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Embracing 4.0 Business Revolution Destinazione 2020: una roadmap per i CFO

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EMBRACING 4.0 BUSINESS REVOLUTION - DESTINAZIONE 2020: UNA ROADMAP PER I CFO

Giuseppe Andreano – DOMPÉ FARMACEUTICIMaurizio Barsacchi – CONAD DEL TIRRENOAlberto Bubbio – SENIOR PROFESSOR, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO, DELL’UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZAGiovanni Campolungo – SACMI IMOLA SCARLAlberto Carreri – SARASMarco Chiarolini – CNH INDUSTRIALMassimo De Padova – BGP MANAGEMENT CONSULTINGVera Fiorano – RFI RETE FERROVIARIA ITALIANAGiovanni Grasso – COOP LOMBARDIASilvia La Fratta – DELOITTEDomenico Lenzi – PUBLIACQUAMario Montù – MIROGLIO GROUPNicolò Moschi – SAPUmberto Pellegrino – BUSINESS INTERNATIONALGugliemo Persani – ANALYTICS HEAD EMEA SOUTH DI SAPNicola Rivezzi – MMElisabetta Spontoni – CAPGEMINIAndrea Striglio – FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES FCACarmela Tagliarini – STRADE ANAS

TAVOLO DI LAVORO EMBRACING 4.0 BUSINESS REVOLUTION

PARTECIPANTI

In collaborazione con Con il contributo di

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Embracing 4.0 Business Revolution - Destinazione 2020: una roadmap per i CFO - con Business InternationalPersonas Revolution: Il nuovo cliente 4.0 al centro della rivoluzione digitale Il CIO nella rivoluzione 4.0 - Dai progetti digitali al business digitale - con IDCHuman 4.0: Evolution or Revolution? Dalle nuove competenze all’interazione fra tecnologie, uomini e macchine - con Comunicazione ItalianaInternet of Things 4 Operations - La rivoluzione data driven e i nuovi modelli decisionali - con NetConsulting cube

SAP Executive Summit è un evento esclusivo, riservato a un numero selezionato di rappresentanti delle Istituzioni e Business Leader delle più importanti aziende italiane che si confrontano sulle evoluzioni del business e del mercato nell’attuale scenario internazionale. Organizzato in collaborazione con ACCENTURE, ALMAVIVA, ATOS, BGP, CAPGEMINI, DELOITTE, EY, IBM, PWC, SYSKOPLAN REPLY e TECHEDGE, il Summit di quest’anno ha esplorato il tema del Live Business nel quadro del rapporto delle imprese italiane con la nuova rivoluzione 4.0 che sta investendo tutti i settori produttivi e le aree organizzative aziendali. SAP Executive Summit si è aperto con cinque Working Session parallele, organizzate in collaborazione con esperti di mercato, che hanno proposto altrettanti percorsi di approfondimento dedicati a specifiche aree di business.

I lavori sono proseguiti con le sessioni plenarie dedicate ad analizzare, il primo giorno, gli scenari di mercato introdotti dalla quarta rivoluzione industriale, con una particolare

attenzione al business delle imprese, alle sfide da affrontare e opportunità da cogliere. In particolare è stato presentato il Rapporto I CEO di fronte alla Rivoluzione 4.0 realizzato per SAP da TEH-Ambrosetti. Il secondo giorno sono stati esplorati gli effetti sociali di questa rivoluzione nella relazione uomo-macchina, nell’evoluzione del mondo del lavoro e nel dialogo tra istituzioni, imprese e cittadini.

Questo documento propone una breve sintesi della Working Session Embracing 4.0 Business Revolution - Destinazione 2020: una roadmap per i CFO. Analogo resoconto è disponibile per le altre sessioni di lavoro, come strumento di consultazione utile per gli Executive che operano nelle diverse aree di business dell’azienda. La sintesi delle altre sessioni è disponibile sul sito dell’evento nella sezione degli atti. Per ulteriori informazioni la Segreteria Organizzativa di SAP Executive Summit è disponibile all’indirizzo: sapexecutivesummit@hi-comm.it

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SESSIONI PARALLELE - WORKING SESSION

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Come dovrà evolvere la funzione del Chief Financial Officer per sfruttare efficacemente l’impatto della Rivoluzione 4.0? Sicuramente i CFO dovranno incrementare le loro competenze e differenziare le proprie attività ma, soprattutto, dovranno cambiare radicalmente il ruolo che svolgono all’interno delle loro aziende. Dovranno, in altri termini, entrare in modo più diretto nella gestione del business aziendale e partecipare attivamente ai tavoli dove si prendono le decisioni strategiche.

Non si tratta di un percorso già tracciato né uno sbocco naturale per tutti. Come accade per ogni settore e per ogni funzione, anche ai CFO la rivoluzione digitale pone una sfida che può generare grandi opportunità solo se raccolta e vinta.

Ecco perché quest’anno il tavolo al SAP Executive Summit dedicato all’area Finance si è riunito per disegnare un piano di sviluppo del CFO per i prossimi 3 anni (da oggi al 2020), analizzando l’evoluzione delle sue funzioni e provando a individuare le priorità che nel prossimo futuro gli consentiranno di cogliere tutte le trasformazioni del digital business.

La definizione di questa “agenda del CFO” è stata affidata agli stessi partecipanti, suddivisi in 3 focus group, indirizzati dal Prof. Alberto Bubbio, Senior Professor, Pianificazione e Controllo, dell’Università Carlo Cattaneo - Liuc di Castellanza, e diretti da Umberto Pellegrino di Business International.

APERTURA DEI LAVORIGugliemo Persani, Analytics Head EMEA South di SAP, ha presentato uno scenario generale in veloce evoluzione. Oggi lo chiamiamo 4.0, ma con i sorprendenti progressi dell’Intelligenza Artificiale e della Robotica parleremo presto di Industria 5.0 e oltre. L’I.A. infatti, è già adesso a un livello tale da emulare il cervello umano: una delle più

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recenti testimonianze è la prima vittoria di un computer contro il campione di GO, un gioco più complesso e con maggiori variabili rispetto agli scacchi. L’integrazione fra I.A. e Robot consentirà probabilmente entro i prossimi 20/30 anni di mettere al servizio del business queste nuove capacità. Non è possibile stare fermi poiché le nuove tecnologie hanno un impatto sempre più critico sulle aziende, non solo sotto il profilo della riduzione dei costi e dell’efficientamento ma, soprattutto, nella creazione di nuovi modelli di business. Su quest’ultimo punto le aziende americane sono particolarmente attive ed è proprio dagli Stati Uniti che arriva la maggior parte delle startup che hanno ottenuto rapidamente un successo planetario grazie alla tecnologia.

È una situazione ricca di opportunità, con qualche rischio: la marginalizzazione o l’uscita dal mercato di alcune aziende, la contrazione della forza lavoro e i rischi per la sicurezza dei dati. In ogni caso, l’esplosione di dati generata dalla digitalizzazione rappresenta un grande vantaggio proprio per quelle funzioni che, come i CFO, “vivono” di numeri, a patto di saper modificare radicalmente i parametri con cui interpretarli e utilizzarli per prendere decisioni di investimento.

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CHI È IL CFO E COSA DEVE DIVENTAREIl contesto da cui procedere per l’analisi degli step che costituiranno l’Agenda del CFO nei prossimi anni è stato delineato dal Prof. Alberto Bubbio, che ha fornito una retrospettiva della figura professionale del responsabile Finance. La metafora di riferimento è quella del Pentagono perché, secondo Bubbio, sono cinque gli step evolutivi che il ruolo del CFO ha integrato negli ultimi decenni per diventare quello che è ora.

1) Gestore di numeri. La prima caratterizzazione è stata quella classica di amministratore, con successiva derivazione verso la finanza e il controllo. Si tratta di una funzione molto tecnica (finanziaria e fiscale) con una esclusiva attenzione – spesso non selettiva – ai numeri. Oggi questi numeri stanno aumentando esponenzialmente, quindi anche per il CFO diventa necessario capire quali servono e quali no (selettività).

2) Architetto. Dalla precisione sui numeri ci si è mossi verso una maggiore qualità nella loro gestione e tempestività della loro disponibilità (dati in real-time), in una logica di planner controller. Le funzioni informatiche all’inizio riportavano all’Amministrazione poi, quando la mole dei dati è andata aumentando, si sono staccate.

La Rivoluzione 4.0 porta oggi verso un nuovo riavvicinamento?

3) Educatore. Tuttavia in azienda pochi erano in grado di capire le logiche e i linguaggi del Planning and Control. Il CFO ha quindi dovuto imparare a spiegare i numeri, fornendo informazioni per un’efficiente gestione dei processi e uscendo dalla logica dei “silos”. Chi non lo ha fatto è rimasto indietro.

4) Facilitatore di processi. Da questo momento è diventato sempre più rilevante fornire le informazioni in grado di facilitare la gestione del business, con un interesse crescente verso il costo del singolo processo (activity based costing).

5) Attivatore e attore dei processi di gestione strategica. L’ultimo tassello – e siamo al presente – è la consapevolezza che i CFO hanno in mano l’asset che per l’azienda conta di più: i numeri. Ciò che non può essere misurato non può essere gestito, per questo i CFO stanno imparando a misurare anche i fenomeni più difficili, entrando nel campo della Governance, del Controllo e Gestione strategici.

Il CFO, quindi, ha oggi una grande opportunità per acquisire maggiore rilevanza all’interno della propria azienda: sa “leggere” i numeri, meglio dell’IT, e ha la vista sui costi, contrariamente al Marketing. L’evoluzione quindi continua e, grazie alla Rivoluzione 4.0, sta accelerando.

La presentazione del Prof. Alberto Bubbio, Senior Professor, Pianificazione e Controllo, dell’Università Carlo Cattaneo - Liuc di Castellanza è disponibile qui

FOCUS GROUPSi andrà dunque oltre il Pentagono? Pare proprio di sì, ma su questo punto sono i CFO stessi che devono fornire il proprio punto di vista. Suddivisi in tre tavoli moderati rispettivamente da Elisabetta Spontoni di Capgemini,

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Massimo De Padova di BGP Management Consulting e Silvia La Fratta di Deloitte, i CFO presenti hanno lavorato come autonomi focus group con l’obiettivo di disegnare il loro piano di azione secondo quattro direttrici principali:• Digital and impact on core finance process: efficiency,

value creation and growth• Data availability, quality and analysis• Governance, Risk and uncertainty• Regulation and Non-financial indicators

Al termine dei lavori, i tre gruppi hanno presentato pubblicamente i loro risultati.

GRUPPO 1 – Capgemini

- Selettività dei dati. Questo fattore – che richiede l’acquisizione da parte

del CFO di una crescente capacità di scegliere i dati davvero importanti all’interno di quelli disponibili – è stato messo in relazione con l’elemento della condivisione. I dati selezionati da un CFO probabilmente genererebbero un panel non sempre coincidente con le informazioni utili all’azienda per crescere nel percorso di comprensione del business. Occorre quindi che la selezione sia realizzata in modo condiviso, per creare un pannello di dati qualitativi a disposizione di tutti i decisori aziendali.

- Gestione del cambiamento. La velocità del business prodotta dalla Rivoluzione 4.0

richiede al CFO di diventare uno dei punti di riferimento nella gestione del cambiamento strategico in azienda. In questo modo il CFO potrà aumentare la portata del proprio ruolo in azienda.

- Activity Based Costing. La capacità di definire i costi aziendali sulla base di ogni

singola attività è uno strumento imprescindibile perché permette al CFO di rappresentare – con i numeri giusti – la fotografia corretta della situazione, supportando lo Staff nelle decisioni che servono all’efficientamento e alla gestione del business.

GRUPPO 2 – BGP Management Consulting

- Persone e competenze digitali. Occorre inserire risorse in grado di generare una “contaminazione digitale” all’interno della funzione Finanza e Controllo, così da suscitare un impulso al cambiamento. Questo processo deve avvenire in collaborazione con le istanze IT, non in sostituzione.

- Cambiamento del modello di business. La necessità del cambiamento è provocata da situazioni esterne, anche

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se le modalità e la velocità con cui avviene non è uguale per tutti i settori di attività: i CFO devono gestirlo e trovare i numeri perché possa essere governato.

- Compliance I controlli legati alla compliance sono un elemento

di digitalizzazione molto forte, perché sono in relazione con Big Data, l’I.A. e i bot di automazione dei controlli operativi. È quindi uno dei temi ad alto impatto del digitale che deve essere acquisito dalla funzione.

GRUPPO 3 – Deloitte

- Regulation. Occorre creare dei presidi in termini di regulation, cioè

sviluppare la capacità di misurare il sistema di regole e normative che impattano sul business dell’azienda. Questo è un tema la cui importanza è crescente, soprattutto in un mondo globalizzato dove le aziende sono presenti in diversi Paesi e devono poter decidere dove è più efficace sviluppare il proprio business sulla base di indicatori che non si limitino ai classici Financial Indicators.

- Condivisione con i gestori di processi operativi. L’attuale disponibilità dei dati, la loro qualità e la loro

analisi deve essere gestita in termini di strettissima

collaborazione tra i CFO e i gestori dei processi industriali. Quegli indicatori devono essere quindi studiati e costruiti insieme e ne deve essere concertato e compreso fino in fondo il significato. C’è quindi un ruolo culturale – che va rafforzato – verso quelle aree dell’azienda che concorrono a produrre i dati e la loro qualità, che devono essere supportate nell’acquisire la consapevolezza di come possono essere utilizzati per indirizzare i processi aziendali.

Al termine della presentazione dei risultati che costituiscono, secondo i partecipanti al tavolo Finance, il piano di sviluppo del CFO, alcuni dei presenti hanno preso la parola per integrare la discussione con il proprio punto di vista e la propria esperienza professionale.

Andrea Striglio, CFO EMEA Fiat Chrysler Automobiles FCA “L’interesse del CIO e del CFO del mio Gruppo si concentra molto sui fattori di confronto con i nostri competitor, un’attività su cui la digitalizzazione fornisce oggi un grande supporto in termini di disponibilità di informazioni e di possibilità di incrociarle per renderle confrontabili e omogenee. È un tema su cui siamo impegnati per capire i nostri gap competitivi – sia favorevoli che sfavorevoli – e per poter indirizzare quindi le strategie necessarie per affrontarli.

A proposito dei vantaggi generati dalle nuove tecnologie, stiamo inoltre iniziando a vedere i risultati dei primi progetti concreti basati sulla realtà virtuale, in particolare per ciò che riguarda la costruzione di nuovi impianti produttivi. Sono operazioni da centinaia di milioni di investimento, che oggi vengono affrontate in modo economicamente ottimizzato grazie a una fase iniziale di totale digitalizzazione in 3D: la costruzione di un impianto complesso viene infatti sperimentata in anticipo con strumenti di realtà virtuale che consentono di “vedere” persino il dettaglio della singola operazione che deve essere eseguita su una linea per montare un determinato pezzo o svolgere una determinata attività. Nel processo tradizionale possono essere fatte solo verifiche di processo, per poi scoprire “a valle” l’uscita di pezzi sbagliati. Oggi questa sperimentazione virtuale “a monte” ci consente di ottimizzare i costi e di aumentare la qualità attesa sul prodotto”.

Mario Montù, CFO Miroglio Group“Un tema che considero rilevante è quello del rischio: oltre alle classiche viste, dai rischi fiscali o ambientali, un rischio dove il ruolo del CFO è strategico è quello legato al cambiamento e all’evoluzione dell’azienda. Credo moltissimo nel rapporto tra il CFO e le altre funzioni: nel mio mondo, la Moda, i responsabili del business sono generalmente persone molto creative per natura e mentalità. Aiutarli a concettualizzare le loro grandi idee di evoluzione e di cambiamento con un’analisi dei rischi strategici è molto importante, perché in molti casi ne va del futuro dell’azienda”.

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Giovanni Grasso, CFO Coop Lombardia “Pur essendoci nel Commercio una competizione molto sfrenata, oggi le nuove tecnologie hanno aperto anche spazi di collaborazione e abbattuto qualche barriera tra settori. Questi nuovi fattori collaborativi hanno un impatto elevato sulle aziende e sui loro processi. Ci sono startup che si specializzano in servizi molto specifici (pensiamo per esempio alle consegne sull’ultimo miglio) che si incrociano con l’attività di altre aziende sullo stesso cliente e sullo stesso territorio. La tecnologia gioca un ruolo importante che occorre affrontare sia in ottica di collaborazione sia di valorizzazione delle competenze di tutti, per realizzare nuove partnership”.

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