EmployerBrandingCourse: Basics in Human Resource Management (EM1F4M22) Professor: Monsieur Jean‐Jacques Hincker Submitted by: Lov Loothra 

Abstract:  It  is  often  useful  to  apply  the  concepts  of  Brand  Management  to  Human  Resource Management in order to address issues like skill shortages, improve growth and maximize profits. In this  essay,  I  explore  the  reasons  behind  companies  opting  for  employer  branding  and  try  to rationalize the importance of Employer Branding by employing concepts from established theoretical frameworks.  

The  term,  “Employer brand”, was  first used  in a managerial  context  in 1990. But  it was not until 

December  1996  that  an  initial  definition was  published  in  the  Journal  of  Brand Management  by 

Simon  Barrow  and  Tim  Ambler.  In  the  paper,  employer  brand  was  defined  as  "the  package  of 

functional, economic and psychological benefits provided by employment, and  identified with  the 

employing company".  

 

Information  is  omnipresent  in  our world  today  and  it  gives  prospective  employees  a  chance  of 

exploring  the perks and privileges offered by an employer before  they commit  to  the  recruitment 

process. Thus it becomes important for a firm to differentiate itself from its competitors in terms of 

the value proposition it offers to its employees. It comes as no surprise, therefore, that research into 

employer branding has gained a lot of momentum in the knowledge based industry. 

 

An  important  reason  for  the aforementioned  fact  is  that,  in addition  to  increasing  the number of 

quality applications for any particular position, employer branding also helps  in increasing the total 

number  of  offers  accepted  by  the  candidates.  This,  in  turn,  helps  a  firm  in  cutting  down  its 

recruitment and selection costs. 

 

Furthermore, an increase in the visibility of the employer’s value proposition motivates the existing 

workforce to continue with the firm and give its optimal performance. This sense of association and 

pride in the employer’s brand leads to a reduction in the attrition figures of the firm which augments 

the stability of the workforce. This helps the firm reduce the training and on‐boarding costs for new 

hires. Moreover, with this enhanced stability, the firm can leverage upon its existing knowledge base 

and level of learning which is critical in executing complex projects. 

 

The message a firm uses in order to brand itself says a lot about its culture. Hence the actual content 

used  in  the  branding  strategy  can  be  leveraged  to  better  engage  the  current  and  potential 

employees with the culture and strategy of the firm. 

 

Recent research indicates that, not only is employer branding useful,  it  is critical  in our  increasingly 

knowledge‐based economy where skilled employees are often in short supply. Furthermore, since it 

caters  to both  internal  as well  as  external marketing  it  becomes  as  critical  as  the  corporate  and 

product brand of the firm. 

 

Moving further into this analysis of employer branding, I will take the help of a few well‐established 

theoretical  concepts  to  rationalize  the  need  and  importance  of  this  field  in  human  resource 

management.  

 

First, I will examine the Resource‐based view of the firm. This theory suggests that the resources at a 

firm’s disposal can contribute to its sustainable competitive advantage. J.B. Barney’s research in this 

field suggests that the possession of resources that are rare, valuable, non‐substitutable and difficult 

to  imitate allow a firm to move ahead of  its competitors. Human Capital  is the resource which can 

create competitive advantage  for the knowledge based. A  firm can thus use external marketing to 

create  a  distinctive  brand  which  allows  it  to  acquire  distinctive  human  capital  thus  building  its 

competitive advantage. On the other hand, a firm can make use of internal marketing to help in the 

development of a workforce that  is hard for other firms to emulate. This puts  it at an advantage  in 

terms of resources.  

 

Moving  on  to  the  theory  of  psychological  contract,  the  concept  of  such  a  contract  traditionally 

enforced  loyalty  in  the  workforce  in  lieu  of  job  security.  The  recent  trend  towards  downsizing, 

outsourcing,  and  flexibility  on  the  part  of  the  employer  has,  however,  led  to  a  new  form  of 

psychological  contract  whereby  the  employer  provides  workers  with  marketable  skills  through 

training and development in exchange for effort and flexibility.  

 

By examining this current trend, we can conclude that firms can make use of employer branding  in 

order  to  advertise  the  various  employee  benefits  they  offer.  This  includes  training,  career 

opportunities, personal growth and development. 

 

This  theory  lays stress upon the relationship between  the employee and the organization wherein 

the employee starts looking at the overall rewards and recognition for working for the organization 

instead of just the monetary benefits. 

  

I will now examine  the Brand Equity  theory. According  to David Aaker, a marketing professor and 

brand consultant, Brand Equity is “a set of brand assets and liabilities linked to a brand that add to or 

subtract from the value provided by a product or service to a firm and/or to that firm’s customers”. 

Brand equity  theory can be related to the  field of employer branding  in terms of the effect brand 

knowledge has on the potential and existing employees of the firm. 

 

The  brand  equity  of  the  employer  attracts  potential  applicants  to  apply.  At  the  same  time,  it 

encourages  the existing employees  to  stay with and  support  the  company.  Some of  the  research 

work being done in this field suggests that comparable recruitment, selection, and retention efforts 

from different organizations will cause the potential and existing employees to react differently only 

because of the underlying employer brand equity associated with these organizations. 

 

From  the above discussions,  I  can  conclude  that  the  credible brand equity of a  firm establishes a 

greater  chance  of  building  competitive  advantage  in  terms  of  its  internal  as  well  as  external 

customers, i.e., its current and potential employees. 

 

On  a  personal  note,  I’ve worked  for  two  highly  reputed  firms working  in  two  extremely  diverse 

domains. My first company was a major player in the telecommunications equipment industry while 

the  second was one of  the world’s  largest engineering, procurement and  construction  companies 

the world. Not only were  the domains of  these  two companies quite different,  their HR practices, 

and those related to branding in particular, were also quite distinct. 

 

The former focused more on external branding: huge recruitment drives, leveraging social media to 

spread the word about these drives and the benefits/perks given to employees upon  joining. They 

also  highlighted  their  extensive  training  and  onboarding  programs  and  made  them  especially 

attractive  for  fresh graduate students  (like myself). The brand value associated with  the  firm  rose 

and  a  sense  of  pride  upon  being  associated with  the  same made  the  recruitment  drives  a  huge 

success. 

 

The  latter did not  focus  that much on building an external brand but  rather  focused  its efforts on 

retention and  re‐recruitment. The  rewards  for being associated with  the  firm  for a  long period of 

time were extremely attractive. The  firm also ensured that employees got ample opportunities  for 

personal  as well  as professional development. Moreover, maintaining  a healthy work‐life balance 

was emphasized and the company’s culture of safety was ingrained into system itself. All this, over a 

period of time, created a very strong internal brand which not only ensured very low attrition rates 

but also saw the recruitment of ex‐employees who couldn’t find a similar environment elsewhere. 

 

Overall, I believe that employer branding is an essential component of human resource management 

because  it  ensures  that  the  firm  is  able  to  project  its  strengths  to  both  existing  and  potential 

employees and leverage the resulting association to cut costs and have a satisfied workforce. 

    References:

1. Aaker, David A. (1991), “Managing Brand Equity”, New York: The Free Press 2. Ambler, T and Barrow, S. (1996), “The employer brand”, Journal of Brand Management,

Vol. 4, pp. 185-206 3. Barney, J.B., (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of

Management; 17, pp. 99–120 4. Barrow, S. (1990), “Turning recruitment advertising into a competitive weapon”, Paper

delivered at the CIPD Annual Conference, Harrogate, UK 5. Melewar, T.C. (2008), “Facets of Corporate Identity: Communication and Reputation”,

Routledge, pp. 55-65 6. Rousseau, D. (1995), “Psychological contracts in organizations: Understanding written and

unwritten agreement", Sage Publications, Inc. 7. Sokro, E. (2012), “Impact of Employer Branding on Employee Attraction and Retention”,

European Journal of Business and Management, Volume 4, No. 18, pp. 164-173