Emberi erőforrás és munkaerő-tervezés

2

Összefoglaló ............................................................................................................................... 3 1. Emberi erőforrás ..................................................................................................................... 8 1.1 Munkaerő-terv és munkaköltség-terv ................................................................................... 8 1.2 Az emberi erőforrás (munkaerő) tervezés folyamata ......................................................... 15 2. Munkaerő-tervezés ............................................................................................................... 17

2.2 A munkaerő-szükséglet tervezése ...................................................................................... 18

2.2.1 A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői ................................................................. 20 2.2.2 A munkaerő mennyiségi szükséglete meghatározásának módszerei .............................. 21

2.2.2.1 Objektív módszerek ...................................................................................................... 22 2.2.2.2 Becslési módszerek ...................................................................................................... 25 2.2.3 A munkakör-kialakítás módszere .................................................................................... 27 2.3 Egyensúly megteremtése .................................................................................................... 28 3. Kedvezményt nyújtó foglalkoztatási formák ....................................................................... 29

3.1 A rugalmas foglalkoztatás jelentősége ............................................................................... 29

3.2 Az atipikus foglalkoztatás terjedése és formái ................................................................... 32 3.3 Kedvezmények és támogatások.......................................................................................... 36

3

Összefoglaló

1. Emberi erőforrás 1.1 Munkaerő-terv és munkaköltség-terv 1) Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. 2) A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki-technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. 3) Az emberi erőforrás stratégia felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. A munkaerő, avagy létszám-terv: középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Valamennyi szervezetnek célszerű formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan munkaerő-tervet és munkaköltség-tervet készítenie. A terv célja megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. (Más szóval, a megfelelő ember a megfelelő helyen.) 4) A munkaerő kínálatot befolyásoló tényezők. A belső munkaerő kínálat alakulása elemzésének szempontjai: szakértelemleltár és leltárelemzés; menedzsment-leltár és leltárelemzés, fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: (nyugdíjazás, felmondás, elbocsátás, kilépés); belső mozgások elemzése (előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés). A külső munkaerő kínálat alakulása elemzésének szempontjai: aktív keresők száma, megoszlása; szakképzettség-jellemzők; helyi munkanélküliség; oktatási intézmények kibocsátási számai; a vonzáskörzetben

4

történő felszámolások, üzem bezárások, vállalkozás-indítások; tömegközlekedési változások; múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról. 1.2 Az emberi erőforrás (munkaerő) tervezés folyamata 1. fázis: A rendelkezésre álló munkaerő kínálat meghatározása. A jelenlegi adottságok elemzése, amely folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet; a munkaköröket és munkafolyamatokat; a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. 2. fázis: A munkaerő-szükséglet meghatározása. A jövőbeni munkaerő-igények prognosztizálásához elemezni kell a külső környezetet (versenykörnyezeti tényezők); a belső környezetet (SWOT tényezők); az üzleti tervet (a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi erőforrások, emberi erőforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása). A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek. 3. fázis: Összevetés, akcióterv az eltérés csökkentésére. Az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. 4. fázis: Döntés. A tervezés utolsó mozzanata a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. 2. Munkaerő-tervezés 2.1 Alapvető megközelítés: létszám kategóriákban gondolkodás Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerőigény felmérésekor figyelembe vehető szempontok: szükséges létszám; iskolázottság; a potenciális munkaerő adottságai és készségei. A munkaerőigény előrejelzés során statisztikai elemzésekre is szükség van.

5

2.2 A munkaerő-szükséglet tervezése Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Elemei: létszám-szükséglet meghatározás; mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet meghatározása; jövőbeli létszám-szükséglet meghatározása. A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, egy jövőbeli időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. 2.2.1 A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A munkafeladat, a munkafolyamat, a munkaeszközök jellege, az emberi tényező szerepe, a vállalti környezet hatása. 2.2.2 A munkaerő mennyiségi szükséglete meghatározásának módszerei 2.2.2.1 Objektív módszerek a) Determinisztikus módszerek. A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni. b) Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek. A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (például a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. c) Ökometria és szimuláció. Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. A szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. 2.2.2.2 Becslési módszerek a) Egyszerű becslés. A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. b) Szakértői becslés. A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. Válfajai: az egyszerű szakértői megkérdezés és a szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés. 2.2.3 A munkakör-kialakítás módszere

6

A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre. 2.3 Egyensúly megteremtése Amennyiben a munkaerő-szükséglet és a munkaerő-kínálat között nincs összhang, akkor „egyensúlyjavító” lépésekre van szükség. Ha a tervezésben létszám felesleg mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba: létszámstop alkalmazása, természetes fogyás létszámcsökkentő hatásának kihasználása, előnyugdíj ösztönzés, munkaidő csökkentés, átképzés, létszámleépítés. Ha a tervezésben létszám hiány mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba: új munkaerő felvétel, korábbi munkaerő visszahívása, átképzés, előléptetés, termelékenység fokozás, alvállalkozói szerződéssel külső forrás bevonása, túlóra alkalmazása, a részmunkaidős foglalkoztatás növelése. 3. Kedvezményt nyújtó foglalkoztatási formák 3.1 A rugalmas foglalkoztatás jelentősége A vállalkozás rugalmassága egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő. A rugalmasság bevezetése hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet ígér. A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege a változó környezeti igényekre történő – a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál – gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. E téren a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek: 1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. 2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. 3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk, csoportosításuk több módon lehetséges. Ezek: 1. részmunkaidős foglalkoztatás, 2. időszakos foglalkoztatás, 3. osztott munkavégzés – egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást váltva, 4. rugalmas munkavégzés, 5.

7

terminusokhoz kötött munka, 6. sűrített munka – a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és ezt követő több szünnap, 7. távmunka, 8. munkaerő, 9. outsourcing, 10. önfoglalkoztatás. 3.2 Az atipikus foglalkoztatás terjedése és formái Napjainkban, az Európai Unióban és hazánkban egyaránt a foglalkoztatáspolitika egyik folyamatosan erősödő, a foglalkoztathatóságot javító eszközévé vált az atipikus foglalkoztatás. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése, másrészt a munkavállalók igényei – a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás – okozzák. Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők. Érdekeltségi rendszer kiépítése – ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, például a távmunka bevezetésének támogatására. Igény a munkavállalók részéről – egyre több ilyen példa van, de amíg például a részmunka esetén a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a terjedése. Gazdasági kényszer, illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes maradni vagy azzá válni. 3.3 Kedvezmények és támogatások Az alábbiakban bemutatjuk a főbb kedvezményt nyújtó (támogatott) foglalkoztatási formákat. 1) A munkaerő-piaci válsághelyzetek kezelésének, foglalkoztatási szerkezetátalakítás elősegítésének 2012. évi támogatására indított központi munkahelymegőrző program 2) Bérgarancia támogatás 3) START kártya 3a) Start kártya 3b) Start Plusz kártya 3c) Start Extra kártya 3d) Start Bónusz kártya 4) Részmunkaidős foglalkoztatás segítése 5) Új Széchenyi Terv - Foglalkoztatási Program 6) Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány támogatásai

8

1. Emberi erőforrás

1.1 Munkaerő-terv és munkaköltség-terv

1) Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a személyzeti

menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Az

emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti

elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és

teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt

szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi

erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként

foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos

irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét.

2) Az emberi erőforrás menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése nem

csupán a hazai gazdasági-társadalmi átalakulási folyamat következménye. A világ

fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az

utóbbi három évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az

alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött,

mint a megelőző két évszázadban. Mindez nem etikai megfontolásokból, vagy

politikai mozgalmak akciói nyomán történt így, a változás a gazdasági és a

társadalomi (sőt természeti) folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye,

mondhatni szükségszerű következménye.

A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny

következtében a szervezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti

átalakulásokat szükségszerűen követik munkaerő-mozgások is. A szükségtelen

munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor a korábbi

munkavállalókat újra toborozzák, néha viszont csak munkaerő-kölcsönzés révén

9

elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerő-szükségletüket. A

munkavállalók a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet. A sikeres

életpályák állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől.

A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki-technológiai fejlettségben

lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek

minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége

közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági

növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a gazdaság humán

potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha

ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk.

Az emberi tőke jelentős összetevője a szellemi tőkének, a vállalat eszmei

vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban az értékteremtés, a

versenyképesség meghatározója. A humán erőforrások menedzsmentjének passzív

(reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló

menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért

átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia

részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi

magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és

befolyásolására.

3) A Humán Erőforrás Menedzsment céljai:

- a szervezeti célok elérésének segítése,

- a megfelelő alkalmazottak biztosítása a szervezet részére,

- hatékonyan alkalmazni a munkaerőt (szaktudás és képesség),

- biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását,

- közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé,

- segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását,

10

- segíteni a munkaerő vállalathoz történő ragaszkodásának, lojalitásának

kialakulását,

- biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelő körülményeket.

4) A Humán Erőforrás Menedzsment feladatai:

- támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében,

- olyan rendszerek létrehozása, működtetése, fejlesztése, melyek biztosítják

az alkalmazás kereteit: az alkalmazott belépése (toborzás, kiválasztás); az

alkalmazott és a szervezet kapcsolatai (jutalmazás, értékelés, fejlesztés,

munkavállalói szervezetek, fegyelmi ügyek); a szervezetből való kiválás

(nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás).

Alapvető fontosságú az alkalmazottakkal való megfelelő kommunikáció,

célszerű bevonni őket a folyamatban lévő dolgokba

Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja az alábbi ábra.

Az emberi erőforrás stratégia tartalmi elemei

Forrás: Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2010

11

5) Mint látható, az emberi erőforrás stratégia felöleli az emberi erőforrás

menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből

következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a

szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni.

A munkaerő, avagy létszám-terv: középpontjában a szervezeti célok eléréséhez

szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Valamennyi

szervezetnek célszerű formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé

tudatosan munkaerő-tervet és munkaköltség-tervet készítenie.

A terv célja megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő

munkakörbe, a kellő időben. (Más szóval, a megfelelő ember a megfelelő helyen.)

A munkaerő-tervezés funkciói az alábbiak:

- elemezni a jelen állapotot;

- meghatározni az igényeket;

- megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségű,

minőségű, összetételű munkaerőt;

- képzéssel, átcsoportosítással biztosítani a meglevő munkaerő-állomány

lehető leghatékonyabb foglalkoztatását;

- előre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövőben potenciálisan

fellépő munkaerő-többletből vagy munkaerőhiányból adódnak;

- lehetőség szerint csökkenteni a külső munkaerő felvételtől való

függőséget, kialakítva egy jól képzett, jól motivált és rugalmas

munkaerőgárdát;

- olyan feltételek megteremtése, amely javítja a foglalkoztatott munkaerő

megelégedettségét, kötődését, motiváltságát, lojalitását és nem utolsó

sorban biztonság és stabilitás érzetét.

(Az előbbiekről bővebben az 1.2 fejezetben lesz szó.)

12

A munkaerő-tervezés folyamata

Forrás: Forrás: Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás

menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2010

6) A munkaerő szükségletet befolyásoló tényezők:

A. munkafeladat:

• a feladat struktúrájának komplexitása

• változás a felmerülő feladatokban

• a „tárolásra alkalmas” munkák részaránya a munka volumenén belül

• a szolgáltatás, illetve a termék fajtája

• a felmerülő munkamennyiségek

B. munkafolyamat:

• az egyes folyamat-rutinokból származó gyakorlat mértéke

• a más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke

C. munkaeszköz:

• a gép fajtája

13

• az anyagmozgató eszközök

• a gépesítettség mértéke

D. ember

• az emberre szabott munkakialakítás

• a munkatársak teljesítményei

• a munkatársak kvalifikációja

• a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás

• a szabadságolásból, betegségekből, illetve más távollétből származó

kapacitáscsökkenés

E. környezet:

• a vállalati célkitűzések

• betartandó jogi normák

• az üzletbonyolítás fajtája

• a kollektív szerződés szerinti munkaidő

• a bérmunka és a külső munkaerő igénybevétele

7) A munkaerő kínálatot befolyásoló tényezők és elemzési feladatok:

A. Belső munkaerő kínálat:

- szakértelemleltár és leltárelemzés

- menedzsment-leltár és leltárelemzés

- fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként:

o nyugdíjazás

o felmondás

o elbocsátás

o kilépés

- belső mozgások elemzése:

o előléptetés

14

o visszaminősítés

o áthelyezés

A belső munkaerő-kínálat elemzésének mutatószámai

Távozások:

1. Éves munkaerő-fogyási mutató (fluktuációs index):

(adott évben a cégtől távoz ók száma /éves átlagos létszám) * 100

2. Stabilitási index:

(legalább egy éve a szervezetben dolgozók száma /éves átlagos létszám)

* 100

3. Bowey-féle stabilitási index:

(két év alatt a cégnél alkalmazottak teljes létszámának hónapszámban

megadott szolgálati ideje /ahány hónap szolgálati időt jelentett volna az, ha

a két év alatt alkalmazott összes munkavállaló végig a cégnél maradt

volna)* 100

4. Cenzus módszer: Az adott, viszonylag rövid időszak (év) során

távozókra vonatkozó elemzés.

Belső mozgások:

1. Az életkor és a szolgálati idő megoszlása

2. A Markov-analízis (átmeneti valószínűség mátrix)

• A mátrix celláiban megjelenítendő számok a történeti adatok alapján

meghatározott valószínűségeket mutatják a helyben maradásra, illetve

különböző irányú elmozdulásra

• A jelenlegi kínálat munkaköri kategóriánkénti tényszámaiból álló vektor

és az átmeneti valószínűség mátrixának szorzata = a tervidőszakra előre

jelzett kínálat.

3. A fizetésemelkedési görbe

B. Külső munkaerő kínálat:

- aktív keresők száma, megoszlása

- szakképzettség-jellemzők

15

- helyi munkanélküliség

- oktatási intézmények kibocsátási számai

- a vonzáskörzetben történő felszámolások, üzem bezárások, vállalkozás-

indítások

- tömegközlekedési változások

- múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról

1.2 Az emberi erőforrás (munkaerő) tervezés folyamata

Az emberi erőforrás tervezés folyamata több lépésből, de alapvetően két

tevékenységfajtából - elemzésből és akciótervezésből - áll.

Az emberi erőforrás tervezés sematikus folyamata

1. fázis: A rendelkezésre álló munkaerő kínálat meghatározása. A jelenlegi

adottságok elemzése, amely folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a

felhasználási cél függvényében

Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell

a humán menedzsment tevékenységet

a munkaköröket és munkafolyamatokat

a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét.

2. fázis: A munkaerő-szükséglet meghatározása. A jövőbeni munkaerő-igények

prognosztizálásához elemezni kell

a külső környezetet (versenykörnyezeti tényezők)

16

a belső környezetet (SWOT tényezők)

az üzleti tervet (a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi

erőforrások, emberi erőforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása).

A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz

kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek,

másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően

megfogalmazni – kvantitatív és minőségi jellemzőkkel összekapcsolva), amelyhez

viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment hatékonysága.

3. fázis: Összevetés, akcióterv az eltérés csökkentésére. Az igények (prognózis)

és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés

a teendőkről.

A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek

figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a

valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható költségek; a műszaki, technikai

megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az időbeli

korlátok.

Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok

készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések

megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a

tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók

számára.

4. fázis: Döntés. A tervezés utolsó mozzanata a döntés, vagyis a menedzseri

elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi

erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában

megfogalmazottak végrehajtását.

17

Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz

elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő

időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában

három alapvető kérdésre keressük a választ: a) mit kell fejleszteni? b) mit kell

változatlanul hagyni? c) mit kell visszafejleszteni?

2. Munkaerő-tervezés

2.1 Alapvető megközelítés: létszám kategóriákban gondolkodás

Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti

teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű

és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e.

A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy

jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a

munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség

növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak

biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a munkáltató érdekeitől

eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb

területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való

gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez -

megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek

beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen a mai Magyarországon

- a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos

tevékenység.

A munkaerőigény felmérésekor figyelembe vehető szempontok:

- szükséges létszám

18

- iskolázottság

- a potenciális munkaerő adottságai és készségei

A munkaerőigény előrejelzés során végzett kalkulációk:

Statisztikai elemzés:

- arányszámok meghatározása (pl. árbevétel / alkalmazott vagy árbevétel

/ügynök)

- trendek, a bérköltség alakulása, mekkora bérterhet bír el a vállalkozás

(bázisévhez viszonyítás)

- korrelációelemzés (két, vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat

meghatározása, melynek segítségével a létszámalakulást befolyásoló

tényezők hatását lehet meghatározni)

Munkatanulmány:

- kibocsátási egységhez szükséges munkaóra (alkalmazotti kategóriánként

számítják a közvetlen termelőlétszámot)

2.2 A munkaerő-szükséglet tervezése

Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták

(kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely

szerint.

- Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet-meghatározás

kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása

megjelölést használjuk (de használatos a munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés

is).

- Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt

értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott

időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről

19

beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen

kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha

a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza.

- Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-

szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell

figyelembe venni:

- fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak

befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás,

rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások,

- feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb

munkarendszerek (munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve

ezek megváltoznak, vagy megszűnnek.

A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi időpontban

ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, egy jövőbeli időpontra hogyan

változzon meg a stratégia által igényelt módon.

Létszám-szükséglet fajták: A tervezett majdani időpontban a bruttó létszám-

szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-

szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása

alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, illetve hiányt

mutat-e.

Lehetséges létszám-szükséglet

20

2.2.1 A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői

A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. Az alábbi ábrán

összefoglalásra kerültek a lényegesebb befolyásoló tényezők. A feltüntetett tényezők

egy részét kisebb-nagyobb mértékben figyelmen kívül lehet hagyni annak

érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen.

A munkaerő-igényre ható tényezők

21

A munkafeladat elemzésének elemei: a feladat komplexitása; a feladat

változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a

szolgáltatás illetve a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek értékelése.

A munkafolyamat elemzésének elemei: az egyes folyamatrutinokból származó

gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke

A munkaeszközök elemzésének elemei: a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-

, illetve több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke.

Az emberi tényező elemzésének elemei: emberre szabott munkakialakítás; a

munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és

szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból,

betegségekből illetve más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill.

áthelyezési lehetőségek értékelése.

A környezet elemzésének elemei: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az

üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív

szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett

ellenőrzési módszerek és mélység értékelése.

2.2.2 A munkaerő mennyiségi szükséglete meghatározásának módszerei

22

A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy

sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet

meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést a

következő ábra.

A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei

Forrás: Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 2010

2.2.2.1 Objektív módszerek

a) Determinisztikus módszerek

- A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból

indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt

a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni.

23

- Az analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide - a

feladatvonatkozású mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott

munkahely-módszer.

A különféle analitikus módszerek jellemzői Mutatószám (feladat-

vonatkozású) módszer Munkahely (munkakör- vonatkozású) módszer

Munkaerő-szükséglet Meghatározása

a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben

a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma

Akkor érdemes alkalmazni, ha…

Az egyes munkamennyiségek ingadoznak, illetve számszerűsíthetők és tervezhetők

A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket

Munkaerő-szükséglet meghatározásának befolyásoló tényezői

Feladatonként várt munkamennyiségek és a feladathoz szükséges megmunkálási idők

„A változatlan formában” rögzített munkaköri terv

Tipikus munkakörök Ügyintézők, adminisztratív munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők

K+F munkatársak, portások, őrző-védő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek

Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer,

melyet a leggyakrabban a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken

gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és

részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a

tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszám-

szükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is,

hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési

szükséglet).

24

b) Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek

A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (például a

munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan

adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat,

hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-szükséglet és a szükségletet

meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti

függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk.

A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak:

A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt -

extrapolációval a jövőbe kivetítve - hallgatólagosan létszám-szükségletnek

tekintjük.

A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben

bekövetkezett változásként értelmezzük.

Több évre visszamenőleg van szükség adatokra.

A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell

kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe

vesszük. Ezeket ugyanis a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges

sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-

analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. (E módszerek

részletesebb leírása azonban nem képezi tájékoztató anyagunk részét.)

c) Ökometria és szimuláció

Ökometria

25

Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai

adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli

fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma

általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés

területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtól-

hosszútávig terjedő előrejelzésére.

Szimuláció

Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek

magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A

szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a

karbantartási-, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei

között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például

pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció

segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli

terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek

(ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható

maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell

foglalkoztatnunk.

2.2.2.2 Becslési módszerek

A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira

alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek

figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi

prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák

alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók

ki.

A lehetséges becslési módszerek

26

a) Egyszerű becslés

A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi

szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az

eredmény ugyanakkor egy-egy menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen

ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét

összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és

amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat.

b) Szakértői becslés

A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a

becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé

vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk

egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést.

ba) Egyszerű szakértői megkérdezés

Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői

csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik.

Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja

a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját

véleményét az övének alárendeli.

bb) Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés

27

Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös

szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő

tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor.

Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó

becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés

végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport

tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második

becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az

eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek.

2.2.3 A munkakör-kialakítás módszere

A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor

alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak

rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem

ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól

függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az

elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis

segítségével hajtható végre (lásd az alábbi ábrát).

A munkakör-kialakítás módszerei

Munkakör-kialakítás

A) Feladatelemzés

A1) Feladatok felvételezése

A2) Feladatok felbontása

B1) A feladatok összevonása

B11) Mennyiségileg B12) Minőségileg

B) Feladatszintézis

B2) Munkakörök meghatározása

B21) Végrehajtó munkakörök B22) Vezetők

28

A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy

valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő

feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok

szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk

végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek

egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján

elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és

irányítómunka) sajátosságainak megfelelően.

2.3 Egyensúly megteremtése

Amennyiben a munkaerő-szükséglet és a munkaerő-kínálat között nincs összhang,

akkor „egyensúlyjavító” lépésekre van szükség.

Ha a tervezésben létszám felesleg mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek

szóba:

- létszámstop alkalmazása

- természetes fogyás létszámcsökkentő hatásának kihasználása

- előnyugdíj ösztönzés

- munkaidő csökkentés

- átképzés

- létszámleépítés

Ha a tervezésben létszám hiány mutatkozik, akkor az alábbi lépések jöhetnek szóba:

- új munkaerő felvétel

- korábbi munkaerő visszahívása

- átképzés

- előléptetés

29

- termelékenység fokozás

- alvállalkozói szerződéssel külső forrás bevonása

- túlóra alkalmazása

- a részmunkaidős foglalkoztatás növelése.

3. Kedvezményt nyújtó foglalkoztatási formák

3.1 A rugalmas foglalkoztatás jelentősége

A vállalkozás rugalmassága egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség

növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő. A

rugalmasság bevezetése hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb

összhangjához és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet

ígér.

A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél,

melynek lényege a változó környezeti igényekre történő – a hagyományos

foglalkoztatás melletti megoldásnál – gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb

válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával érhető el, melyeket

rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró

legismertebb modellt Atkinson1 alkotta meg. Eszerint a vállalatok három típusú

rugalmasságra törekedhetnek:

1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző

feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely

a különböző területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a

céget, a folyamatait és uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely

mind a munkavállalók, mind a munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron

1 Pinefield, L., Atkinson, J. (1988): The Flexible Firm. Canadian Business Review, 15(4), pp.

17-19.

30

olyan munkaerő-állományt eredményez, amely a külső környezet gyors változásaival

felveszi a versenyt.

2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid

időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához

szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a

lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a

különböző szerződéses formákkal, illetve a munkaidő változtatásával érhető el.

3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás,

melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság

főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, illetve hasonló

módszerek révén érhető el.

A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak

hívjuk, csoportosításuk több módon lehetséges. Atipikusnak nevezünk minden olyan

foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti,

rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás

munkavégzéssel2. Bővebb értelmezés szerint az atipikus foglalkoztatási formák

típusai az alábbiak3:

1. Részmunkaidős foglalkoztatás – a munkavállaló normál munkaideje átlagban

kevesebb, mint a teljes munkaidős munkavállalóé.

2 Lindnerné, E.E. (2007): Az atipikus foglalkoztatottságra vonatkozó nemzetközi összehasonlító

adatok bemutatása. Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest. 3 Laczkó, Zs. (2007): Mi minden segíti, ill. gátolja az atipikus foglalkoztatások elterjesztését?

Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció Alapítvány, Budapest.

31

2. Időszakos foglalkoztatás – előre kikötött, meghatározott időre szóló foglalkoztatás,

vagy eseti foglalkoztatás – fajtái a határozott idejű munkaviszony és az alkalmi

munkaviszony.

3. Osztott munkavégzés (job sharing) – egy adott munkakört két munkavállaló lát el,

egymást váltva.

4. Rugalmas munkavégzés – az adott napi, heti vagy akár havi munkaidő kereten és

egyéb kötöttségeken belül a munkavállaló szabadon dönt a munkavégzés idejéről.

5. Terminusokhoz kötött munka (term-time working, például a munkavállaló csak

iskolaidő alatt dolgozik).

6. Sűrített munka – a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb

munkanapok és ezt követő több szünnap.

7. Távmunka – a munkaadó telephelyétől rendszeresen távol, IT eszközökkel

végzett munka.

8. Munkaerő kölcsönzés – célja a gazdálkodó szervezetek, vállalatok ideiglenesen

felmerülő munkaerő szükségletének kielégítése a munkaerő-kölcsönző cégek

szolgáltatásának bekapcsolásával.

9. Outsourcing - A munkaerő-kölcsönzés speciális területe, a munkaerő kihelyezése

külső cégekhez.

10. Önfoglalkoztatás – jogi személyiséggel nem rendelkező vállalkozások dolgozó

tulajdonosai tartoznak ide, valamint a szabadúszók és a mezőgazdaságban önállóak.

Általánosságban e formák általános jellemzői közé tartozik, hogy a foglalkoztatás

időszakos (határozott időre szóló munkaszerződésen alapul vagy alkalmi munka,

32

szemben a határozatlan idejűvel), a munkaidő eloszlása a munkaadó és/vagy a

munkavállaló igényeihez igazodik, és rövidebb a teljes munkaidőhöz viszonyítva.

Jellemző továbbá még az egyéb, az előző kategóriáktól eltérő módon történő

foglalkoztatás (mint az otthon végzett munka, a bedolgozás és a távmunka), valamint

hogy a foglalkoztatás sokszor munkaviszonyon kívüli, polgári jogviszonyon alapul.

3.2 Az atipikus foglalkoztatás terjedése és formái

Napjainkban, az Európai Unióban és hazánkban egyaránt a foglalkoztatáspolitika

egyik folyamatosan erősödő, a foglalkoztathatóságot javító eszközévé vált az

atipikus foglalkoztatás. Az atipikus foglalkoztatási formák terjedésének fő okai az

alábbiak:

- Világgazdasági változások, a globalizáció kihívásai az eddigiekhez

képest költséghatékonyabb munkaerő-felhasználást igényelnek;

- Nagyüzemi termelés visszavonulása, a mikro- és kisvállalkozások

térhódítása;

- A tudás alapú szolgáltatási szektor súlyának növekedése;

- A minőség alapú szolgáltatások térhódítása;

- Viszonylag magas tartós munkanélküliség;

- Növekvő női munkavállalási aktivitás;

- Növekvő igény a munka és magánélet összeegyeztetésére;

- Az életkor meghosszabbodása;

- Az új technológiák térhódítása következtében megnövekedett igény a

speciális munkaidő beosztásra.

Az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a

humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás

megteremtése, másrészt a munkavállalók igényei – a különböző életciklusokhoz

jobban alkalmazkodó, a munka és a magánélet összhangját jobban szolgáló

foglalkoztatás – okozzák.

33

Magyarország az atipikus foglalkoztatás terén nagyfokú lemaradást mutat. A formák

elterjedésének alacsony szintjét magyarázhatja az a nem túl pozitív attitűd, amellyel

a munkáltatók és munkavállalók viszonyulnak ahhoz: eszerint az atipikus

foglalkoztatás sokszor a stabilitás, biztonság hiányát, alacsonyabb jövedelmet,

nagyobb kiszolgáltatottságot jelent. Az atipikus foglalkoztatás leginkább akkor

hasznos, amikor a munkát más, sok időt igénylő elfoglaltsággal kell összeegyeztetni,

és amikor a kora miatt valaki már kisebb teljesítményre képes. Magyarországon a

foglalkoztatás alacsony, bőven akad szabad kapacitás a munkaerő-piacon.

Ugyanakkor a munkaadók és a munkavállalók előtt az atipikus foglalkoztatási formák

többsége nem ismert, és ismeretlenek az azokhoz kapcsolódó támogatások is.

A magyar vállalkozások, intézmények menedzseri szemlélete nagyon sok esetben

rövidtávú, nincs hosszú távú stratégiájuk, humán erőforrás tervük, nem rendelkeznek

kellő ismeretekkel és információkkal a rendelkezésükre álló lehetőségekről és

előnyökről. Mit lehet azért tenni, hogy a munkaadók nyitottabbak legyenek az atipikus

foglalkoztatási formák bevezetésére?

Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők:

- Érdekeltségi rendszer kiépítése – ezt célozzák a különböző állami

támogatások, pályázatok, például a távmunka bevezetésének

támogatására. Ha azonban csak a támogatás miatt dönt egy szervezet

új foglalkoztatási forma bevezetése mellett, akkor ez nem válik a

szervezeti politika részévé, és ahogy a támogatásban vállalt

kötelezettségek megszűnnek, eltűnik az új foglalkoztatási forma is.

- Igény a munkavállalók részéről – egyre több ilyen példa van, de amíg

például a részmunka esetén a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy

kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a

terjedése. Viszont az értékes munkaerő motiválása, megtartása egyre

gyakrabban készteti a munkaadókat ilyen irányú lépések megtételére.

34

- Gazdasági kényszer, illetve a hosszú távú gazdasági előnyök

megismerése, vagyis a régi megszokottól az elmozdulás azért történik

meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes maradni vagy azzá válni.

A rugalmas foglalkoztatás közvetlen hatásain túl számos egyéb hatás is

megfigyelhető a szervezetekben: a rugalmas munkavégzés követelményei

rákényszerítik a menedzsereket a teljesítménycélok pontosabb kitűzésére, valamint a

szorosabb és sokkal realisztikusabb teljesítménykövetésre. Ebből adódóan, a fókusz

a munkakör betöltésének igényéről a munka elvégzésének szükségességére tolódik.

A szerződéses formák változatossága, az időbeosztás, a változó bér mérése és

kialakítása, stb. a felelős menedzsmentre nagy feladatokat ró: az adminisztráció

bonyolultságának növekedése, az egyes menedzseri feladatok hangsúlyosabbá

válása kihívást jelentenek a menedzseri munka területén. A munkaerő-piac azonban

azt mutatja, hogy a munkavállalók és munkáltatók mobilitásra készek és vállalják a

rugalmasságot, az atipikus foglalkoztatást. A rugalmasság hosszabb távú, a

gazdálkodás társadalmi, szervezeti viszonyaiban új társadalmi minőséget is

eredményező eszközeihez azonban olyan egyéni jellemzőkkel bíró munkaerőre van

szükség, amely az ilyen alkalmazkodáshoz szükséges tudásokat és készségeket is

fel tudja mutatni, valamint olyan társadalmi, szervezeti feltételekre, amely e tudásokat

és készségeket nemcsak előállítja, hanem mozgósítja is a versenyképes

gazdálkodás érdekében.4

Az atipikus formák csoportosítása – az ITTK (2008) alapján5 – az alábbi módón

lehetséges:

4 Makó, Cs.; Simonyi, Á. (2003): Szervezeti rugalmasság – Új termelésszervezési megoldások.

In: Kőváry Gy. (ed.): A felzárkózás esélyei. MTA, Budapest 5 ITTK (2008): Rugalmas munkavégzési formák szabályozása és gyakorlata Magyarországon

és az Európai Unió egyes tagállamaiban, Telework Budapest Konzorcium, Budapest.

35

- Térbeli megközelítés. A hagyományos szemlélet alapvetően atipikusnak tekinti a

legtöbb olyan munkavégzést, melyeket nem egy adott (munka)helyen végeznek a

dolgozók. Ide gyakorlatilag a távmunka különféle típusai tartoznak.

- Időbeli megközelítés. A modern munkaerőpiac egyre inkább az adott feladatra,

vagy az adott időben rendelkezésre álló munkaerőt preferálja. Nem érdeke, és nem

is célja a „holtidők” finanszírozása, támogatása. Emiatt terjednek a megbízásos

munkaszerződések, a részmunkaidős megoldások, a bedolgozói megoldások.

- Biológiai/fizikai állapot, élethelyzet szerinti megközelítés. Atipikusnak számít például

a kiskorúak munkavégzése is, de ugyancsak atipikus például a kismamák otthoni

munkavégzése, vagy a különféle fizikai és szellemi fogyatékossággal rendelkezők

alkalmazása. Különösen a fizikai fogyatékossággal bírók szerepe növekedhet meg

az új környezetben, az IKT eszközök sok ember számára jelenthetnének lehetőséget

a munkaerőpiacra való belépésre.

- Munkajogi, munkaviszonybeli megközelítés szerint. A magyar társadalom

átalakulása (kényszervállalkozói rétegek) és a magyar adórendszer szabályai sok

dolgozót atipikusnak nevezett munkajogi kategóriákban kényszerítenek. Munkajogi

értelemben atipikus munkavégzőnek számít az alkalmi munkavállalói könyvvel

rendelkező ugyanúgy, mint az önfoglalkoztató, vagy azok, akikkel határozott

munkaidejű szerződést kötöttek (pedig van, ahol ez csupán munkahelyi politika).

A fenti csoportosítás alapján a következő táblázatban láthatóak a leggyakoribb

rugalmas munkavégzési formák jellemzői, a munkavégzésben tapasztalható

eltérések viszonylatában.

Leggyakoribb rugalmas munkavégzési formák

36

Jelmagyarázat: (−): A munkavégzésben nincs eltérés, (+): kismértékű eltérés, (++):

jelentős eltérés.

Forrás: ITTK (2008)

3.3 Kedvezmények és támogatások

Az alábbiakban bemutatjuk a főbb kedvezményt nyújtó (támogatott) foglalkoztatási

formákat.

1) A munkaerő-piaci válsághelyzetek kezelésének, foglalkoztatási

szerkezetátalakítás elősegítésének 2012. évi támogatására indított központi

munkahelymegőrző program

A Nemzetgazdasági Minisztérium (NGM) – az NGM/353/3 (2012) és az NGM/674/5

(2012) számú miniszteri döntések alapján – a megyei (fővárosi) kormányhivatalok

37

munkaügyi központjai (a továbbiakban: munkaügyi központok) részére, a munkaügyi

központok által decentralizáltan megvalósítandó központi programot indított a

munkaerőpiaci válsághelyzetek kezelésének, foglalkoztatási szerkezetátalakítás

elősegítésének a 2012. évi támogatására. A programra 500 millió forint áll

rendelkezésre.

A program célja: vállalkozások foglalkoztatási kapacitásának megtartása, a csoportos

létszámleépítések megelőzése, a meglévő munkahelyek megtartásának elősegítése,

a munkáltatók átmeneti működési problémáinak kezelése, gazdasági

szerkezetváltásának, foglalkoztatási struktúraváltásának segítése. A központi

munkahelymegőrző támogatás kérelmének benyújtásához szükséges formai

követelményekről a területileg illetékes megyei munkaügyi központ ad tájékoztatást,

melynek elérhetőségei az nfsz.munka.hu internetes oldal „Elérhetőségek”

menüpontja alatt található „Munkaügyi központok és kirendeltségek” kereső

használatával tekinthetők meg.

2) Bérgarancia támogatás

A bérgarancia támogatás a Bérgarancia Alapról szóló, 1994. évi LXVI. törvény

alapján megállapítható visszatérítendő kamatmentes támogatás. A bérgarancia

támogatással a felszámolás alatt álló gazdálkodó szervezetnek a munkavállalóval

szemben fennálló kiegyenlíthetetlen bértartozásra előlegezhető meg.

3) START kártya

3a) Start kártya

Az a pályakezdő fiatal jogosult Start kártyára, aki a 25. életévét, felsőfokú végzettség

esetén a 30. életévét még nem töltötte be, és tanulmányait befejezte, vagy

megszakította, és a tanulmányai befejezését követően első ízben létesít

foglalkoztatásra irányuló jogviszonyt, vagy ösztöndíjas foglalkoztatási jogviszonyt és

e jogviszony létesítését megelőzően megbízási szerződés, vállalkozási szerződés

alapján vagy egyéni vállalkozóként sem végzett munkát.

38

A szociális hozzájárulási adóból igénybe vehető részkedvezmény azt a munkáltatót

illeti meg, aki a Start kártyával rendelkező személyt foglalkoztatja

3b) Start Plusz kártya

Azon személyek esetében alkalmazható a program, akik 2011. december 31-ig

kiváltották a Start Plusz kártyát. Az érvényes Start Plusz kártyával rendelkező

személy foglalkoztatása után a munkaadót a szociális hozzájárulási adóból igénybe

vehető részkedvezmény a kártya érvényességi időtartamán belül, legfeljebb 2013.

december 31-ig a következők szerint illeti meg.

A részkedvezmény egyenlő az érvényes Start Plusz kártyával rendelkező

természetes személyt (munkavállalót) az adómegállapítási időszakra megillető, az

adó alapjának megállapításánál figyelembe vett, a munkavállalót terhelő

közterhekkel és más levonásokkal nem csökkentett (bruttó) munkabérnek, de

legfeljebb a minimálbér kétszeresének tizenhét százalékával a foglalkoztatás első

évében, illetve hét százalékával a foglalkoztatás második évében.

Amennyiben a munkavállaló munkabére a kötelező legkisebb munkabér kétszeresét

meghaladja, az azt meghaladó összeg tekintetében az általános szociális

hozzájárulási adó fizetésére vonatkozó szabályokat kell alkalmazni.

A munkaadó a részkedvezményre abban az esetben jogosult, ha a foglalkoztatás

időtartama a 30 napot meghaladja és a munkaidő legalább a napi négy órát eléri.

3c) Start Extra kártya

Azon személyek esetében alkalmazható a program, akik 2011. december 31-ig

kiváltották a Start Extra kártyát. Az érvényes Start Extra kártyával rendelkező

személy foglalkoztatása után a munkaadót a szociális hozzájárulási adóból igénybe

39

vehető részkedvezmény a kártya érvényességi időtartamán belül, legfeljebb 2013.

december 31-ig a következők szerint illeti meg.

A részkedvezmény egyenlő az érvényes Start Extra kártyával rendelkező

természetes személyt (munkavállalót) az adómegállapítási időszakra megillető, az

adó alapjának megállapításánál figyelembe vett, a munkavállalót terhelő

közterhekkel és más levonásokkal nem csökkentett (bruttó) munkabérnek, de

legfeljebb a minimálbér kétszeresének huszonhét százalékával a foglalkoztatás első

évében, illetve tizenhét százalékával a foglalkoztatás második évében.

3d) Start Bónusz kártya

A 2004. évi CXXIII. törvény (Pftv.) alapján Start Bónusz kártya kiváltására jogosult: a

3 hónapig álláskeresőként folyamatosan nyilvántartott személy, vagy az a személy,

aki a gyermekgondozási segély (a továbbiakban: gyes), a gyermekgondozási díj (a

továbbiakban: gyed), a gyermeknevelési támogatás (a továbbiakban: gyet), valamint

az ápolási díj folyósításának megszűnését követő egy éven (365 napon) belül kíván

foglalkoztatásra irányuló jogviszonyt létesíteni, vagy aki a gyermek egyéves korának

betöltését követően, e gyermek után igénybe vett gyes folyósítása mellett kíván

munkát vállalni, feltéve, hogy foglalkoztatásra irányuló jogviszonyban nem áll, feltéve,

hogy nem rendelkezik érvényes Start, Start Plusz vagy Start Extra kártyával.

Az érvényes Start Bónusz kártyával rendelkező személy foglalkoztatása esetén a

munkaadót a következők szerint illeti meg a szociális hozzájárulási adóból igénybe

vehető részkedvezmény.

A részkedvezmény egyenlő az érvényes Start Bónusz kártyával rendelkező

természetese személyt (munkavállalót) az adómegállapítási időszakra megillető, az

adó alapjának megállapításánál figyelembe vett, a munkavállalót terhelő

40

közterhekkel és más levonásokkal nem csökkentett (bruttó) munkabérnek, de

legfeljebb a minimálbér másfélszeresének huszonhét százalékával a foglalkoztatás

első évében.

A részkedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a részkedvezmény

igénybevételére jogosító személy a munkába lépést megelőző napon rendelkezik

Start Bónusz kártyával, vagy azt helyettesítő igazolással.

4) Részmunkaidős foglalkoztatás

A 2004. évi CXXIII. törvény (Pftv.) szerint a munkaadót a szociális hozzájárulási

adóból igénybe vehető részkedvezmény illeti meg, ha a gyermekgondozási

szabadságról visszatérő munkavállaló munkakörét - feltéve, hogy e munkavállaló

annak időtartama alatt terhességi-gyermekágyi segélyben, gyermekgondozási

segélyben vagy gyermekgondozási díjban részesült - közvetlenül a visszatérését

követően

a) a gyermekgondozási szabadságról visszatérő munkavállaló és emellett

b) az a) pontban meghatározott munkavállaló gyermekgondozási szabadságának

ba) időtartama alatt e munkavállaló munkakörének ellátására létesített

munkaviszonyban foglalkoztatott munkavállaló, vagy

bb) lejártát követően vele azonos vagy hasonló munkakör ellátására létesített

munkaviszonyban foglalkoztatott munkavállaló

heti 20-20 órás részmunkaidős munkaviszony keretében látják el.

A részkedvezmény egyenlő a fenti két természetes személyt (munkavállalót) az

adómegállapítási időszakra megillető, az adó alapjának megállapításánál figyelembe

vett, a munkavállalót terhelő közterhekkel és más levonásokkal nem csökkentett

(bruttó) munkabérnek, de legfeljebb a minimálbér kétszeresének hét százalékával.

A szociális hozzájárulási adóból igénybe vehető részkedvezmény csak abban az

esetben jár, ha a fent felsorolt feltételek a gyermekgondozási szabadságról

41

visszatérő munkavállaló munkába állását követően legalább 1 évig fennállnak. A

részkedvezmény a feltételek fennállása alatt, legfeljebb azonban 3 évig jár.

A szociális hozzájárulási adóból igénybe vehető részkedvezmény a munkaadót csak

abban az esetben illeti meg, ha a létszámát a részmunkaidős foglalkoztatás kezdetét

megelőző hónap átlagos statisztikai állományi létszámához képest növeli, és azt a

részmunkaidős foglalkoztatás időtartama alatt nem csökkenti.

A szociális hozzájárulási adóból igénybe vehető részkedvezmény és egyéb, törvény

alapján járó foglalkoztatási célú, a szociális hozzájárulási adóból igénybe vehető

részkedvezmény ugyanazon személy után egyidejűleg nem vehető igénybe

5) Új Széchenyi Terv - Foglalkoztatási Program

A Foglalkoztatás Program elsődleges célja, hogy a potenciális munkavállalók

felkészítésével, az elhelyezkedésüket segítő és ösztönző támogatásokkal elősegítse,

hogy az Új Széchenyi Terv más programjai keretében minél több új, adózó és

fenntartható munkahely jöjjön létre. Az Új Széchenyi Terv középpontjában tehát a

foglalkoztatás bővítése áll. Ez elsősorban azt jelenti, hogy az államnak a

vállalkozásokat kell olyan helyzetbe hoznia, hogy egyre több embernek tudjanak

munkát adni.

A program keretében közzétett pályázati konstrukciók az alábbiak:

A rugalmasságot növelő helyi, innovatív kezdeményezések támogatása

A rugalmasságot növelő helyi, innovatív kezdeményezések támogatása (Közép-

Magyarországi Régió)

Rugalmas munkahelyek

Rugalmas munkahelyek (Közép-Magyarországi Régió)

Atipikus foglalkoztatási formák támogatása (konvergencia)

Atipikus foglalkoztatási formák támogatása (Közép-Magyarországi Régió)

42

A hátrányos helyzetűek foglalkoztathatóságának javítása (Decentralizált

programok a konvergencia régiókban)

Kiemelt projektötletek benyújtása a hátrányos helyzetűek

foglalkoztathatóságának javítása érdekében

Mikro-, kis- és középvállalkozások munkahelyteremtő beruházásainak

támogatása (Munkaerőpiaci Alap)

Innovatív, kísérleti foglalkoztatási programok

Innovatív, kísérleti foglalkoztatási programok (Közép-Magyarországi Régió)

Az utcán élő hajléktalan személyek társadalmi visszailleszkedésének,

foglalkoztathatóságának elősegítése, sikeres munkaerő-piaci integrációjának

megalapozása

Az utcán élő hajléktalan személyek társadalmi visszailleszkedésének,

foglalkoztathatóságának elősegítése, sikeres munkaerő-piaci integrációjának

megalapozása (Közép-Magyarországi Régió)

Megváltozott munkaképességű emberek munkahelyeinek adaptációja a

Konvergencia régiókban

Megváltozott munkaképességű emberek munkahelyeinek adaptációja a Közép-

magyarországi Régióban

Munkaerő-piaci program a hátrányos helyzetűek foglalkoztatásáért a Közép-

magyarországi Régióban

A leghátrányosabb helyzetű csoportok munkaerő-piaci esélyeinek növelése

érdekében motiváló képzések és kapcsolódó szolgáltatások támogatása

Közösségi feladatokhoz kapcsolódó munkaerő-piaci programok támogatása -

Konvergencia Régiók

Közösségi feladatokhoz kapcsolódó munkaerő-piaci programok támogatása

(Közép-Magyarországi Régió)

A leghátrányosabb helyzetű csoportok munkaerő-piaci esélyeinek növelése

érdekében motiváló képzések és támogató szolgáltatások

Újra tanulok!

43

Tanulási partnerségek a foglalkoztathatóság javításáért

Idegen nyelvi és informatikai kompetenciák fejlesztése

Roma emberek képzésbe ágyazott foglalkoztatása a szociális és gyermekjóléti

ellátórendszerben

Az adott időpontban pályázható kiírásokat, illetve azok feltételrendszerét a

www.nfu.hu honlapon a „pályázatok” könyvtárban lehet megtekinteni.

6) Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány támogatásai

Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány (OFA) aktuális pályázatai a www.ofa.hu

honlapon következők nyomon. A 2011. évben az alábbi pályázatok kerültek

meghirdetésre:

Megváltozott munkaképességű, fogyatékossággal élő munkavállalók

foglalkoztatásának elősegítése - megváltozott munkaképességű

munkavállalók foglalkoztatásához új munkahelyek kialakításának támogatása;

A kiemelt akkreditációs tanúsítvánnyal rendelkező, védett munkáltatók által

foglalkoztatott munkavállalók munkahely-megőrzésének támogatása;

Közfoglalkoztatás-szervezők foglalkoztatásának támogatása.