emne: ledelse og forandring - fak › files › 5911830 › speciale_ledelse_og_… · web viewi...

FORSVARSAKADEMIETFakultet for Strategi og Militære OperationerVUT II/L-STK 2006/07, Syndikat DouhetKN N. Majland Jørgensen APR 2007

LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING

Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket tilgennemførelse af arbejdsprocesforandringer

i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste?

Speciale STK 2006/07 Ledelse og organisatorisk forandring

Indholdsfortegnelse

IndholdsfortegnelseFiguroversigtResume ............................................................................................................................ 5Kapitel 1 Indledning..........................................................................................................71.1 Kapitlets formål.............................................................................................................................71.2 Baggrund......................................................................................................................................7

1.2.1 Mine oplevelser................................................................................................................................. 81.2.2 Undren.............................................................................................................................................. 8

1.3 Relevans......................................................................................................................................81.4 Opgaveanalyse............................................................................................................................9

1.4.1 Ledelse............................................................................................................................................. 91.4.2 Organisatorisk................................................................................................................................. 101.4.3 Forandring...................................................................................................................................... 10

1.5 Afgrænsning...............................................................................................................................101.6 Problemstilling og problemformulering.......................................................................................111.7 Metode.......................................................................................................................................11

1.7.1 Undersøgelsesdesign.....................................................................................................................111.7.2 Valg af teori..................................................................................................................................... 121.7.3 Empiri.............................................................................................................................................. 131.7.4 Specialets struktur.......................................................................................................................... 14

1.8 Validitet og reliabilitet.................................................................................................................141.8.1 Validitet........................................................................................................................................... 141.8.2 Reliabilitet....................................................................................................................................... 16

Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion..................................................................172.1 Kapitlets formål...........................................................................................................................172.2 Organisationsbeskrivelse (Leavitt-Ry)........................................................................................17

2.2.2 Operationalisering af modellen.......................................................................................................182.2.3 Leavitt-modellen som forandringsmodel.........................................................................................18

2.3 Ændringsstrategier (Borum).......................................................................................................192.3.1 Diskussion af teorien......................................................................................................................202.3.2 Hjælpespørgsmål til analyse af ændringsstrategi...........................................................................20

2.4 Forandringsledelse (Kotter)........................................................................................................202.4.1 Forandringsproblemet og forandringsprocessen............................................................................202.4.2 Forandringsproblemet.....................................................................................................................202.4.3 Forandringsprocessen....................................................................................................................212.4.4 Ledelse og lederskab...................................................................................................................... 222.4.5 Diskussion af teorien......................................................................................................................232.4.6 Hjælpespørgsmål til analyse af forandringsledelse.........................................................................23

2.5 Borum vs. Kotter.........................................................................................................................23Kapitel 3 Beskrivelse af casen.......................................................................................253.1 Kapitlets formål...........................................................................................................................253.2 Historie.......................................................................................................................................253.3 Omverden...................................................................................................................................253.4 Vision, værdier og mål................................................................................................................263.5 Belønningssystemer...................................................................................................................263.6 Fysiske rammer..........................................................................................................................273.7 Struktur og opgaver....................................................................................................................28

3.7.1 Kommunikationsmønstre................................................................................................................29


3.8 Teknologi....................................................................................................................................303.9 Aktører........................................................................................................................................313.10 Organisationskultur..................................................................................................................32

3.10.1 Generelt........................................................................................................................................ 323.10.2 Afdelingerne.................................................................................................................................. 323.10.3 Sammenligning af værdier og grundlæggende antagelser...........................................................33

3.11 Sammenfatning........................................................................................................................34Kapitel 4 Ændringsstrategi.............................................................................................354.1 Kapitlets formål...........................................................................................................................354.2 Problem eller mål.......................................................................................................................354.3 Organisatorisk perspektiv...........................................................................................................364.4 Valg af principiel løsningsmetode...............................................................................................374.5 Ændringsagenter........................................................................................................................374.6 Ændringsteknologi......................................................................................................................38

4.6.1 Organisatorisk komponent..............................................................................................................384.6.2 Kognitiv mekanisme........................................................................................................................ 394.6.3 Forandringsprocesser..................................................................................................................... 404.6.4 Forandringsindikatorer....................................................................................................................40

4.7 Den valgte strategis hovedproblemer.........................................................................................414.8 Delkonklusion.............................................................................................................................42Kapitel 5 Ledelse og lederskab......................................................................................435.1 Kapitlets formål...........................................................................................................................435.2 Optøning.....................................................................................................................................43

5.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed...................................................................................435.2.2 Oprettelse af den styrende koalition...............................................................................................445.2.3 Udvikling af en vision og en strategi...............................................................................................455.2.4 Kommunikation af forandringsvisionen...........................................................................................46

5.3 Praktisk forandringsfase.............................................................................................................475.3.1 Styrkelse af medarbejdernes kompetence......................................................................................475.3.2 Generering af kortsigtede gevinster................................................................................................485.3.3 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring.........................................................49

5.4 Fastfrysning................................................................................................................................505.4.1 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen................................................................................50

5.5 Delkonklusion.............................................................................................................................50Kapitel 6 Konklusion og perspektivering......................................................................536.1 Kapitlets formål...........................................................................................................................536.2 Konklusion..................................................................................................................................53

6.2.1 Ændringsstrategi............................................................................................................................. 536.2.2 Anvendt ledelse/lederskab..............................................................................................................54

6.3 Perspektivering...........................................................................................................................55

Tillæg A BibliografiBilag 1 InterviewguideBilag 2 Borums fire ændringsstrategierBilag 3 Organigram over POKDM, FKO Informatikstab og ODMBilag 4 Organigram over FKITBilag 5 Interview med stabschef Lars BæhrBilag 6 Interview med afdelingschef Niels Sejer PetersenBilag 7 Interview med sektionschef Mikael KølendorfBilag 8 POKDM Temabrev nr. 2Bilag 9 POKDM Nyhedsbrev nr. 6Bilag 10 POKDM Nyhedsbrev nr. 9Bilag 11 POKDM Nyhedsbrev nr. 12


Figuroversigt

Figur 1.1 Den simple Leavitt-model....................................................................................10Figur 1.2 Specialets struktur...............................................................................................14Figur 2.1 Leavitt-Ry-modellen............................................................................................17Figur 2.2 Leavitt-modellen som forandringsmodel..............................................................18Figur 2.3 Kotters definition af ledelse og lederskab............................................................22Figur 3.1 Grundlæggende antagelser for kulturerne...........................................................34


Resume

Specialet undersøger, hvilke effekter udførelse af ledelse og lederskab har haft på en forandringsproces i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT).

Med udgangspunkt i FKIT’s implementering af nye arbejdsprocesser undersøges, om: Valg af ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til forandringens mål. De ledelsesmæssige tiltag har fremmet og/eller hæmmet forandringsprocessen. Ledelse, der mod kortsigtede mål, og lederskab, der går mod de langsigtede mål, blev

anvendt hensigtsmæssigt.

Specialet bygger på en kvalitativ undersøgelse, hvor den primære empiri er interviews af tre nøglepersoner i forandringsprocessen underbygget af et skriftligt kildemateriale.Analysen funderes teoretisk på Finn Borums teorier om ændringsstrategier og John P. Kotters teorier om forandringsledelse og lederskab.

Undersøgelse har peget nedenstående forhold.Den valgte (humanistiske) ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til det ønskede mål: nye interaktionsmønstre.Der var dog ikke tilstrækkeligt fokus på det processuelle område. En højere prioritering af netop forandringsprocessen og dens disharmoni med virksomhedskulturen, frem for forandringens indhold kunne afbøde den manglende opbakning til forandringen. Den anvendte målemetode (forandringsindikator) modsvarede ikke forandringens mål, hvilket bevirker at der ikke kan foretages hensigtsmæssige justering af forandringsprocessen undervejs.

I optøningsfasen, der skal gøre organisationen klar til forandringen, blev der ikke anvendt det fornødne lederskab, der skulle motivere medarbejderne til forandringen og skabe en vision, der skulle vise retningen.Fordelingen af ansvaret og det forskellige ambitionsniveau i den styrende koalition gav ikke forandringsprocessen den fornødne fremdrift.Planlægningen og tilrettelæggelsen, der skulle støtte op om projektet, var dog et udtryk for god ledelse.

Det manglende lederskab under optøningsfasen får konsekvenser for forandringsfasen, hvor modstand mod forandring opstår. I forandringsfasen vises ikke det fornødne lederskab, der proaktivt skulle støtte op om forandringsprocessen. Også i denne fase udvises dog god ledelse med fokus på (reaktivt) at håndtere opståede konflikter og modstand.

I fastfrysningsfasen, som endnu ikke er afsluttet, udvises igen god ledelse ved (reaktivt) at håndtere konflikter og andre tegn modstand mod forandringsprocessen. Der ses i denne fase begyndende tegn på godt lederskab, idet der her tages fat på at skabe en vision og et sæt fælles værdier, som kan være med til at give forandringsprocessen får den retning og det mål, den ikke fik fra starten.

Sammenfattende kan siges, at der i hele processen ses tydelige tegn på hensigtsmæssig ledelse, der har støttet med planlægning og håndtering af modstand mod forandring, en modstand der dog kunne være afbødet ved anvendelse af godt lederskab.

Side 5


På baggrund af undersøgelsen anbefales følgende: at der gives det processuelle område større prioritet med følgende tiltag:

Udpegning af en proces-ændringsagent. Styrkelse af intergrupperelationer evt. i form FKIT’s egen foreslåede ”Airport

Simulation”. Udvikling af en målemetode, der kan måle om den ønskede adfærd er nået.

Der sættes mere proaktivt ind for mulige konfliktområder, så disse ikke opstår. Der bør skabes sammenhæng mellem de ønskede kompetencer og økonomisk

belønning. Fremdriften i projektet bør fastholdes ved at underbygge den spirende oplevelse af

nødvendighed og skabelse af kortsigtede gevinster. Den gode proces om skabelse af fælles værdier skal forfølges, så den sidste del af

forandringsprocessen, forankring, ikke går i stå.

Der er med undersøgelsen påvist at valg af løsningsmetode samt udøvelse af ledelse og lederskab (eller mangel på samme), havde en betydelig effekt på forandringsprocessens resultat.

Side 6

Speciale STK 2006/07 Kapitel 1Ledelse og organisatorisk forandring Indledning

Kapitel 1 Indledning

1.1 KAPITLETS FORMÅLDette kapitels formål er at fastlægge rammerne for specialet. Indledningsvist præsenteres baggrunden for valget af specialet efterfulgt af en opgavediskussion, der leder frem til specialets spørgsmål (problemformulering). Herefter gennemføres en diskussion af afgrænsning, teori- og metodevalg.

1.2 BAGGRUNDForsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT) er en forholdsvis ny organisation, der dog bygger på en række tidligere IT-organisationer i Forsvaret. Fra ca. 1985 til 1994 var Forsvarets IT-virksomhed centraliseret og drevet af Forsvarets Datatjeneste (FDAT). Fra starten af 90’erne og frem til ca. 1995 havde de fleste myndigheder fået anskaffet et større antal PC'ere fordelt til myndighedens enheder og i nogle tilfælde oprettet lokale netværk, der forbandt disse PC’ere. Fra 1995 og frem til 2003 blev Forsvarets IT-virksomhed decentraliseret. FDAT blev omdannet til Forsvarets Informatiktjeneste (FIT), og samtidig blev der ved hver af Forsvarets myndigheder oprettet IT-støtteelementer, som bestod af et antal IT-medarbejdere, der administrerede det lokale IT-netværk. Disse netværk var koblet sammen via et ”Wide Area Network” (WAN) til ét stort netværk kaldet Forsvarets Integrerede Informatiknetværk (FIIN). Den daværende IT-ansvarlige myndighed var Forsvarets Informatiktjeneste (FIT) og denne administrerede WAN. For at sikre, at de lokale netværk teknisk kunne fungere sammen med WAN’et, blev der fra FIT’s side udsendt en række direktiver for konfiguration af de lokale netværk. I samme periode gennemførtes et større IT-projekt (Danish Defence Management and Resource system – DeMars), hvis mål var at samle alle forvaltningsdata i Forsvaret til ét system for derigennem bl.a. at effektivisere dataadministrationen og skabe gennemsigtighed i forsvarets forvaltning1. Dette projekt og dermed den oprettede projektgruppe var ikke en del af FIT. Efter at projektet blev sat i søen, blev ansvaret for driften af systemet overdraget til Operations- og Driftsstabens DeMars Afdeling (ODM). I 2002 opstartedes et nyt IT-projekt, der skulle gennemføre en teknisk opgradering (migrering) til et nyere Microsoft Windows serversystem. Dette skulle muliggøre en centralisering af driften af de lokale netværk og FIIN, hvorved man så kunne oprette en central funktionel tjeneste, der skulle administrere det samlede netværk.

Det var på denne baggrund, at man oprettede Projektorganisationen Koncernfælles IT-driftsmyndighed (POKDM), som senere forventedes at skulle blive til KDM (den Koncernfælles IT-driftsmyndighed). Næsten alt personel fra FIT blev (gradvist) overført til POKDM. Endvidere blev normer, der blev ”tilovers” ved Forsvarets myndigheder efter centralisering af netværksadministrationen forflyttet til POKDM; oftest var det det personel, der tidligere havde administreret de decentrale netværk, der blev forflyttet, men også personale med ”blank” baggrund blev forflyttet til/tilkommanderet POKDM. I f. m. oprettelsen af POKDM blev det besluttet at anvende arbejdsprocesregimet IT Infrastructure Library (ITIL). ITIL er en samling af ”best practice” processer, der er blevet til 1 DeMars er populært sagt én stor database, der er opdelt i fire hovedområder struktur, personale, økonomi og materiel. Disse data kan efterfølgende samkøres, hvorved der kan dannes et samlet ”billede” af Forsvarets forvaltningsmæssige data.

Side 7


på baggrund af erfaringer indsamlet af den offentlige IT-administration i England. Senere hen er også erfaringer fra andre virksomheder udover hele verden blevet indsamlet og processerne gennemgår derfor en stadig udvikling.Inden KDM blev oprettet, blev endemålet for organisationen ændret og et nyt navn til denne blev ”fundet”. ODM skulle indgå i denne nye organisation og navnet blev til FKIT. Fra august 2005 oprettes en ny projektorganisation, FKIT (PO), indtil FKIT officielt blev oprettet den 7. marts 2006.

1.2.1 Mine oplevelserI efteråret 2003 blev jeg forsat til den på daværende tidspunkt nyoprettede organisation, POKDM. Organisationen var under opbygning og inden den var fuldt opbygget, blev den ”omdannet” til Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT). De første 6 måneder var jeg tilknyttet et større IT-projekt som informationsformidler mellem projektet og Forsvarets myndigheder, der alle blev berørt af projektet.Da man i foråret 2004 iværksatte implementeringen af det nye arbejdsprocesregime ITIL blev jeg forflyttet til en nyoprettet funktion, i hvilken jeg skulle være manager for ændringsstyring (Change Manager). I den tid var der ligeledes en del organisatoriske forandringer, med ”kamp” om personelnormerne til følge. Samtidig medførte den løbende tilgang af personel, herunder ”optagelsen” af ODM i FKIT, et kultursammenstød. Sideløbende med dette gennemførtes den teknologiske migrering, og efterhånden som FKIT overtog ansvaret for driften af flere og flere dele af netværket, voksede behovet for nye arbejdsprocesser.På trods af disse store omvæltninger, der skete i POKDM og FKIT i den tid jeg var der, blev der kun afholdt tre møder, hvor chefen samlede hele POKDM/FKIT for at give en orientering om status. Der blev her kun i meget lille omfang nævnt kommende omstruktureringer - ikke indførelsen af nye processer. Der blev derimod – vel egentlig naturligt nok – fokuseret på orientering om oprettelse af stillinger med ny lønindplacering og ny tillægsdannelse til følge, således at det civile personel kunne søge disse stillinger (hvilket i praksis ville sige deres egen stilling).

1.2.2 UndrenVed at sidde i den meget tværgående funktion som Change Manager fik jeg indsigt i FKIT’s håndtering af opgaver stillet af bl.a. kunderne og brugerne. Det blev hurtigt tydeligt, at der ofte ikke var etableret procedurer for løsning af opgaverne – særligt ikke de opgaver, der skulle løses på tværs af afdelinger og at ITIL-processerne, når de var indført, ikke i alle tilfælde blev fulgt.Det virkede ikke som om alle medarbejdere, herunder afdelings- og sektionschefer, gik helhjertet ind for ændringen af arbejdsprocesserne. Det er mit umiddelbare indtryk, at dette skyldes prioritering af indførelse af (anden) ny teknologi (til understøttelse af central drift af netværket) og strukturelle forandringer, men måske skyldes det også, at forandringsprocessen ikke har været gennemført hensigtsmæssigt.

1.3 RELEVANSOrganisatoriske forandringer er ikke noget nyt i Forsvaret, da hvert forsvarsforlig har medført større eller mindre ændringer til den eksisterende struktur. Men som medarbejder er det meget tydeligt, at forandringerne er blevet hyppigere og mere gennemgribende efter murens fald. Hvor Forsvaret førhen grundlæggende skulle sikre Danmarks grænser, er fokus i dag rettet mod andre og langt fjernere regioner rundt om i verden. Globaliseringen er en yderligere katalysator, der medvirker, at Forsvaret konstant stilles overfor nye krav og opgaver.

Side 8


Der er derfor intet, der umiddelbart tyder på, at vi kan se frem til en mere stabil verden – nok snarere det modsatte. Derfor synes emnet, både nu og i lang tid fremover, at være relevant at studere nærmere, således at kommende forandringer kan planlægges og implementeres så gnidningsfrit og effektivt som muligt.

1.4 OPGAVEANALYSEDen overordnede titel indeholder nøglebegreberne ”Ledelse”, ”organisatorisk” og ”forandring”. Forståelsen af disse nøglebegreber spiller selvfølgelig en væsentlig rolle for mine betragtninger i relation til emnet. For at læser og jeg har samme udgangspunkt og forståelse af disse begreber, finder jeg det relevant at definere disse nærmere.

1.4.1 LedelseLedelse kan forstås på flere måder2:”Management, er et låneord fra engelsk der betegner den administrative, styrende del af en leders arbejde.Bemærk at der i engelsk/amerikansk ledelsesteori skelnes mellem Management og Leadership.Kort fortalt er management at gøre tingene rigtigt, Leadership er at gøre de rigtige ting”.

Det er da også denne skelnen mellem ”management” (ledelse) og ”leadership” (lederskab), som anvendes af John P. Kotter, professor i ledelse, hvor3 ledelse koncentrerer sig om planlægning, budgettering, organisering, bemanding,

styring og problemløsning med henblik på at skabe en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater.

lederskab koncentrerer sig om fastlæggelse af retning, skabe tilslutning samt motivation og inspiration med henblik på at skabe forandring og har potentialet til at afføde nyttige ændringer.

For Kotter er der således en forskellig tids- og planlægningshorisont for de to ledelseskategorier: ”I vid udstrækning beskæftiger lederskab sig med den langsigtede og ledelse med den umiddelbare fremtid” 4.Min nærmere definition af ledelse og lederskab kan beskrives således: Ledelse kan udføres aktivt, ved at f.eks. at tage konflikter i opløbet eller reaktivt ved

først at behandle konflikter når de er opstået. Lederskab udføres proaktivt ved at udførte handlinger sigte på at skabe en situation,

hvor det undgås at konflikter overhovedet opstår.

Da der ved udførelse af forandringer er behov for begge kategorier af ledelse, vil jeg i dette speciale anvende denne opdeling, da det derved vil kunne præciseres om og i hvilken grad ledelseskategorierne har været anvendt.

En anden måde at opdele ledelse på er selve valget af metode til løsning af et givent problem eller given opgave og den efterfølgende udførelse af ledelse i f. m. løsning af problemet/opgaven.I relation til organisatoriske forandringer vil der ofte være et organisatorisk problem, der ønskes løst og opgaven for organisationens ledelse er at finde en metode til løsning af

2 http://da.wikipedia.org/wiki/Ledelse og Gyldendal 20063 Kotter 1997, p. 33 4 Kotter 1997, p. 155

Side 9

http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Leadership&action=edit

http://da.wikipedia.org/wiki/Ledelse


problemet. Herefter skal forandringen gennemføres under udøvelse af en større eller mindre grad af ledelse i en af lederen valgt form.I specialet vil jeg derfor netop undersøge det trufne valg af metode og om denne er hensigtsmæssig – det vil sige formår at løse problemet – samt hvorledes ledelse er blevet udført

1.4.2 OrganisatoriskFor at definere begrebet ”organisatorisk” vil jeg først definere ordet i dets grundform, nemlig ”organisation”.For at gøre det vil jeg tage udgangspunkt i Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, der blandt andet beskriver en organisation således5:”Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse”.En organisation ses således som andet og mere end opdelingen af for eksempel en virksomhed i ledelse, administration, produktion, lager m.v. En mere nuanceret forståelse af hvordan organisationer kan ses, er ved at anvende H. J. Leavitt, der definerer at en organisation konstrueres af fire komponenter: opgaver, struktur, aktører og teknologi6.Det er med denne brede forståelse jeg ser organisationer.

1.4.3 ForandringMed forandring forstås, at noget ændres fra en tilstand til en anden. Forandring og ændring opfattes ens og vil derfor blive anvendt synonymt. Forandringer kan være af større eller mindre omfang og kan være planlagte såvel som tilfældige. Forandringer kan komme inde fra organisationen selv eller være en konsekvens af, at organisationens omgivelser ændrer sig.

1.4.3.1 SammenfatningDet jeg sammenfattende forstår ved titlen er, hvordan man gennem udførelse af ledelse (i dens brede forstand) kan være med til at gennemføre og håndtere forandringer af hele eller (bestemte) dele af en organisation.

1.5 AFGRÆNSNINGSom jeg senere vil komme ind på, under gennemgang af metode, vil jeg bygge dette speciale på et enkelt casestudium, idet jeg tager udgangspunkt i én organisation, nemlig FKIT.

Som det fremgår af pkt. 1.2 ændres der i FKIT mere eller mindre samtidig på alle Leavitts fire indgrebspunkter: opgaver, struktur, aktører og teknologi (se under).

Figur 1.1 Den simple Leavitt-model

5 Bakka et al. 2004, p. 206 Ibid., p. 308f

Side 10


Kilde: Nielsen et al. 2002, p. 6I dette speciale vælger jeg at undersøge den forandring, der blev igangsat ved implementering af ITIL-processerne og de deraf afledte arbejdsprocedurer. Det er således ledelse af forandring af struktur- og teknologidimensionerne jeg vil undersøge, men da ændring af denne del af organisationen givetvis medførte større eller mindre ændringer på de øvrige indgrebspunkter, som illustreret Leavitts systemorienterede model (over), kan der ikke afgrænses snævert til denne dimension.Jf. opgaveanalysen i pkt. 1.4 vil jeg fokusere på de ledelsesmæssige tiltag og deres effekt. Derfor søges andre udefra kommende påvirkninger af forandringsprocessen at holdes ude af ligningen, således at kausalitet mellem ledelse og forandringsproces synliggøres.

Som det tidligere er beskrevet indførtes ITIL-processerne i takter. Jeg vil derfor kun behandle indførelsen af to af processerne, nemlig Incident Management (proces til håndtering af hændelser/fejl) og Problem Management (proces til håndtering af dybereliggende fejl – ”problemer”), idet disse blev påbegyndt indført samtidigt og først, hvilket betyder at denne specifikke ændring er længst i ændringsforløbet og som det senere vil komme frem næsten færdigimplementeret.Som det fremgår af pkt. 1.11 har FKIT hovedsæde i Nordsjælland med en filial i Midtjylland og enkelte medarbejdere placeret i Nordjylland og på Bornholm. Der afgrænses her til kun at behandle den del af FKIT, der har til huse i Nordsjælland.

1.6 PROBLEMSTILLING OG PROBLEMFORMULERINGMed baggrund i opgaveanalysen (pkt. 1.4 ), og den ovenfor anførte afgrænsning, er specialets problemstilling som følger:

Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket til gennemførelse af arbejdsprocesforandringer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste?

Dette spørgsmål søges besvaret gennem følgende underspørgsmål

Har valg af ændringsstrategi været hensigtsmæssig i forhold til problemet? Har de ledelsesmæssige tiltag fremmet eller hæmmet forandringsprocessen? Har ledelse og lederskab været anvendt hensigtsmæssigt?

På baggrund af svarene fremsættes forslag til hvorledes forandringen kunne være grebet an og forslag til hvorledes den sidste del af forandringsprocessen kan gennemføres.

1.7 METODE

1.7.1 Undersøgelsesdesign.Som det fremgår af problemstillingen er formålet med specialet at fænomenafsløre, nemlig at studere tilstedeværelse af ledelse/lederskab og disses medvirken i en forandringsproces.Til undersøgelsen er valgt top down-designet (deduktion)7, hvor jeg ved hjælp af få teorier forsøger at forklare, hvorfor hele eller dele af forandringsprocessen ikke blev gennemført hensigtsmæssigt, men samtidig også at klarlægge, hvor processen er gennemført hensigtsmæssigt.

7 Neergaard 2001, p. 18

Side 11


Undersøgelsen gennemføres som et enkelt casestudium, hvor casen er POKDM/FKIT. POKDM/FKIT opfattes i den forbindelse som en helhed bestående af forholdsvis få enheder (afdelinger/sektioner), men som hver indeholder mange variable.Med baggrund i det høje antal variable8, og det at formålet er at fænomenafsløre samt, at der er relativt begrænset tid til at gennemføre undersøgelsen findes valget af et enkelt casestudium hensigtsmæssig. Denne undersøgelsesform vælges med baggrund i, at den ofte er anvendt og dermed afprøvet i forbindelse empirisk studie af institutioner og organisationer9.

Specialet gennemføres som en empirisk analyse, hvor det empiriske materiale i stort omfang fremskaffes ved interviews. Undersøgelsen gennemføres således som en kvalitativ undersøgelse.

Casen er valgt ud fra mit kendskab til organisationen jf. pkt. 1.2. Samtidig er det min vurdering, at forandringsprocessen i POKDM og FKIT ikke er unik, og at man derfor med en vis tilnærmelse kan sige, at et lignende tilfælde vil kunne findes i andre tilsvarende situationer.

1.7.2 Valg af teoriSpecialet søger at blotlægge hvilke elementer af ledelse/lederskab der har været anvendt i en organisatorisk forandring. Der er således søgt efter teoretiske indfaldsvinkler, der kan give redskaber til at analysere dette.

For at kunne beskrive POKDM og FKIT som organisationer anvendes Leavit-Ry-modellen10, der er en udvidelse af Leavitt’s oprindelige model. Denne er muligvis ikke udtømmende, men favner de fleste aspekter af en organisation, hvorfor den findes anvendelig.

Finn Borum har i sin bog ”Strategier for organisationsændring”11 opstillet fire forskellige teoretiske indgangsvinkler til ændringsstrategier. Bogen har sit afsæt i en case, hvor Borum selv virkede som ændringsagent i forbindelse med en organisatorisk omstillingsproces. I bogen påpeger Borum, at der er en nøje sammenhæng mellem organisationsteori og strategier for organisationsændringer. Han tager derfor udgangspunkt i eksplicit organisationsteori med det formål at opstille sine ændringsstrategier. Jeg vil gennem min analyse benytte disse fire ændringsstrategier til at identificere FKIT’s valg af ændringsstrategi. Jeg vil bl.a. bruge teorien til at se nærmere på om udførelsen af ændringen stemmer overens med den valgte strategi og om valget har været hensigtsmæssigt i forhold til den ønskede ændring.

Til analysen af den ledelsesmæssige dimension af ændringsprocessen og for at kunnevurdere, hvorvidt denne blev gennemført under anvendelse af ledelse og lederskab er John P. Kotter12 valgt. I sin bog ”I spidsen for forandringer” tager Kotter udgangspunkt i egne erfaringer som organisationsudviklingskonsulent, hvor han igennem mere end 15 år studerede, hvordan forskellige organisationer har forsøgt at gennemføre forandringer med større eller mindre

8 Ibid., p. 399 Andersen 2005, p. 112ff10 Nielsen et al. 200211 Borum 199512 Kotter 1999

Side 12


held. På denne baggrund opstiller han otte typiske fejl, der begås i forandringsprocesser og giver derefter sit bud på en otte-trinsproces.Teorien er at kategorisere som normativ, da den giver klare bud på hvilke midler, som er formålstjenlige i forskellige situationer13 og den repræsenterer én ændringsstrategi, nemlig den som Borum benævner organisationsudviklingsstrategien14. På trods af dette findes denne model meget anvendelig, da han eksplicit fokuserer på, hvorledes ledelse og lederskab kan anvendes. Endvidere styrkes hans teori ved, at den er opstået på baggrund af mange års erfaringer inden for området. Samlet set findes otte-trinsprocessen i sin opstilling og form særdeles anvendelig til, at identificere parametre og målepunkter for en analyse, der kan hjælpe med til vurdere i hvor høj grad ledelse og lederskab har været anvendt under forandringsprocessen.

1.7.3 EmpiriUndersøgelsen tager udgangspunkt i følgende historiske, skriftlige materiale: Forsvarsministeriets informatikstrategi, Rapport fra projektgruppen vedrørende Forsvarets informatikvirksomhed (VF030), Nyhedsbreve udsendt af POKDM og FKIT og Interview af nøglepersoner (se pkt. under).Indhentning af empiri er afsluttet 13. marts 2007, idet verificering af beskrivelsen af casen (Kapitel 3), dog først er modtaget 6. april 200.

1.7.3.1 Interview Omfanget af det skriftlige materiale er sparsomt, og det vil ikke kunne give et særligt nuanceret og detaljeret billede af gennemførelsen af forandringen. Derfor underbygges dette af en kvalitativ undersøgelse, hvor følgende nøglepersoner i forandringsprocessen interviewes:

Stabschef for FKIT, Lars Bæhr. Chef for Servicecenterafdelingen, Niels Sejer Petersen. Chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf.

Metoden for gennemførelse og analyse af disse interviews gennemføres på baggrund af Steinar Kvales bog ”Interview”15. Kvales ideer om forberedelse til og gennemførelse af interviews er blevet anvendt i sin helhed. Der er dermed udarbejdet en interviewguide med henblik på gennemførelse af semistrukturerede interviews, Guiden indeholder de spørgsmål, der er set som nødvendige for at få afdækket FKIT’s valg af ændringsstrategi, den reelt anvendte ændringsstrategi samt anvendt ledelse/lederskab og andre ledelsesmæssige aspekter i forandringsprocessen. Interviewguiden er vedlagt som bilag 1.

Analyse af interviews deler Kvale op i seks trin16:1. Interviewpersonen beskriver sin ”livsverden”2. Interviewpersonen opdager selv nye relationer under interviewet3. Intervieweren kondenserer og fortolker under interviewet4. Intervieweren fortolker det transskriberede interview5. Der gennemføres geninterview6. Interviewpersonerne handler ud fra nye indsigter fra interviewet

13 Bakka et al. 2005, p. 31.14 Borum 1995, kap. 3.15 Kvale 199716 Ibid., p. 187f

Side 13


Af disse har jeg gennemført trin 1, forsøgt at anvende trin 2 samt i begrænset omfang anvendt trin 3. Efter gennemførelsen af interviewene er trin 4 gennemført primært under anvendelse af ad hoc-metoden til meningsanalyse. Trin 5 er ikke gennemført og der er ikke bevidst søgt efter at trin 6 er gennemført; dette kan dog være sket efter interviewene ved interviewpersonernes egen foranstaltning.

1.7.4 Specialets strukturSom tidligere nævnt vil specialet metodemæssigt tage udgangspunkt i en case, hvilken i dette tilfælde er implementeringen af to ITIL-processer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste.

Specialet vil overordnet følge en trinvis opbygning, hvor der indbyrdes søges en naturlig overgang fra et emneområde til det næste. Modellen er skitseret i under.

Figur 1.1 Specialets struktur

Kilde: Udarbejdet af forfatteren

Indledningsvis redegøres for FKIT’s historie, kultur og struktur m.v.Dernæst gennemføres en analyse af valgt og anvendt ændringsstrategi. Dette fører til en vurdering af om der har været en hensigtsmæssig sammenhæng mellem disse, og om der har været en ens opfattelse af ændringsstrategier hos alle aktører. Herefter følger en analyse af anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen. Denne vil belyse i hvilket omfang den anvendte forandringsledelse har været fremmende eller hæmmende i forhold til processen. Dette leder til den samlede konklusion, hvor specialets delkonklusioner og vurderinger sættes i relation til specialets hoved- og underspørgsmål. Afslutningsvis foretages en perspektivering over den konklusion, som specialet er fremkommet med.

Begge analyser gennemføres som deskriptive analyser.

1.8 VALIDITET OG RELIABILITET17.

1.8.1 Validitet Konstrukt-validitet dækker over analysematerialets (empiriens) troværdighed. For at opnå større troværdighed er referaterne transskriberede i sin fulde ordlyd for at undgå risiko for fortolkning af det talte ord og at vigtig information, som det vil være tilfældet for referater.Empirien, der er anvendt til beskrivelse af POKDM og FKIT som organisationer, bygger på egne oplevelser og erfaringer. Dette indebærer en vis risiko for at mine personlige 17 Neergaard 2001, p. 36-37.

Side 14

Perspektivering

Konklusion

Analyse af anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen

Analyse af valgt og anvendt ændringsstrategi

Beskrivelse af case

Teoripræsentation

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 3

Kapitel 2


perspektiver kommer til udtryk. Derfor er beskrivelsen af POKDM og FKIT reviewet af en af interviewpersonerne, nemlig chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf, der har forrettet længere tids tjeneste i POKDM og FKIT end jeg selv. Ydermere udgør interviewpersonerne tidligere chefer og kolleger. Dette kan bevirke, at fortolkningen af både stillede spørgsmål og svar kan medføre en lille risiko for, at disse er opfattet ud fra en forforståelse af interviewer hhv. interviewperson.

Målingsvaliditeten dækker over aspektet, hvorvidt der er overensstemmelse mellem det, der ønskes analyseret og det, der reelt analyseres. De kvalitative interviews er udarbejdet i forhold til den valgte teori. Kotter behandler eksplicit ledelse/lederskab i forhold til forandringsprocesser. I den forbindelse opstiller han 8 teser om, hvad manglende ledelse kan bevirke og det er bl.a. dette, der er søgt afdækket under interviewene med henblik på den efterfølgende analyse. Med det skarpe fokus på Kotters definition af ledelse kan det dog ikke udelukkes, at der vil være andre aspekter af ledelse, der ikke til fulde vil blive undersøgt. Det er søgt undgået ved at stille åbne spørgsmål, således at interviewpersonerne med egne ord har kunnet beskrive de oplevede hændelser og ikke har været ”låst” af mit fokus.

Den interne validitet afgør, i hvilket omfang problemstillingerne i opgaven kan løses ud fra indsamlede primære data. Der er gennemført et relativt lille antal interviews, hvilket kan gøre det svært at eftervise påstande om kausalitet mellem ledelse og forandring. Samtidig er der en vis fare for, at analysens resultat kan overfortolkes ud fra et udsagn. Dette er forsøgt opvejet ved, at der er søgt at påvise mønstre inden for casens empiri, det vil sige, at der er søgt kun at konkludere ud fra udsagn fra flere interviewpersoner, hvor disse peger i samme retning. Endvidere er interviewpersonerne nøje udvalgt idet de alle er nøglepersoner i forandringsprocessen:

Stabschef for FKIT, Lars Bæhr18: Blev ved POKDM’s oprettelse udpeget som chef og var derfor med fra starten af implementering ITIL. Var i den periode chef for den nedsatte styregruppe. Efter oprettelsen af FKIT blev han udpeget som stabschef og fortsatte derigennem styringen af implementering af ITIL i samarbejde med chefen for FKIT. Han udstak derfor rammerne for forandringsprojektet og sad som endelig beslutningstager.

Chef for Servicecenterafdelingen, Niels Sejer Petersen19: Blev kort tid efter opstarten af forandringsprojektet udpeget som projektleder for implementeringen af Incident og Problem Management-processerne (den oprindeligt udpegede har forladt Forsvaret). Han fortsatte i denne funktion efter oprettelsen af FKIT. Han var dermed den, der traf de fleste ”dag-til-dag”-beslutninger for gennemførelsen

Chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf20: Blev kort tid efter opstarten af forandringsprojektet udpeget som leder af den praktiske implementering af Incident og Problem Management-processerne, herunder særligt implementeringen af IT-værktøj, der skulle understøtte processerne. Han var dermed en aktiv aktør i selve udførelsen

Det er generelt problematisk at generalisere ud fra et enkelt casestudium (ekstern validitet), men da casen ikke vurderes at være fuldstændigt unik eller et ekstremt tilfælde vurderes det, at fundne konklusioner kan overføres til andre lignende situationer. 18 Bilag 5, p. 1f19 Bilag 6, p. 1f20 Bilag 7, p. 1f

Side 15


1.8.2 Reliabilitet Reliabiliteten er et udtryk for, om analysen kan reproduceres på et vilkårligt tidspunkt med samme resultat til følge. Et mundtlig interview giver mulighed for variation i de stillede spørgsmål. Dette er søgt opvejet ved udarbejdelse af den vedlagte interviewguide, men i ethvert interview er der trods dette en dynamik, der fordrer en vis spontanitet og dermed mulighed for variationer. Interviewene er som ovenfor anført transskriberet og vedlagt specialet som bilag 5 – 7 og de eksakte spørgsmål kan derfor findes heri. Derved kan interviewene gentages.

Der vil dog med stor sandsynlighed fremover være en vis udskiftning af personalet i PODKM/FKIT, hvilket betyder at den viden, der er søgt indhentet ikke nødvendigvis vil være til stede på et senere tidspunkt. En anden faktor er den menneskelige hukommelse, der ligeledes påvirker resultatet af en fornyet undersøgelse.Den skriftlige empiri vil dog kunne undersøges på et senere tidspunkt med samme resultat.

Samlet set vurderes reliabiliteten over tid for at være ”middel”.Kan alle de ovenfor beskrevne variable faktorer holdes konstante, er det dog min vurdering at reliabiliteten kan forventes høj, da jeg formoder, at de samme svar gives på de samme spørgsmål.

Side 16

Speciale STK 2006/07 Kapitel 2Ledelse og organisatorisk forandring Teoripræsentation og diskussion

Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion

1.1 KAPITLETS FORMÅLFormålet med dette kapitel er at præsentere og diskutere de i pkt. 1.7.1 valgte teorier.Teorierne vil ikke blive beskrevet i alle deres detaljer, men deres delelementer/byggeklodser vil blive præsenteret og det tydeliggøres, hvorledes de vil kunne hjælpe med besvarelsen af specialets problemformulering. Således vil en diskussion af de enkelte teorier lede frem til et antal spørgsmål, der kan give fokus til de efterfølgende analyser.De tre teorier der gennemgås er: Leavitt-Ry-modellen (pkt. 1.2 Organisationsbeskrivelse). Finn Borums ændringsstrategier (pkt. 1.3 Ændringsstrategier). Kotters otte-trinsproces (pkt. 1.4 Forandringsledelse).

1.2 ORGANISATIONSBESKRIVELSE (LEAVITT-RY)På trods af at Leavitt oprindeligt konstruerede sin systemorienterede model som hjælp til tilrettelæggelse af organisationsændringer21 og forståelse af evt. ændringers virkninger, giver den et godt udgangspunkt for beskrivelse af POKDM og FKIT. Leavitt præsenterede sin model (se 1.5Figur 1.1) i 196222. Dette var en tid, hvor organisationens omgivelser var mindre i fokus; det regerende syn på organisationer var overvejende, at de var mekanistiske enheder, der levede deres eget forholdsvist uafhængige liv. Derfor tager Leavitt ikke omverdenen med. Dette giver efterfølgende en del kritik og i 1978 udvider han den til også at medtage omverdenen23.

Figur 1.1 Leavitt-Ry-modellen

Kilde: Nielsen et. al 2002, p. 21

21 Nielsen et. al 2002, p. 422 Ibid., p. 523 Ibid., p. 16

Side 17


Leavitts models noget simple opbygning er dog ikke dækkende for alle aspekter af organisationen, hvorfor det er J. C. Ry Nielsen og Morten Ry’s udvidelse, der anvendes (se over). Denne medtager organisationens historie, visioner/værdier/mål, belønningssystemer, fysiske rammer og organisationskultur. Denne model giver dermed et mere holistisk billede af organisationen. Særligt er udvidelsen med vision, kultur og belønningssystemer noget som Kotters teori anvender og disse punkter er derfor vigtige at have belyst forud for analysen af anvendt forandringsledelse.

Ved at strukturere beskrivelsen efter disse komponenter gives der dermed et godt udgangspunkt for at analysere effekterne af ændringerne.

1.2.2 Operationalisering af modellenSom det dog fastslås i J. C. Ry Nielsen og Morten Ry’s artikel om Leavitt-Ry-modellen er det nødvendigt at operationalisere modellen24, idet Leavitt der har defineret den oprindelige model kun har gjort dette meget kortfattet. Der tages her udgangspunkt i Bakka og Fivelsdals definitioner25

Opgaver: Opgaver beskriver de hovedfunktioner eller arbejdsopgaver, som organisationen skal udføre

Struktur: Er betegnelsen for de mere stabile elementer i organisationen. Dette vil i hovedsagen være arbejdsdelingen mellem de forskellige opgaveområder (afdelinger) og disses indbyrdes kommunikationsmønstre.

Teknologi: Hardware og software, herunder IT og de arbejdsprocesser, der følger med anvendelse af teknologien.

Aktører: Er de mennesker, der er ansat i organisationen og som løser dens opgaver. For de øvrige elementer anvendes den definition, som anføres af J. C. Ry Nielsen og Morten Ry i deres artikel.

1.2.3 Leavitt-modellen som forandringsmodelYderligere anvendes Leavitt-modellen til analyse af de ledelsesmæssige tiltag, der gøres i forandringsprocessen. Her anvendes den dog med tilføjelse af en ændringsagent i midten af modellen (se under).

Figur 1.1 Leavitt-modellen som forandringsmodel

Kilde: Bakka et al. 2004, p. 308

24 Nielsen et. al 2002, p. 7.25 Bakka et al. 2004, p. 309.

Side 18


Ofte vil det være organisationens ledelse, der ses som ændringsagent og det er denne, der skal påvirke og holde sammen på processen26. Når modellen anvendes i denne sammenhæng vil det systemiske perspektiv, der er illustreret ved pilene mellem de fire komponenter og ændringsagenten kunne belyse evt. følgevirkninger på en eller flere komponenter ved ændring af en anden komponent.

1.3 ÆNDRINGSSTRATEGIER (BORUM)Som nævnt tidligere anvendes Finn Borums fire definerede ændringsstrategier27. Borum tager udgangspunkt i netop Leavitt og hans tanker om organisationsændringer:

”… den måde, hvorpå man griber ændring af organisationer an, afslører i en slags skarp karikatur grundlæggende antagelser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner.”28

Bag enhver ændringsteori eller bag et konkret ændringsprojekt ligger en strategi for organisationsændringen. Med strategi menes den sammenhængende fremgangsmåde eller det mønster og den kombination af metoder og teknikker, som anvendes i forsøget på at påvirke organisationer i en planlagt retning. Denne strategi er ikke nødvendigvis formuleret i planer, men kan udledes af konkrete handlingsmønstre29.

Borum opstiller seks hoveddimensioner for ændringsstrategier. Disse er:1. Problemer/mål, der behandles2. Organisatorisk perspektiv3. Principiel løsningsmetode4. Ændringsagenter5. Ændringsteknologi, der består af følgende elementer:

a. Organisatorisk komponentb. Kognitiv mekanismec. Forandringsprocesserd. Forandringsindikatorer

6. Strategiens hovedproblem

Gennem sin analyse fastlægger Borum forskellige karakteristika inden for hver af disse seks dimensioner og når således frem til 4 ændringsstrategier: Den teknisk-rationelle, Den humanistiske (som er organisationsudvikling kombineret med den kulturelle

ændringsstrategi), Den politiske og Den eksplorative.Karakteristikaene for de fire strategier fremgår af bilag 2.

Med baggrund i de seks hoveddimensioner vil analysen søge at klarlægge den eller de ændringsstrategier, der har været (tænkt) anvendt under forandringen. Dette vil kunne pege på, om der blandt ledelsen af forandringen har været forskellige opfattelser af,

26 Ibid., p. 30927 Borum 199528 Ibid., p. 11, der refererer til H. J. Leavitts bog ”Aplied Organization Change in Industry: Structural, Tech-nical and Human Approaches”, i Vroom, V. H. & E. L. Decis “Management and motivation”29 Ibid., p. 15

Side 19


hvordan selve forandringsprocessen skulle gribes an, og om det rent faktisk var den tiltænkte strategi, der blev anvendt.Efterfølgende kan der foretages en vurdering af, om denne er hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der ønskedes udført, da ikke alle strategier er hensigtsmæssige i alle henseender30.

1.3.1 Diskussion af teorienBorum opstiller således fire ændringsstrategier. Dette gør han med baggrund i sine mange års erfaring som proceskonsulent, men bare fordi han har afdækket disse fire strategier, gennem sit arbejde kan der jo godt være flere eller andre strategier. Borums definitioner tages dog som retningsgivende, da de giver et godt billede af fire væsensforskellige strategier.

I sin definition af de fire ændringsstrategier fornægter Borum ikke, at ledelse/ledelsen kan have en særdeles betydelig rolle i selve processen, men hans teoriapparat stiller ikke implicit en model op for ”måling” af anvendt ledelse i f. t. forandringen. Den kan altså kun give et billede af, hvorledes ledelsen ser på organisationen, og hvorledes ledelsen indledningsvis ønsker/vælger at gribe ændringen an.Det jeg derimod kan bruge Borum til modsat Kotter er at fastlægge hvilken strategi og dermed (miks af) metode, der er valgt. Som der argumenteres for i pkt. 1.4.5 er Kotters teori et udtryk for den af Borum definerede humanistiske ændringsstrategi. En ensidig anvendelse af Kotter ville derfor kunne give et skævt billede af, hvilke ledelsesmæssige tiltag POKDM/ FKIT i sin forandringsproces har eller burde have foretaget, såfremt POKDM og FKIT anvendte en anden ændringsstrategi end den humanistiske.

1.3.2 Hjælpespørgsmål til analyse af ændringsstrategiMed baggrund i ovenstående vil det derfor være interessant særligt at undersøge følgende: Hvilken strategi vælges? Er den valgte/anvendte ændringsstrategi hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der

ønskedes udført? Stemmer den valgte strategi overens med det man reelt gør?

1.4 FORANDRINGSLEDELSE (KOTTER)

1.4.1 Forandringsproblemet og forandringsprocessen.I sin bog tager Kotter udgangspunkt i, hvorfor bestræbelser på forandring i organisationer ofte mislykkedes (forandringsproblemet) og opstiller herefter en løsningsmodel (forandringsprocessen), der er meget fokuseret på imødegåelse af modstand mod forandring. Løsningsmodellen er endvidere meget konkret ved næsten eksakt angivelse af hvilke tiltag der skal gøres for at gennemføre en forandring. Kotter giver mange eksempler på mulige tiltag, men jeg anvender kun dem, der eksplicit har forståelsesmæssige pointer.

1.4.2 ForandringsproblemetSet med Kotters øjne har mange forskellige forandringsmetoder ofte været fejlslagne, fordi man på ledelsesniveauet har begået større eller mindre fejl i ændringsprocessen.

30 Borum 1995, p. 120

Side 20


De otte mest hyppige fejl han har konstateret er:1. Man accepterer for stor selvtilfredshed.2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition.3. Undervurdering af visionens magt.4. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt.5. Forhindringer får lov at blokere for den nye vision.6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster.7. Sejren fejres, før slaget er vundet.8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen.

Begår man en eller flere af disse fejl kan konsekvensen blive at medarbejderne bliver frustrerede og at de føler at initiativer hæmmes. Dette skaber unødvendig modstand mod forandring, hvilket igen kan lamme nødvendige ændringer.

1.4.3 ForandringsprocessenMed baggrund i disse erfaringer har Kotter udviklet en otte-trinsproces, der hvis den følges nøje og gennemføres ved udøvelse af lederskab, vil kunne medvirke til effektiv udførelse af en forandring:

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed.

OPTØNING2. Oprettelse af den styrende koalition.3. Udvikling af en vision og en strategi.4. Kommunikation af forandringsvisionen.5. Styrkelse af medarbejdernes kompetence.

PRAKTISK FORANDRINGSFAS

E

6. Generering af kortsigtede gevinster. 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere

forandring.8. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen. FASTFRYSNING

De første fire trin i forandringsprocessen skal altså gøre organisationen klar til at blive forandret, hvor faserne fem til syv går på at gennemføre selve ændringen.Den ottende fase skal bidrage til, at forandringen holder.

For Kotter er rækkefølgen meget vigtig, da ét ellers godt projekt vil kunne kuldsejle, hvis den ikke overholdes. Går man f.eks. direkte til den praktiske forandringsfase vil visse af de medarbejdere, der ikke kan se nødvendigheden af, at noget skal ændres med stor sandsynlighed modvirke, at ændringen sker. Man kan godt – og dette vil være meget sandsynligt, at man gør – arbejde på flere trin samtidigt, men det er vigtigt, at man sikrer sig, at man ”står på fast grund” inden man går videre til næste trin.

Som det kan bemærkes er otte-trinsprocessen direkte forbundet med de otte fejl og er egentlig en gentagelse af disse blot med omvendt fortegn.Analysen vil derfor gå efter at undersøge, om en eller flere af disse fejl er begået eller om man gennem aktiv ledelse og lederskab netop har forsøgt at undgå disse. Dette gøres ved at analysere POKDM’s og FKIT’s forandringsproces i f. t. hvert af trinene i otte-trinsprocessen.

Side 21


1.4.4 Ledelse og lederskabI opgaveanalysens pkt. 1.4.1 anvendes Kotters definition af ledelse og lederskab. For nærmere uddybning af hans definition medtages i under:

Figur 1.1 Kotters definition af ledelse og lederskab

Kilde: Kotter 1997, p. 33

Side 22


1.4.5 Diskussion af teorienSet i Borums perspektiv er Kotters teori et udtryk for en humanistisk strategi: Det organisatoriske perspektiv er ”åbent, socialt system, hierarkisk og differentieret”31

Den bygger på Lewins tanker om ”optøning af systemets nuværende niveau, flytning af systemet til et nyt – og en fastfrysning af det sociale system på det nye niveau”32 som den principielle løsningsmetode

Otte-trinsprocessen er i store træk sammenlignelig med den liste over succesbetingelser for organisationsudviklingsteoriens33

Den er fokuseret på, at medarbejdernes adfærd og normer er ændret i h.t. forandringens mål (forandringsindikator)34

Kotter påpeger, at et stort problem for forandringer er forpligtelse/overføring og fokuserer derfor på den (kulturelle) forankring35

Teorien om, at ledelse og lederskab er vigtig, retter sig altså stærkt imod én af de fire ændringsstrategier som Borum opstiller, nemlig den humanistiske. Hvis FKIT har valgt denne ændringsstrategi vil Kotters model være særdeles anvendelig. Skulle det på den anden side vise sig, at FKIT har valgt en anden strategi, vil det umiddelbart kunne være lidt problematisk at anvende Kotters teori, da Kotter jo påstår, at netop gennemførelsen af de otte trin og deres rækkefølge er utrolig vigtig for succes36. Men da mit fokus er udførelse af ledelse/lederskab, ses dette som mindre betydende for analysen, om end der nødvendigvis skal være opmærksomhed på forskel i FKIT’s valgte strategi og Kotters model.

Som anført i pkt. 1.4.4 opstiller Kotter en teoretisk skelnen mellem ledelse og lederskab, men vil det i praksis være muligt at differentiere mellem disse to typer af ledelse? Vil det være muligt for mig at identificere anvendelsen af den ene eller den anden form?I min undersøgelse er det som sådan ikke et mål i sig selv at undersøge om det er den ene eller anden form for ledelse, der anvendes. Mit fokus er at se på anvendelse af ledelse generelt og det er dette fokus som Kotters teori har, der er anvendeligt i min undersøgelse. Men opdelingen de to typer hjælper til en nuancering af begrebet ledelse og vil derfor kunne hjælpe med at finde forskellige aspekter at ledelsesmæssige tiltag.

1.4.6 Hjælpespørgsmål til analyse af forandringsledelseSom anført i pkt. 1.4.1 er Kotter fokuseret på den modstand mod forandring, der i alle forandringsprocesser vil være. Det er derfor interessant at undersøge følgende: Hvilken modstand – om nogen – opleves under forandringsprocessen? Hvilke ledelsesmæssige tiltag gøres for at mindske/imødegå modstanden? Hvilken effekt har de ledelsesmæssige tiltag?

1.5 BORUM VS. KOTTERSammenfattende kan siges, at hvor Borum ser mere overordnet på de fire forskellige ændringsstrategier, fokuserer Kotter på nogle af strategiens hovedproblemer:

Overføring, hvor han går i dybden med faren for at falde i de gamle vaner og kulturens evne til at trække baglæns

31 Borum 1995, p. 43ff og Kotter 1997, p. 22 og p.169ff32 Borum 1995, p. 47 og Kotter 1997,p. 2833 Borum 1995, p. 5634 Kotter 1997, kapitel 935 Borum 199, p. 57ff og Kotter 1997, kapitel 1036 Kotter 1997, p. 25ff og p. 29

Side 23


Forpligtelse, hvor han nøje anviser metoder til skabelse af en oplevelse af nødvendighed

Kotter forsøger med sin teori at give bud på hvorledes man med ledelsesværktøjer kan undgå dette.

På den anden side er Borum mere dybdegående vedr. forskellige OU-teknikker til opbygning på flere niveauer. Her fokuserer Kotter mere på hvad han ser som mulige ledelsesmæssige tiltag.

På trods af sammenfald mellem de to teorier, repræsenterer de alligevel to forskellige vinkler på forandring. Det er udnyttelsen af disse to vinkler, der vil hjælpe med at besvare specialets spørgsmål.

Side 24

Speciale STK 2006/07 Kapitel 3Ledelse og organisatorisk forandring Beskrivelse af casen

Kapitel 3 Beskrivelse af casen

1.6 KAPITLETS FORMÅLFormålet med dette kapitel er at præsentere casen, Forsvaret Koncernfælles Informatiktjeneste, således at de komponenter, som organisationen udgøres af, er beskrevne i en sådan grad, at rammen for de efterfølgende analyser er sat. Som angivet i pkt. 1.2 danner Leavitt-Ry-modellen grundlag for beskrivelsen.

1.7 HISTORIEHistorien bag FKIT blev beskrevet i pkt. 1.2 og gennemgås derfor ikke yderligere her.

1.8 OMVERDENBåde POKDM’s og FKIT’s primære samarbejdspartnere er Forsvarskommandoen (FKO) og myndighederne indenfor ministerområdet.FKO har også været igennem en forandringsproces, så i POKDM’s tid var det Informatikstaben, der var POKDM’s nærmeste samarbejdspartner. Efter oprettelsen af FKIT var det IT-afdelingen i FKO’s nye udviklingsstab, der blev samarbejdspartneren. Det var disse stabe, der gav og fortsat giver de strategiske retningslinjer for IT-området i Forsvaret, hvilket sker efter teknisk rådgivning fra POKDM og FKIT. POKDM og FKIT er således politisk styrede organisationer, da de var/er en del af Forsvaret, idet FKO dog i nogen grad er det mellemliggende niveau, hvilket gør den politiske styring mere indirekte. Den politiske styring betyder dog, at der i FKIT er behov for en rimelig stor grad af formalisering for til stadighed at kunne ”dokumentere, hvad man har gjort hvordan og hvorfor”37.FKIT leverer sine serviceydelser til myndighederne (som er at betragte som kunder, hvilket i ITIL-sammenhæng er den, der betaler) og disses brugere. UVT38 udstikker de overordnede rammer for de serviceaftaler, der skal være mellem FKIT og dens kunder, hvorefter disse kan tilpasses eller der kan udarbejdes særlige aftaler mellem FKIT og kunderne.Derudover samarbejder FKIT med større og mindre leverandører, der kan bistå med udvikling, konsulenter og IT-produkter.Som det fremgår af pkt. 1.14 er ca. 50 % af FKIT’s medarbejdere civilt ansatte (hvilket også var gældende for POKDM), hvilket gør, at FKIT er meget afhængige af de kompetencer, som disse har fået på civile uddannelsesinstitutioner. Den militære del af personalet kommer fra den øvrige del af Forsvaret.Samtidig har Forsvaret valgt i stor udstrækning at følge kommercielle standarder som f.eks. valget af Microsoft-produkter er et udtryk for. Dermed er FKIT underlagt de udviklingstrends, der er indenfor IT-branchen, hvilket i nogen grad bevirker, at FKIT ligner en almindelig civil IT-virksomhed, da man ellers ikke vil kunne rekruttere civilt personale uden, at der er behov for omskoling. Organisationen er også nødsaget til i nogen grad at kunne arbejde sammen med civile IT-virksomheder (konsulentbistand, indkøb af IT-materiel), hvilket igen betyder, at FKIT’s organisation i en

37 Nielsen et. al 2002, p. 2038 Forsvarskommandoens udviklingsstabs IT-udviklingsafdeling

Side 25


vis grad er nødt til at kunne ”matche” disse. Det bevirker samtidig, at FKIT er i konkurrence med almindelige civile IT-virksomheder om IT-uddannet personale.

Side 26


1.9 VISION, VÆRDIER OG MÅLPOKDM havde ikke en defineret vision. Dette kan muligvis skyldes, at der var tale om en projektorganisation.

Først da FKIT (PO) blev oprettet i august 2005 – godt to år inde i forandringsprojektet – igangsættes udarbejdelsen af en vision. I løbet af efteråret/vinteren 2005 igangsættes arbejdet med at finde et sæt fælles værdier for den nye organisation, FKIT. Disse skulle bl.a. baseres på det bedste fra de to gamle organisationer, POKDM og ODM. I den forbindelse blev der afholdt et seminar i foråret 2006 for alle medarbejdere støttet af en civil konsulentvirksomhed, der ved hjælp af metoder fra ”Appreciative Inquiry”39 skulle hjælpe med at definere det nye fælles værdisæt. Disse nye værdier, nåde dermed ikke at få betydning for forandringsprocessen frem til sommeren 2006.

Der fastlægges ikke nogle overordnede mål for hverken POKDM, FKIT (PO) eller FKIT af organisationerne selv.

Forsvarsministeriet har dog en vision for IT-området, der bygger på ministeriets egen overordnede mission40:

”It skal understøtte Forsvarsministeriets overordnede mission gennem tilvejebringelse af effektive og sikre redskaber til håndtering og udnyttelse af informationer”

Som overordnet mål opstiller Forsvarsministeriet følgende41:”Det overordnede forretningsmæssige krav er, at it skal understøtte den operative

virksomhed og de tilhørende processer, herunder forvaltningsmæssige, der gennemføres for at løse myndighedens opgaver. Endvidere skal it understøtte den igangsatte

rationalisering og effektivisering af stabs- og støttestrukturen til fordel for de operative kapaciteter”

Forsvarsministeriets vision og overordnede mål blev ikke udtrykt eksplicit i hverken POKDM eller FKIT. De blev heller ikke afspejlet i POKDM’s og FKIT’s vision/målsætning, da de som ovenfor anført ikke havde nogen. Men da POKDM og FKIT er politisk styrede organisationer, har den givetvis været en rettesnor for ledelsen af hhv. POKDM og FKIT.

1.10 BELØNNINGSSYSTEMERFKIT er en offentlig institution, hvorfor der er forholdsvis snævre rammer for hvordan og hvor stor økonomiske belønning, der kan gives. Efter indførelse af NyLøn er rammerne dog blevet mere fleksible. Der kan dog stadig ikke gives frynsegoder.Til hver stilling i FKIT er der udarbejdet en funktionsbeskrivelse, der angiver krævede og ønskede kompetencer, som medarbejderen skal besidde. Såfremt de krævede kompetencer besiddes af medarbejderen får denne automatisk de centralt udmeldte kvalifikationstillæg, der hører til stillingen. Derudover gives et funktionstillæg i h.t. den funktion som medarbejderen bestrider.Chefen for FKIT har derudover en mindre pulje af lokale lønmidler, der primært kan gives som engangsvederlag og sekundært som et lokalt tildelt kvalifikationstillæg.

39 Hornstrup et al 2005, p. 103ff40 Forsvarsministeriet, p. 3.41 Ibid., p. 4

Side 27


I Forsvaret – og dermed også FKIT – får alle medarbejdere med jævne mellemrum (min. en gang hvert andet år for militært ansatte og hvert 6. år for civile) en bedømmelse af sine kompetencer. Denne bedømmelse danner grundlag for medarbejderens udviklingsmuligheder og muligheder for flytning til andre funktioner/stillinger. Bedømmelsen kan således være et redskab til belønning, idet man med en god bedømmelse kan få mulighed for forfremmelse eller kurser, der udvider medarbejderens kompetencer og dermed muligvis kan medføre lønstigning og/eller yderligere tillæg. Bedømmelsen kan samtidig bevirke det modsatte.

Samtidig vil man i FKIT, i lighed med mange andre virksomheder, kunne opnå større indflydelse, hvis man viser at kunne udføre pålagte opgaver tilfredsstillende. Der er i FKIT rimeligt gode muligheder for at gøre sig særligt bemærket, idet der en del opgaver med stort fokus, f.eks. større eller mindre projekter. Dette gælder alle medarbejdergrupper, om end det er nemmere som mellemleder/leder at få denne opmærksomhed.

1.11 FYSISKE RAMMERPOKDM, og det senere FKIT, havde sit hovedsæde i Vedbæk i Nordsjælland. Fra starten var det tanken, at der skulle placeres et antal medarbejdere ved en del af Forsvarets tjenestesteder, således at der ikke var alt for langt fra et tjenestested til nærmeste POKDM-medarbejder. Allerede før og gennem opbygningen af POKDM og ved oprettelsen af FKIT blev antallet dog justeret kraftigt, således at der blev oprettet et decentralt servicecenter i Karup i Midtjylland og der blev placeret 2 medarbejdere ved Ålborg Kaserner i Nordjylland samt to medarbejdere ved Almegårds Kaserne i Rønne på Bornholm. Derudover blev der oprettet et antal stillinger ved Forsvarsministeriet (FMN), Forsvarskommandoen (FKO) og Hjemmeværnskommandoen (HJV), der alle formelt blev placeret under FKIT, men som i praksis var underlagt de tre respektive myndigheder og kun skulle løse opgaver for dem.Som anført i pkt. 1.5 afgrænses her til kun at beskrive de fysiske rammer for FKIT hovedsæde.Med forsvarsforliget for perioden 2005 – 2009 blev det besluttet, at FKIT skulle flytte hovedsæde42 til Svanemøllens Kaserne på Østerbro i København. Da det alligevel ikke kunne lade sig gøre blev der igangsat en undersøgelse af mulige placeringer inden for Storkøbehavn. Denne periode med uvished påvirkede en stor del af medarbejderne. Det blev dog i starten af 2007 besluttet at det nye domicil skulle placeres i Hvidovre.

Afdelingerne er fysisk adskilt i forskellige 1-plans bygninger, der dog alle ligger indenfor forholdsvis kort indbyrdes afstand. Visse afdelinger er dog så store, at visse af deres sektioner er spredt over flere bygninger.I hver bygning er der 1-, 2- og 4-mandskontorer. Chefer og ledere sidder typisk på hhv. 1 og 2-mandskontorer, hvor medarbejderne på manuelt niveau typisk sidder på 2- og 4- mandskontorer. Medarbejderne og sektioner er placeret efter funktionsområder.Derfor kræver det ”passage” af flere døre, hvis medarbejderne skal kommunikere med hinanden både internt i afdelingerne og i særlig grad mellem afdelingerne. Dette giver gode muligheder for opbygning og fastholdelse af forskellige kulturer både indenfor og afdelingerne imellem.Afdelings- og sektionscheferne er placeret i de samme bygninger som deres afdelinger, hvorfor koordination mellem lederne også kræver, at de mødes hos hinanden eller i mødelokaler, hvorved umiddelbar koordination er lettere besværliggjort.

42 VF030, p. 2

Side 28


FKIT’s topledelse og dennes ledelsessekretariat er placeret i den centralt placerede bygning, hvilket betyder, at ledelsen ikke ved sin daglige færden nødvendigvis er fysisk synlig for medarbejderne, ligesom de heller ikke automatisk kan tilse disse ved selvsyn.Samlet set har den lidt spredte placering en (lidt) negativ betydning for koordinationen mellem afdelingerne og et dannelse af fælles værdier og kultur.

1.12 STRUKTUR OG OPGAVER Som før nævnt bevirkede centraliseringen af IT-driften, at hvor man tidligere fra centralt hold kun var direktivgivende (udført af den daværende organisation, FIT), skulle POKDM/FKIT nu yde direkte support til samtlige af forsvarets ca. 17.000 brugere.Frem til FKIT’s oprettelse i 2006 var opgaverne for drift af de centraliserede IT-serviceydelser fordelt på hhv. POKDM og ODM. POKDM forestod drift af FIIN, herunder den fysiske43 og logiske44 del af netværket samt ressourcerne (personale, materiel, økonomi), der blev anvendt hertil. ODM forestod drift af databaserne i Demars og styring af ændring af disse databaser.

Med oprettelsen af FKIT blev ODM og POKDM lagt sammen. Ydermere skulle nogle af de medarbejdere, der tidligere havde siddet i Forsvarskommandoens Informatikstab tilgå FKIT. Det betød, at FKIT’s samlede opgavekompleks i dag er at rådgive i forretningsmæssige anliggender, forestå anskaffelse, udvikling, drift og udfasning af FIIN og de serviceydelser (såsom Demars, diskkapacitet, printere, intranet), der udbydes herigennem. Det samme gælder for højere klassificerede netværk, f.eks. netværk og systemer, der kan håndtere data klassificeret ”HEMMELIGT”45.

Sammenlægningen betød at de fleste af sektionerne voksede i mandtal større i eller mindre grad og da FKIT gik fra at være en såkaldt ”selvstændig niveau III myndighed” til en funktionel tjeneste og dermed en ”niveau II myndighed” blev sektionerne nu benævnt afdelinger. Samlet medførte dette en omstrukturering af de gamle sektioner således: Projektkontoret voksede betragteligt, da det nu også skulle håndtere projekter vedr.

Demars (programmer) og lægge planer og policy for anvendelse af IT. Driftsektionen blev delt op i to afdelinger:

En afdeling med ansvar for kommunikation og netværk samt klassificerede systemer. En afdeling med ansvar for infrastrukturen (servere) og desktop-computere.

Ressourcestyringssektionen voksede en del, da denne nu skulle varetage centralt indkøb af alt IT-materiel til ministerområdet.

De fire afdelinger i ODM blev slået sammen til to afdelinger.Disse justeringer betød i det store og hele at ”gamle” opgaver forblev, hvor de hele tiden havde ligget, undtagen for afdelingen for planer, policy og projekter (PPP), der nu skulle løfte en del flere opgaver.Organigrammer for POKDM og ODM fremgår af bilag 3. Organigram for FKIT fremgår af bilag 4.

43 Den del af netværket, der udgøres af kabler, routere, switche m.v.44 Den del af netværket, der består af servere, der indeholder diskplads, styrer printere og computere, der er tilkoblet netværket m.v.45 VF030, p. 57

Side 29


Opgaver er i FKIT fordelt på de enkelte afdelinger således46:

AFDELING OPGAVERLedelsessekretariat (LESEK) Ledelsesstøtte såsom juridisk kompetence og bemanding

af reception samt IT-sikkerhedAfdeling for planer, policy og projekter (PPP) Udarbejdelse af overordnede planer og policies vedr. IT og

styring af projekter og (DeMars-)programmer

Infrastruktur- og applikationsafdeling (INF) Drift af den logiske del af netværket (servere), PC’ere tilkoblet FIIN samt de applikationer der er installeret på servere og PC'ere.

Afdeling for kommunikation og klassificerede systemer (KOM)

Drift af den fysiske del af netværket (FIIN) (kabler, routere m.v.) samt drift af sikkerhedsmæssigt højere klassificerede systemer

IT-servicecenterafdeling (SER) Bemanding af en central IT-service desk (hotline for brugerne) og management af arbejdsprocesserne vedr. driften af IT (ITIL-processerne)

Ressourcestyringsafdeling (RES) Styring af økonomi og materiel vedr. IT for hele koncernen samt styring af personelressourcer for FKIT internt, herunder drift af en central indkøbsfunktion.

Afdeling for DeMars business intelligence, arkitektur og økonomisystemer (BAO)

Styring af DeMars business intelligence (ledelsesinformation), arkitektur og økonomisystemer, idet driften af selve serverne er udliciteret til Siemens. Driften af databaserne deles mellem BAO og Siemens

Afdeling for DeMars personel-, struktur- og ledelsesinformationssystemer (PSL)

Styring af DeMars’ personel-, struktur- og ledelsesinformationssystemer, idet driften af selve serverne er udliciteret til firmaet Siemens. Driften af databaserne deles mellem PSL og Siemens

1.12.1 KommunikationsmønstreOverordnet set betyder det, at der er fire driftsafdelinger, nemlig INF, KOM, BAO og PSL.Disse har stort behov for koordination med hinanden særligt mellem INF og KOM samt mellem BAO og PSL. Kommunikationen sker ofte direkte mellem medarbejderne, men grundet den noget hierarkiske opbygning afholdes der ofte møder mellem afdelingerne for at koordinere ”indgreb” i IT-systemerne. Det er denne tværgående kommunikation, som ITIL-processerne skal hjælpe med at facilitere. Med ITIL defineres en række serviceydelser, f.eks. (brugerens adgang til) DeMars, hvilket afhænger af brugerens adgang til en PC, der har adgang til DeMars-systemet via det fysiske og logiske netværk, der igen giver adgang til udskrift til printere. Dermed går serviceydelserne på tværs af de funktionsorienterede afdelinger, hvilket skaber et stort behov for koordination og tværgående kommunikation mellem afdelingerne.Tanken bag ITIL er, at brugerens adgang til FKIT i forbindelse med f.eks. et ønske om anvendelsesstøtte, melding om fejl eller ønske om ændringer sker via den centrale IT-service desk, der oprettes af SER.Materiellet der skal anvendes til netværket (servere, kabler, routere m.v.) og brugeren (PC, skærm m.v.) anskaffes af den centrale indkøbsfunktion i RES, ligesom denne afdeling også styrer økonomien vedr. IT-anskaffelser.Ved oprettelse af nye serviceydelser (f.eks. nye IT-systemer) styres det af projekt- og programsektionerne i PPP. Her anvendes PRINCE2 som procesmodel. PPP har ikke berøring med Incident og Problem-processerne.

1.12.1.1 Møder

46 VFO30, p. 21ff

Side 30


Afholdelse af møder der havde en fast frekvens afspejler i stort omfang FKIT hierarkiske opbygning: En gang ugentligt afholdtes chefmøde med deltagelse af afdelingschefer. En gang om

måneden var det planlagt, at alle sektionschefer deltog i mødet, hvilket dog sjældent skete, da mødet ofte blev aflyst.

Efter chefmøderne samlede afdelingscheferne deres sektionschefer med henblik på videregivelse af informationerne fra chefmøderne. Der blev ikke ført referat af disse møder. Det var således alene op til sektionscheferne at videregive informationer fra disse møder. Afdelingscheferne afholdt, i den tid jeg var i FKIT, ingen møder, hvor alle afdelingens medarbejdere var samlede.

Sektionerne afholdt møder ca. 1 – 2 gange årligt og oftest som seminarer af en til to dages varighed. På disse møder drøftedes interne arbejdsgange og problemer. Enkelte sektioner, herunder IT-servicecentersektion og Service Management-sektionen, afholdt dog interne møde ca. hver eller hver anden uge.

KOM og INF holdt dagligt et fælles koordinationsmøde, hvor problemer med drift af systemerne blev gennemgået. Ikke alle medarbejdere var repræsenterede, men kun repræsentanter fra de enkelte kompetenceområder. Det var langt fra i alle tilfælde, at informationer blev videregivet til ITSC og SMSEK.

Udover disse møder afholdtes der et meget stort antal møder til koordination af forskellige udviklingsprojekter, mindre ændringer af systemerne og/eller løsning af fejl på disse. Disse møder havde ofte repræsentation fra flere afdelinger og sektioner. Det var meget forskelligt, hvem der sad for bordenden. Dette blev afgjort af, hvilken afdeling/sektion, der havde ”problemet”. Da ressourcerne ofte var knappe, herunder især tid og specifikke medarbejdere, måtte afgørelser af eventuelle ”tvister” løftes til sektionschefer eller endog afdelingschefer. Ressourcernes knaphed skyldtes bl.a. det store teknologiprojekt, der skulle opgradere netværket til en ny version (migreringsprojektet) jf. pkt. 1.2.

På trods af de store omvæltninger, der skete i POKDM og FKIT i den tid jeg var der, blev der kun afholdt tre møder, hvor chefen eller stabschefen samlede hele hhv. POKDM og FKIT for at give en orientering om status for hele virksomheden. Som nævnt i indledningen var det oftest vedr. strukturelle ændringer, bemanding og flytning.

1.13 TEKNOLOGII sagens natur, anvendtes der i FKIT et meget stort antal IT-programmer til styring og overvågning af de mange IT-systemer. Også administrative data blev håndteret i et IT-system, nemlig DeMars. Derfor kan man generelt betegne FKIT, som en højteknologisk virksomhed.

Til styring, herunder overvågning, teknisk fejlretning og ændring, af disse IT-systemer, var der udarbejdet en række vejledninger og driftshåndbøger, der skulle følges.Ligeledes var der til administrative data en række fast definerede arbejdsgange for indtastning og vedligeholdelse af disse data.

Til styring af leverancen af serviceydelser til kunderne/brugerne var der i starten ikke fuldt definerede arbejdsgange. Det var hertil ITIL skulle hjælpe. De to arbejdsgange (i ITIL kaldet processer), som dette speciale retter sig imod kan kort beskrives således: Incident Management (håndtering af hændelser/fejl):

Når en bruger ved en af forsvarets myndigheder oplever en fejl på det IT-materiel han har fået udleveret henvender han/hun sig til IT-servicecenteret (ITSC).

ITSC yder ”1. line support” til brugerne – dvs. primært på anvendelsesniveauet.

Side 31


Hvis ITSC ikke kan hjælpe brugeren, sendes henvendelsen videre til en af driftsafdelingerne for løsning.

Kan disse heller ikke løse problemet, kontaktes eksterne leverandører. Fejlen skal løses inden for forholdsvis kort tid, hvilket betyder at man evt. umiddelbart

løser fejlen ved at udlevere erstatningsmateriel. Problem Management (håndtering af problemer = afdække årsagen til en fejl):

Når der konstateres en dybereliggende fejl, der ikke umiddelbart kan løses eller der er konstateret en række ens fejl, hvor man ikke umiddelbart kunne finde en løsning og derfor eksempelvis udleverede erstatningsmateriel, nedsættes en arbejdsgruppe, der skal undersøge problemet nærmere.

Når (hvis) løsningen er fundet iværksættes fejlretning af IT-systemet, en specifik type hardware eller lignende.

Processerne er meget tværgående og går direkte mellem medarbejdergrupper på tværs af evt. hierarkiske skel. Udover disse to processer er der i ITIL procesregimet 8 – 10 yderligere processer. Bl.a. blev der næsten sideløbende med disse processer indført ændringsstyringsprocessen, som jeg stod for implementeringen af.For at kunne håndtere det forventede meget store antal henvendelser fra kunder og brugere, blev det set som nødvendigt at etablere et IT-system, der skulle håndtere alle disse sager. Dette system bygger på programmet Remedy, der er et blandt flere processtyringssystemer.

1.14 AKTØRERDriftsafdelingerne, KOM, INF, BAO og PSL, består af IT-medarbejdere med et højt teknisk fagligt niveau. Der er ca. lige mange militære og civile medarbejdere. Stillingerne på mellemleder og manuelt niveau er ligeligt fordelt mellem de to grupper. Afdelingsledelsen i KOM og INF er dog – modsat BAO og PSL – civile medarbejdere. Hovedparten af medarbejderne i disse afdelinger har været en længere årrække i det militære system, men de civile medarbejdere har typisk deres uddannelse fra en civil uddannelsesinstitution, hvor de fleste militære medarbejdere har deres grundlæggende uddannelse fra intern uddannelse. De militære medarbejdere har dog i de fleste tilfælde suppleret deres uddannelser med kurser afholdt på civile uddannelsesinstitutioner.

I SER er der to typer medarbejdere, idet der er stor forskel på IT-servicecenteret (ITSC) og Service Management-sektionen (SMSEK). Fælles for dem begge er dog, at der er en næsten ligelig fordeling af civile og militære medarbejdere. Også her er afdelingslederen civil. Medarbejderne i ITSC har for de flestes vedkommende ingen længerevarende IT-teknisk uddannelse. Deres baggrund er typisk en korterevarende uddannelse, der er orienteret mod anvendelse af IT-værktøjer og applikationer. Medarbejderne i SMSEK er alle på lederniveau, idet alle fungerer som managere. Deres baggrund er i de fleste tilfælde ikke teknisk, men de har dog et grundlæggende kendskab til det IT-tekniske. Deres uddannelse er procesorienteret, idet de alle har gennemgået et eller flere kurser i ITIL-processerne.

PPP består næsten udelukkende af personel med en lederuddannelse, idet de fleste fungerer som projektledere. Også her er fordelingen ligelig mellem civile og militære. De har ikke en IT-teknisk baggrund, men har ligesom SMSEK et grundlæggende kendskab til det IT-tekniske. Deres uddannelse er også primært procesorienteret, idet de alle har gennemgået et eller flere kurser i projektmodellen PRINCE2.

Side 32


LESEK og RES har primært administrative opgaver, hvorfor kun meget få har en IT-teknisk baggrund. Dog har de medarbejdere, der beskæftiger sig med IT-sikkerhed og indkøb af IT en vis IT-teknisk baggrund.

1.15 ORGANISATIONSKULTUR

1.15.1 GenereltForsvaret kan generelt karakteriseres som en, i forhold til mange civile organisationer, meget autoritær organisation. Den har et meget stringent hierarki og er gennemsyret af at være et beordringssystem, hvor der gives klare retningslinjer i form af direktiver, befalinger m.v. POKDM og FKIT er dog organisationer med et højt teknologisk niveau, hvilket peger på meget ”videnstunge” organisationer. Således vil den, der har viden være meget magtfuld og derfor vil de formelle ledere ikke have samme magt og indflydelse, som det er tilfældet mange andre steder inden for Forsvaret. Lederne – i hvert fald dem, der ikke har en teknisk baggrund – er derfor i langt højere grad afhængige af den viden som deres underordnede besidder. Men når denne viden er medinddraget i overvejelserne, der fører til beslutningen vil disse dog have samme vægt som de beslutninger, der ellers bliver truffet i Forsvaret. Dette forhold er erkendt og i langt de fleste tilfælde accepteret af såvel det civile som militære personale.

Til POKDM blev der udarbejdet et fælles logo og når man ankom til POKDM fik man i starten udleveret en kaffekop og to T-shirts med dette logo påtrykt. Da man på et tidspunkt løb tør for disse ophørte udleveringen. Logoet blev også anvendt som brevhoved på interne dokumenter.FKIT har endnu ikke fået noget officielt eller uofficielt logo og der er endnu ikke lavet tiltag som kaffekopper eller T-shirts.

Både i POKDM og senere FKIT afholdt personaleforeningen tre årlige fester: Idrætsdag/sommerfest (maj) Grillfest (august/september) Julefrokost (december)Der var kun delvis deltagelse, men dog med medarbejdere fra alle afdelinger, og typisk grupperede medarbejderne sig til arrangementerne efter afdeling. Kun en enkelt gang blev der fra personaleforeningens side forsøgt at blande deltagerne under middagen, dette blev ikke alle steder vel modtaget.

I begge organisationer herskede en udpræget ”8 – 16”-kultur. Når klokken var 16 kørte alle hjem; kun i få tilfælde forblev medarbejderne til en ”fyraftensøl” eller lignende. Der var da heller ikke nogen fælles ”messe” om end man særligt fra den militære del af medarbejderne udtrykte ønske om etablering af en sådan.

Der er således ikke en særlig stor grad af ”korpsånd” og den, der er dyrkes ikke i væsentlig grad. Dette kan også tillægges de kulturelle forskelle mellem afdelingerne, der beskrives nedenfor og de fysiske kontorfaciliteters lidt spredte placering.

1.15.2 AfdelingerneI IT-servicecenteret (ITSC) i Servicecenterafdelingen var de meget fokuserede på at hjælpe brugeren og de blev ofte stressede når det ikke kunne lade sig gøre – i hvert fald når det skete gentagne gange. Når en henvendelse var sendt til behandling ved en af driftsafdelingerne og brugeren henvendte sig vedr. sin – ofte gamle – sag forsøgte ITSC-medarbejderen at undersøge dennes status. Ofte var den ikke behandlet gennem lang tid

Side 33


og svaret fra driftsmedarbejderen eller dennes chef var ofte, at der ikke var ressourcer til at se på denne sag. Dette gjorde ITSC endnu mere frustreret, da han/hun dermed ikke kunne give brugeren et fyldestgørende svar. Medarbejderne i ITSC ville oftest gøre alt for at den enkelte bruger fik løst sit problem – også selvom det krævede ukonventionelle metoder. ITSC omtalte ofte medarbejderne i driftsafdelingerne for ”driftsaber”.

I driftsafdelingerne var der meget fokus på, at maskinerne var stabile (”oppe at køre”); for dem var opretholdelse af systemer og systematikker oftest vigtigere end at hjælpe brugeren med et aktuelt problem. De medarbejdere, der blev overført fra FIT (hvilket er en forholdsvis stor andel af INF og KOM) var fra FIT vant til i højere grad at være direktivgivende end egentlig driftsorganisation; brugernes behov er ikke umiddelbart i fokus, men mere maskinens. Først, når maskinerne var stabile, var der tid til at se på evt. brugerhenvendelser. Når de blev kontaktet af en medarbejder fra ITSC vedr. en brugerhenvendelse, blev dette ofte opfattet som ”panisk”: ”der er vigtigere ting at tage sig af”. De holdt sig typisk meget til de retningslinjer/regler, der var for anvendelsen af systemerne. De udtrykte dog stor forståelse for brugerens problem. Forslag fra ITSC om, at give dem (medarbejderne i ITSC) større adgang til systemerne, så de selv kunne løse brugernes fejl, blev oftest afvist, med henvisning til at ”systemerne ikke skulle ødelægges”.

Service Management-sektionen (SMSEK) i Servicecenterafdelingen skulle sørge for, at der blev udarbejdet processer for særligt de tværorganisatoriske arbejdsgange. Ved større hændelser (eks. nedbrud af netværk) skulle de samtidig koordinere indsatsen og sørge for at resten af Forsvaret blev orienteret om status. SMSEK følte ofte, at de ikke fik den fornødne information fra driftsafdelingerne og ITSC. Når endelig managers fra SMSEK forsøgte at koordinere løsning af større problemer, blev de af driftsafdelingerne betragtet som ”amatører” og løsningerne kunne være ”panikagtige”.Spændinger kunne også forekomme internt i SER mellem ITSC og SMSEK, idet ITSC ofte var fokuseret på at hjælpe brugeren her og nu, hvor SMSEK var lidt mere fokuseret på at processerne blev overholdt og at man ikke brød med grundlæggende principper. Generelt var man dog enige om at ”brugeren kom før maskinen”.

PPP tog sig af større projekter. For at løse disse var der behov for at ”låne” ressourcer fra driftsafdelingerne. Disse blev oftest modstræbende givet. INF og KOM havde i øvrigt ikke særlig stor respekt for projektledernes virke, da ”de jo ikke ved noget som helst” – de havde jo ingen teknisk uddannelsesbaggrund.

1.15.3 Sammenligning af værdier og grundlæggende antagelser47

Samlet kan man beskrive afdelingernes succesopfattelser således: Driftsafdelingerne: Maskinerne er stabile og lette at administrere (meget teknisk) ITSC: Brugeren skal hjælpes/hans serviceydelser skal genetableres SMSEK: Processerne skal følges!/brugeren skal hjælpes PPP: Skabe nye serviceydelser (projekter) hurtigt og smidigt til

kundernes tilfredsstillelse

Ser man på de to primære grupper, der rammes af forandringen, nemlig driftsafdelingerne og Servicecenterafdelingen kan deres respektive grundlæggende antagelser summeres op som vist i under.

47 Schultz 2004

Side 34


Figur 1.1 Grundlæggende antagelser for kulturerne

Kilde: Udarbejdet af forfatteren

1.16 SAMMENFATNINGFKIT er opstået på forholdsvis kort tid, med baggrund i et større skift i IT-strategi i Forsvaret fra decentraliseret til centraliseret leverance af IT-serviceydelserne. Organisation, der går forud for FKIT – POKDM – når ikke rigtig at falde på plads førend FKIT kommer på tegnebrættet. POKDM har i princippet ingen vision og mål, der skal vise vejen frem for virksomheden, da arbejdet med at fastlægge disse først påbegyndes efter oprettelse af FKIT (PO).

Både POKDM og FKIT kan beskrives som højteknologiske IT-virksomheder. Strukturen er et hierarkisk opbygget maskinbureaukrati48, hvor opgaverne er delt op efter de funktioner de skal udføre og ikke efter de serviceydelser, de skal levere. Dette betyder, at der opnås en høj grad af specialisering inden for afdelingerne og sektionerne, hvilket samlet kan medvirke til et højere fagligt niveau blandt medarbejderne. Til gengæld er der et stort behov for koordination mellem afdelingerne.På samme tid giver denne opdeling en snært af et fagbureaukrati49. Det er i nogen – måske endda høj – grad fagene indenfor IT-branchen, der er med til at sætte dagsordenen, for hvorledes IT-netværket konfigureres og ydelserne leveres, idet der anvendes anerkendte teknologiske standarder og den civile del og til dels også den militære del af personalet er uddannet på almindelige civile uddannelsesinstitutioner.Ydermere er FKIT til en vis grad en matrix-organisation, idet der fra tid til anden kan oprettes projekter styret af afdelingen for planer, policy og projekter (PPP), som trækker på ressourcer fra en eller flere afdelingers kompetencer.Dette er med til at give interne spændinger mellem afdelingerne, når der kæmpes om de samme ressourcer.De fire driftsafdelinger har i sagens natur fokus mod drift og stabilitet og modarbejder til tider (ofte) afgivelse af ressourcer til andre opgaver. Her er brugernes behov er ikke umiddelbart i fokus, men mere maskinens. Deres modsætning er IT Servicecenterafdelingen, der har udpræget fokus mod brugernes behov, hvilket gav (og sandsynligvis stadig giver) forholdsvis store spændinger internt i FKIT.

Det er netop overgangen til centraliseret drift, hvor der i langt højere grad bliver behov for koordination på tværs, at der skabes behov for nye arbejdsprocedurer og IT-system til at understøtte disse.Det er fra dette sted forandringsprocessen, som jeg behandler i dette speciale, starter.

48 Bakka et. al, p. 9549 Ibid.

Side 35

Servicecenterafdelingen

Problemer skal løses hurtigst muligt – uortodokse metoder er ok

Individet er kilden til gode ideerVi skal samarbejde om opnåelse af de

gode løsningerSandheden findes gennem debat og

afprøvning

Driftsafdelingerne

Vi har tid nok: Kvalitet og akkuratesse er vigtigere en hurtighed

Videnskabelig undersøgelse er kilden til sandhed og gode ideer

Organisationens styrke ligger i ekspertisen i hver enkelt rolleindehaver

Sandhed og visdom besiddes af dem, der har størst erfaring og uddannelse

KULTURKONFLIKT

Speciale STK 2006/07 Kapitel 4Ledelse og organisatorisk forandring Ændringsstrategi

Kapitel 4 Ændringsstrategi

3.1 KAPITLETS FORMÅLFormålet med dette kapitel er at undersøge valgt og anvendt ændringsstrategi. Målet er at vurdere om der har været sammenhæng mellem disse, og om der har været en ens opfattelse af ændringsstrategier hos alle aktører.

Det er således følgende spørgsmål, der søges besvaret: Hvilken strategi vælges? Er den valgte/anvendte ændringsstrategi hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der

ønskedes udført? Stemmer den valgte strategi overens med det man reelt gør?

1.19 PROBLEM ELLER MÅL.POKDM’s og FKIT’s problem var, at driften af IT skulle centraliseres og der skulle dermed findes en metode, der kunne håndtere dette på effektiv vis50. Centraliseringen var en drastisk ændring for POKDM for som beskrevet i Kapitel 3 skulle en stor del af det personale, der skulle tilføres komme fra den tidligere IT-organisation, FIT. I FIT havde man overvejende været direktivgivende overfor underliggende myndigheder, men nu skulle disse myndigheder være kunder og der ville blive en direkte kontakt mellem de nye kunders brugere og POKDM. Disse brugere ville kunne melde om fejl til alle de nye serviceydelser, der skulle udbydes og disse serviceydelser skulle ydes gennem samarbejde på tværs af de indre organisatoriske skel.

For POKDM/FKIT lå strukturen forholdsvis fast. Bemandingen var fastsat af Forsvarskommandoen og for FKIT vedkommende var dette på 257 årsværk51 og for POKDM var dette tal 18052. Endvidere var (og er) det ikke så nemt at afvige fra den hierarkiske struktur, da POKDM – ligesom øvrige myndigheder i Forsvaret – blandt andet er bundet af faste regler for klassificering af stillinger53.Målet var dermed ikke at man skulle rationalisere54.

Så med de udfordringer, der lå i ændringer i opgaverne, var det derfor et naturligt valg at se på arbejdsprocesser, den teknologi, der skulle understøtte processerne og kompetencerne hos de aktører, der skulle håndtere processerne.Man havde i forvejen et sæt arbejdsprocesser, men disse blev ikke betragtet som tilstrækkelige/hensigtsmæssige til den nye opgave55. Der var således et behov for tilpasning af organisationens arbejdsprocesser til den nye opgave. Der var derigennem et ønske om at sikre en høj indre effektivitet.Dette skulle ske gennem indførelsen af ITIL procesregimet. At det skulle være ITIL var et direkte krav fra koncernledelsen, idet det både er indskrevet i Forsvarsministeriets IT-

50 Bilag 6, p. 2. og bilag 5, p. 251 VF030, p. 19f52 Bilag 5, p. 153 Bilag 5, p. 1154 Bilag 5, p.2.55 Bilag 6, p. 1 og bilag 7, p. 2

Side 36


strategi56 og i rapporten fra projektgruppen vedrørende Forsvarets Informatikvirksomhed57. Daværende chef for POKDM opfatter da også indførelsen af ITIL procesregimet som ”en bunden opgave”58.

Netop valget af ITIL procesregimet og dets tværgående processer (se pkt.1.13) peger på at man ville opbløde den meget bureaukratiske opbygning som beskrevet i pkt. 1.12. Dette kunne antyde, at målet var at tilpasse organisationen til den nye situation, og at tilpasse kommunikationsmønstrene for derved at sikre, at den nødvendige information kom ud til de områder af organisationen, hvor der var behov for dem.Dette kunne pege på valg af organisationsudviklingsstrategien, som er en del af den humanistiske ændringsstrategi, fordi den gennem sine konfronterende og integrerende aktiviteter kan hjælpe med udvikling af en fælles orientering og mål59.

Men på trods af, at der ikke var direkte krav om en øget effektivitet udtrykker interviewpersonerne dog, at der var et ønske om at sikre den indre effektivitet60. Dette falder godt i tråd med Forsvarsministeriets IT-strategi, der netop retter sig mod ”den igangsatte rationalisering og effektivisering af stabs- og støttestrukturen…”61. Dette fokus på effektivitet kunne derfor umiddelbart pege på anvendelse af en teknisk-rationel ændringsstrategi.Som beskrevet i pkt. 1.14 består en stor del af POKDM’s medarbejdere af teknikere – både på manuelt og lederniveau. Disse er vant til rationelle overvejelser, der fører til en løsning af problemet. For dem ville den analytiske tankegang, som den teknisk-rationelle ændringsstrategi netop tilbyder, være et naturligt valg. Et valg af en humanistisk ændringsstrategi ville dermed kunne karambolere med koncernledelsens målsætning og med den kultur, der hersker i en temmelig stor del af POKDM.

Det er dog min vurdering, at man med anvendelse af en humanistisk ændringsstrategi, bedst vil kunne håndtere forandringen, da den primære opgave ligger i at ændre på de interne kommunikationsmønstre. Vælges denne strategi bør der dog være et klart fokus på de kulturelle forskelle, der eksisterer i POKDM/FKIT.

1.20 ORGANISATORISK PERSPEKTIV.Som beskrevet i pkt. 1.12 er afdelingerne opbygget efter hvad de skal ”producere” (netværk, servere, DeMars, servicecenter etc.). Dette er kendetegnende for en organisation, der indretter sig som et produktionssystem. At det er hierarkisk opbygget pointeres da også af daværende chef for POKDM, men han antyder samtidig, at der tale om træk fra en matrix-organisation62.Som anført i pkt over, er der samtidig en klar erkendelse af, at organisationen påvirkes ”oppefra”. Endvidere ser organisationen også et samspil med kunderne, da også repræsentanter herfra sendes på uddannelse i ITIL, for bedre at kunne samvirke med POKDM og FKIT63.

56 Forsvarsministeriet, p. 1657 VF030, p. 12.58 Bilag 5, p. 159 Borum 1995, p. 42.60 Bilag 5, p. 2 og bilag 6, p. 261 Forsvarsministeriet, p. 462 Bilag 5, p. 763 Bilag 6, p. 16 og bilag 5, p. 2

Side 37


I arbejdet med at udforme de nye processer er der i projektledelsen et klart ønske om at medarbejdere fra alle sektioner skal medinddrages i udarbejdelse og afprøvning af de nye processer64.Projektledelsen synes at se på POKDM og FKIT som åbne, hierarkisk opbyggede organisationer med antydning af matrix-organisationsopbygning. Der er endvidere en konsensuel tilgang til at håndtere organisationen, idet man søger at medinddrage medarbejderne i forandringsprocessen eller i hvert fald dele af den.

Dette organisatoriske perspektiv er ifølge Borum kendetegnende ved en humanistisk ændringsstrategi.

Men er det nødvendigvis også sådan resten af organisationen ser sig selv? Som beskrevet i pkt. 1.15.1 er Forsvaret et beordringssystem, hvilket er bredt accepteret blandt medarbejderne. En humanistisk ændringsstrategi, der søger at medinddrage medarbejderne for at opnå accept, vil måske ikke have den ønskede effekt, da medarbejderne ikke er vant at blive hørt. Et forhold, der måske nok er mindre udpræget i POKDM/FKIT, da netop medarbejdernes viden er afgørende for beslutninger, men samtidig er noget, der bør medtages i projektledelsens overvejelser om valg af ændringsstrategi. Om de blev det vil blive behandlet i de efterfølgende afsnit.

1.21 VALG AF PRINCIPIEL LØSNINGSMETODE Planen var således at uddanne alle personer, der skulle arbejde med de nye processer, hvilket både vil sige personalet i POKDM/FKIT og den del af personalet ved kunderne i Forsvaret som skulle kommunikere med POKDM/FKIT i henhold til disse processer.Sideløbende hermed ville man, som ovenfor anført, tilpasse de nye processer i samarbejde med medarbejderne i POKDM/FKIT. Målet var ad denne vej – påvirkning af aktørerne – at få medarbejderne til at føle ejerskab for ændringen65.

Den principielle løsningsmetode kan dermed siges at være et klart udtryk for den humanistiske ændringsstrategi. Metoden var at påvirke medarbejdernes opfattelse af arbejdsprocesserne gennem uddannelse, herefter inddrage medarbejderne fra alle sektioner og afdelinger i udarbejdelsen/tilretningen af processerne og derved gennemføre en påvirkning af interaktions- og kommunikationsprocesserne.Kurt Lewin, der er en af organisationsudviklingsstrategiens66 fædre, ville beskrives dette som, at man ville ”optø” organisationen (gøre den klar til ændringen) gennem uddannelse og derefter ”flytte den til et nyt niveau” gennem udarbejdelse af de nye processer efterfulgt af en implementering67. Hvorledes ”fastfrysningen” skulle gennemføres, var ikke eksplicit klarlagt af projektgruppen.

1.22 ÆNDRINGSAGENTERSom besluttende organ til styring af forandringen nedsattes en styregruppe og projektgruppe68. I styregruppen sad chefen (Lars Bæhr) for POKDM og sektionscheferne i POKDM69. I projektgruppen sad en projektleder, Niels Sejer Petersen, en arbejdsgruppeleder, der stod for den praktiske og herunder den værktøjsmæssige del

64 Bilag 6, p. 5 og bilag 7, p. 1065 Bilag 5, p. 4, bilag 6, p. 5 og bilag 7, p.1066 Organisationsudvikling er den ene af de to strategier, som den humanistiske ændringsstrategi dækker over – den anden er kulturændringsstrategien.67 Borum 1995, p. 4768 Bilag 5, p. 469 Bilag 5, p. 4 og bilag 6, p. 4

Side 38


(Mikael Kølendorf) samt de procesmanagere, der blev udpeget for enkelte processer man ville implementere70.Projektledelsen vælger fra starten at inddrage et antal konsulenter fra HP71. Disse konsulenter skulle dog ikke hjælpe med selv forandringsprocessen, men alene med den tekniske udarbejdelse/tilpasning af processerne og det IT-værktøj, der skulle understøtte dem. Der var således ikke tilknyttet egentlige proceskonsulenter til støtte for forandringsprocessen.Opgaven med at styre selve forandringsprocessen lå dermed alene på ledelsen og den nedsatte projektgruppe.

Selvom den humanistiske ændringsstrategi ikke direkte foreskriver proceskonsulenters medvirken i en forandringsproces, anses det dog for normalt72 at bruge dem som ændringsagenter. En sådan konsulent kan dog godt være rekrutteret blandt egne medarbejdere, men en ”intern konsulent” vil dog kunne have nogle bindinger til aktørerne og måske samtidig være ”blind” for nogle af de kulturelle forhold, da han/hun selv er en del af kulturen. Da der i dette tilfælde ikke vælges en ekstern konsulent til at tage sig af det processuelle område, må projektledelsen selv tage sig af dette. Der opleves visse problemer med selve forandringsprocessen, hvor ikke alle på mellemlederniveauet bakker op om ændringen73, idet de ikke støtter op om udarbejdelsen af processerne og værktøjet74. Der er dog ikke noget der tyder på, at dette område har haft nogen særlig fokus. Det var de praktiske projektmedarbejdere (proces-managerne75), der selv måtte finde metoder til at få processen på ret køl igen. I disse situationer ville en udpeget proces-ændringsagent kunne have fokuseret på måden som ændringen blev introduceret på og derigennem håndteret situationen inden den gik mere eller mindre i hårdknude. Særligt problematisk var det selvfølgelig, at der blandt managerne var en del udskiftning og at disse ofte blev bebyrdet med sagsbehandling, der gjorde at de fjernede fokus fra forandringsprocessen76.

Den valgte måde at anvende de eksterne ændringsagenter på antyder altså, at der her er valgt en teknisk-rationel ændringsstrategi. Det er min vurdering, at man med fordel kunne have udpeget en ekstern eller intern proceskonsulent eller som minimum have sikret at de udpegede ændringsagenter ikke blev skiftet ud eller indblandet i almindelig sagsbehandling.

1.23 ÆNDRINGSTEKNOLOGI

1.23.1 Organisatorisk komponent.Fra det tidspunkt, hvor man påbegynder implementering af ITIL igangsætter man, som ovenfor anført, uddannelse (grundlæggende kursus, ITIL Foundation) af både interne medarbejdere og eksterne samarbejdspartneres medarbejdere. Særlige nøglepersoner, såsom managere får en mere avanceret uddannelse. Man søger altså at påvirke organisationen gennem påvirkningen af individer. Med organisationsudvikling søger man normalt at udnytte systemeffekten ved at påvirke dele af organisation (enkelte medlemmer af grupper, eller kun visse grupper) og påregner

70 Bilag 6, p. 2 og bilag 7, p. 1ff71 Bilag 5, p. 3, bilag 6, p. 4f og bilag 7, p. 472 Borum 1995, p. 47 og 7673 Bilag 7, p. 2f74 Bilag 7, p. 7 og 1075 Bilag 7, p. 276 Bilag 6, p. 13 og bilag 7, p. 11f

Side 39


efterfølgende en overført effekt til resten af organisationen. Den effekt er ikke opnået gennem den brede uddannelse, men er i højere grad søgt opnået gennem det procesarbejde, der igangsættes efterfølgende, hvor der inviteres repræsentanter fra sektioner/elementer. Effekten, der kan opnås herved er, at der gennem dette arbejde sker en informations- og holdningsudveksling mellem disse repræsentanter og projektgruppen, som kunne overføres til repræsentanternes egne grupper. Oplevelsen er dog, at der ikke er opbakning (nok) til dette arbejde, idet der ikke kommer den mængde deltagere, der var ønsket. Dette kunne tyde på, at man gennem uddannelse ikke har opnået den ønskede effekt, nemlig et holdningsskifte i retning af et ønske om at gå videre med forandringen. Det kan dog også skyldes manglende ressourcer hos de sektioner/afdelinger, der skal afgive personalet, hvilket kan være begrundet med andre vigtigere opgaver. Bl.a. udtrykker chefen for Servicecenterafdelingen eksplicit at der fra ledelsen ofte var mere fokus på de samtidigt igangværende struktur- og teknologiændringer77.

Det er min vurdering, at et øget fokus på netop holdningsbearbejdelse i højere grad ville have kunnet skabt den ønskede opbakning. Da det i den meget hierarkiske organisation er ledere, der skal foretage prioritering af medarbejdernes indsats peger det på, at det nok var her man skulle have gjort en større indsats.

1.23.2 Kognitiv mekanismeOrganisationsudvikling arbejder med teorien om at ”alle aktører antages at være fanget i det samme jernbur, selvom de forskellige aktørgrupper har forskellige eksistensvilkår og fordele/ulemper”78. Som det fremgår af kulturbeskrivelsen i pkt. 1.15 har Servicecenterafdelingen og driftsafdelingerne meget tydelige forskellige eksistensvilkår; Servicecenterafdelingen ser brugeren som værende i centrum, hvor driftsafdelingerne ser ”teknikken” som værende i centrum. Dette giver vidt forskellig fokus og dermed vidt forskellig prioritering. Hvor organisationsudviklingsteorien ville have taget fat i netop disse forskelligheder og gennem planlagt konfrontation forsøgt at få disse meningsforskellige udvisket79, er der i POKDM’s/FKIT’s forandringsproces ikke fokuseret på denne aktivitet. Man oplever dog i forløbet, at disse konflikter opstår og behandler dem reaktivt på bedste vis ved konfliktløsning ad hoc80.

Et mere planlagt forsøg på at få udvekslet meningsforskelle gør man igennem inddragelse af medarbejderne i udarbejdelse af processer og efterfølgende ”dry runs”81. Det lykkedes dog kun at få en lille del af organisationen til at deltage, hvorfor man ikke fik gennemført disse ”konfrontationer”. Det tyder på, at dette skyldes den ovenfor nævnte manglende opbakning.

Det er min vurdering at POKDM/FKIT med et større fokus på kulturen i første omgang ville have kunnet synliggøre de forskelle der eksisterer mellem afdelingerne. Dette fokus kunne have skabt et indledende billede af de mulige konfliktområder.En efterfølgende større vægtning af gennemførelse af planlagte konfrontationer – f.eks. ved påvirkning/beordring til større opbakning til gennemførelse af ”dry runs” ville have haft en gavnlig effekt.

77 Bilag 6, p. 4 og 9 samt bilag 7, p. 3 og 9.78 Borum 1995, p. 5079 Ibid., p. 50f80 Bilag 5, p. 7f81 Bilag 7, p. 10. ”Dry run” er en afprøvning i praksis i et testmiljø.

Side 40


Anvendelse af en egentlig proceskonsulent ville her have haft dette fokusområde og ville derfor have været gavnlig for processen.

1.23.3 Forandringsprocesser.Som ovenfor beskrevet gennemføres uddannelse af alle medarbejdere og der forsøges gennemførelse af ”dry runs”, dog med mindre succes.Dette er to af flere velkendte organisationsudviklingsteknikker82, hvor den første går på individet og den anden går på intergrupperelationer. Disse tiltag synes meget hensigtsmæssige, men som anført får ”dry runs” ikke den ønskede tilslutning. Arbejdsgruppelederen for den praktiske del af implementeringen tilskriver dette at ” folk af forskellige grunde fik lov til at lade være at komme”83. Den forklaring, der falder først for er, at der er andre højt/højere prioriterede opgaver og ressourcerne er knappe, hvilket gør at ”dry runs” nedprioriteres af cheferne/mellemlederne.Jeg tror dog at der kan være andre årsager: Det kan være at visse af medarbejderne ikke selv har lyst til at deltage. For teknikernes

vedkommende kan dette ligge i, at deres kultur normalt er at gennemføre en rationel analyse og på denne baggrund træffe en beslutning. ”Dry runs” kan have mere præg af at være en ”snakkeklub”, hvor man gennemfører nogle måske ikke særlig videnskabelige forsøg for at nå frem til en løsning. En anden kulturel årsag hertil kan være at de fra beordringssystemet er vant til bare at få at vide hvordan det skal gøres og af den årsag ikke gider at deltage i ”snakkeklubben”.

En anden årsag kan være af mere ”politisk” karakter. Som det beskrives af interviewpersonerne, er der visse tidligere ”konger”, som mister deres hidtidige indflydelse84. Dette har de måske set og har derfor modarbejdet implementeringen, måske endog fået deres chefer med på deres side. Dette kunne være et udtryk for en politisk ændringsstrategi, hvor (nogle af) aktørerne ser sig selv i et konfliktuelt miljø, hvor der skal ”kæmpes” om indflydelse til fordel for egen organisation og derfor har gennemført denne ”modstrategi”.

På et tidspunkt, hvor man har erkendt den manglende tilslutning ændrer man ændringsstrategi. I stedet for at inddrage medarbejderne, udvikler projektgruppen selv en løsning, der efterfølgende implementeres85. Denne model har klar karakter af den teknisk-rationelle ændringsstrategi og den har tilsyneladende en bedre effekt i en periode. Dette kan netop skyldes virksomhedskulturen. Men den senere erkendelse er, at den i det lange løb ikke er så effektiv som ønsket, hvilket netop er den teknisk-rationelle ændringsstrategis problem. Derfor anvendes i dag en metode, hvor medarbejderne i højere grad inddrages86.

Igen ville et større fokus på disse mulige faldgruber have kunnet hjulpet til at undgå, at disse konflikter/modarbejdelsen opstår. En tilknyttet proces-ændringsagent ville have kunne givet dette fokus og ved gennemførelse af organisationsudviklingsteknikker, f.eks. rolleanalyse eller virksomhedskonference, kunne vejen frem være blevet drøftet/klarlagt, således der ville kunne opnås en større grad af enighed om og opbakning til processen.

1.23.4 Forandringsindikatorer.

82 Borum 1995, p. 5283 Bilag 7, p. 1084 Bilag 5, p. 12, bilag 6, p. 12 og bilag 7, p. 885 Bilag 7, p. 786 Bilag 7, p. 5

Side 41


For at måle på om forandringen skete som ønsket, har man gennemført månedlige brugertilfredshedsundersøgelser87. Disse blev ”aktivt” gennemgået af procesmanagerne i Servicecenterafdelingen; for øvrige var de tilgængelige via intranettet. Resultatet af disse undersøgelser er et udtryk for oplevelsen af kvaliteten af leverancen og er dermed et effektivitetsmål. Der undersøges med andre ord ikke på om processen er blevet overholdt – altså om medarbejdernes adfærd er som ønsket. Dette tyder på, at man anvender de målemetoder, der er kendetegnende for den teknisk-rationelle ændringsstrategi. Dette finder jeg ikke er hensigtsmæssigt, når forandringsprocessen i virkeligheden går efter at ændre adfærd og holdninger.

Man er i POKDM/FKIT dog fokuseret på, at når det opdages, at processerne ikke er overholdt skal der tages hånd om det 88 ligesom korrekt overholdelse af procedurerne medfører påskønnelse fra ledelsen. Man kontakter således de medarbejdere, der ikke overholder processerne og gennem samtale søger man at få dem til at reflektere over egen praksis – altså en tegn på en selvreflekterende proces. Herudover designes værktøjet, således at det ikke rigtig er muligt at gå udenom processerne, hvilket kan betegnes som en stærkt adfærdsregulerende mekanisme89. Det har dog et tilsnit af det menneskesyn, der i højere grad ligger op ad den teknisk-rationelle end den humanistiske ændringsstrategi, men den har tilsyneladende en god effekt, da der gives udtryk for, at medarbejderne er blevet gode til at kræve, at processen overholdes før de vil gå videre med sagen. Årsagen til at denne metode virker, kan sandsynligvis findes i den kultur, der hersker i Forsvaret, hvor netop kontrol og faste retningslinjer er et kendt islæt.

Der er blandt interviewpersonerne lidt delte meninger om hvorvidt de to processer er implementeret90. Det tyder dog på, at Incident-processen overordnet set er implementeret, hvor det dog fortsat halter lidt med Problem-processen, idet en del medarbejdere stadig synes at bruge for lang tid på at rette en brugers fejl (Incident) i stedet for at lade denne behandling overgå til Problem-processen. Det er her, at målemetoden viser sine mangler, idet den som sagt måler på effektivitet set i forhold til leverancen og ikke på den adfærd medarbejderne udviser. At man foretager målingerne på effektivitet kan forklares ved, at der er nogen tvivl i ledelsen om hvad det er man egentlig vil opnå med forandringen – øget indre effektivitet eller ændret adfærd.Et bedre fokus på at lave målinger, der svarer til det man ønsker at ændre, ville her kunne tilsikre at man får en større sikkerhed for, at ændringen virker og man bliver opmærksom på, hvor der evt. er behov for at justere/gøre en ekstra indsats. Igen ville en ændringsagent med fokus på det processuelle kunne have givet forandringsprojektet god støtte.

1.24 DEN VALGTE STRATEGIS HOVEDPROBLEMERAnalysen af den principielle løsningsmetode og ændringsteknologi har vist, at POKDM/ FKIT valgte og i stort omfang anvendte den humanistiske ændringsstrategi. Som Borum pointerer, har enhver strategi sine hovedproblemer. For den humanistiske er disse forpligtelse og overføring.ITIL var en bunden opgave og det er tydeligt antydet, at hvis man som medarbejder ikke kan forlige sig med denne måde at arbejde på, så var man nok ikke egnet til at arbejde i 87 Bilag 5, p. 10, bilag 6, p. 5f og bilag 7, p. 5f88 Bilag 5, p.89 Bilag 5, p. 1490 Bilag 5, p. 15, bilag 6, p. 13 og bilag 7, p. 9

Side 42


POKDM/FKIT91. Netop dette, at ITIL er en bunden opgave, og det at man ”befalede” folk til at deltage i procesarbejdet, kan være med til at medarbejderne føler en manglende forpligtelse overfor projektet. Det kan muligvis være det, der til tider har forårsaget den manglende lyst til at deltage i udvikling i værktøjet og processer m.v.Som anført i pkt. 1.23.4 indikeres det, at der stadig ikke er fuld overholdelse af processerne og at man har tendens til at falde til gamle vaner. Dette er et tydeligt eksempel på strategiens andet hovedproblem, overførsel. Efter at medarbejderne kommer tilbage fra eksterne og interne kurser mødes de af dagligdagen og dens vanlige krav om at opgaverne skal løses, endda i vanligt (høje) tempo. Dette er sandsynligvis årsagen til at visse dele af processerne fortsat ikke overholdes.FKIT synes at være opmærksomme på dette og overvejer at anvende tid på at arbejde videre med intergrupperelationer. Dette skal ske i form en ”Airport Simulation”, som er et processpil, hvor gavnligheden af processerne tydeliggøres.

1.25 DELKONKLUSIONAnalysen har vist, at POKDM/FKIT igangsætter en forandring af interne arbejdsprocesser på baggrund af eksternt krav. Projektledelsen har et rimeligt klart syn på at målet for forandringen ikke er et ønske om øget effektivitet, måske mere i retning af indre effektivitet, men der er samtidigt erkendt et behov for tilpasning til de nye vilkår, nemlig centralisering af IT-driften.Projektledelsen valgte en ændringsstrategi, der i høj grad lægger sig op ad den humanistiske, hvor især træk fra organisationsudviklingsstrategien har været tydelige; påvirkning af medarbejdernes adfærd gennem individuel uddannelse og påvirkning af intergrupperelationerne gennem medinddragelse i udarbejdelse af processerne og gennemførelse af ”dry runs”.Der er dog konstateret en manglende opbakning til gennemførelse af disse ”dry runs”. Umiddelbart har det skyldes manglende ressourcer, men det har sandsynligvis mere grobund i forskellige syn på egen organisation, der igen menes at kunne skyldes grundlæggende kulturforskelle. Ledelsen af forandringsprojektet har et syn på egen organisation som et hierarkisk opbygget åbent, socialt system. Resten af organisationen eller dele af denne har dog sandsynligvis ikke haft samme syn, da virksomhedskulturen normalt ”foreskriver”, at ændringer normalt kommer som ”dekreter” på baggrund af en rationel analyse. I en periode af processen anvender man dog denne teknisk-rationelle ændringsstrategi, hvilket midlertidigt skaber resultater, men efterfølgende netop viser, at det er implementeringen, der er hovedproblemet for denne strategi, da medarbejderne ikke fuldt ud ”køber produktet”.

Disse problemer ville sandsynligvis kunne have været afbødet, hvis man i højere grad havde haft fokus på selv processen. De ændringsagenter, der var udpeget til at styre forandringsprocessen, var ledelsen selv med støtte til analyse af problemet fra et eksternt konsulentfirma. Der var ikke afsat særlige ressourcer/personer til at have fokus på det processuelle område. En sådan fokusering ville med stor sandsynlighed have kunne hjulpet til at finde de senere erkendte problemer med opbakning til forandringsprojektet.

Et andet punkt, hvor sådanne ressourcer ville kunne have givet mere fokus, er på måling af om man er i mål eller ej.Netop usikkerheden om hvorvidt målet er at effektivisere eller tilpasse organisationen afspejles i målemetoden; man måler på kvalitet af leverancen og ikke specifikt på om

91 Bilag 5, p. 14.

Side 43


adfærden er ændret som ønsket. Dette er selvfølgelig langt sværere, men er netop det der skal afgøre om man er kommet i mål eller om der er behov for justeringer og i så fald hvilke og ikke mindst hvordan disse skal gennemføres. Igen ville et større fokus på processen, frem for indholdet, kunne give en mere effektiv forandringsproces.

Side 44

Speciale STK 2006/07 Kapitel 5Ledelse og organisatorisk forandring Ledelse og lederskab

Ledelse og lederskab

1.27 KAPITLETS FORMÅLFormålet med dette kapitel er at undersøge anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen. Denne vil belyse i hvilket omfang forandringsledelse har været anvendt og om dette har været fremmende eller hæmmende i forhold til processen og i hvilken grad.

Som anført i pkt. 1.4.6 er Kotter fokuseret på den modstand mod forandringen, der i alle forandringsprocesser vil være. Det er således følgende spørgsmål der søges besvaret: Hvilken modstand – om nogen – opleves under forandringsprocessen? Hvilke ledelsesmæssige tiltag gøres for at mindske/imødegå modstanden? Hvilken effekt har de ledelsesmæssige tiltag?

1.28 OPTØNING

1.28.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed.En stor kilde til modstand mod forandring er, at medarbejdere på alle niveauer ikke ser denne som nødvendig og/eller, at de har det godt med tingenes nuværende tilstand (selvtilfredshed). En forudsætning for at få en organisation til at ville flytte sig er, at denne tilstand ikke er til stede.Gennem pres udefra blev POKDM/FKIT pålagt opgaven med implementering af ITIL92. Umiddelbart var der ikke krav om at skulle rationalisere, så der var ikke etableret en krisesituation, som ellers ville kunne have fået ledelse og medarbejdere til at stå sammen mod det ydre pres for derved at kunne sikre egen ”overlevelse”. POKDM/FKIT var således ikke som sådan ”hjulpet” til en oplevelse af tvingende nødvendighed. Så på trods af, at der igennem den pålagte opgave kunne opstå en forståelse for ændringen, var der derfor et behov for at skabe eller som minimum forstærke denne oplevelse af nødvendighed.

Denne oplevelse af nødvendighed blev ikke skabt endsige forstærket. I hvert fald udtrykkes det tydeligt at der generelt ikke var en oplevelse af, at ITIL var noget der var behov for93. Faktisk opleves der også en vis grad af selvtilfredshed i virksomheden94. Projektlederen erkender da også, at der – i hvert fald fra hans side – ikke var brugt de nødvendige ressourcer på at skabe en ”burning platform”95. Omvendt, oplevede projektgruppen dog også, at hvis der var nogen rundt om i organisationen, der kunne se det ”smarte” med de nye processer, så gik implementeringen nemmere96.

Det kommer til udtryk, at der var et sæt arbejdsprocesser i form af driftshåndbøger, men at disse ikke var forankret ved medarbejderne97. Netop dette forhold kunne være byggestenen, man kunne have brugt til at skabe en oplevelse af nødvendighed. Man stod over for en meget stor teknologisk omvæltning, hvor driften skulle centraliseres98. Man kunne dermed have fremhævet at de eksisterende arbejdsprocesser ikke var tilstrækkelige, nu hvor driftsopgaven ville vokse væsentligt i omfang. Dette kunne have 92 Forsvarsministeriet, p. 16, VF030, p. 12 og bilag 5, p. 1 og 693 Bilag 5, p. 13, bilag 6 og p. 5 og 8, 94 Bilag 7, p. 895 Bilag 6, p. 596 Bilag 6, p. 7, bilag 7, p. 8f97 Bilag 6, p. 198 Bilag 5, p. 2, bilag 6, p. 1

Side 45


skabt en forståelse for nødvendigheden af at tilpasse eller ændre disse. Det viser sig da også, at oplevelsen af nyttigheden af ITIL-processerne bliver styrket gennem uddannelsen99 og yderligere igen, når man havde arbejdet lidt med dem.

Et større fokus på at skabe oplevelsen af nødvendighed og mindskelse af selvtilfredshed ville med stor sandsynlighed have kunnet mindske den modstand, der opleves i starten og undervejs100.Projektledelsen har således også erkendt, at der er et stadigt behov for at fastholde oplevelsen af nødvendighed for processerne. Således planlægges der nu gennemførelse af ”Airport Simulation”, der skal hjælpe til med dette101.

1.28.2 Oprettelse af den styrende koalition.Der bliver fra starten af projektet oprettet en styregruppe og en projektgruppe102. I styregruppen sad chefen for POKDM som formand og medlemmerne bestod af sektionscheferne og en repræsentant for konsulentfirmaet (HP). Styregruppen eksisterer så længe HP er med i processen i udarbejdelsen af processerne. Herefter opløses den og implementeringen af ITIL blev derefter styret på almindelige chefmøder, hvor dette blev diskuteret som et punkt blandt mange andre.

Denne konstellation gav – i hvert fald i starten – en god styrende koalition, hvor i hvert fald sektionscheferne, kunne skabe en enighed om og dermed en fælles holdning til ITIL-processerne. Sektionscheferne fik derudover ansvaret for den praktiske implementering af processerne indenfor egen sektion. Samtidig med procesforandringsprojektet blev der gennemført et teknologiprojekt og en strukturopbygning/-justering og projektgruppen for procesforandringen oplevede at disse projekter havde større fokus103. Teknologiprojektet var forankret i POKDM’s driftssektion og arbejdet med opbygning af strukturen lå ved chefen for POKDM og ressourcestyringssektionen. Dette kunne ikke undgå at flytte fokus fra implementeringen af ITIL-processerne. Det synes derfor ikke hensigtsmæssig, at ansvaret for den praktiske implementering af processerne var fordelt på sektionscheferne.

På projektgruppeniveau, synes der også – i hvert fald i begyndelsen – at være skabt en konstellation, der ikke fremmede en ensartet tilgang til implementeringen, da man oplevede at de enkelte projektledere ville lidt i hver sin retning.Ansvaret for ITIL-processerne var fordelt på de tre sektioner i POKDM: RES havde ansvaret for Service Level Management INF havde ansvaret for Change, Release og Configuration management Servicecentersektionen havde ansvaret for Incident og Problem management.Man søgte at implementere fem af de ovennævnte ITIL-processer samtidigt, nemlig Service Level Management, Change og Configuration Management samt Incident og Problem Management. Ansvaret for implementeringen lå hos de enkelte udpegede sektioners managere og disse relaterede til egen sektionschef. Ambitionsniveauet for hvor færdigt produktet (processerne og værktøjet) skulle være var vidt forskelligt. Samtidig betød spredningen af managerne på de tre sektioner, at prioritering mellem de enkelte

99 Bilag 5, p. 5100 Bilag 5, p. 12, bilag 6, p.12 og bilag 7, p. 13101 Bilag 7, p. 4.102 Bilag 5, p. 4, bilag 6, p. 4103 Bilag 6, p. 4 og 8 og bilag 7, p. 2f

Side 46


ikke skete104 og projektgruppen oplevede at netop fordelingen af de tre projekter betød, at der var ”kampe” om ambitionsniveauerne105. Først da man ved oprettelsen af FKIT (PO) samlede alle managere i samme afdeling, blev det muligt at opnå et mere ensartet ambitionsniveau og målrettet fokus. Det gav samtidig mulighed for at kunne prioritere indsatsen på de forskellige processer.

En anden erkendt svaghed er, at der flere gange skete en udskiftning af managerne for Incident- og Problem-processerne og at disse blev bebyrdet med gemen sagsbehandling106. Dette ville naturligt betyde et tilbageskridt for processen, da en ny manager først skal have fodfæste ligesom en manager tynget af sagsbehandling ikke kan fokusere tilstrækkeligt på forandringen.

Der er således et billede af, at der ikke er én, men flere styrende koalitioner og det viser sig også at dette har sin tydelige negative effekt, idet der opstår uenighed om målsætningen og der kan dermed ikke skabes fælles fremgangsmåde. Netop det at denne situation bedres efter samlingen af projekterne under ét, beviser med tydelighed at én styrende koalition har en positiv effekt på fremdriften af projektet. Dog skal man være opmærksom på at fastholde en bred styrende koalition, da projektet, som stabschefen for FKIT ganske rigtigt udtrykker det, ”kan miste sin brede accept”107.

1.28.3 Udvikling af en vision og en strategi.POKDM/FKIT udviklede ikke en specifik vision for forandringen eller for opbygningen af organisationerne generelt108. I stedet tager ledelsen Forsvarsministeriets IT-strategi109 og går efter den. Det er først i forbindelse med oprettelsen af FKIT, at der udvikles en vision jf. pkt. 1.9, men som nævnt sker dette så sent, at det ikke får betydning for i hvert fald den første del af forandringsprocessen.Adspurgt kan de to interviewede i projektgruppen dog godt umiddelbart formulere en vision110, men de går ikke umiddelbart i samme retning. Den ene siger, at visionen skulle være, at implementeringen skulle ”give en fleksibel og effektiv service-organisation, der er fokuseret på kunde-/brugerservice” og den anden at det skulle give ”en standardiseret måde at gøre tingene på, sådan så, at vi gradvist kan forbedre os og vi gensidigt ved, hvor vi har hinanden”111. På trods at der nok kan findes en sammenhæng mellem de to visioner, er der alligevel forskelle, der vil kunne betyde at der fra projektledelsen blev sendt forskellige signaler. Ifølge Kotter vil dette kunne være meget uhensigtsmæssigt, da der efter medarbejdernes fortolkning af de forskellige visioner vil kunne bevirke fokus og prioritering i forskellige retninger. Dette vil igen kunne medføre uhensigtsmæssige tiltag, der ikke går i retning mod det ønskede resultat. Det erkendes da også af arbejdsgruppelederen, at det har været en meget uhensigtsmæssig opgave uden en klar vision om hvad det skulle føre til og uden en prioritering af projektet112.

104 Bilag 6, p. 5 og bilag 7, p. 2, 105 Bilag 6, p. 3 og bilag 7, p. 15106 Bilag 6, p. 13 og bilag 7, p. 11f107 Bilag 5, p. 11108 Bilag 5, p. 6f, bilag 6, p. 6 og bilag 5, p 6. 109 Bilag 5, p. 6 og pkt. 1.9110 Bilag 6, p. 6111 Bilag 5, p. 6 og bilag 6, p.6112 Bilag 7, p 18

Side 47


Man lægger sig dog fast på en strategi – en plan – hvor man først vil uddanne alle medarbejdere, efterfulgt af udvikling af processerne og værktøj og afsluttende med afprøvning af processerne forud for implementering.Et indtryk, der ganske står alene, men dog kommer fra en i projektledelsen, er at processen er ”meget tidsstyret”113. Med Kotters definition af ledelse og lederskab in mente, viser dette klart et udtryk for, at ledelse blev anvendt, mens den manglende ovennævnte vision, der skal medvirke til at skabe retning for forandringen, viser en mangel på lederskab.

1.28.4 Kommunikation af forandringsvisionen.På trods af den manglende vision er det undersøgt om projektledelsen på anden vis har forsøgt at angive retning for forandringsprocessen.Det har vist sig at dette er sket lejlighedsvis ved f.eks. at chefen har ”stillet sig op på en ølkasse”, ved forskellige møder og lignende.114 Arbejdsgruppelederen mener dog, at kommunikationen fra topledelsen ikke har været aktiv nok, da oplevelsen er, at initiativet til kommunikation er kommet nedefra115.

Det har dermed vist sig, at ”budskabet” er søgt at blive formidlet, men vægten synes at være lagt på kommunikation, når man har været ”provokeret” til det, dvs. tidspunkter hvor medarbejdernes retning eller opfattelse tydeligt har været en anden end den ønskede. Altså en mere reaktivt end proaktivt kommunikation.En mere proaktiv kommunikation kunne have modvirket den modstand, som undervejs opstod i form af svigtende deltagelse i udvikling og afprøvning af processerne. De mest synlige tilfælde af modstand – som måske ikke nødvendigvis er de værste – imødegås dog, men som ovenfor beskrevet, reaktivt. Det kan ikke udelukkes, at denne reaktive håndtering af den opdukkede modstand måske har medført yderligere modstand p.g.a. den rygtespredning irettesættelser ofte medfører.I øvrigt ses den reaktive håndtering som et udtryk på ledelse og ikke lederskab.

Som chefen for Servicecenterafdelingen udtrykker det, kan en vision for et forandringsprojekt blive ”blot en vision blandt mange andre visioner”116 og at det, der kan have en større effekt for medarbejderne er at kunne se ”noget (resultater) som relaterer sig direkte til medarbejderens hverdag”. Dette kan han muligvis have ret i, men jeg vurderer, at det kan være svært at etablere det engagement hos medarbejderne, ved at vente til, at der kan manifesteres nogle håndgribelige resultater. Jeg vurderer derfor, at skabelsen og kommunikation af en vision – en vision som måske kunne favne hele POKDM’s mange forandringsprojekter – kunne have været det, der havde forberedt medarbejderne på den kommende ændring.

113 Bilag 7, p. 5114 Bilag 5, p. 6 og bilag 6, p. 7115 Bilag 7, p. 19116 Bilag 6, p. 6

Side 48


1.29 PRAKTISK FORANDRINGSFASE

1.29.1 Styrkelse af medarbejdernes kompetence.Styrkelsen af medarbejdernes kompetence går i store træk ud på at fjerne de hindringer der står i vejen for, at medarbejderne kan arbejde for og med forandringsvisionen. Der er fire der er af særlig stor betydning: strukturer, færdigheder, systemer og arbejdsledere.

Som beskrevet i pkt. 1.16 er POKDM/FKIT et hierarkisk opbygget maskinbureaukrati med en snært af fagbureaukrati og matrix-organisation. Det dominerende træk er dog det funktionsopdelte bureaukrati. Denne struktur modarbejder til dels det tværgående princip i ITIL-processerne, idet disse jo ikke følger ”kommandovejen”. Projektledelsen erkender da også dette forhold117. Løsningen der er fundet på dette problem er at tage konflikten mellem proces og basisorganisation, når den opstår, idet oplevelsen er, at det kun er i de tilfælde, hvor samme ressource skal bruges flere gange, at der opstår problemer. Stabschefen erkender, at ændring af den bureaukratiske organisationsstruktur ikke umiddelbart står til at hindre, da Forsvarets grundlæggende principper for organisationsdannelse står i vejen118. Da POKDM/FKIT ligger under for disse principper ses det ikke umiddelbart, at POKDM/FKIT i sin forandringsproces har nogle muligheder for at rette op på dette forhold. Projektlederen antyder dog, at antal og omfang af konflikter i nogen grad afhænger af personer. Hvis dette var tilfældet var der her en mulighed for POKDM/FKIT selv aktivt at foretage en regulering af forholdende, der kunne have fået forandringen til bedre at slå igennem. En holdningsprægning af mere ”genstridige” personer vil dermed kunne have løsnet op for den begrænsning, som strukturen lægger på forandringen og samtidig ville dette vise tegn på lederskab i stedet for den mere reaktive ledelsesform.

Som gennemgået i foregående kapitel sætter POKDM/FKIT effektivt ind med uddannelse af alle medarbejdere. Efterfølgende inddrages de i udvikling af egne processer og der planlægges at de skal deltage i afprøvning (”dry runs”) af disse.Dette går på at styrke den enkelte medarbejders kompetence og påvirke dennes holdning og adfærd samtidig med, at afprøvningen skulle modificere/forbedre intergrupperelationerne. Der udarbejdes dermed en hensigtsmæssig plan, hvilket tyder på god ledelse, men man formår ikke at få tilstrækkeligt med medarbejdere til at bakke op om alle aktiviteterne. Som analysen i sidste kapitel viste, kan dette skyldes enten medarbejdernes manglende lyst til at deltage eller deres lederes manglende vilje til at lade medarbejderne deltage.Her ville et mere aktiv lederskab i form af en klar vision og effektiv kommunikation af denne have været fremmende for deltagelsen, dels gennem påvirkning af den enkelte medarbejder, men også ved påvirkning af lederne.

Til de nye arbejdsprocesser, som kommer med implementeringen af ITIL, designer POKDM/FKIT selv et IT-system, der skal understøtte processerne. Der skabes således en særdeles god sammenhæng mellem den ønskede og mulige adfærd. Den ender endda med, at medarbejderne i nogen grad ikke kan gøre andet end at følge processen, da systemet ikke tillader det119. Derimod synes personalesystemerne ikke helt at understøtte forandringsprojektet. Der gives således tillæg for medarbejdernes kompetencer, der ikke retter sig mod ITIL, 117 Bilag 5, p. 8 og bilag 6, p. 12f118 Bilag 5, p. 11119 Bilag 5, p. 14

Side 49


hvorimod, der ikke gives tillæg for erhvervede ITIL-kompetencer120. Der kan dog udmøntes lokale tillæg/engangsvederlag til dem, som er særligt gode til udførelse af ITIL, men der er de dog i konkurrence med andre særlige kompetencer, såsom en ekstraordinær indsats i forbindelse med forligsprojekter, der også skal belønnes.. Udover økonomisk belønning er der dog mulighed for at få ledelsens påskønnelse (eller det modsatte) i forhold til udøvelse/efterlevelse af ITIL (eller det modsatte)121. Her kunne en fremmende faktor klart være at arbejde for muligheden for økonomisk belønning for ITIL-kompetencer på lige fod med andre kompetencer, hvilket ville kunne understøtte forandringsprojektet.

Som det kan forventes i en forandringsproces er der også i POKDM/FKIT medarbejdere, der yder processen mere modstand end andre. Blandt dem er det særligt de tidligere ”konger” – mellemledere der før processerne havde en større indflydelse – der nu ser deres indflydelse ændre sig122. Når konflikter med disse medarbejdere opstår, tager ledelsen aktivt fat i dem og forsøger gennem information og uddannelse at få dem til at se ”det større billede” og derigennem nedbryde den modstand, der mødes. Dette ses at være meget hensigtsmæssigt udført ledelse. Udvisning af lederskab gennem en mere proaktiv konfrontation kunne dog evt. komme konflikterne i forkøbet og dermed nedbryde modstanden inden den opstår og muligvis breder sig.

1.29.2 Generering af kortsigtede gevinster.POKDM/FKIT har i hvert fald i starten ikke opsat delmål for forandringsprocessen123. Dette begrundes bl.a. med at der ikke var et udgangspunkt at måle ud fra. POKDM/FKIT oplever derfor, at det ikke været muligt at frembringe kortsigtede gevinster.

Projektledelsen erkender, at når de så alligevel har opnået en ”quick win” har det skortet lidt på fejringen af dem124. Der har dog været tilfælde af, at man har gjort forsøg på at gøre opmærksom på opnåede milepæle. Bl.a. kan dette konstateres i de udsendte nyhedsbreve125, der på trods af at de primært har været udsendt eksternt også har været offentliggjort internt i organisationen.

Disse manglende kortsigtede gevinster vurderes at have været medvirkende til den oplevede modstand. Det har været svært, ikke bare for medarbejderne, men også ledelsen at se, at forandringsprojektet gav noget afkast.

Der er dog positive tegn på, at man selv har gjort denne erkendelse126. I samarbejde med medarbejderne søger man nu at finde små områder, hvor der kan opnås hurtige gevinster. Når områderne er identificerede søges der en hurtig løsning, så resultatet kan foreligge inden for overskuelig tidshorisont. Det vurderes, at disse kan synliggøre fremdriften i forandringsprocessen og på den måde være fremmende for den samlede forandringsproces.At man nu er i stand til denne fremgangsmåde – altså at planlægge resultater – kan skyldes at den savnede ”baseline” nu er etableret og at man derfor er i stand til at identificere hvor der kan skabes kortsigtede gevinster.

120 Bilag 5, p. 14, bilag 6, p. 15 og bilag 7, p. 18.121 Bilag 5, p. 10 og 12122 Bilag 5, p. 12f, Bilag 6, p. 12 og Bilag 7, p. 8123 Bilag 5, p. 8 og bilag 6, p. 6124 Bilag 6, p. 6 og 16125 Bilag 8 - 11126 Bilag 7, p. 11

Side 50


Denne nye tendens til at planlægge gevinsterne er et udtryk for anvendelse af god ledelse.

1.29.3 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring.Har POKDM/FKIT så nået målet i dag? Jf. pkt. 1.23.4 synes der her at være en lidt forskellig opfattelse. Overbevisningen synes at falde efter hvor langt ned i projektledelsens hierarki man kommer. Dette vurderes at være meget naturligt da man fra toppen typisk kun ser de lidt exceptionelle udsving og man længere nede møde udsvingene oftere i dagligdagen. Der kan dog være en fare for at en for tidlig udmelding om, at man nærmest er nået i mål, kan få nogle til at hvile på laurbærrene og endnu værre: få nogle af de modstandere, der sandsynligvis stadig eksisterer til at styrke modstanden og dermed måske få processen til at køre baglæns. Det kræver derfor, at ledelsen holder fast i det fælles formål og derigennem søger at få medarbejderne til fortsat at føle en oplevelse af nødvendighed og i hvert fald ikke falder tilbage i selvtilfredshed. Dette understøttes da også af arbejdsgruppelederen, der ikke har oplevet tilstrækkelig kommunikation fra topledelsen; initiativet kom ofte fra ham og managerne127. Man havde fra starten af forandringsprojektet ønsket at implementere fem processer. Man fandt dog ud af at Configuration Management-processen ikke nød den nødvendige opbakning fra organisationen. Denne proces stod derfor lidt i stampe en tid128. POKDM/FKIT har så senere i processen konstateret, at nu, hvor andre processer er ved vinde indpas, er organisationen begyndt at kunne se nødvendigheden af Configuration Management-processen og derfor giver den mere prioritet129. Det kan altså tyde på, at forandring river mere forandring med sig. Det er netop sådanne positive trends topledelsen kan anvende til at fastholde oplevelsen af nødvendighed og undgå selvtilfredshed.

En anden afledt effekt af forandringsprojektet er, at man nu har samlet alle ITIL procesmanagere i samme afdeling130. POKDM/FKIT har set dette som en mulighed for at opnå en synergieffekt. Ledelsen er dog meget opmærksom på den negative effekt dette kan have, nemlig at der kan skabes afstand til de øvrige medarbejdere ved at samle specialisterne i en sektion. Dette kan jo netop ses som værende i modstrid med selve ITIL-tanken om tværgående processer. Jeg tror dog, at netop det, at man er opmærksom på dette forhold kan gøre, at man ikke ”falder i fælden”.

Alle peger på det igangsatte Lean-projekt131, hvor man med denne tilgang søger at optimere processerne så de kører mere gnidningsfrit132.Der synes at være et klart fokus på betydningen af indbyrdes afhængighed. En indbyrdes afhængighed mellem personer, sektioner og afdelinger bl.a. i form af ansvarsskift.Disse små forbedringer, hvor medarbejderne sandsynligvis vil kunne opleve en umiddelbar effekt, vurderes at kunne medføre flere forandringer og således fastholde udviklingen. Det er dog, som tidligere fastslået, vigtigt at gøre opmærksom på evt. gevinster så udviklingen netop kan spredes. At der netop er valgt Lean som model ses dog som mindre betydende.

1.30 FASTFRYSNING

127 Bilag 7, p. 19128 Forfatterens egen oplevelse129 Bilag 6, p. 7130 Bilag 5, p. 10f131 Procesoptimeringsmetode132 Bilag 5, p. 9, bilag 6, p. 16 og bilag 7, p. 9f og 12

Side 51


1.30.1 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen.FKIT er som ovenfor beskrevet endnu ikke helt færdig med Incident og Problem Management, men det betyder ikke at forankring af de dele af processerne, der er gennemført, ikke kan påbegyndes. Et vigtigt element i forankringen er, at de nye fremgangsmåder indlejres i kulturen så de bliver en naturlig del af den. At processerne endnu ikke er en fasttømret del af kulturen viser sig ved, at nogle af medarbejderne stadig holder fast i ”gammelmandsnetværk”133 og nogle stadig har lidt svært ved at skelne processerne134. Der opleves dog en tendens i retning af, at der er ved at blive opbygget en vilje til at overholde dem.

Jf. 1.28.4 udviser ledelsen en vilje og vedholdenhed til at sikre at de nye processer skal overholdes, ved at tage fat om afvigelser, når de viser sig. At reaktionen ikke bare er en ”skideballe”, men et forsøg på at informere og uddanne vurderes meget hensigtsmæssigt og vurderes at være den rette metode til at få processerne til at være en naturlig del af naturen.

Adfærden er et udtryk for de værdier og grundlæggende antagelser en kultur ifølge Schein135 består af. Der er derfor vigtigt, at en virksomheds værdier ”matcher”, de værdier der ønskes at ligge bag de nye arbejdsprocesser, da den gamle kultur ellers vil kunne modarbejde den nye..Som beskrevet i pkt. 1.15 er der betydelige forskelle mellem de forskellige afdelingers værdier og grundlæggende antagelser. Samtidig er der som påvist i pkt. 1.28.3 er der ikke udviklet en vision, der kunne være et udtryk for de værdier, der ønskes at være fremherskende i organisationen efter forandringen. En af værdierne kunne være den som projektlederen anfører i sin vision, ”en organisation, der er fokuseret på kunde-/brugerservice”136, Havde FKIT valgt denne vision ville dette karambolere med driftsafdelingernes kultur, hvis værdisæt er mere rettet mod ”stabile maskiner”. Der ses derfor at være behov for at udvikle et fælles sæt værdier, således kulturen ikke modarbejder forankringen af ændringerne. POKDM/FKIT igangsatte da også dette arbejde i efteråret/vinteren 2005. Det er et udtryk for godt lederskab at iværksætte denne proces, om end det er noget sent i forhold til forandringsprojektet.

1.31 DELKONKLUSIONOptøningsfasenDenne fase, der skulle forberede POKDM/FKIT på den kommende forandring, fik man ikke etableret en oplevelse af nødvendighed – en følelse, der ellers skulle få medarbejderne til at se behovet for ændring.Der blev oprettet både styregruppe og projektgruppe for projektet, men konstellationen af disse sammenholdt med, at der samtidig kørte andre projekter og at styregruppen blev opløst efter en periode, gør at der ikke synes at være oprettet en stærk styrende koalition, der kan få forandringsprojektet på sporet. Ydermere blev der ikke udviklet en vision for ændringen og den kunne dermed ikke kommunikeres ud til medarbejderne. Man fastlagde dog en strategi – en plan – for hvorledes ændringen skulle gribes an.Kommunikation af forandringsprojektets mål skete ikke som en planlagt proces, men mere når behovet opstod, hvilket gør at der ikke blev skabt klarhed om hvilken retning virksomheden på dette område skulle bevæge sig.133 Bilag 7, p. 13134 Bilag 7, p. 16f135 Schultz 2004136 Bilag 6, p. 6

Side 52


Der synes dermed ikke at være udført det nødvendige lederskab, der skulle klargøre organisationen til den kommende forandring. Der ses dog udvisning af ledelse, der støttede op om projektet gennem planlægning og strukturering.

ForandringsfasenStrukturen viser sig i nogen grad at være hæmmende for indførelse af de tværgående processer. Da der ikke ændres grundlæggende ved den bureaukratiske struktur opstår kompetencekonflikter mellem strukturerne. Der udvises aktiv ledelse ved at tage fat om disse konflikter, men her viser manglen på optøning af organisationen sig, idet der ikke er set nogen tegn på lederskab, ved f. eks. forsøg på holdningsændring.Medarbejdernes kompetence løftes, men der var ikke tilstrækkelig opbakning til modifikation/styrkelse af intergrupperelationerne. Denne opbakning ses at kunne være opnået ved udvisning af lederskab under optøningsfasen, således at personalet havde været motiveret for denne del af fasen.Der er stor opmærksomhed på at IT-systemet skal understøtte processerne, hvilket det da også gør, da det specialdesignes til formålet. Til gengæld ændres personalesystemerne ikke så de til fulde understøtter forandringen. Dette viser sig ved, at der ikke automatisk gives tillæg for medarbejdernes ITIL-kompetencer, som der gør for andre kompetencer. Der er dog mulighed for tildeling af engangsvederlag. Derimod synes der at blive udvist god ledelse ved at håndtere ”god og dårlig procesoverholdelse” med ris og ros.På samme måde håndteres evt. mellemlederes modarbejdelse af de nye processer ved anvendelse af ledelse. Dette sker dog reaktivt, hvor en mere proaktiv indsats ville udvise godt lederskab.

Kortsigtede gevinster ville kunne have en positiv effekt på forandringens fremdrift, da det vil blive tydeligt at det nytter og at der rent faktisk er fremskridt.POKDM/FKIT har set det svært at planlægge kortsigtede gevinster, idet man går ”fra ingenting til noget”, hvorfor det har været svært at fastsætte delmål. Hvor det senere i perioden er blevet muligt at skabe denne ”base line” er der konstateret klare tegn på at muligheden for planlægning af gevinster vil blive udnyttet. Dette ses som et godt tegn på ledelse og ses at kunne drive forandringen fremad.

Analysen har endvidere vist at jo ”tættere på toppen” i projektledelsen man kommer jo mere er man overbeviste om at være kommet i mål. Der ses her en fare for at divergerende signaler og i værste fald, at signalet om at ”her går det godt”, kan få nogle medarbejdere til at stoppe den videre proces. Der ses her behov for at opbygge/fastholde udvisning af lederskab, så momentum fastholdes.

Der er et betydeligt fokus på at mindske indbyrdes afhængighed ved gennem et Lean-projekt at fjerne unødvendig friktion i de etablerede processer. Dette ses at være udvisning af godt lederskab, hvor man proaktivt søger at fremme gode processer.

Samlet set ses det manglende lederskab under optøningsfasen og også under denne fase at være årsag til at modstand under forandringsfasen opstår. Der er dog tegn på at være en vilje til at holde fast i den fortsatte forandring. Der udvises dog god ledelse i forandringsfasen ved fokus på (reaktivt) at håndtere opståede konflikter og modstand.

FastfrysningsfasenDet vigtigste ved fastfrysningen er indlejring af ændringen i kulturen.

Side 53


Gennem vedholdende information og uddannelse af medarbejdere, der ikke udviser den ønskede adfærd, er der tydelige tegn på anvendt ledelse. Mere har det knebet med udvisning af lederskab, da man ikke tidligt i forløbet har søgt at skabe fælles værdier, der kunne hindre modstand mod processerne. Først sent i forløbet – ca. 3 år efter opstart af projektet – er dette arbejde sat i gang. At det sættes i gang er dog en god tendens til udvisning af lederskab, der bør fastholdes.

Side 54

Speciale STK 2006/07 Kapitel 6Ledelse og organisatorisk forandring Konklusion og perspektivering

Kapitel 6 Konklusion og perspektivering

4.1 KAPITLETS FORMÅLDette kapitels formål er at svare på specialets spørgsmål. På baggrund af svarene fremsættes forslag til hvorledes forandringen kunne være grebet an og forslag til hvorledes den sidste del af forandringsprocessen kan gennemføres.

Hvor analysen har påvist en mindre hensigtsmæssig anvendelse af ledelse og lederskab gives forslag til, hvilke tiltag, der ville have været/være hensigtsmæssige.

Afslutningsvis foretages en perspektivering over den konklusion som specialet er fremkommet med.

4.2 KONKLUSIONSpecialets hovedspørgsmål var:

Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket til gennemførelse af arbejdsprocesforandringer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste?

Til hjælp for besvarelsen er der stillet følgende underspørgsmål Har valg af ændringsstrategi været hensigtsmæssig i forhold til problemet? Har de ledelsesmæssige tiltag fremmet eller hæmmet forandringsprocessen? Har ledelse og lederskab været anvendt hensigtsmæssigt?

På baggrund af delkonklusionerne fra de to analyser er der fremkommet nedenstående konklusioner for hhv. ændringsstrategi og ledelse/lederskab.

1.31.1 ÆndringsstrategiPOKDM/FKIT valgte en humanistisk ændringsstrategi for gennemførelse af forandringen, hvor man søgte at gennemføre forandringen ved påvirkning af medarbejdernes adfærd gennem individuel uddannelse og påvirkning af intergrupperelationerne gennem medinddragelse i udarbejdelse og afprøvning af processerne. Denne strategi vurderes for hensigtsmæssig i forhold til det ønskede mål: nye interaktionsmønstre.Den individuelle uddannelse viste sig at have stor effekt, mens der ikke var den ønskede opbakning fra medarbejderne til arbejdet med processerne. Udover en ressourcemæssig prioritering fra ledernes side, findes det sandsynligt, at dette også skyldes de eksisterende kulturforskelle og de forskellige organisatoriske perspektiver.

POKDM/FKIT anvendte ikke en ændringsagent med fokus på det processuelle område, hvilket er en afvigelse fra ændringsstrategien. En højere prioritering af netop forandringsprocessen frem for dens indhold vurderes at have kunnet afbøde den manglende opbakning, idet en proces-ændringsagent netop kunne have iværksat tiltag, der kunne afbøde den bl.a. kulturbaserede modstand.

Side 55


FKIT anvender i dag ”output” i form af brugertilfredshedsundersøgelser som forandringsindikator. Med tanke på, at det man søger at ændre er medarbejdernes adfærd, findes denne målemetode ikke hensigtsmæssig. Igen her ville en proces-ændringsagent kunne hjælpe med udarbejdelse af en målemetode, der kan måle om medarbejderne har den ønskede adfærd, således at forandringens effekt kan måles korrekt og projektet derfor kan justeres mere præcist indtil ændringen er gennemført.

Anbefaling.For at støtte projektet i sin afslutning er det min anbefaling, at man giver det processuelle område større prioritet med følgende tiltag: Styrkelse af intergrupperelationer evt. i form FKIT’s egen foreslåede ”Airport

Simulation”. Udvikling af en målemetode, der kan måle om den ønskede adfærd er nået.

1.31.2 Anvendt ledelse/lederskabI optøningsfasen fik man ikke etableret en oplevelse af nødvendighed og der blev ikke skabt en vision, der skulle vise retning for projektetOpbygningen af den styrende koalition, der kunne tilsikre at projektet holdt sin kurs, var ikke hensigtsmæssig. Fordelingen af ansvaret synes at have været hindrende for en effektiv fremdrift.Der synes dermed ikke at være udført det nødvendige lederskab, der skulle klargøre organisationen til den kommende forandring. Der ses dog udvisning af ledelse, der støttede op om projektet gennem planlægning og strukturering.

Det manglende lederskab under optøningsfasen får konsekvenser for forandringsfasen, hvor modstand mod forandring opstår. I forandringsfasen vises ikke det fornødne lederskab, der gennem proaktiv indsats mod konflikter kan vende denne udvikling. Der sættes ikke aktivt ind for fjerne forandringshæmmende systemer og der blev skabt synlige fremskridt, der fremme forandringsprocessen.Der udvises dog ledelse i forandringsfasen ved fokus på (reaktivt) at håndtere opståede konflikter og modstand..

I fastfrysningsfasen, som endnu ikke er afsluttet, udvises igen god ledelse ved (reaktivt) at håndtere konflikter og andre tegn modstand mod forandringsprocessen. Der ses i denne fase begyndende tegn på godt lederskab, idet der her tages fat på at skabe en vision og et sæt fælles værdier, som kan være med til at give forandringsprocessen den retning og det mål, den ikke fik fra starten.

Sammenfattende kan siges, at der i hele processen ses tydelige tegn på hensigtsmæssig ledelse, der har støttet med planlægning og håndtering af modstand mod forandring.På den anden side ses meget af modstanden at kunne være undgået gennem anvendelse af lederskab fra starten af projektet, således at målet for forandringen og vejen dertil stod klart for organisationen.

Anbefaling. På baggrund af analysen kan følgende ledelsesmæssige tiltag anbefales: Der bør mere proaktivt sættes ind for mulige konfliktområder, så disse ikke opstår. Der bør skabes sammenhæng mellem den ønskede adfærd og økonomisk belønning. Fremdriften i projektet bør fastholdes ved at underbygge den spirende oplevelse af

nødvendighed og skabelse af kortsigtede gevinster.

Side 56


Den gode proces om skabelse af fælles værdier skal forfølges, så den sidste del af forandringsprocessen, forankring, ikke går i stå.

Der er med undersøgelsen påvist at valg af ændringsstrategi og løsningsmetode samt udførelse af ledelse/lederskab (eller mangel på samme), havde en betydelig effekt på forandringsprocessens resultat.

Man kan have mange tilgange til håndtering af organisatoriske ændringer. De af Borum fire definerede ændringsstrategier har alle deres fordele og ulemper og kan (og bør) anvendes efter den aktuelle situation/problem.En af de vigtige pointer som dette speciale har peget på, er dog, at man altid bør anvende enhver strategi med fornøden hensyntagen til kulturen. Disse underliggende kræfter, der eksisterer i alle virksomheder, synes at kunne få enhver forandring til at ændre retning i forhold til den ønskede.

4.3 PERSPEKTIVERINGDet er min vurdering, at behovet for ændring af arbejdsprocesser ikke bliver mindre, hverken i Forsvaret eller samfundet i øvrigt. Fremtiden byder på fortsatte strukturændringer – som oftest endda nedskæringer – og en måde at fastholde samme indre eller ydre effektivitet er at forbedre arbejdsprocesserne. Det seneste forsvarsforlig er et tydeligt bevis på at strukturændringer og effektivitet er i fokus og Forsvarets procesforbedringsprojekt (Lean) viser med al tydelighed at det også vil være det fremover.

Statens ønske om fortsat højere effektivitet i det offentlige vil næppe forsvinde. Ændringspres på Forsvarets myndigheder, som i særdeleshed kommer udefra, vil således fortsætte.Gennemførelse af organisatoriske ændringer vil ganske givet påvirke (næsten) alle elementer af en virksomhed, således også medarbejderne og den kultur der er iboende i enhver organisation. At sætte disse to elementer i bevægelse vil unægtelig medføre intern uro.

Det er denne situation, enhver organisation skal kunne håndtere. Der er derfor behov for at alle virksomheder opbygger en grad af omstillingsparathed og herved en evne til fleksibelt at kunne håndtere nye opgaver, strukturelle ændringer, ny teknologi m.v.

Da det næppe er sandsynligt at konstruere en fuldstændig fleksibel organisation, vil der være stort behov for effektiv forandringsledelse, der gennem valg af ændringsstrategi og udøvelse af ledelse og lederskab på en hensigtsmæssig måde kan lede organisationen gennem en større eller mindre ændringsproces.

Det er min overbevisning, at på trods af, at denne undersøgelse har været rettet mod en bestemt type virksomhed og et specifikt forandringsprojekt, så vil mange af de anbefalinger kunne finde anvendelse i andre organisationer, der skal til at påbegynde en forandringsproces eller står midt den.

Side 57

Speciale STK 2006/07Ledelse og organisatorisk forandring

Tillæg A

Bibliografi

Andersen, Ib, ”Den skinbarlige virkelighed – om vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaberne”, 3. udgave 2005

Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil, ”Organisationsteori – struktur, kultur, processer”, 4. udgave 2004.

Borum, Finn, ”Strategier for organisationsændring”, 1. udgave 2003.

Forsvarsministeriet, ”Forsvarsministeriets it-strategi 2005 – 2009”, godkendt af Forsvarsministeriet i december 2004 (http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/06007E9A-9991-46D5-96B7-8EF156982A6B/0/fmn_itstrategi_20052009.pdf).

Gyldendal, ”Den Store Danske Encyklopædi”, 2006 (DVD-udgave)

Hornstrup, Carsten; Loehr-Petersen, Jesper; Jensen, Allan Vinther; Madsen, Jørgen Gjengedal og Johansen, Thomas, ”SYSTEMISK LEDELSE – den refleksive praktiker”, 1. udgave 2005.

Kotter, John P., ”I spidsen for forandringer”, 1. udgave 1997.

Kvale, Steinar, ”Interview”, 1. udgave 1997.

Neergaard, Helle, ”Udvælgelse af case i kvalitative undersøgelser” 1. udgave 2001.

Nielsen, J. C. Ry og Ry, Morten, ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning”, 2002.

Schulz, Majken, ”Kultur i organisationer”, 1. udgave 2004

VF030, ”Projektgruppen vedrørende Forsvarets Informatikvirksomhed (VF030)”, dateret 26. august 2005. Kilden er klassificeret ”TIL TJENESTEBRUG” og kan derfor kun findes i Forsvarets interne arkiver og på Forsvarets Fælles Intranet (FFI). (http://ffi/C0/C13/Orientering%20om%20informatikvirks/default.aspx)

Side 1

http://ffi/C0/C13/Orientering%20om%20informatikvirks/default.aspx

http://ffi/C0/C13/Orientering%20om%20informatikvirks/default.aspx

http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/06007E9A-9991-46D5-96B7-8EF156982A6B/0/fmn_itstrategi_20052009.pdf

http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/06007E9A-9991-46D5-96B7-8EF156982A6B/0/fmn_itstrategi_20052009.pdf


Bilag 1

Interviewguide

TEMA TEORETISK GUIDE(forskningsspørgsmål)

OPERATIONEL GUIDE(interviewspørgsmål)

Indledning Indledning om undersøgelsen formål og mål, interviewets forventede varighed (1 time) m.v.Afklaring af interviewpersonens rolle Hvad var din stilling under forandringsprocessen?

Hvad var din rolle i forandringsprocessen?Ændringsstrategi Problemer/mål, der behandles Hvad var formålet med forandringen (effektivitet/efficiens,

tilpasning af organisationen..)?Organisatorisk perspektiv Udledes gennem analyse af ”principiel løsningsmetode” og

”ændringsagenter”Principiel løsningsmetode Hvorledes skulle ændringen udføres/hvad skulle ændres?Ændringsagenter Hvem skulle lede/styre ændringen?

Hvordan var beslutningskompetence fordelt? Var der påtænkt støtte fra eksterne?

Ændringsteknologi: Organisatorisk komponent Udledes gennem analyse af ”principiel løsningsmetode” og

”ændringsagenter” Kognitiv mekanisme I hvilken grad var det planen at inddrage medarbejderne i

hvordan ændringen skulle udføres I hvilken grad var det planen at inddrage medarbejderne i

hvad der skulle ændres Forandringsprocesser Udledes gennem analyse af ”principiel løsningsmetode” og

”ændringsagenter”

Side 1




Forandringsindikatorer Hvordan ville man måle om den ønskede ændring var opnået?

Optøning Blev der etablering af en oplevelse af nødvendighed? Gjorde man noget for at få medarbejderne til at koble sig på visionen/målsætningen?

I så fald, hvad? Var der forskel i opfattelsen hos de enkelte

medarbejdere/afdelinger/sektioner Hvad gjorde du/lederne?

Blev der oprettet af styrende koalition og hvordan var den sammensat?

Se under ændringsagenter under temaet ændringsstrategi.

Blev der udviklet en vision og en strategi?(strategi besvares ovenfor)

Hvad var visionen for implementeringen af IM og PM (eller ITIL generelt)?

Hvorledes blev forandringsvisionen kommunikeret? Gjorde man opmærksom på den fastsatte vision/kædede man forandringen sammen med visionen

Hvilke medier blev anvendt? Hvor tit kommunikerede man visionen? Hvad gjorde du/lederne?

Praktisk forandringsfase

Hvorledes blev medarbejdernes kompetence styrket? På hvilken måde styrkede man medarbejdernes kompetencer, herunder uddannelse, kurser m.v.?

Hvad gjorde du/lederne?Sigtede man bevidst efter at generere kortsigtede gevinster?

Fastsatte man delmål for forandringen? Når et delmål var nået blev dette så kommunikeret til

medarbejderne? Hvad gjorde du/lederne?

Side 2




Hvorledes blev resultater konsolideret og blev der produceret mere forandring?

Gav forandringerne anledning til andre forandringer, f.eks. nye arbejdsgrupper, anderledes struktur, nye mødefora?

Blev disse etableret? Blev de tildelt kompetence eller blev f.eks.

beslutningskompetencen fastholdt? Oplevede du at der var modstand mod at få de nye

procedurer indarbejdet i organisationen? Hvor lang tid gik der fra evt. uddannelse til at de nye

procedurer reelt blev indført?Fastfrysning Hvorledes er de nye fremgangsmåder blevet

forankret i kulturen? Sker det at medarbejderne/du selv ikke overholder de nye

procedurer/processer? Hvis der er rigtig travlt/stresset, i hvilken grad overholder

medarbejderne så de nye procedurer? Hvad gør du/lederne, hvis de nye procedurer ikke bliver

overholdt? Bliver det belønnet (økonomisk/forfremmelse etc.) at man

er god til de nye procedurer/er uddannet inden for dem?

Side 3


Bilag 2

Borums fire ændringsstrategier

Side 1


Kilde: Borum 1995, figur 8.1 p. 117

Side 2


Bilag 3

Organigram over POKDM, FKO Informatikstab og ODM

Side 1

POKDM

Drift (KDD)

Servicecenter (KDS)

Ressourcestyring (KDR)

Leverandørstyring

Økonomistyring

Personel, uddannelse&

administration

Servicestøtte

IT-sikkerhed

Analyse

Kvalitet og metode

Datacenter og infrastruktur

(DC/INF)

Projektkontor Projektkontor (oprettelse af POKDM)

Kommunikation og netværk(KOM)

Workstation

Projektelement

IT Servicecenter

FKO

IS(Informatikstab) ODM

(DeMars)

ODM 1(planlægning og

Koordination)

ODM 2

(drift, personale og logistik)

ODM 3(struktur)

ODM 4(Ledelses-

information)

IS 1

IS 2

IS 3

Koordination/IS direktivgivende


Bilag 4

Organigram over FKIT

Side 1

FKIT

Planer, Policy & Projekter

(PPP)

Infrastruktur &Applikationer

(INF)

Kommunikation &Klassificerede

systemer(KOM)

Service Afdelingen(SER)

Ressource- ogudliciteringsstyring

(RES)

DeMars Business Intelligence,

Arkitektur & Økonomi(BAO)

DeMars Personel, Struktur & Logistik

(PSL)

Personale

Struktur

Lager, SD

Vedligeholdelses- og

Konfigurations-styring

Drift- ogMiljøstyring

BusinessIntelligence

(ledelsesinformation)

Arkitektur

Økonomistyring

Leverandør- &Kontraktstyring

Central Indkøb

Økonomistyring

Personel, uddannelse

&administration

IT Servicecenter

FMN/FST/HJVFKIT ELM

ServiceManagement

Kommunikation

Klassificerede Systemer

Frekvens & Tele

On-site

Distribuerede Systemer

Desktop

ServerApplikationer

Projektstyring,Infrastruktur

Projektstyring,Applikationer

Policy ogArkitektur

Programkontor

Ledelses-sekretariatet

(LESEK)


Bilag 5Interview med stabschef Lars Bæhr

Interview gennemført den 13. marts 2007 mellem 1030 og 1200.

IN = InterviewerLB = Lars Bæhr

IN: For at få det rent formelle på plads – din funktion i forhold til forandringen på det tidspunkt, hvor man starter op, hvad var den helt præcist?

LB: Hvis du går tilbage til implementeringen af ITIL og det det går på, så blev jeg jo sat til at være chef for den organisation eller myndighed, der blev opbygget og som skulle stå for centraliseringen af forsvarets IT og implementere ITIL og det vil sige hele opbygningen fra vi var 7 mennesker i starten til vi endte med at være 180. Der var jeg chef for den organisation.

IN: Og allerede på daværende tidspunkt var det ITIL der skulle bære organisationens arbejdsproces?

LB: Det var en bunden opgave, at organisationen skulle bygge driftsstrukturen op, bygge hele organisationen op, sådan at vi baserede os på ITIL og det var jo en udfordring fordi for det første var der ikke nogle af de 7, der startede der måske var verdensmestre i det. Da var erfaringsgrundlaget i forsvaret eller stort set i Danmark var jo ”non-existent” og derfor var det et spørgsmål om at samle trinvist de her 180 mennesker og få plantet kendskabet til forståelsen for det procesværktøj vi nu skulle i gang med at basere vores virke på og få det puttet ind i hovederne på dem så vi kunne komme rigtigt fra start.

IN: Din rolle i selve forandringen omkring ITIL, havde du nogen ledende rolle i selve projektledelsen eller lignende?

LB: Ikke andet end, at jeg selvfølelig skulle sørge for, at vi fik beskrevet vores procedurer, vores dagligdag ud fra det vi nu kunne bruge ITIL til – altså baseres på de Best Practice modeller der var der. Men det var jo meget tidligt i ITIL-fasen i Danmark, så der var ikke så mange andre vi kunne gå ud og læne os op af og kopiere noget fra, så det var sådan en søge-lære-proces i starten og det var meget de forskellige procesejere og ansvarlige, der var drivende kræfter for at sørge for at det blev strikket sammen så det passede lige nøjagtigt til deres forretningsområde og få beskrevet processen og så også fik kigget på – og det var så i samarbejde med mig – hænger det så sammen med den organisation, som man inden vi i virkeligheden startede havde tegnet og dimensioneret på tegnebrættet. Efterhånden som vi kom igennem processen så blev vi jo klogere og vi ændrede noget ved den organisation, som man oprindeligt havde prøvet at stille op.

IN: Havde du nogen beslutningskompetence? Kunne du gå ind og sige: ”Nej, det er ikke den retning vi går og det er ikke i de tempi vi gennemfører i forhold til … ”. Så du tager beslutninger, mens projektet ligger et andet sted?

LB: Jeg havde chefansvaret og ultimativt var det jo mig, der kunne gå ind og sige til en af de sektionschefer, der havde ansvaret for delprocesserne, at det her hænger ikke

Side 1


sammen overordnet. Du bliver nødt til at dreje tingene, du bliver nødt til at ændre tingene. Men ofte var det jo dem der havde den faglige ekspertise, de fornødne faglige kompetencer, til at vurdere om det her kunne bære. Jeg kunne prøve på at sidde i helikopteren og kigge ud på de samlede processer og se om deres interaktion i virkeligheden kom til at spille som den skulle.

IN: Så målet med selve implementeringen af ITIL – hvad var det? Var det for at blive mere effektive eller var det for at have noget at bygge organisationen op omkring? Eller hvad var tanken egentlig med lige ITIL og hvad ville man opnå? Jeg går ud fra at man havde et grundlag inden?

LB: Da man i sin tid besluttede sig for at nu ville man centralisere IT-driften, besluttede man samtidig, at når man centraliserede og byggede en ny organisation op, så skulle det være inden for rammerne af ITIL. Så man kan sige, at ITIL var det der var styrende for, hvordan vi skulle udvikle organisationen, men årsagen til, at man havde kastet sig over ITIL fra starten var nok, at her var i virkeligheden et rammeværktøj baseret på Best Practice og det var i virkeligheden det der var besnærende. Nu bygger vi noget op og vi gør det ud fra de allerbedste erfaringer, der er på markedet, selvom man så skulle til udlandet, primært England, og hente noget viden på det område der. Det var ikke et ønske om, at nu skulle vi spare 10 % eller vi skulle gøre tingene så og så meget billigere. Vi skulle sikre os, at vi brugte forsvarets ressourcer på den mest hensigtsmæssige måde. Det var ikke rationalisering – det var optimering af driften. Man kan også sige, at det var en måde at sikre at vi ikke spildte vores tid og vores ressourcer.

IN: Altså indre effektivitet?

LB: Ja. I virkeligheden det samme som du gør med Lean-projekterne i dag, som vi jo også er i gang med at implementere hos os.

IN: Ja, det kan jeg forstå, flere steder.

IN: Hvad var planen? Hvordan ville man gøre det her i takter, hvis vi ser specifikt på Incident og Problem?

LB: Jamen planen var, hvis vi skulle have det her til at flyve, så krævede det, at der var en bred accept hos medarbejderne, der var i organisationen. Derfor har det hele tiden været tanken, at alle dem der sad i FKIT, stort set uanset, hvad de beskæftigede sig med, om de sad på personelområdet eller økonomiområdet, skulle de igennem en ITIL Foundation. Alle skulle være en del af familien, alle skulle kende taksonomien, kunne identificere sig med, hvad er det i virkeligheden for et rammeværk vi baserer vores organisation på. Der lå en massiv uddannelsesopgave i forbindelse med både uddannelse af de 180 mennesker, som vi endte med at være, men også alle dem som sidder ude i fædrelandet og skulle i virkeligheden aftage IT-ydelser. For at kunne tale med brugerne var vi nødt til at sikre, at dem der skulle aftage vores services, også var med på, hvad er det for et sprog og hvad er det for nogle procedurer vi bygger op. Den brede accept var så forudsætningen for, at vi kunne få en accept i POKDM, at de interne procedurer, som sektionscheferne byggede op i samarbejde med deres elementledere og deres medarbejdere. Alle var simpelthen nødt til at kende fundamentet for det vi var i gang med at bygge op. Det var en af de bærende ting.

IN: Det var åbningen til det?

Side 2


LB: Ja.

IN: Gennemførte man en form for undersøgelse inden man gik i gang for at se på, hvordan man kunne gøre? Var der eksterne folk, der kom og kiggede og kom med deres besyv til, hvordan man kunne gøre det? Eller var det egne kræfter alene?

LB: Inden man startede centraliseringen havde man haft et konsulentfirma til at hjælpe med, hvordan det her kunne strikkes sammen helt overordnet, men de var ikke inde så meget i processerne og da vi startede i 2002/2003 var kompetencerne nationalt i virkeligheden ikke ret store. Der var mange konsulenthuse og IT-firmaer, der sagde de kunne noget omkring ITIL, men når man gik dem på klingen, så kunne de stave til det og det var stort set det. Derfor var der ikke mange konsulenter vi havde med i det. Vi gjorde det i starten, at vi baserede os på hjælp fra HP137 og de hjalp os med at beskrive i virkeligheden alle processerne i relation til vores servicecenter og hvordan burde arbejdsgange og rutiner strikkes sammen, sådan at det kunne værtøjsunderstøttes og sådan, at vi fik den styring på det som vi gerne ville, så vi holdt os inden for de rammer i ITIL, der nu er. Men vi erfarede ret hurtigt, at selv om HP var nogle af dem der var længst fremme på ITIL-området, så gik der ganske kort tid så var vi lige så langt fremme som dem. Men så sad vi i det mindste med sådan en ligeværdig partner og kunne foretage noget sparring. Så det var ikke sådan, at vi kunne gå ud og købe nogle der kunne coache os igennem det her, for der var ikke rigtigt nogle der havde prøvet det. Hvis der var nogle der var markant foran, så var det vel Post Danmark, der var en lille smule længere fremme.

IN: Og der var ikke tiltænkt en eller anden form for organisationsændringskonsulent, der vidste noget om, hvordan gennemfører man ændringer generelt uden at decideret kende ITIL, som kunne støtte jer i undersøgelse, rollespil og alt muligt andet?

LB: Man kan sige, at på den måde man gjorde det på, så var det jo i virkeligheden en organisationsopbygning, ikke en ændring, så vi byggede organisationen op og så kom selve ændringen først i forbindelse med transformationen fra POKDM og over i FKIT. Der blev gennemført nogle ændringer, men på daværende tidspunkt var det ikke med inddragelse af eksterne konsulenter, det var ud fra, hvad der var muligt inden for rammerne af forsvarsforliget, hvilke erfaringer havde vi gjort os i POKDM-tiden og det var sådan set det, der var de bærende kræfter. Man kan så sige, at hvis man skal hæfte lidt konsulentvirke på, så gennemførte vi jo en benchmark i efteråret 2004, hvor Gardner138 kom og så vores organisation og vores driftsforhold lidt efter i sømmene og vurderede, hvordan vi drev IT-virksomheden. I de tilbagemeldinger de kom med, var nogle anbefalinger, også på det organisatoriske område, og der var en hel klar udtalelse om, hvorvidt de ressourcer vi havde sat af, eksempelvis i vores servicecenter om de var rigtige i forhold til den størrelse vi havde og i det omtalte man også de procesværktøjer. Så de gik ikke ned alene på det, for det er jo sådan en meget ressource-benchmark man gennemførte, men de udtalte sig om, hvorvidt at vi anvendte de til rådighed værende værktøjer rigtigt og om vi havde nogle hensigtsmæssige procedurer og om i virkeligheden dele af butikken havde den størrelse, som man nu skulle have ud fra Best Practice, altså ud fra deres måling med deres referenceramme og det gav os et fingerpeg om, at det var ikke helt skævt det vi var startet på. Der var nogle ting vi skulle justere og det har vi justeret og vi har senest lige før jul her i 2006 gennemført yderligere en benchmark og da 137 Hewlett Packard138 Gardner Group

Side 3


kan man da se, at de trækker stregen fra 2004-benchmarken til 2006 og siger, at der har været en positiv udviklingen både på procedurer, organisation og arbejdsrutiner osv. Og så også på i virkeligheden udkommet af det. Så vi har fået en opfølgning på det og se om vi fortsat er på vej i den rigtige retning og har vi lært noget siden 2004 og det har vi.

IN: Men der har ikke været nogen, der skulle sidde selve projektledelsen lidt på skødet og sige: ”I kan hensigtsmæssigt gøre sådan og bruge de værktøjer og gøre de ting og gøre de tiltag”?

LB: Nej.

IN: Blev der lavet en form for styregruppe/projektledelse, der skulle stå for det her? Eller var det delt ud på sektionscheferne selv at iværksætte?

LB: Det var delt ud på sektionscheferne og så havde vi jo rutinemæssige ugentlige chefmøder, hvor vi kunne drøfte alle mulige og umulige forhold, men hvor ITIL jo havde vores bevågenhed. Det var en helt fast temperaturmåling, hvordan ser det ud, hvordan går det med processerne. I den periode vi arbejdede sammen med HP omkring den grundlæggende etablering af vores processer, da var der en formel styregruppe i organisationen, hvor jeg var formand for styregruppen og vi havde en ”counter part” hos HP og der var nogle projektledere osv. Det kørte helt som et projekt nu skal køre, men da først vi havde fået skitseret processen på papiret, så blev det båret over i basisorganisationen, så det i virkeligheden var en basisorganisations opgave at holde det ved lige.

IN: Dvs. at beslutningskompetencen efter at man havde lavet projektet lå hos sektionscheferne, hvor der kunne justeres i egen sektion indenfor rammerne af egen organisation?

LB: Ja.

IN: Nu kan jeg forstå, at man har søgt at få en bred accept gennem uddannelse bl.a. ved at sende folk på kurser, men var der nogen inddragelse af medarbejdergrupper eller medarbejdere generelt efterhånden som de kom ind med forslag til hvad det var man ville ændre eller hvordan man ville ændre det?

LB: Da det ikke var en organisation der blev stillet om, men en organisation man byggede op fra starten, så var medarbejderne ikke inddraget i om vi ville ITIL eller hvordan de grundlæggende procedurer skulle se ud, men i arbejdet med at beskrive processerne i detaljer, der var medarbejderne med både i HP-forløbet, men også efterfølgende. Altså dem, der på et ret tidligt tidspunkt blev udpeget som Incident Managers eller ham der blev udpeget til det, han var i virkeligheden ankermand sammen med sektionschefen, de to havde et meget tæt forløb og så andre der havde en mere perifer berøring med det, blev så også spurgt om, hvordan ser det ud med jeres briller og der var jo nogle der var meget ITIL-guruer, du kender PPP139 John Ib ikk? Altså, han var jo ofte ”trykprøven” på om det nu også så fornuftigt ud. Så tingene blev sådan hørt i interessent-gruppen.

IN: Nu har du snakket lidt om måling og om at man brugte benchmark i 2004 før man gik i gang og også her i 2006 efter en periode. Har der været andre måder man har været inde

139 Afdeling for Projekter, Planlægning og Policy i FKIT

Side 4


og måle ”Kan vi ITIL”? Har forandringen virket? Kører vi efter de nye arbejdsprocesser? Har der været andre måder at måle på?

LB: Vi har ikke gennemført en modenhedsmåling. Vi har haft overvejelser om det, men har ikke fundet, at det var det vi ville bruge vores ressourcer på lige nu og her. Altså, vi har implementeret fire ITIL-processer og oprettet en central service desk og som du ved så er der vel efterhånden nu elleve eller tolv, de kommer med en ny proces hvert halve år eller hvert år. Jeg har valgt at prioritere og også anbefalet til FKIT, at vi nu prioriterer at blive færdige med det grundlag, som de næste processer skal bygge på. Det giver ikke nogen mening nu at begynde at implementere alle mulige og umulige processer. Nu har vi Incident og Problem og lad os nu få rigtig godt styr på det Change Management. Der er ingen grund til at tage alle de andre processer. Det er i stor udstrækning Tordenskjolds soldater, der ligesom skal være garanter for, at det bliver beskrevet rigtigt, at det hænger sammen og hvis ikke de har tiden/ressourcerne til at gøre det, så bliver det gjort halvt eller forkert og så er det værre end at sige, så håndterer vi det fra sag til sag, men i og med vi arbejder i nogle af processerne, så er vi jo vant til at tænke ITIL. I og med, at vi alle sammen har fundamentet med fra ITIL Foundation og mange har jo fået overliggende uddannelser, så tænker man ITIL og dvs. at når vi håndterer ting også selv om det ligger i en proces, som vi endnu ikke har færdigdefineret eller har implementeret, så ligger det i virkeligheden stadig inden for rammerne, inden for den hovedkurs som ITIL tilsiger og derfor er det ikke så galt, at vi ikke har taget hul på de sidste processer og fået dem endeligt implementeret.

IN: Når nu du siger, at man ønskede at få den brede accept, fik man den så? Var der opbakning til ITIL? Så vidt jeg kan huske, så havde man jo medarbejdere fra tidligere organisation, Forsvarets Informatiktjeneste140, som havde deres måde at gøre tingene på.

LB: Jeg tror alle oplevede og det gør de stadig, når de kommer på ITIL-kursus, så pludselig går der et lys op for dem. De kan pludselig se fornuften i mange ting. De kan se sammenhænge i mange ting. De synes også det kunne være skægt at udvikle det eksisterende og indgå i dialog på området. Vi har lige haft vores jurist i LESEK141 på ITIL-kursus i sidste uge og hun kom ind og sagde: ”Hold da op, nu kan jeg jo se, hvorfor det ene og det andet bliver håndteret som det gør”.Det, at man har den basale viden, det at man har fået muligheden for at forstå, hvordan tingene hænger sammen, det er i virkeligheden det vigtigste i måden at omvende folk på. Vi har ikke fået aflivet alle de dårlige rutiner eller forkerte rutiner, som man har taget med enten fra FIT eller fra nogle af de andre myndigheder, hvor man er blevet hentet ind fra, men da vi har krævet, at alle når de kom til os skulle igennem ITIL-kurset, så har de alle sammen været igennem den proces, hvor de ligesom har kunnet forstå: ”Jamen det er derfor” og alle har været tændt af den hellige ild, i hvert fald i en periode og så har kursen i virkeligheden været at sikre, at man ikke faldt tilbage til dårlige rutiner, plejer osv. Altså stå med linealen og slå dem over fingrene, når de ikke lavede en RFC142 eller komme med guleroden, når der var behov for det. Så kan man så sige, er vi nået til vejs ende og har vi nået den rigtige proces og kører det optimalt. Det gør det ikke, for vi taler om Change-processer og Incident- og Problem-processer og optimering og forbedring osv. Det taler vi om hver eneste uge i butikken og det skal vi også, fordi du når aldrig nogensinde til det punkt, hvor vi kan sige nu kører det som i olie, nu skal vi ikke tænke mere på det. Du skal tænke på, at det her er baseret på Best Practice, så hele det billede 140 Forkortes FIT141 Ledelsessekretariatet i FKIT142 Request For Change (ændringsanmodning)

Side 5


vi i virkeligheden bruger og arbejder ud fra, det udvikler sig også fra noget der var nede på amatørstadiet for 5 år siden. Nu er der masser af firmaer, så nu ser Best Practice jo væsentligt anderledes ud end det gjorde for 5 år siden og derfor er det nu en anden overligger vi måles op imod og det gør at vi hele tiden bliver holdt til ilden. Det er hele tiden spændende at se om vi kan gøre et bedre.

IN: Så I følger på den måde udviklingen?

LB: Ja. Så har vi jo som en af de andre ting vi har gjort for at sikre, at vi ikke sagde: ”Så nu kan vi det, det er gjort med ITIL Foundation”, så har vi været med i ITSMF143, hvor vi i 3 år, tror jeg, havde formandskabet, du ved det er en samling af danske virksomheder og leverandører og organisationer, der har valgt at implementere ITIL, der har slået sig sammen om at udbrede kendskabet til det i Danmark. Det er en organisation på verdensplan og der er så et ”danish chapter” og der har jeg været formand og det gør jo at vi hele tiden har fingeren på pulsen og ved hvad der sker både nationalt og internationalt og hvordan får vi i virkeligheden båret tingene tilbage i organisationen. De afholder en række møder og ERFA-grupper osv. og der deltager forskellige mennesker fra organisationen. De kommer ud og bliver inspireret og her da man skiftede formanden sidst, da afgav vi den så til en civil, men vi har stadig fra forsvaret side en person med i bestyrelsen i ITSMF og lige så længe vi kan fastholde det, at man gider have os med i bestyrelsen der, så vil vi selvfølgelig prøve at se om vi kan finde en der også har interesse i det. For det er utrolig vigtigt, når man skal have nye impulser og putte det tilbage i organisation og sige, at her er der noget vi skal uddanne os i og her er der noget vi skal følge og her er nogle ERFA-grupper vi kan deltage i, sådan at vi hele tiden kan få tunet vores processer og vores organisation. Det er ikke alt man kan læse i bøger, men mange ting skal man altså ud og møde folk med erfaringer for at få noget godt ud af.

IN: Når nu visionen var at bygge hele organisationen på ITIL, hvad gjorde man så for at få folk, når nu de så kommer ind, stiller man dem et ultimatum eller fik de bare at vide: ”Det her er ITIL, så hvad du har lært før af processer, det kan selvfølgelig medinddrages, men det er ITIL det bygger på. Hvordan fik man folk til at sige, at vi vil ITIL-vejen, det kan vi godt følge, hvad gjorde man? Holdt man informationsmøder etc. udover uddannelsen som sådan?

LB: Vi gjorde det, at der blev jævnligt holdt møder på sektionsniveau eller jeg som chef POKDM i sin tid, stillede mig sommetider op på en ølkasse og vi deltog i forskellige mødefora og der blev det slået fast, at ITIL er noget vi har commited og vi blev heldigvis hjulpet af ministeriet, der skrev ud til os på papir, at ITIL er fundamentet. Der var ikke tvivl – i hvert fald i mine øjne, det kan godt være der er nogle der har set på det på en anden måde – men der har aldrig været tvivl i mine øjne om, at det ikke var et valg, det var noget vi skulle og hvis der kom en medarbejder hos os der sagde: ”Det her vil jeg saftsusemig ikke”, så passede de ikke ind i den her organisation og så ville de blive bedt om at finde et andet sted at lave noget andet, fordi ITIL er grundlæggende, det er det det hele bygger på i forbindelse med de services vi leverer. Hele vores evne til at levere de rigtige ting til kunderne smuldrer, hvis ikke vi bakker op om det her rammeværktøj.

IN: Var der som sådan formuleret en vision?

143 IT Service Management Forum – et forum for ITIL

Side 6


LB: Nej. Ikke andet end at vi havde fået ret tidligt i 2003 fra ministeriet at vide, at der skal centraliseres og ITIL skal implementeres. Så man kan sige, at der var en vision, men det var ministeriets vision – tag den og følg den. Det gjorde vi så, for det var ikke til diskussion.

IN: Der blev ikke her fra POKDM’s side lavet en eller anden form for vision, som folk kunne gå hen imod og sige, det er det mål der, udtrykt i en eller anden form?

LB: Ikke i visionsform. Vi gjorde det, at vi udsendte nyhedsbreve en gang hver anden måned/en gang i kvartalet lidt efter behov, hvor vi fortalte om udviklingen på dels organisationen generelt, men også om de forskellige områder. Da vi havde implementeret den første proces skrev vi ud om, at nu var det på plads osv. For også at sikre, at kunderne derude, at de var med på beatet, men også selvfølgelig, at vi internt var med på, hvor langt vi var. Når jeg så siger, at ITIL var retningsangivende for, hvordan organisationen blev bygget op, så er det en sandhed med modifikationer, fordi i det offentlige system er det jo ikke sådan at man bare kan bygge organisationer op efter processer og sige det er sådan vi vil, for vi ved at vi lever i et offentligt system, hvor du er bundet til at stillinger skal klassificeres og hvis der er en med dén lønramme på dét niveau, så kan den nedenunder ikke være på et tilsvarende niveau. Altså, der er vores hierarki, når man opbygger en organisation, det bliver nødt til at være sådan et helt almindeligt liniestabsprincip og det giver nogle udfordringer, når du så samtidig skal til at have nogle processer arbejdet ind. Det er ikke umuligt, men det giver et behov for at du arbejder i en matrixorganisation, du har i virkeligheden processerne kørende ind på tværs i din liniestabsorganisation og så må du sommetider bruge din fantasi eller din indlevelsesevne for at sige, prøv nu at se, vi bliver nødt til at have en pil der går ind på tværs og du bliver nødt til at skabe en accept af, at der er nogle processer de kører altså på en anden måde end den formelle organisation og det formelle hierarki tilsiger. Eksempelvis kan man, hvis man sidder som Problem Manager, så er man hverken med på det ene eller andet chefniveau, men man skal altså have fuld magt til at gå ind på tværs i organisationen og hive fat i de faglige kompetencer, der nu sidder med nøglen til de gåder man skal løse. Det er jo lidt en udfordring, hvis man er for rigid i sådan vores traditionelle organisatoriske forstand. Så vil jeg så sige, at jeg tror, aldrig jeg har mødt nogle steder i forsvaret, hvor man ikke er vant til, at man arbejder altså lidt på tværs, sådan er det da heldigvis. Men det kan godt give nogle problemer, når så der er ting der spidses til og der er et eller andet der går i hårdknude, hvordan er det så, er det så Problem Manager, er det ham, der har magten som det måske på nogle områder er i ITIL eller er det den pågældende sektionschef eller et eller andet. Der bliver en konflikt imellem det formelle hierarki og så det processuelle hierarki, hvis man kan sige det sådan. Det skal man bare vide og der er kun en ting at sige til det, det må man tage som en udfordring.

IN: Hvis der har været de her konflikter, er de så blevet bragt op til beslutning, hvis man ikke har kunnet træffe en beslutning internt mellem de to parter så man fik en principiel afgørelse og fik at vide hvad er så vejen?

LB: Vi har haft det oppe i en del tilfælde, hvor de forskellige managers føler de er løbet panden imod en mur eller de har task’et eller besluttet lidt på tværs og det er så kommet nogle sektionschefer/afdelingschefer for øre eller stødt dem på manchetterne og de gange, hvor det er kommet på bordet, så har, så vidt jeg husker, så har beslutningen altid været, vi er loyale overfor processen, vi er loyale overfor ITIL, men når man så gør det, så kan det godt ske i respekt for den traditionelle organisation, sådan at man, når man nu bevæger sig på tværs og man i virkeligheden skal have fat i en kompetence, som sidder

Side 7


under en anden sektionschef eller afdelingschef, så tager man lige og informerer om at nu fisker jeg en af dine medarbejdere eller langer en opgave ud og overfor den pågældende chef begrunder, hvorfor det gøres. Fordi den pågældende chefs kendskab til ITIL og accept af processerne betyder så også, at det kan han jo sagtens se fornuften i og så vil han jo sige det er fint, det kan godt være han siger, at det ikke er fint i dag, men så er det fint i morgen. Det er der en meget klar fornemmelse for.

IN: Efter din vurdering, var der så nogen som indenfor ITIL så, at det som et nederlag overfor processen, at man ikke fik sin vilje for eksempel som Manager? Blev det opfattet nogen gange som om det ikke var processen der vandt, men basisorganisationen der vandt kampen?

LB: Det har der givetvis været for hver eneste gang du har en konflikt, uanset om det er mellem en proces og en mere formel traditionel organisation eller det er noget andet, så bliver det et kompromis, der er ikke nogen der ubetinget for tingene igennem fordi så ødelægger du i virkeligheden den anden del. Her er to systemer og man skal leve i pagt med hinanden og derfor bliver det et kompromis, men det er aldrig sådan at processen bliver sat til side. Det kan godt være at procesejeren må vente lidt med at få sit svar eller få løst sin opgave, det kan også være at processen skal drejes lidt for at få det til at flaske sig, men de to ting lever i pagt med hinanden. Men selvfølgelig er der nogen, der har følt at her vandt ITIL og andre har følt at her tabte ITIL og det man kan sige det er, at sådan er det. Også fordi det er Best Practice, det er i virkeligheden et rammeværk, der er under konstant evaluering og udvikling, og derfor er der jo ikke nogen rigtig måde at gøre det på. Man tager det man kan bruge af det og så bruger man det i den organisation du nu har, på det niveau du nu er. Hvis processen lider et nederlag, så er det måske mere ud fra den enkeltes ambitionsniveau på det processuelle område.

IN: Var der så forskel hos de enkelte medarbejdere i afdelingerne/sektioner om, hvor meget ITIL man skulle gøre?

LB: Det var der. Der var jo også nogle, der håbede på, at det her gik vel over, når det havde stået på noget tid, men det forstod de så ret hurtigt, at sådan var det ikke og hvis man var med der, så var det fordi man havde bekendt sig til, at det var ITIL vi var baseret på og vi ser stadigvæk den dag i dag nogle, der måske sidder og siger: ”Nå ja – det skal vi huske, fordi det stemmer overens med ITIL”, selv om det i virkeligheden strider lidt imod deres måske mere konservative måde at håndtere problemløsning på eller levere ydelsen på.

IN: Når man nu ser på, at forandringen kommer fremad og vi har fået folk fra ITIL Foundation tilbage og de kommer måske på nogle ekstrauddannelser, er der så nogle delmål man kan slå ned på, altså hvor godt går det nu, udover at man lavede de her Benchmark lavede i så nogle interne delmål og på en eller anden måde gjort opmærksom på dem?

LB: Nej, vi opstillede ikke rigtig delmål og tror det hænger lidt sammen med, at modenheden i nationalt og også hos os selv var ikke sådan så vi lige var i stand til at identificere målepunkterne. Der var ikke nogle, der kunne komme og sige, hvad det var naturligt at måle på. Det vi har kunnet måle på, har været det vi har lavet i forbindelse med Service Level Agreements144. Der har vi i virkeligheden nogle målepunkter, om vi lever op

144 Forkortes SLA

Side 8


til de aftaler, som vi har lavet med kunderne. Der har vi nogle målepunkter og vores brugertilfredshedsundersøgelse, det er i virkeligheden nogle målepunkter. Men at gå ind og måle på vores Incident-proces og Problem-proces, det har været vanskeligt. Vi gør jo det som følge af vores SLA’er, at vi i virkeligheden går ind og foretager nogle målinger på incidents, fordi vi ser hvor mange Remedy’er145 vi får ind, altså hvor mange incidents får vi ind i butikken hver måned og hvor mange af de her henvendelser får vi løst i første hug og hvor mange ryger videre til second level osv., så der er nogle målepunkter, hvor vi kan se om vi har en bedre eller dårligere performance, men det vi holder os op imod er i virkeligheden den SLA vi har med kunderne. Hvis vi lever op til den, så er vi som udgangspunkt tilfredse.

IN: Har der været nogen succesoplevelser, hvor man har sagt vi er faktisk gode til det her?

LB: Det er jo et vanskeligt spørgsmål. Ja, jeg vil sige, at et sted vi har sejret er faktisk i vores evne til at fastholde, at vi vil anvende processerne, fordi det lykkes meget sjældent nogen at snige noget ind udenom den måde, man skal henvende sig, altså uden om det ret gode prioriteringssystem vi har for henvendelser, hvornår skal folk have en særlig ydelse osv. Det har været en succes, om det så lige er det, der med kundernes øjne er en succes, det ved jeg ikke, men jeg vil sige i forhold til det, at se vi har noget som flyder rigtigt igennem forretningen, så har det været en succes. Man kan også sige, at vi har lavet hele vores software-udrulning på centralisering, og det er baseret på MSI-pakkeproduktion og det har jo været sådan en flaskehals, det kører jo også som en del af Change-processen og den er fuldstændig håndfast og det kører utrolig godt. Der har vi så opnået den succes, at vi så oveni ITIL har kørt Lean, så har vi skåret produktionstiden på en MSI-pakke ned fra 77 dage til 22 dage og det kan så ikke tilskrives ITIL, det er så fordi vi har brugt et andet procesværktøj. Så på den vis har vi så også fået en succes, som både internt, men også eksternt giver noget provenu. Det at gennemføre en Lean-proces på det her, ville nok ikke have været muligt, hvis vi ikke i forvejen havde haft en beskrevet proces, altså at processen var beskrevet, som en del af ITIL. Så det er en succes og det har været en succes, men om den har været stor nok det ved jeg ikke, men der er ikke nogen tvivl i mit sind om, at det her er vejen og vi skal fortsætte. Det kommer fortsat til at koste ressourcer og pædagogiske anlæg, men det er en succes og det kan vi også se når vi går ud og om end ikke benchmarker, så networker med andre virksomheder, at der er flere og flere der bekender sig til rammeværket og der er flere og flere der siger, at det er en markant udfordring, men der ligger efterhånden som man bevæger sig igennem og får raffineret sine processer, og får det hele forbedret, så ligger der nogle gevinster både organisatorisk og ressourcemæssigt og det skal vi selvfølgelig også være en del af og tage de gevinster vi kan tage på den front.

IN: Hvis der har været en oplevelse om, at man har konstateret et forsøg på at snige noget igennem uden om processen eller man har fulgt processen og man har kunnet se et godt resultat med det, har det så været udbredt, altså fortalt det ud: at ”det er det gode ved det”, ”I er dygtige”, ”vi har nået et mål”?

LB: Man kan sige, at en af de gode ting det er vores Change-proces, hvor man jo i Remedy-værktøjet kan følge tingene og vi får puttet tingene ind fuldstændig rigtigt. Der er et helt stringent task flow og det gør brugerne meget ud af at følge deres sager og se hvor de er henne og ud over at det ofte går langsommere end de gerne vil have det, så giver det dog en tilfredshed, at de har nu et værktøj og tilmed kan de selv følge op og det giver

145 Remedy er navnet på værktøjet og bruges derfor som øgenavn for en sag

Side 9


sådan set også ret meget ros at tingene er automatiseret i den grad det er. Det havde ikke været muligt, hvis ikke vi havde haft både de processer, den værktøjsunderstøttelse, men også den brede accept og forståelse af ITIL hos os selv og ude hos kunderne. Som jeg sagde før, vores kunder har jo stort set også alle sammen været på ITIL-kursus eller de har nogen vores umiddelbare samarbejdspartnere har også været på ITIL-kursus, så de sidder også og får et ”yes, det virker jo og jeg kan følge med og kan se, hvor det halter”.

IN: Jeg tænkte også på om man sådan internt overfor medarbejderne har rost eller har prøvet at gøre opmærksom på, at her er vi nået et godt stykke, det ser ud som om at Incident- eller Problem-processen faktisk er nået et godt leje nu og det vil vi godt lige gøre opmærksom på, at vi kan se så og så mange succeser eller lign. – sådan internt... ?

LB: Der har ikke fra min side eller fra chefen for FKIT’s side været sådan lavet nogle systematiske skulderklap, men vi sidder begge to og har ret stor berøring med både tilfredse og utilfredse kunder i kongeriget. Men der er ingen tvivl om, at når vi får positive tilbagemeldinger, så ryger den videre til både de pågældende medarbejdere, men også til deres kolleger og deres chefer. Samtidig gør chef for SER146 det, at han laver månedsrapporter omkring, hvordan ser tilstanden ud i servicecenteret, i virkeligheden i relation til leverancen til kunderne og det hænger meget tæt sammen med Incident og Problem management, Change Management. I det beskriver han i prosaform, hvordan og hvorledes udviklingen har været og hvilke trends, om han står og foredrager det, det tvivler jeg på, men det ligger på nettet og alle kan læse det og det vigtigste er i virkeligheden, at når vi får positiv tilbagemelding, så bliver det kommunikeret ud til medarbejderne, at det virker og ”prøv nu og se, det er et godt redskab og vi gør det i virkeligheden som vi skal”. Tilsvarende, når vi får at vide at der er noget vi ikke gør godt nok, så kommer det selvfølgelig til kendskab for de pågældende afdelingschefer og sektionschefer. Der har medarbejderne ikke behov for et gok i nøden, det må vi andre tage. Så er der en chefmæssig pædagogisk opgave i at få drejet det til noget, der kan være en grobund i virkeligheden for en positiv udvikling.

IN: Når du nævner de her månedsrapporter, er det ikke sådan, at nu i dag FKIT eller daværende POKDM blev samlet og sagt, ”vi kan se af månedsrapporterne, at der er en brugertilfredshedsundersøgelse og vi har kigget på proceshåndteringen osv. og det ser fornuftigt ud, særligt der og der og der” el. lign., har været samling omkring det, hvor det mundtligt er givet videre eller det har måske kun været i sammenhæng med månedsrapporter?

LB: Det er i sammenhæng med månedsrapporter. Jeg ved ikke om Niels147 har et eller andet systematisk, hvor han går ting igennem. De har jo jævnligt sektionschefsmøder og servicecenterafdelingen er nok den afdeling, som har den bedste kommunikation fra top til gulv og på tværs, så jeg er ret sikker på, at de positive ting eller negative ting, som Niels måtte opleve de bliver også kommunikeret ud. De har jævnligt også ”gå-hjem”-møder, hvor chefen for FKIT deltager, og jeg har også deltaget, hvor man bringer ting og sager op.

IN: Som du sagde, så gik man fra POKDM til FKIT og da havde man så mulighed for, sådan forstod jeg det i hvert fald, at revidere lidt af organisationen. Var det nogle kraftige ændringer man lavede i forbindelse med, at man nu skulle skabe en nyere organisation? Udover måske struktur kunne det være kompetenceudvikling, det kunne være udskiftning af medarbejder eller lign. 146 Serviceafdelingen147 Niels Sejer Petersen

Side 10


LB: Vi kunne som udgangspunkt ikke rigtig skifte medarbejder ud, der tog man jo ODM148 og POKDM som det så ud og så smeltede man de to ting sammen i FKIT. Men vi brugte lejligheden til og forberedelsen til FKIT, at overveje om vi skulle lave en decideret ITIL-sektion, altså som hed ITIL, eller vi skulle samle alle managers i én kasse, eller hvordan vi skulle gøre det. Tidligere i POKDM havde vi jo de forskellige managers siddende spredt i forskellige afdelinger og det vi besluttede os for i forbindelse med omlægningen var ikke at lave en kasse som hed ITIL og samle ITIL-udvikling og optimering og forbedring og managers deri. Selvom det kunne da være meget fornuft i, fordi der ville jo være en bunke synergi i, at man sad sammen og snakkede sammen og man kunne trække hinanden op. Omvendt så ville det kunne virke som en rød klud på skeptikere udenfor IT-verdenen og også hvis der var nogle som var begrænset begejstrede, så ville det blive ITIL-nørderne, der sad dér og det ønskede vi ikke. Men det vi gjorde var, at vi samlede i virkeligheden de forskellige managers i den samme afdeling.

IN: Og det var måske den største ændring der skete?

LB: På det processuelle område eller i forhold til ITIL – ja, det var det. Og samle dem lidt tættere, men ikke trække dem helt sammen, så det blev en samling nørder, som alle andre sad og pegede fingre af. Så ville vi miste den brede accept.

IN: Så I forsøgte at fastholde viden og kendskab, også bredt ud i afdelingerne/sektionerne stadigvæk?

LB: Ja.

IN: Når nu man samlede managers, blev der så ændret noget på deres beslutningskompetence? Måske allerede fra starten, da de blev managers, du nævnte før at der måske godt kunne være et miskmask imellem prioriteringer fra en managers synspunkt til en chefs synspunkt, blev der ændret noget på det siden hen?

LB: Nej, vi ændrede ikke noget ved det, fordi i forhold til ITIL er managerens rolle, sådan som jeg opfatter det, ultimativ. Selvfølgelig kan der være konflikter og så skal det bringes op i CAB149 eller hvor man nu bringer det op henne. Det gør man også, hvis der er noget, men begynde at fravige de grundlæggende principper i ITIL om, at det er altså ham der har ansvaret for processen, der ejer den og følger tingene til dørs, det ville ikke give nogen mening. Så er det vi kommer ind på konflikten i forhold til den formelle organisation og der hvor det har givet nogle problemer, der har vi simpelthen håndteret det fra sag til sag. Men så længe vi har det offentlige klassificeringssystem og organisationsrammer, kommer vi ikke, set med mine øjne, i sådan en situation, hvor vi kan tillade os at sige det er ultimativt procesejeren der bestemmer, det vil altid være sådan lidt på kompromis og der skal kantes noget af med interessenterne, men selvfølgelig ved vi godt at hen til processen, så virker det sådan, at det er manageren, der har det meget store ord at skulle have sagt og så må vi balancere det igennem på bedst mulige vis. Det er heller ikke sådan, at vi formelt har sagt at, inden en manager træffer en beslutning omkring et eller andet, så skal det op og godkendes af en eller anden. Han kan træffe alle de beslutninger han vil og hvis det går ind og giver nogle konflikter, så må vi bringe det op. Der er ingen grund til at prøve at beskrive sig ud af alle mulige scenarier, hvor man siger de her ting kunne give en konflikt og så løser vi det på den og den måde, lad os tage det 148 DeMars Kompetencecenter i Forsvarskommandoen149 Change Advisory Board – et mødeforum, hvori ønskede ændringer drøftes og bringes til beslutning.

Side 11


efterhånden som tingene opstår og så danner vi i virkeligheden på den måde nogle paradigmer for, hvordan vi håndterer de forskellige ting og sager.

IN: Så der er ikke etableret et decideret mødeforum, jævnlig mødestruktur, hvor man tager generelle ting op?

LB: Ikke på stabschef-niveauet. Afdelingscheferne har nogle møder, og det er så primært Servicecenterafdelingen, der har vi jo samlet de forskellige managers, de har nogle møder, hvor de hver torsdag eller hver anden torsdag samles og de forskellige managers snakker tingene igennem, så finder de ud af hvordan de skal agere overfor de øvrige interessenter i butikken.

IN: Så der er ikke sådan et procesmøde for afdelingschefer, hvor de så mødes og siger ok hvordan kører processerne i de enkelte afdelinger, sektioner osv. Hvor er der nogle evt. problemer og konflikter?

LB: Nej, det er primært drevet af Niels Sejer og hans kumpaner, der sørger for at holde møder og så inddrager de de forskellige afdelingschefer, hvis der er et eller andet, som halter og det har vist sig at være en god måde og også henset til at der er så mange møder, så hvis man nu holdt sådan nogle ugentlige eller 14-dags procesmøder, så ville fremmødet være meget begrænset. Så det synes jeg har fundet en relativt god balance.

IN: Under denne her forandring, hvor man uddannede folk osv., oplever du så på dit niveau nogen modstand mod forandringen, både blandt medarbejderne, men måske også blandt sektionschefer eller elementledere på det tidspunkt det var POKDM eller afdelingschefer, som stritter lidt imod det her nye procesapparat?

LB: Ja, det oplevede jeg masser af gange og det oplever jeg også fortsat, ikke kun med ITIL, men hver eneste gang vi ændrer en lille smule ved dagligdagen, så er der nogle som er mere eller mindre modtagelige overfor nytænkning og det er simpelthen bare en ledelsesmæssig udfordring, at få talt med de pågældende mennesker og få kommunikeret ud i mails og holde møder og i samarbejdsudvalg osv., hvordan og hvorledes. Men når så jeg så nævner de her store ting med SU og møder og mails, så er det ofte ikke det, der går hen og ændrer tvivlerne eller dem der er lidt skeptiske overfor forandringer. Det er det at man tager sig tid til at gå ud og sætte sig på kanten af den pågældendes skrivebord og spørge om vi lige skal snakke det igennem og bare det at man bliver enige med dem om, hvad man er uenige med dem om, folk skal jo have lov at være skeptiske og stille spørgsmål osv. Så længe de ikke er destruktive. Det kan jo sagtens være at skeptikeren har ret og i virkeligheden kan være med til at dreje hele processen i en retning. Så der har været flere virkemidler for at imødegå den skepsis, som er i forbindelse med både implementering af ITIL, men også alt muligt andet vi laver. Det kan være Lean, det kan være flytning, det kan være hvad som helst.

IN: Enhver forandring?

LB: Ja.

IN: Hvad er så din idé om, hvad hovedårsagen er til modstanden mod lige præcis ITIL-processen eller Incident- og problem-processen?

Side 12


LB: Det er jo nok, at der er nogle, som ser deres muligheder som lokale konger begrænset. Pludselig skal der flyttes nogle beslutningskompetencer fra noget man har kunnet beslutte før i fuldstændig isolation til at skulle besluttes et andet sted eller det skal bringes op i et andet forum og det er aldrig sjovt. Men omvendt så er det de færreste, der har øjnene op for, at hvis de afgiver noget, så modtager de stort set også noget den anden vej eller også så tænker de det ikke ind i en helhed.

IN: Og det er så det ledelsesarbejdet går ud på?

LB: Det bliver simpelthen at få forklaret dem, at det skal ses i et større perspektiv og prøv at se det ind i helheden og brug nu hvad du har lært omkring ITIL og så kan de fleste godt se det. Det kan ikke hindre, at de måske stadig sidder med en orm, der gnaver og siger: ”Det er da også ærgerligt, at jeg ikke længere kan gøre sådan”, men det viser sig at selv dem der har fået ændret mest radikalt i de ting de kan gøre, de kan jo sagtens se fornuften i det. Hvis man tager sig tiden til at snakke det igennem, så kan de godt se fornuften.

IN: Er der noget der har været bragt op, som ikke enkeltproblemer, men generelle ting til samlinger, hvor man har diskuteret de her ting og har fortalt at der bliver flyttet rundt på kompetencer osv., hvis det har været identificeret som en årsag?

LB: Det har primært været i forbindelse med den medarbejdergruppe vi overtog fra FIT, hvor man jo kørte mange af de samme ting, som vi kører i dag, men det kørte man jo bare efter de processer, der nu var toneangivende dengang. Da de blev flyttet over i POKDM, de medarbejdere fra FIT, så fik de at vide, at nu var det sådan her det kørte og der har været afholdt individuelle samtaler med nogle af personerne, der har været afholdt samtaler med en gruppe af personer, hvis det var hensigtsmæssigt for at forklare dem at nu ændrer vi det sådan og du kender jo selv nogle af dem: Torben Petersen og C. M. Jensen og de der som jo havde nogle beføjelser tidligere, det havde de ikke da de kom over i POKDM og det blev håndteret ved at man tog de tre seniorsergenter ind og så forklarede dem at sådan og sådan og sådan. Det kunne de godt forstå og efterfølgende har vi så i et par tempi igen ændret i hvad de må og ikke må og hvad de kan og ikke kan og det har i virkeligheden skabt en stor accept af det. For de kan godt se det i det samlede billede, også fordi tidligere var de medarbejdere vi har, ude hos myndigheder og der var måske 10 eller 15 mand i en IT-afdeling og de skulle lave det hele i sådan et lille lokalt miljø. Det allerstørste det var FIT, men de havde bare ikke rigtig noget stort driftsansvar, men nu er vi 270 medarbejdere og vi har centraliseret drift og det betyder altså, at man kan ikke nødvendigvis få lov til at lave det hele og være verdensmester på alle områder, det kan man simpelthen ikke rumme og det kan alle jo godt forstå, når de sådan lige tænker sig om og man tager samtalen med dem. Omvendt så får man jo en kæmpe indflydelse på nogle specifikke områder og det kan de jo sagtens forstå.

IN: Så det er efterhånden ved at falde på plads?

LB: Ja.

IN: Nu springer jeg lige lidt tilbage, fordi gik der tid fra man havde startet med uddannelsen i ITIL Foundation til man egentlig kom tilbage og skulle igennem og implementere det? Eller var det sådan, at efter uddannelse så kom man tilbage og var allerede i gang?

LB: De første der var på ITIL-uddannelse var jo i virkeligheden på uddannelse i efteråret 2002 i oktober/november måned og i januar 2003 startede vi samarbejde med HP om at få

Side 13


begyndt at få beskrevet processerne og få det på plads i relation til det værktøj vi dengang troede vi skulle bruge.Så man kan sige, at man lærte det og så kastede man sig over det. Efterhånden som der så kom nye mennesker til projektet, så fik de uddannelsen og så blev de involveret i arbejdet med at bygge processerne op fra bunden.

IN: Så der var ikke den store afstand imellem læring og udøvelse?

LB: Nej. Hvor man kan sige i dag er det jo helt anderledes. Nu nævnte jeg før juristen, som lige har været på ITIL-kursus, hun har jo ikke berøring som sådan i dagligdagen med processerne, men hun skal ikke nødvendigvis bruge det til andet end, at det er ballast i forbindelse med hendes viden og det er ballast i forbindelse med forankringen af ITIL-tanken. Så man kan sige, at behovet for det har ændret sig over tid og er også forskelligt alt efter, hvor man sidder henne i organisationen.

IN: For at se om det nu virker i dag, din vurdering af det. Hvis der nu er rigtig travlt eller stressende på arbejde, er det så stadig sådan at man holder sig til processerne? Holder man fast i dem, de nye processer her Incident og Problem?

LB: Ja, det gør man. Og det bliver man nødt til fordi vi har jo sat tingene så meget i system, så det hele er værktøjsunderstøttet, så man kommer altså ikke udenom, at man bliver nødt til at følge processerne. Fordi uden at anvende værktøjet kan man ikke få løst opgaverne og man kan ikke få inddraget det næste led i kæden. Så man kan sige, at værktøjet gør at man følger processerne. Det kan så godt være, at hvis der er et eller andet der haster, f.eks. en VIP-kunde, der har et problem, at man så kan gå ind og påvirke processen, så den bliver speedet op eller så man kan slå nogle ting sammen, men det følger processen. Det er ikke sådan, at man kommer med løsningen og så finder forklaringen bagefter.

IN: Men du nævnte på et tidligere tidspunkt, at det alligevel engang imellem ses at nogle forsøger at gå lidt uden om processerne. Hvad sker der så, hvis en medarbejder internt i FKIT prøver at drive nogle af sine egne ønsker om et problem igennem?

LB: Så bliver man jo venligt, men relativt bestemt gjort opmærksom på, at sådan fungerer det altså ikke og så medfører det en eller anden form for en adfærdsregulerende samtale med den der nu skal gøre det, alt efter hvad det er for et brud på processerne man har iværksat. Altså, vi har oplevet et par gange én der i en god sags tjeneste og fordi han ville gøre det så godt som muligt, så havde han ikke lige tid til at få gennemført de tests, der skulle laves eller få tjekket den dokumentation efter der skulle gøres og så har han prøvet at lægge noget på og så har han ødelagt det for en hel masse mennesker og det får altså ret store konsekvenser i form af, at der bliver tale om en ret stor belæring om, hvordan og hvorledes. Og hvis man ikke kan forstå det, så er man måske det forkerte sted. For i stedet for at hjælpe af et godt hjerte, har man ødelagt noget for nogle mennesker og der er en årsag til, at ting tager tid. Det hænger lidt sammen med kvaliteten, det hænger sammen med det behov, der er for at teste og sikre at ting virker, at vi ikke ødelægger noget for nogle andre.

IN: Hvis det så modsat går rigtig godt og nogle der er gode til det, bliver de så belønnet i en eller anden form? Er det input til forfremmelse, flere penge osv.

Side 14


LB: Det ligger jo i hele udmøntningen af de lønmidler som chefen for FKIT får, hvor der ligger muligheden for, at honorere dem som har gjort en ekstraordinær indsats. Det bliver brugt, det er en af de vigtige parametre, det er at dem der har gjort en ekstraordinær indsats bliver belønnet. Og det kan være på mange områder, at man har gjort en ekstraordinær indsats, nogle har gjort det i relation til særlige projekter/forligsprojekter, nogle har gjort det i forbindelse med flytteprojekter, men det kan også være den medarbejder, som generelt hver eneste dag bare sørger for at tingene kører og at det kører rigtigt og der bliver lagt nogle vitaminer i det og det indgår altså også som en parameter, når vi udmønter engangsvederlag eller tillæg.

IN: Hvordan er din vurdering samlet set af, hvor langt FKIT er nået med implementeringen af Incident- og Problem-processerne? Du siger selv, at det stadig er i udvikling, men kan man sige at man er nået et punkt, hvor det er rimelig fastgroet?

LB: Altså de to processer er jeg ikke et øjeblik i tvivl om at dem har vi implementeret, men det betyder ikke at vi bare skal sige ”det var det”. Vi skal til stadighed gøre det bedre, optimere og blive klogere og høre hvilke erfaringer har andre, er der noget vi kan lære og tage til os. Så vi har implementeret processerne, Incident og Problem, og Change har vi implementeret fuldt ud det er jeg slet ikke betænkelig ved, men vi skal hele tiden blive klogere, vi skal hele tiden bestræbe os på at blive bare lidt bedre

Side 15


Bilag 6Interview med afdelingschef Niels Sejer Petersen

Interview gennemført den 13. marts 2007 mellem 1230 og 1400.IN = Interviewer

IN: Hvad var din stilling, da forandringsprocessen startede op?

Niels Sejer: Da forandringsprocessen startede op, så sad jeg i Forsvarets Informatiktjeneste150 som chef for Driftsektionen i Driftsafdelingen, og da havde jeg så også den Service Desk man nu havde den gang, den der hed FIT Hotline. Og så havde jeg i en periode samarbejdet med nogle af de konsulenter ude hos Per Jensen som Jørgen Fusager havde engageret til at prøve, at få noget mere styr på den måde, som vi leverede driftsleverancen. Han ønskede, at det skulle foregå på basis af nogle fælles guidelines. I virkeligheden er det Jørgen Fusager, der startede det op før jeg overhovedet dukkede op. Da prøvede man så at få gang i arbejdet med en driftshåndbog. Det var ikke tilstrækkeligt prioriteret og det var ikke baseret på andet ”Best practice” end konsulenten fra IBM nu havde, så det var en IBM-præget løsning. Og det som er utroligt vigtigt, som du også kender fra din tid her, det blev ikke forankret hos medarbejderne, det var mere sådan noget ledelsen gik og lavede. Så den døde, men samtidig så begyndte man at snuse til ITIL. Det var også Jørgen151 sammen med Per Jensen, der startede op der. Jeg kan ikke huske, hvor meget John Ib152 var med i de forløb – det er min hukommelse for dårlig til – men det var dem der prøvede, at drive ITIL igennem. Det er egentlig også deres fortjeneste, at det er kommet så langt som det er kommet.

IN: Så du sad så derovre, da man så går i gang med forandringsprocessen, eller senere hen, da ved jeg i hvert fald, at du skiftede stilling?

Niels Sejer: Det er sådan en underlig blandet landhandel, når vi snakker overgangen til centraliseret drift, for man havde lavet flere tiltag før, for at komme over til central drifts-organisation og da kan Jørgen153 alle de der tidsrammer for, hvad der skete hvornår. Man bestemte sig jo til at lave en centralisering af IT-infrastrukturen som projekt og hænge teknologiprojektet samtidig med, at man også lavede en centralisering af driftsorganisationen – det som man kaldte POKDM154. Og det var noget, at jeg var interesseret i fordi, jeg synes, at det var enormt spændende og jeg kunne også godt se mig selv der. Så en overgang sad jeg i min FIT-stilling og forrettede tjeneste i POKDM og så kom jeg over i en POKDM-stilling, som i princippet svarede til hvad jeg lavede, da jeg var i FIT, bortset fra, at nu var det en central service desk, som også skulle servicere resten af Forsvaret.

IN: Men i forhold til selve forandringsprocessen, hvor sad du så henne? Som projektleder eller forhold incident/problem?

Niels Sejer: Som relativ til incident og problem da havde jeg jo en væsentlig aktie, fordi jeg netop sad med den centrale service desk. Der støttede jeg en hel del Thomas Fejfer, som jeg jo var projektleder for ITIL-implementeringen. Da var det for vores del Incident-

150 Forkortes FIT151 Jørgen Fusager152 Leder af FIT projektkontor153 Jørgen Fusager154 Projektorganisation Koncernfælles Driftsmyndighed

Side 1


processen, som jeg havde, og så var der Problem Management, som Mikael Kølendorf han sad med. Der var to sektioner under Thomas Fejfer, den ene var min og den anden Mikaels. Så der arbejdede jeg egentlig ud fra og prøvede selvfølgelig også at give mine bidrag til, hvad der ellers måtte være procesmæssigt strategisk, hvor som helst jeg kunne se at det var hensigtsmæssigt plus det, at jeg ejede det fælles værktøj. Jeg var så også derfor stærkt involveret i arbejdet med, skulle man skifte til en ny løsning og hvordan gjorde man det.

IN: Var det den rolle du fastholdt under det hele og frem til nu i forandringsprocessen.

Niels Sejer: Det var et ledende spørgsmål, ikke? (IN griner)

IN: Jeg ved jo lidt om det, men…

Niels Sejer: Nej, der skete det, at Thomas Fejfer og Forsvaret ikke var enige om hans ansættelsesforhold og de rammer han skulle arbejde under, så han valgte, at søge sig en karriere ude i det civile. Indledningsvis valgte han så, at sige jamen, så er jeg ikke projektchef. Så hjalp han til omkring Service Level Management. Så hoppede jeg ind og sagde ”det her vil jeg skide gerne og jeg synes, at det er sjovt” og har egentlig haft den samme rolle, ikke indtil nu, for det ville være forkert at sige, fordi min rolle er skiftet. Den gang prøvede jeg, at være den der drev processen igennem, men efterhånden er det mere over i lederskab, hvis vi bruger din terminologi, at mit fokus er, når vi snakker ITIL-området, i og med, at Mikael jo, som chef for Service Management-sektionen. Han driver meget af det arbejde igennem, selvfølgelig deltager jeg og selvfølgelig skubber jeg på, men meget af det ligger nu hos Mikael og ligger hos den enkelte manager.

IN: Hvis vi så ser på selve strategien, om man vil, hvad var formålet med at indføre ITIL og specielt her Incident og Problem, men sådan generelt?

Niels Sejer: Generelt om ITIL, det var at i og med, at man foretog en centralisering, så er man også nødt til at se på, hvordan man egentlig leverede de serviceydelser – om man nu leverede de serviceydelser effektivt – så det var et ønske om effektivisering, det var et ønske om de gevinster du får ud af standardiseringen: du får lettere omstillingsparathed, du får en større klarhed over hvad det egentlig er du leverer og hvordan ikke mindst, og hvad det koster. Så der var et ønske om nogle gevinster, og et ønske om at finde en fælles måde at levere varen på. Det var helt klart Forsvarets holdning, at det var altså ikke noget man skulle opfinde fra bunden af: der er en ”Best Practice” på området og det er den ”Best Practice” man læner sig opad.

IN: Hvordan skulle man så udføre ændringen? Hvordan ville man gøre?

Niels Sejer: Jamen, det var jo lidt problematisk, fordi man startede med at sige, at det ville man gerne. Og så efterfølgende gik man ind og sagde jamen så skal I finde ud af hvordan vi reelt gør det og der var mange for og imod og det man endte med at gøre, det var jeg så ikke så happy med, men det er jo bare sådan det er: der var 2 ting i det, den ene det var hvordan man lavpraktisk greb selve implementeringen an, så man valgte at gå ud og sige jamen, nu tager vi og laver det her stykke arbejde, det er ikke noget vi kan gøre selv, vi skal have nogle til at hjælpe os, vi vil gerne have nogle som i et eller andet omfang har en drejebog for hvordan man gør det. Derudover vil vi samtidig udskifte vores Service Management-platform. Det er der ikke noget galt med. Det der var problematikken, det var

Side 2


at man gik ud og sagde: ok, vi synes, at vi ved så lidt om det her, så vi siger i virkeligheden kære leverandør vi skal bare have ITIL ”Out of the Box” implementeret, det gør I bare.Så der var ikke egentlig nogen kravspecifikation. Det var meget, meget få punkter, hvor man gik ind og sagde, at vi ønsker det og det og det og det var noget rent praktik omkring løsningsdatabase og web-interface tror jeg og DeMars-blanket support. Og det at man manglede kravspecifikation, det var noget, der i virkeligheden pegede to veje. Det fordyrer et projekt, men det gør det også meget, meget vanskeligt for Forsvaret selv, at gennemføre et projekt, i og med, at man overhovedet ikke har klarhed over, hvad er det reelt man vil, så det bliver endeløse diskussioner og utrolig mange tilbageløb. Og hver gang man går ind og laver en diskussion om, hvad det her nu skal betyde for et område eller prøve at fastlægge nogle principper, så går der meget, meget nemt politik i det og så kan man simpelthen ikke gennemføre et forløb. Så det vi endte med at gøre, det var at sige til leverandøren: godt, tak for det i har lavet indtil videre – procesmateriale – vi stopper det arbejde med det værktøj og vi bibeholder den platform vi er på indtil videre og så kører vi selv videre, for vi kan ikke levere varen. Og leverandøren vil heller ikke være i stand til at levere varen, det ville være en dødssejler i den forbindelse.

IN: De havde ikke kompetencen eller hvordan?

Niels Sejer: Langt hen ad vejen tror jeg såmænd, at de havde kompetencen til at levere det, men vi havde ikke kompetence i Forsvaret til at være en god kunde og vide, hvad det egentlig var de skulle levere. Så man stillede utroligt mange kritiske spørgsmål og gik meget let i, noget som man vælger, at kalde perifere princip-diskussioner om noget som man tydeligt på nuværende tidspunkt er inderligt ligegyldigt for fremdriften. Forsvaret har haft og havde i det her forløb, der havde mange af aktørerne et ønske om en 100 % løsning, og en 100 % løsning kommer bare aldrig nogensinde! Så en af de ting jeg prøvede, at gøre, det var at dreje det her hen til, jamen nu tager vi og kommer i gang lavpraktisk, vi tager 80 % løsningen, men så kører vi, og så kan vi altid blive klogere bagefter.

IN: Så fravælger man HP til at skulle hjælpe med implementeringen, fordi man ikke selv kan spille med eller hvordan? – hvem satte man så til at skulle lede eller styre forandringen?

Niels Sejer: Det gjorde vi selv.

IN: Og hvem sad der?

Niels Sejer: Jamen, der sad jeg langt hen ad vejen for bordenden på det stykke arbejde. Det var så også et problem, da det måske nok var en større opgave en jeg havde regnet med og det var også lidt problematisk, at der var, hvad skal vi sige, den personkreds man havde sammensat havde så meget forskellig fokus for arbejdet. Det var mange, der gerne ville op på en 100 % løsning og det gav en del stridigheder.

IN: Hvem var ellers med i gruppen da og hvem var det så der havde anderledes fokus?

Niels Sejer: Jamen, det var flere af dem der sad i Manager-rollerne som enten havde et andet fokus eller som i hvert fald ikke var i stand til, eller jeg ikke var i stand til dreje ind på det rigtige fokus og formodentlig har flere af dem også tænkt på den karriere de skulle have ude i det private fordi 3 ud af de personer, der var gået ud til deres eget firma, som nu er splittet op og jeg ved ikke om de stadig tjener nogle penge, det er ikke til at sige.

Side 3


IN: Var det en styregruppe, der var sammensat eller var det en projektgruppe?

Niels Sejer: Det var i virkeligheden en projektgruppe, fordi en anden ting var jo netop det ledelsesmæssige fokus og det var der, at jeg tror, at der i hvert fald kan være en eller anden form for lærdom i det, udover det man selvfølgelig skal sørge for, at der er et ordentligt kravsgrundlag, det er at POKDM havde til opgave og lave en organisationstilpasning. Forsvaret havde til opgave, at lave en tilpasning på IT-områdes organisatoriske og teknologiske og så ville vi lave et procesgrundlag til at understøtte det. Procesgrundlaget har ikke særlig højt politisk fokus. Det der tæller er organisationsomvæltningerne plus den teknologiske omvæltning og de grænseflader, der drager sig der, og der er man jo ikke helt færdig endnu. Så noget af det vi led under, det var at de ressourcer, der skulle indgå i arbejdet og de muligheder vi havde for, at påvirke organisationen til at sige, at nu skal vi altså gøre det på denne her måde, så kan det godt være lidt ubehageligt i et stykke tid, det havde simpelthen ikke nødvendige ledelsesmæssige opbakning. Netop fordi man havde nogle ting som var politisk mere nødvendigt at gøre noget ved.

IN: Men internt i projektgruppen, hvor du sad som projektleder, var der så der nogle anderledes retninger, forskellige retninger man gerne ville i?

Niels Sejer: Der var forskellige retninger man gerne ville i, i og med, at man netop som jeg var inde på før, stræbte efter det perfekte flere steder. Som sagt, gav det nogle endeløse diskussioner uden, at vi egentlig fik lavet noget. Man havde også diskussioner om nogle relativt fundamentale ting om, hvordan servicestrukturen overhovedet skulle være. Altså, FKIT leverer jo sine ydelser baseret på et servicekatalog og det servicekatalog gik jo i store træk i udvalg i store dele af FKIT i gud ved, hvor lang tid, indtil vi var nødt til at tage tyren ved hornene og få det lagt fast. Så man viste i virkeligheden i det her arbejde ikke entydigt, hvad det var for nogle serviceydelser man skulle levere og hvordan man skulle repræsentere de services i en værktøjsmæssig løsning.

IN: Hvordan var så beslutningskompetencen? Når du sad som projektleder, havde du så kompetence til at sige, at nu går vi denne her vej, nu gør vi sådan?

Niels Sejer: Principielt havde jeg, men lige så snart vi begyndte, at gå ind på nogle andre områder, begyndte at bevæge os ind på nogle andre afdelingers kompetenceområder, jamen så var der jo klart en tendens til, at det var noget der skulle handles af.

IN: Hvor blev det handlet af så?

Niels Sejer: Vi havde en styregruppe på afdelingschefsniveau til at håndtere det her, men igen der fokus jo ret ofte rettet mod alt muligt andet, fordi det her ikke var så vigtigt.

IN: Der var ikke påtænkt eller overvejet at anvende nogle ude fra som skulle hjælpe med at gennemføre forandringen – ikke så meget det tekniske i det, men mere støtte, konsulentstøtte kunne det være, som ved hvordan man gennemfører forandringer i organisationer?

Niels Sejer: Organisationsmæssige forandringer, det var jo forankrede med ledelsen af POKDM på det tidspunkt.

Side 4


IN: Men ikke nogen ekstern, som du kender til?

Niels Sejer: Jeg mener ikke, at de brugte nogen ekstern til det.

IN: Var det planen på noget tidspunkt – i faser f.eks. – at medinddrage medarbejderne om, hvad der skulle ændres eller hvordan man ville gøre det?

Niels Sejer: Man havde medarbejderne med i en stor del af den indledende proces-design, bl.a. det arbejde så blevet lavet sammen med HP og det synes jeg egentligt fungerende meget udmærket. Efterfølgende var der ønske om at inddrage medarbejderne, men det var meget, meget svært at få nogle repræsentative med i det arbejde og det havde lidt en tendens til at, når tingene trak ud med at få de nødvendige input, jamen så kørte man projektet. Det pegede bestemt også tilbage til mig, for jeg ville have det her udover rampen og det er helt klart, at der skulle være brugt flere ressourcer på at få den nødvendige ”buy-in”. Det ramte os da i hvert fald efterfølgende. Jeg synes også der var et problem, hvis vi snakker om den måde organisationen afspejlede processerne i at procesmanagerrollerne var spredt ud over organisationen, således at Incident og Problem jamen de lå i Serviceafdelingen, man havde Configuration og Change og jeg kan snart ikke huske det, liggende i Infrastruktur155 og Service Level Management det lå i Ressourcestyring156. På sin vis ganske logisk, men meget af det virkede som om man ville dele sol og vind lige, det gjorde styringen af de pågældende personer ret vanskeligt fordi man havde jo som projektleder ikke nogen mulighed for, at befale dem til at gøre noget specifikt eller holde deres mund, så der var mere forhandling i det, og der er ikke nogen grund til at gøre det på den måde. Der er en stor fordel, som vi ser det, i at centralisere det, som har gjort det i FKIT, og så egentlig bare betragte det som nogle tværgående ressourcer.

IN: Da man så sad og tænkte over, at nu vil vi gøre det her, var der så også nogle metoder man ville prøve at måle på, om man nåede det resultat man egentlig gerne ville, nemlig at få et grundlag for at virke i efter det nye metodeapparat?

Niels Sejer: Altså, man har jo startet op med det her projekt, fordi man har besluttet sig til, at det er en af de ting man gerne ville i forbindelse med centralisering af driften og det lyder rigtigt at gøre det på den her måde. Det er også rigtigt at arbejde med standardiserede arbejdsgange, men nu refererer du til Kotter og der er ikke nogen ”burning platform” i det her.Man kunne have valgt, at gøre alt muligt andet. Vi har i løbet af projektet gentagne gange set på mulighederne af at lave en eller anden form for baseline, så vi kunne se om der nogen performance-gevinst ved at gøre det her, og hvor hurtigt de enkelte tiltag virker.Og der er problematikken, det er ikke et problem nu, men det har været hidtil, at man samtidig foretager en centralisering IT-infrastrukturen og opbygger organisationen. Dvs. at grundlaget for din base-lining den flytter sig hele tiden. Det ene øjeblik så baseliner du en organisation og supporterer 1.000 brugere og næste øjeblik så er det 4.000 brugere plus tre services du ikke havde før. Så de der base-lininger er fuldstændige værdiløse at lave. Så man måtte gå ud fra, langt hen af vejen, at man lavede en vurdering og sagde det her, det er Best Practice, det gør vi og vi kan vurdere, at her giver den bedste værdi for de til rådig værende midler.

IN: Er det så en vurdering man har målt på om det er gået godt?

155 Infrastruktursektionen156 Ressourcestyringssektionen

Side 5


Niels Sejer: Det er den vej man går, selvfølgelig kan du gå ind og lave nogle vurderinger baseret på de data du opsamler. Altså, du kan se jamen hvis jeg implementerer mere central registrering af henvendelserne, hvad får jeg så ud af det? Jeg kan se, at jeg får registreret et sandere billede af, hvad der foregår i Forsvaret og det giver mig så nogle muligheder for at sætte ind på nogle specifikke områder. Det har vi jo direkte brugt, hvis vi ser på noget så simpelt på håndtering af passwords og oplåsning af brugere på FIIN. Der kunne vi simpelthen gå ind og se jamen, der er så stor en andel af sagerne, der rammer lige netop det område, jamen så implementerer vi en automatiseret løsning til at håndtere det og så er de væk.

IN: Går vi over og kigger på, hvordan man gennemføre forandringerne: hvis du skulle prøve at formulere en vision, hvis ikke der en vision for selve forandringen omkring ITIL, hvad skulle den så være, hvad var visionen som sådan, hvad var det ITIL skulle bibringe?

Niels Sejer: ITIL skulle bibringe mange forskellige ting. ITIL er jo bare én standard blandt mange. Det skulle give os en fleksibel og effektiv service-organisation. Og når jeg siger service-organisation, så er det en organisation, der er fokuseret på kunde-/brugerservice, det er ITIL i meget høj grad udtryk for at man her kigger på kunden/brugerens behov, således at det ikke er noget med, at man har en IT-organisation, der laver ting fordi det er sjovt. Det er jo også nogle af de ting vi så i centraliseringsarbejdet, at nogle ting, som vi troede var centrale services, som virkelig ville være efterspurgt, jamen der var ikke nogen, der var interesseret i dem. Og omvendt er der jo andre ting, der er dukket op.

IN: Med den vision, hvordan prøvede man så, at få medarbejderne i daværende POKDM og nuværende FKIT til at hoppe på den vogn?

Niels Sejer: Hoppe på vognen… Jamen, man kan ikke umiddelbart tage den vision og sige kære medarbejdere, det er det her, fordi det er bare blot en vision blandt mange andre visioner og aktiviteter i POKDM-tiden. Det som er relevant for medarbejderne, det er noget som relaterer sig direkte til medarbejderens hverdag dvs. hvis jeg laver det her initiativ, så sparer I 20 mand der, I sparer 3 arbejdsgange, det kan folk forstå. Og det er det der er vanskeligt, at ikke bare at identificere disse ”quick wins”, men også systematisk behandle dem. Således at man netop fokuserer på det, der virkelig giver gevinst. Der ligger meget, meget salgsarbejde, som vi ikke har været gode til, som man burde have taget med i forandringsprocessen.

IN: Man siger ofte, at der er modstand imod forandringer, der er mange der ikke kan lige forandringer, fordi det er rart, at have det man sidder i, for det er man vant til og derfor kan det godt være svært, at få folk med på vognen, men hvis der var noget der kunne få folk med, var det måske fordi de kunne se, at det var nødvendigt. Er det din opfattelse, at medarbejdere generelt i POKDM ikke kunne se, at det var nødvendigt at få ITIL?

Niels Sejer: Nej, det var det ikke, bestemt ikke. Som jeg sagde før, man havde ikke en ”burning platform”. Jeg tror mere, at det er nu, hvor man har arbejdet med det i et stykke tid, at organisationen begynder, at kunne sige, jamen nu er f. eks. det er sgu skide smart, at det er Incident Manager, der tager ”lead” på major incidents157. Alle kender det, alle ved, at det er den vej man går og omkring Change-processen, så er der jo også utrolig mange ting som er indarbejdet i organisationen, det er bare ikke til diskussion længere. Det er en

157 Større hændelser – hændelser med stort omfang

Side 6


nem måde at gøre det på, og det er den måde alle kender. Og det er en af fordelene med at arbejde med standardiserede processer. Det er ens over hele linien.

IN: Var der nogle, der oplevede at var nødvendigt? Var der så fordelt på sektioner eller var det medarbejdergrupper eller lignende, der kunne se, at det smart med ITIL eller det var nødvendigt med ITIL?

Niels Sejer: Jeg tror, at det var meget personorienteret. Jeg tror også, at det var meget afhængigt af, hvem der var leder for de pågældende personer. Hvis det var en leder som brændte for det eller som kunne sige her er virkelig en gevinst for mig og mine folk eller for forretningen som sådan, så var det også nemmere at komme igennem. Men igen, i hele opbygningsfasen og frem til FKIT kom i luften, så har det været præget meget af idealister, men efterhånden så var det, som jeg var inde på, indarbejdet i organisationen og organisationen begynder at efterspørge nogle ting som passer enormt godt, altså Configuration Management-processen og især Configuration Management-databasen bliver mere og mere efterspurgt, nu snart over hele organisationen. Fra ledelsens side har man iværksat et stykke arbejde, som er grundlaget for det fortsatte arbejde omkring Continuity Management og der er heller ingen tvivl dér: de kunne alle ordene og det er noget som hægter i Configuration-processen, der hægter i Incident Management-processen osv.…

IN: Så nu hvor behovet er opstået, så kan man se nødvendigheden af nye ting?

Niels Sejer: Ja, men jeg tror også, at det i virkeligheden er kapitaliseringen af det arbejde som ildsjælene har lagt i det. At de enkelte procesejere og de enkelte af dem som siger, ja men det her er en god ide, har været ude og fortælle det. Nu kan vi jo f.eks. se, at hele Forsvaret skal jo til at basere sin serviceleverance på serviceaftaler. Alle de funktionelle tjenester de er i gang med at lave serviceaftaler med hinanden og med de operative enheder. Så den del er der, der kommer mere og mere hvor man siger… på sikkerhedsområdet, DS-484, jamen, der refereres til Change-processen – nå ja, er det Change-processen du vil have implementeret – fint, så gider vi ikke spørge mere om det, det samme med Incident og så videre. Så der er flere og flere ting, hvor det bliver en mere naturlig del af den måde som folk arbejder på.

IN: Når du som chef for Servicesektionen, og senere Serviceafdelingen, skulle forklare dine medarbejdere, omkring det her med ITIL – hvordan gjorde du det? Altså prøvede du ligesom at fortælle dem hvad I ville med det her og hvad du gerne ville med det?

Niels Sejer: Det har i hvert fald været hvad jeg har forsøgt, og nogle gange er det gået godt og nogle gange er det jo klart at jeg har opereret på et andet plan end nogen af ”indianerne” har gjort og det er jo en lige så stor fejl, hvor man skyder forbi. Men jeg har i hvert fald prøvet at sige, hvad er det som jeg vil have ud af det og hvad er det for en vej vi går. Inden for et eller andet tidsrum så vænner folk sig til, ja men der er ikke nogen tvivl, vi vil ITIL og vi synes egentlig også det er meget rart at kunne forstå hvad det egentlig er der foregår.

IN: Hvor tit blev det gjort – havde du møder jævnligt eller var det ved lejlighed?

Niels Sejer: Altså, hvis vi snakker om det, der ikke var for de ”frelste”, så var det meget ad hoc-præget. Det var typisk i f. m. at vi ville lancere nogle initiativer. Der var vi også, hvad skal man sige, der var vi også lidt ramt den måde POKDM arbejdede på, fordi der var

Side 7


mange usikkerhedsmomenter omkring, hvor langt man egentlig var kommet i en projektfase. Der hvor man egentlig havde planlagt, ja men nu var man f.eks. i gang med at afteste en løsning – næ, det var vi ikke for det var blevet lavere prioriteret end noget andet og så måtte vi vente en måned. Så derfor lægger man det typisk ind i et eller andet regelmæssigt forløb, så det bliver meget ad hoc-præget, når man ved at nu kommer man i mål.

IN: Hvordan var det så – var det ved personlige møde eller var det mails, var det via dine mellemledere?

Niels Sejer: Det var forskelligt, det kom helt an på, hvad det er.

IN: Ved du om dine mellemledere i afdelingen og i daværende sektion viderekommunikerede budskabet omkring ITIL – har du nogen fornemmelse af det.

Niels Sejer: Jeg ved at nogle af dem gik mere op i det end andre. Det er en af de store fejl ved forsvaret: de er fuldstændig bindegale, at man roterer nøglepersonalet på den måde som man gør, når vi snakker det militære personel. Vi satser på, at det tager, hvis du har en kvik person, så er man oppe og køre i løbet ½ år for en manager-rolle og ellers i hvert fald 9 måneder. Hvis man har en officer, der er her 3 år, så er der i hvert fald et af årene der går med forberedelse til næste tjeneste og afvikling af fritid osv. Også går det meste af 1 år med at lære folk op, det er simpelthen en dårlig forretning for forsvaret.

IN: Ved du om de aktivt gjorde noget? - men det var så forskellig sagde du?

Niels Sejer: det var meget forskelligt.

IN: har du en oplevelse af hvordan det foregik i andre afdelingen og sektioner.

Niels Sejer: jeg tror i princippet, at de andre afdelinger/sektioner, så var det meget, meget person-afhængigt. Det er helt klart stadigt, og det har altid været et problem, når man ikke kan rette ind i de andre afdelinger.

IN: Tror du efter din vurdering, at man kunne have gjort noget?

Niels Sejer: Jeg tror, at den måde man kunne have grebet det an på, det var en klar ledelses-udmelding og en fortsat ledelsesudmelding om, at det her var et højt prioriteret område.Fordi, som jeg var inden på før, så skifter ledelsesfokus afhængig af, hvad der nu er på tegnebrættet, og det er jo altså sådan det er. Der er nogle ting der er vigtigere end andre, og hvis man skal køre projekt som en ITIL-implementering, bare en enkelt proces, eller som det vi er i gang med nu – Lean158 – køre det igennem, så skal det altså hele tiden være sådan, at ledelsen kommer op og siger, ”det her det er bare så vigtigt og det vil vi og vi vil fordi…”. Når du selv spørger hvad der er ”burning platform”, ja men der skal være noget der meldes ud. Og så skal man lade være med, at køre flere projekter på samme tid.

IN: Kan du huske sådan ca. hvor tit topledelsen i POKDM/FKIT efterfølgende har været ude og tale om ITIL og hvordan det stod til i processer og forandringsprocessen.

158 Procesoptimeringsmetode

Side 8


Niels Sejer: Min opfattelse er, at ledelsen har været meget flink til at orientere udadtil og stille op udadtil, især overfor vores kunder, og at det var denne her vej, at vi kørte. Det har været nyttigt – det har helt klart været nyttigt, så der har ikke været nogen tvivl derude om, at det var det vi ville. Der har også fra ledelsens side været en god dialog med departementet om hvordan forløbet skulle være, men internt har det været noget blandet og det er også igen belastet af ledelsen har haft så mange andre fokus-områder plus, at de har heller ikke haft de nødvendige folk til at bære deres arbejde igennem. Så POKDM-ledelsen har jo siddet både at skulle være leder og så skulle køre forandringsprojekter og kæmpe med – før personeltjenesten, det var ”LE” – et eller andet159 og efterfølgende så med FPT. Der har været rigeligt til at tage fokus fra det, og der har også været flere perioder, hvor jeg rent ud må sige, at det har været meget rimeligt, at man har fokuseret på noget andet.

IN: Men det har muligvis ikke fordret denne her proces?

Niels Sejer: nej – det er klart, at det har været et problem en gang imellem. Det man selvfølgelig også er løbet ind i – sådan lidt adskilt fra ledelsens opbakning – kom jeg lige til at tænke på, det var jo at man i forbindelse med implementeringen, så gik man ud og sagde, vi vil implementere ITIL på 1 år eller 1½ år. Og der var jo flere konsulent-virksomheder, som sagde, jamen vi vil have Incident, Problem, Change, Configuration og Service Level på så kort tid. Vi vil god sælge jer konsulentydelserne, men vi synes, at det er en rigtig, rigtig dårlig ide, og efterfølgende var det helt klart, at det var en dårlig ide.

IN: Men man forsøgte?

Niels Sejer: Man forsøgte og man fortsatte med det, for det var også det man havde aftalt og var det man ville gøre, men fremadrettet, så bør man spise elefanten i mindre bider.

IN: har de så ændret fokus nu? Går man stadigvæk efter en hurtig, måske ikke i samme hast, men en hurtigere implementering?

Niels Sejer: Nej – det gør vi ikke, det vi går efter det er mere, at få de processer som vi allerede har nu, få dem bundfældet, få dem reviewet og sørge for, at organisation forstår dem og indgår i arbejdet med at bruge det og forbedre det. Så der netop er den nødvendige forankring til overhovedet at få nogen gevinst ud af det. Der er ikke nogen pointe og så starte på noget andet lige bagefter uden at man prøver at høst gevinsten – det duer ikke. Så vi tager mindre bider og når vi kører i gang med noget nyt, så prøver vi også at sige jamen så laver vi så begrænsede ”scope” som vi nu kan, hvor vi stadig får gevinst, men hvor vi måske ikke tager et 7 mile skridt.

IN: Når man så går i gang med forandringen, hvordan prøver man så at gøre medarbejderne klar – jeg ved fra Lars Bæhr og fra mig selv, at man har kørt noget uddannelse, hvordan er det struktureret?

Niels Sejer: Jamen, den uddannelse som man har kørt, det var i samarbejde med HP160 som udbyder, gør det var det CEC Europe, som blev købt af HP, som kørte det. Hvor man har for hver enkelt medarbejder i POKDM og nu FKIT så kommer man igennem ITIL 159 LESEK: ledelsessektionen i Forsvarskommandoen, der inden oprettelsen af Forsvaret Personeltjeneste, der bl.a. havde til opgave at tilsikre bemanding af blandt andre POKDM160 Hewlett Packard

Side 9


Foundation161. Det er ikke noget krav at være certificeret, men man bliver nok hånet, hvis man ikke bliver det (IP smiler!). Derudover, så allerede for start af – og det var Fusager162 der sparkede gang i det – så tog man en ret stor gruppe mennesker, nogle af dem som man forventede var med i POKDM, men også nogle fra, hvad der lå udenfor og kørte igennem et managerforløb, faktisk tror jeg, at det var 26 mennesker man kørte igennem. Det er helt klar, at det også har givet os en gevinst, for der er nogle af dem som vi så taler med derude, som forstår, hvad det er vi siger. Og de har også kunne se, jamen – fornuften i at gøre det på denne her måde, så der er måske også andre steder i forsvaret, hvor man er begyndt at bevæge sig lidt i den retning.

IN: Det følges vel stadig op med uddannelse, når nye medarbejdere kommer til?

Niels Sejer: Ja, ja. Nu gør vi det jo også specifikt her i service management163, som du ved, hvor hver gang vi har en der skal ind i en manager-rolle, jamen så får han selvfølgelig den ekstra uddannelse på practitioner-niveau164, som er relevant for ham.

IN: Så det var sådan en helt klar plan at det blev fuldført?

Niels Sejer: Jamen altså det er jo, hvad skal vi sige, det er de formelle uddannelser. Der udover så har vi efter og rette noget lavpraktik-viden til dem som faktisk er direkte involverede i processerne. Det er af rent egoistiske årsager, fordi det øjeblik, at de lærer, at forstå processen og bruge processerne og værktøjerne rigtigt, så får vi også en meget mere smidig arbejdsdag med væsentlige færre fejl.

IN: Hvordan kører det? Er det med interne kurser eller..?

Niels Sejer: Det er meget blandet og det er i meget høj grad… Nu Michael og eksterne konsulenter som går ud og gør det. Du havde også i forbindelse med din manager-rolle som Change Manager og før det så sendte vi også folk rundt og holder også road-shows, hvor vi tager rundt i landet og tegner og fortæller om nye ting og også om hvordan fungerer lige netop det her. Så der er mange ting, der er noget der er ret internt og noget der er rettet eksternt.

IN: Satte man nogle t for selve forandringsprocessen f.eks. Incident og Problem; F. eks. ”når vi er nået dertil så har vi noget det mål”?

Niels Sejer: Nej, fordi hvis du gør det eller hvis du skulle gøre det, så skulle du have lagt ud med at lave en kravspecifikation – hvad er det reelt at du vil opnå. Det er klart, at der var nogle ting, som vi kunne sætte op som KPI’er165 for hvordan processen fungerer – det er ret vigtigt; der er ”Solved in first attempt”, færre gentagne fejl osv. osv. osv. Det er KPI’er rettet imod processen, men effektivitetsmål, som du kan bruge til at måle om det har været hensigtsmæssigt at implementere lige netop det her eller hvor langt du er kommet i et forløb, det har ikke eksisteret. Og når du først er gået i gang med sådan et forløb, det ville så også have været lidt træls – sådan er livet jo bare! Så kan du ikke stoppe – du kan ikke stoppe og sige nu opfinder vi lige, hvad der skal være baseline. Det

161 Grundlæggende uddannelse i ITIL162 Jørgen Fusager, daværende chef for FIT163 Service Management-sektionen164 ITIL mellemtrin-uddannelse, der er specialiseret inden for op til tre processer165 Key Performance Indicators

Side 10


er også den diskussion vi havde før, netop, at samtidig med, at man laver en implementering af processer, så laver du også en centralisering af IT-infrastrukturen.

IN: Så både en teknologisk forandring og en procesforandring.

Niels Sejer: ja og en ”service”-forandring vil jeg også sige, forsvaret bliver jo også lidt tvunget til at tage stilling til de teknologiske ydelser for de efterspørger.

IN: Jeg går ud fra at undervejs har nogle gode ting, gode oplevelser, en succesoplevelser. Har man gjort noget ud af at gøre opmærksom på det?

Niels Sejer: Ja, det synes jeg da. Vi har jo både i vores nyhedsbreve og internt prøvet at sige jamen nu fik vi det her i søen og nu har nået dette og hint, f.eks. ”Change”166 nummer 10.000 eller nu implementerer vi incident-modulet og nu kører vi kun ”Single Point of Contact”. Men jeg tror først, at det egentlig er i det stade, hvor du har en fornuftig baseline, at du kan begynde at lave de egentlige – nu skal I bare se, nu har vi nået sådan og sådan!

IN: Er det så et grundlag der er ved at være der nu, eller?

Niels Sejer: Ja, det synes jeg faktisk på flere punkter, at der er!

IN: Så man fremadrettet kan se hvad man forbedrer?

Niels Sejer: Ja, ikke mindst som følge af, at nu begynder stillingerne efterhånden at være besatte til nuværende procesfunktioner. Dog ikke Incident Manager, han fordufter jo her. ”Det er rigtig godt” (ironisk ment, IN), men hvad – altså jeg tror, at det er nemmere nu – føles nemmere nu at gøre det.

IN: Når nu så man går i gang med sådan en proces – får man så øje på nogle ting der også skulle være anderledes undervejs – noget hvor man fandt ud af ”hov, nu har vi jo gjort det her, så burde vi jo også lige ændre herovre”?

Niels Sejer: Det kommer der jo meget let, fordi folk går jo også lidt og gemmer på nogle ting fra deres verden, og ser arbejdet med de briller på og da må man jo langt hen ad vejen jo være hård nok til at sige, jamen det bliver bare ikke, fordi ellers bliver vi aldrig nogensinde færdige.

IN: Men kom der nogen egentlig forandring på baggrund af, at man indførte denne her forandring!

Niels Sejer: Der kom jo nogle forandringer, qua vores erfaringer med ITIL-implementeringen i POKDM, fordi PG FKIT167 og FKIT, der blev jo foretaget nogle centraliseringer af en hel del roller og der blev lavet nogle helt andre opdelinger, der gerne skulle gøre det smidigere. Og det synes jeg også, det har været nemmere at arbejde med. Så, jo.

IN: Når man lavede sådan nogle nye arbejdsprocesser, har der så været behov for nogle andre arbejdsgrupper/mødefora o.l. – er de blevet etableret hvis der har været behov for det?166 Change request dvs. ændringsanmodning167 Projektgruppe (forstadiet for FKIT)

Side 11


Niels Sejer: Man har forsøgt at etablere flere mødefora igennem tiden – indledningsvis var det jo spændende for deltagerne. Så når man kommer lidt hen i forløbet, så var det ikke det højst prioriterede. Det som vi har søgt at starte op igennem ret lang tid, det er at få involveret ressourcer fra de enkelte afdelinger og sektioner i nogle ERFA-grupper168, rettet såvel mod processerne, som mod de tools169, der er anvendt – og det har været svært at få afdelingerne til at melde tilbage – til at byde ind med nogle folk. Men det ser også ud til at der er gået hul på bylden der, efterhånden som de også kan se – jamen det er en rigtigt god måde at få indflydelse på.

IN: Sådan i forbindelse med, at man gennemfører det her, kommer der modstand imod det – er det sådan undervejs modstanden møder?

Niels Sejer: der var modstand imod, at det er prioriteret som det er. Der var også helt klar modstand igennem hele forløbet baseret på, jamen nu er der jo nogle sorte æsker, der bliver åbnet, nu er der nogle kongeriger, som måske ikke er længere og som heller ikke kan forsvares er der, ikke mindst.

IN: Hvad gør man for at imødegå den modstand?

Niels Sejer: Der er forskellige ting, det kommer jo meget an på hvad det er for en situation, der er jo nogle der gør modstand til deres sidste åndedrag – og det er jo så en ledelsesmæssige opgave, at sørge for at det sidste åndedrag måske bliver lidt tidligere end planlagt.

IN: Hvordan har det været sådan ret praktisk, når man oplevede det?

Niels Sejer: Jamen, hvis der var et behov så kørte det jo typisk på afdelingschef-niveau og derover – så var det nemt nok. Men ellers hvis der har været nogle konkrete bekymringer, så synes jeg faktisk ofte, at de er blevet overvundet ved at dem som har siddet med processerne, har gået ud og fortalt, hvordan det egentlig kom til at fungere. Da er det da min opfattelse, at der er mange som har sagt ”nå ja – smaddersmart, det vil jeg også”. Jeg tror en af de store hindringer – hvis du ser på en organisation som forsvaret relativt til en civil organisation – det er, at man ikke har været i stand til at lave om på en organisation, der nu en gang er etableret. Hvis vi f.eks. ser på ITIL-området, hvor det kunne være hensigtsmæssigt, at have nogle flere ressourcer på, fordi det har vi simpelthen erfaret, at én på denne her rolle er ikke nok. Det kan man ikke. Så må man købe en konsulent. Så kan man kigge på det på andre områder, hvor man siger jamen her har vi en funktion, hvor der kun er 2 personer på og den ene sender vi til international tjeneste og den anden har søgt et andet job – så kan en civil organisation selvfølgelig gå ind og hyre nogle ekstra eller bytte rundt – det gør man ikke her.

IN: Der er ikke den fleksibilitet, som du mener, kunne være gavnlig?

Niels Sejer: Nej – der er ikke den fleksibilitet – det er der ikke, som jeg ikke bare mener, som jeg ved vil være gavnlig. Før det kommer på plads og før det også kommer på plads, at man kan arbejde på tværs i stedet for den der meget hierarkiske struktur: ”jeg skal have lov af min chef, som skal have lov af sin chef”, så får vi ikke det fulde udbytte af tværgående processer.168 Erfaringsgrupper169 IT baserede værktøjer (programmer), der understøtter processerne

Side 12


IN: Er det noget man ofte møder, eller er det sådan en gang i mellem?

Niels Sejer: Det afhænger meget af hvem det er. Fordi, der er også nogle steder, hvor man har etableret et fornuftigt samarbejde – mere eller mindre ”gentleman agreement”, hvordan det nu er – som netop sikrer at tingene forløber væsentligt smidigere, fordi alle kan se fordelen.

IN: Og det er der hvor, hvis det går i hårdknude, så er det på afdelingschefniveauet, hvor det ligesom bliver klaret af!

Niels Sejer: Ja

IN: For at kigge lidt på uddannelsen: går der tid imellem man giver uddannelsen – ITIL Foundation og andre uddannelser – til man faktisk skal ud og bruge dem og anvende dem i funktionen?

Niels Sejer: Jeg tror, at der er meget af den uddannelse der gives, hvis du kigger på den enkelte ”indianer” i organisationen, så bruger de jo ikke noget formelt fra uddannelsen. De har med uddannelsen fået en forståelse hvordan serviceorganisationen fungerer, og de kan begynde at se deres egen rolle. De har jo en rolle, som typisk kun er en del af en proces – ja så forstår de hvor de ligger. Det er klart, hvis du går ind og ser på nogle af dem, der har en manager-funktion også får den der ekstra uddannelse her, så kan de bruge den. Så det er den måde man arbejder på. Hvis man kigger på den mere målrettede, praktiske uddannelse, jamen så der det jo noget som direkte svarer til den arbejdsfunktion som folk sidder og har med at gøre i dagligdagen, sådan noget som de umiddelbart kan anvende som IN: Såsom værktøjsuddannelse, deres direkte del i processen..?

Niels Sejer: Ja f.eks.

IN: Hvad sker der så i dag – vil du betragte at incident/problem i hovedsagen er implementeret eller er I langt fra eller..?

Niels Sejer: Jeg tror, at det er noget der har slingret en hel del over tid, og jeg vil sige, at vi var tættere på målet før, i hvert fald når vi snakker incident-processen.

IN: Så der har været et tilbageløb eller hvordan skal det forstås?

Niels Sejer: Ja, det synes jeg – også fordi, der er jo skiftet personer på manager-rollen, plus, at med alle de omlægninger der har været i organisationer og de personalemæssige issues der har været, som jeg ikke skal trætte dig med, og som du sikkert også kender alt for godt. Så er mange af de tidsmæssige ressourcer, som de managers skulle bruge, jamen de har været brugt på alt muligt andet, så man har været nødt til at prioritere. Altså hvis vi ser på Incident manager, som sidder i Servicecentret, jamen han har skullet bruge en hel del af sin tid på ledelsesmæssige opgaver i Servicecentret, på at egentlig udføre den der vagthavende incident manager rolle og på at afslutte nogle projekter eller gennemføre nogle projekter som også er nødvendige

IN: Men som ikke går på incident manager-rollen?

Side 13


Niels Sejer: Har ikke en bønne at gøre med Incident – det har noget med servicedisk-funktionen at gøre. Der er igen den der balancegang mellem, hvad er det reelle fokusområde og hvad er det reelle behov og hvad skal der til for at få processen til at køre.Nogle gange må man simpelthen sige, jamen nu er processen ikke så vigtigt, nu tager vi de elementer af processen, som vi har værktøjs-implementeret, dem bruger vi til at støtte vores serviceleverance med: vi har et ”Single Point of Contact”, vi har en registrering, vi har en struktur dertil, der i hvert fald muliggøre en effektiv løsning af de incidents, der kommer på banen, vi har en løsning der muliggøre, at man kontrollerer, hvordan incident-billedet er, så vi har ret mange elementer af det, men management-delen af det den har ikke været god.IN: Så der står I sådan lidt – lige et halvt skridt tilbage måske– i forhold til hvor I tidligere har været og skal lidt i gang igen?

Niels Sejer: ja nu må vi jo se, hvornår vi kan komme i gang, for nu afgår han jo til tjeneste i Desktop170 Så kommer der vel en ny person i stillingen om 1½ år eller sådan noget – i forsvarets sædvanlige hastighed. På problem management-siden, der havde vi tidligere en problem-manager, som måske ikke udfyldte denne stilling særlig godt. Det var så lidt baseret på, at POKDM blev opbygget med de ressourcer, som myndighederne afgav, og det må vi så klare bedst muligt. Og han er så afgået, og så er der gået relativt lang tid og nu har vi fået en nu problem manager og i takt med det har vi også fået revurderet processen ganske gevaldigt og gjort den væsentlig mere smidig og problem-manager funktionen den er – den er nu kørende og begynder at give værdi, så der er vi ”up to speed” igen på et mere professionelt niveau.

IN: For at slutte af med at kigge lidt på hvordan det så nu bliver forandret: sker det i dag, sådan at processen ikke overholdes?

Niels Sejer: ja bestemt

IN: Er det noget som sker tit eller som sker en gang imellem, et det uforvarende eller er det forsætligt?

Niels Sejer: jeg tror primært at det er uforvarende, jeg tror, at hvis vi kigger på Incident-delen så er det den manglende management-kontrol. Hvis vi kigger på problem-delen, så er det nok fordi – i og med at der jo kom en ny mand på og lavede de her efterfølgende tiltag – starter lidt forfra!

IN: Hvad sker der så, når man ikke overholder dem – hvordan skrider man så over for det – hvordan får man rettet det?

Niels Sejer: Det kræver jo at man opdager det!

IN: Ja, men når det så bliver opdaget?

Niels Sejer: Når det så bliver opdaget af den manager som har ansvaret, så må man jo se på det i den aktuelle sag, fordi nogle gange så kan det være, at det skyldes, at de medarbejdere der udfører opgaven, ikke er klædt tilstrækkelig godt på. Jamen så må vi gå ind med en uddannelses- og informationsindsats overfor dem.

170 Desktopsektionen i Driftsafdelingen

Side 14


Så kan det også være, at der er nogle som gør som det passer dem, jamen så er vi inden på ledelsesniveauet. Så kan der også være nogle ting, som simpelthen er uhensigtsmæssige og det må vi jo så også tage hånd om.

IN: Er det sådan at det har nogle konsekvenser, hvis personen eller grupper af personer ikke gør det – altså for den enkelte kan det få negative konsekvenser for jobmuligheder eller forfremmelse og jobskifte

Niels Sejer: Nu er det jo ikke en privatvirksomhed det her! Jeg tror, at hvis det var en privat virksomhed, så igennem forløbet her, så havde der været nogle der havde stået med deres ting i en skotøjsæske 10 minutter efter, at man havde fundet ud af deres ulykker.

IN: Men det kunne godt være, at det var hæmmende for et muligt jobskifte internt eller måske endda fremmende, hvis man gjordet det modsatte, altså gjorde noget godt?

Niels Sejer: Der er ikke nogen tvivl om at – er der nogle som gør noget der er godt, så vil det rygte også gå. Hvis jeg opdager, at der er nogle der virkelig støtter os eller er god til at udføre en opgave, jamen så fortæller jeg det selvfølgelig også, der hvor det kan hjælpe. Og det samme gælder jo for folk som er bedøvende ligeglade med, hvad der egentlig er aftalt af standarder. Og det er også helt klar, at hvis der er nogle der afviger fuldstændig fra den måde som er aftalt at arbejde på, så bliver det jo løftet på ledelsesniveau og i den sidste ende så bliver vedkommende forhåbentlig rettet ind til højre, alt afhængig af hvem det er.

IN: Er der nogen mulighed for økonomisk påskønnelse!

Niels Sejer: Nej, det er jo det offentlige!

IN: Jo, jo, men der er jo lokale NyLøns-midler. Det er spørgsmålet om de bliver anvendt til sådan nogle formål?

Niels Sejer: Det er en gang om året!

IN: ja, men er det noget der er fokus på, når der skal indstilles til engangsvederlag.

Niels Sejer: Nej, det er ikke et af de kriterier, som der er defineret som grundlag af tildeling af engangsvederlag. Det er mig bekendt det som er angivet i både lønpolitik og i de retningslinier som FKIT har fået – jeg ved ikke om det var FPT, der gav dem. Der står hvad det er for nogle kriterier der skal til, for at vurdere om folk skal have engangsvederlag. Sidste gang var det primært arbejde i relation til forligsprojekter.

IN: Som var det der umiddelbart kunne udmønte det - og ikke specifikt til ”små ting”.

Niels Sejer: Når vi snakker NyLøn er det noget andet.

IN: Ok. Har du nogle andre betragtninger, du synes ville være gode at få med.

Niels Sejer: Ja, der var den der hovedbetragtning, at man ikke skal prøve at køre for mange processer samtidig. Man skal heller ikke prøve, at køre for mange projekter samtidig, især ikke når det ofte er de samme ressourcer eller det samme ledelsesfokus, der skal deles.

Side 15


Og man skal under alle omstændigheder, når man starter ud, tage den tid der skal til for at afdække, hvad er behovet og hvad er det for nogle krav reelt man ønsker at opstille.Det har altså arbejdet på et skiftende grundlag uden en kravspecifikation. Det er altså først efterhånden, som vi slukker for det enkelte projekt, og siger, at nu har vi en driftssituation, at man kan gå ind og sige, jamen nu kan vi begynde, at gøre det på den rigtige måde.

IN: Er der nogen andre oplevelser som jeg ikke har været inde på, som du gerne vil tage med – som du kommer i tanke om, som har været fremmende eller ikke fremmende?

Niels Sejer: Om det er ”fremmende eller ikke fremmende”. Vi har jo lige haft fat i det her omkring rotation af militær personel. Der er selvfølgelig også den samme problemstilling omkring fastholdelse af civil personel, fordi folk der sidder i sådan nogle manager-roller, som det her, det er jo nogle der i stort omfang kan gå ud og få sig et ganske velbetalt job ude i det private. Og det har Forsvaret ikke nogen mulighed for at matche, så det er helt klar et issue, at fastholde folk. Man skal måske sige det, at der skal være et relativt stort fokus, større end vi lagde ud med og vi var opmærksomme på, at få medarbejder involveringen på plads. Det er derfor jeg synes, at det er så smukt, som ITIL og Lean egentlig hænger sammen. Fordi i hvert enkelt ITIL-proces, der ligger kimen til at foretage løbende forbedringer. Det er faktisk også et krav, når vi snakker ISO 20000. Og løbende forbedringer af det og lige netop det som er grundstenen i en Lean virksomhed.

IN: ... den innovative proces?

Niels Sejer: Det er en forankring af ønsket om konstant at stræbe efter det perfekte i organisationen.

IN: Er det sådan noget som der meldt ud nu, at det er det FKIT går efter?

Niels Sejer: Nej, men udviklingsstaben har meldt ud, at Forsvaret skal Lean’es og Lean er det vi bruger. IN: Er det også noget der er gjort opmærksomt på overfor medarbejder-gruppen?

Niels Sejer: Vi har kørt 2 pilotprojekter i FKIT, vi er ved at være færdige med at køre et på MSI- pakkeproduktionen, som har betydet en reduktion i produktionstiden på ca. 50 % – det er meget godt – og så har vi kørt et spor, som det andet pilotprojekt, hvor vi skal sætte og selv i stand til at gennemføre tilsvarende Lean-forløb og der kører jeg et forløb her i slutningen af denne her uge og et stykke ind i næste uge, hvor vi afprøver drejebogen, så er vi egentlig kørende til at køre videre selv.

IN: Vil du vurdere, at det afledt af, at man har startet ITIL op eller er det kommet alligevel?

Niels Sejer: Nej, det er kommet alligevel. Det havde ikke noget med ITIL at gøre, men i forbindelse med ITIL-implementeringen og at den løbende gennemføres, så har vi haft et ønske om, at have en eller anden struktureret tilgangsvinkel til at håndtere de løbende forbedringer, der har været nødvendige og som sagt ikke udelukkende ITIL, men også rettet mod dagligdagen.

Side 16


Bilag 7Interview med sektionschef Mikael Kølendorf

Interview gennemført den 13. marts 2007 mellem 1400 og 1530.

IN = InterviewerMK = Mikael Kølendorf

IN: For at få det formelle på plads, hvad var din stilling under forandringsprocessen til at starte med?

MK: Da jeg kom ind i det, da var det som chef for Problem Manageren og som sådan en funktionsbeskrivelse, der mindede lidt om Problem Proces Owner, selv om det jo egentlig var Niels Sejer som sektionschef, der var Problem Proces Owner.

IN: Så det var sådan en lidt flydende beskrivelse?

MK: Ja. Hvor Problem Manageren havde alt det at udførende med rejse Request for Change og alle mulige andre ting, så var det lidt mere at sørge for, at det var til stede, det der skulle bruges. Jeg vil mene, at det må være det ITIL beskriver som Proces Owner. Uagtet at jeg ikke hed Proces Owner, for Proces Owneren lå hos Niels Sejer.

IN: Det skiftede så over tid?

MK: Så på et tidspunkt, så blev POKDM til FKIT. Så siden dengang har jeg jo så fungeret som sektionschef, som også er lidt flydende, fordi der ikke er nogen egentlig ITIL manager-rolle tilknyttet, men det er den daglige koordination mellem managerne og sørge for, at de har de faciliteter til rådighed, der er værktøjsunderstøttelsen og igen er det stadigvæk så afdelingschefen, der er alle ITIL-processernes owner.

IN: Så du har den daglige praktiske koordinering af, at det virker og referere direkte til afdelingschefen i forbindelse med de nye processer.

MK: Ja.

IN: Hvordan var så din rolle i forandringsprocessen? Var du med i en projektgruppe, styregruppe eller andet?

MK: Da det startede, var jeg de første 3 mdr. egentlig ikke blandet ind i det. Men da vi så skulle til at implementere processen og lave værktøjet, så var jeg nødt til at forlange at komme med i den arbejdsgruppe, der stod for Incident- og Problem-processerne og hvordan de skulle implementeres i værktøjet. Da jeg så langt om længe var kommet med der, så gik det jo egentlig meget hurtigt på koordination af værktøj og informations- og uddannelsesmateriale, specifikt indenfor Problem-processen, som var det jeg startede med.

IN: Så det var ikke dig, der skulle stå for selve processen?

MK: Nej, det var manageren, der skulle stå for den.

IN: Du skulle styre dem i deres arbejde som arbejdsgruppe.

Side 1


MK: Ja. Det blev så meget hurtigt til – lidt lige som Jørgen Greisen171 – at stå for at dokumentationen var til stede og opdateret, kendt, at der var konsistens i den og at den kunne bruges til noget.

IN: Så du havde tæt føling med processerne og hvordan de blev udvilklet?

MK: Ja.

IN: Sådan som du så det, hvad var så formålet med den her forandringsproces at overgå til ITIL? Hvad ville man opnå?

MK: Man ville opnå en standardiseret måde at håndtere tingene på, sådan som jeg ser det, i første omgang i hvert fald. Både hvordan håndterer vi henvendelserne, hvordan får vi dem registreret og hvordan får vi dem behandlet, sådan at vi til enhver tid kunne spørge på samme måde og have nogenlunde den samme svartid og løsningsfrist osv. Og så gradvist at kunne forbedre det, fordi vi jo netop kunne registrere det hele.

IN: Hvad var der forud for ITIL? Var der noget? Hvad var grundlaget inden da?

MK: Grundlaget inden var jo en række vejledninger om, hvordan vi skulle sætte vores ting op på vores lokale netværk derude. Som sådan var der ikke egentlig nogen direktiver om, det skulle være sådan eller lign., men havde vi sat det op via den type vejledninger, så kunne vi få lov til at slutte dem på vores fælles netværk, fordi så kunne vi få sikkerhedsgodkendelsen. Hvordan vi ville håndtere fejlmeldinger og alle mulige andre ting var noget vi måtte finde ud af lokalt i hvert fald uden for hæren. Hæren havde lidt mere centraliseret ved HOK172 og de havde sikkert også ved FTK173 Men os der sad ved værnsfælles myndigheder, vi måtte klare os selv og kunne vi ikke, så kunne vi spørge bl.a. FIT om de kunne hjælpe os.

IN: Så det var sådan lidt fra ingenting til noget?

MK: Ja.

IN: Hvordan var din idé om, hvordan det her skulle gøres? Hvordan så du det her udført, hvordan skulle man komme fra ingenting til noget på Incident og Problem management?

MK: Alle os på leverandørsiden skulle have fælles fodslag om, hvordan processen skulle se ud og det prøvede vi jo i en vid udstrækning ved at have folk fra de forskellige sektioner i daværende POKDM og FKIT og ODM med til at lave processen. Når vi så havde processen, jamen så skulle vi lave et forslag til et værktøj, der var i stand til at understøtte og så skulle vi lave noget træningsmateriale for alle øvrige. Det var sådan som jeg så de kunne gøre det, både centraliseret, men også til dels noget kaskadevis undervisning, fordi vi jo havde haft repræsentanter alle steder fra i forbindelse med at udvikle det. Dvs. meget hurtigt fandt vi ud af, at det fungerede altså ikke rigtig godt. Der var en manager, der var nødt til at stå i spidsen for hver proces og så lokke det igennem, fordi der var ikke den samme ledelsesopbakning, det kan godt være at de i chefgruppen og andre steder sagde, at det var sådan vi gjorde, men der manglede en eller anden kobling et sted 171 ”Fast” konsulent ved FKIT172 Hærens Operative Kommando173 Flyvertaktisk Kommando

Side 2


mellem afdelingschef og sektionschef eller længere nede mellem sektionschef og mellemledere. Der var et eller andet filter der, for det gik jo egentlig meget godt som det gjorde, så vi havde måske et værktøj, der kunne håndtere nogle ting og ikke nødvendigvis blev brugt efter hensigten, men der var ikke rigtig fokus på, at få det til at virke bedre. Det er den enkelte manager egentlig nødt til at drive nu og nu skal det komme nedefra i stedet for ved at sige: ”What’s in it for me – hvilke fordele kan jeg få ud af det” og så køre det den vej op.

IN: Til at starte med, hvem skulle så lede og styre ændringen?

MK: Altså hele ITIL-ændringen eller Incident og Problem?

IN: Incident og Problem, som måske nok er det som de øvrige processer…

MK: Som sådan var det jo så de daværende Proces Owners – der var tre Proces Owners, der var for Incident og Problem, som var styret i servicesektionen, dengang Niels Sejer og så var der tilsvarende Proces Owners for de andre. Så da var det egentlig den enkelte Owner og så de to managere, fra henholdsvis servicecenteret for Incident og så fra Problem, som egentlig var dem, som skulle ud og gøre noget. Der burde have været lidt mere managementopbakning på chefniveau, både internt i POKDM, FIT og lign., men også måske fra forsvaret som sådan. Det kom sådan på en eller anden pludselig måde, det var et forligspålæg, at vi skulle køre ITIL, men egentlig uden benefits eller andre ting, men det var den måde man gjorde det på andre steder, så det måtte jo være godt. Så det blev nok aldrig rigtig defineret præcist, hvilke benefits der kunne været ud fra det, andet end at vi andre kunne se, at det var klart en fordel, så det var ligesom os der var nødt til at løfte den hellige ild ud.

IN: Der var ikke noget fokus fra den eksterne ledelse af forsvaret?

MK: Det er muligt der var, men det var i hvert fald ikke noget der ramte os. Det var ikke noget vi kunne føle i hvert fald.

IN: Så der var denne her arbejdsgruppe, bestående af de her Proces Owners, vel de tre sektionschefer i POKDM?

MK: De tre sektionschefer havde hver deres lille projekt om Incident og Problem, om Change og Configuration, om Service Level Management. Så forsøgte vi da jeg kom til at lave nogle fælles møder, hvor managerne og ownerne var med for at lave noget sammenhæng mellem de her fem processer vi var i gang med. Men det var også egentlig det eneste vi kunne føle der var. Det var som jeg også sagde før; den hellige ild og om nogen kunne se lyset og prøvede at drive det videre.

IN: Så det var arbejdsgruppen for Incident og Problem, som faktisk kørte deres egen lille forandringsproces?

MK: Ja.

IN: Rimelig isoleret fra de andre?

Side 3


MK: I hvert fald indledningsvis rimelig isoleret og det var så det vi prøvede at samle ved at lave et Owners og Managers forum og så siden hen med FKIT samlet i samme sektion, for at kunne løbe i samme retning.

IN: Hvilken beslutningskompetence var der så tildelt arbejdsgruppen? Kunne i skalte og valte? Kunne i sige, vi går denne her vej, vi gør det og det eller på hvilket niveau var det?

MK: Som jeg husker det under processerne, nu kom jeg først til i slutningen af processerne, da vi skulle lave værktøjet, som jeg så det, jamen så udfærdigede vi processen i samarbejde med HP og det var så sådan processen blev. Lars Bæhr sad jo så med for bordenden engang imellem også, så det var nok sådan, at det var os, der fik lov til at stå for udførelsen af det.

IN: Men Lars Bæhr skulle i sidste ende sige god for det?

MK: Lad os sige det sådan, det skulle han vel, det er jeg faktisk ikke helt sikker på, for det var sådan lige der jeg kom ind i det. Skrivebordsprocesserne var færdige og jeg kom til værktøjet. Da vi havde besluttet hvad værktøjet var, så var det egentlig os der kørte videre. Men hvem der præcist i sidste ende skulle sige ”go” for de enkelte arbejdsprocesser og lign. – som jeg husker det var det arbejdsgruppen.

IN: Som mere eller mindre kunne beslutte inden for visse rammer?

MK: Ja.

IN: Nu nævnte du selv HP og det har jeg jo hørt før, at de har støttet med at udarbejde selve processerne. Var der ellers tiltænkt, måske et ønske fra din side, støtte fra eksterne på anden vis?

MK: Det vil sige siden hen, hvor vi stadigvæk har følelsen af at mangle topledelsens accept, da har vi arbejdet med nogle forskellige idéer, som vi nu langt om længe er ved at prøve at få indført, at den enkelte manager har et forum med sine koordinatorer, som du også selv var med til at snakke om, men nu bliver det sådan. Og så ”bundler” vi dem i de steder, hvor der er sammenfald, f.eks. Problem og Change har et stort sammenfald, så bliver det én gruppe, som får nogle ambassadører derude, hvor vi gennemgår processen og forbedringer til processen og uddannelse i processen. Det samme med værktøjet, så vi gensidigt kan få idéer. Men plus så bruge nogle eksterne, både til at repetere ITIL, bare rent grundlæggende, netop for ikke selv gøre det, vi var sagtens selv i stand til at gøre det, men altså få nogle andre til at fortælle: ”Det er rigtig nok” det vi gør. Og så findes der nogle forskellige typer spil i forbindelse med uddannelsen, BMC174 som har remedy kører f.eks. noget de kalder ”Airport Simulation”, hvor man på samme måde kan se vigtigheden af processer. Dem har vi så tænkt os at tage med også, for at demonstrere det.

IN: Var der fra start af nogen, der skulle sidde ved siden af og sige: ”Jamen, kør forandringen sådan, gør de tiltag, gør sådan, fordi det ved vi som organisationsudviklere, at det er godt”?

MK: Det var der ikke. Der var HP i forbindelse med at få lavet processerne og de skulle så have været med til at lave værktøjet også. Det blev så ikke HP’s værktøj, så de blev cuttet

174 Producent af værktøjet Remedy

Side 4


sådan lidt brat ud og de kunne måske have været med, hvis vi havde valgt HP’s værktøj, til at forandre lidt…

IN: Men der blev ikke ”købt” nogle nye?

MK: Der blev ikke købt nogle andre, nej. Og den anden ting er så det Lean-projekt vi kører i øjeblikket på foranledning af kommandoen175. Men der bruger vi egentlig en hel del af idéerne også i forbindelse med procesarbejdet til den i ITIL indbyggede Service Improvement, så man bruger Lean’s tankegang til at være med til at forankre og der har jeg så allerede aftalt med dem, at de også laver noget uddannelse af manageren og dem der skal viderebringe Lean – hvordan faciliterer de de her ting? For i bund og grund kommer vi hver eneste gang med hatten i hånden og skal bede folk om at lave om på noget af det de plejer at lave, som de måske synes kører meget godt, som vi udefra kan se, at det gør det ikke. Så om det oprindeligt var tanken, at HP skulle have hjulpet, det ved jeg ikke, men vi har i hvert fald erkendt nu, at nu gør vi noget.

IN: Var det din tanke som arbejdsgruppeleder, at inddrage medarbejderne i arbejdet – i selve hvad der skulle ændres og hvordan det så skulle gøres bagefter? Spurgte I dem til råds?

MK: Ja og nej. Nu var det egentlig ikke indenfor min opgave på daværende tidspunkt, men jeg tror da, at vi troede fra starten, at når nu vi havde fået nedsat en arbejdsgruppe med repræsentanter, sådan hele vejen rundt fra de forskellige, der kunne være involverede, at vi så fik nogle processer, som man umiddelbart kunne bruge. Men det har i hvert fald i bakspejlet vist sig, at det var for snævert. Det kan være de er rigtige, men når folk ikke selv har fundet på dem, jamen så følger de dem ikke. Så vi er i gang med det der salgsarbejde og komme ud og så spørge, ”hvad er det I laver, hvordan gør I det?” og så måske så lige så stille og roligt mande dig op til at sige, jamen det er jo også sådan vi har lavet processen og værktøjsunderstøttelsen og Lean. Man lader dem selv komme med forslaget og se jamen det er sådan vi gør det og så bare holde kæft med, at det egentlig også var sådan det var meningen, at de skulle gøre det. Det er der vi er på vej hen lige i øjeblikket.

IN: Men der var ikke lagt op til at medarbejderne kunne sige, at vi vil ikke lige lave den del af Incident nu eller den del af Problem nu eller..?

MK: Nej, det var mere tidsstyret, at vi var pålagt, at inden den og den dato skulle vi have nogle ITIL-processer klar, som jeg hørte det i hvert fald.

IN: Hvordan gør man så til slut her – det kan vi måske komme tilbage til om man er der nu eller ej – men er der nogle tanker om, hvordan man vil måle fremskridt og om man har opnået målet?

MK: Ikke noget jeg ved vi er blevet pålagt i hvert fald. Altså, vi forsøger at lave nogle processer om brugertilfredshed og hvor lang tid vi er om det og lign., men det er ikke nogen ting jeg som sådan har hørt vi egentlig er blevet pålagt, men det er noget med at vi prøver på at reklamere for det og prøver at aftale i forbindelse med serviceaftaler og lign.

175 Forsvarskommandoen

Side 5


Jamen, det er det og det vi prøver på at leve op til og I kan forvente det og det og så dokumentere, at vi kan det og gradvist bliver bedre.

IN: Og det var ikke noget der var planlagt fra starten eller hvordan?

MK: Det har formentlig været tanken at det skulle være med i SLA’erne fra starten af, men det er ikke noget jeg sådan sort på hvidt har set at det skal.

IN: Det er ikke noget din arbejdsgruppe havde nogen idé om, hvordan man kunne måle det?

MK: Nej, fra starten af, så var det jo udskilt i en eller anden arbejdsgruppe, alt det omkring rapportering og Service Level Management i det hele taget.

IN: Men ideen er nu at man går ind og ser på: lever man op til hastighed og hvor lang tid sager ligger osv.

MK: Det skriver nu i hvert fald på egen hånd nu ind i SLA’erne og så forsøger vi at lave én samlet Service Level aftale med hvad man kan forvente generelt og så for den og den type systemer ligesom og så får vi UVU176 eller UVT177 til at godkende den, for det er dem, der er vores kunde i dag. Som det er indbygget i ITIL, så skal vi egentlig fortælle vores kunde og blive enig med vores kunde om, hvad det er vi yder og så er det deres problem at underrette brugeren. Det har man fra alle sider, også fra ITIL’s side erkendt i dag, at sådan fungerer verden bare ikke, så har man har erkendt, at vi også er nødt til at ramme slutbrugeren og fortælle dem det også, men ITIL anviser ikke noget svar på det. Så det vi prøver i øjeblikket er – udover at vi selvfølgelig er ude og undervise i værktøjet, dermed også processerne – vi starter med at fortælle om processen inden vi fortæller om værktøjet – så prøver vi også nogle generelle roadshows med at fortælle, hvad det i øvrigt ellers er vi leverer om brugeradministration og lign., hvor vi forsøger at skrive ud, at det altså ikke er de lokale administratorer eller koordinatorer, men egentlig slutbrugerne vi godt vil fortælle noget, for på den måde også at sige, at jamen det niveau 2’erne178 eller kommandoen har skullet sige, jamen det er det I kan forvente, det er vi nødt til at fortælle også.

IN: Så den egentlige leverandør?

MK: Ja. Selvom det på intet tidspunkt har været meningen.

IN: Når nu man startede op her, var der så en vision for, hvad det var man ville med ITIL?Har du et billede af, hvad visionen egentlig var med ITIL?

MK: Jeg har aldrig set den formuleret. Vi har prøvet lidt selv og finde nogle idéer, men jeg har aldrig set noget formelt. Så vi har selv leget lidt med, at det skulle være en standardiseret måde at gøre tingene på, sådan så, at vi gradvist kan forbedre os og vi gensidigt ved, hvor vi har hinanden. Altså hvad er det vi skal levere og til hvilken tid osv. Og at vi ved at køre de her fastlagte processer altid ved, hvor vi står henne og relativt hurtigt kan ændre retning. Men noget egentligt formuleret har jeg ikke set.

176 Forsvarskommandoens udviklingsstabs udviklingsafdeling177 Forsvarskommandoens udviklingsstabs IT-udviklingsafdeling 178 Niveau 2 er niveauet under Forsvarskommandoen, f.eks. er HOK en niveau 2 myndighed.

Side 6


IN: Men man har haft – du har måske haft – en eller anden form for idé om, hvor skal det her bringe os hen? Blev der fra din side eller fra andres side gjort noget for, at medarbejderne ligesom kom med på den her vogn, om jeg så må sige?

MK: Det er det vi prøver i øjeblikket ved at skaffe nogle ambassadører i de enkelte sektioner. Samtidig med, at vi prøver at sælge idéen overfor FKIT’s og forsvarets ledelse om, hvor det er vi godt vil hen, altså med i sidste ende ikke at side og styre på ens computere eller ens systemer, men levere nogle serviceydelser, som vi hele tiden ved, hvor er henne.

IN: Hvad gjorde man i starten? Gjorde man noget for at få medarbejderne med, da man startede projektet op og sagde ”Nu skal vi ITIL her og I skal med”? Gjorde man noget?

MK: Vi prøvede at sammensætte de her arbejdsgrupper bredt, som skulle designe processerne. Vi uddannede alle og uddanner stadigvæk alle i ITIL Foundation, som det grundlæggende, og så forsøgte vi jo sådan umiddelbart efter vi havde designet processerne og skulle i gang med værktøjstræningen at indkalde samtlige medarbejdere til at lave sådan en masse små scenarier, at hvis man gør ditten, så skal man osv. osv., for at demonstrere processerne og hvorfor det kunne betale sig at følge dem og få justeret de ting, der nu var. Altså, man havde medarbejderne med til at se at ingenting gik i stå fordi der var huller eller lign. Der mødte vi så virkeligheden ret hurtigt, det var kun sådan ca. 1/10, der gad at deltage.

IN: Og det var et spørgsmål om lyst, det var ikke et spørgsmål om at befale?

MK: Altså alle blev indkaldt og fik at vide at de skulle, men alligevel var der ikke nogen opbakning. Så derfor har der været en mellemliggende periode, hvor vi simpelthen ikke har været i stand til at spørge folk om den skal være grøn eller blå og sådan nogle ting, for vi fik ingen som helst input. Så vi var i en periode nødt til simpelthen at udvikle selv og lave ”proto typing” og i samme øjeblik den lå derude og fik vi nogen som helst respons, var det kun hvis de syntes det var dårligt. Hvis det havde fungeret – det er jo sådan en kultur vi har i forsvaret – hvis tingene fungerer, så gør man ikke noget, men hvis det går dårligt så skal man nok høre det med det samme. Derfor har været nødt til at bruge den teknik et stykke tid simpelthen bare at komme videre og flytte os, sådan så vi havde en eller anden baseline, som vi så måske kunne blive enige om at ændre.

IN: Fungerede det efter din mening?

MK: Jeg vil sige, at den er ved at fungere nu. Nu er vi så langt, så vi har nogle aftaler og nogle frister, vi sådan tilnærmelsesvis kan demonstrere, vi kan leve op til. Vi har nogle værktøjer, som kan benyttes, vi har nogle værktøjer, som er skrevet ned og lign. Og nu er vi så forhåbentlig ved at få noget bemanding igen også, så vi faktisk kan gå ud og tage de her kampe der nu er, når tingene rammer dem og enten ændre processen eller ændre den måde den bliver håndteret på. Men det er først noget vi sådan her inden for det sidste – ja faktisk fra i år, er begyndt nu at få kræfter til.

IN: Men havde du nogen idé om det her med proto typing, altså vise dem noget og så vil de så reagere på det, om det var en fordrende proces?

MK: Den virkede i hvert fald bedre end det modsatte. Fordi da fik vi absolut intet respons overhovedet. Og om det var fordi vi var for dårlige til at beskrive vores tanker eller til at

Side 7


stille spørgsmålene eller om interessen bare var for lille til at være med, det har jeg ikke boret yderligere i.

IN: Er der forskel på afdelingerne? Om hvorvidt de var til at få med på vognen eller ej?

MK: Nej, jeg har først oplevet forskellen i det øjeblik jeg har fået fat i nogen, som er begyndt at bruge det, fordi de har kunnet se en fordel. Og så har de været interesseret i, at være med videre.

IN: Har der været forskel på personelgrupper, altså fra det manuelle niveau til mellemleder til lederniveau?

MK: Nej, for det har primært været manuelt og mellemlederniveau vi har haft fat i. Chefniveauet har ikke rigtig benyttet sig af værktøjet.

IN: Men hvordan har deres holdning været til den her målsætning om, at vi skal have ITIL eller Incident og Problem?

MK: På nogle måder en anelse indifferent; ”jamen, det er da fint nok at lave nogle processer, men vi har jo styret det før, så det går nok alligevel...”

IN: Så de har ikke haft…

MK: Der har manglet noget drive fra den side også, sådan som jeg ser det. Vi vil tit have fat i begge dele og det er da meget nemt i forbindelse med Problem-behandling eller lign. og gå til de der tre afdelingschefer og sige: ”Vi har det og det (problem, IN)” – ”nå, ja men det kan vi da godt se, I får den og den (person)”. Men så at bevare fokus og lade folk være med til at arbejde, når der kommer andre ting også og lignende, jamen så begynder filmen at knække.

IN: Hvad så med medarbejdere og mellemledere, har der været forskellige opfattelser af, hvor godt ITIL var? Altså, det I gerne ville have dem hen imod?

MK: Både og. Jeg vil sige, at det jeg egentlig har oplevet primært, er at hos folkene på gulvet, som kan se noget godt i den måde processen er blevet værktøjsunderstøttet, så er der ingen tvivl om, at det er det de gerne vil. Og hos vores slutbrugere, som godt vil vide, hvordan de skal anmelde tingene og vide at tingene kører sådan nogenlunde ens hver gang, har der heller ingen problemer været vil jeg sige. Men der har været en tendens til de her små konger, der har siddet før og haft noget magt og som egentlig på den ene eller den anden måde er blevet belønnet for, at det var godt, hvis Exchange-serveren ”væltede” en tur, at så vi fik den op igen i løbet af en time. I modsætning til nu, hvor det jo egentlig er det modsatte – det skal bare virke og det skal køre hele tiden og der skal være noget videnoverdragelse og der skal ikke være en som er ekspert på det hele og kan løse det hele udenfor arbejdstid. Men nej, det skal bare køre stille og roligt og vi skal ikke ”skrue” på det, hvis det ikke fungerer. Det er den der midterklump med nogle eksperter og nogle mellemledere, som har haft deres eget lille kongedømme og nogle sektionschefer, som ikke har villet være til grin overfor deres medarbejdere, fordi de ikke har forstået teknikken eller omvendt, som egentlig er det største problem i dag. Fordi nu skal de omvendt ind og lede og fordele og sørge for at der hele tiden er ressourcer til alle ting, sådan så, at nu er det ikke teknikkerne der får lov at bestemme længere.

Side 8


IN: Har du nogen idé om, hvorvidt dem som nu var med på vognen, som kunne se det gode i det her, medvirkede de til at få andre med på vognen? Lykkedes det eller?

MK: Ja, de steder, hvor de virkelig om jeg så må sige har set lyset, da vender stemningen. Men de steder, hvor der sidder nogle chefer, som måske i nogle tilfælde selv har været med til at lave processerne: ”der sgu ikke andre der skal blande sig i det, hvad vi laver” og sådan nogle ting. Der er det stadigvæk tungt. Men de fokusområder vi har haft, hvor vi virkelig har kunnet kaste nogle kræfter ind på en bestemt sektion eller et bestemt område igennem, da kan man godt se et holdningsskifte. Men man skal ikke komme med den færdige idé. Det kan godt være den færdige idé er lavet og det er sådan det håndteres, men de skal føle, at det er det de er kommet frem til. Ellers så fungerer det bare ikke.

IN: Så stritter de imod eller??

MK: Ja. Vi lavede det lige med – det var så ikke med Incident og Problem, det var med change-modulet – der var en masse felter omkring planer og risiko- og konsekvensanalyser og alle mulige andre ting, men alligevel sad de og skrev det ned i word-dokument ved siden af, indtil vi simpelthen selv bag kulisserne prøvede at sige: Jamen det her punkt, det kan stå i det felt og det punkt kan stå i det felt og så simpelthen demonstrerede det overfor dem ved at tage samtlige skærmbilleder og klæbe op på væggen, og så tage deres dokument og klippe det i stykker en efter en og sige: ”Det her, hvor der står berørte systemer, hvad skal vi gøre ved det. Jamen er der ikke et felt deroppe, hvor der står berørte systemer”, og så fik dem ”mappet up” hele vejen igennem. Jamen så kunne det jo lige pludselig bruges til noget. På samme måde er vi i gang med det på Incident og Problem i øjeblikket. Så skidt med, at vi har tænkt tankerne og det egentlig var sådan det skulle køre og det er sådan det har skullet køre i 2 år, hvis ikke de selv er med på at have set ,at det er den bedste idé og selv været med til at lave det – eller føle de har været med til at lave det – så sker der bare ingenting. Enten fordi de er på tværs eller fordi så fortsætter de bare med at køre det på den måde de plejer at gøre.

IN: På trods af, at der ikke var en egentlig vision som sådan, har der så været nogle forsøg på at få folk med på idéen, har man prøvet at fortælle dem – har du prøvet som arbejdsgruppeleder – hvad det var man ville med Incident og Problem og evt. hvordan?

MK: Ja. Vi har primært prøvet at fortælle det igennem vores arbejde med serviceaftaler, hvor vi har skullet ud og fastlægge frister med hvor hurtigt skal vi reagere med den ene og med den anden type og hvad er grundtankegangen. Hvis brugeren ikke kan skrive ud, som brugeren plejer at kunne, jamen så er grundtankegangen ikke at vi skal have repareret printeren, men måske i første omgang mere vejleder brugeren, hvordan man kan skrive ud på naboprinteren. Og på samme måde er det med alle mulige andre ting, og der har vi egentlig brugt arbejdet med serviceaftalerne til at prøve at ændre tankegangen til at sige, at vi skal ikke løse eller reparere nogle ting, nej vi skal prøve at finde nogle måder, hvor brugeren er oppe at køre og så samle det sammen og få ændret nogle ting bagefter. Og det har vi prøvet på dén måde gennem serviceaftalerne og vi har forsøgt gang på gang at lave nogle aftaler indenfor Problem Management med hvilke roller de enkelte personer har, hvilke rettigheder eller beføjelser Problem Manager har, når han kommer og beder om nogle ting og hvorfor. Gang på gang er vi – i hvert fald p.t. – stødt på det der problem med: ”Jamen du skal ikke komme og sige, hvad mine folk skal lave” og hvorfor kan det ikke sådan umiddelbart fungere blandt teknikere, fordi det i bund og grund er den samme tanke

Side 9


som en vagthavende officer179 ude på et tjenestested. Dér er der ingen der er i tvivl om, at hvis VO kommer, jamen så er det på chefens vegne. Det er de eksempler vi har prøvet at komme med, men hvor vi støder lidt på ekspertvældet, altså ”han ved jo ikke noget, så han skal ikke komme og blande sig”. Det er så der, hvor vi bruger Lean-tankegangen nu, at involvere medarbejderne og måske ikke påpege, hvad folk laver, men mere påpege alle de ansvarsskift og sådan nogle ting der sker og flytte beføjelser lidt fra det ene til det andet sted.

IN: Når man så, for et par år siden, går i gang med at ændre noget, så ved jeg fra Niels (Sejer) og Lars (Bæhr), at der kører sådan nogle kurser. Men sådan samlet set, hvordan prøver man at opkvalificere/kvalificerer medarbejderne til at kunne håndtere ITIL?

MK: Altså punkt 1 var at sende alle igennem ITIL Foundation og en stor del af cheferne blev så også sendt på nogle af de videregående.

IN: Som er?

MK: ITIL Practitioner- og ITIL Manager-kurset. Og så prøvede man egentlig at lade den arbejdsgruppe, som bestod af nogle teknikere og nogle liniechefer og så de enkelte managere lave processen og så smed man nok lidt tingene på gulvet og så lod man manageren prøve at stå for resten. Da havde vi tænkt det og forsøgte at køre det, med sådan en intern uddannelse i form af sådan nogle ”dry runs” eller små scenarier, hvor man simpelthen bare sad med et stykke papir, og sige: ”du har den og den type sag” og så prøve at følge hele processen og så sige ”ok, så skal den herover” og lægge den over ved siden af og ”jeg er nu tekniker og jeg prøver at gøre sådan og sådan”. Både for at orientere om processen og for at se om den er ”bullet proof”, om der var et eller andet der faldt udenfor. Der fik man måske nok lavet nogle for overkomplicerede processer, fordi man ville tage højde for alting i stedet for at lave en 90 % løsning eller måske 80 %, som måske kunne klare det meste og så lade de tilfælde der faldt udenfor, at lade manageren styre det.

IN: Hvor bredt favnede ”dry runs”?

MK: Det var så der, hvor vi havde indkaldt 100 %, måske lige bortset fra ressourcestyringen180 i første omgang, og hvor folk af forskellige grunde fik lov til at lade være at komme. Det var måske 20 % vi reelt havde fat i. Det skulle have været step 1, og step 2 skulle så have været, at vi skulle have prøvet det samme på de enkelte værktøjsmoduler. Men så skiftede vi jo så hest og ikke ville bruge HP, men kørte videre med det vi havde, så der var et meget langt slip, før vi så reelt begyndte at uddanne på værktøjerne også.

IN: Var der andre uddannelser tiltænkt end ITIL-uddannelser?

MK: Ikke mig bekendt.

IN: Kom der senere hen andre uddannelser på banen? Havde man fundet ud af noget i forandringsperioden, at hov, der var lige nogle ting man skulle gøre?

179 Forkortes VO180 Ressourcestyringssektionen

Side 10


MK: Nej, altså vi har så forsøgt, da det blev FKIT og vi har centraliseret her på det sidste at bruge Lean som løftestang til også at få nogle kurser indenfor noget forandringsledelse og facilitator og lære nogle teknikker til at sige, hvad er det for en gruppe man sidder overfor og hvad er det, der driver dem og hvordan skal man håndtere de forskellige typer profiler. Det er noget vi selv har taget op siden hen.

IN: Nu tænker jeg sådan mere ITIL procesuddannelse – om der har været noget der, som medarbejderne skulle igennem: Foundation, Manager og Practitioner?

MK: Nej, der har været det her, og så har der været det her, hvor vi ville have fat i de enkelte processpor og køre det derigennem. Jeg ved, vi har stillet forslag nogle gange, fra vores side, om at køre de der ”Airport Simulation” for at genopfriske dem, men det er ikke blevet til noget endnu. Nu forsøger vi så – i sådan nogle processpor – at løfte den vej igennem og det er så vores direkte partnere i de enkelte sektioner, vi kører igennem og stiller nogle ting til rådighed, hvor de så kan bearbejde resten i sektionen. Og vi laver nogle interne roadshows om processerne også, som alle i første omgang vil få tilbud om at komme på. Nu må vi så se hvad chefgruppen siger, om det bliver befalet at alle skal have været igennem.

IN: Hvad med værktøjet, der skulle understøtte, har man undervist eller uddannet i det?

MK: Vi har sådan løbende forsøgt at uddanne. Det har så ligget i stampe et stykke tid, hvor der mere eller mindre i praksis stort set kun har været mig. Altså, så her fra 1. januar, har vi hyret en konsulent, som tilbyder uddannelsen igen og vi har fået opdateret eller er ved at få opdateret materialet og få lagt det ud igen og vi har fået lavet alle fire standardmoduler indenfor værktøjet og snakker lidt med CFF om evt. at få dem til at udbyde det som uddannelse, evt. som fjernundervisning.

IN: Når nu man kører den her proces, har man så sat nogle delmål op, som skulle ligesom være styrende: ”når vi når dertil så er vi sgu nået en god klump”?

MK: Jeg vil sige, at vi har forsøgt internt, for at det ikke bare var et eller andet vi nåede om 2-3 år eller lignende. Vi har på nogle af modulerne haft et for langt et udviklingsarbejde allerede fra starten af, sådan at der måske gik et halvt års tid eller sådan et eller andet før der var noget ude, hvor vi også her fra november måned i hvert fald har vendt det om, og sige at al udvikling vi laver det kører i nogle bittesmå klumper, af højest en måneds varighed eller sådan et eller andet og så skriver vi vidt og bredt om, at nu er det det og det vi indfører på den og den dato. Vi forsøger i den her værktøjsgruppe, at få lavet en kendt udviklingsplan med at de ændringer der kommer, de kommer hver den sidste torsdag eller sådan et eller andet. Så er det på forhånd kendt af de enkelte medarbejdere, at fra det og det tidspunkt kan vi det og det og de forslag der kommer ind, de bliver så af den samme gruppe som har medlemmer fra samtlige afdelinger ”scopet” og sagt, det kan godt være, at det der er enormt smart, men vi vil hellere have noget andet først, så det der kommer, men det kommer først i juni måned.

IN: Hvad med, da man startede Incident og Problem op?

MK: Da gik for lang tid fra man begyndte at lave værktøjet, til man begyndte at demonstrere noget og derefter gik der også for lang tid til at folk var uddannet i det og nogle af dem, måske Incident og Problem, var relativt enkle moduler, så de var egentlig ikke så avancerede, men uddannelsen var i hvert fald set i bakspejlet nok ikke god nok.

Side 11


IN: Når man nogen succeser eller siger ok her var sgu en god oplevelse med processen?

MK: Jeg vil sige det har ligget lidt stille på Incident og Problem, fordi begge managere faktisk ikke har fungeret eller eksisteret, så det har været mere konkret sagsbehandling end procesforbedring og optimering og forankring, men det har været enkeltsager mere. Der har vi haft lidt mere held på nogle af de andre processer her på det sidste, hvor vi har kunnet fokusere på nogle delområder og vist at det faktisk godt kunne hjælpe.

IN: Men fandt man nogle gode ting under Incident og Problem og hvis man gjorde, gjorde man så noget ud af at fortælle til andre: ”Hov her er en god sag, her er en god oplevelse”?

MK: På nogle af områderne ja, men det har været et af vores store problemer, det at reklamere godt nok for de forskellige fordele der har været ved det. Det har helt klart været et område, der har haltet lidt.

IN: Når nu man sådan går i gang med processerne her, udover at man selvfølgelig laver nye værktøjer, der understøtter processen, for at kunne håndtere alle de her sager, sker der så andre forandringer undervejs, som man måske ikke lige havde forudset eller at man bare siger: ”Hov, her er det opportunt også lige at gøre noget mere”?

MK: Der vil naturligt ske nogle ting, når vi går ud og går ud og kigger på og siger, jamen det er godt vi har to der ved noget om det her, men de kan jo ikke lappe over hinanden, fordi de sidder to organisatorisk forskellige steder og lignende, hvor vi principielt som Problem Manager eller noget andet har beføjelser til at gå ind og prøve at lave det om, men hvor vi reelt skrider ind i et organisatorisk problem, forhandling og alle mulige andre ting og hvor det er en større kamp at få lavet tingene om.

IN: Altså sådan funktioner og stillinger?

MK: Funktioner og stillinger og tillæg og kan vi nu flytte dem virtuelt det samme sted hen og arbejde sammen eller skal vi have en organisationsændring for at vi kan indføre det her.

IN: Så der er man løbet panden mod en mur?

MK: På nogle punkter ja. Det hjælper lidt med Lean-tankegangen, at få forenklet ansvarsskift og få flyttet nogle arbejdsopgaver sammen. Det kan vi forhåbentlig bruge som løftestang nu ellers har det primært været organisatoriske ting vi stødte ind i. Fordi processerne er fuldstændig tværgående, men organisationen er bygget op i siloer indenfor de forskellige ansvarsområder.

IN: Når man nu ikke har kunnet ændre det måske så meget på dét, har man så kunne ændre noget på arbejdsgrupper, mødefora eller andet?

MK: Det er så det vi har prøvet indenfor processerne. Det er ikke helt lykkes endnu, indenfor sådan at få lavet nogle kompetencecentre, hvor man sådan kan fungere lidt på tværs, selvom man siger, at man har kompetencecentre for DEMARS eller KESDH eller andre ting, så fungerer det i sådan en organisatorisk enhed, fordi man sidder sammen. De giver selv udtryk for, at det en samlet enhed og lignende, men realiteten er, at når der kommer en manager et andet sted fra, så skal man altså lige lære at sælge sand i Sahara

Side 12


først og sælge idéen. Det kan godt være, at man selv har en idé om, hvordan det skal løses, men man skal ligesom selv få dem til at sige det er smart måde at gøre det på før der sker noget.

IN: Så det har ikke været muligt at etablere evt. nye arbejdsgrupper man godt ville have eller kompetencegrupper eller?

MK: Ikke rent teknisk. Vi har fået accept af at gøre det rent procesmæssigt, men ikke tværgående. Det er væsentligt sværere i hvert fald. Til en vis del kan vi gøre det inden for Change-verdenen, men det er så fordi vi sådan kan indføre et proces-flow for en bestemt type opgave.

IN: Men hvad er modstanden?

MK: Ohh ja, men det er jo besværligt og så kan de ikke bare lige og så skal det forhandles af organisationerne og sådan nogle ting, i stedet for bare at ”låne” af hinanden eller ”Jamen, han sidder jo i en anden sektion, så kan han sgu ikke få rettigheder til der, hvor vi sidder”.

IN: Så det er sådan nogle ting man løber ind i, sådan nogle rent strukturmæssige ting?

MK: Ja.

IN: Var der under det at man indfører Incident og Problem, var der så nogen modstand mod at skulle have de her nye processer? Og hvis der var nogle, hvordan var det så?

MK: Der er jo altid en vis modstand imod forandring. Jeg tror ikke der sådan umiddelbart var en modstand mod at få struktureret nogle ting. Når man snakkede med folk, kunne de også godt sagtens forstå, at det var meget rart at de havde den samme måde at registrere tingene på og lignende, men lidt ubevidst var der måske nok, at ”folk plejer jo bare at kunne ringe direkte til mig” eller sådan et eller andet, ”hvad skal jeg nu gøre ved det?”. ”Skal jeg være uhøflig og bare lægge på eller?”, der har man lige skulle vænne den lidt til, ”jamen det kan da godt være at de ringer til dig, men prøv at fortælle dem, at næste gang så bør de…”. Men hvis de alligevel nu har ringet, så kan du godt oprette sagen, men du skal ikke bare gøre det, for så er der ikke en kæft af os, der ved hvad der egentlig foregår og så på den måde langsomt at vænne folk til at de får den samme behandling, hvis de ringer det rigtige sted hen.

IN: Så de gamle vaner har ligesom holdt dem lidt i det samme spor? Du har ikke sådan oplevet direkte modstand?

MK: Ikke mod Incident og Problem. Det er mere gamle vaner, at folk brugte gammelmandsnetværk, for så følte de at det skete hurtigere eller bedre eller lignende. Der har man lige skulle vænne folk til det; ”Lad nu være bare at gøre tingene fordi næste gang ringer de og rykker op til Incident Manager og hvis du ikke har skrevet det ned, så aner vi ikke hvad der er foregået og så forstyrrer vi dig bare fire gange”.

IN: Og det har sådan været måden at omgå den her modstand der har været ved at forklare primært?

Side 13


MK: Ja. Det er den eneste mulige måde vi ser. Hvis vi presser folk til det, så bruger de tiden på at presse igen i stedet for at indse, hvad der er det smarteste.

IN: Information/overtalelse/uddannelse?

MK: Ja. Demonstration af hvilke fordele der er, er det der gør det.

IN: Selve den her uddannelse man startede op med, hvor lang tid går der egentlig fra de får uddannelsen til man starter op med proceduren – de nye processer?

MK: Fra starten af eller?

IN: Ja og over tid. Fra den første gang man gennemførte ITIL Foundation f.eks. Fra man har fået kurset, er det så direkte ud og bruge eller hvordan ser det ud med det?

MK: Som det ser ud i dag, hvis man ankommer i dag, jamen så kommer man på det første ITIL Foundation der overhovedet er, typisk inden for 1-2 måneder, men allerede inden der er man egentlig kastet ind og anvender værktøj og lignende. Der har været en periode pga. manglende besatte stillinger, hvor det har været sektionerne selv, der har uddannet hinanden i det. Det vil der selvfølgelig også blive ved med til et vist tidsrum. Det jeg håber på er, at vi enten kan udbyde kurset fast, f.eks. en gang om måneden her, eller få nogle andre til at stå for selve kurset i Remedy.

IN: Hvordan var det så i starten?

MK: I starten, der blev folk kastet med rund hånd på ITIL Foundation da vi startede. I nogle tilfælde kunne det være år før, for dem der har været med helt fra starten af. For andres vedkommende, da var det hurtigst muligt efter de tiltrådte og så fik de kurset og hvis de var heldige, så var de jo allerede med i at designe processerne. Men i starten kan der godt have været et relativt stort slip.

IN: Betød det så noget, da folk skulle til at bruge det efter et stykke tid?

MK: Ikke på det grundlæggende, hvis de har været igennem og har bestået eksamen, så er der en hel del der hænger fast, når man så begynder. Da har vi så prøvet med alt vores værktøjsuddannelse at starte med at lave noget repetition. Er det Incident-proces-modulet vi arbejder med her, jamen så starter vi måske med en halv times tids forklaring af, hvad det er processen er igen, og så undervejs i uddannelsen hænger det op på værktøjet: ”og her er det så at vi skal gøre sådan og sådan”.

IN: Så det har ikke været din oplevelse, at man ligesom har glemt hvad man har lært og når det så endelig dukker op, at hov nu har du sørme et Incident, så ved de ikke lige, hvordan de skal håndtere det?

MK: Det er ikke min opfattelse, at de har glemt, hvad de har lært. Det er min opfattelse, at ikke alle har været lige gode til at udføre det i praksis. Altså skelnen mellem hvad er et Incident og hvad er et Problem – jamen Incidentet forsøger vi at løse så hurtigt som muligt – ikke nødvendigvis med en løsning, men anviser brugeren en måde at komme videre på. Og der er lidt en tendens til, at folk er så ærekære, at de vil fandme finde ud af, hvor fejlen er og før de har fundet fejlen fortæller de ikke noget til brugeren.

Side 14


IN: Det er måske knap så meget i uddannelsen, som gør det, men deres personlige engagement.

MK: Nej, det er ikke så meget viden, det er mere det der.

IN: Har du har nogle andre ting, som fortæller, hvordan det gik under selve forandringsfasen, som måske var afgørende for, hvordan det egentlig gik og hvor hurtigt de blev implementeret?

MK: Der er sådan lidt et spring fra man startede til jeg kom ind. Der har været noget forhistorie med, at man fandt ud af, at det var ITIL man ville bruge og så fandt man ud af, at det var de her fem processer man ville starte med og så satte man dem i gang og det var meningen det skulle køre samtidig. Og der ligger et eller andet historik i, at det muligvis er blevet anbefalet, ikke at forsøge at lave det som et ”Big Bang” og virkeligheden viste så også, at det blev indført i flere tempi. Men der har været et eller andet der, vil jeg sige.

IN: Var det noget du oplevede som en hindring, da du kom til?

MK: Jeg vil sige, at jeg har oplevet det som en hindring på den måde, at man har hele tiden villet det hele fra starten af, og man har snakket om datoer og ikke så meget egentlig om at få sat tingene i værk og få dem taget i brug efterhånden, som det var klart og så få de erfaringer, der var og så tage små step af gangen. Hvor man lidt i starten havde sådan en ”Big Bang”-løsning. Nu er det der og så kører vi og vi skal have det hele med på en gang.

IN: Var det noget du oplevede som indvirkede på den måde du skulle implementere Incident? Var der fokus på noget anderledes?

MK: Ja, der var nok mere fokus på at vi skulle have det hele færdigt i modsætning til at tage det i små bidder efterhånden som det er klart og så få det til at bundfælde sig og så bygge mere og mere på og så få justeret de ting, som vi altid vil blive klogere på bagefter og undervejs og så bruge kræfterne på det i stedet for at skulle være færdig med det hele i en 100 % udgave. Selvom man sagde, at det kun skulle være en 80 % udgave.

IN: Hvordan med ressourcerne, var de tilstrækkelige? Nu kan man jo altid ønske sig mere, men…?

MK: Ja, man kan altid ønske sig mere, men som jeg husker det i starten, så var der vel egentlig personer nok til at lave processerne. Der var forskelligt engagement på de forskellige spor, kan jeg se, og det var nok Incident og Problem, som vel også var det som man altid har udført, man har altid kunnet ringe ind og få løst nogle fejl, så det var nok det der lå nærmest og man havde en erfaring med. Det var også det der gik hurtigst og vel egentlig var klar først i modsætning til nogle af de andre, som måske også har gjort at man har været knap så formaliseret. Og der var også en tendens til, at det var nogle ganske få personer til sidst, som sad og prøvede at blive færdige med det.

IN: Der er ikke sådan en udtalt mangel på ressourcer?

MK: Nej. Måske, hvis vi skulle have gennemført noget uddannelse for alle 150 eller hvor mange vi nu var lidt hurtigere og lidt mere systematiseret, så kunne man selvfølgelig have overvejet at hyre nogen og få lavet flere parallelle på en gang, i stedet for at det var den

Side 15


enkelte manager og en enkelt værktøjsmager, der forsøgte og uddanne. Jeg tror nu ikke det havde været det store problem, hvis man havde lavet det lidt mere faseopdelt.

IN: Så vil jeg gå videre til selve det, at få den forankret, hvis man kan sige det sådan. Hvordan er dit billede af Incident og Problem Management i dag? Er det indgroet i FKIT, at det er måden at gøre det på?

MK: Nej, Incident og Problem er der, alle ved hvordan man anmelder en fejl og lignende og så mangler der lidt. Der mangler – det vi også berørte før – fokus på, hvis en bruger oplever en fejl, jamen så smider vi de ting vi nu har udviklingsmæssigt eller andre ting og finder en måde brugeren kan komme videre på og så kan det køre et stykke tid til senere hen, hvor vi finder årsagen. Så der mangler lidt en skelnen mellem, hvad er Incident Management og hvad er Problem Management. Og der mangler i høj grad en fokus på, at der sidder nogle brugere derude, som ikke kan lave noget.

IN: Det er så ligesom engagementet, der ligesom går imod det som man egentlig gerne skulle nå. Man vil gerne noget mere end processerne egentlig tilskriver?

MK: Man vil noget mere, man vil være lidt mere tilfreds, have de perfekte løsninger i modsætning til bare at få det op at køre. Jamen, er det nok at genstarte maskinen, jamen så er vi færdige. Så lader vi nogle andre om, at trawle igennem, hvad der ligger i, hvorfor skal vi altid genstarte.

IN: Så det er ikke helt indgroet?

MK: Det er ikke groet ind. Det er egentlig den måde vi prøver at bruge kræfterne nu, ved at sparke noget rigtig krudt i Problemprocessen, sådan så folk bliver vænnet til, at de har en måde at håndtere de her uforklarlige ting på og få dem løst, ”så se nu at få lukket de andre, så vi kan komme videre”.

IN: Hvad så nu i dag? Det sker jo så – kan jeg forstå på dig – at de ikke overholder processerne helt som de skal, hvad er så konsekvenserne?

MK: P.t. har der ikke rigtigt været nogle fordi SLA’erne er måske færdige, men ikke vidt anerkendt, at det er de frister vi har og så har der manglet en Manager, som gad følge op og ikke bare tage sig af sit eget interne område med at sørge for, at der var nogle på vagt eller noget andet. Og der er 1) den ene stilling blevet besat igen og 2) den anden bliver nu skiftet ud til en anden person. Samtidig med at vi tager fat i det her arbejde med at kaste noget krudt i Problem, hvad er det der sker dér i modsætning til Incident management og samtidig så er vi i gang med et Lean-projekt i forbedring, dels nogle konkrete ting om MSI-pakker, der godt nok hører til Change-processen, men at bruge Lean-tankegangen som almindelig procesforbedring i vores andre processer også. Plus at vi nu meget gerne snart skulle kunne lukke, så vi har en eller anden generel SLA, en baseline vi kan komme videre med. Så de også kan implementere fristerne direkte i værktøjet.

IN: Min formodning er, at der er nogle som ikke gør helt som de skal gøre. Hvad sker der hvis en person bliver ”opdaget” i ikke at gøre, som han skal gøre eller en gruppe ikke gør det? Er der nogle faste regler for, hvad man gør eller?

MK: Som det ser ud i øjeblikket, at hvis det bliver opdaget, så bliver det påpeget overfor de pågældende. Der er ikke som sådan straf eller andre ting. Men en egentlig måde til at

Side 16


påpege de der fejl har vi ikke haft andet end at forsøge at komme med eksempler og så prøve at vende dem lidt mere til det gode og sige, ”hvis vi nu havde en samlet tjekliste over den type sager som de kunne spørge om på forhånd, så kunne vi jo ligeså godt indbygge den i værktøjet, sådan så I ikke skal sidde ved siden af og sende sagerne tilbage, fordi der mangler oplysninger eller noget andet noget”. Man prøver at sparke lidt til teknikerne og sige, at det er fint nok du klager over, at der mangler noget eller bare lukker fordi der mangler nogle ting, men så åbner vi den bare igen og hvis du nu kunne hjælpe os med at få spurgt om de rigtige ting til at starte med, så sparer du både din egen tid og bestemt også vores. Så det har været den tone der har været lagt i det, og ikke modsat en eller form for afstraffelse. Selvfølgelig har vi prøvet i nogle af de allermest grelle sager at publicere dem, men så i en anonymiseret form.

IN: Er der så nogen, som prøver at snige sig uden om processerne? Altså prøver at trække i trådene eller kendskab til andre medarbejdere?

MK: Ikke som sådan bevidst, men det har selvfølgelig været gjort, at man har ringet lidt til gammelmandsnetværket når man synes at tingene er gået for langsomt og så er der måske nogle – især i starten – så har de ”skruet” lidt på det ene eller andet sted og så har de glemt at fortælle noget eller glemt at oprette en sag og lignende. Jeg vil sige, at det bliver bedre og bedre, også fordi der er mere og mere at lave, folk kan simpelthen ikke huske tingene, hvis det ikke kommer som en sag.

IN: Så hvis der er nogen, der prøver at trykke forskellige steder, så siger I: ”Hov, har du prøvet at holde dig til processerne”.

MK: Det bliver bedre og bedre i hvert fald. Men specielt fordi folk kan se, at tingene hænger så meget sammen, så hvis der ligger noget som ikke er dokumenteret, så hænger det bare ikke sammen.

IN: Så der er sådan en egenvilje til at prøve at holde sig til processerne?

MK: Ja.

IN: Hvad så, hvis det modsatte sker, at der virkelig er nogen der er gode til at overholde processerne. Er der så en form for belønning? Opmærksomhed?

MK: Nej. Det ville have været rart. Vi har prøvet at stille nogle forslag en gang i mellem. Og det eneste vi sådan har kunnet gøre i øjeblikket er i den interne kommunikation via mail og sige, at nu er det lykkedes sådan og sådan eller tage den op som ros på chefmøder og sige, nu har de altså gjort det og det og det har altså bevirket, at der er forsvundet så og så mange sager eller tiden er kortet ned til det og det. Men decideret belønning med et par flasker rødvin, hvis man får tømt sin postkasse eller andre ting, har vi desværre ikke kunnet etablere.

IN: Det er jo det offentlige system.

MK: Ja. He he.

IN: Men det kunne også godt være, at der – netop som du selv siger – en mulighed for at gøre opmærksom på det, på anden vis.

Side 17


MK: Vi forsøger i de tilfælde, hvor vi synes der virkelig er gået nogle ting godt, både at orientere om det til afdelingschef-/sektionschefmøder og på det daglige driftsmøde og bringe tingene op, hvis der er nogle ting vi virkelig synes har været smart eller gjort godt.

IN: Hvad med dem som nu er ITIL-uddannet og måske mere ITIL-uddannet end andre – Practitioner-, Manager-uddannelser. Er der nogen særlig økonomisk belønning til eller anden dem, f.eks. i særlige form for tillæg eller engangsvederlag?

MK: Ikke mig bekendt. Det står som en forudsætning – eller i hvert fald ønskelig – efteruddannelse for de flere managere, at de i hvert fald skal have Practitioner inden for deres eget og på visse af chefstillingerne står der også manageruddannelsen og lignende. Men det har mig bekendt endnu ikke udmøntet sig i tillæg på nogen måde. Det har været mere meget formelle ting, som FIFT181 og FIV182 og den slags ting, hvor det endnu ikke har kunnet lade sig gøre at skabe fokus på det. Nogle managere har fået noget i form af lokallønstillæg, men det har ikke som sådan været for uddannelsen, det har mere været belønning for det udførte arbejde, som i den grad har været mere end man kunne forvente indenfor normal arbejdstid.

IN: Så ikke noget, der går direkte på ens ITIL-kundskaber?

MK: Nej, desværre ikke.

IN: Andre ting, som du eventuelt måtte være kommet i tanke om?

MK: Vi har vist efterhånden været på en bred runde.Jeg vil sige, at de to værste ting i forløbet, har været den der lidt kaotiske måde, jamen I skal gennemføre de her fem processer, men uden rigtig vision for hvad det skulle hjælpe og så i lange perioder, måske manglende fokus på procesområdet, fordi der også har manglet nogen til at ”skrue” på tingene. Det har i hvert fald gjort, at man i lange perioder kun har kunnet løse det allermest nødvendige for at holde skruen i vandet, fordi der i perioder har manglet op til 80 % bemanding indenfor ITIL-proces området.

IN: Har der været god sammenhæng imellem det som man fra højere sted har sagt man ville og det man så har gjort?

MK: Altså hvad jeg har hørt om, hvad man gerne har villet, så er det egentlig os, der sådan mere eller mindre har fået lov til at definere, hvad man gerne har villet indtil nu i hvert fald.

IN: Der har principielt så været en sammenhæng, fordi I har skabt den?

MK: Vi har skabt den og går vi op til Jens Birk183 eller andre og siger, at det er sådan og sådan vi ser ITIL-processerne gennemført og vi vil køre ITIL, jamen så er han fuldstændig enig.

IN: Så der er opbakning?

MK: Ja.

181 Kurset ”Forsvarets Informatiktjeneste”182 Kurset ”Forsvarets Informatikvirksomhed”183 Chef for FKIT

Side 18


IN: Hvordan ser du, at ledelsen har kommunikeret budskabet omkring ITIL? Eller er det kun gået her fra projektgruppen/arbejdsgruppen?

MK: Jeg synes, at ledelsen mangler en stor del af den kommunikation. Initiativet er hele tiden taget ud fra først de enkelte arbejdsgrupper og siden fra Servicecenter-afdelingen og specielt de enkelte managere.

IN: Hvad tror du det skyldes, at de måske ikke har meldt ud i en grad du måske kunne have ønsket?

MK: Noget kan være manglende viden, noget kan være ”Det går sgu nok egentlig meget godt”. Jeg må sige, at jeg også selv mangler lidt overblikket over det, fordi vi har i den grad prøvet mange gange at stille forslag til ting vi gerne ville have dem til at sige, gøre eller andre tiltag. Om de har haft så travlt med andre ting – jeg ved ikke præcist, hvorfor det egentlig ikke er kommet ud.

Side 19

Bilag 8

POKDMTemabrev nr. 2

Temabrev for Projektorganisationen Koncernfælles IT-driftsmyndighed Marts 2004

POKDM implementerer de første ITIL processer.

I perioden fra den 15. marts til den 1. april implementerer POKDM de første af en række ITIL driftsprocesser, der skal medvirke til, at POKDM kan levere sine ydelser på en struktureret og målbar måde.

ITIL, der står for IT Infrastructure Library, er en samling af erfaringer (Best Practice) for hvorledes man mest effektivt tilrettelægger, styrer og gennemfører sin IT virksomhed. ITIL er baseret på bearbejdede erfaringer fra en lang række virksomheder og organisationer over hele verden. Forsvaret har valgt at basere sin IT virksomhed på ITIL principperne, for at opnå en sammenhængende og procesorienteret måde at levere IT-ydelser på.

I første omgang er det processerne Incident Management (håndtering af fejlsituationer) og Problem Management (problemhåndtering), der implementeres, idet disse er fundamentet for de øvrige processer. De er desuden de mest kunde- og bruger orienterede. Incident Management har til opgave at få genetableret brugerens adgang til services (ydelser, programmer, netværk osv.). Hvordan og hvor hurtigt dette skal ske, er fastlagt i aftalte servicemål. Der er servicemål for hver enkelt service. Incident Management udføres i IT Servicecentret, som følger alle incidents fra de rapporteres til de er løst. IT Servicecentret tager således ”ejerskab” af de rejste incidents.

Problem Management er en både fremadrettet og bagudrettet proces. Her fokuserer på de underliggende årsager til opståede eller forventede fejl. Problem Management har så til opgave, at ændre på disse årsager, så fejlene enten ikke opstår, eller som minimum, ikke får nogen betydning for brugerne.

Hvad betyder det så for dig som bruger, at processerne tages i brug?

Incident managementNår du som bruger henvender sig til IT Servicecentret sikrer Incident management processen, at der tages hånd om dine henvendelser (fremover kaldet Service Calls) på en betryggende og professionel måde. Disse Service Calls kan både være forespørgsler og egentlige fejlmeddelelser (Incidents).

I Servicecenteret er der en række medarbejdere, der har rollen som Incident Coordinators. Det er disse personer, som holder øje med, om de enkelte Service Calls behandles i henhold til de aftalte servicemål. Incident Coordinators har desuden til opgave, at kontakte

øvrige dele af driftsorganisationen samt leverandørerne, hvis dette er nødvendigt. Det er endvidere Incident Coordinator som du skal henvende sig til, hvis du ikke mener, at Servicecenter medarbejderen har givet dig et brugbart svar på din henvendelse.

Problem ManagementProblem Management vil du som bruger typisk ikke se det direkte resultat af, men på POKDM informatikstøttesiden er der adgang til en oversigt over igangværende sager (Problem Reports), således at du kan få overblik over om nogle af de problemer der er i gang med at blive løst, har relevans for dig.

Endvidere er der for hver service (typisk et system) adgang til en liste over kendte fejl for denne, samt eventuelle work-arounds (omgåelser af Incidents), som du kan have nytte af.

Problem Management har ingen egentlige servicemål rettet mod dig som bruger, men der er en række interne kvalitetsmål der dækker processens effektivitet, og som anvendes til løbende optimering.

Som bruger vil du forhåbentlig med tiden opleve, at den samme fejl ikke gentages, når Problem processen først én gang har behandlet den.

Sådan prioriteres din henvendelseAlle henvendelser til IT Servicecentret prioriteres mhp. at løse de vigtigste henvendelser først. Henvendelserne prioriteres efter en samlet vurdering af omfang og vigtighed, hvor omfanget er antallet af berørte brugere og vigtigheden er hvilken betydning den fejlmeldte service for brugerens arbejde.

Ved vurdering af omfang undersøges om alle, mange, flere eller kun en enkelt bruger er berørt.

Med mindre andet er angivet i serviceaftaler, vil følgende blive brugt til at fastslå vigtigheden:

Kritisk - services der relaterer til operative systemer Stor - standard arbejdsplads, DeMars. Medium - de fleste øvrige services. Lille - bestillinger fra produktkatalog.

En samlet vurdering af omfang og vigtighed vil resultere i en prioritering af din henvendelse, hvor 1 er højeste og 7 er laveste prioritet. Prioriteringen er vist i nedenstående skema.

Omfang

VigtighedKritisk Høj Medium Lav

Alle 1 2 3 4Mange 2 3 4 5Flere 3 4 5 6En 4 5 6 7

Her kan du se hvordan følgende henvendelser ville blive prioriteret:

DeMars produktionssystemet er utilgængeligt, hvor alle brugere berøres. Det vil give en prioritet 2.

En fejl på en printer i DeMars, som berører flere brugere. Det vil give en prioritet 4. En fejl på en standard arbejdsplads, der berører en bruger. Det vil give en prioritet

5. Hvis en FIIN node går ned, og mange brugere berøres, på et operativt system. Det

vil give en prioritet 2.

Servicemål for brugernes henvendelserSom bruger kan du forvente følgende servicemål overholdt:

Dit opkald bliver besvaret indenfor 20 sekunder, enten af medarbejder, eller af automatisk omstilling.

Dit opkald bliver maksimalt omstillet 2 gange før en medarbejder der kan løse dit problem er fundet.

Din henvendelse vil blive tildelt et unikt identifikationsnummer, og du vil få oplyst en tidshorisont for behandling af din henvendelse.

Alle Web-henvendelser via informatikstøttehjemmesiden, registreres med det samme. Henvendelser via telefon, registreres ved kontakt med servicemedarbejder, og

kvittering fremsendes. Henvendelser via mails (Outlook) bliver registreret i helpdesk værktøjet efter maksimalt

2 timer indenfor normal åbningstid og kvittering fremsendes. Andre henvendelser registreres når tjenesten tillader det.

Derudover vil en række specifikke mål for support på services blive gjort tilgængelige på Informatikstøttesiden snarest muligt.

Måling af brugertilfredshed.Brugertilfredshed måles af IT Servicecentret på alle henvendelser når din henvendelse har resulteret i en løsning. Du vil blive bedt om at give en karakter efter følgende skala:

5 - særdeles tilfredsstillende4 - meget tilfredsstillende3 - tilfredsstillende2 - knap tilfredsstillende1 - mindre tilfredsstillende0 - ikke tilfredsstillende

Brugernes tilfredshed vil blive registreret og behandlet samlet, og resultatet gjort tilgængelig på informatikstøttesiden.

Hvad betyder det for din adgang til lokal støtte?IT Servicecentret håndterer fremover udelukkende de services som POKDM er ansvarlig for. En fuldstændig liste over de services der er tale om, kan du se på POKDM informatikstøtteside.

Hvis du som bruger har behov for støtte på services der ikke varetages af POKDM, må du rette henvendelse til din nærmeste lokale driftsenhed. Du vil så blive hjulpet i henhold til dennes procedurer. Modtager IT Servicecentret henvendelser der burde være rettet til den

lokale driftsenhed, vil Servicecentret efter bedste evne søge at guide dig derhen hvor du kan blive hjulpet.

Hvad sker der fremover?Når Incident og Problem Management processerne har kørt et stykke tid, vil IT Servicecentret begynde at rapportere i forhold til servicemålene. Dette vil ske via POKDM informatikstøtteside, og vil ske så snart der er et brugbart datagrundlag. Rapportering på servicemål kan påregnes i løbet af april eller maj.

Næste trin for POKDM er at implementere Change Management processen, som vil medvirke til at samtlige ændringer til den del af infrastrukturen der drives af POKDM, defineres, evalueres og implementeres på en struktureret måde. Denne proces forventes at blive implementeret i løbet af juni.

Henvendelse til IT Servicecentret.Har du spørgsmål i forbindelse med denne orientering, bedes du rettet henvendelse til IT Servicecentret, der kan kontaktes på følgende måder:

Web på adressen http://fsv13/weblight/servicecenter.asp Døgnet rundt. Indtil POKDM etablerer 24x7 bemanding, reageres der først ved førstkommende arbejdsdags start.

Telefon på: 4567 7200 Døgnet rundt, men kun højt prioriterede Service Calls vil blive behandlet udenfor normal åbningstid.

E-mail på POKDM-IT-Servicecenter. Døgnet rundt. Indtil POKDM etablerer 24x7 bemanding, reageres der først ved førstkommende arbejdsdags start.

http://fsv13/weblight/servicecenter.asp

Bilag 9

POKDMNyhedsbrev nr. 6

Nyhedsbrev for Projektorganisationen Koncernfælles IT-driftsmyndighed December 2003

De virtuelle enheder.POKDM har besluttet ikke at etablere de tre virtuelle enheder i hhv. Skrydstrup, Karup og Hjørring som det ellers var planlagt. Beslutningen skal primært ses som en konsekvens af den uafklarede situation omkring en mulig fremtidig udlicitering. De medarbejdere der var udset til at skulle indgå i de virtuelle enheder, vil fortsat blive virtuelle medarbejdere i POKDM, men vil indtil videre forblive på de eksisterende tjenestesteder. Medarbejdernes daglige arbejde vil blive koordineret fra POKDM, der efter nærmere aftale med den lokale myndighed, kan deles om medarbejdernes indsats alt efter hvor behovet er størst.

POKDM vil dog etablere et alternativt driftscenter på flyvestation Karup, hvorfra de medarbejdere der i øjeblikket arbejder ”inden for hegnet” og som skulle have indgået i den virtuelle enhed i Karup, vil blive placeret. Det alternative driftscenter vil blive placeret i bygning 417 – den gamle DMI bygning – der i forbindelse med indretningen til alternativt driftscenter vil blive omfattende renoveret.

Tillæg til POKDM medarbejdere.Hovedparten af stillingerne i POKDM er nu godkendt, oprettet og klar til at blive besat. Dette vil imidlertid ikke ske før løn og tillæg for medarbejderne er fastsat. En afklaring af disse forhold har desværre været meget længe undervejs. POKDM forhandler på nuværende tidspunkt om fastsættelse af løn og tillæg for officersgruppen, ligesom der i regi af Personel- og Samarbejdssektionen i FKO forberedes et udkast til løn og tillæg for C100 og C200 personellet. Når vilkårene for disse personelgrupper er på plads, vil POKDM forsøge at skabe en hurtig afklaring at vilkårene for de resterende personelgrupper, således, at personellet formelt kan blive overført.

Én samlet superbrugerorganisation.POKDM har udarbejdet retningslinier for etableringen af én samlet superbrugerorganisation der samler og strømliner de superbrugerorganisationer, der i dag eksisterer ved myndighederne. Superbrugerorganisationen skal sikre, at brugerne har en mulighed for at tage – gerne fysisk – kontakt til en person kan der kan afhjælpe dagligdagsproblemer både hvad angår lokale og koncernfælles applikationer. POKDM har derfor bl.a. opstillet en række formelle kompetencer som superbrugerne skal besidde, ligesom der etableres en lang række hjælpeværktøjer

og anden information for både brugere og superbrugere. Disse hjælpeværktøjer vil være fuldt udbygget og således til rådighed via POKDM hjemmeside fra den 31. marts 2004.

POKDM fortsætter med at anvende Remedy.POKDM har fravalgt HP ServiceDesk værktøjet, og i stedet valgt at fortsætte med at anvende Remedy – dog i en tilpasset form. Fravalget skal ses på baggrund af de igangværende overvejelser omkring udlicitering. Når det ligger klart om, og i givet fald hvilke dele af POKDM der skal udliciteres, vil markedet atter blive undersøgt med henblik på at finde et egnet værktøj.

POKDM hjemmeside - hvis du vil læse mere.Yderligere information kan hentes på POKDM hjemmeside, der ligger på forsvarets infoserver, under ”Myndigheder og Projektorganisationer” og derefter under ”Projektorganisationer”.

Bilag 10


Nyhedsbrev for Projektorganisationen Koncernfælles IT-driftsmyndighed Maj 2004

Opslag og besættelse af stillinger ved POKDM.Der blev primo marts og medio april opslået en række stillinger ved POKDM. Stillingerne der blev opslået i marts er nu besat, mens stillingerne fra april er undervejs. Der udestår på nuværende tidspunkt kun at blive opslået et par civile stillinger.

Udlicitering.Forsvarskommandoen arbejder for tiden med at færdiggøre det udbudsmateriale, som forventes at blive udsendt til udvalgte tilbudsgivere i løbet af sommeren.

Beslutning om der skal udliciteres, og i givet fald hvor store dele udliciteringen skal omfatte, træffes først når de udvalgte leverandører har fremsendt deres tilbud. Udliciteringen vil dog som minimum komme til at omfatte den drift og vedligeholdelse af DeMars, som i dag varetages af IBM Danmark A/S.

I forbindelse med en udlicitering gælder reglerne i Lov om Virksomhedsoverdragelse. Forsvarskommandoen har udarbejdet en informationsfolder, der beskriver personellets stilling i forbindelse med udlicitering. Folderen kan, sammen med den samlede beskrivelse af udbudet og anden information, ses på udliciteringsprojektets hjemmeside: http://fsv13/fko/stabsinformation/prorg/udlic/index.htm.

POKDM overtagelse af opgaver.Både POKDM og DeMars projektet har været nødsaget til korrigere sine tidsplaner. Dette har medført, at POKDM ikke har rådighed over infrastrukturen i de hidtil forudsatte perioder. Som følge af dette kan POKDM ikke migrere i den takt det oprindeligt var planlagt. Overtagelsen af tilknyttede driftsopgaver har tilsvarende måttet tilpasses, således, at det ændrede tidspunkt for overtagelse af de sidste driftsopgaver herefter fastsat til den 8. oktober. Idet netværksservices er fuldt ud migreret, ser tidsplanen for migreringen af de resterende services således ud:

15 JUN til 19 JUL – migrering af brugere 15 JUN til 17 AUG – migrering af Exhange 16 AUG til 8 OKT – migrering af fil og print, arbejdsstationer samt WEB og SQL

POKDM vil løbende overtage driftsopgaver fra myndighederne i takt med, at de enkelte domæner migreres.

http://fsv13/fko/stabsinformation/prorg/udlic/index.htm

Uddannelse i tilpasset Remedy.To medarbejdere fra POKDM vil i løbet af juni gennemføre uddannelse i det værktøj (Remedy) der anvendes i forbindelse med registrering af brugerhenvendelser og opfølgning af indrapporterede fejl (incidents). Uddannelsen vil omfatte driftsmedarbejdere ved lokale driftssteder, POKDM virtuelle medarbejdere samt medarbejdere ved trafikknudepunkter for X-Post (MTA). Uddannelsen vil foregå rundt omkring i landet.

Det alternative driftscenter Karup er klar.Ombygningen af POKDM alternative driftscenter i Karup er tilendebragt. Centret er indrettet med 12 arbejdspladser i bygning 417 (den gamle DMI bygning) på flyvestation Karup. Bygningen der nu står flot, nyrenoveret og indbydende, vil i første omgang blive daglig arbejdssted for de medarbejdere ved POKDM, der i dag gør tjeneste ”inden for hegnet” på flyvestationen. Centret vil derudover blive anvendt til afholdelse af møde. Der er i øjeblikket ved at blive lagt sidste hånd på indretningen, hvorefter centret vil blive indviet og taget i anvendelse.

POKDM nye hjemmeside.POKDM har fået ny hjemmeside, idet Informatikstøttesiden ved Forsvarets Informatiktjeneste er lagt sammen med POKDM oprindelige hjemmeside i en helt ny opsætning. Punkterne fra den oprindelige hjemmeside kan ses i øverste venstre hjørne på hjemmesiden, under punktet ”Om POKDM”.Hjemmesiden ses på følgende link: http://fsv13/pokdm/default.asp Koncernfælles IT Driftsmyndighed

Nye telefonnumre.En del personel i POKDM har fået nye telefonnumre. Disse numre ligger alle i 6000 nummerserien. Receptionen kan nås via 45 67 60 00.

http://fsv13/pokdm/default.asp



Bilag 11


Nyhedsbrev for Projektorganisationen Koncernfælles IT-driftsmyndighedOktober 2004

Hvorfor dette nyhedsbrev?Flere modtagere af Nyhedsbrev nr. 11, har meddelt POKDM, at indholdet ikke var præsenteret tilstrækkelig klart og tilgængeligt. POKDM har derfor omarbejdet informationen, der nedenfor gengives på en forhåbentlig mere tilgængelig måde.

IT-ServiceCenteret har indført et computerstyret telefonsystem.

Hvorfor nu det og hvad betyder det for dig?Systemet er taget i brug for at du hurtigt kan få den rigtige hjælp.

Hvordan virker det?Når du ringer på tlf.: 4567 7200 sker der følgende:

Hvis der er et kendt problem, som berører mange brugere, vil dette blive fortalt som det første.Så har du måske allerede fået svar på din henvendelse, og en løsning på dit problem.

Hvis ikke, så skal du svare på, om det drejer sig om en ny henvendelse (Servicecall) (Tryk 1) eller om det er en tidligere henvendelse (Servicecall), som du mangler svar på (Tryk 2)

Hvis det er en ny henvendelse, får du følgende muligheder: Hvis det er en tidligere henvendelse, som du mangler svar på:Drejer det sig om SAP (DeMars) – Tryk 1

eller

Drejer det sig om FIIN og Netværksforbindelser – Tryk 2

eller

Drejer det sig om Stabsstøtteprogrammer.(Det er programmer som Word, Excel, Access m.m.) – Tryk 3

Eller

Drejer det sig om Infoserver eller MIL.dk – Tryk 4(Infoserver omhandler de programmer og data, du kan få fat i via Internet Explorer. MIL.dk drejer sig om din Internet email).

Hvis din henvendelse ikke omhandler nogle af disse emner skal du blot vente et par sekunder

Indtast nummeret på det Servicecall du ønsker svar på – dette nummer har du modtaget pr. mail efter dit første opkald.Derved kan du blive stillet direkte om til den medarbejder, som arbejder med din forespørgsel.

Du skal herefter indtaste dit Medarbejdernummer.

Medarbejder nummer (6 cifre) indtates og der afsluttes med #.

Hvorfor skal medarbejdernummer indtastes? For derved kan en række oplysninger hentes ind i systemet, så du ikke skal bruge tid på at fortælle hvem du er, hvor du sidder og hvad dit telefonnummer er.

Du bliver herefter stillet om til en medarbejder, som kan hjælpe dig.

Selvom der er travlt, vil en af vores andre medarbejdere tage dit opkald, så du ikke skal sidde og vente. Hvis denne medarbejder ikke kan hjælpe dig, vil du blive stillet om eller blive ringet op snarest muligt.

BrugertilfredshedHver gang du henvender dig til IT-ServiceCenteret vil du, når sagen er løst, blive bedt om at vurdere den service, du har modtaget. Du vil blive bedt om at give en karakter mellem 0 (lavest) og 5 (højest).Allerede nu har vi haft næsten 1500 henvendelser, hvor brugerne efterfølgende har givet karakter. Resultatet er indtil nu et gennemsnit på knapt 4,3. Det opfatter vi i POKDM som tilfredsstillende, men vi vil stadig forsøge at gøre det bedre.

Administration af brugere.En af de hyppigste årsager til henvendelse til IT-ServiceCenteret er, at brugerne har glemt deres adgangskode eller er kommet til at låse sig selv ude. Vi tester derfor for øjeblikket et nyt værktøj, som kan løse mange mindre opgaver såsom oplåsning af konto, håndtering af Password, navneændringer m.v.Enkelte lokalt udpegede Superbrugere har allerede fået adgang til password-delen af dette værktøj – og de vil i løbet af november få adgang til resten.

Inden længe overtager vi ansvaret for din arbejdsstation!I løbet af oktober begynder POKDM at overtage ansvaret ved de første myndigheder.Det betyder, at det derefter er POKDM der centralt administrerer din PC, samt de programmer og faciliteter du har adgang til.En henvendelse til IT-ServiceCenteret om manglende adgang til programmer og faciliteter, vil derfor i fremtiden medføre, at din henvendelse (Servicecall) bliver lukket og en anmodning om ændring (kaldet Request for Change) bliver oprettet.Hvis din anmodning om ændring kan gennemføres uden en økonomisk udgift, vil den blive det snarest muligt. Er der derimod tale om indkøb af for eksempel hardware eller software, vil din anmodning blive sendt tilbage til din myndighed for at blive godkendt og betalt.Alle myndigheder har udpeget personer, som er bemyndiget til at oprette og godkende anmodninger om ændringer. Du kan på listen over Superbrugere på POKDM hjemmeside, se hvem det er ved din myndighed.

En mere detaljeret beskrivelse af hvorledes anmodninger om ændringer vil blive håndteret, kan du få ved at kontakte kaptajn Niels Majland Jørgensen, POKDM-KDD104.

Næste Nyhedsbrev.Vores næste Nyhedsbrev vil give dig vejledning i hvad der skal ske i forbindelse med, at POKDM overtager ansvaret for din arbejdsstation. Brevet vil blive udsendt senest 14 dage før, at POKDM begynder at overtage ansvaret ved den første myndighed.

emne: ledelse og forandring - fak › files › 5911830 › speciale_ledelse_og_… · web viewi...

Documents