi puse la dispoziţia tuturor experţilor. În vederea asigurării stocării şi partajării unor cunoştinţe cât mai relevante, au fost desemnaţi coordonatori în fiecare domeniu, care aveau rolul de a monitoriza conţinutul informaţiilor plasate pe PDNet. Ulterior Peterson & Johnson a creat o altă bază de date cu cele mai importante şi mai des utilizate informaţii de pe PDNet.

O altă iniţiativă a companiei a fost crearea KRD (Knowledge Resource Directory), un director cu resurse de cunoştinţe, care conţinea detalii referitoare la specialiştii din firmă, având în vedere regiunea în care operau şi domeniile de expertiză. Toţi angajaţii au furnizat informaţiile necesare constituirii KRD într-un interval record, de numai 24 de ore. Aceste detalii au fost publicate şi într-o carte, care a intrat în posesia tuturor angajaţilor, iar KRD a căpătat denumirea de Paginile Aurii Peterson & Johnson.

La sfârşitul anilor ’80, a fost introdus un sistem de analiză a impactului P&J asupra clienţilor, prin înfiinţarea unor comitete focalizate asupra investigării avantajelor şi beneficiilor obţinute de cei care apelau la serviciile companiei. S-a ajuns la concluzia că, deşi proiectele derulate de companie erau finalizate la timp, consultanţii P&J se axau cu precădere pe aspectele imediate şi nu aveau în vedere decât parţial impactul pe termen lung asupra clienţilor. Pornind de la această constatare, Peterson & Johnson a luat iniţiativa formării unor

75

echipe specializate, focalizate pe clienţii cărora le ofereau servicii pentru o perioadă lungă de timp, în vederea unei mai bune înţelegeri şi soluţionării mai eficace a problemelor cu care aceştia se confruntau.

Mijlocul deceniului 1990-2000 a marcat extinderea la un nivel considerabil a practicilor manageriale bazate pe cunoştinţe în cadrul companiei, prin organizarea unor competiţii anuale la care participau echipe de consultanţi din diferite regiuni ale globului care avea ca obiectiv principal analiza problemelor economice critice din perspectiva organizaţiilor şi creşterea competitivităţii/performanţelor clienţilor.

După anul 2000 Peterson & Johnson a trecut la implementarea strategiei de personalizare a cunoştinţelor. Aceasta a devenit o necesitate stringentă, deoarece cunoştinţele care nu existau în baze de date sau nu erau codificate, puteau fi partajate doar prin intermediul comunicării interpersonale. Dificultăţile realizării transferurilor acestui tip de cunoştinţe au fost depăşite prin trainingurile ,,one-to-one” şi construirea unor reţelele de persoane din cadrul organizaţiei. De asemenea, managerii companiei au luat măsuri pentru intensificarea partajării cunoştinţelor prin contact direct între specialişti, şedinţe de brainstorming, prin intermediul corespondenţei regulate, internetului/intranetului, conversaţiilor telefonice şi conferinţelor video. Partajarea eficace la nivel individual a cunoştinţelor a ajutat Peterson & Johnson să-şi personalizeze ofertele şi să furnizeze clienţilor servicii de înaltă calitate.

În vederea captării mai eficace a cunoştinţelor Peterson & Johnson a angajat redactori care să transforme cunoştinţele prezentate de specialişti sub diverse forme (PowerPoint, video etc) în documente propriu zise. Compania a operaţionalizat un sistem de evaluare a calităţii, care asigura scoaterea din folosinţă a documentelor învechite din cadrul bazei de date. Peterson & Johnson susţine în prezent transferul de cunoştinţe şi prin intermediul bibliotecilor electronice de cercetare ştiinţifică şi a celor specifice fiecărui domeniu, care conţin pe lângă lucrările specialiştilor şi detalii despre experţii care au lucrat în anumite domenii cu diverşi clienţi, care pot fi abordaţi pentru clarificarea eventualelor nelămuriri.

Resursele umane ale companiei au fost întotdeauna abordate ca fiind cel mai valoros activ al Peterson & Johnson. În prezent, organizaţia recrutează numai absolvenţi ai celor mai renumite facultăţi de management. Înainte de a fi selecţionat, candidatul este intervievat de cel puţin cinci ori de către parteneri şi directori. Proaspeţii absolvenţi de management intră în firmă ca asociaţi. După trei ani, asociaţii performanţi sunt promovaţi consultanţi. În funcţie de rezultatele obţinute, peste alţi 3 ani au posibilitatea de a deveni consultanţi seniori. Următoarele stagii de avansare sunt asociat principal, manager adjunct şi manager. Statisticile au relevat că doar unul din cinci asociaţi devine manager adjunct. Noii angajaţi îşi încep activitatea cu un curs intensiv de instruire care are o durată de 10 zile, iar în primii cinci ani toţi consultanţii participă la programe anuale de training, desfăşurate pe parcursul a trei săptămâni. Asociaţii sunt incorporaţi în echipe de cercetare şi implicaţi rapid în derularea proiectelor. Fiecărui asociat este repartizat unui lider, care îi oferă asistenţă împreună cu ceilalţi membrii ai echipei şi monitorizează evoluţia. Toţi specialiştii sunt obligaţi să participe periodic la conferinţe şi workshopuri internaţionale şi la programul intern de schimb de talente, care facilitează schimbul de cunoştinţe în cadrul organizaţiei. Peterson & Johnson consideră dezvoltarea resurselor umane la fel de importantă ca şi relaţiile cu clienţii. Compania face eforturi deosebite pentru ca toţi angajaţii să devină experţi în domeniul lor de specializare şi să manifeste disponibilitatea de a partaja cunoştinţele noi cu ceilalţi. În vederea stimulării creării şi distribuirii cunoştinţelor, compania a inaugurat un sistem de recompense, iar unul dintre cele mai importante criterii în baza cărora se fac promovările se referă la capacitatea de generare şi partajare a cunoştinţelor.

Perfecţionarea practicilor manageriale din cadrul companiei a condus la soluţionarea eficace a dificultăţilor cu care se confruntă clienţii. Derularea proiectelor P&J necesită de regulă câteva săptămâni sau luni, în funcţie de profilul firmei investigate şi natura cercetării.

76

Proiectele care vizează schimbări organizaţionale ample, cum ar fi remodelarea managerială, se pot întinde pe o perioadă de un an. Pentru a oferi consultanţilor şansa de a beneficia de oportunităţi de învăţare, în cadrul proiectelor care se finalizează într-un interval mai mare de timp, se procedează la modificarea constantă a echipelor de lucru. P&J utilizează în prezent sisteme, metode, modele şi tehnici de analiză computerizate, deosebit de avansate, care susţin eforturile depuse de consultanţi în vederea optimizării activităţilor organizaţiilor. Etapele parcurse de experţii de la Peterson & Johnson în vederea rezolvării problemelor clienţilor sunt:

• identificarea problemelor • divizarea problemelor în componente mai manevrabile • formarea unei imagini complete cu privire la afacerea clientului • analizarea informaţiilor • conlucrarea cu reprezentanţii clientului • formularea de recomandări • asistenţa clientului în vederea implementării soluţiilor

Peterson & Johnson Company a avut un succes imens în ceea ce priveşte crearea,

codificarea, partajarea şi valorificarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, experţii sunt de părere că această creştere fără precedent a numărului de angajaţi şi birouri în diferite ţări, ar putea să erodeze capacitatea P&J de a administra eficace cunoştinţele, iar organizaţia va fi confruntată cu provocări majore pe acest plan.

4.2.2. Subiecte pentru dezbatere

1. Care a fost principalul învăţământ pe care l-aţi desprins din analiza acestui studiu

de caz? 2. Identificaţi, cu exemplificări, cinci caracteristici ale firmei bazate pe cunoştinţe

care se manifestă la Peterson & Johnson 3. Analizaţi fazele dezvoltării Peterson & Johnson, potrivit modelului creşterii

cunoştinţelor în firmă, indicând – cu trei argumente – în ce fază se plasează.

4.3. SC EDSOFT

4.3.1. Prezentarea SC EDSOFT

Înfiinţare şi dezvoltare S.C. EDSOFT SRL este o companie mixtă româno-italiană şi a fost înfiinţată în anul

1998. Compania dezvoltă aplicaţii software de tip entreprise pentru optimizarea proceselor derulate în cadrul organizaţiilor şi furnizează servicii profesionale, consultanţă şi expertiză în domeniul IT pentru toate categoriile de afaceri.

EDSOFT SRL are sediul central în Bucureşti şi puncte de lucru în oraşele Ploieşti, Braşov, Timişoara, Oradea, Cluj Napoca, Baia Mare, Iaşi, Suceava, Bacău şi Constanţa, fiind în prezent unul dintre principalii furnizori de soluţii informatice integrate pentru managementul afacerii din România. Evoluţia spectaculoasă a firmei s-a datorat în special atenţiei acordate clienţilor şi a creativităţii/ inovaţivităţii de care a dat dovadă în dezvoltarea aplicaţiilor informatice. Succesul companiei este pus în evidenţă şi de faptul că în anul 2006

77

EDSOFT SRL a dobândit statutul de Gold partner al firmei Microsoft, care reprezintă cel mai înalt nivel în cadrul programelor de certificare ale Microsoft. Deasemenea, în anul 2010 compania şi-a reînoit Certificarea ISO 9001:2004, devenind ISO 9001:2010.

Produsele/ serviciile firmei. EDSOFT şi-a diversificat permanent portofoliul de produse, prin conceperea unor noi

soluţii informatice şi adaptarea unor pachete de sisteme internaţionale la necesităţile specifice ale organizaţiilor care activează în România.

Compania a creat şi dezvoltat de-lungul timpului soluţii software de tip E-Count, E- Wages, E-Top, E-Pro, E-Time, Business Intelligence, Roadnet Transportation Suite, care abilitează utilizatorii să gestioneze în condiţii de performanţă activităţile implicate şi să adopte decizii eficace, pe baza unor informaţii complete şi analize riguros fundamentate.

Unul dintre cele mai cunoscute produse din portofoliul EDSOFT este E-Wages, un program de salarizare de ultimă generaţie, special conceput pentru soluţionarea tuturor problemelor din acest domeniu, indiferent de domeniul de activitate şi numărul de angajaţi al firmei care îl utilizează. E-Wages oferă protecţie a datelor prin parole pentru fiecare nivel de utilizare. Accesul în sistem este permis pe baza unei parole, iar utilizarea datelor şi a opţiunilor din program este determinată automat pe baza drepturilor de acces conferite utilizatorului respectiv. E- Wages este un program modern şi uşor de utilizat, complet adaptabil şi uşor de configurat conform schimbărilor legislative chiar de către utilizator. Programul facilitează managementul resurselor umane, asigură confidenţialitatea salariilor şi permite urmărirea cheltuielilor pe centre de cost. E- Wages este un sistem parametrizabil, conform cerinţelor de salarizare ale beneficiarului, ce include multiple facilităţi pentru realizarea unui calcul complet, rapid şi exact al veniturilor salariale, ţinând cont de toate componentele acestora.

EDSOFT intenţionează să lanseze pe piaţă în lunile următoare o nouă versiune a E- Wages, mai exact unui pachet integrat de soluţii - E-Time, E- Wages, E-Count, mai eficient din punct de vedere a costurilor de achiziţie şi de întreţinere. Această versiune îmbunătăţită, care este concepută pentru a rula pe baza de date Microsoft SQL Server, gestionează resursele umane, costurile cu forţa de muncă şi celelalte cheltuieli ale companiei în relaţionare cu aceastea şi permite oricărui utilizator să genereze rapoartele necesare în orice moment, fără a fi necesară intervenţia unui specialist în dezvoltare software

Clienţii S.C. EDSOFT SRL În prezent, compania are 6100 de clienţi din România, Italia, Spania, Bulgaria,

Republica Moldova, Ungaria şi Ucraina, Majoritatea acestora sunt organizaţii din România, iar repartiţia pe sectoare de activitate este următoarea: 29% - servicii (din care 38% sunt firme care activează în domeniul outsourcing-ului, oferind servicii de externalizare a activităţilor de contabilitate, salarizare etc.), 21% - industrie, 16% - sănătate, comerţ – 12%, transporturi - 9%, turism -7%, construcţii – 6%,

Pentru anul viitor, targetul EDSOFT este de creştere a numărului de clienţi cu 300 dintre care peste 50% se estimează că vor fi utilizatori ai noii versiuni E- Wages.

Concurenţa Principalii concurenţi pe piaţa de profil din România sunt Wipro Technologies,

Pentalog, Romsys, WNS Global Services şi Genpact, care au un număr mare de angajaţi, majoritatea cu studii superioare în domeniul IT şi cu bogată experienţă în dezvoltarea şi implementarea de soluţii informatice complexe.

Marketingul companiei Departamentul de marketing din cadrul EDSOFT SRL colectează şi centralizează toate

datele şi informaţiile primite prin intermediul canalelor de comunicare, le selectează, filtrează şi analizează, după care stabileşte împreună cu managementul de nivel superior direcţiile de

78

acţiune pentru perioada următoare, în funcţie cerinţele de ansamblu ale pieţei, nevoile specifice ale clienţilor sau de apariţia unor noi posibilităţi de promovare a acestui produs.

În cadrul companiei este elaborat la începutul fiecărui an un plan de marketing prin care se stabilesc profilul pieţei ţintă, obiectivele specifice de realizat, resursele, specialiştii implicaţi şi termenele limită. Planul este evaluat periodic, iar în funcţie de modificările survenite pe piaţă se adoptă decizii de ajustare şi/sau actualizare a sa.

Se acordă o importanţă deosebită promovării continue a produselor şi serviciilor companiei, prin intermediul:

• publicităţii on line, prin realizarea unor banere de advertisig care sunt publicate în site-uri de profil

• campaniilor de email, prin trimiterea informaţii cu privire la serviciile şi produsele EDSOFT unor grupuri de destinatari prestabiliţi

• comunicatelor de presă • website-urilor • marketplaces, prin site-uri în care cumpărătorii şi vânzătorii îşi pot înscrie cererile

şi/sau ofertele, înlesnind astfel interacţiunea firmei cu potenţialii clienţi • comunicării cu clienţii, care sunt puşi la curent cu noutăţile companiei direct,

telefonic sau prin email • evenimentelor şi târgurilor, care facilitează discuţiile directe cu potenţialii clienţi În scopul creşterii gradul de satisfacţie al clienţilor, departamentul de marketing

realizează investigaţii cu ajutorul chestionarelor în rândul firmelor care au apelat la EDSOFT, pe baza cărora se identifică aspectele pozitive şi negative referitoare la produsele furnizate şi se efectuează recomandări de integrare, corecţie şi/sau perfecţionare.

Managementul activităţilor Conducerea EDSOFT SRL este asigurată de directorul general care este asistat de

către directorul de dezvoltare, directorul de marketing, directorul de infrastructură, directorul administrativ, directorul de resurse umane, şi directorul de calitate.

Structura organizatorică este de tip ierarhic-funcţional, fiecare angajat primind decizii şi răspunzând în faţa superiorului direct, respectându-se astfel principiul unităţii de decizie şi acţiune, numărul nivelurilor ierarhice este de patru, iar ponderea ierarhică medie a managerilor de nivel superior este de şase.

Organizarea structurală este evidenţiată în documente formalizate, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi descrierile de post

În cadrul companiei nu se utilizează riguros decât sistemul managementului participativ, care se exercită atât la nivelul adunării generale a asociaţilor şi consiliului de administraţie, cat şi la eşaloane ierarhice inferioare prin diverse modalităţi. Celelalte sisteme consacrate de management, sunt practic inexistente, aplicându-se doar câteva elemente proprii managementul prin obiective, sub forma listelor de obiective şi managementului prin bugete, prin elaborarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al firmei.

Metodele şi tehnicile de management utilizate în EDSOFT se pot grupa în trei categorii:

a) Metode clasice: • Şedinţa, utilizată anual la nivelul adunării generale a asociaţilor, lunar la nivelul

consiliului de administraţie, săptămânal la convocarea directorului general şi neregulat, fiind de regulă de tip informal, la solicitarea directorilor de departamente

• Delegarea, folosită în mod frecvent de managerul general şi directorii de departamente pentru rezolvarea unor probleme de serviciu curente

• Diagnosticarea regăsită sub forma analizelor periodice decise de directorul general şi managerii de departamente sau cele cerute de certificările ISO

79

• Tabloul de bord, folosit de o manieră informală sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză care sunt valorificate de managerul general

b) Metode de stimulare a creativităţii personalului. În activităţile de proiectare a soluţiilor software se valorifică frecvent potenţialul creativ al membrilor echipei de proiectare, parcurgându-se o suită de şedinţe de brainstorming, în cadrul cărora se caută să se emită idei noi, diferite şi îndrăzneţe, în vederea satisfacerii superioare a cerinţelor clienţilor.

c) Metode de specifice domeniului de activitate al organizaţiei: • Sistemul JIRA este cea mai frecvent utilizată modalitate de monitorizare a

proiectelor din cadrul firmei, prin care se centralizează toate informaţiile referitoare la derularea un anumit proiect. Coordonatorii de proiect stabilesc şi controlează cu ajutorul aplicaţiei JIRA aspectele referitoare la durata totală a proiectului, personalul implicat, atribuţiile acestuia şi numărul de sarcini pe componente de proiect. Prin intermediul sistemului JIRA, membrii echipei de proiect se consultă unii cu alţii pentru a duce la îndeplinire sarcinile trasate de şefii grupurilor de lucru, în vederea rezolvării problemelor care apar pe parcursul dezvoltării proiectului şi prevenirii apariţiei disfuncţionalităţilor.

• Drop box, utilizată pentru gestiunea documentelor • Confluence, care reprezintă un instrument folosit de personalul firmei, respectiv un

loc comun de comunicare a tuturor datelor, informaţiilor, cunoştinţelor referitoare la un proiect, prin intermediul documentelor şi anunţurilor.

• Metoda Agile, care este utilizată la dezvoltarea proiectelor IT şi are drept obiectiv principal satisfacerea cerinţelor clientului, de la începutul colaborării, până la livrarea finală a software-ului. Mulţi dintre clienţii EDSOFT se confruntă cu schimbarea continuă a condiţiilor în care îşi derulează activităţile, drept pentru care aplicaţiile trebuie adaptate într-un timp scurt, pentru a răspunde cât mai rapid la modificările ce intervin în procesele de business.

Metoda Agile de implementare şi dezvoltare a proiectelor IT, incumbă parcurgerea următoarelor faze:

Figura nr. 11. Schema de implementare a proiectelor IT

pe baza metodei Agile .

Analiza detaliată a proiectului

Dezvoltarea proriu-zisă

Testarea aplicaţiei software

Feed-back-ul clientului

Pozitiv

Negativ

Finalizare Proiect

80

Luând în considerare datele, informaţiile şi cunoştinţele care circulă în firmă, se detaşează ca importanţă cele referitoare la proiectele derulate şi clienţii EDSOFT, avându-se în vedere creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor acestora. Unul din punctele forte ale companiei îl reprezintă flexibilitatea sistemului informaţional, datorită tehnologiilor performante, expertizei angajaţilor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor bine delimitate la nivelul posturilor şi existenţei un număr redus de niveluri ierarhice, care conduce la o sporirea vitezei de circulaţie a informaţiilor şi la o mai bună comunicare în cadrul organizaţiei. În general informaţiile care se vehiculează în firmă sunt protejate şi pot fi accesate prin intermediul unui cont şi a unei parole, asigurându-se astfel o bună securitate.

Dezvoltarea EDSOFT se bazează pe comunicarea eficace între angajaţi şi dintre aceştia şi clienţi, atât directă, cât şi prin telefon, Messenger, Skype, Mikogo, GoToMeeting, sau alte mijloace de comunicare.

EDSOFT dispune de mijloace de tratare a informaţiilor de ultimă generaţie, respectiv calculatoare în reţea, cititoarele de coduri de bare, scannere, switch-uri, routere etc., asigurând transmiterea rapidă a informaţiilor între toţi angajaţii companiei. Configuraţia hardware are la bază:

- echipamente Cisco 1812 cu funcţia de router BGP şi firewall - staţii de lucru cu sistemul de operare Windows XP, Windows 7 - conexiuni Internet prin FiberNet şi Romtelecom - servere Linux, servere Windows 2003 - switch-uri „Allied Telesyn” cu 24 de porturi

Resursele umane Organizaţia are în prezent un număr de 164 de salariaţi, din care 86% au studii

superioare. În ultimul an s-a înregistrat un spor mediu de personal de 18% datorită pătrunderii pe noi pieţe şi amplificării portofoliului de clienţi. Angajaţii posedă abilităţi comunicaţionale şi organizatorice, cunoştinţe de limba engleză şi de programare IT la un nivel avansat.

Recrutarea personalului în cadrul companiei SC EDSOFTSRL este un proces cvasipermanent şi se realizează prin intermediul anunţurilor online pe site-ul companiei şi site-urile de profil, recomandărilor şi programelor dedicate job-urilor derulate în instituţiile de învăţământ superior. Criteriile de selecţie avute în vedere la recrutare sunt cunoştinţele deţinute, inteligenţa, experienţa, potenţialul individual de dezvoltare, limbile străine cunoscute, capacitatea de relaţionare şi recomandările furnizate de organizaţii şi/sau persoane cu care au conlucrat.

Activităţile de training se derulează periodic şi sunt mai frecvente când se fac angajări şi apar schimbări semnificative în cadrul şi în afara organizaţiei.

B. Caracteristicile SC EDSOFT

Analiza firmei în corelaţie cu elementele specifice unei organizaţii care învaţă,

evidenţiază următoarele caracteristici ale SC EDSOFT SRL: 1. Învăţarea continuă şi adaptabilitatea ridicată a angajaţilor la schimbările din

mediul intern şi extern • Activităţile de training se derulează periodic şi au în vedere toţi angajaţii

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează aceştia (executanţi, project manageri, manageri de departamente)

• Specialiştii în domeniul IT nou angajaţi urmează cursuri de perfecţionare MCP - Microsoft Certificed Professional - care au certificare ISO

• Informaţiile şi cunoştinţele relevante sunt puse la dispoziţia tuturor salariaţilor companiei, prin intermediul programelor informatice, însă accesul se face prin autentificarea pe bază de cont şi o parolă

81

• Noile persoane angajate sunt repartizate prin rotaţie pe parcursul primei luni în diferite departamente din cadrul organizaţiei, pentru a descoperi care este postul care li se potriveşte cel mai bine

• Organizaţia şi angajaţii se adaptează continuu la necesităţile/preferinţele clienţilor

• Personalul învaţă şi se perfecţionează cvasipermanent pe măsura apariţiei noilor tehnologii informatice – computere, programe limbaje de programare, etc.

2. Cultura şi climatul din cadrul firmei sunt favorabile învăţării • Managementul practicat în organizaţie este de tip participativ, pune accent pe

implicarea stakeholderilor interni în luarea deciziilor, comunicarea şi cooperarea intensă între aceştia

• Angajaţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile şi ideile noi în mod direct faţă de colegi şi superiori, în special în cadrul şedinţelor de brainstorming

• Diferenţele de opinie sunt considerate ca fiind deosebit de importante în procesele de învăţare

• Greşelile sunt tolerate şi apreciate ca fiind inerente în timpul învăţării 3. Promovarea învăţării în echipă

• Salariaţii companiei participă frecvent la discuţii de grup şi sesiuni de brainstorming, învăţând din cunoştinţele şi experienţele celorlalţi

• Edsoft derulează proiectele prin intermediul unor echipe multidisciplinare, formate din specialişti care aparţin mai multor departamente

• Firma organizează periodic team-building-uri, care contribuie la stimularea muncii de grup şi dezvoltarea spiritului de echipă

• Salariaţii companiei au în general o viziune comună, ce favorizează conlucrarea şi partajarea de cunoştinţe între ei

4. Utilizarea unui sistem eficace de motivare şi de recompensare al angajaţilor În cadrul EDSOFT se realizează o motivare intensă a personalului. Modalităţile de

motivare pozitivă utilizate în cadrul companiei sunt: • acordarea de prime, bonusuri, în funcţie de amploarea şi dificultatea sarcinilor

executate, calitatea muncii desfăşurate şi orele suplimentare lucrate • susţinerea morală-spirituală şi recompensarea economică a angajaţilor care

inovează prin asumarea unor riscuri calculate • promovarea specialiştilor cu realizări deosebite în funcţii şi posturi mai

importante, încurajându-se avansarea în carieră • punerea la dispoziţia specialiştilor IT şi din alte departamente funcţionale a

autoturismelor firmei • organizarea unor întâlniri periodice între managerii de top ai firmei şi

specialiştii performanţi care lucrează în sediul central şi în punctele de lucru din ţară

• desemnarea celui mai bun angajat al lunii, trimestrului şi anului, care conferă câştigătorului recunoaştere şi prestigiu în cadrul companiei

• focalizarea EDSOFT asupra dezvoltării profesionale şi certificării abilităţilor salariaţilor prin diplome cu recunoaştere internaţională

Motivarea negativă se realizează prin intermediul avertismentelor şi mustrărilor scrise, penalizărilor, anulării primelor şi retrogradării sau chiar destituirii din post atunci când nu sunt îndeplinite sarcinile în mod corespunzător

5. Evaluarea periodică şi riguroasă a personalului

82

• Evaluările se realizează anual şi au în vedere atât criterii generale de apreciere, aplicabile oricărui component al organizaţiei indiferent de posului ocupat, dar şi criterii specifice, diferenţiate în funcţie de natura posturilor deţinute de persoanele respective

• Principalele criterii de evaluare a salariaţilor sunt competenţa în domeniul în care lucrează, spiritul de responsabilitate, gradul de implicare în firmă, cunoştinţele şi abilităţile deţinute, capacitatea de efort şi comportamentul în cadrul organizaţiei

• Rezultatele evaluării se comunică persoanelor în cauză de către şeful ierarhic şi, de regulă, sunt însoţite de recomandările privind dezvoltarea profesională şi creşterea performanţelor

6. Cultivarea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii, furnizorii, firmele consultanţă, organizaţiile patronale şi alţi stakeholderi externi ai firmei

EDSOFT pune un accent deosebit pe dezvoltarea relaţiilor cu cei mai importanţi clienţi şi furnizori, firmele de training la care a a apelat, băncile cu care lucrează, companiile care îi acordă consultanţă în marketing şi contabilitate, organizaţiile patronale UGIR şi CNIPMMR, camerele de comerţ şi administraţiile locale din Bucueşti, Ploieşti, Braşov, Timişoara, Iaşi, Suceava, Bacău, Oradea, Cluj Napoca, Baia Mare şi Constanţa.

Compania utilizează următoarele modalităţi cultivare a relaţiilor cu stakeholderii externi:

• informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din cadrul firmei

• invitarea reprezentanţilor stakeholderilor să viziteze compania şi punctele sale de lucru

• iniţierea de de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive (mese festive, excursii, vizionare de spectacole, etc.)

• sponsorizarea de către firmă a clienţilor importanţi, organizaţiilor patronale şi camerelor de comerţ

• felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători

• oferirea unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, prime, bonusuri, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice ale EDSOFT

• implicarea directă a organizaţiei în realizarea unor acţiuni importante de către stakeholderi (expoziţii, vizite de afaceri, târguri, etc.)

Deasemenea, EDSOFT participă la diferite conferinţe interne şi internaţionale în vederea promovării organizaţiei, realizării unor schimburi utile de experienţă şi stabilirii de noi contacte.

4.3.2. Întrebări

1. Evidenţiaţi, cu exemple, trei dintre trăsăturile organizaţiei bazate pe cunoştinţe care se regăsesc în compania EDSOFT.

2. Care sunt principalii trei factori care influenţează pozitiv transferul de cunoştinţe în cadrul firmei EDSOFT?

83

4.4. SC ROMCOMPUTER 4.4.1. Produsele, serviciile, managementul şi resursele umane ale organizaţiei

ROMCOMPUTER SRL este o firmă de mărime mijlocie înfiinţată în 1996 de doi

asociaţi, are sediul central în Bucureşti şi filiale în Craiova, Piteşti, Braşov, Ploieşti, Galaţi, Brăila şi Constanţa.

Societatea comercială are ca obiect de activitate furnizarea de componente, accesorii, sisteme, servicii şi soluţii IT.

În prezent ROMCOMPUTER comercializează următoarele produse: • Componente pentru desktop si server, procesoare Intel si AMD, single-core, dual-

core, hard-diskuri, memorii, placi video, placi de reţea, unităţi optice. • Periferice si accesorii, tastaturi, mouse, hard-discuri externe, memorii externe tip

Flash, camere web, căşti, boxe, microfoane, etc. • Monitoare LCD standard 3:4 sau Wide, toate diagonalele si toate mărcile

importante. Sisteme cu pivot, rotative, ajustabile pe înălţime, conectica diversa. • Imprimante laser, deskjet sau matriciale, cu RJ45 (pentru reţea), cu display,

AutoFeeder, Zoom, BuiltIn duplex, simple sau multifuncţionale, variante la cerere. • Surse de curent neintreruptibile UPS (uninterruptible power supply), de orice

putere Deasemenea, furnizează servicii de administrare a sistemelor de calcul, reţelelor şi

serverelor, soluţii complete web, hardware/ software, de conectivitate şi interoperabilitate, pentru securitatea informaţiilor, telefonie VoIP , reparare software şi mentenanţă echipamente periferice etc.

ROMCOMPUTER se aprovizionează numai de la furnizori externi şi vinde produse/prestează servicii în proporţie de 98% pe piaţa internă, prin intermediul filialelor şi a partenerilor de distribuţie.

Compania are certificare ISO 9001:2000, care combină trei standarde 9001, 9002 şi 9003. În cadrul firmei sunt aplicate cele mai relevante principii de management al calităţii care stau la baza familiei de standarde ISO 9001:2000 - orientarea către client, abordarea managerială bazată pe lidership, îmbunătăţirea continuă a activităţilor şi asigurarea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

SC ROMCOMPUTER SRL este condusă de cei doi asociaţi, care deţin funcţiile de director general şi director economic şi organizată în şapte departamente: IT, logistică, vânzări, marketing şi achiziţii, resurse umane, juridic, financiar-contabilitate şi service. Managerii de departamente au experienţă vastă în domeniile pe care le coordonează, fiind promovaţi din rândul executanţilor mai vechi ai firmei, pe baza criteriilor competenţei profesionale, inovativităţii, capacităţii de muncă, conştiinciozităţii şi ataşamentului faţă de organizaţie.

Strategia elaborată de ROMCOMPUTER SRL la sfârşitul anului 2009 are un grad ridicat de informalitate, nefiind proiectată după regulile managementul profesionist şi se regăseşte doar sub forma unui tabel sintetic. Strategia a fost realizată de asociaţi, după consultarea cu ceilalţi manageri şi are următoarele componente: a) Obiectivele strategice ale firmei în următorii trei sunt amplificarea anuală a cifrei de

afaceri cu 30% şi a profitului brut cu 10% b) Opţiunile strategice sunt formulate de o manieră mai generală şi se referă la:

• perfecţionarea culturii organizaţionale în scopul favorizării inovării, comunicării, creării şi partajării de cunoştinţe

• dezvoltarea resurselor umane, prin participarea mai frecventă a salariaţilor la programele de training, introducerea mentoringului, proliferarea brainstorming-

84

ului, organizarea de team building-uri, participarea specialiştilor la un număr mai mare de simpozioane conferinţe şi târguri interne/internaţionale şi realizarea unor sondaje în rândul angajaţilor pe baza interviurilor/chestionarelor

• reorganizarea departamentelor vânzări, marketing şi achiziţii, logistică şi service. c) Resursele sunt asigurate prin alocarea în fiecare an a unui procent de 10% din cifra de

afaceri, în condiţiile optimizării utilizării resurselor financiare, umane, materiale şi informaţionale

d) Termenele - termenul iniţial este 01.02. 2010, iar termenul de finalizare a strategiei este 31.01. 2013

e) Avantajului competitiv al SC ROMCOMPUTER constă în furnizarea unor produse şi servicii la un raport preţ-calitate superior concurenţei şi comunicarea eficace cu clienţii.

În ceea ce priveşte instrumentarul managerial, în cadrul companiei se aplică anumite elemente specifice sistemul de management prin bugete şi prin obiective. Deasemenea sunt utilizate frecvent, dar cu un grad relativ redus de rigurozitate, analiza SWOT, şedinţa delegarea, tabloul de bord, simularea decizională şi matricea descoperirilor.

Datorită profilului companiei, gradul de informatizare a activităţilor este foarte ridicat. ROMCOMPUTER deţine echipamente IT deosebit de performante, are acces la internet de mare viteză, posedă intranet profesional asigurat de Microsoft şi dispune de sistem de comunicare prin satelit, care dau posibilitatea interconectării eficace între toţi salariaţii şi permit transmiterea de documente în condiţii rapiditate şi securitate. O bună parte din procesele manageriale sunt susţinute de programe informatice specifice, cum ar fi aplicaţiile dedicate BM (Business Modeling), CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning) şi SCM (Supply Chain Management.). Deasemenea, SC ROMCOMPUTER dispune încă din anul 1998 de un site propriu, care incorporează informaţii relevante cu privire la companie, produsele oferite (tip, marcă, caracteristici, stocuri disponibile/ în lichidare, reduceri de preţuri, etc.) şi serviciile furnizate. În anul 2005 a fost inaugurată platforma e-commerce destinată clienţilor şi partenerilor de distribuţie. Prin intermediul platformei clienţii au posibilitatea de a comanda produse/ solicita servicii şi efectua plăţile aferente acestora online, iar partenerii pot accesa în timp real informaţii cu privire la termenele de plată, limitele de credit, rapoartele de marfă livrată, balanţele de plăţi, istoricul vânzărilor, analizele de achiziţii etc.

Politica departamentului de resurse umane se bazează încă din anul 2000 pe conceptul ACSF:

• Atitudine pozitivă – deschidere spre nou, acţiune, schimbare, performanţă, responsabilitate

• Capacitate – deprinderi, aptitudini, cunoştinţe • Susţinere – suport material (dotări tehnice la standarde înalte), susţinere

psihologică, relaţii interpersonale bazate pe colaborare şi cooperare • Formare şi dezvoltare personală şi profesională bazată pe identificarea obiectivelor

personale cu obiectivele organizaţiei, satisfacerea necesităţilor de prestigiu/ stimă şi autoîmplinire personală, posibilităţi de promovare internă pe baza unor proceduri şi evaluări obiective.

Firma are în prezent un număr de 192 de angajaţi, din care 80 lucrează în sediul central, 112 îşi desfăşoară activitatea în filiale, iar 129 au studii superioare (67,2 %). 63% din persoanele cu studii universitare au pregătire tehnică (programatori, ingineri de sistem, tehnicieni de calitate matematicieni), 21% sunt licenţiaţi în domeniul economic (management, contabilitate, finanţe, marketing, resurse umane etc.) şi 16% deţin alte specializări (drept, chimie, psihologie, politologie, etc.). Salariaţii cu studii medii au o pondere relativ redusă în totalul angajaţilor şi activează ca programatori, asistenţi de manager, referenţi contabili, electricieni, magazioneri şi muncitori calificaţi.

85

Cheltuielile cu salariile în ultimul an s-au amplificat cu 8,47%, ca urmare a sporirii numărului de angajaţi de la 177 la 192, în condiţiile menţinerii salariului mediu la acelaşi nivel, datorită recesiunii economice. Veniturile salariale ale personalului companiei sunt ridicate, în medie cu aproximativ 20% mai mari decât cele din firmele care activează în acelaşi domeniu, asigurându-se astfel o motivare superioară a angajaţilor. Deasemenea, fost adoptat un sistem de recompensare materială, financiară şi morală a salariaţilor care au rezultate deosebite.

Tabelul nr. 6 Structura personalului companiei după funcţii, studii

şi apartenenţă teritorială Nr. crt. Personal Număr

1. Total personal, din care:

192

2. Personal de management, cu studii superioare, din care - manageri din sediul central - directori de filială

16 9 7

3. Personal de execuţie, din care: - persoane cu studii superioare din sediul central - persoane cu studii superioare din filiale - persoane cu studii medii din sediul central - persoane cu studii medii din filiale

176 48 65 23 40

21,00%

63,00%

16,00%

Pregătire economică

Pregătire tehnică

Alte profesii

Figura nr. 12. Structura personalului ROMCOMPUTER

în funcţie de pregătirea profesională B. Schimbări operaţionalizate în cadrul SC ROMCOMPUTER SRL în cursul

anului 2010

86

În vederea perfecţionării culturii organizaţionale, managementul ROMCOMPUTER a hotărât introducerea unui cod global de conduită personală şi profesională, care evidenţiază valorile esenţiale ale firmei, după cum urmează:

• Conducere prin exemplu - la toate nivelurile şi acţionarea în vederea împlinirii aşteptărilor pe care le au clienţii şi angajaţii

• Respect pentru angajat- indiferent de cunoştinţele, calificările şi experienţa fiecăruia

• Colaborarea personalului - construirea unor relaţii interumane favorizante conlucrării intense şi partajării cunoştinţelor între angajaţi

• Învăţare individuală şi implicit organizaţională - dobândirea de noi deprinderi, aptitudini, comportamente şi cunoştinţe prin perfecţionări la locul de muncă, training, coaching, team building etc.

• Inovare în toate domeniile - IT, managerial, marketing, financiar etc. • Management participativ - implicarea experţilor şi/sau a echipelor din care fac

parte la adoptarea deciziilor • Integritate morală şi profesională - rigurozitate şi respectarea celor mai înalte

standarde profesionale la locul de muncă • Deschidere faţă de stakeholderii externi - abordarea constructivă a acestora şi

gestionarea situaţiilor dificile cu fermitate şi sinceritate Prin statuarea acestor valori s-a urmărit menţinerea şi manifestarea mai intensă a

următoarelor caracteristici ale culturii organizaţionale din cadrul ROMCOMPUTER: accentuarea importanţei rolului pe care îl au managerii, situarea în prim plan a salariaţilor şi nevoilor acestora şi crearea unui mediu de lucru prietenos, susţinerea partajării cunoştinţelor între angajaţi, centrarea pe învăţarea individuală şi organizaţională, favorizarea receptivităţii la nou şi inovării în toate activităţile, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor, axarea activităţilor pe satisfacerea necesităţilor consumatorilor produselor/serviciilor companiei şi a celorlalţi stakeholderi externi. În acest fel angajaţii conştientizează la un nivel superior care sunt valorile predominante în cadrul firmei, aşteptările organizaţiei şi modalităţile de acţiune acceptate, creându-se premise favorabile amplificării funcţionalităţii şi performanţelor ROMCOMPUTER.

În vederea îmbunătăţirii climatului organizaţional, s-a trecut la realizarea semestrială a unor sondaje în rândul personalului pe baza chestionarelor confidenţiale, prin care se evaluează gradul de satisfacţie şi opinia angajaţilor cu privire la ROMCOMPUTER. Rezultatele fiecărei investigaţii sunt prelucrate şi analizate în cadrul departamentului de resurse umane, care are responsabilitatea formulării unor recomandări de perfecţionare.

SC ROMCOMPUTER SRL a început din primăvara anului 2010 să organizeze „tabere de brainstorming” în care au loc discuţii detaliate cu scopul de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă compania. Aceste întâlniri au un caracter neoficial şi sunt derulate de regulă în afara spaţiului de lucru. Toţi participanţii sunt încurajaţi să ia parte la dezbateri şi nimănui nu i se permite să facă referire la statutul şi calificarea angajaţilor implicaţi. Singurul comportament neadmis în cadrul acestor discuţii este critica, în condiţiile în care nu este urmată de abordări constructive. Brainstorming-ul reprezintă nu doar ocazii pentru dialoguri cu caracter creativ, ci şi evenimente în care oamenii partajează experienţe şi ulterior, cunoştinţe tacite. În acest fel se stabilesc relaţii interumane armonioase, se dezvoltă sentimentul apartenenţei la grup şi organizaţie, iar angajaţii se simt legaţi unii de ceilalţi prin împărtăşirea aceloraşi scopuri.

Firma a dezvoltat un sistem de înregistrare a tuturor plângerilor şi întrebărilor clienţilor într-o bază de date, care poate fi accesată de toţi angajaţii, indiferent de locaţia unde îşi desfăşoară activitatea. Sistemul dă posibilitatea specialiştilor din cadrul companiei să

87

formuleze răspunsuri la noile întrebări ale clienţilor şi să rezolve problemele acestora mult mai rapid, deoarece facilitează partajarea experienţelor între salariaţi.

Asociaţii ROMCOMPUTER au iniţiat organizarea unor întâlniri periodice formale la sediul central, de regulă lunare, la care participă majoritatea angajaţilor companiei din toată ţara şi în cadrul cărora directorul general împreună cu alţi manageri de top discută cu salariaţii pe teme de interes major, asigurându-se astfel comunicarea directă între persoane şi implicarea nemijlocită a angajaţilor în soluţionarea problemelor, revizuirea performanţelor, stabilirea obiectivelor, etc.

Organizaţia a îmbunătăţit sistemul de recrutare a angajaţilor, în vederea identificării persoanelor cu potenţial inovativ, care să contribuie la amplificarea performanţelor ROMCOMPUTER pe termen mediu şi lung. Interviurile clasice de angajare, au fost reconfigurate prin introducerea baterii de teste care relevă capacitatea creativă a candidaţilor şi focalizarea asupra întrebărilor cu privire modul în care intervievatul consideră că ar putea contribui la dezvoltarea companiei.

În vederea facilitării cunoaşterii, relaţionării şi consolidării coeziunii dintre angajaţi, compania a demarat organizarea unor sesiuni de team building. Aceste evenimente s-au desfăşurat numai în localităţi turistice, pentru deconectarea salariaţilor de la problemele curente şi conferirea unei atmosfere relaxante. Team-buildig-urile au fost organizate în week-end-uri, pe durata a două zile, cu participarea unor grupuri de 40 de angajaţi din diverse zone şi au implicat derularea unor activităţi pe echipe, într-un interval de timp prestabilit şi mediu nefamiliar, făcându-se abstracţie de ierarhia locului de muncă.

Luând în considerare faptul că viitorul companiei depinde în cvasitotalitate de calitatea resurselor umane, ROMCOMPUTER a intensificat în anul 2010 acţiunile orientate spre dezvoltare a personalului prin:

1. Participarea angajaţilor la programe de training cu caracter interactiv, care pun accent pe dezvoltarea capacităţii de a aplica cunoştinţe şi pe modelarea de comportamente.

În anii 2008 şi 2009, s-au diminuat semnificativ cheltuielile cu pregătirea personalului, datorită declanşării crizei economice interne şi declinului cifrei de afaceri a companiei. În această perioadă nu au fost avute în vedere decât training-urile în domeniul IT, considerate esenţiale pentru buna desfăşurare a activităţilor ROMCOMPUTER, care au fost însă reduse ca frecvenţă şi număr de participanţi. În 2010, având în vedere opţiunile strategice, firma a reînceput să investească sume apreciabile pentru perfecţionarea pregătirii angajaţilor în domeniile informatic, management, vânzări, lidership, finanţe, comunicare, contabilitate, negociere şi marketing. De exemplu, un număr 9 informaticieni au fost integraţi într-un program de ,, Instruire continuă în tehnologia informaţiei prin învăţământul deschis la distanţă”, organizat de CPI (Centrul de Pregătire în Informatică), iar 8 dintre angajaţii ROMCOMPUTER, au fost înscrişi şi au început să participe la următoarele cursuri de pregătire/perfecţionare în domeniul informatic: inginer de sistem software, programator de sistem informatic, programator ajutor şi administrator de reţea.

Datorită investiţiilor considerabile a companiei în derularea programelor de pregătire, a fost operaţionalizat un sistem evaluare a eficienţei trainingurilor, care incumbă următoarele etape:

• la finalizarea cursurilor angajaţii furnizează prin intermediul unui chestionar informaţii cu privire la calitatea training-ului

• pe parcursul unei perioade de 3-6 luni angajaţii caută să pună în practică cunoştinţele dobândite în timpul cursurilor, după care completează un chestionar în care se solicită răspunsuri cu privire la utilitatea training-ului

• după alte 3-6 luni şefii ierarhici direcţi ai participanţilor la training au obligaţia de a face aprecieri scrise în legătură cu schimbările care au survenit în activitatea angajaţilor

88

2. Operaţionalizarea unui program de mentoring în cadrul firmei În vederea dezvoltării profesionale a angajaţilor, managementul ROMCOMPUTER a

stabilit că este necesară realizarea unei combinaţii între educaţia formală, evaluarea, experienţa la locul de muncă şi configurarea unor relaţii interpersonale sub forma mentoringului. Programul de mentoring din cadrul ROMCOMPUTER are la bază construirea unor relaţii interumane în cadrul cărora persoane situate pe un nivel ierarhic superior sau care deţin expertiză relevantă, asigură consiliere şi îndrumare altor angajaţi, de regulă mai tineri, în ceea ce priveşte dezvoltarea personală şi profesională, prin realizarea unui transfer semnificativ de cunoştinţe. Asociaţii companiei au desemnat 8 mentori din rândul specialiştilor IT cu experienţă, care au misiunea de a îndruma sub forma ”one to one mentoring” opt informaticieni mai tineri şi a numit cei 14 manageri (din sediul central şi filiale) în calitate de mentori de echipă, care asigură dezvoltarea mai multor angajaţi concomitent în cadrul unor întâlniri periodice informale.

3. Crearea unei platforme de e-learning ROMCOMPUTER SRL a dezvoltat un sistem de e-learning pentru informaticienii din

cadrul firmei, care pune la dispoziţia tuturor persoanelor interesate informaţii, cunoştinţe, bune practici etc. în domeniul IT şi oferă posibilitatea susţinerii unor teste de evaluare în vederea conferirii unor certificări interne de competenţă.

În ceea ce priveşte managementul organizaţiei, la sfârşitul anului 2010 a fost introdusă abordarea Balanced Scorecard (BS), care furnizează feed-back cu privire la activităţile şi rezultatele ROMCOMPUTER. BS permite monitorizarea performanţelor în corelaţie cu o serie de obiective specifice şi indicatori de performanţă, care se grupează în patru categorii, după cum urmează:

• percepţia din punct de vedere financiar a firmei de către asociaţi • percepţia organizaţiei de către clienţi • procesele interne relevante pentru succesul companiei • personal şi inovare

În vederea evaluării intensităţii dezvoltării resurselor umane şi potenţialului inovativ al companii au fost propuşi următorii indicatori:

Tabelul nr. 7

Indicatori privind resursele umane INDICATOR MODALITATE DE CALCUL

1. Indicatorul de pregătire umană continuă (media pe ultimii trei ani)

Volumul total al cheltuielilor cu pregătirea şi perfecţionarea personalului/ numărul de angajaţi x 100

2. Indicele educaţiei permanente programate (media pe ultimii trei ani)

Număr anual de angajaţi cuprins în programe de pregătire şi perfecţionare/ număr total de personal x 100

3. Volumul investiţiilor în cercetare, dezvoltare şi training

Valoarea investiţiilor în cercetare, dezvoltare şi training/ total investiţii x 100

5. Gradul de înnoire a produselor şi serviciilor

Valoarea vânzărilor de produse şi servicii noi/ cifra de afaceri x 100

6. Indicele de penetrare pe noi pieţe

Vânzările de produse şi servicii pe noi pieţe / total vânzări x 100

7. Ponderea personalului care activează în sectorul high-tech

Numar de angajaţi din sectorul high-tech/ număr total de angajaţi x 100

89

4.4.2. Întrebări

1. Daţi exemple de două practici din cadrul firmei care facilitează socializarea şi internalizarea cunoştinţelor, conform modelului elaborat de Nanoka şi Takeuchi.

2. Formulaţi trei recomandări de perfecţionare a activităţilor companiei în viziunea managementului bazat pe cunoştinţe.

90

BIBLIOGRAFIE:

1. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011

2. Daniele Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University Press, Oxford, 2001, p. 21-23

3. T.A. Stewart, op. cit., pp. 12-14 4. xxx The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996 5. xxx Innovation Management and the Knowledge Driven Economy, EC, DGE,

Bruxelles, 2004, p. 5 6. A. Atkeson, P. Kehoe, Modeling The Transition to a New Economy: Lessons from

Two Technological Revolutions, în The American Economic Review, vol. 97, nr. 1, 2006

7. S. Garmise, People and Competitive Advantage of Place – Building a Workforce for the 21st Century, M. E. Sharne, Celveland, 2006, p. 10

8. R. Gant, Knowledge Management and the Knowledge-Based Economy, în L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2007, p. 18-19

9. xxx European Competitiveness Report 2009, EC, SGEI, Luxembourg, 2010, p. 4-7 10. x x x L'emploie maillon faible de la reprise, L'Express, 26,04,2004 11. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business. Work and Learning in the New

Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999, p. 6 12. F. Coincross, The Company of the Future, Profite Books, Londra, 2003 13. A. B. Jones, op. cit. p. 43 14. I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese

Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 1995

15. K. Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, 2005

16. T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. Boston, Harvard Business School Press, 1998

17. Meir Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Referee, Hershey, New York, 2010, p. 1-22

18. I. Nonaka, H. Takeuchi, op. cit., p. 4 19. I. Nonaka, H. Takeuchi, op. cit., p. 69 20. xxx ABC of Knowledge Management, http://library.nl.uk/knowledgemanagement,

2005 21. Meir Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business

Science, Hershey, 2010, p. 64 - 83 22. D. Swartz, Enciclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey,

2006, p. 173 – 179, p. 259 – 266, p. 336 – 340 23. L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford

University Press, Oxford, 2006, p. 30 – 52, p. 323 – 334 24. A. Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands-On Knowledge Co-operation and

Sharing, Technical Research Center of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2007, p. 197 – 218, p. 539 – 547

91

25. T. W. Powell, The Knowledge Matrix: A Proposed Taxonomy for Entreprise Knowledge, în Michael E.D. Koenig, T. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned-What Works and What Doesn’t, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004, p. 227 – 237

26. xxx A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBook Group, IV Edition, ANSI/PMI, Newtown, 2008

27. J. Söderlund, Knowledge Entrainment and Project Management: The Case of Large-Scale Transformation Projects, în International Journal of Project Management, nr. 28, 2010

28. I. Ruusku, M. Vartianen, Characteristics of Knowledge Sharing Communities in Project Organisations, în International Journal of Project Management, nr. 23, 2010

29. J.I. Córcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques în Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010, Pages 1-11

30. J. Westlano, Method 123 Empowering Managers to Succed, www.method123.com, 2003

31. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 98 – 116

32. G. Servin, Caroline de Brun, ABC of Knowledge Management, http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005, p. 31 - 33

33. R. Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 50 - 52

34. D. J. Skyrme, Best Practices in Best Practices”, David Skyrme Associates, New York, 2002

35. O. Nicolescu, Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 307 – 339

36. O. Nicolescu, op. cit., p. 334 – 335 37. J.I. Córcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management

Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques în Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010, Pages 1-11

38. A. Radauer, L. Walter, Elements of Good Practice for Providers of Publicly Funded Patent Information Services for SMEs – Selected and Amended Results of a Benchmarking Exercise, în World Patent Information, Volume 32, Issue 3, September 2010, pages 237-245

39. S. H. Liao, W. J. Chang, C. C. Wu, An Integrated Model for Learning Organization with Strategic View: Benchmarking in the Knowledge-Intensive Industry în Expert Systems with Applications, Volume 37, Issue 5, May 2010, pages 3792-3798

40. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p. 362 – 363

41. O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 364 42. Laura Patterson, Benchmarking: A Best-Practice for Improving Marketing

Performance în http://www.marketingprofs.com/9/benchmarking-best-practice-improving-marketing-performance-patterson.asp, January 27, 2009

43. A. Johnson, W. C. Chen, L. F. McGinnis, Large-Scale Internet Benchmarking: Technology and Application in Warehousing Operations, în Computers in Industry, Volume 61, Issue 3, April 2010, Pages 280-286

44. Mike McLaughlin, The Worst Thing About Best Practices în http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005

45. O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 365

92

46. S. Basaka, Anna Pavlovaa, A. Shapirob, Offsetting the Implicit Incentives: Benefits of Benchmarking in Money Management, Journal of Banking & Finance, Volume 32, Issue 9, September 2008, Pages 1883-1893

47. Mike McLaughlin, The Worst Thing About Best Practices în http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005

48. Eurostat, 2009 49. Eurostat, 2010 50. xxx Member States Competitiveness Performance and Policies, 2010 Edition,

Comisia Europeană Intreprindere şi Industrie, Bruxelles, 28.10.2010.

elemente specifice

Documents