en fallstudie om agila arbetssätt i energibranschen1450194/fulltext01.pdf · agila arbetssätt...
TRANSCRIPT
Personalvetarprogrammet
Examensarbetet i sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Vt 2020
Flexibelt eller förvirrande?
En fallstudie om agila arbetssätt i
energibranschen
Johannes Estensen
Förord
Vid genomförandet av denna studie har flera personer underlättat mitt arbete. Jag vill rikta ett tack till
de personer på Umeå Energi som med sitt intresse, engagemang och delaktighet ställde upp på att delta
som informanter i denna studie. Jag vill även tacka min handledningsgrupp och min handledare Leif
Stening som bistått mig med råd och feedback. Slutligen vill jag också tacka min externa handledare
Helena Botold såväl som HR-chefen Christian Skanderby på Umeå Energi som har stöttat och främjat
arbetet med denna studie.
Tack för allt!
Johannes Estensen
Umeå 2020-05-29
Sammanfattning
Agila arbetssätt härstammar från IT-branschen och har visat sig vara ett framgångskoncept inom flera
bolag. Konceptet har på senare tid spridits utanför IT-sektorn och blivit en populär trend i flera
branscher. En av dessa är energisektorn där allt fler organisationer intresserat sig för arbetssättet.
Forskningen kring arbetssättet är tydligt avgränsat till IT-sammanhang, vilket medfört ett behov av ökad
kunskap gällande om arbetssättet går att tillämpa inom energisektorn. Mot bakgrund till detta syftade
denna studie till att undersöka huruvida agila arbetssätt anses vara tillämpningsbara i energibranschen
samt i vilken utsträckning arbetssättet skiljer sig från tidigare arbetssätt. Syftet behandlades genom tre
frågeställningar där organisatoriska förhållanden, erfarenheter och skillnader från tidigare arbetssätt
eftersöktes. Datainsamlingen bedrevs genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer inom en
fallorganisation där arbetssättet delvis implementerats. Insamlad data operationaliserades med hjälp
av en tematisk analys där fyra teman identifierades. Resultatet visar på att de organisatoriska
förhållandena är väl anpassade för att det ska vara motiverat att implementera arbetssättet och att
informanterna upplevde mindre skillnader i förhållande till tidigare arbetssätt. Flera utmaningar vid
implementering uppdagades också som kunde försvåra tillämpningen av vissa agila verktyg och
processer. De främsta utmaningarna avsåg hanterandet av både abstrakta och spontana arbetsuppgifter
i de så kallade sprintarna, som är ett verktyg inom den agila metoden scrum. Vidare såg informanterna
flera fördelar med att arbeta agilt. Det rörde sig om möjlighet till transparens, samordning, motivation,
flexibilitet och fokus på ständiga förbättringar.
Nyckelord: agila metoder, organisering, scrum, tillämpning, möjligheter, utmaningar.
Innehållsförteckning
Förord ...............................................................................................................................
Inledning .......................................................................................................................... 1
Syfte och frågeställningar ................................................................................................ 2
Studiens avgränsning ................................................................................................................................. 2
Fallorganisationen .......................................................................................................... 3
Kunskapsöversikt ............................................................................................................ 4
Bakgrunden till agila arbetssätt ................................................................................................................. 4
Vad är en agil organisation? ...................................................................................................................... 5
Att arbeta agilt, vad innebär det? .............................................................................................................. 7
Agila metoder ............................................................................................................................................. 7
Varför är agila metoder framgångsrika? ................................................................................................. 10
Begränsningar med agila metoder ........................................................................................................... 11
Teoretiskt ramverk ................................................................................................................................... 13
Metod.............................................................................................................................. 14
Studiens premisser ................................................................................................................................... 14
Urval .......................................................................................................................................................... 14
Val av datainsamlingsmetod .................................................................................................................... 15
Tillvägagångssätt ...................................................................................................................................... 16
Etiska ställningstaganden ........................................................................................................................ 17
Resultatavsnitt ................................................................................................................ 18
Informanterna .......................................................................................................................................... 18
Organisatoriska förhållanden. ................................................................................................................. 18
Upplevda skillnader ................................................................................................................................. 19
Möjligheter ...............................................................................................................................................20
Utmaningar och anpassningar ................................................................................................................ 21
Analys och diskussion .................................................................................................... 23
Resultatsammanfattning ......................................................................................................................... 23
Det teoretiska ramverket ......................................................................................................................... 24
Resultatdiskussion ................................................................................................................................... 25
Metoddiskussion ...................................................................................................................................... 27
Vidare forskning ....................................................................................................................................... 28
Referenser .........................................................................................................................
Bilaga 1. Intervjuguide .......................................................................................................
Bilaga 2. Missivbrev ...........................................................................................................
Bilaga 3. Intervjuernas längd .............................................................................................
Bilaga 4. Beskrivning av operationalisering ......................................................................
1
Inledning
Vad är det som gör ett företag framgångsrikt?
Ovanstående frågeställning skulle nog de flesta företagsledare vilja ha ett svar på, men frågan i sig är
komplex. Dels för att framgång i sig är subjektivt, dels för att tid och rum påverkar förutsättningar för
framgång. Att förutsättningar varierar över tid kan förklaras med att vi ständigt står i förändringar
(Ahrne & Papakostas 2015). Att anpassa sig till dessa kan därmed betraktas som en nyckelfaktor till
framgång. År 2018 skedde ett historiskt skifte i världsekonomin. För första gången någonsin bestod de
fem största bolagen sett till marknadsvärde av IT-bolag (Amazon, Apple, Facebook, Google och
Microsoft). Det är rimligt att tro att detta skifte är orsakat av ett uppsving i branschen, men det finns
mycket som indikerar på andra faktorer då jättar som till exempel General Electric och Walmart försökte
ge sig in i samma bransch och misslyckades. Det som särskiljer dessa fem IT-jättar från övriga är att de
organiserar sig på ett agilt sätt, vare sig de explicit uttryckt det eller ej (Denning, 2018a). Termen agil
innebär förenklat flexibel och härstammar från engelskans agile och agility (Davis, 2013). Agil används
oftast som ett prefix till andra ord, till exempel agila metoder (Ågerfalk & Fitzgerald, 2006) eller agil
utveckling (Dingsøyr, Nerur, Balijepally & Moe, 2012) och är idag ett begrepp som ofta förknippas med
framgång (Ågerfalk, Fitzgerald & Slaughter, 2009). Termen är starkt förankrad inom IT-branschen och
myntades år 2001 i det s.k. agila manifestet som är ett resultat av att 17 mjukvaruutvecklare samlades
för att diskutera organisatoriska problem inom IT-projekt. Det agila manifestet kan förstås som en
filosofi och består av följande fyra värdegrunder (Beck, Beedle, Bennekum, Cockburn, Cunningham,
Fowler, Grenning, Highsmith, Hunt, Jeffries, Kern, Marick, Martin, Mellor, Schwaber, Sutherland &
Thomas, 2001):
1. Individer och interaktioner framför processer och verktyg
2. Fungerande programvara framför omfattande dokumentation
3. Kundsamarbete framför kontraktsförhandlingar
4. Anpassning till förändring framför att följa en plan
I värdegrunderna värderas samtliga punkter, även om det fetstilta värdesätts mer (Beck et al. 2001). I
denna uppsats kommer termen agil i olika kombinationer förekomma som samlingsnamn för de
metoder och tankesätt som härstammar från det agila manifestet, det vill säga filosofin, tankesätt,
metoder och ledarskap.
Efter det agila manifestets skapelse började arbetssättet succesivt att spridas inom IT-branschen, och
har i takt med digitaliseringen av samhället även spridit sig till övriga branscher. Idag är agila arbetssätt
något som de flesta företagsledare känner till (Rigby, Sutherland & Noble, 2018). Framfarten har även
påverkat HR-rollen och är numera ett ämne som flera profiler inom HR-branschen diskuterar. Till
exempel finns det en podcast, Agila HR-podden, som särskilt inriktat sig på agila HR-frågor där HR-
profiler från hela Sverige möts och diskuterar flera frågor, bland annat agilt ledarskap, medarbetarskap
och agila organisationsförändringar (Mangren, 2018). Således finns det belägg för att betrakta agila
arbetssätt som en HR-fråga då stora delar av agila arrangemang påverkar HR-arbetet. Att omorganisera
till att arbeta agilt kan innebära stora omställningar för en grupp, givet att sättet de arbetar på i dagsläget
står i stark kontrast mot det nya tankesättet. Det finns därför starka kopplingar mellan
organisationsförändringar och agila arbetssätt som ämnen.
I dagsläget råder det brist på kunskap kring hur agila arbetssätt yttrar sig i flera branscher då majoriteten
av tidigare studier är situerade inom IT-branschen, se till exempel Denning, (2018a); Dingsøyr et al.
(2012); Jansson, (2015). Det råder dessutom kunskapsbrist gällande i vilken utsträckning arbetssättet
skiljer sig från traditionella arbetssätt i flera branscher. Energibranschen är en sektor som på nationell
nivå börjat förändras i riktningen till att börja arbeta agilt. Det vore därför av värde att studera agila
arbetssätt inom energibranschen då det kan bidra med värdefull kunskap för såväl forskningen som
sektorn.
2
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka huruvida agila arbetssätt anses vara tillämpningsbara i
energibranschen samt i vilken utsträckning arbetssättet skiljer sig från traditionella arbetssätt i
sammanhanget.
Syftet bedrivs genom en fallstudie på en avdelning inom ett energiföretag. Utifrån syftet har tre
frågeställningar formulerats som riktas mot den aktuella fallorganisationen. Frågeställningarna lyder
enligt följande:
● Hur ser de organisatoriska förhållandena ut inom avdelningen Affär & produkt för att kunna
arbeta efter agila arbetssätt?
● Vilka erfarenheter har de anställda inom Affär & produkt av agila arbetssätt?
● Vilka skillnader upplever de anställda inom Affär & produkt mellan nuvarande och tidigare
arbetssätt?
Studiens avgränsning
Inom ramen för att studera agila arbetssätt går det att anlägga flera perspektiv och infallsvinklar
beroende på vad som ska undersökas. Denna studie är avgränsad i den mening att arbetet fokuserar på
att studera faktorer, upplevelser och skillnader av agila arbetssätt ur ett organiseringsperspektiv. Det
vill säga hur arbetet organiseras och upplevs fungera i relation till vad syftet med arbetet är. Studien
fokuserar därmed inte på känslor kring själva förändringen eller implementeringen av agila arbetssätt
och gör därför inga anspråk på det området. Vad gäller undersökningsområdet är denna studie
avgränsad till avdelningen Affär & produkt (se nästkommande avsnitt). Då studien avgränsats till just
denna del går det inte att dra några generella slutsatser till branschen i sin helhet. Samtidigt utgör
fallorganisationen en del av energibranschen och därmed visar studien på huruvida arbetssättet är
tillämpningsbart i en kontext som är en del av området.
3
Fallorganisationen
Umeå Energi AB är en kommunägd energi- och kommunikationskoncern som tillhandahåller
infrastruktur och leverans av värme, bredband och el till Umeåregionens företag och medborgare.
Koncernens affärsidé är att vara energi- och kommunikationsföretaget som utgår från varje kunds unika
behov av säkra, prisvärda och miljöanpassade produkter och tjänster (Umeå Energi, 2018).
Under 2019 genomförde Umeå Energi en omfattande omorganisering i syfte att anpassa verksamheten
utifrån organisationens affärsidé. Tidigare hade koncernen varit indelad efter verksamhetsområden
med egna dotterbolag för varje affärsområde. Detta ville bolaget komma bort ifrån i syfte att skapa en
mer enhetlig kundupplevelse. Som en del av förändringen skapades flera nya avdelningar för att rikta
ett starkare fokus på kunden. En ny ledarskapsfilosofi togs också fram för att bereda väg till en
ledarskapskultur som fokuserar på stöttning och coachning av medarbetare. Under perioden för
förändringen började bolaget intressera sig för agila arbetssätt. Sedan dess har intresset vuxit till ett
koncept som bolaget nu vill pröva att organiseras efter inom vissa delar. En av dessa avdelningar är Affär
& produkt där bredband, el, kyla, värme och specialprodukter prissätts och paketeras utifrån kundens
behov och rådande förutsättningar på marknaden. Inom denna avdelning arbetar chefer, specialister,
ingenjörer, ekonomer och designers i olika konstellationer i syfte att finna lösningar och ta fram
attraktiva erbjudanden till kunden. Avdelningen är uppbyggd efter flera olika ansvarsområden. Se figur
1 för en illustration.
Figur 1. Övergripande bild över avdelningen Affär & produkt baserat på interna dokument från Umeå
Energi.
4
Inom avdelningen råder en viss skillnad mellan arbetsgrupperna i hur arbetet är utformat. Precis som
namnen i figuren antyder arbetar Bredbandsaffären, Elaffären & vardagsnära tjänster och Värme- &
kyla affären med frågor som är direkt kopplade till respektive verksamhetsområde medan Kundunika
lösningar hanterar de frågor som inte går att direkt koppla till något verksamhetsområde. Design lead
är en grupp som arbetar övergripande med strategiska frågor i syfte att skapa en starkare koppling mot
kunder överlag. Detta görs bland annat genom djupintervjuer och besök hos kunder.
Bolaget har startat ett pilotprojekt för att pröva agila arbetssätt inom avdelningen och har som en del av
detta börjat arbeta efter en populär metod som kallas för scrum. Denna kommer att förklaras mer
ingående i kunskapsöversikten. En utbildning i agila arbetssätt är även planerad och är tänkt att
genomföras så snart det är möjligt. Vid tillfället för denna studie var avdelningen i ett tidigt skede av
förändringsprocessen.
I dagsläget råder det kunskapsbrist gällande i vilken utsträckning agila metoder är tillämpningsbara
inom Affär & produkt samt hur omfattande en förändring till att arbeta agilt skulle innebära. De
förändringar som skett än så länge inom avdelningen har inte heller utvärderats, vilket skulle vara av
värde för den fortsatta utvecklingen. Jag har löpande varit i kontakt med HR-avdelningen på Umeå
Energi gällande detta och erbjudits möjlighet att bedriva en studie inom deras verksamhet. Detta såg jag
som en god möjlighet då det skapar förutsättningar till att utforska en relativt outforskad bransch vad
gäller agila arbetssätt.
Kunskapsöversikt
I följande avsnitt kommer en introduktion till agila arbetssätt att presenteras tillsammans med relevanta
teorier inom ämnet. Introduktionen syftar till att skapa en förståelse i vad agilt är för något, vilket har
varit en förutsättning för att kunna bedriva denna studie. Teorierna söker skapa en bild kring
användningsområdet av konceptet, vilket också är en väsentlig del av studien. Slutligen kommer ett
teoretiskt ramverk att presenteras som bygger på de olika teorierna. Detta för att dels sammanfatta delar
av avsnittet, dels för att forma en utgångspunkt för delar av analys- och diskussionsavsnittet.
Bakgrunden till agila arbetssätt
Konceptet agil är inget strikt vetenskapligt begrepp. Det är i likhet med exempelvis taylorism, fordism
och lean production framsprunget ur en kombination av både äldre och nyare praktikerfilosofier. Av
detta skäl är också praktiska uttolkningar varierande i arbetslivet. I tidigare avsnitt belystes agila
manifestet och dess fyra olika värdegrunder. Manifestet utgör grunden för den agila filosofin, men
mycket har utvecklats över tid. Följande avsnitt är dedikerat till att behandla bakgrunden till manifestet,
dess grunder och vad som betraktas som agilt idag.
Innan det agila arbetssättet blev centralt inom IT-branschen dominerades branschen av en annan metod
som kallades för vattenfallsmetoden. Denna är en traditionell projektledningsmodell som kännetecknas
av på förhand givna förfaranden och detaljplanering. I projekt som tillämpar vattenfallsmodellen startar
projektet med att allt detaljplaneras på förhand och en projektanalys genomförs. Därefter påbörjas
själva arbetet med produkten som sedan testas och slutligen släpps ut på marknaden (Davis, 2013).
Denna metod såg flera utvecklare som problematisk då metoden inte tog hänsyn till förändringar under
projektets gång. Detta ledde till att 17 utvecklare samlades i Snowbird, Utah år 2001 för att diskutera
problem kring IT-projektering. Resultatet blev det agila manifestet för systemutveckling som
sammanfattar fyra värdegrunder och tolv principer som ska fungera som riktlinjer till att arbeta agilt
(Beck et al. 2001). I figur 2 finner ni de tolv principerna i det agila manifestet. Dessa kan ses som ett
stöd för att förstå de fyra värdegrunderna.
5
Figur 2. Det agila manifestets tolv principer baserat på Beck et al. (2001).
Manifestet har haft en central roll i utvecklingen för den agila filosofin. Nästan alla metoder som kallar
sig agila har antingen bidragit till eller baserats på manifestet (Williams, 2012). Det är dock tydligt att
manifestet ursprungligen skapats för IT-branschen. Detta går att urskilja genom att titta på
formuleringen av manifestets tolv principer, se till exempel den tredje principen i figur 2. Stephen
Denning (2018b) diskuterar detta och menar på att manifestet är föråldrat i relation till dagens samhälle.
Han framhåller att företag som intresserar sig för det agila ofta har olika kulturer och arbetssätt, vilket
manifestet inte är anpassat för då det i grunden skapats för just IT-branschen. I syfte att skapa en mer
generell bild har han sammanfattat nya uppdaterade kännetecken för en agil organisation som är
indelade i fyra teman. Dessa kommer behandlas i nästa rubrik.
Vad är en agil organisation?
I arbetet med att skapa nya agila riktlinjer har Denning (2018b) använt sig av SD Learning Consortiums
(hädanefter SDLC) arbete med att definiera agilt arbete. SDLC är en ideell organisation som skapats i
syfte att utveckla agilt arbete i organisationer. I SDLCs arbete med att ta fram kännetecken för agilt
arbete har fyra teman identifierats som samtliga medlemsorganisationer kom överens om. Denning
(2018b) beskriver dem enligt kommande fyra underrubriker.
Kunder i fokus
Organisation en har en strävan efter att kontinuerligt tillföra värde för kunder och användare. Målet är
att generera snabba, anpassade och friktionsfria värden för kunden; när som helst, var som helst, till
6
vilken produkt som helst. Detta är ett grundläggande kännetecken på en agil förändring i den operativa
verksamheten (Denning, 2018b). Se figur 3 för en illustration.
Figur 3. Illustration över skillnaden mellan traditionella organisationer och agila organisationers
operativa arbete. Hämtad från: sdlearningconsertium.org
Uppdelat arbete
Organisationen ställer sig bakom grundantagandet att i en instabil, komplex, osäker och tvetydig värld
behöver stora komplexa problem delas upp i mindre delar. Dessa bör sedan hanteras av små,
tvärfunktionella och autonoma team som arbetar iterativt (upprepande) i korta tidscykler med
kontinuerlig och snabb feedback från kunder och användare (Denning, 2018b).
Företagsomfattande agilitet
Organisationen erkänner att för att bli fullständigt affärsmässig, behöver hela organisationen
genomsyras av det agila tankesättet och upprätta ett interaktivt nätverk snarare än en top-down
byråkrati där bara ett fåtal individer använder sig av agila metoder och verktyg. I praktiken innebär detta
att det nya arbetssättet inte enbart ska tillämpas i IT-sammanhang, utan hela företaget måste tänka,
ledas och organiseras agilt (Denning, 2018b). Se figur 4 för en illustration av temat.
Figur 4. Illustration över skillnaden mellan en agil organisation och en byråkratisk organisation med
några få agila team. Källa: (Denning 2018b, s. 4).
7
Omhändertagande företagskultur
Organisationen bör ständigt arbeta med att aktivt vårda och stärka affärsmässiga inställningar och
beteenden hos medarbetare inom organisationen. Detta omfattar allt från ledarskap, strategier och
värderingar till inskolning, kompetensutveckling kommunikation och personalhantering (Denning,
2018b).
Att arbeta agilt, vad innebär det?
I Denning (2018b) och SDLCs (2016) mening kännetecknas en ”riktig” agil organisation följaktligen av
att uppfylla kriterierna i ovanstående teman. Modellen i sig tillför dock ingen konkret kunskap gällande
när en arbetsgrupp följer arbetssättet. För att komplettera detta har Denning (2018b) tagit fram en lista
bestående av tio punkter med faktorer som kännetecknar när ett team organiseras agilt. Listan består
av följande kriterier:
1. Arbetet är indelat i korta tidscykler.
2. Ledningen avbryter inte ett team mitt under en tidscykel.
3. Teamet återkopplar mot kunden, inte till chefen.
4. Teamet bedömer hur lång tid ett arbete kommer att ta.
5. Teamet avgör hur mycket arbete som kan uppnås i varje tidscykel.
6. Teamet bestämmer hur arbetet ska genomföras i tidscyklarna.
7. Teamet mäter sin effektivitet på egen hand och producerar ett färdigt arbete inom ramen för
varje tidscykel.
8. Prestationsmål sätts i teamet innan varje cykel påbörjas som ett resultat av att av user stories,
som är en kartläggning av en funktions användningsområde ur ett användarperspektiv.
9. Chefer i teamen arbetar systematiskt med att undanröja hinder.
10. Teamet utvärderar arbetet löpande och anpassar insatser för att säkerställa ständiga
förbättringar.
Det finns ingen helt entydig definition för vad som gör en metod agil (Jansson, 2015). Ovanstående lista
bör därför betraktas med försiktighet då den inte förmedlar någon definitiv sanning av konceptet. Den
tillhandahåller däremot en någorlunda bild av vad det kan innebära att organiseras agilt.
Agila metoder
Inom ramen för agila arbetssätt finns en uppsjö av olika metoder som gör anspråk på begreppet. I
kommande avsnitt följer en genomgång på några metoder som förekommit frekvent i olika studier.
Detta för att beskriva på vilket sätt kriterierna i föregående avsnitt kan uppfyllas. Värt att notera är att
det finns betydligt fler metoder än de som kommer att behandlas. Jag har valt att utelämna flertalet då
de betonar och handlar om systemutvecklingsspecifika sammanhang i en allt för hög utsträckning för
att vara relevant för denna studie. Genomgången kommer här att behandla ASD, kanban och scrum.
Dessa metoder har mycket gemensamt och kan tillsammans ge en tydligare bild kring hur ett arbete kan
arrangeras för på ett sätt som gör arbetsgruppen agil.
Adaptive software development - ASD
Termen Adaptive software development (hädanefter ASD) myntades år 2000 i boken Adaptive software
development av Jim Highsmith (2000) som är en av författarna bakom det agila manifestet. ASD är i
grunden skapat för systemutveckling, men beskrivs av Jansson (2015) som applicerbart även i andra
sammanhang.
8
ASD utgår från att systemutveckling är ett komplext hantverk vilket kräver att uppgifter hanteras genom
samarbete i självorganiserade system som team och individ (Highsmith, 2000). ASD går ut på att team
samlas kring ett ”mission” som ska inspirera och vägleda gruppen. Vidare är arbetet uppdelat i tre
cykliska steg: speculate, collaborate och learn. I det förstnämnda steget skapas ett uppdrag genom att
en riktning formuleras tillsammans med en lös plan över hur arbetet ska genomföras. Första steget är
döpt till speculate för att betona att komplexa uppgifter inte kan planeras traditionellt. Det handlar
egentligen bara om spekulationer eller en sorts brainstorming. I det andra steget, collaborate,
genomförs själva arbetet och i det sista steget learn ska reflektioner kring arbetet äga rum i syfte att
skapa bättre förutsättningar i fortsatta upprepningar av stegen (Highsmith, 2000). ASD är till skillnad
från många andra agila inslag ganska löst sammanhållen vad gäller roller, aktiviteter och
dokumentation. Fokus ligger istället på att följa den agila filosofin (Jansson, 2015).
Inom ASD används konceptet timebox (Highsmith, 2000), som innebär att en tidsram fastställs inför
varje uppgift. När tiden för en timebox tar slut ska arbetet stoppas och utvärderas, oavsett om arbetet är
färdigt eller ej (Martin, 1991). Syftet med timebox inom ASD är att tvinga fram avvägningar vad gäller
kvalitet samt lång- och kortsiktiga tidsperspektiv. För att kunna använda sig av ASD behövs ett
ledarskap som möjliggör självorganisering. För att uppnå detta föreslås en modell som kallas för
leadership-collaboration där ledaren ska fokusera på att skapa en tydlig struktur vad gäller
arbetsresultat för att sedan stötta självorganisering kring hur arbetet genomförs (Highsmith, 2000).
Kanban
Begreppet kanban härstammar från företaget Toyota och uppfanns till följd av materialbrist i fabrikerna
efter andra världskriget. Grundtanken bakom metoden handlar om att minimera slöseri genom att låta
behoven styra processer istället för kapaciteten (Sugimori, Kusunoki & Uchikawa, 1977). Kanban
utmärker sig från andra agila metoder i den bemärkelse att metoden inte härstammar från det agila
manifestet. Metoden i sig är ingen given agil metod då flera typiskt agila kännetecken saknas, men den
används ofta av organisationer som arbetar agilt (Alaidaros, Omar & Romli, 2018) och är således en
metod med anknytning till agila arbetssätt. Anderson (2010, refererad i Alaidaros, Omar & Romli, 2018;
Jansson, 2015) var först att introducera kanban inom mjukvaruutveckling (och därmed i agila
sammanhang). Anderson inspirerades av Goldratts (1997) theory of constraints, som bygger på att
eliminera flaskhalsar genom att tillföra resurser och reducera multi-tasking. Detta grundar sig i att
omställningstid förloras varje gång en individ växlar arbetsuppgifter, vilket ses som slöseri på resurser.
I agila sammanhang används kanban för att skapa följande förutsättningar (Alaidaros, Omar & Romli,
2018):
1. Begränsa antalet uppgifter som hanteras samtidigt.
2. Visualisera arbetet.
3. Förenkla mätandet och hanterandet av arbetsflöde.
4. Synliggöra insatser och skapa förutsättningar för förbättringsmöjligheter.
Inom kanban används en tavla för att visualisera och styra processen, se figur 5 för exempel.
9
Figur 5. Exempel på en kanbantavla. Källa: (Alaidaros, Omar & Romli, 2018, s. 2).
På kanbantavlan är arbetet uppdelat i ett flöde som löper från vänster till höger. Under kategorin backlog
lagras olika uppdrag eller arbetsuppgifter som skapas och prioriteras av en chef eller produktägare.
Uppdragen skickas sedan till flödet som är indelat i flera steg. Stegen kan se olika ut beroende på vilka
typer av uppdrag som arbetsgruppen hanterar (Alaidaros, Omar & Romli, 2018). I flödet finns det ett
begränsat antal ”platser”, där varje uppdrag tar upp en plats. Anledningen till att tavlan är uppbyggd på
det sättet är för att begränsa möjligheten till att arbeta med flera saker samtidigt. Arbetet bör istället
prioriteras genom att arbeta med det som skapar högst värde. Om en arbetsuppgift skulle ta extra lång
tid kommer den att blockera en plats. Arbetsgruppen kan då inte påbörja något nytt, utan måste
tillsammans hjälpas åt för att frigöra platsen. Kanban är till skillnad från ASD och scrum inriktat på att
se arbetet som en process istället för att dela upp arbetet i cykler (Jansson, 2015).
Scrum
Ken Schwaber, som är en av författarna bakom det agila manifestet (Beck et al. 2001) myntade scrum
för första gången i ett konferensbidrag år 1995 (Schwaber, 1995). Sedan dess har han succesivt utvecklat
metoden och har idag en webbsida där metoden beskrivs ingående i en guide (Schwaber & Sutherland,
2017). Gonçalves (2018) har skrivit en artikel om metoden där han beskriver dess användningsområde
såväl som hur den fungerar. Han förklarar att scrum fått stor uppmärksamhet inom IT-branschen men
att metoden även kan tillämpas i andra branscher. När det kommer till användningsområdet för
metoden betonar Gonçalves (2018) att den är lämplig i sammanhang där arbetsgrupper snabbt behöver
anpassa sig till nya förutsättningar. Vidare menar han att metoden inte är lämplig för arbetsuppgifter
som är av en enkel och förutsägbar karaktär. Nedan följer Gonçalves (2018) beskrivning över hur scrum
är arrangerat.
Scrum söker skapa kontroll över risker i produktutvecklingsprocesser. Inom metoden är arbetet indelat
i iterativa cykler som kallas för sprintar. I varje sprint förekommer olika ”events”, vilket kan förklaras
som ett uppdrag eller åtagande som behöver lösas. Sprintar sträcker sig över en tidsperiod mellan 1 och
4 veckor, beroende på event. En ny sprint kan bara påbörjas när den tidigare sprinten är uppklarad, det
går således inte att jobba med flera projekt samtidigt (Gonçalves, 2018).
Inom scrum finns fyra olika tidsbestämda mötesformer. Den första kallas för sprint planering och
innefattar hela scrum teamet. Under denna ska utvecklarna bedöma hur mycket arbete som är rimligt
att genomföra, och därefter sätts ett mål upp tillsammans med produktägaren över vad som ska arbetas
med under kommande sprint. Den andra mötesformen kallas för daily scrum och hålls mellan
utvecklarna dagligen där gruppen sätter upp mål för dagen och utvärderar arbetet från föregående dag.
Den tredje mötesformen kallas för sprint review och hålls vid slutet av varje sprint där hela scrum
10
teamet träffas tillsammans med kunder eller intressenter. Under detta möte ska det genomförda arbetet
från sprinten presenteras och utvärderas. Efter detta äger det sista mötet rum som kallas för sprint
retrospective. Då träffas utvecklarna för att reflektera över den genomförda sprinten i syfte att förbättra
arbetet med kommande sprintar (Gonçalves, 2018).
Scrum innefattar tre artefakter som är tänkta att skapa transparens mellan individer som arbetar i ett
team. Den första artefakten kallas för backlog (orderstock på svenska) och består av en lista över villkor
och funktioner som en slutprodukt behöver uppfylla för att kunna lanseras till fullo. Backlogen
inkluderar även eventuella tillägg som kan komma att behövas. Den andra artefakten kallas
sprintorderstocken och är en lista över arbetsföremål, även kallade user stories, som ska kunna
genomföras i sprintarna. User stories är som nämnt tidigare en form av kartläggning av en funktion ur
ett användarperspektiv. Sprintorderstocken kan övervakas med s.k. burndown charts som är en form
av graf över hur fort ett team kan arbeta igenom hela sprintorderstocken. Den sista artefakten kallas för
inkrement och är ett resultat av varje genomförd sprint. Inkrementen är samlade i en lista och ska
slutligen tillsammans bilda ett slutresultat. Ett inkrement kan bara skapas när ett arbetslag betraktar en
sprint som färdig och är därför ett subjektivt mått. Definitionen av färdig brukar utvecklas allt eftersom
arbetslaget mognar som grupp. Idealet för inkrement är att de kan testas självständigt från
slutprodukten och därmed kan släppas till kunden löpande för feedback. (Gonçalves, 2018)
Termen inkrement härstammar från Joseph Schumpeters (1942, refererad i Jacobsen & Thorsvik 2014)
definieringar av olika typer av innovationsprocesser där radikal och inkrementell innovation beskrivs.
Inkrementell innovation definieras som innovation som förbättrar det befintliga. Inkrement i detta
sammanhang kan därför förstås som delar vilka tillsammans förbättrar helheten, det vill säga
slutprodukten.
Arbetsgrupper inom scrum kallas för scrum team och förväntas vara självorganiserande, självständiga
och tvärfunktionella. I varje scrum team finns huvudsakligen tre olika roller: produktägare, scrum
master och utvecklare. Produktägaren ansvarar för produkten och har som mål att maximera teamets
värdeskapande till slutprodukten. Detta görs genom att hen för ständig dialog med kunder och tar emot
feedback för att sedan justera och prioritera orderstocken. Inom produktägarens ansvarsområde
rymmer även uppdraget att se till att orderstocken är transparent och tydlig för alla i scrum teamet. Den
andra rollen, scrum master, är en form av ledare för teamet som ansvarar för att alla förstår och arbetar
med de uppgifter som teamet tilldelas. Scrum mastern ansvarar även för att teamet följer scrums regler,
de agila principerna och för att hjälpa externa team att förstå hur och när de kan interagera med scrum
teamet. Utvecklare, som är den tredje rollen, är en tvärfunktionell grupp som utgörs av de individer som
ska genomföra arbetet i varje sprint. Oavsett titel eller funktion betraktas alla individer som genomför
arbetet som utvecklare. Denna grupp bär huvudansvaret för att skapa inkrement och bör vara
självorganiserade i högsta möjliga mån (Gonçalves, 2018).
Varför är agila metoder framgångsrika?
Tomas Jansson (2015) har i sin avhandling studerat agila projektledningsmetoder i IT-branschen där
motivationen hos systemutvecklare har undersökts i relation till agila metoder. Syftet med studien var
att skapa en bättre förståelse av vad det är som gör dessa metoder framgångsrika och detta har gjorts
genom intervjuer. Avhandlingen utgår från att metoderna påverkar arbetsmiljön som i sin tur påverkar
motivationen, vilket slutligen leder till ökad prestation, se figur 6.
11
Figur 6: Janssons resonemang kring sambandet mellan agila metoder och deltagarnas prestation.
Källa: (Jansson, 2015, s. 4).
Resultatet av Janssons (2015) studie visar på att agila arrangemang skapar upplevelser av
arbetsrelaterad kompetens, autonomi och samhörighet med utvecklingsteamet, vilket gör gruppen mer
kreativ och högpresterande. Agila arrangemang hade också en positiv inverkan på motivationen, allra
starkast inverkan hade stå-upp-möten inom teamen där grupperna fick presentera vad de arbetat med.
I studien poängteras dock att agila arrangemang inte är lämpade för alla situationer och därför inte leder
till ökad prestation i alla kontexter.
Begränsningar med agila metoder
Av den forskning som än så länge har presenterats vilar en underton som framhåller agila arbetssätt
som ett modernt och framgångsrikt sätt att organiseras på. Detta speglar dock inte hela bilden då
arbetssättet inte är anpassat för alla situationer. I följande avsnitt kommer empiri som visar på
begränsningar i agila arbetssätt att presenteras.
Cram och Newell (2016) har genomfört en studie där organisationer som arbetar agilt har analyserats
med utgångspunkt från management-fashion teorier. Management-fashion innebär förenklat trender
eller mode inom management som organisationer eftersträvar för att betraktas som moderna (Jacobsen
& Thorsvik, 2014). Studien bygger på att agila arbetssätt möjligen är en trend som många organisationer
vill följa, vilket riskerar att metoderna ibland kastas in utan eftertanke. Resultatet visar bland annat på
att organisationer som enbart implementerar ett fåtal agila arrangemang parallellt med traditionella
vattenfallsmetoder har en mycket liten chans att uppnå det önskade resultatet. Denna typ av
organisation betecknar författarna som dabbers. Organisationer som däremot helt omvandlas till att
arbeta agilt, så kallade crusaders och organisationer som skräddarsyr en agil övergång efter sin
verksamhet, tailors, tenderar att lyckas i högre utsträckning. Författarna drar paralleller mellan de olika
angreppsätten och organisationskultur där dabbers beskrivs som en typ av företag som betraktar agila
metoder som en kortsiktig trend medan tailors och crusaders integrerar arbetssättet i kulturen i en högre
utsträckning. Studien visar på att det är viktigt att även förändra kulturen när agila organisationer ställer
om till att arbeta agilt.
Vad gäller kultur har Stephen Denning skrivit en artikel om typiska fällor vid implementering av agila
arbetssätt (Denning, 2016). Han betonar bland annat att det är vanligt att organisationer som vill bli
agila försöker ”göra agilt” snarare än att ”vara agil”. Han utvecklar detta genom förklarningen att många
organisationer ofta fokuserar på processer och verktyg snarare än principerna och tankesättet som är
den egentliga grunden för att arbeta agilt. Med andra ord är det agila mer än ett arbetssätt, det är även
en kultur som bör genomsyra organisationer för att de ska bli fullständigt agila. Detta resonemang liknar
hans artikel som beskrevs i föregående avsnitt där temat företagsomfattande agilitet benämns.
I Janssons (2015) studie skildras flera exempel på problem med att arbeta agilt. Att konceptet medför
ett utökat ansvar och mer självorganisering kan både motivera och skada individer. Resonemanget kring
detta handlar om att agila metoder inte innehåller några mekanismer för att förhindra att det frisläppta
engagemanget leder till utmattningssyndrom. En annan risk är produktägarrollen som finns med i flera
metoder. Om individen som innehar rollen inte har ett högt förtroende hos kunder eller inom
arbetsgruppen kan hen utgöra en flaskhals för arbetet. Moe, Dingsøyr och Dybå (2009) belyser ett
liknande problem i sin empiriska studie där produktägaren dels inte lät gruppen vara i fred under
sprinter, dels var för otydlig vid definieringen av posterna i backlogen, vilket försvårade arbetet för
12
arbetsgruppen. Att produktägaren har en stark kundrelation och ett högt förtroende inom gruppen kan
därför betraktas som vitalt för att lyckas arbeta agilt.
Jansson (2015) poängterar även att agila metoder har ett begränsat stöd för att driva större
projektgrupper med fler än cirka 10 individer då metoderna inte utvecklats för sådana sammanhang.
Mafakheri, Nasiri, och Mousavi (2008) poängterar även detta och menar på att arbetsgrupper som är
större än 15 till 20 individer kan komma att få problem med att implementera flera inslag av agila
arbetssätt då metoder ofta bygger på tät kommunikation inom gruppen. Vad gäller tät kommunikation
finns ytterligare en begränsning som avser samlokalisering av gruppen. Chen, Damanpour, och Reilly
(2010) diskuterar detta och menar på att nära fysisk kontakt är en förutsättning för att kunna upprätta
en sådan typ av kommunikation. Även Jansson (2015) tar upp detta och menar på att strategin kring
agila metoder bygger på att förstärka självbestämmande i grupper genom en nära informell
kommunikation mellan gruppmedlemmar, vilket till största del kan ske genom att gruppmedlemmar
arbetar fysiskt nära varandra. Han menar på att agila metoder inte tar någon hänsyn till att fysisk
kontakt ibland inte är möjlig.
I Moe, Dingsøyr och Dybå (2009) empiriska studie av självstyrande agila team noterades att
ansvarsrollerna är av stor betydelse i agila team. I grupper med specialistroller blev det svårt för
individer att släppa sitt ”egna” arbete, vilket ledde till problem med internkommunikationen. Som en
bieffekt av detta blev även definitionen av ”färdigt arbete” otydligt, vilket medförde eftersläpningar i
arbetet som markerats som färdigt då vissa delar kunde saknas. För att undvika denna problematik
betonar Moe, Dingsøyr och Dybå (2009) att agila team bör ha en generalist-liknande ansvarsindelning.
I en artikel skriven av Gandomani och Nafchi (2009) har viktiga förberedelser för en agil övergång
undersökts. De betonar framförallt att förberedande utbildningar tillsammans med en stark motivering
till varför förändringen behövs är centralt för att lyckas med en agil övergång.
I Rigbys, Sutherlands och Nobles (2018) artikel beskrivs några förhållanden som är av betydelse för att
avgöra huruvida agila metoder är användbara. I artikeln uttrycker de sig enligt följande:
Conditions are ripe for agile teams in any situation where problems are complex, solutions are at first
unclear, project requirements are likely to change, close collaboration with end users is feasible, and
creative teams will outperform command-and-control groups. (Rigby, Sutherland & Noble, 2018, s. 5)
Ovanstående citat kan tolkas som en form av beskrivning för när agila metoder lämpar sig väl. Citatet i
sig säger dock inte i vilka fall det är olämpligt att använda agila metoder. Detta vidareutvecklas inte
heller i artikeln.
13
Teoretiskt ramverk
Utifrån den teori som återfinns i denna studie har jag skapat ett ramverk med variabler av betydelse för
det agila arbetssättets lämplighet. Modellen bygger på faktorer som skildrats i teorigenomgången och
har sammanställts tillsammans med det som skulle kunna betraktas som motsatsen.
Att enbart uppfylla vissa kriterier i modellen behöver inte vara kritiskt för att arbeta agilt då vissa
förhållanden går att ändra på. Modellen i sig ger inte heller någon definitiv förklaring för när konceptet
inte passar utan visar snarare på ideala förhållanden för tillämpning av agila arbetssätt. Förhoppningen
är att modellen ska ge en någorlunda bild om agila arbetssätt är motiverat att använda i ett
sammanhang. Modellen kommer att djupare förklaras och diskuteras i slutdiskussionen då den skapats
för att kunna uttolka delar av resultatet. Nedan i tabell 1 följer ramverket.
Tabell 1. Matchningsmodell med faktorer för tillämpning av agila arbetssätt.
Matchningsmodell
för agila arbetssätt
Optimalt för agila
arbetssätt.
Agila arbetssätt
passar mindre bra i
sammanhanget.
Referenser
Arbetsuppgifternas
svårhetsgrad
Komplexa och
föränderliga. Enkla och monotona.
Davis 2013; Gonçalves
(2018); Highsmith, (2000);
Rigby, Sutherland och Noble
(2018)
Kreativitet Hög. Arbetet gynnas av
kreativt tänkande.
Låg. Kreativitet har
en mindre betydelse
för att genomföra
arbetet
Jansson (2015); Rigby,
Sutherland och Noble
(2018)
Kundens betydelse
Hög. Kundkontakt är
essentiellt för arbetets
förfarande)
Låg. Arbetet kan
fortskrida oberoende
av kundkontakt.
Beck et al. 2001; Denning
(2018b); Rigby, Sutherland
och Noble (2018)
Arbetsgruppernas
storlek:
Små grupper (upp till
10–15 personer)
Stora grupper (fler än
15 personer)
Jansson (2015); Mafakheri,
Nasiri, och Mousavi (2008)
Lokalisering av
arbetsgruppens
medlemmar
Fysiskt nära Distanserad
Beck et al. (2001); Chen,
Damanpour, och Reilly
(2010); Jansson (2015)
14
Metod
Följande avsnitt handlar om hur denna studie genomförts och vilka metoder som använts. I avsnittet
diskuteras olika ställningstaganden som gjorts - både ur etiska och metodologiska perspektiv.
Studiens premisser
Innan studiens metod presenteras vill jag först påminna om vilka premisser som låg till grund för
studien och hur resonemanget kretsade kring dem.
För att kunna besvara syftet i denna studie behövdes kunskap inom tre fält:
1. Agila metoder, dess användningsområde samt förutsättningar för tillämpning.
2. Organisatoriska förhållanden inom avdelningen Affär & produkt.
3. Medarbetarna inom Affär & produkts erfarenheter av agila arbetssätt och de förändringar som
genomförts.
Med hjälp av dessa fält var tanken att genomföra en analys där agila metoders karakteristika och teorier
jämfördes med förhållanden inom Affär & produkt och medarbetarnas upplevelser. På så sätt kunde
möjligen en bedömning göras gällande konceptets tillämpningsbarhet och hur det utmärker sig från
tidigare arbetssätt. När det kommer till fältet agila metoder fanns det mycket forskning att tillgå kring
olika metoder och dess användningsområden. Det gick således att tillgodose tillräcklig kunskap inom
fältet med hjälp av tidigare forskning. Det andra och tredje fältet var svårare att undersöka med hjälp av
forskning då det inte fanns några studier eller dokument att tillgå. Beslutet blev därför att
datainsamlingen för denna studie skulle kretsa kring att generera kunskap inom dessa två fält. Vid
utgångsläget för denna studie var min förförståelse kring Affär & produkt begränsad. Det var därför
svårt att på förhand utforma en datainsamling med en klar struktur då jag inte visste vad jag skulle
fokusera på. En annan faktor som inte gick att bortse från var det faktum att en pandemi, covid-19, rådde
i samhället (Folkhälsomyndigheten, 2020). Denna begränsade mig kraftigt i den mening att fysiskt
tillträde till fallorganisationen inte var möjlig. De anställda inom organisationen var dessutom
uppmanade att arbeta hemifrån, vilket underminerade poängen med att vara på plats i organisationen.
Urval
Ett urval är en kritisk del av studier i den bemärkelse att trovärdigheten kan påverkas genom att valet
förutsätter vilken kunskap informanterna förväntas besitta inom området som undersöks. Urvalet för
denna studie baserades på tre faktorer: tid, resurser och syftet med studien. Vad gäller tid och resurser
var denna studie begränsad i den mån att studien pågick under totalt tio veckor med enbart mig som
forskare. I samråd med min handledare gjordes därför bedömningen att det vore rimligt att intervjua
mellan sex och åtta personer. Exakt hur många som behövdes för att uppnå en mättnad av data var svårt
att avgöra, men utgångsläget var att basera urvalet på åtta personer. När det kommer till syftet med
studien fanns en avgränsning vad gäller kriterier för urvalet. Informanterna behövde ha en god
kännedom kring Affär & produkt, vilket innebar att individen i någon mening behövde ha en koppling
till avdelningen.
Utifrån urvalets omfattning var det av stor betydelse att välja informanter som i högsta möjliga mån
kunde hjälpa till med att besvara studiens syfte. Jag kontaktade därför HR-avdelningen på Umeå Energi
för att få råd gällande mitt urval då de hade en god insyn i verksamheten. Tillbaka fick jag en lista med
nio personer som de ansåg skulle vara intressanta för mig att intervjua. Denna bestod av en blandning
av personer med olika erfarenheter och titlar. Vissa var produktägare medan andra var teammedlemmar
med olika uppdrag. I listan ingick även en person från HR-avdelningen som de ansåg lämplig att
genomföra en pilotintervju med då hen hade flera års erfarenhet av intervjuande såväl som kunskap om
15
Affär & produkt. Denna form av urval kallas för målinriktat urval. Bryman (2011) beskriver att syftet
med målinriktade urval är att hitta individer som bedöms ha störst möjlighet att tillhandahålla data för
att kunna besvara de forskningsfrågor som formuleras (Bryman, 2011). Detta betraktade jag som en bra
urvalsform då beskrivningen av användningsområdet stämde väl överens med mitt ändamål. Att jag tog
hjälp av HR-avdelningen var även till stor hjälp då min förförståelse kring informanternas kunskap var
obefintlig.
Val av datainsamlingsmetod
Inom samhällsvetenskaplig forskning finns det i huvudsak två utgångspunkter för hur studier kan
bedrivas. Dessa lägger grund för arbetet och är antingen av kvalitativ eller kvantitativ karaktär. Inom
den sistnämnda ligger fokus på att mäta och kvantifiera skeenden för att skapa en bredare bild över
någonting eller se orsakssamband. Inom denna ansats används ofta strukturerade intervjuer eller
enkäter som datainsamlingsmetod där på förhand formulerade frågor besvaras och kvantifieras.
Kvalitativ metod återfinns ofta i studier där syftet är att undersöka något på ett djupare plan där
forskningsfrågan ofta kretsar kring varför. Fokus inom kvalitativ forskning ligger ofta på ord eller
handlingar och ställer annorlunda krav på struktur till skillnad från kvantitativa metoder. (Bryman,
2011)
Datainsamlingen för denna studie behövde generera kunskap om både organisatoriska förhållanden och
individers erfarenheter ur en specifik kontext. När det kom till organisatoriska förhållanden bedömde
jag att det vore en fördel om data kunde ge ett djup som skildrar förändringar av förhållandena och
varför organisationen var arrangerad på det specifika sättet. Vad gällde erfarenheter ansåg jag att det
vore bra att utforma en datainsamlingsmetod som gav en viss mån av fritt utrymme för att kunna
anpassa datainsamlingen vid händelse av intressanta inslag under insamlingens förfarande. Mot
bakgrund till detta föll valet på att tillämpa en kvalitativ ansats då datainsamlingen syftade till att bland
annat samla in just erfarenheter.
Inom ramen för en kvalitativ ansats finns flera metoder för att samla in data, bland annat intervju,
dokumentstudier och observation (Bryman 2011). Kvale & Brinkmann (2014) menar på att den
kvalitativa forskningsintervjun kan användas till att skapa förståelse för undersökningspersonernas syn
på världen genom att utveckla en mening i deras erfarenheter. Mot bakgrund till detta ansåg jag att
intervju som metod var väl lämpat för denna studie då datainsamlingen syftade till att bland annat samla
in just erfarenheter. Utifrån de tidsramar, förutsättningar och resurser som fanns för denna studie var
det också väl motiverat att använda intervjuer som metod då det inte ställer några krav på fysisk närvaro.
Observationer hade exempelvis varit svårt att genomföra i och med begränsade möjligheter till att fysiskt
vara på plats.
Inom intervju som metod finns flera tillämpningssätt som avgör hur styrda samtalen blir. Intervjuerna
i denna studie var semistrukturerade, vilket innebär att forskaren har en lista över förhållandevis
specifika frågor som sedan kan kompletteras med följdfrågor för att skapa djupare förståelse för svaren.
Semistrukturerade intervjuer ger informanten en stor frihet till att utforma svaren självständigt till
skillnad från strukturerade intervjuer där samtalen styrs utifrån en given frågemall (Bryman 2011). Valet
att genomföra semistrukturerade intervjuer i denna studie grundades i att det fanns ett tydligt avgränsat
tema i syftet, vilket krävde att samtalen hade en viss struktur för att överhuvudtaget kunna besvara
syftet. Samtidigt var förförståelsen för ämnet begränsad, vilket gjorde det svårt att på förhand formulera
frågor som självständigt kunde täcka upp det område som studien avsåg att undersöka. Det blev därmed
enkelt att välja semistrukturerade intervjuer då de gav möjlighet att komplettera intervjuguiden med
följdfrågor.
16
Tillvägagångssätt
Denna studie genomfördes på ett sådant sätt att jag först, med utgångspunkt från syftet, började att söka
efter tidigare forskning och relevanta teorier för ämnet. Primärt användes Umeå universitetbiblioteks
webbaserade söktjänst och Google scholar. I litteratursökandet användes följande nyckelord på både
svenska och engelska: Adaptive software development, Agil, agila arbetssätt, agila metoder, agil
utveckling, kanban och scrum. Efter litteratursöket påbörjades en omfattande inläsning på ämnet.
Därefter författades teoriavsnittet och matchningsmodellen i tabell 1 skapades. Efter att modellen hade
färdigställts valde jag datainsamlingsmetod och konstruerade en intervjuguide. Intervjuguiden finns
bifogad i bilaga 1 och baserades på matchningsmodellen, syftet och frågeställningarna samt teorier kring
ämnet. Efter att intervjuguiden konstruerats skickades intervjuförfrågan ut tillsammans med
information om studiens syfte. Missivbrevet som användes för intervjuförfrågan finns bifogad i bilaga
2. Av de åtta personer som kontaktades återkom svar från sju individer som tackade ja. Dessa arbetade
inom fyra olika arbetsgrupper och hade olika roller.
Innan datainsamlingen påbörjades genomföres en så kallad pilotintervju som är en form av pilotstudie.
Bryman (2011) menar på att pilotstudier är något som bör genomföras om det är möjligt innan
datainsamlingen görs. Han betonar att en pilotstudie kan säkerställa kvaliteten i tolkningen av frågorna
samtidigt som helheten får en översyn och kan bli bättre. Validiteten i frågorna kan därmed bli högre
eftersom frågorna testas i relation till vad datainsamlingen avser att samla in. Efter slutförd pilotstudie
gjordes några justeringar i intervjuguiden och därefter påbörjades datainsamlingen. På grund av den
rådande pandemin genomfördes samtliga intervjuer på distans antingen genom Microsoft teams, Zoom
eller telefon. Samtliga intervjuer, förutom pilotstudien, spelades in för att säkerställa att all information
kom med inför transkribering. Längden av de inspelade intervjuerna finns redovisade i bilaga 3. Efter
att intervjuerna genomförts transkriberades samtliga intervjuer och därefter påbörjades bearbetningen
av insamlad data.
Operationalisering
Rennstam & Wästerfors (2015) rekommenderar att alla former av dataanalyser i studier bör genomgå
tre faser: sortering, reducering och argumentation. Analysen för denna studie utgick från dessa faser.
Vad gäller analysmetod baserades analysen på en tematisk analys. En sådan analys går ut på att finna
mönster och likheter i insamlad data (Bryman, 2011). Vid ett första skede av analysen lästes först all data
igenom förutsättningslöst för att skapa en övergripande bild av innehållet. Därefter gjordes en mer
noggrann läsning där nyckelord skapades och meningar, som kunde vara av intresse för resultatet,
markerades med överstrykningspennor. Genom att sammanställa markerade citat i en lista och utlämna
resterande material kunde data reduceras. Sedan kategoriserades data efter fyra olika teman. Ett tema
var givet redan innan och baserades på det teoretiska ramverket gällande organisatoriska förhållanden.
Följande övriga teman identifierades: Upplevda skillnader, möjligheter samt utmaningar och
anpassningar. Efter att data tematiserats sorterades innehållet ytterligare genom att jag sökte efter
mönster. På så sätt skapades underkategorier inom varje tema. Efter det kunde jag ytterligare reducera
data genom att sortera bort upprepningar och berättelser som inte hörde till syftet. Ett exempel med
utförlig beskrivning av operationaliseringen finns bifogad i bilaga 4. Slutligen jämförde jag mina teman
med teoriavsnittet och därefter påbörjades författandet av resultatavsnittet. Vid citering i resultatdelen
korrigerades några citat för att omvandla talspråk till skrift. Detta gjordes med försiktighet för att
undvika att innebörden i citaten förlorades. Bryman (2011) menar på att tematisk analys är en vanlig
metod för analys av kvalitativa data.
17
Etiska ställningstaganden
Vad gäller etik för denna studie fanns flera aspekter som är värda att diskutera. Inom
samhällsvetenskaplig forskning har Vetenskapsrådet (2017) tagit fram fyra etiska principer som de
anser är centrala att ta hänsyn till. Dessa utgörs av informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet och ska fungera som ett skydd för deltagare i studier.
Principerna är viktiga i den mening att de bidrar till upprätthållandet av tillit till forskare och studier
samtidigt som de kan bidra till att stärka trovärdigheten i en studie genom att informanterna inte blir
hämmade av rädsla för att information ska spridas felaktigt. Med andra ord kan principerna bidra till
en trygghet för informanten och därigenom kan resultatet spegla verkligheten i en större utsträckning.
Informationskravet handlar om att forskaren ska informera berörda personer om studiens frivillighet,
syfte samt momenten som ingår i undersökningen. Samtyckeskravet innebär att deltagarna i
undersökningen själva har rätt att bestämma över sin medverkan. Den tredje principen,
konfidentialitetskravet, bygger på att alla personer som deltar i en undersökning ska behandlas med
största möjliga konfidentialitet, det vill säga att information som kan röja identiteter bör undvikas.
Nyttjandekravet syftar till att data som samlas in enbart får användas för sitt ursprungliga syfte
(Vetenskapsrådet, 2017). I denna studie har jag strävat efter att följa principerna i högsta möjliga mån.
För att ta hänsyn till informationskravet, nyttjandekravet och samtyckeskravet skickades ett missivbrev
tillsammans med en kalenderförfrågan till samtliga informanter (se bilaga 2 för missivbrev). I inbjudan
fanns information om studien och en förklaring gällande vad materialet skulle användas till. Genom att
förfrågan skickades ut med en kallelse där informanterna själva hade möjlighet att tacka nej blev
deltagandet i intervjun frivillig. För att ytterligare förstärka detta repeterade jag budskapet från
missivbrevet inför varje intervju tillsammans med informationen om att informanten i fråga hade rätt
att avstå från frågor och avbryta intervjun om de önskade.
Vad gäller konfidentialitetskravet i relation till studien fanns flera faktorer som påverkade arbetet. Det
faktum att urvalet gjordes med hjälp av HR-avdelningen medförde att en HR-anställd fick kännedom
om vilka informanter som fanns med i urvalsgruppen. Informanterna som deltog i studien fick
information om detta genom att personen i fråga skickade ut ett mejl till var och en inför att jag skickade
ut min intervjuförfrågan. En annan faktor var att urvalet baserats på Affär & produkt, vilket är en relativt
liten avdelning sett till antalet individer (se figur 1). Därmed har det varit svårt att bevara
informanternas anonymitet, men genom att utelämna deras namn i framställandet av resultatet har
risken reducerats. För att säkerställa att det som nämnts i intervjuerna inte ska kunna härledas direkt
till någon har information av känslig karaktär och arbetsuppgifter utelämnats ur citaten. Att personer
inom avdelningen möjligen kunnat ta reda på vilka som deltagit blev därmed inte lika kritiskt då
möjligheten att ta reda på vem som sagt vad minimerats. En nackdel med dessa åtgärder var att
resultatet tappade en del detaljrikedom. Det har exempelvis inte gått att visa på skillnader mellan
specifika arbetsgrupper. Istället har två kategorier skapats för de fall där skillnaderna är relevanta.
Genom att vidta dessa åtgärder bedömer jag att denna studie tillgodosett konfidentialitetskravet i högsta
möjliga mån.
18
Resultatavsnitt
I följande avsnitt kommer resultatet av studien att presenteras i form av deskriptiv text tillsammans med
citat från informanterna. Avsnittet är indelat efter de teman som identifierats vid operationaliseringen
(organisatoriska förhållanden, upplevda skillnader, möjligheter samt utmaningar och anpassningar).
Avsnittet inleds med en generell beskrivning av informanterna.
Informanterna
De sju personer som intervjuats i denna studie representerade flera olika roller med varierande
erfarenheter. Individerna som deltog arbetade inom arbetsgrupperna Elaffären & vardagsnära tjänster,
Värme- & kyla affären, Design lead och Kundunika lösningar. Av etiska skäl kommer inte den exakta
fördelningen av informanter mellan arbetsgrupperna att tillkännages. Istället har de fyra
arbetsgrupperna slagits samman till två grupper i de fall skillnader har varit intressanta att påvisa. Dessa
kommer att kallas för grupp A respektive grupp B, där A utgörs av informanter från Kundunika lösningar
och Design lead medan B representeras av arbetsgrupperna Elaffären & vardagsnära tjänster och
Värme- & kyla affären. Denna kategorisering har baserats på liknande redogörelser i intervjuerna och
att arbetet inom grupp A arbetar inriktat mot kunder i en högre utsträckning.
Organisatoriska förhållanden.
Genomgående i intervjuerna ställdes frågor relaterat till faktorer som kännetecknar organisatoriska
förhållanden inom teamen. I denna episod kommer informanternas skildringar av dessa förhållanden
att presenteras.
Arbetsuppgifternas karaktär
Samtliga informanter ansåg att deras arbete i någon mening var komplexa. Informanter inom grupp A
ansåg att arbetsuppgifter överlag var komplexa medan informanter som arbetade inom grupp B beskrev
det som varierat mellan både komplexa och enklare arbetsuppgifter. När jag frågade upp hur det kunde
tas i uttryck var svaren liknande inom grupp A och varierande inom grupp B.
Inom grupp A handlade komplexiteten mycket om förmågan att kunna kommunicera och förstå hur
saker och ting påverkar varandra. Att kunna fatta långsiktiga beslut sågs också som en stor orsak till
komplexiteten. Arbetet blev även komplext på grund av en mängd olika samspelande faktorer. En av
informanterna beskrev det enligt följande: ”Många projekt vi håller på med blir ofta lager på lager och
det är trådar…det blir väldigt mycket spindelnät av faktorer vi behöver ta hänsyn till för att lyckas
med uppdraget”. Inom grupp B beskrev några personer arbetsuppgifterna som varierande medan en
annan ansåg att arbetet till största del var komplext till följd av förändringar i branschen.
Kreativitet
Majoriteten av informanter beskrev kreativitet som väsentligt i det vardagliga arbetet. De flesta beskrev
kreativiteten som väldigt viktig medan några poängterade att det gällde att kombinera kreativitet med
rationellt tänkande för att komma framåt. Kreativiteten ansågs komma till störst användning i samband
med uppgifter som kräver analytiskt tänkande eller i sammanhang med problemlösning. Några
uttryckte också att kreativitet är användbart för att nå fram till kunder och andra avdelningar.
Kundens roll i vardagen
Vad gäller kunder fanns en viss skillnad mellan grupp A och B. När jag frågade om vilken roll kunder
hade för deras vardagliga arbete svarade samtliga informanter i grupp A att de har en central roll. Så här
19
lät det i en av intervjuerna: ”De är ju centrala kan man säga. Det är ju för dem vi finns där för”. I en
annan lät det såhär: ”De finns ju med varje dag […] vi arbetar ju tillsammans med kunderna. När vi
ser trender i omvärlden eller inom tekniken så vill vi ta ut det på marknaden tillsammans med våra
kunder”. Inom grupp B var kunderna inte lika framträdande i vardagen. Informanterna i denna grupp
förklarade att deras kundkontakt främst skedde genom arbetsgruppen Design lead samt avdelningar
som sköter kundservice och försäljning. Samtliga informanter betonade dock att kundinsikter är viktigt
för att bedriva arbetet i rätt riktning och att situationen kunde förbättras. När jag frågade på vilket sätt
det kunde förbättras fick jag följande svar i en av intervjuerna:
Ja men dels att man involverar kunderna redan från början när man utvecklar och förändrar saker och har
med dem i loopen för tidig utvärdering och vågar också att loopa om några gånger. Förändra, justera och
slipa så att man inte liksom bygger någonting färdigt och sen testar det, utan att man testar allting löpande
hela tiden. Det tror jag är en del…en annan del är att man vågar berätta för kunden att man utvecklar saker,
att det liksom inte är någonting hemligt. Man behöver inte tänka att allt ska vara perfekt hela tiden. Man
kan säga att ”det här är en betaversion” eller ”det här är någonting nytt vi testar och så. Det tror jag skulle
kunna bli bättre.
Fysisk lokalisering av gruppen
I det avseende gällande vart informanterna var lokaliserade rådde onaturliga omständigheter. På grund
av den rådande pandemin arbetade samtliga informanter hemifrån och hade gjort det sedan en tid
tillbaka. Några informanter förklarade att de enbart hann sitta några veckor i sina nya lokaler innan de
blev uppmanade att jobba hemifrån. När jag frågade hur de satt under normala omständigheter
förklarade samtliga informanter att de satt tillsammans med respektive arbetsgrupp och att alla grupper
satt i samma byggnad. Samtliga uttryckte konstellationerna som bra överlag även om några uttryckte
önskemål om större lokaler och ytor för att möta kunder. Några uttryckte att det var en förutsättning för
arbetet att kunna sitta tillsammans och bolla idéer mellan varandra. I en av intervjuerna jämfördes
alternativen kontorsplats tillsammans med gruppen och att sitta ensam. Så här kom det till uttryck:
Att sitta nära varandra i ett projekt gör att det behövs mycket mindre möten [....] Vinningen av att höra vad
andra pratar om och att man kan slänga ur sig en fråga, det vinner över att hela tiden sitta själv. Sen är vi
ändå alltid på så mycket möten, så vi är aldrig alla där samtidigt.
I ovanstående citat ligger en underton i att informell kommunikation är värdefullt för att bedriva arbetet.
Upplevda skillnader
När jag frågade informanterna om de upplevde några skillnader mellan agila arbetssätt och tidigare
arbetssätt svarade samtliga att de inte upplevde några större skillnader. Detta yttrades genom flera
intressanta redogörelser. De enda egentliga skillnader som beskrevs var att arbetsgrupperna nu uttalat
skulle arbeta agilt och att scrum skulle efterföljas. En informant jämförde att arbeta agilt med andra
metoder och uttryckte sig enligt följande:
Om jag ska vara ärlig så tycker jag inte att det är särskilt stora skillnader som vi arbetar just nu. Om man
pratar om lean, vattenfall eller agilt så bottnar ju alla metoder i samma övergripande faser. Att jobba med
[…] och […] och allt det där…det är ju samma flöde och det tror jag är ett problem, att det här arbetssättet
i sig ska lösa problem. Det tror jag inte att det gör.
I några av intervjuerna upplevde informanterna att de redan tidigare arbetat agilt, även fast det inte var
uttalat. Så här lät det i ett av fallen:
När jag satte mig in i det här var det inget konstigt liksom. Det känns som att jag jobbat ungefär såhär
tidigare. Det kallades inte för sprint eller task utan det var mer ”under den här perioden ska vi jobba med
det här” Det var ju i princip agilt. Ett förenklat agilt arbetssätt liksom.
20
I två av intervjuerna uppgavs det att förändringarna i sig inte varit särskilt omfattande. En av dessa
menade på att metodiken inte implementerats fullt ut och att det därför inte blev särskilt stora
skillnader. Den andra menade på att den förändring som skett till största del varit fysisk och strukturell
och efterfrågade en kulturell förändring. Så här lät det i den intervjun:
För mig känns det lite som att vi följer samma recept med samma ingredienser, det har bara fått lite nya
namn. Om det tidigare hette röd paprika så heter det nu röd pepparfrukt. Det jag vill komma till är att det
inte har arbetats aktivt med att förändra arbetssättet. Vi har nya konstellationer, alltså receptet har en ny
ordning och beskrivning, men det är samma innehåll. Vi har inte arbetat aktivt med att förändra
arbetssättet. Om man sätter samma personer i samma uppdrag i olika konstellationer kommer det
fortfarande att komma ut samma sak. [..]
I samband med ovanstående citat frågade jag upp med följande fråga: Menar du att förändringen är
mer strukturell och fysisk just nu men att du vill se en mer kulturell förändring? Informanten
bekräftade då min tolkning och sa att det sammanfattade det hen ville understryka.
Möjligheter
Genomgående i intervjuerna lyftes flera fördelar fram med att arbeta agilt. Några av fördelarna fanns på
plats vid tiden för intervjuerna. Några andra sågs som potentiella fördelar som skulle gynna avdelningen
i framtiden. Den främsta fördelen som belystes var att arbetssättet bidrar till att visualisera pågående
arbete, vilket skapar goda möjligheter till transparens inom både arbetsgrupp och avdelning. En annan
fördel var att sprintar kan hjälpa till att samordna arbetet och skapa struktur. I en av intervjuerna
uttryckte en informant att sprintarna kunde inge någon form av samordnande trygghet för gruppen. Så
här lät det i intervjun:
[..] Där upplever jag nog att även om vi inte vet hur vi ska göra eller gå tillväga som team så har vi i alla
fall något som vi kan samlas kring och arbeta efter tillsammans. Så där har vi ändå hittat ett ganska bra
samspel i de där sprintarna.
En annan fördel som nämndes var att arbetssättet kunde bidra till fokus på ständiga förbättringar.
Denna upplevelse kom till uttryck i flera intervjuer. Dels i relation till iterering och mötesformen
retrospective, dels till agila arbetssätt överlag. I en intervju nämnde informanten följande när jag frågade
ifall hen såg några fördelar med agila metoder.
Ja men det är ju den här itereringen att man liksom hela tiden lär sig av det man har gjort, […] för det är ju
typiskt så här vattenfall att kommer man till en gate så stänger man den och går vidare, men jag menar
även där så pratar man ju om ’whitebook’ och ’lessons learned’ och allting så jag menar det finns ju där på
andra sätt men jag tror att det agila ger en större möjlighet att faktiskt utvecklas löpande, så det tror jag
stenhårt på.
En annan informant som uttryckte en liknande åsikt upplevde även att gruppen blev mer motiverad av
att arbeta agilt. Hen uttryckte sig enligt följande i samband med att vi pratade om inflytande:
I vad vi ska göra och hur vi ska göra har vi ett stort inflytande. Det är ju en del i drivkraften och det här med
motivation. Det är ju en av fördelarna med det agila att om man hanterar det på rätt sätt så blir det en stark
inre drivkraft. Man pratar om inre motivation och då blir det att man bygger en stark inre motivation om
individer får vara med och påverka hur man gör saker. Så det är en väldigt bra fördel med agila metodiker.
När jag frågade upp om informanten upplevde en högre motivation fick jag som svar att hen gjorde det.
En annan informant såg på agila arbetssätt som en form av verktyg för att anpassa organisationen till
förändrade förhållanden i omvärlden. Det kom till uttryck i följande citat: ”Det fungerar ju inte att köra
fabriken längre, de är ju liksom dödsdömda. Då är det agila jättebra för att kunna överbrygga på
något sätt” Några andra informanter beskrev liknande upplevelser genom att ett agilt arbetssätt kan
21
göra gruppen mer flexibel om det tillämpas på rätt sätt och att det därmed blir enklare att anpassa sig
efter omvärlden.
Utmaningar och anpassningar
Vad gäller utmaningar med att arbeta agilt inom Affär & produkt uppdagades en hel del hinder och
svårigheter under intervjuerna. Några av dessa benämndes tillsammans med en förståelse för dels att
arbetssättet inte var implementerat fullt ut, dels att den rådande pandemin medförde sämre
förutsättningar för utvecklingen överlag. De utmaningar som benämndes i ovanstående sammanhang
avsåg bland annat vakanser och dåliga möjligheter till att träffas som avdelning och skapa en samsyn.
Utbildning i att arbeta agilt var också ett område som efterfrågades. En av informanterna berättade att
en utbildning var inplanerad men att den ställdes in till följd av pandemin. Sammantaget upplevde
majoriteten av informanterna att det var fullt möjligt att arbeta agilt, men flera utmaningar belystes som
betraktades som hinder. Dessa kommer nu att beskrivas tillsammans med olika förslag som
informanterna hade för komma runt hindren.
Flera informanter ansåg att det emellanåt var problematiskt att arbeta med sprintar. Framförallt för att
sprintarna förutsatte att arbetet skulle planeras och prioriteras på förhand, men också för att arbetet
som lades in i sprintarna behövde kunna betraktas som färdiga vid något skede. Vad gäller det
sistnämnda betonade flera informanter att vissa abstrakta arbetsuppgifter inte var möjliga att betrakta
som färdiga. Det mest återkommande exemplet var omvärldsbevakning. Så här lät det i en av
intervjuerna när jag frågade om informanten såg några hinder med att arbeta agilt inom avdelningen:
Nej, det gör jag inte. Däremot kan jag känna att man kanske kan behöva […] att få till liksom
omvärldsbevakning och spaning. Det kan man kanske behöva vara friare runt. Det kan ju vara svårt att
liksom sätta i en sprint. […] Eller det är klart att man kan göra det också men ”nu har jag läst fyra artiklar
så nu är jag klar”.
I en annan intervju gjordes en liknande reflektion där arbetsgruppen hade anpassat arbetet för att kunna
hantera omvärldsbevakningen:
Från början sa vi att vi skulle ha en det som en stående aktivitet med omvärldsbevakning i backlogen,
men det kändes som att vi aldrig blev klara. Det är liksom inget man stänger och går vidare med… ”ah nu
har vi gjort omvärldsbevakning, vad bra, grattis!” utan då sa vi att vi skulle ha det som en stående punkt
utanför backloggen. [.…] Vi lägger inte all tid på backlogen. Så har vi löst det genom att det är okej att
lägga tid utanför backloggen där man lägger tid på omvärldsbevakning eller andra frågor så.
Abstrakta arbetsuppgifter var inte den enda typen av arbete som upplevdes som svår att lägga in i
backlogen och sprintarna. I flera intervjuer beskrevs också spontana vardagliga händelser och
arbetsuppgifter av enklare slag som problematiska i agila sammanhang. Flera informanter poängterade
att deras arbete skiljde sig från IT-branschen och att agila arbetssätt därför behöver ett annat
angreppssätt. Nedan följer ett exempel där en informant jämförde arbetsuppgifterna med IT-branschen:
När du jobbar agilt inom IT och är i en sprint, då jobbar du dedikerat med den sprinten i några veckor…vi
har ju femtiotretusen andra grejer som kommer inflygande kors och tvärs. Ska allt då läggas in i en
backlog mitt under sprinten? Det går ju inte. Vi säger att jag är en dedikerad IT-resurs och jobbar i en
sprint, då jobbar jag bara i sprinten. Då kommer det ingen och frågar en om ’kan du hjälpa mig med det
[här]?’. Sådant dyker inte upp för en IT-utvecklare. Vi är ju väldigt spretiga… går det att jobba agilt till en
viss procent? För det dyker upp grejer hela tiden vid sidan av.
22
En annan informant hade en liknande fundering gällande att just kombinera agila arbetssätt med andra
metoder:
Den här arbetsmetodiken går ut på att planera sprintar för att säkra framdrift. Man ska hela tiden komma
framåt. Problemet för vår del är ju att… det händer saker under de här sprintarna, det man vanligen
kallar för missiler. De kommer från höger och vänster, hur hanterar man det i scrum på ett bra sätt
liksom?
En av informanterna var inne på samma spår men hade en tanke kring hur problematiken skulle kunna
lösas. Hen menade på att backlogs inom IT-branschen var av en annan karaktär än deras backlog och
att arbetet behövde anpassas därefter.
Det ska ju inte vara så att den agila arbetsmetodiken ska sänka ner förändringshastigheten utan den ska
ju stimulera att det blir bättre. Om det då går ännu snabbare att inte lyfta in frågor i backloggen så ska
man inte göra det. Då ska man hålla det utanför liksom.
Att kombinera agila arbetssätt med kundorientering benämndes i flera intervjuer som en utmaning. En
informant uttryckte att det kunde vara svårt för kunder att anpassa sig efter avdelningens arbetsflöde.
Hen menade på att kunder hade sina egna processer, årshjul och aktiviteter och att det kunde vara svårt
att synka arbetsprocesserna med varandra. Två andra informanter belyste en liknande utmaning och
menade på att fokuset på att arbeta agilt gjorde att kundorienteringsarbetet hamnade i skymundan.
Vad gäller fokusering på arbetet uttryckte samtliga informanter att de saknade en riktning och
övergripande målbild för avdelningen. Detta kom till uttryck på flera olika sätt under intervjuerna.
Några upplevde att det var svårt få en förståelse för arbetet i sprintarna när det saknades direktiv
gällande vilken riktning arbetet skulle sträva mot. Några ansåg att produktägarna hade dåliga
förutsättningar för att leda arbetet på grund av denna avsaknad. En av informanterna som arbetade som
produktägare poängterade också detta och menade på att det var svårt att styra och prioritera när det
inte fanns någon tydlig målbild. Två informanter upplevde en risk att fokuset på att bli agil fullt ut
utgjorde ett hinder för mål och visioner. En informant uttryckte följande: ”Istället för att se det som en
arbetsmetodik för att nå mål och visioner så är risken att det blir ett självändamål i sig att bli agil fullt
ut.” Den andra informanten beskrev problematiken i stil med att agil organisering är ett bra medel för
att komma framåt, men att det inte fanns någon poäng att använda det utan mål och riktning. Nedan
följer ett citat där hen använde en båt som metafor.
Det spelar ingen roll om du jobbar agilt ifall du fokuserar på fel saker, du kommer inte komma i hamn.
[…] Du måste fortfarande göra rätt saker på rätt sätt. Du kan inte göra fel saker på rätt sätt […] Jag tror
inte det kommer ge någon effekt då. Vikten av att göra rätt saker är så viktigt […] Det spelar ingen roll hur
snabb motor eller hur väl du trimmar seglen i din båt, om du inte navigerar kommer du inte komma i
hamn. Om du gör rätt saker på rätt sätt kommer det bli jättebra, men de agila arbetssätten kommer inte
per automatik leda till att du gör rätt saker.
Flera informanter ansåg också att terminologin kring agila arbetssätt kunde skapa onödig förvirring.
Detta kom till uttryck genomgående i några intervjuer när jag frågade om de ansåg att det fanns några
floskler kopplat till agil arbetsmetodik. En informant menade på att begreppen behöver avdramatiseras
för att göra det mer begripligt vad det handlar om. Hen uttryckte sig enligt nedanstående citat:
Just nu tror jag att själva terminologin gör en lite vilsen ibland inom det agila. Det heter agilt och det
kallas för epics och det är features och det är tasks och det är stories och det är retrospectives och det är
planning och sen är det demos. Ja du hör ju det är massa olika begrepp och de går ju att översätta […]
man kan ju ta retrospective, ja men det är utvärdering eller uppföljning. Sen backlog och tasks, det är ju
en att göra-lista. Man måste kanske avdramatisera de här begreppen så att det inte blir ’ja men vad
betyder det?’ och istället säga: ja men det är ett allmänt känt begrepp inom agila och det betyder det här,
så det är inget annat än det här, men för att vi ska prata om samma sak så säger vi sprint liksom. Jag tror
att om man skulle, inte bara på vår avdelning utan att hela Umeå Energi skulle må bra av det.
23
I samband med ovanstående uttalande poängterade informanten att det finns en fördel med att behålla
begreppen för att de är allmänt vedertagna i andra agila organisationer. Förslaget handlade mer om att
avdramatisera termerna för att sedan succesivt införa dem.
Detta avsnitt har huvudsakligen berört informanternas skildringar av organisatoriska förhållanden,
upplevda skillnader, möjligheter samt utmaningar och anpassningar i relation till agila arbetssätt.
Sammantaget har den presenterade empirin besvarat samtliga frågeställningar som formulerats
tillsammans med syftet. I nästkommande avsnitt kommer resultatet att analyseras och diskuteras i
relation till tidigare presenterad teori.
Analys och diskussion
Följande avsnitt presenterar en sammanfattning av resultatet, följt av faktorerna i det teoretiska
ramverket. Vidare diskuteras resultatet i relation till ramverket och annan teori som tagits upp under
kunskapsöversikten. Avslutningsvis förs en metoddiskussion och en argumentation rörande förslag på
fortsatta/framtida studier.
Resultatsammanfattning
Nedan följer en sammanfattning av de mest centrala delarna i resultatavsnittet. Presentationen av
informanterna kommer att utelämnas då de snarare är en beskrivning av omständigheter kring än en
del av resultatet. I det första stycket sammanfattas de organisatoriska förhållandena och i de
efterföljande styckena summeras informanternas erfarenheter.
Resultatet i denna studie visar på att organisatoriska förhållanden varierar till viss del mellan
arbetsgrupperna inom Affär & produkt. Vad gäller arbetsuppgifternas karaktär hade samtliga grupper
komplexa inslag i sitt arbete. Inom grupp A beskrevs arbetet till största del som komplext medan grupp
B betonade en variation mellan enkla och komplexa uppgifter. Förändring beskrevs på olika sätt som
framträdande inom bägge grupperna, framförallt inom grupp B. Kreativt tänkande ansågs i samtliga
grupper som värdefullt för arbetets förfarande givet att det kombinerades med rationellt tänkande i vissa
fall. Kunder hade olika roller inom grupp A och B. Inom grupp A var kundens roll mer framträdande i
vardagen medan grupp B till största del hade indirekt kontakt genom andra gränssnitt. Samtliga beskrev
kundens betydelse som viktig för att kunna utveckla arbetet och ansåg att relationen till kunder hade
förbättringspotential. När det kommer till fysisk lokalisering av arbetsgrupperna satt samtliga grupper
tillsammans med kollegor i respektive grupp under normala omständigheter. Informanterna hade inte
prövat detta särskilt länge, men upplevde ändå att det fungerade bra att sitta tillsammans. Några
betonade att det var en förutsättning för att effektivt kunna bedriva arbetet.
Informanternas erfarenheter kom till uttryck genom tre olika teman: upplevda skillnader, möjligheter
samt utmaningar och anpassningar. Samtliga såg ingen större skillnad mellan hur de arbetade nu i
jämförelse med tidigare arbetssätt. Några betonade att det handlade om att förändringen inte var fullt
implementerad medan andra ansåg att själva arbetssättet skiljde sig lite från tidigare använda
arbetssätt.
Av de möjligheter som skildrades upplevde informanterna både potentiella och närvarande fördelar. De
främsta fördelarna var att arbetet blev transparent genom visualiseringar i arbetssättet och att sprintar
bidrog till struktur som samordnade gruppen. Fokus på ständiga förbättringar belystes också som en
klar fördel med arbetssättet genom iterering av arbetet och retrospective möten. Vidare benämndes även
ökad motivation och flexibilitet som två fördelar. Överlag såg informanterna inga problem med att
arbeta agilt med förbehåll för vissa anpassningar.
Bland de utmaningar och anpassningar som nämndes framkom det att sprintar var problematiskt att
applicera på vissa arbetsuppgifter. Det rörde sig dels om abstrakta arbetsuppgifter som inte gick att
24
betrakta som färdigt, dels om spontana arbetsuppgifter av enklare slag som dök upp emellanåt i
vardagen. Att bemöta kunder genom metodiken sågs också som en utmaning då flera informanter
betonade att kunder har egna processer och aktiviteter som sannolikt inte var utformat efter
arbetssättet. Samtliga informanter ansåg att avsaknaden av mål & vision gjorde det svårt att bilda sig en
uppfattning kring vilken riktning arbetet skulle ta. Några informanter befarade att metodiken i sig kan
förblinda en från att se helheten och forma mål och visioner. Slutligen belystes terminologin som
främmande och hämmande för flertalet informanter som menade på att flera begrepp var onödigt
komplicerade då det fanns enklare, mer bekanta begrepp med samma innebörd.
Det teoretiska ramverket
Utifrån de organisatoriska förhållanden som beskrevs av informanterna går det att anlägga ett
jämförande perspektiv med det teoretiska ramverk (se tabell 1) som konstruerats i denna studie. Innan
jag närmar mig en jämförelse vill jag först redogöra för vad jag baserat de ingående faktorerna på.
Förändring och komplexitet
Genomgående i teoriavsnittet betonas agila arbetssätt som ett tillvägagångsätt för att hantera komplexa
och föränderliga arbetsuppgifter. Se till exempel Gonçalves (2018) beskrivning av scrum, Highsmiths
(2000) beskrivning av ASD eller Rigby, Sutherland och Nobles (2018) beskrivning av agila arbetssätts
lämpningsområde. Om konceptet passar bra i föränderliga och komplexa arbetsuppgifter borde
metoden rimligtvis passa mindre bra i sammanhang där arbetsuppgifterna är av en enkel och monoton
karaktär. Jag valde därför att ställa arbetsuppgifter som är komplexa och föränderliga i relation till enkla
och monotona arbetsuppgifter som två motpoler.
Betydelsen av kreativitet
I Janssons (2015) avhandling beskrivs anledningen till att agila arbetssätt är framgångsrika genom att
individer blir mer högpresterande och kreativa i den arbetsmiljö som agila arrangemang skapar.
Betydelsen av att vara kreativ i arbetet blir därmed en viktig faktor för agila metoders lämplighet då
kreativiteten är en huvudsaklig effekt som arbetssättet bidrar med. Mitt resonemang kring detta är att
arbetsuppgifter som inte ställer krav på kreativitet inte kan gynnas i samma utsträckning av agila
arrangemang och därmed är det inte lika motiverat att använda agila tillvägagångsätt. Detta kan
förstärkas genom Rigby, Sutherland och Nobles (2018) beskrivning av agila arbetssätts
lämpningsområde där bland annat kreativitet nämns som en faktor som bör överprestera ”kommando-
och kontrollgrupper” för att arbetssättet ska vara gynnsamt.
Kundorientering
Kunderorientering är ett tema som löpande belyses som ett av de huvudsakliga målen med att arbeta
agilt. I Beck et al. (2001) står det i den första av de tolv principerna att den högsta prioriteringen är att
tillfredsställa kunder. I Dennings (2018b) beskrivning av kriterier som kännetecknar en agil
organisation vilar också en underton kring detta då det nämns att team ska återkoppla mot kund istället
för chefen. Rigby, Sutherland och Noble (2018) nämner också kunder som en central del för att ett agilt
arbetssätt ska vara gynnsamt. Om agila arbetssätt till stor del handlar om att bli kundorienterad behöver
kundorientering rimligtvis vara en betydelsefull faktor inom bolag som tillämpar arbetssättet.
Arbetsgruppernas storlek
Jansson (2015) och Mafakheri, Nasiri, och Mousavi (2008) betonade att agila arbetssätt inte är anpassat
för att organisera större arbetsgrupper. Arbetsgruppernas storlek är därför en väsentlig faktor för att
avgöra om det är lämpligt att tillämpa arbetssättet. Denna faktor går förvisso att påverka genom att
25
organisera om strukturen, men den är fortfarande av betydelse vid tillämpning av konceptet då
arbetssättet inte är designat för större grupper.
Fysisk lokalisering
I både Chen, Damanpour, och Reillys (2010) och Janssons (2015) studie betonas nära fysisk lokalisering
som en viktig förutsättning för att kunna arbeta agilt med anledning av att arbetssättet bygger på nära
informell kommunikation mellan teammedlemmarna. Även Beck et al. (2001) belyser detta i manifestet
genom att understryka att kommunikation ansikte mot ansikte är den bästa och effektivaste formen av
kommunikation. Det finns således flera belägg för att detta är en viktig faktor för att kunna använda
arbetssättet effektivt. Kriteriet i sig behöver dock inte vara helt avgörande. Dels för att det går att ändra
på lokaliseringen, dels för att det går att kommunicera online, även om det inte är lika effektivt.
Resultatdiskussion
Nedan följer en diskussion och analys av resultatet i relation till den teori som finns presenterad i denna
studie. Inledningsvis kommer de organisatoriska faktorerna att diskuteras för att sedan gå in på
informanternas erfarenheter. Därefter kommer en sammanvägning göras där tillämpningsbarheten av
agila arbetssätt i energibranschen diskuteras.
Organisatoriska förhållanden
Utifrån ramverket i relation till resultatet går det att konstatera att arbetsgrupperna inom Affär &
produkt mer eller mindre uppfyller samtliga kriterier för att det ska vara motiverat att tillämpa en agil
arbetsmodell. Inom områdena komplexitet och kundens betydelse finns dock några avvikelser från
ideala förhållanden då grupp B både varierade mellan enkla och komplexa arbetsuppgifter och saknade
daglig kontakt med kunder. Variationen antar jag inte utgör något hinder då de komplexa
arbetsuppgifterna beskrevs som mer framträdande än de enkla. När det kommer till kunders betydelse
är det svårt att dra några slutsatser eftersom kunder kan definieras på olika sätt. Inom vissa bolag
betraktas även interna gränssnitt i leveranskedjor som kunder, vilket möjligen skulle kunna göras inom
arbetsgrupperna i grupp B. Vad gäller arbetsgruppernas storlek behövdes ingen data samlas in då det
framgår i figur 1 att respektive arbetsgrupp är färre än tio personer.
Sammantaget överensstämmer de organisatoriska förhållandena väl med de förhållanden som beskrivs
som gynnsamma för att arbeta agilt i ramverket. Min bedömning är därför att det är motiverat att
tillämpa agila arbetssätt inom avdelningen. Att avdelningen uppfyller kriterierna i ramverket behöver
dock inte innebära att det är möjligt att tillämpa arbetssättet. Detta eftersom ramverket är begränsat i
den mening att det visar på faktorer som gör det motiverat snarare än möjligt att tillämpa arbetssättet.
Erfarenheter och skillnader
Av de erfarenheter och tankar som uttrycktes i intervjuerna finns flera inslag som är intressanta att
diskutera. Att informanterna inte såg några hinder kring att implementera arbetssättet kan ha att göra
med att de upplevde små skillnader av att arbeta agilt. Det vore helt enkelt konstigt att inte kunna
implementera ett arbetssätt som upplevs som snarlikt tidigare arbetssätt. Av informanternas
erfarenheter skildrades två bakomliggande orsaker till att det upplevdes som små skillnader. En del
ansåg att det berodde på att arbetssättet inte var implementerat medan andra ansåg att arbetssättet i sig
inte innebar några påtagliga skillnader. Utifrån min data anar jag att det ligger en sanning i bägge
orsakerna som jag nu tänkte förklara. Huruvida det faktiskt råder små skillnader är intressant då det till
stor del har att göra med vad en individ uppfattar som agilt. I inledningen nämnde jag att agilt kan
förstås som en filosofi utifrån att Beck et al. (2001) manifest bygger på värdegrunder och principer.
Denning (2016) påpekar även detta i sin beskrivning av att organisationer både kan ”göra agilt” och
”vara agil”. Det råder alltså en skillnad mellan att använda agila processer och verktyg i exempelvis
26
scrum (görandet) och att förändra organisationskulturen till att tänka agilt (varandet). Med
utgångspunkt från detta är min uppfattning att synen på vad agilt innebär skiljer sig inom gruppen,
vilket inte är konstigt med tanke på att det inte hållits någon utbildning på området än. Jag anser även
att görandet av agilt är likt andra arbetssätt medan varandet är det som utgör den största skillnaden.
Genom detta resonemang har bägge grupperna rätt i sina tankar kring bakomliggande orsaker; det är
små faktiska skillnader sett till görandet, men samtidigt är inte varandet implementerat ännu.
Vad gäller görandet uppdagades svårigheter i att hantera både mer abstrakta, och enklare, spontana
arbetsuppgifter i sprintarna. Som tidigare nämnt uttrycker teorin att agila arbetssätt lämpar sig i
situationer där arbetsuppgifterna är komplexa och föränderliga (Gonçalves, 2018; Highsmith, 2000;
Rigby, Sutherland och Noble, 2018). Utifrån detta är det inte konstigt att det upplevs ineffektivt att
hantera enklare arbetsuppgifter genom sprintar. Det är däremot intressant de mer abstrakta
arbetsuppgifterna upplevdes som svåra att hantera. Min slutsats är att det råder ett glapp mellan
empirin och teorin i denna studie. Abstrakta arbetsuppgifter är i sin natur invecklade och borde därför
betraktas som komplexa. Gonçalves (2018) betonar att definitionen av färdig är en viktig faktor för att
överhuvudtaget kunna arbeta med sprintar. Abstrakta arbetsuppgifter hamnar därmed i kläm i den
bemärkelse att de är komplexa samtidigt som de är svåra att definiera som färdiga. Det blir därför
motsägelsefullt att påstå att komplexa arbetsuppgifter är lämpliga att bearbeta genom sprintar då
beskrivningen komplex är vagt överlag och kan innefatta göromål som är svåra att betrakta som färdiga.
Mot bakgrund till detta anser jag att det behövs en tydligare beskrivning av vilka arbetsuppgifter som
agila arrangemang lämpar sig för att hantera.
I samband med att abstrakta, enklare och spontana arbetsuppgifter nämnes i intervjuerna föreslog en
informant att dessa skulle kunna hanteras genom att avsätta tid utanför sprintarna. Detta är sannolikt
en bra lösning med tanke på att både Denning (2018) och Beck et al. (2001) understryker att agilt
handlar om mer än ett arbetssätt; det är ett tankesätt som innefattar metoder. Min tolkning utifrån Beck
et al. (2001) manifest är att agil organisering i grunden handlar om att främja flexibilitet,
kundorientering, självorganisering och snabbrörlighet. Beck et al. (2001) första värdegrund nämner
Individer och interaktioner framför verktyg och processer. Det är således i enlighet med varandet att
anpassa tillämpningen efter organisationens förutsättningar. En sådan tillämpning är i likhet med Cram
och Newells (2016) beskrivning av tailors som de beskriver som framgångsrika tillämpare av agila
arbetssätt. För att visualisera hur dessa arbetsuppgifter skulle kunna hanteras har jag skapat en tabell
(2).
Tabell 2. Förslag på hur olika arbetsuppgifter kan hanteras i kombination med ett agilt arbetssätt.
Typ av arbetsuppgift: Hur de ska hanteras:
Abstrakta arbetsuppgifter, till exempel
omvärldsbevakning.
Hanteras utanför backlogen och sprintarna.
Komplexa arbetsuppgifter, till exempel
projektarbete.
Hanteras genom backlog och sprintar.
Enkla och spontana arbetsuppgifter, till exempel
rådgivning.
Hanteras utanför backlogen och sprintarna.
En viktig faktor för att kunna tillämpa ovanstående förslag är att en uppskattning av tidsåtgång för
respektive typ av arbetsuppgift görs. Detta för att skapa tydliga förhållningsregler kring hur arbetstiden
ska fördelas.
27
Av de möjligheter som informanterna beskrev finns många likheter med vad teoriavsnittet både antyder
som syftet med- och fördelar kring arbetssättet. Upplevelsen av att arbetet blir transparent och
samordnat beskrivs exempelvis av Alaidaros, Omar och Romli, (2018) i deras genomgång av kanban.
Den metoden tillämpas förvisso inte inom Affär & produkt, men uppbyggnaden av scrum och kanban är
liknande med varandra. Till exempel använder bägge metoderna en backlog och instrument för att
visualisera arbetet. Att flexibilitet nämndes som en god möjlighet stämmer väl överens med vad
arbetssättet syftar till att göra. Ökad motivation beskriver Jansson (2015) i sin avhandling som en av de
huvudsakliga fördelarna med att arbeta agilt, vilket var intressant att en informant upplevde. Ständiga
förbättringar beskriver Denning (2018b) i listan av kriterier som kännetecknar en agil organisation.
Överlag bekräftar resultatet i denna studie de teorier gällande användningsområde och fördelar som
återfinns i resultatavsnittet.
Slutdiskussion
Är agila arbetssätt tillämpningsbart i energibranschen?
Ovanstående frågeställning har ständigt funnits i åtanke vid genomförandet av denna studie. Jag har
ägnat en hel del tid till att fundera på frågan och kan egentligen bara konstatera att det beror på vem du
frågar. Det är så pass många organisationer som gör anspråk på begreppet och kallar sig agila att det
inte går att göra en allmängiltig slutsats. Att det blivit så är inte särskilt underligt eftersom konceptet
bygger på att vara flexibel och göra anpassningar. Det utvecklas därmed per automatik olika varianter
där konceptet anpassats efter olika kontexter. En risk med detta är att organisationer som vill tillämpa
konceptet tittar på andra organisationer istället för att anpassa det efter egen verksamhet.
Om frågeställningen ställs med utgångspunkt från Beck et al. (2001) manifest där det beskrivs som en
filosofi skulle jag säga att det både är fullt motiverat och möjligt att arbeta agilt inom energibranschen.
I alla fall inom de delar som kännetecknas av liknande organisatoriska förhållanden som Affär &
produkt. I några av intervjuerna reflekterade informanterna kring om det går att kombinera agila
arbetssätt med kundorientering. Givet att det agila ”varandet” är överordnat ”görandet” anser jag att det
inte bör vara några problem med att kombinera kundorientering med arbetssättet. Det handlar
egentligen om att anpassa konceptet till den grad att det fungerar bra, och en sådan anpassning kan bara
växa fram över tid. Med utgångspunkt från det vill jag också understryka att denna studie genomfördes
i ett tidigt skede av förändringsprocessen inom Affär & produkt. Den rådande pandemin bromsade
dessutom förändringstakten avsevärt, vilket behöver tas med i åtanke vid värderingen av denna studie.
Med utgångspunkt från tidsaspekten är det inte heller förvånande att informanterna upplevde en
avsaknad av tydliga mål och visioner. Detta var också något som informanterna delvis uttryckte en
förståelse för.
Sammantaget är min förhoppning att denna studie ska kunna bidra till den fortsatta utvecklingen inom
fallorganisationen. Jag hoppas även att den diskussion jag hållit mellan resultatet och teorin ska kunna
bidra till ökad kunskap gällande tillämpning av agila förhållningssätt.
För att avsluta resultatdiskussionen och återkoppla mot studiens titel skulle jag vilja säga att agila
arbetssätt både kan vara flexibla och förvirrande; det kan vara förvirrande om inte ett flexibelt
förhållningssätt tillämpas i kombination med konceptet. Om det senare görs kommer det troligtvis att
upplevas som mer flexibelt än förvirrande då det per definition är anpassat efter organisationen.
Metoddiskussion
I följande avsnitt ämnar jag diskutera de styrkor och svagheter med min undersökningsdesign samt
motivera vissa avvägningar som gjorts.
28
Att denna studie genomförts genom semistrukturerade intervjuer medför både för- och nackdelar. Den
största fördelen är att datainsamlingen har varit enkel att anpassa efter hur intervjuerna har utspelat
sig. Jag har till exempel kunnat ändra ordningen på frågorna under intervjuer och utelämnat frågor som
redan besvarats genom andra frågor. Det har därmed blivit relativt naturliga samtal, vilket möjligen har
bidragit till att delar av informanternas redogörelser utvecklats i en större utsträckning än om jag inte
gjort på det viset. En nackdel med metoden är att jag kan ha påverkat informanterna genom min närvaro
i samtalen. Det problemet återfinns dock inom flera andra metoder som innefattar mänsklig interaktion.
En annan nackdel är att vissa svar kan ha blivit mindre utförliga i de fall jag inte explicit ställt en fråga
som redan besvarats. Alternativet hade varit att ställa samtliga frågor, men det hade medfört risken till
en stelare stämning under samtalen, vilket också hade kunnat vara en nackdel. Om jag hade givits
möjlighet att göra om denna studie under samma premisser hade jag troligen använt samma
tillvägagångsätt. Möjligen hade jag kombinerat semistrukturerade intervjuer med kvantitativa
enkätfrågor för de frågor som berörde organisatoriska förhållanden i syfte att kunna göra ett bredare
urval inom just det temat. Sammantaget upplever jag ändå att datainsamlingsmetoden för denna studie
har fungerat väl i relation till studiens ändamål med tanke på att den data som samlats in varit mycket
användbart för både resultatdel och diskussion i relation till teorin.
Vad gäller operationalisering valde jag att använda en tematisk analys för att vaska fram teman,
kategorier och mönster ur informanternas skildringar. Jag baserade detta val på Kvale och Brinkmanns
(2014) rekommendationer som menar på att användning av kodning och kategorisering skapar struktur
och överskådlighet vid analyser. Jag bedömde denna metod som lämplig eftersom datamaterialet var
omfattande, vilket krävde struktur för att överhuvudtaget kunna finna mönster. I efterhand upplever jag
att denna analysmetod var väl lämpad eftersom syftet och frågeställningarna kunnat besvaras.
När det kommer till kriterier för att mäta kvalitet inom kvalitativa studier råder delade meningar bland
forskare gällande vilka mått som är relevanta. Inom kvantitativa metoder används ofta validitet och
reliabilitet, vilket flera forskare menar är irrelevant i relation till kvalitativa studier. Som ett alternativt
mått talas det istället om tillförlitlighet (Bryman, 2011). Genom att pilot-intervjun genomfördes innan
datainsamlingen blev kvaliteten på intervjuguiden starkare eftersom den blev testade i relation till syftet
och frågeställningarna. På så sätt kunde frågor som upplevdes som svårtolkade eller oklara
omformuleras samtidigt som helheten av intervjuguiden fick en översyn. Denna åtgärd upplever jag har
stärkt tillförlitligheten eftersom datainsamlingsinstrumentet kunde kalibreras för att enklare kunna
samla in data av relevans till syftet & frågeställningarna. En annan åtgärd som möjligen stärkt kvaliteten
i denna studie är att jag strävat efter att uppfylla de forskningsetiska principerna för god forskningssed.
Att studien sökt tillgodose dessa menar jag kan ha bidragit till en trygghet bland informanterna, vilket
har medfört att den data som samlats in blivit mer tillförlitlig. Respondentvalidering har inte använts i
denna studie, vilket möjligen hade stärkt tillförlitligheten ytterligare. En respondentvalidering innebär
att forskaren skickar ut transkripten till respektive informant innan påbörjandet av analysen för att få
bekräftat att den beskrivning som forskaren förmedlat är riktig (Bryman, 2011). Om jag hade haft mer
tid till mitt förfogande hade troligtvis även jag genomfört en sådan.
Vidare forskning
Utifrån studiens resultat och diskussion har flera möjliga vägar för vidare forskning identifierats. Nedan
följer mina förslag på dessa områden.
I resultatet framkom att abstrakta samt enklare och komplexa arbetsuppgifter var svåra att hantera i
sprintar. Förslagen (se tabell 2) för att tackla dessa hinder har inte testats i någon större bemärkelse.
Det vore således angeläget att undersöka hur andra bolag i samma bransch går till väga för att hantera
dessa hinder i syfte att förtydliga tillämpningsområdet av scrum.
Den pandemi som pågått under denna studie har medfört att flera organisationer beslutat att bedriva
arbetet hemifrån. Enligt Beck et al. (2001), Chen, Damanpour, och Reilly (2010), Jansson (2015) är
fysisk samlokalisering en viktig faktor för att kunna organiseras agilt. Det vore således av värde att följa
29
upp hur agila organisationer upplevt situationen under denna period där fysisk kontakt inte varit möjlig.
Med andra ord: Går det att jobba agilt på distans?
Denna studie genomfördes under ett tidigt stadie av förändringsprocessen på Affär & produkt. Troligtvis
kommer mycket att utvecklas under kommande år i hur de arbetar. En uppföljande studie om några år
hade därför varit motiverat för att undersöka hur situationen har utvecklats och tydliggöra
tillämpningsområdet.
Inom agila arbetssätt ligger en strävan efter att team ska vara självorganiserande, se till exempel
Dennings (2018b) lista över tio kriterier som kännetecknar ett agilt team. Självorganiserande team står
i relativt stark kontrast till traditionella organiseringsmetoder. Det hade varit av värde att undersöka
hur individer upplever att självorganisering fungerar, vad som blir av ledarens roll samt hur
likabehandling hanteras.
30
Referenser
Ahrne, G. & Papakostas, A. (2014). Organisationer, samhälle och globalisering: tröghetens
mekanismer och förnyelsens förutsättningar. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Alaidaros, H., Omar, & Romli. (2018). Identification of criteria affecting software project monitoring
task of Agile Kanban method. In AIP Conference Proceedings (Vol. 2016). AIP Publishing LLC.
Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J.,
Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R. C., Mellor, S., Schwaber, K.,
Sutherland, J. & Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Hämtad 2020-03-24
från www.agilemanifesto.org
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Malmö: Liber.
Chen, J., Damanpour, F., & Reilly, R. (2010). Understanding antecedents of new product development
speed: A meta‐analysis. Journal of Operations Management, 28(1), 17–33.
https://doi.org/10.1016/j.jom.2009.07.001
Cram, W. A., & Newell, S. (2016). Mindful revolution or mindless trend? Examining agile development
as a management fashion. European Journal of Information Systems, 25(2), 154–169.
https://doi.org/10.1057/ejis.2015.13
Davis, B. (2012). Agile Practices for Waterfall Projects : Shifting Processes for Competitive
Advantage [Elektronisk resurs]. J. Ross Publishing.
Denning, S. (2016). Agile’s ten implementation challenges. Strategy & Leadership, 44(5), 15–20.
https://doi.org/10.1108/SL-08-2016-0065
Denning, S. (2018a). Succeeding in an increasingly Agile world. Strategy & Leadership, 46(3), 3–9.
https://doi.org/10.1108/SL-03-2018-0021
Denning, S. (2018b). How major corporations are making sense of Agile. Strategy & Leadership,
46(1), 3–9. https://doi.org/10.1108/SL-11-2017-0104
Dingsøyr, T., Nerur, S., Balijepally, V., & Moe, N. B. (2012). A decade of agile methodologies: Towards
explaining agile software development. The Journal of Systems & Software, 85(6), 1213–1221.
https://doi.org/10.1016/j.jss.2012.02.033
Folkhälsomyndigheten. (2020). Covid-19. Hämtad 2020-04-15 från
https://www.folkhalsomyndigheten.se/
Goldratt, E.M. (1997). Critical chain - a business novel. Aldershot: Gower.
Gonçalves, L. (2018). Scrum. Controlling & Management Review, 62(4), 40–42.
https://doi.org/10.1007/s12176-018-0020-3
Highsmith, J.A. (2000). Adaptive software development: a collaborative approach to managing
complex systems. New York: Dorset House.
Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar. (4., [uppdaterade] uppl.)
Lund: Studentlitteratur.
31
Jansson, T., & Karlstads universitet. Handelshögskolan. (2015). Agila projektledningsmetoder och
motivation : varför man blir produktiv av att flytta lappar på en whiteboard. Diss. Karlstad:
Karlstads universitet, 2015, Karlstad.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. (3. [rev.] uppl.) Lund:
Studentlitteratur.
Mafakheri, F., Nasiri, F., & Mousavi, M. (2008). Project agility assessment: an integrated decision
analysis approach. Production Planning & Control, 19(6), 567–576.
https://doi.org/10.1080/09537280802360884
Mangren, F. (2018). AgilaHRpodden [poddradio/podcast]. Hämtad från
https://www.agilahrpodden.se/podcast
Martin, J. (1991). Rapid application development. New York: Macmillan.
Moe, N. B, Dingsøyr, T & Dybå, T. (2009). Overcoming Barriers to Self-Management in Software
Teams. IEEE Software, 26(6), 20–26. https://doi.org/10.1109/MS.2009.182
Rennstam, J. & Wästerfors, D. (2015). Från stoff till studie: om analysarbete i kvalitativ forskning. (1.
uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Rigby, D. K., Sutherland, J., & Noble, A. (2018). Agile at scale: how to go from a few teams to
hundreds. Harvard Business Review, 96(3), 88–96.
Schwaber, K. (1995). SCRUM Development Process. I OOPSLA ’95 Workshop Proceedings Austin,
Texas 16 October 1995, ss. 117-134.
Schwaber, K. & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide (November 2017). Hämtad 2020-04-15 från
https://www.scrumguides.org/
Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and Kanban
system Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of
Production Research, 15(6), 553–564. https://doi.org/10.1080/00207547708943149
System developers learning consortium. (2016). 2016 Summary Report. Hämtad 2020-05-10 från
http://www.sdlearningconsortium.org/we_have_learned/2016-summary-report/
Umeå Energi. (2018). Års- & hållbarhetsredovisning 2018. Umeå: Umeå Energi
Vetenskapsrådet (2017). God forskningssed [Elektronisk resurs]. (Reviderad utgåva). Stockholm:
Vetenskapsrådet.
Williams, L. (2012). What agile teams think of agile principles. Communications of the ACM, 55(4),
71–76. https://doi.org/10.1145/2133806.2133823
Ågerfalk, P., & Fitzgerald, B. (2006). Introduction. Communications of the ACM, 49(10), 26–34.
https://doi.org/10.1145/1164394.1164416
Ågerfalk, P. J., Fitzgerald, B., & Slaughter, S. A. (2009). Introduction to the Special Issue —Flexible
and Distributed Information Systems Development: State of the Art and Research Challenges.
Information Systems Research, 20(3), 317–328. https://doi.org/10.1287/isre.1090.0244
Bilaga 1. Intervjuguide
Innan vi påbörjar den här intervjun tänkte jag berätta lite om bakgrunden och vilka förutsättningar
intervjun bygger på.
Intervjun kommer som jag nämnt tidigare att användas som underlag för mitt examensarbete som
handlar om agila metoder. Det här är tänkt att undersöka huruvida agila metoder är tillämpningsbara
inom energibranschen och detta har jag tänkt göra genom att fördjupa mig i avdelningen Affär &
produkt. Tanken är att intervjua personer inom Affär & produkt för att skapa en uppfattning kring hur
ni arbetar. Fokus kommer därför att ligga på att försöka hitta kännetecken för arbetet på avdelningen
och dina erfarenheter kring hur ni jobbar.
Intervjun kommer att beröra 3 olika teman:
Tema 1 – Förhållanden inom avdelningen och arbetet
Tema 2 – Upplevelsen av de förändringar som gjorts
Tema 3 - Erfarenheter av agila metoder
Den information jag får under denna intervju kommer enbart att användas för detta ändamål och jag
har ingen dold agenda för att få fram ett särskilt resultat.
Vi har ungefär 60 minuter på oss och det som nämns under denna intervju går under sekretess, vilket
innebär att materialet kommer att anonymiseras vid framställningen av resultatet för att undvika att
information ska kunna härledas till dig. Jag vill dock understryka att du inte är fullständigt anonym då
undersökningen är avgränsad till Affär & produkt.
Deltagandet i denna intervju är också frivilligt, vilket innebär att du har rätt till att undvika att svara på
vissa frågor men också avbryta intervjun när du vill.
Jag skulle vilja spela in den här intervjun för att underlätta dokumentationen av materialet för egen
del. Inspelningen kommer raderas så fort jag bearbetat den och den kommer inte att spridas. Är det
okej för dig?
Har du några funderingar innan vi sätter igång?
Inledande frågor
• Kan du berätta om din roll här på Umeå Energi?
o Hur ser din arbetsgrupp ut?
▪ Hur stor är gruppen?
▪ Hur ser det ut i andra grupper på avdelningen?
• Vilka egenskaper skulle du säga är lämpliga för att arbeta i din arbetsgrupp?
Tema 1: Förhållanden inom avdelningen
• Hur ser samspelet ut inom din arbetsgrupp?
o Hur ser ansvarsfördelningen ut?
• Skulle du påstå att du och dina kollegor har ett stort inflytande över arbetet?
o Om ja, på vilket sätt?
o Om nej, varför inte?
o Ser du någon anledning eller möjlighet till att det skulle se annorlunda ut?
• Skulle du beskriva dina arbetsuppgifter som komplexa?
o Om ja, på vilket sätt?
o Om nej, varför inte?
• Ställer ditt arbete krav på kreativitet?
o Ja/nej På vilket sätt?
o Kan du ge mig något exempel?
• Vilken roll har kunder för ditt vardagliga arbete?
o Har ni god kontakt med era kunder?
o Tror du denna situation skulle kunna förbättras på något sätt?
• Hur ser er gruppkonstellation ut geografiskt när ni jobbar, sitter ni fysiskt nära varandra?
o Hur upplever du att det fungerar?
o Vad hade varit det optimala i sammanhanget?
• Vilken roll skulle du säga att din chef har i din arbetsgrupp?
o Hur upplever du att det fungerar?
o Hur skulle du vilja ha det?
Tema 2: Innan Affär & produkt
• Som jag har förstått det har ni genomgått en del förändringar på senare tid, hur skulle du
beskriva skillnaderna mellan hur ni arbetade innan ni blev avdelningen Affär & produkt och
hur ni arbetar idag?
o Vilka möjligheter ser du med det sätt ni arbetar på idag?
o Vilka begränsningar ser du med arbetssättet ni arbetar efter idag?
o Fanns det några fördelar med sättet ni arbetade på förut?
o Vad tror du är anledningen till att förändringen genomfördes?
Tema 3: erfarenheter av agila metoder
• Om jag säger agila arbetssätt till dig, vad tänker du på då?
• Har du några erfarenheter av att arbeta agilt?
o Om ja, i vilket sammanhang?
▪ Hur upplevde du att det fungerade?
▪ Var det något du tyckte var mindre bra med arbetssättet?
o Såg du några tydliga skillnader mellan att arbeta mer traditionellt och agilt?
• Utifrån dina erfarenheter, ser du några hinder med att arbeta agilt på er avdelning?
• Ser du några förbättringsområden som agila metoder skulle kunna bidra med?
• Anser du att det finns några floskler kopplat till agilt arbetssätt?
Det var egentligen alla frågor jag hade, är det något du känner att du vill tillägga?
Bilaga 2. Missivbrev
Hej [namn]!
Johannes heter jag och studerar sista terminen på personalvetarprogrammet vid Umeå universitet. Just
nu håller jag på med mitt examensarbete som handlar om agila arbetssätt och dess tillämpningsbarhet
i energibranschen. Studien genomförs i samarbete med HR-avdelningen på Umeå Energi och är särskilt
inriktat mot att undersöka Affär & produkt. Jag skulle därför vilja intervjua dig då dina erfarenheter av
arbetet är av stort intresse för mig. Jag tror att intervjun blir ett givande samtal där du delar med dig av
dina erfarenheter samtidigt som jag får veta mer om ett område jag är intresserad av.
Lite kort om arbetet:
Arbetet handlar om agila metoders tillämpningsbarhet i energibranschen och är särskilt på inriktat
avdelningen Affär & produkt. Studien handlar om att försöka identifiera hur ni arbetar inom Affär &
produkt, vilka förutsättningar ni har för att kunna tillämpa agila metoder och hur ni upplever att det
fungerar att arbeta efter vissa agila arrangemang. Om du har några tidigare erfarenheter av att arbeta
agilt vore det också intressant att prata om. Tanken är att jag ska intervjua 6–9 personer som arbetar
inom avdelningen för att sedan göra en sammanställning som jag jämför med aktuell forskning på agila
metoder.
Om intervjun
Intervjun är tänkt att genomföras så snart som möjligt när du har tid. Samtalet beräknas ta cirka 45 (+-
15) minuter och kommer hållas genom zoom (eller annat mötesprogram). Materialet i intervjun kommer
enbart att användas för studiens syfte och framställningen av resultatet kommer att anonymiseras för
att samtalet ska ge en så rättvis bild som möjligt.
Intervjuerna behöver genomföras under vecka 18 och 19. Jag kommer att skicka en kallelse till dig för
en intervjutid och hoppas att tiden kan passa (jag har fått hjälp av [namn] som kollat era kalendrar).
Längst ner i mejlet finns en länk för att komma in till mötet. Jag vore oerhört tacksam om du skulle
kunna tänka dig att ställa upp! Om du har några funderingar är du varmt välkommen att kontakta mig
på:
Mobil: 070-XXXXXXXX
Mejl: [email protected]
Ha en fortsatt fin dag!
Med vänliga hälsningar,
Johannes Estensen
Bilaga 3. Intervjuernas längd
Nedanstående tabell visar på omfattningen av datamaterialet genom att presentera längden av varje
intervju.
Tabell 1. Lista över omfattningen av respektive intervju.
Intervju A 46 minuter
Intervju B 57 minuter
Intervju C 48 minuter
Intervju D 55 minuter
Intervju E 42 minuter
Intervju F 39 minuter
Intervju G 54 minuter
Bilaga 4. Beskrivning av operationalisering
I följande bilaga presenteras ett exempel på hur jag gått till väga vid operationaliseringen av data.
Operationaliseringen gjordes i sin helhet analogt och följde stegen i nedanstående tabell.
Tabell 1. Presentation av de olika stegen av operationaliseringen.
Vidtagen handling Syftet med handlingen
1. Övergripande inläsning av
samtliga transskript.
Få en helhetsbild av materialet.
2. Noggrann inläsning + markering
av intressanta meningar och ord
Skapa en djupare inblick i
väsentliga delar av
datamaterialet (sortera).
3. Sammanställning av markerade
ord och meningar i en lista
Reducera data.
4. Sökte kategorier. Kategoriserade
data efter fyra teman i olika
listor.
Sortera data. (tematisera)
5. Genomgång av respektive lista.
Para ihop liknande citat och
skapa kategorier.
Sortera data (kategorisera)
6. Se över avvikande citat. Ta bort
irrelevanta citat.
Reducera data.
Vid operationaliseringen strävade jag efter att arbeta analogt i högsta möjliga mån. Detta för att jag ville
byta miljö efter många timmar framför datorn. Vid steg fem i ovanstående tabell klippte jag ut citat och
laborerade med dem för att finna kategorier. Det finns därför inga fullständiga digitala dokument från
operationaliseringen. För att illustrera hur jag skapade kategorierna har jag gjort en digital
rekonstruktion med några av citaten på respektive tema. Denna är inte fullständig, men visar på hur jag
gått till väga. Exemplet visar på hur delar av kategorierna i temat möjligheter skapades där nyckelord
som kopplats till respektive kategori markerats.
Tabell 2. Exempel på hur operationaliseringen såg ut efter stegen i tabell 1.
Transparens Samordna/struktur Ständiga
förbättringar
Motivation Flexibilitet
”Jag tror nog
att vi kan
skapa en
bättre
förståelse för
varandras
arbete.”
”Med hjälp av
ett agilt
arbetssätt kan
vi sudda ut
gränserna
mellan de fyra
öarna”
”Som vi jobbar
nu blir det
betydligt
tydligare”
” Ja men det
är ju att
man…alltså
det finns ju
goda
möjligheter
till
transparens
och goda
möjligheter
till att se”
”Ja men det blir ju bra
struktur på det man
gör. Det är lätt att få in
aktiviteter eftersom
och att man får till ett
samarbete att man
pratar om aktiviteter
tillsammans, att man
får upp allt på bordet
så att säga.”
” Ja men den stora
möjligheten som jag
ser är…scrum eller
inte, […] det är ju att
samordna A&Ps
arbete, att det faktiskt
blir ett team det blir en
backlog, det blir en
agenda”
”Där upplever jag nog
att även om vi inte vet
hur vi ska göra eller gå
tillväga som team så
har vi i alla fall något
som vi kan samlas
kring och arbeta efter
tillsammans. Så där
har vi ändå hittat ett
ganska bra samspel i
de där sprintarna.”
”Sen tillkom
också agila
metoder, vilket
vi inte
arbetade
uttalat med
tidigare. Tror
det kommer
bidra till fokus
på ständiga
förbättringar.”
jag tror att det
agila ger en
större
möjlighet att
faktiskt
utvecklas
löpande, så det
tror jag
stenhårt på.
”Det är ju en
av fördelarna
med det agila
att om man
hanterar det
på rätt sätt så
blir det en
stark inre
drivkraft.
Man pratar
om inre
motivation
och då blir
det att man
bygger en
stark inre
motivation
om individer
får vara med
och påverka
hur man gör
saker. Så det
är en väldigt
bra fördel
med agila
metodiker.”
”Jag tror
agilt kan göra
en mer
flexibel”
”Ja men att
kunna göra
förändringar
ganska
snabbt och
man kan
välja att
fokusera på
frågor”
”Det
fungerar ju
inte att köra
fabriken
längre, de är
ju liksom
dödsdömda.
Då är det
agila jättebra
för att kunna
överbrygga
på något
sätt”