en studie av det aktivitetsbaserade...

En studie av det aktivitetsbaserade arbetssättet – Implementeringsprocess, effektmål, nyckeltal & Goal Evaluation Model

Examensarbete inom kandidatprogrammet

Affärsutveckling och entreprenörskap inom byggsektorn

JOAKIM MÅNSSON

CAJSA NYBERG

Institutionen för arkitektur

Avdelningen för byggnad

CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA

Göteborg 2014

Examensarbete

EXAMENSARBETE 2014

En studie av det aktivitetsbaserade arbetssättet – Implementeringsprocess, effektmål, nyckeltal & Goal Evaluation Model



JOAKIM MÅNSSON

CAJSA NYBERG



CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA

Göteborg, 2014

En studie av det aktivitetsbaserade arbetssättet

– Implementeringsprocess, effektmål, nyckeltal & Goal Evaluation Model



JOAKIM MÅNSSON, 1990

CAJSA NYBERG, 1990

© JOAKIM MÅNSSON, CAJSA NYBERG, 2014

Examensarbete/Institutionen för arkitektur,

Chalmers tekniska högskola 2014



Chalmers tekniska högskola

412 96 Göteborg

Telefon: 031-772 10 00

Omslag:

Ett urval bilder som illustrerar olika typplatser i olika miljöer på Vasakronans huvud-

kontor Klara Zenit på Mäster Samuelsgatan 56, Stockholm.

Foto: delgivet av Britt Lindqvist, Utvecklingschef, Vasakronan.

Chalmers/Institutionen för arkitektur

Göteborg 2014

I

En studie av det aktivitetsbaserade arbetssättet

– Implementeringsprocess, effektmål och nyckeltal



JOAKIM MÅNSSON

CAJSA NYBERG Institutionen för arkitektur


Chalmers tekniska högskola

SAMMANFATTNING

Att tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt är något som på senare tid fått spridning i

Sverige. Trots att det kan framhävas och uppfattas som ett nytt och modernt arbetssätt

har det en historia som sträcker sig tillbaka till tidigt 70-tal. Det fick inte så stor sprid-

ning då, så vad talar för att det ska få en större spridning idag? IT-lösningar ser an-

norlunda ut idag och ledarskapsstilen är inte vad den en gång varit. Trots att arbetssät-

tet funnits under flera decennier finns det inget facit på hur en implementeringspro-

cess ska genomföras. Rapporten har genomförts i samarbete med Vasakronan AB.

Syfte

Syftet är att utvärdera implementeringsprocesser och identifiera viktiga faktorer som

bör tas i beaktning inför en implementering av det aktivitetsbaserade arbetssättet. Vi-

dare ämnar studien att utforma ett förslag på en modell för hur uppsatta effektmål ska

kunna utvärderas, samt att ge förslag på möjliga nya nyckeltal för det aktivitetsbase-

rade arbetssättet.

Frågeställningar

Studien har haft sin utgångspunkt i tre frågeställningar som speglar syftet; Genomfö-

randeprocess och implementering, effekt av implementering och nyckeltal.

Metod

Studien är baserad på kvalitativa intervjuer med 16 stycken respondenter som har en

anknytning till det aktivitetsbaserade arbetssättet. Analyser och reflektioner i rappor-

ten har mestadels grundats i utfallet från intervjuerna, därtill kompletterande litteratur-

studier.

Slutsatser

Det viktigaste i implementeringsprocessen är att ta hänsyn till de tre komponenterna

människan, plats och IT. Samt att förstå vikten av att genomgå en grundlig process

inför implementering. Studien har resulterat i fem frekvent förekommande mål för en

implementering; interaktion & samverkan, kreativa och inspirerande miljöer, hälso-

främjande arbetsmiljö, attraktiv arbetsgivare och ökad närvaro på kontoret. Dessa

har sedan varit utgångspunkt i GEM, som schematiserar hur en effekt av en imple-

mentering ska följas upp. Nyckeltal som finnes relevanta för arbetssättet anses utifrån

studien vara; kostnad per anställd, arbetsplats och sittplats per anställd samt antal

typplatser.

Nyckelord: Kontorslösning, fastighetsbranschen, medarbetare, arbetsmiljö

II

A Study of the Activity Based Way of Working

– Implementation process, outcome targets and key performance indicators

Diploma Thesis in the bachelor program

Business Development and Entrepreneurship for Construction and Property

JOAKIM MÅNSSON

CAJSA NYBERG

Department of Architecture

Division of building

Chalmers University of Technology

ABSTRACT

Applying an activity based way of working is something that has recently been spread

in Sweden. Although it can be highlighted and perceived as a new and modern ap-

proach, it has a history that stretches back to the early 70's. It was not widely spread

then so why should there be a wider spread today? IT solutions look different today,

and the leadership is not what it once was. Even though this way of working has ex-

isted for several decades there is no answer on how an implementation process should

be executed. This report is written in collaboration with Vasakronan AB.

Purpose

The objective is to evaluate the implementation processes and identify important fac-

tors that should be taken into consideration before an implementation of the activity

based way of working. Furthermore, the study intends to develop a proposal for a

model of how the set outcome targets are to be evaluated, as well as providing sugges-

tions for possible new key factors for the activity based way of working.

Primary questions

The study has been based on the three questions that reflect the purpose; Execution

process and implementation, effect of implementation and key factors.

Methodology

The study is based on qualitative interviews with 16 respondents who have a connec-

tion to the activity based way of working. Analysis and reflections in the report are

mostly based in the outcome of the interviews and complementary literature studies.

Conclusions

The main aspects of the implementation process are to account for the three compo-

nents human, location and IT, and to understand the importance of going through a

thorough process before implementation. The study has identified five frequent targets

for an implementation; interaction and collaboration, creative and inspiring environ-

ments, promote a healthy work environment, to be an attractive employer and in-

creased presence in the office. These targets have been the base in GEM, which

schematizes how an effect of an implementation is to be measured. Key factors rele-

vant to the way of working is considered on the basis of the study to be; cost per em-

ployee, desk and seat per employee and number of working environments.

Keywords: Office planning, real estate business, employees, working environment

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete III

Innehåll

SAMMANFATTNING ................................................................................................... I ABSTRACT .................................................................................................................. II INNEHÅLL ................................................................................................................. III FÖRORD ...................................................................................................................... V BEGREPPSFÖRKLARING ........................................................................................ VI

1 INLEDNING.......................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund ........................................................................................................ 1 1.2 Problem .......................................................................................................... 2 1.3 Syfte ............................................................................................................... 2

1.3.1 Avgränsning ........................................................................................... 2

1.3.2 Frågeställningar ...................................................................................... 3

2 METOD ................................................................................................................. 4 2.1 Genomförande ................................................................................................ 4

2.2 Kvalitativ studie framför kvantitativ .............................................................. 4 2.3 Intervjurespondenter ...................................................................................... 5

2.3.1 Fastighetsförvaltare ................................................................................ 5

2.3.2 Myndigheter ........................................................................................... 6 2.3.3 Kommersiella IT- och konsultverksamheter .......................................... 7 2.3.4 Arkitektkontor ........................................................................................ 7

2.3.5 Möbelleverantörer .................................................................................. 8 2.3.6 Övriga respondenter ............................................................................... 9

2.4 Empiristruktur ................................................................................................ 9

2.5 Analysmetodik ............................................................................................. 10

3 STATE OF THE ART ......................................................................................... 12 3.1 Definition av det aktivitetsbaserade arbetssättet .......................................... 12

3.2 Aktivitetsbaserat arbetssätt – ett strategiskt verktyg .................................... 13 3.3 Aktivitetsbaserat kontor – vad är det? ......................................................... 15

4 EMPIRI ................................................................................................................ 16 4.1 Fastighetsförvaltare ...................................................................................... 16

4.1.1 Vasakronan .......................................................................................... 16 4.1.2 Fabege .................................................................................................. 22

4.2 Myndigheter ................................................................................................. 25 4.2.1 Myndigheten för samhällsskydd och beredskap .................................. 25

4.2.2 Försäkringskassan ................................................................................ 27 4.3 IT- och konsultverksamheter ....................................................................... 30

4.3.1 Microsoft .............................................................................................. 30

4.3.2 Cybercom ............................................................................................. 33 4.3.3 Wise Professionals ............................................................................... 36

4.4 Arkitekter ..................................................................................................... 39 4.4.1 Okidoki! Arkitekter .............................................................................. 39 4.4.2 BSK Arkitekter .................................................................................... 41 4.4.3 Codesign .............................................................................................. 44

4.5 Möbelleverantörer ........................................................................................ 45

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete 2014

IV

4.5.1 Sedus .................................................................................................... 46

4.5.2 Senab Interior ....................................................................................... 47 4.6 Övriga respondenter ..................................................................................... 49

4.6.1 Christina Bodin Danielsson ................................................................. 49

4.6.2 Thomas Nathorst-Böös ........................................................................ 51 4.6.3 Jonas Hurtigh Grabe ............................................................................ 53

4.7 Vad talar emot arbetssättet? ......................................................................... 55

5 ANALYS ............................................................................................................. 57 5.1 Den generella upplevelsen ........................................................................... 57

5.2 Mål och motiv med implementering ............................................................ 57 5.3 Genomförandeprocess och implementering ................................................ 58 5.4 Effekt av implementering ............................................................................ 59 5.5 Nyckeltal ...................................................................................................... 60

5.6 Avslutande analys ........................................................................................ 60 5.7 Goal Evaluation Model – GEM ................................................................... 64

5.7.1 Tillämpning av GEM ........................................................................... 66

5.8 Förskjuten kostnad – en reflektion ............................................................... 70

6 DISKUSSION ...................................................................................................... 72

7 SLUTSATS .......................................................................................................... 74

8 REFERENSER .................................................................................................... 75

8.1 Litteratur ...................................................................................................... 75 8.2 Rapporter ...................................................................................................... 75

8.3 Elektronikska källor ..................................................................................... 75 8.4 Muntliga källor ............................................................................................. 77

8.5 Multimedia ................................................................................................... 78 8.6 Bilder och Figurer ........................................................................................ 78

BILAGA 1

BILAGA 2 BILAGA 3

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete V

Förord

Denna studie är ett avslutande examensarbete om 15 högskolepoäng för kandidatpro-

grammet Affärsutveckling och entreprenörskap inom byggsektorn som omfattar 180

högskolepoäng. Studien har utförts för Vasakronan ABs räkning och har genomförts

på institutionen för arkitektur vid Chalmers tekniska högskola.

Vi är oerhört tacksamma för de respondenter som tagit emot oss för studiebesök för

att vi skulle få en djupare inblick i hur Ni tillämpat konceptet. Vi vill rikta ett stort

tack till alla som ställt upp på intervju och bidragit med sin expertis som möjliggjorde

genomförandet av denna studie.

Anna-Lena Carlstedt Johan Selberg

Britt Lindqvist Jonas Hurtigh Grabe

Carolina Wadsten Karin Skoglund

Cecilia Westerholm Beer Marco Checchi

Christina Bodin Danielsson Peter Ullstad

Gunilla Cornell Pia L Stider

Heléne Lidström Svante Werger

Ingrid Höög Tomas Nathorst-Böös

Jenny Lidén

Ett extra tack vill vi tilldela Britt Lindqvist vid Vasakronans huvudkontor som enga-

gerat sig i våra diskussioner och resonemang vid flertalet tillfällen och stöttat vår ut-

veckling av vår modell vi tagit fram i samband med studien.

Slutligen vill vi rikta ett extra stort tack till vår externa handledare Torbjörn Hugosson

vid Vasakronan och vår handledare och examinator Nina Ryd, Docent vid Chalmers

tekniska högskola. Torbjörn såg aktualiteten och potentialen i vår studie och har stöt-

tat oss igenom hela processen och möjliggjorde färdigställandet av vårt examensar-

bete. Nina har visat oss stort engageman i ämnet under arbetsproessen och uppmuntrat

oss att arbeta vidare och därmed alltid funnit nära till hands.

Tack!

Göteborg, juni 2014

Joakim Månsson & Cajsa Nyberg

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete 2014

VI

Begreppsförklaring

Beach toweling innebär att en individ reserverar en plats genom att lämna en

tillhörighet vid platsen, oftast genom att anlända tidigt.

Clean desk är ett begrepp med riktlinjer som bestämmer hur medarbetarna

ska lämna sina arbetsplatser.

Healthy mind platter är ett ramverk för de sju grundläggande dagliga mentala akti-

viteter som behövs för optimal mental hälsa i det dagliga livet.

Hemvist I en plats där en avdelning på större kontor har sina personliga

förvaringsskåp eller utrymmen, men arbetar fortfarande fritt

på kontoret.

II

en plats där en avdelning arbetar tillsammans i sin grupp.

SWOT en modell för att identifiera styrkor, svagheter, möjligheter

och hot.

Tunn klient är inte att förväxla med en dator då den tunna klienten varken

har hårddisk eller operativsystem. Den är endast länken mellan

den lokala användaren och värddatorn.

CHALMERS Arkitektur, Examensarbete

1

1 Inledning

Det inledande avsnittet ämnar redogöra för uppsatsens bakgrund, problemställning,

syfte, avgränsningar samt avslutas med studiens frågeställningar.

1.1 Bakgrund

Ett aktivitetsbaserat arbetssätt är något som idag allt fler organisationer på den

svenska marknaden fokuserar på och väljer att tillämpa (Ability Partner, 2014). Det är

en kontorslösning där det traditionella ”cellkontors”-landskapet bryts och det arbetas

med olika typer av öppna lösningar i form av zonindelningar för att effektivisera verk-

samheten.

Ett aktivitetsbaserat arbetssätt är inte enbart ett koncept med avsikt skapa en kreativ

och flexibel arbetsmiljö utan ett sätt för en organisation att etablera en strategi utifrån

företagsledningens motiv med implementeringen1. Arbetssättet innebär att medarbe-

tarna inte har egna fasta arbetsplatser utan arbetar på platser som passar för de arbets-

uppgifter som medarbetarna har för dagen. Ett aktivitetsbaserat kontor omfattar van-

ligtvis tre olika zoner; en lugn zon där det kan arbetas ostört, en mellan zon som speg-

lar ett öppet kontorslandskap och en aktiv zon för interaktiva möten och diskussioner.

Att arbeta aktivitetsbaserat tillåter företag att snabbt anpassa sina verksamheter utifrån

att kontoret är väldigt flexibelt och tillåter organisationer att snabbt växa eller krympa.

(Mer, 2013)

Konceptet att arbeta aktivitetsbaserat har på senare tid blivit väldigt uppmärksammat

och lite av en trend men har funnits en längre tid och var redan beprövat under 1970-

talet. Det var år 1970 som IBMs produktingenjörer testade det nya arbetssättet som de

valde att kalla ”non-territorial office”, där även chefer deltog i processen. Tanken

bakom det nya arbetssättet som de ville tillämpa var att medarbetarna skulle sitta där

de önskar för dagen för att vara som mest produktiva. Genom att tillämpa ”non-

territorial office” skulle kommunikationen mellan medarbetarna öka, vilket underlät-

tar problemlösning samt att dela med sig av erfarenheter. I kontoret skulle det inte

finnas några väggar eller några fasta arbetsplatser för medarbetarna. Det skulle istället

finnas ett flertal olika skrivbord och bänkar de kunde välja mellan, samt en tyst zon

och en helt tyst zon. Undantagsvis fanns det en fast arbetsplats som tillhörde en cen-

tral kommunikatör som mottog och samordnade besök, post samt samtal. Studien

följdes upp genom frågeformulär veckovis samt genom en kontrollgrupp för att kunna

jämföra data. Före flytten hade personalen blandade känslor angående arbetssättet,

dock var resultatet efter flytten positivt och medarbetarna hade en väldigt bra inställ-

ning till att inte ha någon fast arbetsplats och hade svårt att tänka sig att gå tillbaka till

det traditionella cellkontoret. Resultatet visade även att den interna kommunikationen

hade förbättrats mellan medarbetarna. Trots de positiva resultaten fick detta, samt

liknande arbetssätt, ej stor spridning utan fleralet verksamheter arbetade fortfarande i

1 Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13:e februari 2014.

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete

2

det traditionella kontorslandskapet med fasta arbetsplatser och hierarkiska organisato-

riska nivåer. Det finns två förklaringar till varför konceptet inte fick stor spridning;

den första förklaringen är att teknologin vid den tidpunkten ej var så pass utvecklad så

att det på ett smidigt och snabbt sätt gick att använda på ett så flexibelt sätt som krävs

för ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Den andra förklaringen är att de hierarkiska nivåer-

na som fanns på kontoren ännu inte var redo att lämnas samt att cheferna var inte

mogna att delegera ut ansvar och ge upp kontrollen över de anställda. (Meel, 2011)

Vad talar då för att dagens organisationer ska lyckas bättre med att tillämpa ett aktivi-

tetsbaserat arbetssätt idag? Faktorn att dagens teknik till större delen är trådlös och

flexibel, samt att det idag är lätt att kommunicera virtuellt med medarbetarna talar för

att det idag finns en större möjlighet att en implementering lyckas. Dock kan männi-

skans ovilja och rädsla för förändring vara ett hinder i processen.2

1.2 Problem

Det finns inget facit på hur implementeringsprocessen ska genomföras, samtidigt är

det den som ligger till grund för hur väl arbetssättet kommer att fungerar i organisat-

ionen. Alla organisationer har olika mål och avsikter med en implementering av ett

nytt arbetssätt, vilket gör att det är svår att tillämpa generella mätverktyg då det är

olika faktorer som behöver mätas utifrån uppsatta mål för att visa på ett resultat. Det

aktivitetsbaserade arbesättet medför ett nytt fokus men det finns idag inga konkreta

nyckeltal som är kopplade till arbetssättet.

1.3 Syfte

Syftet är att identifiera implementeringsprocesser och viktiga faktorer som bör tas i

beaktning inför en implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Vidare ämnar

studien att utforma ett förslag på en modell för hur uppsatta effektmål ska kunna ut-

värderas, samt att ge förslag på möjliga nya nyckeltal för det aktivitetsbaserade ar-

betssättet.

1.3.1 Avgränsning

Rapporten behandlar enbart företag i Sverige, med fokus på Göteborg- och Stock-

holmsregionen. Fokus i studien har varit på aktörer som tillämpar ett aktivitetsbaserat

arbetssätt eller som är i en pågående implementering av arbetssättet, samt relevanta

aktörer som är externa resurser i en implementeringsprocess. Val av intervjurespon-

denter har primärt varit aktörer som på senare år tillämpat konceptet och med det som

utgångsläge har resterande respondenter valts ut för att få olika infallsvinklar från

olika aktörsperspektiv på marknaden. Rapporten är därmed avgränsad till ett moder-

nare perspektiv av arbetssättet.



3

1.3.2 Frågeställningar

I följande delkapitel kommer de frågeställningar som rapporten behandlar att redogö-

ras, dessa är uppdelade för att spegla syftets olika delar och presenteras nedan.

1.3.2.1 Genomförandeprocess och implementering

Hur ser en implementeringsprocess ut hos olika aktörer på marknaden och finns det

några frekvent förekommande faktorer som är av stor vikt att ta hänsyn till för att

lyckas med en implementering?

1.3.2.2 Effekt av implementering

Vilka är de mest frekvent förekommande målen för en implementering av ett aktivi-

tetsbaserat arbetssätt och finns det en möjlighet att påvisa ett resultat som en effekt av

implementeringen utifrån målen?

1.3.2.3 Nyckeltal

Det investeras mer i kontorslokaler för att stödja verksamheten och höja innovations-

nivån samt öka effektiviteten. Olika verksamheter kommer ha olika behov och där-

med unikt dimensionerade kontorsmiljöer, men vilka möjligheter finns det att jämföra

olika aktivitetsbaserade kontor i relation till varandra? Vilka skulle kunna bli de nya

nyckeltalen för det aktivitetsbaserade konceptet?


4

2 Metod

I detta kapitel presenteras genomförandet av examensarbetet, inledande ett resone-

mang kring val av metod, sedan en presentation av intervjurespondenter som legat till

grund för studien samt empirins och analysens uppbyggnad.

2.1 Genomförande

För att kunna besvara frågeställningarna i rapporten har diverse litteratur, artiklar och

bloggar samt intervjuer med personer som ansetts relevanta för studien legat till grund

för arbetet. Då det inte finns mycket tryckt litteratur kring dagens aktivitetsbaserade

arbetssätt har litteraturen som använts i arbetet mestadels använts för att definiera

genomförandet av studien. Istället har artiklar, hemsidor samt bloggar och forum ut-

gjort en grund för den teoretiska kunskap som krävts inom området för att kunna ge-

nomföra studien. Förkunskapen är att se som en fördel i den kvalitativa studien och en

essentiell del i att skapa en förståelse för att succesivt skapa underlag till intervjustu-

dien (Patel & Davidsson, 2011).

Aktörerna för intervjustudien valdes dels i olika samråd med handledare Nina Ryd vid

institutionen för arkitektur vid Chalmers tekniska högskola och extern handledare,

Torbjörn Hugosson, affärsområdeschef kontor på Vasakronan. Metodkapitlet presen-

terar vidare hur arbetet genomfördes och vilka aktörer som bidragit i studien samt en

motivering till varför dessa valts.

2.2 Kvalitativ studie framför kvantitativ

En kvalitativ studie är en studie där enkla frågor ställs som söker djupare svar och

kunskap medan en kvantitativ studie innebär att enkla frågor besvaras med oftast

enkla svar som inte har någon bakomliggande information till själva svaret. Den kvan-

titativa metoden syftar till att nå ut till en större grupp respondenter för att skapa data i

form av siffror som går att sätta i relation till varandra, detta ofta i ett standardiserat

formulär som gör det enklare att bearbeta insamlad information. (Trost, 2010)

Rapporten baseras på kvalitativ forskning då studien är i behov av djupare förståelse

från respondenterna för att kunna utreda problemformuleringen i rapporten kring det

aktivitetsbaserade arbetssättet. Rapporten skulle därtill kunna kompletteras med en

kvantitativ studie om det funnits fler aktörer på den svenska marknaden som tillämpat

det aktivitetsbaserade arbetssättet, vilket det inte finns då spridningen av arbetssättet i

dagsläget inte är så stor på den svenska marknaden. Om en kvantitativ studie hade

genomförts i dagsläget hade resultatet kunna vara missvisande då antal tillämpande

verksamheter inte ansetts vara tillräcklig.

Kvalitativa intervjuer kan utformas på olika sätt sett till strukturering och standardise-

ring. Vilken grad av strukturering en kvalitativ studie har bestäms av i vilken grad

respondenten ges utrymme för att svara öppet med egna ord, desto lägre grad av struk-

turering desto mer utrymme för egna svar framför givna svarsalternativ. Huruvida en

studie är standardiserad bestäms av om frågorna ställs i en given följd i samtliga in-

tervjuer vilket resulterar i en hög standardisering. (Patel & Davidsson, 2011)


5

Intervjuunderlaget för denna studie är semistrukturerat, vilket innebär att samma frå-

gor ställs till samtliga respondenter och att frågorna är formulerade med utrymme för

öppet svar vilket därmed ger frågorna en låg grad av strukturering. Samtidigt som

studien varit semistrukturerad har den varit semistandardiserad. Detta innebär att sam-

tidigt som frågorna har varit av en karaktär så att en jämförelse av svaren varit möjlig

så har graden av standardisering varit så pass låg att följdfrågor och vidare resone-

mang tillåtits under intervjuerna (se bilagor för intervjuunderlag). Då svaren på frå-

gorna under intervjuerna inte varit fulltaliga har kompletterande mailkonversationer

upprättats med sakkunniga vid företagen som kunnat besvara frågorna som inte kunde

besvaras vid intervjutillfället.

2.3 Intervjurespondenter

De aktörer som är intervjuade i studien och vars respons ska verka som underlag för

uppsatsen är valda för att få ett brett spektrum och olika infallsvinklar från olika seg-

ment på tjänstemarknaden. Detta för att de kan ha olika motiv med implementeringen

av ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Det är i dagsläget inte många organisationer som

tillämpar aktivitetsbaserat arbetssätt men en hel del som är i ett förstadium till en im-

plementeringsprocess. För att kunna genomföra denna studie har därför detta behövts

ta i beaktning vid urval av intervjuobjekt, därför har det i förstahand valts ut organi-

sationer som tillämpar arbetssättet och sekundärt företag som är under en implemente-

ringsprocess. Vidare har även personer som arbetar med frågor kring arbetsmiljö och

arbetsplatskoncept kontaktats för att skapa en så bred bild som möjligt. Aktörerna är

uppdelade i tre olika kategorier; fastighetsförvaltare, myndigheter och kommersiella

IT- och konsultverksamheter. Därtill har intervjuer med arkitektkontor och möbelle-

verantörer genomförts för att skapa en ännu bredare förståelse bakom tankarna kring

arbetssättet då dessa måste ligga i framkant och steget före de andra aktörerna. För att

försäkra ett brett spektra av infallsvinklar i studien har även studierna kompletterats

med en kategori med övriga respondenter som omfattas av, för ämnet ansett, erfarna

personer. Därmed skapas sex olika kategorier för intervjustudien som presenteras ne-

dan.

2.3.1 Fastighetsförvaltare

Den första kategorin av intervjuobjekt är fastighetsförvaltare. Anledningen till att

dessa aktörer är en del i forskningsstudien är för att de spelar en initial roll i tillämp-

ning av nya potentiella arbetssätt. Detta för att de bör besitta kompetens om rådande

trender och därtill prova nya arbetsplatsstrategier och koncept för att kunna svara när

detta efterfrågas av deras kunder3. Då uppsatsen skrivs för Vasakronan är de därför ett

självklart intervjuobjekt i processen. Vasakronan som aktör delas i empirin upp i två

delkapitel då intervjuer genomförts på två olika kontor; Stockholm och Göteborg.



6

Vasakronan

Som Sveriges största fastighetsbolag äger, förvaltar och utvecklar Vasakronan ett fas-

tighetsbestånd i fyra storstadsregioner som i dag är värderat till 87 miljarder kronor

(Vasakronan 1, 2014). Utvecklingschef, Britt Lindqvist, för Vasakronan bedöms som

en nyckelperson i studien då hon har varit ansvarig för implementeringsprocessen på

Stockholmskontoret och stöttar nu resterande kontor i koncernen i sin implemente-

ringsprocess av ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Lindqvist intervjuades den 13 februari

2014, därtill intervjuades Carolina Wadsten, affärsområdeschef i Göteborgsregionen,

den 1 april 2014 då hon är ansvarig för implementeringen på Göteborgskontoret.

Fabege

Fabege är ett fastighetsbolag som bedriver en verksamhet med huvudsaklig inriktning

på uthyrning, förvaltning och utveckling av kommersiella fastigheter i stockholmsreg-

ionen (Fabege 1, 2014). Deras operativa verkssamhet omfattar, förutom förvaltning,

förädling och transaktion (Fabege 2, 2014). Anna-Lena Carlstedt som är uthyrnings-

chef för Fabege intervjuades den 12 februari 2014 då de tillämpar ett aktivitetsbaserat

arbetssätt. Vidare kompletterades intervjun med ytterligare en intervju med Gunilla

Cornell, HR-chef, per telefon den 7 maj 2014.

2.3.2 Myndigheter

Den andra kategorin av intervjuobjekt är förvaltningsmyndigheter som är valda då de

tillämpar ett aktivitetsbaserat arbetssätt och dessutom skapar en kategori av statliga

aktörer i studien. Denna kategori är inte kommersiella verksamheter utan bedrivs ge-

nom statliga medel4.

Myndigheten för samhällskydd och beredskap

Myndigheten för samhällskydd och beredskap, MSB, bedriver på uppdrag av rege-

ringen verksamhet med huvuduppgift att utveckla samhällets förmåga att förebygga

och hantera olyckor och kriser (MSB, 2014). Deras ansvar avser åtgärder före, under

och efter olyckor eller kriser (SFS, 2008). Svante Werger, kommunikationsdirektör

vid MSB, intervjuades den 12 februari 2014 då de implementerade ett aktivitetsbase-

rat arbetssätt med inflyttning på kontoret den 1 juni 2012 (Werger, 2013).

Försäkringskassan

Försäkringskassan är en förvaltningsmyndighet vars uppdragsgivare är regeringen

(Försäkringskassan, 2014) och de agerar under socialdepartementet (SFS, 2009). Hu-

vudkontoret är sedan januari 2014 ett aktivitetsbaserat kontor och därför sågs Pia L

Stider, verksamhetsutvecklare och HR, som en viktig person att intervjua i studien då

hon medverkat under implementeringen och i dagsläget arbetar på deras enda kontor

som tillämpar ett aktivitetsbaserat koncept. Intervjun genomfördes den 28 mars 2014.

4 Månsson, Joakim ([email protected]) (2014-02-25) SV: Exjobbsfråga. Personlig epost

till H. Bergholm ([email protected])


7

2.3.3 Kommersiella IT- och konsultverksamheter

Denna kategori av intervjurespondenter omfattas av tjänsteföretag som bedriver IT-

och konsultverksamhet och som tillämpar ett aktivitetsbaserat arbetssätt.

Microsoft

Microsoft är ett väletablerat nyskapande IT-företag vars visioner inspirerar deras ar-

bete och utmanar dem att leda utvecklingen framåt och förenkla vårt sätt att leva i

symbios med den nyskapande teknologin (Microsoft, 2014). I mars 2013 erhöll

Microsofts kontor i Akalla förstapris för Sveriges Bästa Arbetsplatser för stora organi-

sationer (Microsoft, 2013) enligt en lista som publiceras årligen av Great Place To

Work (GreatPlaceToWork, 2013). Med denna utmärkelse var ett besök på Microsofts

kontor högst aktuell för studien utifrån ett perspektiv från en IT-verksamhet som aktör

och tillämpare av ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Därför genomfördes ett studiebesök

på deras kontor den 28 mars som arrangerades av Heléne Lidström som det sedan

upprättades mailkontakt med för kompletterande frågor för intervjustudien.

Cybercom

Cybercom är ett nordiskt IT-konsultbolag vars marknad initialt är Norden där de er-

bjuder nationellt och internationellt verksamma företag sin expertis inom effektiva

kommunikationslösningar (Cybercom 1, 2014). Företaget är mitt i implementerings-

processen av ett aktivitetsbaserat arbetssätt och kommer att flytta in i nya lokaler på

Sveavägen. Att företaget därtill jobbar med kompletta kommunikationslösningar för

att optimera andra verksamheter gör att de utgör ett lämpligt intervjuobjekt i denna

studie. Vid Cybercom intervjuades därför Cecilia Westerholm Beer, den 27 mars

2014, som är HR-chef för Cybercom Group.

Wise Professionals

Wise Professionals är en rekryteringsbyrå som arbetar med rekrytering och uthyrning

av kompetenser inom HR/lön, ekonomi/administration, marknad/kommunikation och

teknik/IT-management. Kontor finns i Stockholm, Göteborg och Malmö. Kontakt

upprättades med företaget i samband med att författarna försökte nå ett annat företag

bakom ett väletablerat socialt forum. Då det inte var möjligt erhöll författarna inform-

ation om Wise Professionals och Wise IT som tillämpar ett aktivitetsbaserat arbetssätt

i samma fastighetsbestånd. Wise har sedan en tid tillbaka suttit aktivitetsbaserat och

en intervju med Ingrid Höög, VD Wise Professionals, genomfördes den 27 mars 2014.

2.3.4 Arkitektkontor

För att få en bättre förståelse för det aktivitetsbaserade konceptet och tankarna bakom

den praktiska tillämpningen och implementeringen var det essentiellt för studien att

skapa en grupp respondenter för detta. Därav är den fjärde kategorin Arkitektkontor

som arbetar med att ta fram aktivitetsbaserade lösningar, däribland helhetslösningar

för andra aktörer i denna studie.


8

Okidoki! Arkitekter

Okidoki! Arkitekter är ett Göteborgsbaserat kontor som på uppdrag av Vasakronan

genomför implementeringsprocessen av Vasakronans regionskontor i Göteborg och

därför sågs företaget som en relevant tillgång för studien och en telefonintervju ge-

nomfördes med arkitekt, Karin Skoglund, den 14 april 2014.

BSK Arkitekter

BSK Arkitekter är ett väletablerat företag som huvudsakligen utför uppdrag som in-

begriper utformning av allt ifrån kontor, bostäder och handel till vård- och utbildnings

komplex (BSK, 1 2014). Då BSK Arkitekter på uppdrag av Vasakronan genomförde

implementeringen av huvudkontoret i Stockholm som också ligger till grund för stu-

dien sågs företaget även som en nyckelresurs i processen. En telefonintervju genom-

fördes därför med inredningsarkitekt, Marco Checchi, den 1 april 2014.

Codesign

Codesign är ett arkitektkontor som arbetar innovativt med idén om att skapa och an-

passa miljön utifrån människan (Codesign 1, 2014). För att bredda studien och få fler

infallsvinkar från personer som tar fram aktivitetsbaserade koncept genomfördes en

telefonintervju med VD, grundare och inredningsarkitekt, Peter Ullstad, den 23 mars

2014.

2.3.5 Möbelleverantörer

Den femte kategorin intervjurespondenter omfattas av möbelleverantörer. Responden-

terna i denna kategori är aktörer som bland annat till viss del bidragit till de aktivitets-

baserade kontoren som besökts i studien. Anledningen till att dessa omfattas av stu-

dien är då det är en kvalitativ studie och en djup förståelse inom området eftersträvas-

för att kunna behandla problemställningen optimalt. De ansågs som en väsentlig till-

gång för studien då de levererar kontorsinventarier och måste de ligga i framkant när

det kommer till rådande trender och koncept.

Sedus

Efter att ha lyssnat på en presentation som Sedus arrangerade under en IFMA-

nätverksträff i Stockholm ansågs företaget vara väl relevant för studien och en telefo-

nintervju genomfördes med Jenny Lidén, Regional manager Nordic countries, den 25

mars 2014.

Senab Interior

Senab Interior ingår i koncernen Edsbyn AB och är en av nordens största leverantörer

av inredning för offentliga miljöer (Senab 1, 2014). Då Senab Interior är en väletable-

rad leverantör av inredning genomfördes en telefonintervju med Johan Selberg, Area

Sales manager, den 26 mars 2014.


9

2.3.6 Övriga respondenter

I studien intervjuades ytterligare tre personer då de sågs som nyckelpersoner för stu-

dien utifrån att deras arbete är av hög relevans för ämnet då deras namn är frekvent

förekommande i branschen.

Christina Bodin Danielsson

Christina Bodin Danielsson arbetar som kontorsforskare vid Stressforskningsinstitu-

tet, Stockholms universitet samt på Brunnberg & Forshed Arkitektkontor AB som

praktiserande arkitekt med inriktning på kontor. Bodin Danielsson ansågs relevant att

intervjua då hon arbetar med forskning med fokus på hur människor påverkas av den

fysiska miljön, med inriktning på kontorsmiljöer. Efter ett första möte med Bodin

Danielsson under en IFMA nätverksträff upprättades en kontakt med henne per mail

då hon inte varit tillgänglig för personlig kontakt eller telefonintervju sedan dess.

Thomas Nathorst-Böös

Thomas Nathorst-Böös är VD och grundare till Workspace Development Sweden AB

och ansågs relevant att intervjua inför studien då han varit delaktig i flertalet projekt

med inriktning på aktivitetsbaserade kontorslösningar. Efter ett första möte med

Nathorst-Böös under ett projektmöte på Vasakronan intervjuades han per telefon den

8 april 2014.

Jonas Hurtigh Grabe

Jonas Hurtigh Grabe arbetar idag på Veldhoen + Company BV som konstruerade be-

greppet Activity Based Working år 1997. Grabe har arbetat mycket med att analysera

innebörden av framtidens kontor och arbetade fram konceptet A2, tillsammans med

Jonas Falk, som är en svensk tolkning av Activity Based Working. (Rydberg, 2013)

Utifrån Grabes kompetens inom ämnet och erfarenhet ansågs en intervju med honom

relevant för studien och en telefonintervju genomfördes därför den 9 april 2014.

2.4 Empiristruktur

För varje respondent presenteras en sammanställning utav intervjun i empirikapitlet

utifrån de intervjuunderlag som legat till grund för den berörda kategorin. I analysen

kommer en sammanställning, utifrån intervjuerna som genomförts, att belysa de vik-

tigaste punkterna för att ge en övergripande bild utav resultatet. För att empirin ska bli

lättöverskådlig så följer respondenternas svar strukturen utifrån de tre frågeställningar

som studien grundar sig i. Den första rubriken som speglar problemformulering ett är

genomförandeprocess och implementering, den andra rubriken som motsvarar pro-

blemformulering två är effekt av implementering och problemformulering tre motsva-

rar rubriken nyckeltal. Detta är den genomgående strukturen för hela empirin. De re-

spondenter som arbetar med ett aktivitetsbaserat arbetssätt har innan de tre problem-

formuleringarna, ett stycke där en allmän överblick presenteras om hur de upplever

arbetssättet.


10

2.5 Analysmetodik

För att kunna skapa en generell modell som kan ligga till grund för en eventuell mät-

ning av de effektmål organisationer har satt upp har Balanced scorecard varit ut-

gångspunkt i studien. Den har sedan arbetats om för att passa syftet att mäta en orga-

nisations uppsatta mål med implementeringen.

Om en organisation sätter upp andra mål utöver ekonomiska krävs det ytterligare an-

strängning för att kunna visa att de har nått de mål som de eftersträvat. Balanced

scorecard, BSC, även kallat styrkort är en metod för att veta vad verksamheten verkli-

gen inriktar sig på och att dem är på väg gentemot det. Det finns många olika nyckel-

tal som kan användas för att mäta huruvida företaget är på väg i rätt riktning mot de

effektmål de satt upp. Det handlar om att veta vilka och mängden nyckeltal som ska

prioriteras för att använda dem till att kommunicera den strategiska inriktningen. Ge-

nom att titta på företaget utifrån fyra olika kategorier kan verksamhetens kortsiktiga

styrning kombineras med dess långsiktiga strategier. BSC ska skapa en balans mellan

de effektmål som är uppsatta och ska sedan vara grunden för företagets strategiska

vägval. BSC kan användas som ett komplement till den ekonomiska styrningen och är

mer inriktat på verksamhetsstyrning för att öka medvetenheten i organisationen om

vart företaget är på väg och vad meningen är med vad dem gör.

Det är inte enbart de finansiella målen som är viktiga i ett företag då fokus med tiden

har flyttats till att tänka på verksamheten som helhet. Då det inte enbart sätts upp eko-

nomiska mål så krävs det ytterligare ansträngning för att visa att de effektmål som

satts upp har nåtts. Då fokus även har flyttats från att ha en produkt som ska passa alla

individer är verksamheter nu för tiden mer inriktade på att skräddarsy produkter eller

tjänster för den enskilde individen då det skapar kundvärde. Att arbeta på ett sådant

sätt kräver en dynamisk organisation med stor självständighet för medarbetarna och

för ett sådant arbettssätt är ej en ekonomisk styrning det bästa alternativet. Detta då

medarbetarna ofta kräver andra incitament än enbart vinst- och avkastningsmål som är

frekvent förekommande i en ekonomisk styrning, samt att ekonomiska mått ofta visar

effekter av redan tagna beslut och ger ej underlag för långsiktigt strategiskt tänkande.

Ett BSC ska inte enbart ses som en beskrivning av uppnådda resultat, utan det kan

även användas i syftet att beskriva förväntade resultat. Ett BSC ersätter inte alla de

viktiga mätetal en verksamhet fokuserar på, men det ska hjälpa verksamheten att fo-

kusera på de mest relevanta i sammanhanget. Ett BSC är därför ett verktyg som an-

passas utefter varje situation för att kommunicera den verksamhetens strategi och vis-

ion.

Ett BSC byggs vanligtvis upp utav följande kategorier;

Vision – företagets övergripande vision.

Perspektiv – visionen bryts ned och beskrivs utifrån olika perspektiv som

verksamheten valt.

Strategiska mål – den övergripande visionen bryts ned i konkreta delmål.


11

Framgångsfaktorer – de kritiska framgångsfaktorer som finns identifieras för

att kunna uppnå den övergripande visionen.

Nyckelmått – beskriver vilka mål och mått som ska användas för att följa upp

och identifiera huruvida verksamheten bemöter de kritiska framgångsfaktorer

för att kunna uppnå målen.

Handlingsplaner – beskriver de handlingar verksamheten måste genomföra för

att uppnå målen och den övergripande visionen.

I en förändringsprocess, som kan resultera i en organisatorisk förändring, kan ett BSC

vara ett bra verktyg för att skapa förståelse för de strategiska och övriga förändringar

som är en del utav arbetet. Det kan vid en organisatorisk förändring vara fördelaktigt

att låta ett BSC, som är färdigställt med en övergripande vision, gå ut till medarbetar-

na eller en lämplig sammansatt grupp. Detta för att starta en diskussion och låta dem

ta del och ge deras åsikter huruvida förändringen påverkar deras situation, samt hur de

kan bidra till att nå visionen och målen. I detta skede kan de även diskutera huruvida

de kan arbeta effektivare och smartare i samband med förändringen. Förändringspro-

cessen som sedan påbörjas efter detta underlättas om ovanstående arbete genomförts,

och viktigt att tänka på är att inte genomgå processen för snabbt, utan det krävs tid för

att bearbeta processen och uppnå den förståelse som krävs. Under processen är det

viktigt att involvera så många medarbetare som möjligt för att kunna skapa en förstå-

else för visionen. Centralt för BSC är dessutom de strategiska målen samt framgångs-

faktorerna, vilka bör präglas av förståelse för de samband och prioriteringar som dis-

kuteras fram. Om detta inte sker finns det en risk att resultatet inte blir som önskat då

medarbetarna ej har en förståelse för förändringen. Dock, till att börja med så krävs

det att ledningen står bakom beslutet och sedan kommunicerar ut det i organisationen

för att som andra steg involvera dem och skapa diskussioner. Det är en fördel att till-

sätta en projektgrupp som ansvarar för hela processen för att kunna samla kunskap

och kommunicera information till ett ställe. Projektgruppen bör bestå utav individer

med olika bakgrund för att få en så bred kunskapsbas och olika insikter som möjligt.

En utav de viktigaste aspekterna utifrån detta är att ledarna står bakom förändringen

och kan representera den. Om ledarna inte är positivt inställda och delaktiga kommer

det vara svårt att få med alla medarbetare. (Olve, 1999)


12

3 State of the Art

I detta kapitel presenteras definitionen av begreppet aktivitetsbaserat arbetssätt och

hur det verkar som strategiskt verktyg. Samt en förklaring av vad ett aktivitetsbaserat

kontor är.

3.1 Definition av det aktivitetsbaserade arbetssättet

Det finns olika definitioner utav vad ett aktivitetsbaserat kontor är. I rapporten kom-

mer en genomgående definition av ett aktivitetsbaserat kontor att vara; Ett kontor där

medarbetarna inte har några fasta platser, utan erbjuder flertalet olika typplatser för att

stödja verksamheten och därigenom medarbetarnas behov för att genomföra dagens

arbete. Definitionen har fastställts utifrån det likartade utfallet från flertalet intervjuer

som genomförts. En viktig faktor är att ej förväxla ett aktivitetsbaserat kontor med ett

flexkontor som i rapporten kommer att, utifrån det likartade utfallet från intervjuerna,

definieras som; ett kontor där medarbetarna ej har några egna platser, och det finns

färre antal skrivbord än medarbetare. För att tydliggöra skillnaden; i ett aktivitetsbase-

rat kontor finns det fler platser att välja att arbeta på än antalet medarbetare på kon-

toret. Dessa är även utformade för olika typer av arbete för att stödja individens behov

för dess arbetsuppgifter. På ett flexkontor minskas enbart antalet skrivbord och det

finns därför färre sittplatser än medarbetare.

Att tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt innebär mycket mer än att bara förändra ett

kontor, alltså den fysiska miljön. Det innebär att arbete utförs på den plats som bäst

stöttar arbetsuppgiften. Definitionen av ett aktivitetsbaserat arbetssätt resulterar därför

i tre komponenter som alla måste fungera och tas i beaktning för att kunna skapa för-

utsättningar för en lyckad implementering. Detta är människa, plats och IT,

definitionen är ett resultat av de intervjuer som genomförts med respondenterna.

Figur 1: De tre komponenterna för ett aktivitetsbaserat arbetssätt.

Ett aktivitetsbaserat arbetssätt kommer därför i rapporten att utgå från dessa tre

komponenter och kommer att betraktas som ett strategiskt verktyg.

Människa

IT

Plats


13

3.2 Aktivitetsbaserat arbetssätt – ett strategiskt verktyg

Det är ofta förbisett hur vikten av att arbeta i en god arbetsmiljö korrelerar med en

ökad produktivitet och hur nöjda de anställda är med deras arbete. Där är inte ofta

arbetsmiljön ses som en strategi för att öka produktiviteten, speciellt inte gällande

kontorsmiljöer, utan lämnas ofta ouppmärksammat (Roelofsen, 2002). Det finns olika

sätt att se på kontorslokaler och beroende på vilket synsätt som tillämpas represente-

ras arbetsplatsen av en lokal som är utformad efter ett visst utfall. Det kan ses utifrån

ett perspektiv då det är en plats att vara på, att det ska utföras arbete i lokalen, men det

reflekteras ej över det mer än så. Detta synsätt resulterar ofta i att kontoret enbart ses

som en kostnad, alltså kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person. Det kan

sägas vara utifrån en ekonomichefs synvinkel. Ett annat sätt att se på kontorslokalen

är att det ska vara en investering. Det ska alltså vara flexibla lokaler med individen i

fokus och det kan sägas vara utifrån en HR-chefs synvinkel. Ett tredje sätt är att se på

kontoret som en miljö som påverkar organisationen och arbetet. Det är alltså ett verk-

tyg för förändring och utveckling vilket kan representeras från en lednings perspektiv.

Detta resulterar i att arbetsplatsen ska ses som ett strategiskt verktyg, och inte enbart

som en investering eller en plats att vara på5. Arbetsplatsen ska skapa samma känslor

som den plats varje individ upplever som sin favoritplats där de kan återfå styrka och

lugn och känna sig helt avkopplade6.

Figur 2: Illustration av hur kontoret verkar som ett strategiskt verktyg.

Bilden illustrerar hur kontoret blir till ett strategiskt verktyg för verksamheter. En för-

ändring i den fysiska miljön som medarbetarna vistas i leder till att det skapas en viss

upplevelse. Utav upplevelsen skapas det känslor, som leder till ett visst beteende hos

medarbetarna. Om dessa upplevelser, känslor och beteende är positivt bidrar det till en

förändring och därmed utveckling i organisationen.7 När individens välmående ökar,

ökar även motivationen hos denne, vilket i sin tur ökar produktiviteten. En undersök-


6 Ernst Holzapfel Leiter (Marketing, Sedus), Ulf Weinert (Division Manager International Sales, Sedus)

presentation under IFMA nätverksträff den 13 februari 2014. 7 Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13:e februari 2014.


14

ning som International Facilities Management Association, IFMA, genomfört visar på

att nio av tio personer tror på att en bra omgivning genererar ett bättre resultat i ar-

betsprestationen, och de menar på att motivationen och effektiviteten hos de anställda

är direkt kopplade till kvaliteten på miljön.8 Det har genomförts ännu en undersökning

på Reading University i England som visade i ett projekt, med 170 personer delata-

gande i sex kontorsbyggnader, att det finns ett direkt samband mellan arbetsmiljön,

stress och nöjdhet med arbetet. Forskningen visade att då de genomförde förbättringar

gällande arbetsmiljön så ökade produktiviteten med 10 procent på arbetsplatsen (Ro-

elofsen, 2002). Det finns alltså en koppling mellan missnöjet med arbetsmiljön och

produktiviteten på arbetsplatsen. Figuren nedan beskriver sambandet mellan dem.

Figur 3: Samband mellan missnöje med arbetsmiljön och förlorad produktivitet på arbetsplatsen.

Det är idag tre generationer som ska arbeta tillsammans på arbetsplatsen. Det är ”Ba-

byboomers”, födda 1945-1962. De tror på status och är till större delen i behov av en

ergonomisk arbetsplats samt utrymmen för koncentrationsarbete. Sedan har vi gene-

ration X, födda 1962-1982, de är karriärsinriktade och konverserar gärna med andra.

Till sist är det generation Y, 1980-2000. Denna generation sitter gärna ner mycket,

vill gärna utrycka sig själva och vill ha flexibla arbetsplatser. De tycker om interakt-

ion och vill ha flexibla möbler för att kunna anpassa dem efter deras behov så de kan

arbeta var och när de vill. Dessa tre generationer kräver en mångsidig arbetsplats som

kan tillfredsställa alla behov för den enskilda individens välmående och trivsel med

motivation i fokus för att i sin tur behålla eller öka produktiviteten.9

För att kunna individualisera arbetsplatsen, och kunna tillämpa det som en strategi för

att utveckla organisationen krävs det att ta hänsyn till de olika behov som finns hos

medarbetarna för dess dagliga arbetsuppgifter10

. Behoven bör sedan brytas ned i ar-

8 Ernst Holzapfel Leiter (Marketing, Sedus), Ulf Weinert (Division Manager International Sales, Sedus)

presentation under IFMA nätverksträff den 13 februari 2014. 9 Ernst Holzapfel Leiter (Marketing, Sedus), Ulf Weinert (Division Manager International Sales, Sedus)

presentation under IFMA nätverksträff den 13 februari 2014. 10

Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13:e februari 2014.


15

betsuppgifter för att vara medveten om vilka detaljer som är viktiga och genomgående

för att kunna anpassa och utveckla den nya arbetsmiljön på bästa möjliga sätt. Dock är

det viktigt att ifrågasätta varje medarbetares individuella behov för att identifiera vad

som verkligen är ett behov och vad som är ett önskat behov.11

3.3 Aktivitetsbaserat kontor – vad är det?

Att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor innebär att de anställda inte har några fasta

arbetsplatser, utan att de placerar sig där det passar bäst att utföra dagens arbete. Det

vill säga där det passar det individuella behovet för att utföra dagens arbetsuppgifter.

Beroende på vilken typ av verksamhet eller vilken typ av arbete som ska genomföras

krävs det olika miljöer som är anpassade efter de behov som arbetsuppgiften har

(Hernäng, 2014). Därför är det aktivitetsbaserade kontoret vanligtvis uppdelat i zoner;

tysta, mellan och aktiva zoner. I de tysta zonerna ska det kunna utföras koncentrat-

ionsarbete utan att individen blir störd, mellanzonerna speglar aktivititen av ett öppet

kontorslandskap och de aktiva zonerna är till för interaktiva möten och diskussioner

(Mer, 2013). Zonerna kan framträda olika tydligt samt ha olika stor utberedning bero-

ende på vilken verksamhet arbetssättet anpassas till. I verksamheter med mycket kon-

centrationsarbete kan det krävas fler tysta zoner, medan en verksamhet som arbetar

mycket i projektgrupper har större behov av aktiva zoner. Hur tydligt zonerna fram-

träder är även där olika beroende på hur verksamheten valt att anpassa kontorslösing-

en. Det kan antingen finnas väldigt strikta zonindelningar som är definierade eller

zoner som formas av möblemanget i lokalen. I ett aktivitetsbaserat kontor är möble-

manget en viktig del utav utformningen för att skapa de miljöer som krävs för att

kunna bidra till utförandet av arbetet. Detta då zonerna inte är tydligt avdelade utan

avgränsas med hjälp av möblerna. I det aktivitetsbaserade kontoret skapas därför olika

typplatser med hjälp utav möblerna för att uppfylla de olika behoven av arbetsplatser

som finns. På ett aktivitetsbaserat kontor finns det ett flertal olika typplatser och detta

för att erbjuda verksamheten de bäst lämpade arbetsplatser som behövs för att utföra

arbetsuppgifterna.12

Allt fler företag väljer idag att tillämpa detta arbetssätt, en bakomliggande faktor är att

företags lönsamhet kan påverkas. Lönsamhet i bemärkningen produktivitet, attraktivi-

tet, personalomsättning samt företags lönsamhet. I flertalet fall har även verksamheter

minskat kontorsytan vid en implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Ett akti-

vitetsbaserat kontor är även attraktivt utifrån ett miljöperspektiv då det i vissa fall

minskar kontorsytan och även graden av ombyggnationer (Hernäng, 2014). Valet att

gå ifrån stängda kontor till öppna kontorslokaler grundar sig även i upplevda problem

i kommunikation och samverkan mellan personalen.13

11

Svante Werger (Kommunikationsdirektör, MSB) intervjuad av författarna den 12 februari 2014. 12

Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13:e februari 2014. 13 Ernst Holzapfel Leiter (Marketing, Sedus), Ulf Weinert (Division Manager International Sales,

Sedus) presentation under IFMA nätverksträff den 13 februari 2014.


16

4 Empiri

I följande delkapitel kommer responsen från de genomförda intervjuerna för studien

att presenteras. Avsnittet är uppdelat i enlighet med de sex respondentkategorierna

och under var enskild kategori presenteras respektive aktör som deltagit i studien,

samt utfallet från intervjun i de tre olika delarna som speglar studiens tre frågeställ-

ningar.

4.1 Fastighetsförvaltare

För att tydliggöra och placera företagens kontor i proportion till varandra presenteras

nedan en tabell för att demonstrera likheter och olikheter. Värdena speglar de aktivi-

tetsbaserade kontorslokaler företaget arbetar eller kommer att arbeta i, varvid respon-

denterna är anställda. Data som presenterar företagen i följande delkapitel är inhämtat

från bolagens hemsidor och eller fakta given av respondenterna i respektive intervju.

Konto

rsyta

[kvm

]

Anta

l an

stäl

lda

Kvad

ratm

eter

per

anst

älld

Anta

l sk

rivbord

per

anst

älld

Anta

l si

ttpla

tser

per

anst

älld

Vasakronan, Stockholm 2 500 160 15,62 0,44 2,81

Vasakronan, Göteborg 1 070 49 21,84 0,92 5,18

Fabege 1 435 85 16,88 0,82 3,06

Tabell 1: Jämförelse av kontoren för fastighetsförvaltarna.

4.1.1 Vasakronan

Vasakronan är Sveriges största fastighetsbolag som äger, utvecklar och förvaltar

kommersiella fastigheter. Den större delen av fastighetsbeståndet är beläget i Stock-

holm, men de förvaltar även fastigheter i Göteborg, Uppsala, Malmö och Lund.

Marknadsvärdet på de samanlagt 192 fastigheterna de äger (31 december 2013) upp-

går till 87 miljarder kronor och har en total uthyrbar area på 2,6 miljoner kvadratme-

ter. (Vasakronan 1, 2014) Vasakronan ligger ständigt i framkant för utveckling och

trender, vilket gör dem till en förebild i branschen14

och de arbetar med allt från lokal-

anpassningar för hyresgäster till att planera kompletta stadsdelar (Vasakronan 2,

2014).

14

Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13:e februari 2014.


17

4.1.1.1 Vasakronan Stockholm

Nedan återfinns en illustration av en del av kontoret då tanken bakom lösningen är

unikt för deras kontor. Inspiration för kontoret inhämtades från infrastrukturs ideolo-

gier där en stad ska sammanstråla i kärnan som ofta kännetecknades av ett torg som är

en samlings- och handelsplats. Denna tanke går tydligt att urskilja i planlösningen för

deras kontor där kontoret utgår från deras ”piazza” som är centrum och mötespunkten

för hela kontoret där de bland annat placerat kaffestationen för att bibehålla denna

knutpunkt. Det är även här den offentliga delen möter den privata delen av kontoret.

Intervjurespondent vid Vasakronans Stockholmskontor är Britt Lindqvist som är ut-

vecklingschef för Vasakronan och följande delkapitel är enbart baserat på Lindqvists

svar från intervjun.

Figur 4: Del av planlösningen för Vasakronans kontor på Mäster Samuelsgatan 56, Stockholm.

Vasakronan i Stockholm valde att implementera ett aktivitetsbaserat arbetssätt då de

vill utveckla kompetens och förse sig med erfarenhet inom ämnet aktivitetsbaserat

arbetssätt, för att kunna möta kundernas efterfrågan. De vill även vara i framkant i

utvecklingen av framtidens kontor och ville därför implementera det i ett tidigt stadie.

Mätningar som Vasakronan har genomfört visar att medarbetarna har en positiv in-

ställning till förändringen, och det har stigit med tiden. På kontoret i Stockholm sitter

Vasakronan helt i ett aktivitetsbaserat kontor utan undantag, Lindqvist anser att det

har tagits ett steg för fort fram ifall medarbetarna självmant går tillbaka till en fast

plats, det vill säga sitter vid samma plats var dag. Detta ska inte vara att förväxla med

att falla tillbaka till sina hemvister som kan vara en fördel för stora kontor, det vill


18

säga områden där avdelningar har sin primära utgångspunkt i form av privata skåp

eller förvaringsmöjligheter men sedan har full flexibilitet att arbeta vart de vill på kon-

toret. Lindqvist hänvisar till de tre komponenterna, omnämnda i kapitel tre, som måste

samspela för att implementeringen ska få sin fulla verkningsgrad. Vid en tillbakagång

till fasta platser är det komponenten människan som processen brustit i. De har då inte

varit involverade i den utsträckning som krävts för att de ska förstå syftet med imple-

menteringen och deras roll i organisationen. Vasakronan har inte några tydliga zoner,

förutom en tyst zon där medarbetarna kan sitta i lugn och ro, och i denna zon får de

andra medarbetarna inte hämta en person som sitter där. Utan de ska kunna arbeta helt

ostört. Det som har upplevts mindre bra efter implementeringen är gruppkänslan som

medarbetarna hade innan och att det tar längre tid att lära känna varandra. Dock lär

medarbetarna känna många fler på sikt på kontoret då de inte arbetar enbart inom sin

avdelning vilket är ett resultat utifrån tillämpning av konceptet.

Genomförandeprocess och implementering

Till en början av implementeringen var det enbart ledningsgruppen som var involve-

rade i projektet då det för Vasakronan var en strategifråga, vilket det inte alltid är för

alla bolag. De började med att forma ett ramverk för implementeringen, där de klar-

gjorde vad som var bestämt inför implementeringen och vad som var påverkbart. Se-

dan fick medarbetarna vara med och påverka inom de givna linjerna. De har sedan

haft en projektgrupp med ansvar att driva projektet framåt, i den gruppen fanns 6 per-

soner med olika kompetens och bakgrund som naturligt fick olika ansvarområden.

Gruppen omfattades bland annat av byggprojektledare, kommunikationschef och för-

ändringsledare, Britt Lindqvist. Gruppen arbetade kontinuerligt med projektet och

med att informera medarbetarna, samt genomföra workshops, djupintervjuer och en-

käter där de kan inhämta information och åsikter från de anställda. De arbetade även

med referens- och pilotgrupper för att få information och bland annat testa tekniken.

Viktigt att tänka på innan en implementering är att företagets behov är identifierade

för att kunna anpassa kontoret efter de behoven som finns. Om detta ej är tillgodosett

så går konceptet förlorat och företagets behov hamnar inte längre i centrum. Indivi-

dens arbetsbehov är en pusselbit men fokus ska ligga på att tillgodose företagets be-

hov av utvekling och förändring, dock i symbios med individerna så långt det är möj-

ligt. Att involvera personalen och få dem att förstå grunden bakom implementeringen

är även en viktig aspekt, om personalen inte är med på förändringen som sker så

kommer implementeringen kanske inte upplevas som lyckad. En viktig aspekt som

måste fungera är tekniken. Om den inte är fullt fungerande har medarbetarna inte möj-

lighet att bli rörliga och obundna vid papper och kan då inte arbeta och sitta där de

behöver för att stötta dagens uppgifter. Tekniken måste inte enbart vara fullt funktion-

ell utan det är även viktigt att personalen vet hur de ska använda tekniken då det kan

vara en stor omställning att arbeta digitalt. Därför använde sig Vasakronan utav en

pilotgrupp som fick testa och utvärdera tekniken under en tid för att undvika framtida

problem. Det är även viktigt att förstå att varje kontor behöver utformas individuellt

för att anpassas efter varje verksamhets behov.


19

Effekt av implementering

Idag arbetar Vasakronan i Stockholm på mindre yta än tidigare, dock kan en jämfö-

relse med tidigare yta vara missvisande då de tidigare opererade på en yta som var för

stor för deras verksamhet. Den allmänna upplevelsen är att det nya arbetssättet är mer

effektivt då beläggningen på kontoret ökat jämfört med tidigare. Det bokas inte möten

i samma utsträckning som tidigare då det är lättare att träffa på och prata med de be-

rörda personerna på kontoret och de behöver då inte boka in ett möte för att få svar på

enstaka frågor. I programmet Outlook, där de bokar in möten, kan enbart aktiviteter

på 30 eller 60 minuter bokas. Om ett möte inte fyller ut den tidskvoten är det mycket

tid som går förlorad, dels för möjligheten att optimera mötesrummets beläggning men

dels även för medarbetarnas möjlighet att visa på tillgänglighet att boka in fler möten

under dagen. Det aktivitetsbaserade arbetssättet underlättar till viss del detta fenomen

genom att erbjuda miljöer för spontana möten. Den allmänna upplevelsen är att effek-

tiviteten har förbättrats som en effekt av implementeringen av ett nytt arbetssätt, dels

då beläggningen är högre och dels att medarbetarna är mer nöjda med arbetsmiljön.

Nyckeltal

Lindqvist menar på att det inte kommer vara lika mycket fokus på kronor per

kvadratmeter eller kvadratmeter per person när ett aktivitetsbaserat arbetssätt tilläm-

pas då fokus flyttas från kontoret som en kostnad till hur väl den fysiska miljön mat-

chas till företagets behov för att nå mål gällande utveckling. Dock kan det vara svårt

att hitta ett nyckeltal som mäter hur pass väl matchad arbetsplatsen är med företagets

övergripande mål. Ett förslag på ett nyckeltal som kan bli aktuellt är antalet typplatser

per person. Detta kan visa på hur många olika typer av platser de anställda har att

välja mellan och detta kan visa på hur kontoret har lyckats anpassas efter olika indivi-

duella behov för att utföra arbetsuppgiften.15

4.1.1.2 Vasakronan Göteborg

Vasakronan i Göteborg är mitt i implementeringsprocessen av det aktivitetsbaserade

arbetssättet med en planerad inflyttning beräknad till oktober 2014. Nedan presenteras

en illustration av planlösningen för det nya kontoret som utformats för ett aktivitets-

baserat arbetssätt. Utgångspunkten för Vasakronans nya kontor på Hamngatan i Göte-

borg har varit att lyfta in parken på kontoret, utefter konceptet ”pocket park”. De har

inspirerats mycket av en interaktion med sina kunder där de ska känna sig välkomna

in på kontoret för att sitta och arbeta där. Detta i en kombination med inspirations-

källor som medarbetarna tagit fram för kontoret har fått utgöra inspirationskälla för

miljöerna som kontoret ska genomsyras av. Intervjurespondent vid Vasakronans Gö-

teborgskontor är Carolina Wadsten som är affärsområdeschef kontor i göteborgsreg-

ionen för Vasakronan och följande delkapitel är enbart baserat på Wadstens svar från

intervjun.

15

Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13 februari 2014.


20

Figur 5: Planritning för Vasakronans kontor på Hamngatan, Göteborg.

Utifrån att huvudkontoret i Stockholm har genomgått en implementering uppmanades

övriga kontor att genomgå den inledande processen för att utvärdera huruvida det var

något som passade dem, för att sedan ta beslut om de ville tillämpa det eller ej. Va-

sakronans mål med implementeringen var att skapa mer samverkan samt att testa ar-

betssättet för att förstå konceptet och vinna kompetens samt visa det för kunder. Im-

plementeringen ska leda till att de kan prestera på topp. De ville även att kontoret

skulle vara inspirerande och inbjudande, de vill kunna erbjuda deras kunder att

komma och arbeta på deras kontor i den publika delen. Wadsten tror att ett aktivitets-

baserat arbetssätt kommer att passa dem väldigt bra och att flexibiliteten som kommer

med arbetssättet kommer bidra till att de möts mer och får en ökad samverkan vilket

är en nyckelfaktor i deras organisation. Andra positiva effekter som följer med arbets-

sättet är effektivitetsvinster då den mest lämpade platsen väljs för respektive arbets-

uppgift. Därtill att kollegorna snabbt kommer kunna stämma av frågor utan att boka

möten, samt möjligheten till en fördelaktig ergonomi genom de många valmöjligheter

av arbetsplatser som kommer finnas tillgängligt. Dock tror Wadsten att en utmaning

med att arbeta aktivitetsbaserat är att det är svårt att hålla ihop de grupper som de ar-

betar i, samt att hitta dem. Det finns en risk att gruppkänslan försvinner till en viss del

och medarbetarna behöver anstränga sig mer för att hålla ihop gruppen. Vasakronan

kommer att arbeta med en absolut tyst zon, sedan kommer de ha en så kallad pulszon

och konferensdel. De kommer arbeta mycket med att möblemanget får ge känslan av

hur medarbetarna ska bete sig då de inte vill ha regler. Wadsten tror att zonerna kom-

mer att fungera bra, men har en utgångspunkt i att de kommer behöva förändra dessa

utifrån nya behov som uppstår. Det är svårt att veta vilka behov som finns när de ald-

rig arbetat på ett aktivitetsbaserat sätt innan, därför är det även svårt att uttala sig om

huruvida något saknas i dagsläget. Den generella uppfattningen är att det överlag är en

positiv attityd gentemot att arbeta aktivitetsbaserat, vilket det inte var för cirka sex

månader sedan. Utan Wadsten menar på att medarbetarna har haft tid att ta in och


21

tolka all information, samt deltagit på workshops och liknande vilket har fått dem att

ändra inställning då dem har förstått vad det går ut på. Dock är det medarbetare som

fortfarande upplever det jobbigt att förlora sin egen plats, de farhågor som behöver

bearbetas har ofta ursprung i upplevelsen av förlorad trygghet.


Processen började som tidigare nämnt med att kontoret i Stockholm föreslog att de

skulle gå igenom processen för att se om ett aktivitetsbaserat arbetssätt passar deras

verksamhet och sedan göra ett medvetet val huruvida de vill implementera det eller ej.

När Vasakronan i Göteborg bestämt sig för att implementera arbetssättet, då de ansåg

att de passade dem utifrån ett samverkansperspektiv samt även ur ett marknadsfö-

ringsperspektiv, började processen på ledningsnivå. Där diskuterades vad som var

viktigt för dem som organisation och vad de ville uppnå. Ledningsgruppen tog fram

de drivkrafter de hade för förändringen och ett ramverk samt de mål de vill uppnå. I

nästa steg tillsatte de en projektgrupp med en person från varje enhet som skulle ar-

beta med detta, i denna fas etablerade dem även ett avtal med arkitekter. Parallellt

med det har de haft utbildningar för personalen inom till exempel IT, för att kunna

arbeta papperslöst. Intervjuer har genomförts med alla medarbetare, de har genomfört

workshops och har haft regelbundna informationstillfällen. Processen kommer vara i

ständig rörelse, även efter inflyttningen som sker oktober 2014. Wadsten anser att det

är viktigt att innan implementeringen tänka på att utgå ifrån hur organisationen vill

arbeta i framtiden och inte hur de arbetar idag, då börjar tankegången för arbetssättet i

fel ände. Det är viktigt att genomgå analyser innan och förstå arbetssättet och inte tro

att det går att enbart minska kontorsytan och antalet skrivbord med 30 procent utan att

tillföra några andra miljöer. Inför implementeringen har Vasakronan sammanställt ett

antal risker och analyserat dem för att förhindra dem. De risker som de identifierade

är bland annat; risken med att ha kunder i lokalen och hur det hanteras gentemot sek-

retess, risken att ej hitta medarbetarna och att medarbetarna upplever förändringen

mycket jobbig. Identifierade risker är viktigt att ta i beaktning och söka lösningar på i

ett tidigt stadie.


Wadsten har en uppfattning om att de kommer att arbeta mer effektivt efter imple-

menteringen. Detta dels då bokningen utav möten kommer att minska för att det

kommer ske mer spontant och frekvent genom naturliga mötesplatser, samt att en

ökad kommunikation kommer att ske mellan medarbetarna. Även genom att få till-

gång till mer koncentrationsutrymme kommer att öka effektiviteten då det är något

som saknas idag. Wadsten anser att det både är miljön och inställningen hos medarbe-

tarna som bidrar till en effektivitetsförändring. Detta då medarbetarna trivs bättre i

miljön och dem beter sig därefter, samt att det finns forskning som visar på det. Idag

mäter de effektiviteten genom bland annat kundnöjdhet och ekonomiska nyckeltal.

Efter implementeringen önskar Wadsten se att de tillämpar kortare möten, har fler

spontanansökningar samt mycket personal och besökare på kontoret, vilket kan anses

som ett mått på en lyckad implementering. Det är viktigt att kunna kommunicera ef-


22

fektivitetsförändringar på alla nivåer i en organisation, för att motivera både personal

och ledning.

Nyckeltal

Wadsten önskar att fokus flyttas från nyckeltalet kronor per kvadratmeter samt

kvadratmeter per anställd och menar på att det blir mer fokus på nyckeltalet kostnad

per anställd. Detta då fler medarbetare kan visats på samma yta och bruka samma ar-

betsplats, men utan att det upplevs som trångt eller dylikt. Det blir även ett mer rättvi-

sande resultat för detta arbetssätt då kvadratmetrarna effektiviseras. Wadsten tror att

kostnad per arbetsplats eller anställd fortfarande kommer att vara aktuella. Dock öns-

kar Wadsten se att nyckeltal såsom besökare på kontoret, hur medarbetare upplever att

arbetsplatsen fungerar, hur mycket de sitter i möten under en dag, ökad integration

och kundnöjdhet. Detta för att det visar på hur implementeringen lyckats på företaget

genom att mäta en förändring före och efter. 16

4.1.2 Fabege

Fabege är ett fastighetsbolag med inriktning på uthyrning och förvaltning av kommer-

siella fastigheter samt fastighetsutveckling. De är verksamma inom Stockholmsområ-

det och har ett fastighetsbestånd på 92 fastigheter med en uthyrningsbar yta på 1,1

miljoner kvadratmeter och ett fastighetsvärde som uppgår till 33,4 miljarder kronor.

Fabege arbetar framförallt med fyra fokusområden i Stockholm som har hög tillväxt;

Stockholm innerstad, Arenastaden, Solna Business Park och Hammarby Sjöstad. (Fa-

bege, 2013) Intervjurespondent vid Fabeges kontor i arenastaden i Stockholm är

Anna-Lena Carlstedt, uthyrningschef, samt Gunilla Cornell, HR-chef, för Fabege och

följande delkapitel är enbart baserat på Carlstedts och Cornells svar från intervjuerna.

Följande figur är en illustration över planlösningen för Fabeges nuvarande huvudkon-

tor i Arenastaden, Stockholm. Kontoret är deras pilotprojekt av det aktivitetsbaserade

konceptet för att bygga kompetens inom området, tanken är att de ska ta med sig vun-

nen kompetens till deras nästkommande kontor och deras kunder.

16

Carolina Wadsten (Affärsområdeschef kontor, Vasakronan) intervjuad av författarna den 1 april

2014.


23

Figur 6: Planlösning för Fabeges kontor i Arenastaden, Stockholm.

Carlstedt anser att medarbetarnas inställning till arbetssättet har upplevts som ganska

positiv. De har dock under processens gång kommit fram till att ett aktivitetsbaserat

arbetssätt ej passade alla deras avdelningar. Det är därmed en avdelning som har fasta

arbetsplatser, då det var mycket material som behövdes för det dagliga arbetet.17

Fa-

bege sitter idag ej helt aktivitetsbaserat utan har tagit ett steg tillbaka då de sitter med

deras respektive arbetsgrupper, deras hemvister. Detta då medarbetarna upplevde att

om de satt tillsammans med arbetsgruppen så var överhörningen ej ett problem. Men

om de satt tillsammans med medarbetare från andra avdelningar var överhörningen ett

störande moment då det inte berörde dem. De upplevde även att de saknade sina ar-

betskamrater i gruppen, och om de inte fick sitta med dem på kontoret fanns det ingen

drivkraft att komma till kontoret. Därför sitter dem i hemvister och börjar allt mer

skapa deras egna arbetsplatser. De har möjlighet att sätta sig vart de vill, men om de

trivs på en viss plats sätter dem sig där. De upplever dock att platser såsom höga bord

eller liknande är väldigt bra och mycket utnyttjade då de används mycket till spontana

möten, men att lässoffor och dylikt ej är lika väl utnyttjade.18

17

Anna-Lena Carlstedt (Uthyrningschef, Fabege) intervjuad av författarna den 12 februari 2014. 18

Gunilla Cornell (HR-chef, Fabege) telefonintervjuad av författarna den 7 maj 2014.


24


Drivkraften för Fabege att genomgå en implementering av ett aktivitetsbaserat arbets-

sätt var att de vill ligga i framkant i branschen och vinna kunskap om konceptet för att

kunna använda det gentemot deras kunder. Det började med att en konsult genom-

förde ett möte med varje arbetsgrupp på kontoret för att de skulle definiera hur de

arbetar. Sedan sammansatte de en styrgrupp med en representant från varje arbets-

grupp för att kunna få allas åsikter i arbetet, samt vidarebefordra information angå-

ende projektet till respektive grupp. Cornell menar att det var i denna del som de hal-

tade lite vilket medförde att de inte fick hela personalen med sig i implementeringen

och har därför behövt backa ett steg efter att de genomförde implementeringen. Cor-

nell menar att deras process vid implementeringen gick väldigt fort om de jämför med

hur lång processen brukar vara för andra företag. Fabege ska på sikt byta lokaler vil-

ket innebär att de ska göra om processen och dra nytta av de lärdomarna från den ge-

nomförda implementeringen. Då de flyttar kan de anpassa lokalen efter behoven vil-

ket de ansåg vara en bristande faktor när de implementerade arbetssättet i deras nuva-

rande lokaler.

Cornell anser att det som är av stor vikt inför en implementering är att veta vad syftet

med implementeringen är. Det ska vara väldigt tydligt. Viktigt är att förstå varför de

ska göra det och hur de ska använda sig av det. Nyckelord är därför att utbilda och

förankra så att medarbetarna förstår varför de genomgår processen.


Fabeges mål med implementeringen var att ligga i framkant och få kunskap inom äm-

net då konceptet är något som deras kunder har efterfrågat. Vilka effektmål en organi-

sation har beror mycket på hur företaget fungerar. Cornell menar att medarbetarna på

Fabege är väldigt nära varandra och interagerar redan väldigt bra på daglig basis. Då

för inte ett aktivitetsbaserat arbetssätt med någon effekt i form av ökad integration.

Det kan definitivt vara ett mål på ett större företag där den naturliga gemenskapen inte

finns och där kan det bli en mycket större mätbar effekt. Cornell anser att det är svårt

att säga om de är mer effektiva nu än innan, i början ansågs det vara svårt och tidskrä-

vande att hitta kollegorna. Så i den bemärkelsen är det möjligtvis ej mer effektivt.

Men gällande konceptet Clean desk, vilket resulterar i att medarbetarna skriver ut

mindre papper, kan nog på sikt leda till förhöjd effektivitet då det är lättare att hitta

och hantera allt digitalt material istället för att bläddra bland massa papper.

Nyckeltal

Cornell anser att nyckeltalet kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person

kommer vara relevant då det är anledningen till att vissa genomför en implementering.

Överlag så har de ej använt mycket nyckeltal i sin implementering.19

19

Gunilla Cornell (HR-chef, Fabege) telefonintervju av författarna den 7 maj 2014.


25

4.2 Myndigheter

Precis som i föregående delkapitel redovisas en tabell för att demonstrera likheter och

olikheter för respektive verksamhet, samt för att tydliggöra och placera organisation-

ernas kontor i proportion till varandra. Presenterade siffror i följande delkapitel är

givna vid respektive intervju samt kompletterade per mailkontakt av respondenterna.

Illustrationer av unika och utmärkande detaljer i planlösningarna kunde inte redovisas

och användas för att illustrera behandlade arbetsplatser på grund av sekretess som

föreligger då respondenterna är utövande myndigheter.

Konto

rsyta

[kvm

]

Anta

l an

stäl

lda

Kvad

ratm

eter

per

anst

älld

Anta

l sk

rivbord

per

anst

älld

Anta

l si

ttpla

tser

per

anst

älld

MSB 5 000 260 19,23 0,96 2,69

Försäkringskassan 24 000 1 300 18,46 0,59 -

Tabell 2: Jämförelse av kontoren för myndigheterna.

4.2.1 Myndigheten för samhällsskydd och beredskap

Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB, är en statlig myndighet som

arbetar tillsammans med andra myndigheter, kommuner, landsting och organisationer

för att utveckla samhället för att kunna förebygga och hantera olyckor och kriser

(MSB 1, 2014). MSB är verksamma i Stockholm, Karlstad, Revinge, Sandö, Kristine-

hamn och Ljung (MSB 2, 2014). Intervjurespondent vid MSBs Stockholmskontor är

Svante Werger som är kommunikationsdirektör vid MSB och följande delkapitel är

enbart baserat på Wergers svar från intervjun.

MSB i Stockholm valde att tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt på grund av eko-

nomiska skäl, de ville minska arbetsytan per anställd. De ville även i samband med

implementeringen få en bättre samverkan på kontoret, men även med de andra kon-

toren i de andra städerna där de är verksamma. Detta gjorde de i samband med deras

flytt till nya lokaler på Flemingsgatan 14. Det är inte alla i organisationen som arbetar

på ett aktivitetsbaserat sätt utan det finns undantag då vissa anställda har fasta arbets-

platser. Detta då ett aktivitetsbaserat arbetssätt inte ansågs lämpligt på grund utav ar-

bete med sekretess. De anställda som idag arbetar aktivitetsbaserat sitter ofta i sina

hemvister, då de upplever att de har ett behov av att sitta nära sina egna avdelningar

för att kunna utföra arbetet. Werger anser att detta i sin tur blir ett hinder för konceptet

med ett aktivitetsbaserat kontor. MSB har i sitt kontor två tysta zoner med arbetsplat-


26

ser där koncentrationskrävande arbete kan genomföras, det som upplevs saknas på

MSBs kontor är fler mötesrum. De upplever i stor utsträckning att arbetssättet passar

verksamheten, med undantag för de som arbetar med sekretess, samt att de anställda

vill vara med sina hemvister.


Hela implementeringsprocessen startade när MSB gjorde en övergripande bedömning

av hur de skulle väga olika krav för kontoret mot varandra utifrån att deras hyreskon-

trakt skulle löpa ut. Efter att bedömt bland annat kraven: pris, yta, funktion, läge med

fler, resulterade det i att de skulle behöva minska på antalet arbetsplatser i förhållande

till antalet medarbetare och tränga ihop sig, som ledningsgruppen uttryckte sig. Kort

därpå följde ett arbete med att specificera krav och upprätta en detaljerad förteckning

för detta där det huvudsakliga arbetet var kvantitativt, där det studerades hur många

arbetsplatser som kunde plockas bort i förhållande till antalet medarbetare inom re-

spektive verksamhet. Efter drygt nio månader in i processen insåg dem att de behöver

lära sig mer om arbetssättet de var på väg att tillämpa, hur arbetet ska bedrivas i en

miljö där det är färre skrivbord än antalet anställda. Det var då MSB anlitade externa

konsulter som belyste viktiga kvalitativa aspekter i kravfångsten och hyresförfråg-

ningsunderlaget för att det skulle bli en lyckad genomförandeprocess av förändringen

av arbetssättet. Strax därpå valde MSB att teckna avtal med deras nuvarande hyres-

värd om lokalerna de nu sitter i på Flemingsgatan i centrala Stockholm. I samband

med tecknande av detta avtal beslutades att de skulle arbeta mer kvalitativt mot en

aktivitetsbaserad lösning i den fortsatta processen. Efter detta beslut genomfördes på

grund av tidsbrist en mycket snabb revidering av planlösningen för att få till stånd en

mer aktivitetsbaserad layout av lokalerna. Parallellt med de praktiska förberedelserna

arbetade MSB med mjuka frågor gällande medarbetare och chefer. Det var viktigt att

få alla chefer att vara förändringsledare i riktning mot ett aktivitetsbaserat arbetssätt

genom bland annat workshops gällande arbetsformer inför flytten. Diskussionerna

med medarbetare och chefer resulterade sedan i de spelregler som skulle tillämpas för

att få det nya kontoret att fungera.

Vid en implementering anser Werger att det är viktigt att tänka på de olika behov som

finns i verksamheten och se till varje anställds behov för att kunna anpassa arbetsplat-

sen. Detta för att hela konceptet ska fungera, så att de anställda varierar bland de olika

platserna och inte fastnar vid en arbetsplats, då går tanken med ett aktivitetsbaserat

arbetssätt förlorat. Det är viktigt att från början hitta processer för hur arbetsplatsen

ska anpassas efter individer med speciella behov eller fysiska hinder. Det kan vara

svårt att anpassa ett aktivitetsbaserat kontor, med alla de olika typplatser som finns för

detta. En annan avgörande faktor är att få cheferna positivt inställda till implemente-

ringen då de kommer agera som förändringsledare och hjälper till att få med sig per-

sonalen i förändringen. Det är viktigt att i början av processen göra klart för chefer

och personal vad de kan vara med och påverka i processen och vad som redan är givet

för att undvika missnöje. Ännu en viktig aspekt att ta i beaktning är att det är mycket

material som ska göras om till digitalt då det ofta går över till ett mer digitaliserat ar-

betssätt vid en implementering, därför är det viktigt att ha en fungerande teknik. MSB


27

har haft problem med tekniken då det är kostsamt att förnya all teknik i samband med

förändringen, den kan därför upplevas bristfällig.


Werger upplever själv en större effektivitet och detta till stor del för att medarbetarna

kan prata öppet. Det är även lättare att möta varandra och vid det tillfället diskutera

saker istället för att behöva boka in möten. Den externa möteszon som de innehar gör

det även smidigare för utomstående att kunna arbeta där och för de anställda på

Stockholmskontoret att möta och utbyta information med dem, vilket ska främja sam-

verkan mellan de olika kontoren i olika städer. Dock var medarbetarnas uppfattning i

en medarbetarundersökning som genomfördes sex månader efter flytten att de inte

upplevde att effektiviteten hade ökat. De upplevde att det var tidskrävande att behöva

plocka fram det material som de ska arbeta med för dagen, för att sedan plocka undan

det igen vid dagens slut. De anser även att det är lättare att bli störd utav andra om de

inte väljer att sitta i en tyst zon, vilket påverkar effektiviteten. Werger anser att det är

svårt att mäta effektivitetsförändringar, då MSB ej vill mäta fel saker. Deras effektivi-

tet innebär att med så liten insats som möjligt göra så stor nytta som möjligt för sam-

hället, och detta är svårt att finna ett effektivitetsmått för menar han.

Nyckeltal

Werger anser att nyckeltalet kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person

fortfarande kommer vara aktuellt även då ett aktivitetsbaserat arbetssätt tillämpas, då

det till stor del fortfarande är fokus på kostnaden för ytan de anställda arbetar på.

Dock anser Werger även att ett nyckeltal som kan användas är antal skrivbord per

person, för att kunna se hur effektivt ytan och de platser de har för de anställda utnytt-

jas.20

4.2.2 Försäkringskassan

Försäkringskassan är en statlig förvaltningsmyndighet vars huvudsakliga uppgift är att

besluta och betala ut förmåner och ersättningar som myndigheten ansvarar för (SFS,

2009). Som myndighet opererar Försäkringskassan i hela Sverige med utgångspunkt i

Stockholm där de har sitt huvudkontor (Försäkringskassan, 2014). Intervjurespondent

vid Försäkringskassans huvudkontor är Pia L Stider, verksamhetsutvecklare. Följande

delkapitel är enbart baserat på Stiders svar från intervjun.

Försäkringskassan hade ett behov utav nya lokaler då kontraktet för deras nuvarande

skulle gå ut och de var ej nöjda med de lokaler som de befann sig i. I samband med att

de fann de nya lokalerna på Telefonplan i Stockholm var de på ett föredrag där det

redovisades forskning på och vinster med att tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt,

vilket de ansåg passade dem väldigt bra och skulle gynna dem. De arbetar idag på

flertalet våningar och sitter tillsammans med sina hemvister. Målet för försäkringskas-

san var att bli en väldigt bra arbetsplats där medarbetare trivs och vill vara, samt en

hälsofrämjande arbetsplats där utgångspunkten i processen har varit utifrån en modell

20

Svante Werger (Kommunikationsdirektör, MSB) intervjuad av författarna 12 februari 2014.


28

som kallas Healthy Mind Platter som visar hur individer ska uppnå optimal mental

hälsa. Stider upplever att arbetssättet fungerar bra och hennes upplevelse är att det

även är den allmänna uppfattningen bland medarbetarna. Att arbeta aktivitetsbaserat

skapar bättre förutsättningar för att arbeta och att kunna anpassa det efter de aktivite-

ter som är aktuella för dagen. Att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor skapar även en

frihet och ger individen bättre förutsättningar för att arbeta på det sätt som bidrar till

deras effektivitet. Nackdelen med flytten var att en del medarbetare har fått längre till

arbetsplatsen, då de flyttade från centrum till Telefonplan, men flertalet åker ändå till

kontoret vilket visar på att de är nöjda med det. Stider anser dock att det fortfarande

kan vara svårt att hitta fokusytor, men detta kan bero på att de inte arbetat i ett aktivi-

tetsbaserat kontor så länge ännu vilket bidrar till att de ännu inte lärt sig nyttja kon-

torets fulla potential på alla våningsplan. Detta har även bidragit till att de olika av-

delningarna i organisationen ännu inte mötts och integrerat så som de önskat, men

även detta kommer att förbättras då de blir mer vana vid arbetssättet. Det finns juste-

ringar kvar att göra då det är en ständigt pågående process, även efter inflyttningen

och det kommer att behöva göras om i bland annat de hemvister som de sitter i. Det

som de upplever att de saknar i hemvisten finns ofta i andra delar av lokalerna och det

som behövs är att medarbetarna lär sig att röra sig och hitta i byggnaden. Dock saknar

dem roliga platser, detta då de har en utgångspunkt i Healthy Mind Platter och i denna

modell så är ”lek” en av de punkter som krävs, vilket Stider upplever inte syns lika

tydligt på kontoret idag.


Då de funnit nya lokaler och fått inspiration från föredraget om aktivitetsbaserade

kontor så började Generaldirektören, HR-direktören och projektledaren Kristina

Bruno, tillsammans med Thomas Nathorst-Böös diskutera idéer om hur de skulle

kunna genomföra detta. Det började som en process i ledningsgruppen där de satte

upp mål och ramverk. Sedan har de genomgått en hel process av analyser, workshops

och haft mängder med aktiviteter för att involvera medarbetarna. De olika hemvister-

na har fått vara med och bestämma utformningen av deras hemvist, samt vilken teknik

de vill arbeta med, antingen laptops eller tunna klienter. All information har gått via

cheferna för respektive avdelning, men de har även haft föreläsningar för alla medar-

betare för att de ska involveras. Dock har mestadels av informationen gått via chefer-

na då de har haft chefsseminarier och möten där de har gått igenom väsentlig inform-

ation som sedan spridits ner i organisationen. För att alla medarbetare ska involveras

och ha möjlighet att skapa sig en bild utav arbetssättet har dem bland annat haft möj-

lighet att åka på studiebesök, de haft ett klotterplank och en webplats med frågor och

svar angående implementeringen. Stider påpekar att det är viktigt att ta varje avdel-

nings behov i beaktning, dock så ska detta ske i rätt tid. Då de genomförde behovsun-

dersökningen väldigt tidigt i processen hade medarbetarna inte tillräcklig förståelse

för det aktivitetsbaserade arbetssättet vilket gjorde att de senare fick göra om arbetet.

Viktigt att tänka på inför en implementering är att IT fungerar, både tekniken och att

kompetensen finns. Det är något Stider har upplevt som en risk gällande implemente-

ringen då det finns brister i båda för tillfället, men som är en ständigt pågående för-


29

bättringsprocess. Ännu en aspekt som är viktig att ta i beaktning är att medarbetarna

har en bra ergonomi. Både ur aspekten att de kan tillhandahålla de platser som krävs

samt att kunskapen finns hos medarbetarna så de kan göra medvetna val. Dock är en

av de viktigaste aspekterna att involvera alla medarbetare tidigt och vara tydlig i

kommunikationen vad som sker, samt att om ett företag bestämt sig för att ej göra

några undantag så är det viktigt att inte kompromissa utan vara konsekvent.


Stider anser att det ännu är lite för tidigt att svara på huruvida en effektivitetsföränd-

ring har skett då de enbart arbetat i det aktivitetsbaserade kontoret sedan den 7 januari

2014. De har inte enbart genomgått en förändringsprocess i arbetssättet utan arbetar

även nu med stora organisatoriska förändringar. Därav anser Stider även att det är

svårt att koppla en eventuell förändring enbart till förändringen av arbetssättet och

kontorets utformning. Tidigare har de räknat och mätt den individuella produktionen.

Nu styr Försäkringskassan om till att mäta med syfte att lära och förbättra processer.

Skiftet mellan styrfilosofier sammanfaller med flytten vilket gör det svårt att använda

denna typ av mätningar för att förstå effekten av en aktivitetsbaserad arbetsplats. Sti-

der kan inte svara på vilken nivå resultat av effektivitetsmätningar bör kommuniceras

på, men däremot är tanken med det aktivitetsbaserade arbetssättet strategiskt liksom

kopplingen till hälsa, dock är det viktigt att även kommunicera resultat till den opera-

tiva nivån.

Nyckeltal

Stider anser att nyckeltal som berör möjligheten att fokusera och få jobba ostört är

något som vore värdeskapande. För det är om denna möjlighet finns som medarbetar-

na föredrar att sitta på kontoret istället för att placera sig på andra platser. Arbetsplat-

sen handlar även mycket om relationer mellan medarbetarna och hur det skapas mö-

ten. För det är även till stor del detta som bidrar till en bra arbetsmiljö på kontoret.

Tidigare har de använt nyckeltal såsom yta per medarbetare, men detta är idag svårt

att tillämpa då det är helt olika förutsättningar och förändringar som har skett i sam-

band med implementeringen. Stider menar att ett nyckeltal som möjliggör att sätta

kontoret i proportion till ett annat kontor som tillämpar ett aktivitetsbaserat arbetssätt

är att föredra, med fördel med utgångspunkt i The Healthy Mind Platter.21

21

Pia L Stider (Verksamhetsutvecklare, Försäkringskassan) intervjuad av författarna den 28 mars 2014.


30

4.3 IT- och konsultverksamheter

För att sätta företagens kontor i proportion till varandra presenteras nedan en tabell för

att demonstrera likheter och olikheter. Värdena som presenteras är givna vid respek-

tive intervju samt kompletterade per mailkontakt och speglar de aktivitetsbaserade

kontorslokaler företaget arbetar eller kommer att arbeta i varvid respondenterna är

anställda.

Konto

rsyta

[kvm

]

Anta

l an

stäl

lda

Kvad

ratm

eter

per

anst

älld

Anta

l sk

rivbord

per

anst

älld

Anta

l si

ttpla

tser

per

anst

älld

Microsoft 8 500 650 13,08 0,46 2,77

Cybercom 2 100 230 9,13 0,28 1,04

Wise Professionals 700 60 11,67 0,92 1,3

Tabell 3: Jämförelse av kontoren för IT- och konsultverksamheterna.

4.3.1 Microsoft

Microsoft är ett världsledande teknikföretag som erbjuder tjänster och enheter som

hjälper människor att förenkla deras liv och få ut maximalt av vardagen. Microsoft

Sverige leder den svenska marknaden med anställda som tillsammans med den glo-

bala Microsoftkoncernen arbetar med att hitta lösningar för att inte låta plats, enhet

eller tid begränsa människors vardag.22

Nedan följer en illustration för ett av vånings-

planen som utgör kontoret för Microsoft Sverige i Akalla. Microsofts kontor är förde-

lat över flertalet våningar som har olika teman och den mittersta huskroppen utgör

knutpunkten för respektive våningsplan. Bilden illustrar halva första våningen vars

tema är Stockholm stad och är den ”offentliga” delen av kontoret där mycket kundmö-

ten genomförs och därför genomsyras av mötesrum men som har en kärna för inter-

aktion i form av en fikalounge. Intervjurespondent vid Microsoft Sverige är Heléne

Lidström vars roll är Change, leadership and development lead på Microsoft Sverige

och följande delkapitel är enbart baserat på Lidströms presentation och svar från in-

tervjun.

22

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-04-22) Kompletterande frågor, Examensarbete

vid Chalmers. Personlig epost till A. Wingren ([email protected]) via H. Lidström (hlids-

[email protected])


31

Figur 7: Del av planlösningen för Microsoft Sveriges kontor i Akalla, Stockholm.

Microsofts tidigare arbetsplats mötte ej behovet som de hade. De hade behov utav ett

kontor som frambringar kreativitet och innovation samt utrymme för koncentrations-

arbete, något som inte tillgodosågs. De ville att personalen skulle trivas på kontoret

och känna att det var en miljö som de vill komma tillbaka till. Arbetsplatsen handlar

inte om en plats, utan om de aktiviteter som medarbetarna gör. Så med utgångspunkt i

att kontoret inte motsvarade deras ståndpunkt som företag samt att implementeringen

av arbetssättet i deras kontor i Holland var så lyckat, drev det igång processen.23

Lid-

ström upplever att arbetssättet fungerar mycket bra och enligt mätningar som de ge-

nomfört visar det på en positiv respons från medarbetarna lika så. Det kan i ett aktivi-

tetsbaserat arbetssätt krävas lite mer tanke gällande när och hur ofta de ska ses i det

närmaste teamet då det fortfarande är en viktig aspekt, samt att det krävs extra plane-

ring vid introducering av nyanställda. Utöver detta är det inget som upplevts negativt

med arbetssättet utan medarbetarna är väldigt nöjda. Mätningar som de genomfört sex

månader efter inflyttningen visar att 91 procent, jämfört med 59 procent innan imple-

mentering, är nöjda med arbetsplatsen. Alla aktivitetsutrymmen är enligt Lidström

idag utnyttjade. Dock upplevs den tysta zonen emellanåt ej vara fullt utnyttjad, dock

är detta inget Microsoft vill skära ned på då det anses vara väldigt viktigt att kunna

erbjuda medarbetarna denna yta. Det upplevs idag vara mycket lättare att undkomma

störande moment som tidigare upplevts i deras tidigare traditionella kontorslanskap.

Detta då medarbetarna har en valmöjlighet mellan ett flertal olika typplatser och kan

23

Heléne Lidström (Change, leadership and development lead, Microsoft Sverige) presentation under

öppet studiebesök den 28 mars 2014.


32

anpassa det efter sina behov och önskemål för dagens arbete. Enligt Lidström är det

idag fler medarbetare på kontoret än vad det var då de ej arbetade aktivitetsbaserat.

Detta då de faktiskt har möjligheten att välja själv utifrån de behov dem har.24


Microsoft har genomgått fem faser inför implementeringen. De började med en för-

studie för att se om det är genomförbart. Arkitekten hade deras dåvarande och nuva-

rande kontor i Akalla som utgångspunkt. Det var mycket som skulle ses över och att

göra om kontoret blev bara en delmängd i den fullständiga processen som ska genom-

gås. Steg två var att introducera konceptet för medarbetarna och påbörja den föränd-

ringsprocess som krävs. Då Microsoft inte skulle flytta till nya lokaler innebar fas tre

en ombyggnation samt ett fortsatt förändringsarbete då det är en ständigt pågående

process och det är viktigt att få med sig alla medarbetare. Inför ombyggnationen så

flyttade dem provisoriskt och inför tiden i den provisoriska ytan genomfördes ett fler-

tal workshops och aktiviteter med medarbetarna, där de bland annat tog fram förhåll-

ningsregler för hur de skulle arbeta i dessa förändrade förhållanden, vilket medarbe-

tarna ansåg vara nödvändigt. Fas fyra var inflyttningen i de nya lokalerna och detta

skedde allt eftersom att de olika våningsplanen färdigställdes. I takt med inflyttningen

så försvann de förhållningsregler som tidigare etablerats då de insåg att de ej var nöd-

vändigt. De hade under tiden i den provisoriska ytan fått öva på hur det var att dela

ytor och när de flyttade in i de ombyggda lokalerna tilläts miljön och förhållningssätt-

et präglas av tillit.

Lidström menar att de fortfarande befinner sig i den sista fasen, fas fem, som utmärks

av anpassning och utvärdering. De kommer befinna sig där en längre tid då processen

inte tar slut, utan det är viktigt att ständigt utveckla och förbättra. Viktigt att tänka på

inför en implementering är att nästan allt fokus bör ligga på människan. Om medarbe-

tarna går emot förändringen, spelar ej det övriga arbetet någon roll, för människan är

kärnan i verksamheten. Så det är viktigt att satsa på människan och vända de som är

negativa till positiva, samt se till att de som är negativt inställda till förändringen inte

smittar av sig på övriga. Det är även viktigt att vara klar och tydlig. Förändring är

jobbigt för individer, en kritisk aspekt är därför att visa att medarbetarna kan göra sig

lyhörda och att de lyssnar på dem, samt delegera arbetet för att involvera dem. Det

handlar mycket om att vara transparent och berätta allt som händer.25

Ännu en viktig

aspekt är att ej utgå från fel grunder vid en implementering. Lidström menar att om

utgångspunkten för att implementera ett aktivitetsbaserat arbetssätt är att spara kost-

nader, då riskerar resultatet att bli därefter och kommer ej få den effekt som det fak-

tiskt kan medföra.

24

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-04-02) RE: Examensarbete vid Chalmers. Per-

sonlig epost till H. Lidström ([email protected]) 25


öppet studiebesök den 28 mars 2014.


33


Lidström upplever att de idag arbetar mer effektivt jämfört med vad de gjorde innan,

vilket dels beror på de många spontana möten som sker, vilket bidrar till färre bokade

möten. Även de ytor de har som är anpassade för koncentrationsarbete bidrar till en

ökad effektivitet då de tillåter medarbetarna att arbeta ostört. I mätningar som Micro-

soft genomfört före och efter implementeringen så har den självskattade personliga

effektiviteten gått från 37 procent till 81 procent, och teameffektiviteten från 53 pro-

cent till 81 procent. Lidström menar att det inte enbart är den fysiska miljön som bi-

drar till en effektivitetsförändring, utan det är en del i hela processen. Det krävs även

fokus på den digitala arbetsplatsen, kultur och ledarskap samt det egna ansvaret för att

kunna lyckas med en effektiv implementering.26

Tidigare hade Microsoft ett skrivbord

till varje medarbetare på kontoret. Det har genom mätningar framgått att det inte ut-

nyttjades, utan enbart 25 procent av skrivborden var utnyttjade under kontorstid. Så de

har genom implementeringen effektiviserat ytanvändningen och de har även, trots att

de lämnat tillbaka 30 procent av lokalytan till fastighetsvärden, ett våningsplan som

de ej öppnat då medarbetarna ansåg att det var tillräckligt med yta när de hade öppnat

upp det fjärde våningsplanet.27

Lidström anser att det är viktigt att kommunicera en

effektivitetsförändring på alla nivåer inom organisationen.

Nyckeltal

Lidström anser att det fortfarande kommer vara relevant med antal kvadratmeter samt

antal skrivbord. Som utgångspunkt bör dock vara verksamheten, individerna och sä-

kerställa att deras behov tillgodoses. Det handlar om att skapa en arbetsplats som de

vill komma till och nyckeltal såsom attraktionskraft, konkurrenskraft och att inneha

ett långsiktigt hållbarhetstänk är mer relevanta vid en tillämpning av det aktivitetsba-

serade arbetssättet.28

4.3.2 Cybercom

Cybercom är ett innovativt och väletablerat nordiskt företag som arbetar med kom-

munikationsteknologi som ser och försöker tillvarata möjligheter i framtidens inter-

aktion i omvärlden mellan människor, företag och system. Kundkretsen sträcker sig

över alla branscher och organisationer och som konsultföretag eftersträvar Cybercom

bland annat att förbättra människors vardag genom att försöka förstå behoven som

finns och kommer och sedan svara på dem. (Cybercom, 2014) Nedan redovisas en

illustration av planlösningen för Cybercoms nya kontor. Den hexagonala formen har

under processens gång varit återkommande och viktig för Cybercom, även hållbarhet

har varit ett ord som genomsyrat hela implementeringen. Inför implementeringen hade

de även en workshop där nyckelord gällande kontoret togs fram, och några av orden

26


sonlig epost till H. Lidström ([email protected]) 27


öppet studiebesök den 28 mars 2014. 28


sonlig epost till H. Lidström ([email protected])


34

som genomsyrat processen är smart, moderskeppet, energi och New York.29

Intervju-

respondent vid Cybercom är Cecilia Westerholm Beer som är HR-chef på Cybercom

och följande delkapitel är enbart baserat på Westerholms svar från intervjun.

Figur 8: Planlösning för Cybercoms nya kontor i centrala Stockholm.

Beläggningen på Cybercoms kontor i Stadshagen, Stockholm visade sig vara väldigt

låg utifrån mätningar de genomförde då de hade en bild av att det var väldigt mycket

tomma skrivbord på kontoret. I samband med att kontraktet för de nuvarande lokaler-

na skulle gå ut fanns det möjlighet att finna nya lokaler mer centralt. Väljs ett mer

centralt läge resulterar det ofta i mindre lokaler om hyran för lokalerna ska förbli snar-

lik, detta i kombination med att beläggningen på kontoret var låg utgjorde grunden för

att tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Målen med själva implementeringen var att

Cybercom ville öka samverkan och sammarbete i projekt, öka medarbetarnas enga-

gemang, minska personalomsättningen, minska kontorsytan samt främja de ekono-

miska aspekterna. Inställningen hos medarbetarna har överlag varit väldig positiv och

det är först nu några månader innan omlokaliseringen som kritikerna trätt fram. Wes-

terholm Beer anser att detta kan bero på att det positiva med flytten in till centrum har

medfört att medarbetarna förbisett det nya arbetssättet som flytten innebär. Oron

framträder tydligast hos medarbetarna som har speciella behov i form av specialan-

29

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-04-02) RE: Cybercom (5). Personlig epost till C.

Westerholm Beer ([email protected])


35

passade arbetsplatser utifrån en ergonomisk synvinkel. På Cybercom har stadgats att

inga undantag ska tillåtas då det nya kontoret ska vara ett renodlat aktivitetsbaserat

kontor, därför har medarbetare som upplever att de har ett behov av specialanpassade

arbetsplatser eller verktyg fått hjälp av företagshälsovården för en vidare utredning.

Westerholm Beer tror att många är oroliga för att de inte ska kunna hitta sina medar-

betare samt att risken finns att personalen inte kommer att använda det aktivitetsbase-

rade kontoret fullt ut, utan det kommer att framträda ett beach toweling syndrom. Det

positiva som implementeringen kommer att medföra är att det kommer att främja

kommunikationen samt förtäta interaktionen i arbetet. Cybercom kommer att arbeta

med en tyst del, en offentlig café-del samt en del som erbjuder flertalet olika typplat-

ser för den operativa verksamheten. Westerholm Beer poängterar att den tysta delen

kommer att vara en strikt tyst zon där medarbetare får möjlighet till koncentrationsar-

bete utan störande moment. Det nya kontoret kommer att ha tre rum avsedda för de

funktioner i organisationen som hanterar konfidentiell information och brukarna

kommer endast att få bruka rummen i den mån som de arbetar med konfidentiella

projekt. Utifrån det av arkitekterna presenterade förslaget på deras nya kontor tror

Westerholm Beer att det kommer att behövas fler rum avsedda för olika typer av tele-

fonsamtal samt plats för administrativt material som inte är digitaliserat än och som

fortfarande måste existera fysiskt.


I samband med flytten togs ett beslut på strategisk nivå att organisationen skulle ar-

beta aktivitetsbaserat utifrån de förutsättningar som de hade, samt att det inte skulle

förekomma några undantag. Därefter tillsattes en strategisk och en operativ projekt-

grupp som skulle stötta och driva projektet. Projektet har därtill haft en tillsatt styr-

grupp som omfattat bland annat VD:n, regionschefen och ekonomichefen. Efter att

implementeringen startat på ledningsnivå börjades det kommuniceras ut till medarbe-

tarna i form av workshops, djupintervjuer och olika analyser för att engagera hela

organisationen. Arkitekterna genomförde även en enkät för Cybercoms räkning i

samband med utredningen inför implementeringen, men den fick dock en låg svars-

frekvens som en följd utav komplexa och otydliga frågor enligt Westerholm Beer.

Hon upplever även att återkopplingen till medarbetarna i själva processen varit dålig,

vilket de nu gör en insats för att öka och se till att de får med sig alla individer i pro-

cessen. Löpande i processen genomför de workshops med medarbetarna för att kunna

definiera den kultur som de ska ha på det nya kontoret, vilka förhållningsregler som

ska gälla för att det ska skapas en trivsam och välmående arbetsplats. Efter inflyttning

kommer de att genomföra frekventa uppföljningar som en avslutande del i processen,

dock är det en ständigt pågående process då kontoret måste anpassas utifrån rådande

behov.

I en diskussion med Westerholm Beer påpekades att det inför en implementering är

det viktigaste i processen att få med alla medarbetare och involvera dem i processen

så att de känner sig delaktiga. Det är även viktigt att det tas hänsyn till de behov som

finns men det poängteras att det är viktigt att särskilja de verkliga behoven från de


36

projicerade, då det är svårt att veta alla behov eftersom de inte suttit i en liknande kon-

torsmiljö tidigare.


Westerholm Beer kunde inte kommentera huruvida det skett en effektivitetsförändring

i organisationen till följd av implementeringen då den inte slutförts än, men hon har

tron om att de kommer att arbeta mer effektivt då de har en arbetsplats som stöttar

deras arbetsuppgifter. De olika avdelningarna kommer att interagera bättre då kontoret

kommer att främja kommunikationen mellan funktioner. Kompetensutbytet kommer

även att gynnas, vilket resulterar i en bättre helhetsbild av företaget för varje medarbe-

tare vilket i sin tur förmodligen gynnar effektiviteten. Idag mäter Cybercom belägg-

ningen på kontoret väldigt noga och de mäter även engagemanget från företagets sida

då de har en bild att detta speglas i medarbetarnas engagemang som i sin tur resulterar

i mer engagerade kunder vilket genererar fler affärer. Westerholm Beer menar på att

det är en kombination av en förändring i arbetssättet men även medarbetarnas enga-

gemang som leder till en ökad effektivitet.

Nyckeltal

Nyckeltal som Westerholm Beer tror kommer att bli relevanta är när medarbetare är

inne på kontoret och hur de utnyttjar kontoret när de är där. Nyckeltal rörande närva-

ron på kontoret anser hon kommer att vara relevanta. Ännu ett relevant nyckeltal som

tros komma att bli relevant är siffror som visar på hur medarbetarna mår ur ett frisk-

vårdsperspektiv. Idag använder sig Cybercom väldigt mycket av nyckeltal som är

relaterat till personalomsättning då det handlar om att visa på hur medarbetare trivs i

företaget. De tittar även på nyckeltal i form av nettotillväxt, beläggning och har års-

mått i form av motivation och ledarskapsindex.30

4.3.3 Wise Professionals

Wise Professionals är en rekryteringsbyrå som är verksamt i Stockholm, Göteborg

och Malmö (Wise Professionals, 2014). Wise Professionals är ett dotterbolag till Wise

Group AB som är moderbolaget för hela koncernen och vars syfte är att äga, starta

och utveckla specialistbolag inom HR och personalområdet (Wise Group, 2014). Idag

finns sammanlagt åtta bolag i gruppen och nio brands. Nedan presenteras en illustrat-

ion av en del av planlösningen för Wise Professionals i Hötorgsskraporna, Stockholm.

Utmärkande för deras planlösning är de rum de skapat för att kunna genomföra sina

intervjuer, miljöer som krävs för att de ska kunna utföra sina arbetsuppgifter. Planlös-

ningen nedan är inte fullt uppdaterad angående hur kontoret ser ut nu, men överens-

stämmer till större delen. Detta då ändringar som skett under projektets gång ej do-

kumenterats i de ritningar som tillhandahållits. Intervjurespondent vid Wise Profess-

ionals är Ingrid Höög som är VD för Wise Professionals och följande delkapitel är

enbart baserat på Höögs svar från intervjun.

30

Cecilia Westerholm Beer (HR-chef, Cybercom) intervjuad av författarna 27 mars 2014.


37

Figur 9: Del av planlösningen för Wise Professionals kontor.

Wise Group hade i samband med förvärv av externa bolag ett ännu större behov utav

att utöka sina kontorslokaler, de ville även att alla företag inom Wise Group skulle

sitta i samma fastighet. De hade inte som mål att tillämpa ett aktivitetsbaserat arbets-

sätt, men då fastighetsägaren endast hade en lokal i samma fastighet att erbjuda som

de ej planerade att inreda som ett traditionellt kontorslandskap väcktes idén om att

pröva ett nytt arbetssätt. Idén diskuterades under en strategidag och de insåg att detta

arbetssätt skulle passa dem. I lokalen placerades Wise Professionals tillsammans med

nyförvärvet som idag är Wise IT. Då koncernens bolag ständigt har vuxit har de haft

ett kontinuerligt behov utav nya och större lokaler vilket medfört att de flyttat frekvent

och det är därför inte helt obekant för personalen att byta plats i olika arbetsmiljöer.

Att därmed flytta in i nya lokaler och tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt utan fasta

arbetsplatser upplevdes därför inte helt främmande för personalen. De har därtill

ibland arbetat med att kontinuerligt byta platser på kontoret för att främja en intern

kompetensutväxling. Höög upplever att arbetssättet passar deras företag bra och hen-

nes generella uppfattning om medarbetarnas inställning är att den överlag är positiv

till det nya kontoret i form av stolthet. Miljön inbjuder till och alstrar hög energi då

interaktionen och kommunikationen mellan medarbetarna är högre. En viktig aspekt

är att medarbetarna ska trivas och tycka om arbetsplatsen. Dock upplevs det att be-

gränsningar finns i antalet och utformningen av koncentrationsarbetsplatser. De tysta

zonerna respekteras inte fullt ut och är för oskyddade och synliga vilket bidrar till att

det upplevs svårt att fokusera på dessa typplatser. Ytterligare en upplevd negativ

aspekt var att det är begränsat med anpassade förvaringsutrymmen för personliga till-

hörigheter. Höög beskriver uppdelningen av kontoret i tre olika grundzoner. Den


38

första zonen är en formell zon där kandidatmötet sker för intervjuer, den andra zonen

är en semiprofessionell zon där den interna rekryteringen utförs och/eller kundmöten

kan äga rum. Denna knyter sedan an till den interna zonen där det övriga operativa

arbetet bedrivs (”arbetslandskapet”).

Mål med implementeringen var att förstärka de positiva beteende som Wise redan

upplevde att de besatt. De ville skapa en mer attraktiv arbetsplats (dit de anställda vill

komma) genom att öka interaktionen mellan medarbetarna, få en gemensam mötes-

plats för alla Wisemedarbetare i huset och få en högre energi på kontoret till vardags,

alltså erbjuda en bra miljö för de anställda så de vill arbeta på kontoret.31


Initialt startades processen av implementeringen i slutet av 2011 initierad av koncer-

nens VD genom en kontakt med hyresvärden utifrån att det fanns ett behov av större

lokaler. Då Wise vill inhysa sina verksamheter i samma fastighet gavs det en möjlig-

het för expandering då en butikslokal skulle omvandlas till ett kontorsplan. De fick se

lokalen och under en strategidag i koncernens ledningsgrupp besökte en expert från

hyresvärden Wise och presenterade konceptet om ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Det

var då två företag i koncernen som ville ta tillvara på möjligheten, Wise Professionals

och Wise IT, vilket lämpade sig då dessa två verksamheter liknar varandra i affärs-

kultur och arbetssätt. En projektgrupp tillsattes för implementeringen och det var vik-

tigt att den omfattades av personer som representerar de olika funktioner som skulle

interagera på arbetsplatsen. Totalt bestod projektgruppen av tio till tolv konsulter och

medarbetare som representerade de två verksamheterna.

I nästa steg i processen fick alla anställda besvara en enkät om deras arbetssätt följt av

kvalitativa intervjuer som genomfördes med ett tiotal medarbetare, av BSK Arkitekter

som var det upphandlade arkitektboaget. Konceptet var sedan klart för beslut innan

sommaren 2012 och efter sommaren påbörjades inköpsprocessen då designen var

fastställd. Wise valde att anlita en extern projektledare som skötte inköp, förhandling-

ar, koordination mot leverantörer och byggherre. Under sista kvartalet 2012 anpassa-

des lokalen och vid årsskiftet genomfördes de sista IT-testerna varpå lokalen stod klar

för inflyttning 21 januari 2013 med ett kontor dimensionerat för 55 arbetsplatser.32

Inför, under och efter en implementering är det viktigt att kommunicera anledningen

som föreligger till implementeringen. En flytt av detta slag är i grunden ett föränd-

ringsarbete. Höög menar att det är viktigt att vara tydlig och att inte försköna syftet

med implementeringen, utan ha en öppen dialog med medarbetarna. Det är viktigt att

inte tänka i termer av risker utan istället sträva efter att se möjligheterna i varför för-

ändringen genomförs och vart man vill nå med initiativet. Ännu ett hänsynstagande

som måste tas i beaktning vid tillämpning av en semiprofessionell zon, där både inter-

31

Ingrid Höög (VD, Wise Professionals) intervjuad av författarna den 27 mars 2014.

32 Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-03-28) SV: Möte för examensarbete vid Chal-

mers. Personlig epost till I. Höög ([email protected])


39

na och externa roller interagerar, är huruvida zonen upprätthålls och uppfattas som en

professionell och trygg miljö. Arbete med rekrytering inbegriper hantering av person-

liga uppgifter och utförs därför alltid under en etisk praxis – detta innebär att arbets-

miljön måste utformas med hänsyn till sekretess och spegla detta i design, struktur

och agerande. Höög poängterar även att förarbetena är mycket viktiga för att uppnå en

lyckad implementering och nöjda medarbetare.


Höög upplever att de idag arbetar mer yteffektivt då de nu utnyttjar hela kontoret

bättre än tidigare. Dock är det svårt att koppla den fysiska miljön till en ökad person-

lig effektivitet. Nyckeltal som kan binda samman den fysiska miljön med en föränd-

ring i effektiviteten i företaget, saknas idag. Den största visuella förändringen som

Höög iakttagit är att det generellt är högre närvaro på arbetsplatsen efter implemente-

ringen.

Nyckeltal

Höög eftersträvar ett nyckeltal som möjliggör en jämförelse av kontor där ett aktivi-

tetsbaserat arbetssätt används. Kostnaden för kontoret per anställd kommer att öka då

ett aktivitetsbaserat arbetssätt kräver en högre satsning på kvalitet (hållbarheten) i

möbler och design då slitaget blir större när inventarier används av fler. Det blir då

viktigt att se om den ökade investeringen bidrog till en bättre produktivitet. Därför

menar Höög att det är bra om kostnaden för kontoret per anställd sätts i relation till

omsättningen eller lönsamheten per anställd för att se hur de förhåller sig till varandra.

Detta nyckeltal tillåter även en jämförelse före och efter implementering och kan visa

på en eventuell förändring. Wise Group arbetar idag med en årlig enkätundersökning

under namnet ”Wise Happines Index” där de undersöker vad det är som skapar ar-

betsglädje i Sverige och Danmark. Höög anser att det vore bra om undersökningen

även kunde behandla den fysiska arbetsmiljön på sikt.33

4.4 Arkitekter

Den fjärde respondentkategorin omfattar arkitekter för att skapa en djupare och bättre

förståelse för det aktivitetsbaserade konceptet. Följande respondenter är intervjuade

per telefon då personligt möte inte ansågs nödvändigt för studien.

4.4.1 Okidoki! Arkitekter

Okidoki arbetar med gestaltning och projektering inom husbyggnad, planering, inred-

ning, landskap och ombyggnader. De har en bild utav att de kan förbättra och förändra

genom rumsliga upplevelser och en ideologiskt driven gestaltning (Archileaks, 2014).

Okidoki vann år 2013 priset för samverkan och engagemang kring hållbar stadsut-

veckling, som delas ut av Sweden Green Building Council, för deras projekt Vallsta-

den, i Linköping (SGBC, 2013). Följande delkapitel är enbart baserat på svar från

intervjun med Karin Skoglund, arkitekt vid Okidoki.

33



40


Hur processen ser ut när Okidoki arbetar med en kund i implementeringsprocessen

och i vilket stadie de kliver in ser olika ut beroende på vilken beställaren är samt vil-

ken budget kunden har för projektet. Det ultimata enligt Skoglund är att de själva får

lägga tid på intervjuer och workshops för att verkligen identifiera kundens behov och

förstå deras arbetssätt för att på så sätt generera ett bra förslag på en kontorslösning

som möter kundens identifierade behov. Hur grundligt själva processen genomförs är

avgörande menar Skoglund, då det är svårt att skapa ett rättvist förslag om de engage-

ras sent i processen när vissa faser i processen redan genomförts och milstolpar är

passerade. Av den anledningen ser Skoglund att det är av vikt att de engageras tidigt i

processen för att vara med och diskutera och lyfta frågor om varför implementeringen

genomförs, för att skapa bästa möjliga förutsättningar för att implementeringen upp-

fyller de uppsatta målen. Hon menar också på att det är viktigt att förklara varför pro-

cessen genomförs och därtill lyfta fram fördelarna med konceptet för att engagera alla

medarbetare. Det är därtill även viktigt att bearbeta farhågorna och inte ignorera med-

arbetarnas oro för att lyckas med förändringen av lokalerna och därmed kanske även

arbetssättet. Genom att genomgå den fasen och de diskussionerna menar Skoglund på

att grunden läggs och medarbetarna är förberedda på förändringen. Frekventa frågor

som belysts ur projekt som Okidoki arbetat med är bland annat hur medarbetarna i ett

flexibelt kontor ska kunna hitta sina kollegor. Oro bland chefer kan vara hur de ska

utöva sitt ledarskap och hålla samman sin grupp. Målet med den tidiga processen är

att hitta de aktiviteter som det aktuella företaget har eller skulle kunna ha i sina loka-

ler. Det är viktigt att inte förutsätta att alla kontor har behov av samma aktiviteter som

utförs, till exempel skrivbordsarbete, möte i rum, telefonsamtal i soffa med flera.

Risker som Skoglund ser inför en implementering av ett nytt arbetssätt är att det kan

tendera att bli en negativ stämning bland kollegorna som arbetar där, då det kan finnas

starka grupper som är negativa till en förändring och som genom grupptryck påverkar

andra. Skoglund påpekar att det är viktigt att prata med medarbetarna tidigt och lyssna

på deras farhågor för att reda ut alla oroligheter och belysa fördelarna. Det är viktigt

att poängtera att tanken är att försöka göra det så bra som möjligt för alla för att alla

ska trivas, vilket är genomgående överlag vid alla verksamhetsförändringar enligt

Skoglund.


Frekvent förekommande mål för implementeringen bland Okidokis kunder är bland

annat att nyttja lokalytan effektivare men samtidigt att skapa mer utrymme för spon-

tana möten. Det sistnämnda är ett ofta påträffat fenomen bland deras kunder, att det

finns för lite utrymme för obokade korta möten där medarbetare snabbt kan samman-

stråla i förbifarten och gå igenom kortare spontana samtal. Arbetssättet medför även

att kollegor sitter närmare varandra och på så sätt lättare bjuds in till konversation och

kommunikationen ökar generellt, vilket även är ett vanligt mål bland kunderna. Ett

annat vanligt stort effektmål som Skoglund även påpekar är det ekonomiska, i fråga

om pengar och lokalhyra. Skoglund har svårt att svara för huruvida hon ser en konkret


41

möjlighet att mäta effektivitetsförändringar utifrån effektmålen, men hon tror att det

blir en positiv effektivitetsförändring efter en implementering. Detta då arbetsplatsen

erbjuder de kvalitéer som behövs för att stötta och öka effektiviteten i arbetsuppgif-

terna genom till exempel utrymme för spontana möten då lättare frågor kan avhandlas

snabbt.

Det är viktigt att lokalanpassningen ska bemöta de anställdas och ledningens behov,

att de platser de behöver för att göra ett bra jobb ska finnas. Möjligheten för medarbe-

tarna att flytta på sig, kanske i en soffa med en kollega eller i den tysta zonen för kon-

centrationsarbete, ger mervärde som i slutändan kan öka effektiviteten. Att arbeta

ostört när de vill och att arbeta tillsammans när de har ett behov av det, det tror Skog-

lund ökar effektiviteten. Vidare menar hon att det är viktigt att kommunicera resultat

av eventuella effektivitetsmätningar högre upp i organisationen på en strategisk nivå,

men att det även kan vara motiverande för medarbetare att ta del av resultatet av mät-

ningarna.

Nyckeltal

Idag arbetar Okidoki ofta med vanligt förekommande nyckeltal som tillämpas på trad-

itionella kontor och lokaler, exempel på detta är kvadratmeter per person och antalet

toaletter som krävs, med flera. Skoglund menar att dessa är väldigt individbundna tal

och det är något som är svårt att tillämpa på ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Hon menar

dock att det kan vara svårt att hålla sig till nyckeltal och att det kommer behövas nya

anpassade sådana. Det kan därför vara bättre att använda sig av mätbara siffror som

beläggningsfrekvens på just den arbetsplatsen och av sunt förnuft och erfarenhet då

det är väldigt individuellt vad varje företag kräver för typ av lösning, istället för att ha

ett fast nyckeltal som utgångspunkt. Men nyckeltal är bra att ha för att kunna stämma

av och jämföra mellan olika företag. Det handlar mycket om hur många personer som

är på plats på kontoret samtidigt, vad de gör och hur de rör sig, målet kan också vara

att öka beläggningsgraden, att få folk att vara inne mer på kontoret. Skoglund anser att

kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person är nyckeltal som fortsatt kom-

mer vara relevanta då det alltid är intressant för de som betalar hyran för kontoret. Det

kommer alltid finnas ett ekonomiskt intresse, då detta också kan vara en av anled-

ningarna som ligger till grund för att minska ytan, eller om företaget ska öka ytan.

Vidare har inte Skoglund funderat på eventuellt nya nyckeltal som kan vara relevanta

för ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Hon menar att nyckeltal bör tas med en nypa salt då

de varierar mycket beroende på vilket typ av företag som de arbetar med och vad just

de gör på jobbet.34

4.4.2 BSK Arkitekter

BSK Arkitekter ingår som en strategisk resurs i Arcona-koncernen som arbetar med

att utveckla fastigheter och att genomföra byggprojekt. BSK Arkitekter har ungefär 40

medarbetare och arbetar framförallt med utformning av städer, byggnader och inred-

34

Karin Skoglund (Arkitekt, Okidoki! Arkitekter) telefonintervjuad av författarna den 14 mars 2014.


42

ning. Deras inredningsuppdrag har fokus på att skapa personliga och varumärkesstär-

kande miljöer. (BSK 2, 2014) Intervjurespondent vid BSK Arkitekter är Marco

Checchi som är inredningsarkitekt för BSK och följande delkapitel är enbart baserat

på Checchis svar från intervjun.


BSK Arkitekter kommer ofta in i implementeringsprocessen väldigt tidigt, redan in-

nan beslut om genomförandet och beslut om vilken lokal som ska användas för den

eventuella implementeringen. Initialt börjar arbetet med att definiera kundens mål och

definiera ett ramverk för dessa. Därefter upprättas en kommunikationsplan om hur

och när processen och olika skeden ska kommuniceras ut till berörda parter. BSK ge-

nomför sedan en webbenkät som skickas ut till alla medarbetare som kommer att vara

med i implementeringen där frågor gällande varumärke, företagskultur, funktioner och

aktiviteter som behöver stödjas lyfts upp. Efter detta genomförs djupintervjuer med

medarbetare på varje avdelning för att få en bättre förståelse och komplement till en-

käten för att sedan kunna sammanställa kundens behov. Detta analyseras och diskute-

ras sedan tillsammans med organisationens VD för att förstå vart företaget egentligen

ska och hur arbetsplatsen kan stötta den visionen. Andra steget i BSKs genomföran-

deprocess involverar medarbetarna och består av workshops av olika slag för att iden-

tifiera de aktiviteter som finns och kunna koppla ihop existerande funktioner i ett

flöde. Utifrån behovs- och aktivitetsanalyser dimensioneras sedan de olika platserna

och funktionerna i kundens kontorslösning. Allt sammanställs sedan i en SWOT-

analys där BSK ger råd till kunden gällande implementeringen. Avslutande för pro-

cessen är konceptfasen där idén gestaltas för att göra det mindre abstrakt för medarbe-

tarna, det är viktigt att denna ej blir för teoretisk då underlaget ska omsättas till ett

koncept och en fysisk form. Utifrån detta bearbetas sedan struktur och planlösningar i

olika workshops med medarbetarna där även system, miljö och material får ta form.

Som en avslutande del i processen genomförs en uppföljning där arbetssättet får ut-

värderas och bland annat medarbetarnöjdheten vägs in.

Checchi poängterar att det viktigaste är att ha en extremt tydlig målbeskrivning från

ledningen, där det framgår vad målet är och varför det är ett mål. Ett bra mål är ett

mål som tål att kritiseras många gånger under en längre tid. Det är därför viktigt att

ramverket är tydligt då detta är bestämt och inte går att påverka, redan från början är

det därför av vikt att berätta detta för sina medarbetare. Därför är den interna kommu-

nikationsplanen ett väldigt viktig strategiskt verktyg i implementeringsprocessen, där

det framgår när och i vilken utsträckning medarbetare ska engageras. Detta för att allt

inte kan presenteras på en gång då det är en bearbetningsprocess som är väldigt indi-

viduell där vissa medarbetare behöver mer tid än andra. Strategin är därför av väsent-

lig betydelse innan den konkreta implementeringen för att det är viktigt att alla med-

arbetare får komma till tals och få sin åsikt hörd. Checchi menar på att oavsett om det

är på individ- eller avdelningsnivå är det viktigt att lyssna på behoven och lotsa dem

mot målet, genom att lyssna på de upplevda problemen och jobba tillsammans med

dem för att nå förslag på hur det upplevda problemet löses. Vidare menar Checchi på


43

att om inte processen genomförs på ett riktigt och tydligt sätt eller om det backas mitt

i processen tenderar implementeringen av ett nytt arbetssätt att bli misslyckat.


I projekten som BSK medverkat i har det inte i ett enda projekt påvisats en negativ

effektivitetsförändring, det vill säga att de blivit mer ineffektiva till följd av arbetssät-

tet. Målen som BSKs klienter haft med sina implementeringar har rört allt ifrån före-

tagskultur, varumärke, trivsel på arbetsplatsen till att vara en mer attraktiv arbetsgi-

vare och kunna rekrytera fler medarbetare. Men även mål om att vara benchmark för

branschen och hitta smidigare mobilare arbetssätt har varit mål som legat till grund för

implementering. För de företagen som var tidiga i trenden och lyckades med imple-

menteringen har det gynnat dem mycket ur en brandingsynpunkt utöver de initiala

målen. För att mäta effektivitetsförändringar utifrån målen som klienterna har haft har

de genomförts olika enkäter och uppföljningsintervjuer där olika faktorer studerats.

Det som studerats skiljer sig självklart från organisation till organisation men vanligt

förekommande kan vara ärendehantering och omsättning, men generellt måste det ses

till medarbetarnas uppfattning om deras egen effektivitet. Enligt Checchi är det viktigt

att kommunicera resultaten av mätningar på alla nivåer i en organisation, för att alla

medarbetare ska få en hög utväxling på varför det genomfördes. Detta för att den här

typen av förändring är en större investering ur en ekonomisk och tidsbunden aspekt än

att flytta till ett konventionellt kontor.

Nyckeltal

Enligt Checchi försöker BSK att inte arbeta med nyckeltal då de har en uppfattning

om att det kan vara missvisade och generella nyckeltal bör undvikas. Då arbetssättet

är individuellt från kontor till kontor så behövs det bra nyckeltal som kan sättas i pro-

portion till varandra före och efter en implementering. Nyckeltal som skulle gå att

sätta i relation till varandra skulle kunna vara antalet potentiella arbetsplatser och stat-

ioner eller antalet sittplatser i förhållande till antalet anställda. Likaså nyckeltal som

sätter yta i förhållande till tidigare yta utifrån om det är en minskning eller ökning i

kontorsytan. Checchi exemplifierar det klassiska nyckeltalet kvadratmeter per person

där oavsett om företaget expanderar eller antalet anställda minskar så är inte ytan det

viktiga i en aktivitetsbaserad kontorslösning. För det går ej att tillämpa på samma sätt

som i en klassisk kontorslösning. Företag som sitter i ett aktivitetsbaserat kontor har

möjlighet att expandera med 50 procent inom samma yta på kontoret. Medan det i en

klassisk kontorslösning inte går att få plats med en egen arbetsplats till de extra 50

procenten på samma yta på kontoret. Till följd av detta menar Checchi att det inte är

ett lika relevant nyckeltal längre. Kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per per-

son kommer ej vara lika aktuellt då ett aktivitetsbaserat arbetssätt är dyrare att till-

lämpa än ett konventionellt kontor men beroende på företags budget och ambition kan

nyckeltalet bli olika relevant. Avslutningsvis menar Checchi att de inte har så mycket


44

nyckeltal de mäter utan snarare effektmål som de utvärderar före och efter ett genom-

fört projekt.35

4.4.3 Codesign

Codesign är ett Stockholmsbaserat arkitektkontor som arbetar med att utforma fram-

förallt kontorsmiljöer åt företag men arbetar även med att stärka företags identitet,

både internt och externt (Codesign, 2014). Intervjurespondent vid Codesign är Peter

Ullstad som är VD för Codesign och följande delkapitel är enbart baserat på Ullstads

svar från intervjun.


Codesign involveras i implementeringsprocessen redan innan det finns ett upprättat

kontrakt och innan det är bestämt huruvida kunden ska arbeta aktivitetsbaserat. De

kopplas in i ett tidigt stadie då deras kunder har ett behov av hjälp med utformning av

lokalerna för att kunna stödja sin verksamhet. Arbetet börjar med att undersöka vad

och hur lokalen kan göra nytta för organisationen. Detta undersöker Codesign genom

intervjuer, enkäter med medarbetare och ledning samt genom analyser av organisat-

ionsscheman. Efter att ha fastställt vilka behov och funktioner som kunden har i loka-

len de ska bedriva verksamhet i börjar jakten på en lokal som skulle kunna matcha de

behoven. När lämpliga lokaler identifierats och kontrakt upprättats börjar Codesign att

leverera det som de kom fram till i själva analysprocessen av kundens organisation för

att optimera lokalen för verksamheten. Codesign säljer helhetskoncept vilket innebär

att de även levererar möbler till sina egna projekt. Efter implementering och inflytt-

ning av kund genomför Codesign uppföljningar med kunden för att se om det har sva-

rat till deras förväntningar och om målen för processen uppnåtts. Efter det upprätthålls

kontakten med kunden då det ständigt sker förändringar i organisationer vilket kan

innebära att lokalen måste anpassas ytterligare för att fortsätta stödja kundens organi-

sation.

För att det ska bli en lyckad implementering menar Ullstad på att alla som ska arbeta

på det aktivitetsbaserade kontoret ska se det som sin egen ”baby”. Han menar på att

genom att skapa en tro hos medarbetarna om att det kommer bli bra så kommer utfal-

let att bli bra, genom att skapa en förändringstrygghet. Det är viktigt att skapa den

tryggheten hos medarbetarna, för är de skeptiska finns risken att det blir en mindre

lyckad implementering. Ullstad poängterar att det är väldigt viktigt att organisationen

jobbar med engagemanget och inställningen hos alla medarbetare som berörs av för-

ändringen för att ro projektet i land. Bearbetas inte medarbetarna så föreligger en risk

att implementeringen blir misslyckad, Ullstad menar på att görs det är resten lätt. En

implementering handlar om att se till hela organisationen, vad de vill uppnå med im-

plementeringen. Detta resulterar i slutändan i att det hamnar på individnivå i en sådan

process då de individuella behoven tas i beaktning. Viktigt är dock att förstå att det ej

är individerna som i sig levererar nytta till organisationen, utan det är organisationen

35

Marco Checchi (Inredningsarkitekt, BSK Arkitekter) telefonintervju av författarna den 1 april 2014.


45

som skapar förutsättningar för en bra arbetsmiljö för individen som gör att de i sin tur

levererar nytta för organisationen.


Codesigns kunder har haft en mängd olika mål och avsikter med en implementering

av ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Det har varit alltifrån att bidra till en ökad kreativitet

och bättre samverkan över avdelningar till att kunderna velat ses som en mer attraktiv

arbetsgivare i fråga om färre sjukskrivningar, samt förenklad och starkare rekrytering.

Även arbetsmiljö diskuteras i målformuleringarna då det bidrar till att främja nyttan

för organisationen på individnivå. Hur en förändring efter en implementering sedan

mäts är väldigt individuellt enligt Ullstad då målen och avsikterna varit olika i en pro-

cess. Det genomförs uppföljningar och mätningar i form av lyckoindex och enkätun-

dersökningar hos medarbetare men även mätningar i antalet sjukskrivningar och re-

kryteringar för att skapa sig en bild av en upplevd förändring. Ullstad menar att en del

faktorer är mätbara medan andra inte är det, då det är så mycket mer än en konkret

siffra som visar på en förändring då antalet sjukskrivningar till exempel kan bero på

attityden hos en chef. Han menar även på att en implementering kan få lika stor effekt

fastän organisationen stannar i de gamla lokalerna under förutsättningarna att lokalen

används bättre.

Det är individuellt för varje organisation hur de vill kommunicera resultaten av even-

tuella effektförändringar, detta beroende på vilka mål som fanns för implementering-

en. Det är viktigt att välja vart och när information delges i processen menar Ullstad,

för att inte skapa oro bland medarbetare. Tid, plats och grad är därför av stor vikt.

Vidare är det sedan viktigt att kommunicera ut resultaten av mätningarna i hela orga-

nisationen för att visa på att förändringen var nödvändig att genomgå utifrån att det

genererat positiva effekter.

Nyckeltal

Codesign arbetar idag med nyckeltal som kvadratmeter per person och procentsatser

av olika slag, till exempel hur stor procentsats lönen utgör kontra kostnaden för ar-

betsplatsen. Detta är relevant att arbeta med då Ullstad menar på att kostnaden för en

medarbetares arbetsplats endast utgörs av tio procent av kostnaden för deras lön.

Alltså, bidrar det nya arbetssättet till en ökad effektivitet hos medarbetarna kan inve-

steringskostnaden för arbetsplatsen sparas in.36

4.5 Möbelleverantörer

Den femte respondentkategorin för studien utgörs utav möbelleverantörer då deras

roll i en implementering är av stor vikt då interiören är det som formar kontoret och

ska stötta arbetssättet. De arbetar ofta tillsammans med projektgruppen under hela

processen och inte enbart under upphandling av möblemang.

36

Peter Ullstad (VD, Codesign) telefonintervju av författarna den 23 mars 2014.


46

4.5.1 Sedus

Sedus är en global möbelleverantör med fokus på att erbjuda kontorsmöbler till hela

företaget. De inriktar sig på ergonomi, tillverkningsprocess och ekologi (Sedus, 2014)

och har blivit tilldelade tre Red Dot Awards under 2014 (Sedus 2, 2014) som är en

internationellt erkänd kvalitetsstämpel (Red Dot, 2014). Sedus är ett prisbelönat före-

tag och har även blivit tilldelade ytterligare priser som Interior Innovation Award un-

der 2014 (Sedus 2, 2014).

Sedus använder ej begreppet aktivitetsbaserat kontor utan har istället fokus på det dem

kallar Place 2.5. Detta begrepp har utgångspunkt i att det finns tre olika platser som

människor spenderar sina liv på. Den första platsen är hemma, den andra platsen är på

arbetet och den tredje platsen är dit människor går för att spendera sin fritid, för att

slappna av och återhämta sig. Forskning visar att medarbetare idag finner deras ar-

betsplatser inte är motiverande och inspirerande vilket leder till frånvaro och minskad

produktivitet. Sedus menar att de skapar en ny plats, Place 2.5, som är den perfekta

andra platsen som ska upplevas precis som den tredje. För i en bättre arbetsmiljö upp-

lever medarbetaren en högre motivation, de upplever arbetsplatsen som rolig och än

mer tillfredsställande. Place 2.5 är ett helhetskoncept som baseras på tre delar; perfekt

ergonomisk funktion och attraktiv design, stimuli för alla sinnen och uppmuntran till

kommunikation och rörelse. (Sedus 3, 2014) Intervjurespondent vid Sedus är Jenny

Lidén som är Regional manager Nordic countries för Sedus, följande delkapitel är

enbart baserat på Lidéns svar från intervjun och från tillhandahållen information från

deras webbplats.


Sedus engagerar sig tidigt och är med från början till slut i implementeringen, initialt

börjar processen med en intervju med kunden för att bilda en uppfattning om kundens

behov och mål med deras förändring av arbetssättet. Detta för att skapa sig en bild och

förstå verksamheten. I alla implementeringsprojekt och organisationsförändringar

finns det renodlade projektledare och facilities manager som tenderar att ta över och

Lidén menar på att som möbelleverantör vill de också vara med i projektledningen

och påverka projektet. Detta då processerna ofta är komplexa och det är många olika

aktörer som vill göra sig hörda. Viktigast i implementeringen enligt Lidén är att enga-

gera och få med sig personalen, detta då det alltid finns de som är positiva till föränd-

ringen och engagerar sig omgående, men sedan finns det även de som aldrig accepte-

rar förändringen och motarbetar den. Därför är det viktigt att engagera alla medarbe-

tare och bearbeta och hjälpa de som har en negativ inställning till förändringen. Lyck-

as de inte att få med sig alla medarbetare finns det en risk att implementeringen inte

får den effekt som eftersträvades. Lidén menar även på att det är viktigt att ta hänsyn

till de åldersgrupper som ska interagera i arbetssättet då dessa är skolade på olika sätt

utifrån vilken generation de tillhör. Hon anser även att det finns en stor risk att ut-

rymmena för koncentrationsarbete hämmas i syfte att främja kommunikationen med

det nya arbetssättet. Konsekvensen blir då att medarbetarna får svårt att koncentrera


47

sig och väljer att signalera med till exempel hörlurar att de inte är tillgängliga eller att

de bokar in sig i utrymmen som egentligen är avsedda för möten och dylikt.


Lidén anser att mål som Sedus kunder har med sin implementering är att öka effekti-

viteten i organisationen och detta genom ökad trivsel i arbetsmiljön. Det är viktigt att

arbetsplatsen upplevs som en plats där medarbetarna kan slappna av vilket speglar

Sedus koncept Place 2.5, vilket innebär att lustfyllda miljöer influerar arbetsplatsen

för att öka trivseln. Lidén anser att det till stor del är inredningen som bidrar till att

skapa dessa trivsamma miljöer. Det är dock svårt att visa på att det är arbetsplatsen

som bidrar till en ökad effektivitet men enligt mätningar som genomförts i Hanover,

Tyskland, visades en korrelation mellan en attraktivt utformad interiör och effektivite-

ten i organisationen. En implementering av en bra och attraktiv arbetsplats som moti-

verar personalen bidrar till en ökad effektivitet som i sin tur kan komma att gynna

verksamhetsmålen. Eventuella effektförändringar efter en implementering anser Lidén

vara viktig att kommunicera på alla nivåer i organisationen.

Nyckeltal

Sedus arbetar i dagsläget med nyckeltal som visar den yta varje medarbetare behöver

på ett kontor i form av kvadratmeter per anställd. Dock menar Lidén att med ett akti-

vitetsbaserat arbetssätt bör det mätas huruvida effektiviteten stöttas av arbetsmiljön,

det vill säga i vilken grad arbetsplatsen är ett verktyg för organisationen. Lidén hänvi-

sar till en presentation under en nätverksträff med IFMA den 13 februari 2014, där

Sedus visade på korrelationen mellan ett index för verksamhetens prestationer och ett

index över kontorets design. Det påvisades att produktiviteten ökade i samband med

en högre grad av design och utformning av kontoret. En bra metod för att jämföra

arbetsmiljökvalitén före och efter en implementering är genom ett mätverktyg som

redovisar om en potentiell förändring i tillfredställelsen utav kontorsmiljön har skett.

Mätverktyget ger utslag på olika faktorer gällande arbetsplatsen i ett punktdiagram,

där y-axeln är en fråga om hur viktig faktorn anses vara för medarbetarna och x-axeln

svarar för hur väl arbetsplatsen tillfredsställer faktorn. Utifrån detta diagram går det

att utläsa kvalitén på arbetsplatsen och där med kan en effekt av en implementering

påvisas, där en ökad effektivitet möjligtvis kan knytas till en ökad trivsel på arbets-

platsen.37

4.5.2 Senab Interior

Senab Interior är ett av fyra företag i koncernen Edsbyn Senab AB som inte endast är

verksamma i Sverige utan även, Norge, Ryssland och Kina. Senab Interior kommer

vidare i rapporten att refereras till som endast Senab. Med utgångspunkt i att skapa

inspirerande arbetsmiljöer som främjar innovation och kreativitet försöker Senab an-

passa inredningen till deras kunders visioner oavsett vilka miljöer det handlar om.

37

Jenny Lidén (Regional manager Nordic countries, Sedus) telefonintervju av författarna den 25 mars

2014.


48

(Senab, 2014) Intervjurespondent vid Senab Interior är Johan Selberg, Area Sales ma-

nager på Senab Interior, och följande delkapitel är enbart baserat på Selbergs svar från

intervjun.


Senab engageras i tidigt stadie i implementeringsprocessen av ett aktivitetsbaserat

arbetssätt och är med redan från början. Processen de genomgår med en kund genom-

syras av arbete och analyser kring medarbetares beteende och ledarskap i själva im-

plementeringen. De genomför en aktivitetsanalys för att få reda på hur ledarskapet ser

ut och deras visioner med implementeringen. Det är inte ovanligt att företag börjar i

fel ände vid en förändring av arbetssättet, det vill säga att frågor kring själva möble-

manget och den fysiska miljön lyfts först och det viktigaste glöms bort som är hur

lokalen kan stötta organisationen. De kanske inte behöver de möblerna de vill ha. Sel-

berg menar på att det är viktigt att få med alla delar i implementeringsprocessen för att

det ska bli en lyckad implementering och syftar då till byggstenarna människan, plats

och IT. Risken för en misslyckad implementering föreligger då inte hänsyn tas till

människan i processen menar Selberg, detta för att det är den faktorn som har en egen

vilja, resten i fråga om IT-förutsättningar och inredning av den fysiska miljön anses

vara enklare.


Selberg menar att det mest förekommande målet kunder har med en implementering

är att bruka ytan mer effektivt. Det kan vara en verksamhet som vet att de inom en

snar framtid kommer att växa vilket innebär att de måste få plats med fler anställda.

Om de då tillämpar ett aktivitetsbaserat arbetssätt så tillåts de växa efter implemente-

ringen inom den yta de har idag. Då det är en stor investering att förändra ett arbets-

sätt och en arbetsplats är det viktigt att göra något bra och hållbart av det menar Sel-

berg. Men i slutändan handlar det ofta om ytan som verksamheten inhyser sig på, eller

ytan som verksamheten faktiskt är i behov av. Många gånger är det ytan som är start-

skottet för en förändring av arbetssättet men där efter behöver hela organisationen

engageras för att det ska bli en lyckad implementering. Men det är också ofta någon

form av organisationsförändring som föranleder projektet.

Möjligheten att mäta en effektförändring efter en implementering anser Selberg vara

svårt, men initial är ett tillvägagångssätt att fråga personalen via enkäter och under-

sökningar huruvida arbetsmiljön faktiskt stödjer arbetssättet. Efter det menar han på

att det görs generella antaganden att det blir en förändring, men Selberg kan inte svara

på vilka mått som finns och hur de kommit till. Selberg tror själv på en positiv föränd-

ring under förutsättning att de tre grundstenarna genomarbetats och att medarbetarna

engagerats i procesen. Han exemplifierar med en kund till Senab där antalet missnöjda

medarbetare innan implementeringen halverades efter processen. Selberg menar att

det inte är sammanträffande att en bättre arbetsmiljö leder till ökad produktivitet utan

att det är en frekvent trend bland projekten som Senab genomför åt deras kunder.

Oavsett avsikten med en implementering leder det i slutändan fram till någon form av

ekonomisk vinning menar Selberg, även om det inte är det initiala målet så är det en


49

investeringsfråga som det finns en finansiell vinst med. Därför är det viktigt att fråga

sig vad får ”vi” ut av investeringen, lyckas vi påverka effektiviteten hos medarbetarna

som i sin tur genererar en vinning till verksamheten. Måtten på förändringarna i orga-

nisationen efter en implementering är viktigt att kommunicera ut i på en strategisk och

operativ nivå i verksamheten enligt Selberg, det är viktigt att visa på en positiv för-

ändring i enlighet med målbilden organisationen hade ursprungligen för att visa att

implementeringen gagnat verksamheten. Informationen som kommuniceras ska dess-

sutom vara transparent så att alla ska kunna följa utvecklingen.

Nyckeltal

Diskuteras nyckeltal menar Selberg på att det är av stor vikt att se till kvadratmeter

per anställd i det nya arbetssättet och inte kvadratmeter per arbetsplats som var viktigt

i det konventionella. Detta för att det är nyckeltal som är relevanta ur ekonomisk syn-

punkt då det ofta är de nyckeltalen som är relevanta för ekonomichefen som är invol-

verad i processen. Med fokus på nya nyckeltal som skulle vara relevanta för tillämp-

ning av det nya arbetssättet menar Selberg på att det behövs ett mätvärde på huruvida

arbetsplatsen stöttar arbetssättet. En siffra som kan mätas innan respektive efter en

implementering för att kunna jämföra värdena och se ett utslag på vilken påverkan

implementeringen haft. Vidare ska det vara ett nyckeltal som hade kommit till an-

vändning över tid då det är viktigt att kontrollera i vilken utsträckning miljön stödjer

arbetet utifrån att en verksamhet ständigt förändras, och därför måste även lokalerna

och den fysiska miljön anpassas för att fortsatt kunna stödja arbetet.38

4.6 Övriga respondenter

Sista kategorin av respondenter utgörs av tre personer som anses vara kompetenta

inom området och är namn som är frekvent förekommande inom branschen. De har

inte träffats för personligt möte utan intervjuades per telefon och kontaktades per

mail.

4.6.1 Christina Bodin Danielsson

Som praktiserande arkitekt samt kontorsforskare vid Stressforskningsinstitutet, Stock-

holms universitet (SU), bedriver Bodin Danielsson mycket forskning inom området

kontorsmiljö, hur det påverkar organisationen samt de anställda utifrån olika perspek-

tiv. Forskningsområdena berör ämnena miljöpsykologi, arbetspsykologi, stress, medi-

cin och organisationsteori. Bodin Danielsson arbetar även som forskare och föreläsare

vid KTH. Följande delkapitel är enbart baserat på Bodin Danielssons svar från inter-

vjun.


Bodin Danielsson anser att i processen innan implementeringen är det viktigt att peka

på fördelar samt nackdelar med att arbeta aktivitetsbaserat då det ofta finns farhågor

hos medarbetarna för att förlora sin arbetsplats och därmed sin trygghet. Det är att

38

Johan Selberg (Area Sales manager, Senab Interior) telefonintervju av författarna den 26 mars 2014.


50

föredra att vetenskaplig fakta presenteras för de anställda. Det är även viktigt att led-

ningen och medarbetarna är på samma nivå och att medarbetarna förstår varför im-

plementeringen av ett nytt arbetssätt ska ske. Genom att få med alla medarbetare kan

ett bra aktivitetsbaserat kontor uppnås där allas behov är tillgodosedda. Det är mycket

viktigt att arkitekter tillsammans med ”Change managers” arbetar mycket med perso-

nalen och ledningen genom workshops och djupintervjuer för att kunna bygga en för-

ståelse för verksamhetens behov. Utöver det är det viktigt att genomföra objektiva

mätningar av beläggningsgraden, se på skillnaden mellan olika typer av arbetsuppgif-

ter med mera. Bodin Danielsson anser att ett aktivitetsbaserat kontor är sunt för indi-

viden då det tillåter individen att ha egen kontoroll över arbetet och dess arbetsmiljö,

samtidigt som de är flexibla och tillgängliga, under förutsättning att ett aktivitetsbase-

rat arbetssätt passar den enskildes arbetsuppgifter. Forskning, bland annat Bodin Da-

nielssons egna, visar på att detta arbetssätt är mycket bra utifrån ett medarbetarper-

spektiv. Bodin Danielsson menar att det är många som börjar implementera arbetssät-

tet igen då tekniken har hunnit ifatt jämfört med när det introducerades på 90-talet.

Många ser även implementeringen av ett aktivitetsbaserat kontor som ett sätt att spara

pengar då de kan minska ytan. Dock är det inte självklart att det är billigare då det

kräver ett bra ledarskap och medvetet arbetssätt, det kan även bli dyrare kontorslös-

ningar då det ska erbjudas bra alternativ av olika arbetsmiljöer. Fördelar med arbets-

sättet är som tidigare nämnt dels ökad flexibilitet, men även ökad möjlighet för med-

arbetarna att arbeta över avdelningsgränserna, möjligheten till variation och friheten

att välja arbetsplats efter behovet. Detta menar Bodin Danielsson kan leda till ökad

effektivitet samt en bättre arbetstillfredsställelse bland medarbetarna. Utmaningar med

arbetssättet är dels att det krävs mycket arbete med tillhörighetskänslan då den egna

arbetsplatsen plockas bort, dels ledarskapet då detta förändras genom att mer ansvar

förflyttas till medarbetarna. Chef och medarbetare träffas ej i samma utsträckning som

innan och de måste ge medarbetarna mandat att genomföra deras arbete, men samti-

digt mäta hur bra organisationen samt den enskilde medarbetaren presterar. Ytterli-

gare en svårighet med att arbeta aktivitetsbaserat är förvaringen av material, även om

det strävas efter att arbeta så mycket digitalt som möjligt. Det krävs bra arkiveringssy-

stem för att arbeta helt digitalt och få alla medarbetare att arbeta så. Det är viktigt att

fundera igenom huruvida detta ska lösas då det är en viktig del utav arbetet.


Bodin Danielsson anser att ett företag bör ha som övergripande mål inför en imple-

mentering att förbättra verksamheten på olika områden, det kan vara ökad effektivitet,

ökad närhet till kunden och ökad arbetstillfredsställelse och hälsa inom organisation-

en. Det kan vara svårt att mäta förändringar i effektivitet utifrån de mål som tidigare

nämnts, därför kan det tittas på sådant som handläggningstid, kundnöjdhet och om-

sättning. Gällande medarbetarnas arbetstillfredsställelse så kan detta mätas via ano-

nyma enkäter, hälsostatus hos medarbetare inom organisationen kan mätas genom

sjukfrånvaro till exempel. Bodin Danielsson påpekar att det är viktigt att göra mät-

ningarna en lång tid innan implementeringen av det nya arbetssättet för att sedan upp-

repa det är en lång tid efter. Mätningar bör även genomföras utav oberoende parter för


51

att öka trovärdigheten hos medarbetarna. En mätning ska helst ej genomföras mitt

under en implementering då det är mycket tankar och känslor i omlopp vilket kan ge

missvisande resultat. Resultat i eventuella effektivitetsmätningar bör kommuniceras

på strategisk och operativ nivå. Strategisk för att det berör framtiden och organisat-

ionens visioner och den operativa för att strategin ej är meningsfull om det ej har en

operativ förankring i det dagliga arbetet.

Nyckeltal

Bodin Danielsson anser att det ej bör vara något fokus på kronor per kvadratmeter och

kvadratmeter per person utan istället bör fokus vara på totalkostnad för kvadratmeter

per person. Idag fokuseras enbart kostnaden vid en viss yta, och helheten utav kon-

toret vägs ej in. Det visar ej på hur mycket som sparas med ett ekologiskt klassat kon-

tor till exempel, då energikostnaderna inte räknas in i kostnaden för ytan. Det bör

även fokuseras på huruvida flexibel en byggnad är arkitektoniskt, alltså hur stor ex-

pansionsmöjlighet en viss arkitektonisk lösning av kontoret ger. Det är viktigt att titta

på den långsiktiga effektiviteten, alltså hur vi får medarbetarna att producera bättre,

må bättre, samt stanna inom organisationen. Detta åstadkoms inte genom att spara och

dra in på kvadratmetrar menar Bodin Danielsson. 39

4.6.2 Thomas Nathorst-Böös

Thomas Nathorst-Böös är utbildad arkitekt och organisationskonsult och har inom

arkitektverksamheten haft inriktning på att arbeta med större kontorslokaler. Nathorst-

Böös har författat böcker gällande lokalplanering och bostadsutformning och medver-

kar regelbundet i fackpress (Bookhouse, 2014). Han leder Workspace sedan 1994 som

inriktar sig på rådgivning och processledning gällande arbetsplatser (Workspace deve-

lopment, 2014). Följande delkapitel är enbart baserat på Nathorst-Böös svar från in-

tervjun.


Nathorst-Böös menar att en implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt bör

starta med att definiera en berättelse om framtiden för företaget. Den bör behandla

vart de vill vara i framtiden, hur de vill arbeta, hur de ska arbeta med tekniken och hur

arbetsplatsen skapar en bra dag på jobbet. Implementeringen ska utgå från begreppet

kasam, som står för känslan av sammanhang. Det har som utgångspunkt att miljön på

kontoret ska skapa kasam genom att vara begripligt, hanterbart och meningsfullt. Den

framåtriktande berättelsen ska skapas och ägas utav ledningen, för att sedan presente-

ras för medarbetarna och göra idén begriplig för dem. Det är viktigt att varje medarbe-

tare känner sig bekväm inför en implementering och de ska veta hur de hanterar till

exempel den nya miljön eller hur de ska arbeta papperslöst. Hanterbarheten utgår från

individ och struktur. Individen handlar om att det är viktigt att se till att kompetensen

finns hos individen, hur de ska hantera ett helt nytt arbetssätt. De måste alltså vara

39

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-03-26) Frågor till examensarbete vid Chalmers.

Personlig epost till C. Bodin Danielsson ([email protected];

[email protected]; [email protected])


52

delaktiga i processen och lära sig hur de ska gå tillväga. Struktur handlar om att eta-

blera en kultur på arbetsplatsen som ska stödja mobiliteten och skapa tillit så att med-

arbetarna känner sig trygga trots de förändringar som de går igenom. Det är viktigt att

skapa en dialog med medarbetarna och lyssna och ta tillvara på deras idéer för att

skapa känslan av meningsfullhet. De ska få känslan av att de skapar lösningar och att

deras idéer tas emot för att skapa en delaktighet i processen. Nathorst-Böös arbetar ej

själv i ett aktivitetsbaserat kontor utan arbetar med sin laptop på ett flertal olika plat-

ser och ofta på kunders aktivitetsbaserade kontor. Dock är hans uppfattning att det är

mycket fördelaktigt att arbeta papperslöst och att arbetet blir mycket mer strukturerat,

speciellt i en miljö där det krävs organisering. Nathorst-Böös upplever att det är flerta-

let som delar den uppfattningen och det känns som om det blir mer arbete gjort då det

är mer strukturerat och hanteringen av mycket papper är bortplockat. I en aktivitetsba-

serad kontorslösning så uppfattas miljön mer inspirerande och rolig och det förekom-

mer fler och mer frekventa möten med människor, vilket även bidrar till en ökad triv-

sel. Ett aktivitetsbaserat arbetssätt skapar möjligheter för individen att välja sin egen

arbetsplats, affärsmässigt stödjer det delandet och helheten på kontoret, det går från en

inriktning på mig till oss. Ett aktivitetsbaserat arbetssätt skapar förutsättningar för att

möta olika människors behov och kunna inkludera alla, det handlar om att lämna in-

dustrisamhällets syn på kontor och utforska nya möjligheter av vad vi faktiskt behö-

ver. Det Nathorst-Böös anser vara utmaningarna med ett aktivitetsbaserat arbetssätt är

dels upplevelsen av förlusten av status, detta i samband med att de ej längre har ett

eget kontor och det är andra ledarskapsstilar som måste tillämpas i ett sådant arbets-

sätt. Ledarskapet blir mindre synligt och det kan krävas ledarskap på distans, detta

bidrar även till utmaningar i kulturen, då det blir ett större fokus på tillit till medarbe-

tarna. Ytterligare en utmaning är att kunna hantera och få utbildningar inom IT, då det

är nya system som tillämpas och medarbetarna måste inneha kompetens inom de nya

systemen, samt att det måste fungera på arbetsplatsen.


Det finns både övergripande mål eller mål som kan mätas på något sätt, som kan sät-

tas upp inför en implementering. Ett övergripande mål Nathorst-Böös önskar se är att

100 procent av alla medarbetare är villiga att prova på arbetssättet, att var och en är

beredd att prova det och därefter se vad de tycker om det, inga undantag. Nathorst-

Böös menar att det är svårt att mäta affärsmål, det är snarare av medarbetarnas upple-

velse som mätbara mål kan baseras på. Mätbara mål som kan vara relevanta är nöjd

medarbetarindex samt antal utskrivna papper per person och vecka, dock ska försik-

tighet tas och mål som ej går att mäta ska heller inte försöka mätas då det kan bli

missvisande. De resultat som eventuellt kan visas på i effektivitetsmätningar ska en-

ligt Nathorst-Böös kommuniceras på alla nivåer i företaget. Det är viktigt att vara

transparent i en sådan process och för att företaget ska kunna ha en förnyelseförmåga

så handlar det om att dela ut initiativ till medarbetarna så att de är deltagande i proces-

sen.


53

Nyckeltal

Nathorst-Böös anser att nyckeltal gällande närvaromätningar kan komma att bli mer

intressanta. Det kan vara intressant att sätta antalet medarbetare som är på plats i relat-

ion till antalet kvadratmeter per person. Detta för att se hur många som är där och hur

stor del av ytan som faktiskt är utnyttjad. Om det inte är många medarbetare på plats

på kontoret är det en risk för att det upplevs som ödsligt oavsett arbetssätt. Dock är det

fortfarande viktigt att ibland tänka på kvadratmeter per person för att kunna använda

det för att snabbt uppskatta en yta för hur stor lokal en kund behöver. Det är dock re-

lativt ointressant vad en lokal kostar då lokalkostnaden vanligtvis motsvarar 15 pro-

cent och lönekostnaderna för personalen motsvarar 85 procent, alltså om produktivite-

ten ökar efter en satsning på kontorslokalen så fås den investeringen igen. Dock anser

Nathorst-Böös att det inte finns något riktigt bra svar på nya eventuella nyckeltal då

det är svårt att mäta nyttan av arbetsplatsen.40

4.6.3 Jonas Hurtigh Grabe

Veldhoen + Company BV som Grabe arbetar för idag har bland annat haft företag

såsom Microsoft och Volvo Cars som kunder som genomgått implementeringsproces-

sen för ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Grabe har tidigare arbetat på JM, Arkitekthus

och Diligentia, där han till exempel har arbetat med branschförändringar. (Rydberg,

2013) Följande delkapitel är enbart baserat på Grabes svar från intervjun.


Grabe menar att det är av stor vikt att det finns en process innan implementeringen, då

det inte bara är att gå rakt in i metoden att arbeta aktivitetsbaserat. Det är mycket ar-

bete som krävs innan då det är ett stort projekt som ett företag ger sig in i. Det är vik-

tigt att i början bestämma hur företagets framtida arbetssätt ska se ut och att ha en

utgångspunkt i de tre faktorer som måste fungera för att en implementering av arbets-

sättet ska lyckas. De faktorer som måste samspela är människa & kultur, plats och IT.

Det måste även finnas tillräckligt med resurser för att skapa internt engagemang i fö-

retaget. Det måste vara en projektgrupp som är dedikerade till projektet och som kan

hantera de tre faktorer som måste samspela. Grabe menar att det inte enbart går att

plocka in externa personer som ska arbeta med detta utan det måste vara ett engage-

mang inom företaget. Nyckelorden innan implementering är process och dialog, vilket

innebär att ha en kontinuerlig process med en öppen och transparent dialog till medar-

betarna. Det är viktigt att börja med en dialog med medarbetarna för att diskutera det

framtida arbetssättet. Det är inget som är förutbestämt sedan innan eller som det går

att gissa sig till utan det är viktigt att ha en dialog och diskutera fram det. Under pro-

cessens gång är det inte nog att ha genomgått till exempel två workshops där företaget

har presenterat projektet för medarbetarna. Det är mycket mer som ska till och det är

dialogen som är viktigt. Grabe påpekar att det inte är en ny metod att arbeta aktivi-

tetsbaserat, utan det har funnit sedan 1996 då de implementerade detta på Interpolis i

40

Thomas Nathorst-Böös (VD, Workspace Development Sweden AB) telefonintervjuad av författarna

den 8 april 2014.


54

Holland. Drivkraften bakom implementeringen då i Holland var att många anställda

enbart jobbade 50 procent och beläggningen på kontoren var därmed väldigt låg. För-

utom att beläggningen på kontoren i Sverige är låg, genomsnittliga beläggningen är 35

procent, är det många företag som förstår att det är något som förändras i arbetslivet.

Mycket är kopplat till tekniken vilken tillåter människan att arbeta platsobundet och

sättet hur människan hanterar information och kommunikation är även väldigt föränd-

rat. Det är även mycket mer komplexa projekt som kräver att medarbetarna ska jobba

tillsammans. Det innebär att företag inser att de bör tänka om och arbeta på ett sätt

som är anpassat utefter det, det blir ett naturligt steg menar Grabe. Detta är alltså en

stor drivkraft till varför företag väljer att implementera ett aktivitetsbaserat arbetssätt.

De fördelar som finns med ett aktivitetsbaserat arbetssätt är att det skapar en stor flex-

ibilitet för organisationen för att expandera eller krympa inom samma yta, men även

för medarbetarna att själva bestämma hur de föredrar att arbeta för dagen. Ett aktivi-

tetsbaserat arbetssätt ökar även de spontana mötena, samt främjar samarbetet mellan

medarbetarna i organisationen. De utmaningar som måste tas hänsyn till vid en im-

plementering är dels att det är en stor mental förändring för alla på företaget, både

gällande ledarskapsfrågor men även för medarbetarna. Mer ansvar hamnar hos med-

arbetarna då det inte är ett tydligt ledarskap och det krävs att cheferna har stort tillit

till sina medarbetare, det krävs även mer planering för att sitta tillsammans i grupper

och arbeta.


Många verksamheter som vill implementera ett aktivitetsbaserat arbetssätt har som

mål att minska den yta de sitter på. Dock anser Grabe att detta är fel ingångsvärde och

om detta mål är det som de strävar efter så kan implementeringen av arbetssättet bli

misslyckat. Ett aktivitetsbaserat arbetssätt är ett framgångsrikt koncept och att ytan

eventuellt minskar vid en implementering är en utav effekterna från implementering-

en. Men bör ej vara ett övergripande mål. Att må bättre, öka effektiviteten, bli mer

attraktiv arbetsgivare samt att öka samarbetet på arbetsplatsen är vanligt förekom-

mande mål som ligger till grund för implementeringen. En röd tråd genom flertalet

projekt Grabe arbetat med är att det blir mer komplexa projekt på arbetsplatsen vilket

kräver mer komplexa samarbeten över avdelningarna och fler specialister krävs, alltså

att medarbetarna behöver arbeta mer tillsammans. Det finns inte idag ett bra mått på

att visa om produktiviteten ökat eller ej, som ej baseras på den självupplevda produk-

tiviteten. Det anser Grabe är något som hade varit mycket intressant att ha. Grabe an-

vänder idag Leesmanindex vilket är en benchmark undersökning som visar hur väl

kontoret stödjer deras arbete och de har utgångspunkt i alla olika aspekter såsom den

fysiska lokalen och produktiviteten. Dessa mätningar görs före en implementering och

efter för att kunna mäta skillnaden. De eventuella resultat som tas fram anser Grabe är

viktigt att kommunicera till alla nivåer i företaget, för att alla ska kunna koppla det till

företagets vision och strategi.


55

Nyckeltal

Grabe menar att tidigare har kvadratmeter varit kopplat till den specifika arbetsplat-

sen, vilket bör ändras till att kvadratmeter ska vara kopplat till totalt antal medarbe-

tare. Det är bra att använda detta nyckeltal för att kunna få en bild utav hur mycket yta

som ett företag behöver. Grabe menar att idag är det cirka 15-17 kvadratmeter per

person på ett konventionellt kontor, men med ett aktivitetsbaserat arbetssätt så kan ett

snitt på 10 kvadratmeter användas för att uppskatta ytan. Dock kan nyckeltal som an-

tal stolar per medarbetare bli mer relevanta, men som tidigare nämnt hade det varit bra

om det kunde finnas ett nyckeltal som kan mäta produktiviteten. Dock inte utifrån

mjuka värden utan hårda som verkligen kan visa på en förändring och inte vara en

självupplevd förändring då det kan vara svårt att visa vad det verkligen är kopplat

till.41

4.7 Vad talar emot arbetssättet?

Utifrån intervjurespondenternas svar så är det mest frekventa svaret att ett aktivitets-

baserat arbetssätt inte med säkerhet lämpar sig för alla typer av verksamheter, men det

passar väldigt många. Det är viktigt att överväga huruvida verksamheten lämpar sig

för ett aktivitetsbaserat arbetssätt, om verksamheten på daglig basis arbetar med olika

aktiviteter. Ett företag ska inte enbart göra det för att följa en trend utan bör överväga

det noga och gå igenom en fullständig analys av företaget innan. Om verksamheten

arbetar med material som är svårt att göra om digitalt, eller om 90 procent av arbets-

styrkan alltid befinner sig på sin arbetsstation och de har specifika arbetsstationsbe-

hov, kanske ett aktivitetsbaserat arbetssätt inte lämpar sig. Intervjurespondenterna

påpekar även vikten av vilket syfte som ligger till grund för implementeringen. Om

syftet enbart är ekonomiska besparingsskäl så bör verksamheten ej implementera det,

utan menar att de måste vara medvetna om att processen innefattar mycket mer än

enbart ekonomiska aspekter. Om verksamheten enbart har ekonomiska besparingsskäl

så blir det fel utgångspunkt och andra viktiga aspekter brister vilket leder till att im-

plementeringen riskera att ej lyckas.

En artikel som publicerats i Tidningen Vision (2013) redogör för hur personalen i

Nacka kommun inte anser att ett aktivitetsbaserat arbetssätt är bra och flertalet av

medarbetarna är missnöjda. Medarbetare på arbetsplatsen har varit ledsna då de inte

har en egen arbetsplats att komma till på morgonen och en medarbetare slutade till

följd av implementeringen. De menar att människor är vanedjur och vill kunna ha en

rutin samt ha en personlig touch på arbetsplatsen, vilket arbetssättet inte stöttar. De

har även haft stora problem med tekniken även ett och ett halvt år efter implemente-

ringen vilket inte tillåter dem att arbeta problemfritt. Andra saker såsom att behöva

ställa in stolen, bordet och belysningen var gång, plocka upp och ner material de ska

arbeta med samt att hitta kollegor är mer komplicerat och tidskrävande än innan. De

41

Jonas Hurtigh Grabe (Partner, Veldhoen + Company Sweden AB) telefonintervju av författarna den

9 april 2014.


56

menar att deras verksamhet ej är fullt så effektiv som innan då de utsatts för störande

moment i arbetsmiljön till följd utav implementeringen. (Jonerin, 2013)

Sydsvenskan (2013) har publicerat en artikel där Susanna Toivanen, arbetslivsfors-

kare, menar på att ett aktivitetsbaserat kontor ej passar alla verksamheter, hon menar

att kunskapen om hur arbetsmiljön påverkar de anställda ej får den uppmärksamhet

som den bör få utav arbetsgivaren och väger ofta för lätt i deras beslut. Till att börja

med implementerades arbetssättet hos konsultverksamheter där personalens närvaro

på kontoret är skiftande, men nu har även andra verksamheter med mindre rörlig

verksamhet börjat införa det. Bland dessa är MSB som i medarbetarundersökningar

fått mycket klagomål på till exempel ljudstörningar, allergier och att personal som

anländer senare på morgonen enbart får plats i de tysta rummen där de inte kan svara

på nödvändiga telefonsamtal. Även Stockholms läns landsting, avdelningen för till-

växt, miljö och regionplanering har flyttat till ett aktivitetsbaserat kontor. Det nya

kontoret hade 25 procent mindre skrivbordplatser och många var tvungna att sitta i

fönsterlösa tysta rum. Medarbetarna arbetar föredragsvis hemifrån då de upplevt att

trängsel och ljud stör deras koncentration. Därför har de varit tvungna att backa på

flertalet punkter i arbetssättet och administratörerna som arbetar mycket med papper

och jämt är på kontoret behöver deras egna arbetsplatser. Ledningen har därför kom-

mit fram till att de som tycker sig behöva egna platser ska få det. (Nandorf, 2013)


57

5 Analys

Följande kapitel omfattar de mest förekommande och de mest angelägna punkterna

som ett resultat av respondenternas svar i empirikapitlet. Analysen grundar sig i struk-

turen som har varit genomgående i empirin i presentationen av respondenternas svar;

genomförandeprocess och implementering, effekt av implementering och nyckeltal.

Avslutningsvis avlutas kapitlet med analyser och reflektioner där författarna lyfter de

viktigaste punkterna utifrån deras egen åsikt och uppfattning.

5.1 Den generella upplevelsen

Det aktivitetsbaserade arbetssättet upplevs att fungera bra bland de respondenter som

tillämpar det och det är överlag en positiv attityd bland de som befinner sig i imple-

menteringsfasen. Upplevelsen är att det är en högre fysisk närvaro på kontoret och

generellt bättre välmående bland medarbetarna. Att implementera arbetssättet anses

sunt då det ger medarbetarna större inflytande och flexibilitet för var dagens arbets-

uppgifter ska genomföras. Interaktionen och den aktiva arbetsplatsen främjar spontana

möten och upplevs mer naturliga som i sin tur bidrar till en optimering av medarbe-

tarnas arbetstid och utnyttjandet av tillgängliga mötesrum. Upplevda utmaningar i

samband med implementeringen av arbetssättet och under tillämpningsfasen har dels

varit att upprätthålla en kontakt med sin avdelning då medarbetarna inte på daglig

basis arbetar jämte sina avdelningskollegor. Vidare har även trygghetskänslan varit en

utmaning bland medarbetarnas upplevda identitet då de inte har en fysisk plats som är

deras och visar deras närvaro på kontoret. Ytterligare utmaningar med arbetssättet är

den eventuella upplevelsen av en statusförlust samt den nya ledarskapsstil som behö-

ver tillämpas i arbetssättet. En annan aspekt som behövts tas i beaktning hos vissa

respondenter är arbetet med sekretess och därmed de undantag som behövts göras vid

tillämpning av arbetssättet. Därför föreligger ett upplevt hinder i tillämpandet av ett

aktivitetsbaserat arbetssätt till följd av dessa undantag. Generellt är fördelarna som

talar för konceptet bland annat den ökade flexibiliteten för både organisationen och

medarbetarna, samt den ökade möjligheten för medarbetare att arbeta över avdel-

ningsgränser vilket symboliserar variationen och friheten som det aktivitetsbaserade

arbetssättet medför. Detta menar respondenterna på kan ligga till grund för en ökad

effektivitet och bättre arbetstillfredställelse.

5.2 Mål och motiv med implementering

De mest frekvent förekommande målen och motiven med en implementering av ar-

betssättet är att öka och främja samverkan och interaktionen mellan medarbetare på

arbetsplatsen men även med besökare och kunder till företaget. Kreativa och inspire-

rande miljöer har även varit en utav drivkrafterna som legat till grund för att välja att

genomföra en implementering. Även ergonomiska och hälsofrämjade aspekter har till

stor del varit relevanta mål för organisationer i tillämpningen för att skapa en attraktiv

arbetsplats som främjar medarbetares välmående. Detta bidrar i sin tur till en ökad

närvaro i fråga om beläggning på kontoret vilket också har varit ett frekvent före-

kommande mål. Bland respondenterna har det diskuterats mycket kring mål om att bli


58

en än mer attraktiv arbetsgivare och att stärka organisationens varumärke vilket det

finns förutsättningar för i ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Omnämnt bland responden-

terna har även varit mål utifrån den ekonomiska aspekten i fråga om att genomföra en

implementering för att göra besparingar utifrån att verksamheten inhyses på en mindre

yta. Dock anses detta vara att ha en felaktig avsikt då det kan komma att begränsa

projektet.

5.3 Genomförandeprocess och implementering

Det som merparten av respondenterna har poängterat är vikten av att genomgå en

grundlig analys- och genomförandeprocess för att förstå om organisationen kan gyn-

nas av att tillämpa arbetssättet. Det är en omfattande process som är tidskrävande och

inte genomförs i en handvändning då det är många parter som berörs. Genomgående

bland flertalet av respondenterna har vikten av komponenterna; människa, plats och

IT (figur 1) poängterats som essentiella delar i processen som alla måste samverka för

att det ska bli en lyckad implementering. Utav dessa tre faktorer är det människan och

IT som ansetts kräva mer fokus dels då ett fungerande IT-system är grunden för den

platsobundenheten som följer med arbetssättet. Av de tre komponenterna är det trots

allt människan som fått störst fokus bland respondenterna då det är den komponenten

som kräver mest bearbetning då människan själv måste acceptera förändringen. De

andra två komponenterna har organisationer direkt inflytande över och kan påverka så

länge resurserna finns. Det är därför viktigt att i ett tidigt stadie involvera medarbetar-

na och vara transparent genom hela processen för att medarbetarna ska förstå syftet

och målen bakom implementeringen, samt deras roll i det nya arbetssättet.

Genomgående bland flertalet respondenter så har implementeringen börjat på en led-

ningsnivå då det är ett strategiskt beslut. Viktigt i denna fas har påpekats vara att utgå

från hur organisationen vill arbeta i framtiden, och inte utgå från hur de arbetar nu. De

ska sedan bestämma mål och sätta upp ett ramverk för implementeringen vilket gör

det tydligt för berörda parter vad som kan påverkas och vad som ej kan påverkas. Det

är viktigt att vara tydlig med detta för organisationens egen skull, men även för att

medarbetarna ska få en tydlig bild av deras möjlighet att ha inflytande och åsikter. Det

är även fördelaktigt att upprätta en kommunikationsplan för att bestämma när och hur

kommunikationen sker till berörda parter. All information kan inte ske på en och

samma gång utan, framförallt gentemot medarbetarna, krävs det att rätt mängd in-

formation kommuniceras i rätt tid för att de ska ha tid att bearbeta den givna informat-

ionen. Det är viktigt att lyfta fram för- och nackdelar för medarbetarna och inte dölja

något eller försköna implementeringen för att skapa en transparent process. Därför är

det viktigt att visa på vetenskaplig fakta och genomföra objektiva mätningar och till

fördel ha en fysisk demonstration av arbetssättet genom till exempel ett studiebesök

för att berörda parter ska få en rättvis bild av arbetssättet. Härnäst anses det vara vik-

tigt att involvera medarbetarna genom tillexempel enkäter, djupintervjuer och works-

hops, dels för att ta del av medarbetarnas åsikter och tankar men även för att de ska

förstå avsikten med implementeringen. För att medarbetarna ska känna att de blir

hörda kan det vara av vikt att, i till exempel workshops, definiera kulturen som ska


59

genomsyra organisationen efter implementeringen för att skapa en trygghet i resan

och senare under tillämpningen för de osäkra medarbetarna, menar vissa respondenter

på. Även efter implementeringen av arbetssättet är det viktigt att resan fortlöper då

respondenterna menar på att det är en ständigt pågående process som inte avslutas

bara för att det nya arbetssättet är tillämpat. Organisationer förändras och utvecklas

ständigt och därför är det viktigt att det genomförs kontinuerliga uppföljningar och

utvärderingar för att optimera att kontoret stöttar arbetsuppgifterna.

5.4 Effekt av implementering

Merparten av respondenterna har en allmän uppfattning om en positiv förändring i

effektiviteten i organisationen till följd av implementeringen av ett aktivitetsbaserat

arbetssätt. Detta till följd utav att arbetssättet stöttar de aktiviteter som behövs för att

genomföra det dagliga arbetet. De behov som finns för att kunna genomföra dagens

arbetsuppgifter optimalt, stöttas och medför att de på ett bättre och effektivare sätt kan

genomföra arbetsuppgifterna. Det finns även forskning som visar på att om medarbe-

tarna trivs på arbetsplatsen så ökar produktiviteten, vilket även det anses vara en fak-

tor till en ökad effektivitet till följd av implementeringen. Mätningar som genomförs

för att mäta en eventuell effekt till följd av en förändring bör genomföras långt innan

implementeringen, samt efter att implementeringen skett för att kunna få ett så rättvi-

sande resultat som möjligt. En mätning bör ej genomföras under en implementering

då varken organisationen eller medarbetarna har landat i processen. Målen kan variera

beroende på vilken typ av verksamhet som ska implementera arbetssättet, och det skil-

jer därmed även hur de mäter samt följer upp dem. Dock menar flertalet respondenter

att det är svårt att mäta en eventuell förändring efter implementeringen och att visa på

att det är en effekt utav implementeringen. De menar att det finns andra faktorer som

kan ha medverkat till en förändring. Det är även svårt att mäta en eventuell förändring

i effektiviteten utifrån hårda värden, och inte enbart medarbetarnas egen uppfattning,

det vill säga mjuka värden. Förslag för att kunna mäta en effekt utav implementering-

en skulle kunna vara genom att mäta följande:

Antal möten

Antal spontanansökningar

Kundnöjdhet

Medarbetarnöjdhet

Omsättning

Hälsostatus

Antal utskrivna papper

Beläggningsgrad

Vilka värden som väljs att mäta är beroende av mål och avsikt med implementeringen

för att kunna visa på om det skett en förändring gentemot målen.


60

5.5 Nyckeltal

Merparten av respondenterna anser att relevansen av nyckeltalet kronor per kvadrat-

meter och kvadratmeter per person fortfarande kommer att vara aktuella i det nya ar-

betssättet på grund utav den ekonomiska aspekten som alltid kommer att vara intres-

sant. Ytan är relevant anser vissa respondenter då det är ett nyckeltal som kan använ-

das för att snabbt uppskatta den yta (kvadratmeter per anställd) som behövs för ett

kontor. En del av respondenterna anser dock att ytan inte är viktig då det vid en till-

lämpning av ett aktivitetsbaserat arbetssätt går in fler medarbetare på samma yta eller

att det bör vara kvadratmeter per anställd och ej kvadratmeter per arbetsplats som är

relevant. Många av respondenterna anser dock att kronor per kvadratmeter inte kom-

mer vara de ekonomiska nyckeltal som bör beaktas, utan istället bör det behandla

kostnad per anställd, för att få med alla de faktorer som är relevanta. En del menar

även på att kostnaden är ointressant då lokalkostnaden enbart utgör cirka 15 procent

medan lönekostnaderna för de anställda uppgår till cirka 85 procent. Därmed är det

värt att investera i lokalen i och med den låga totalkostnaden om det kan öka medar-

betarnas produktivitet och på så sätt är investeringen snabbt betald. En del responden-

ter menar även på att kostnaden inte längre kommer vara relevant då ett aktivitetsba-

serat kontor är dyrare, dock kan det vara olika relevant beroende på organisationens

budget. Övriga förslag på nyckeltal som kan bli aktuella är arbetsplats eller sittplatser

per anställd och antal olika typplatser som erbjuds. Detta för att visa på hur väl kon-

toret stöttar arbetsuppgifterna genom olika miljöer som passar för olika aktiviteter.

Dock menar vissa respondenter på att det kan vara missvisande att använda nyckeltal

som utgångspunkt för en implementering då nyckeltal för olika kontor är väldigt indi-

viduellt. De menar att en implementering bör bygga på sunt förnuft och erfarenhet

istället.

5.6 Avslutande analys

För att sammanfatta analysen kommer vi att lyfta och belysa de som vi anser vara det

viktigtaste utifrån studiens utfall kopplat till våra frågeställningar. Vi kommer sedan

även att reflektera över de resultat som studien mynnat ut i.

Mål och drivkrafter

I empirin har det framgått från flertalet respondenter att mål och drivkrafter bakom en

implementering kan variera kraftigt beroende på vilken organisation som vill tillämpa

arbetssättet. Detta utifrån att organisationer är olika strukturerade och har skilda vis-

ioner om sina framtida arbetssätt, utifrån att varje aktör på marknaden är unik. Under

studiens gång har vi kunnat identifiera flertalet frekvent förekommande mål hos re-

spondenterna och deras kunder. Det är dessa faktorer som vi anser vara de största

drivkrafterna och målen för en implementering utifrån denna förekomst och skulle

kunna ses som gemensamma för aktörer på marknaden. De fem mest frekvent före-

kommande motiv och målen för en implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt

har vi utifrån denna studie identifierat att vara:

Främja samverkan och interaktion på arbetsplatsen


61

Skapa kreativa och inspirerande miljöer på arbetsplatsen

Hälsofrämjande arbetsmiljö för de anställda

Skapa förutsättningar för att bli en mer attraktiv arbetsgivare

Öka närvaron på kontoret bland de anställda

Vi tycker att dessa mål är relevanta och är möjliga att uppnå genom en tillämpning av

ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Den ekonomiska aspekten och det ekonomiska bespa-

ringsmålet får inte glömmas bort då det varit omnämnt bland respondenterna i studien.

Men vi anser inte att det är ett mål som bör ligga till grund för en implementering. En

ekonomisk approach i frågan om en implementering anses bland respondenterna vara

att börja i fel ände av processen för det begränsar den fulla potentialen av arbetssättet.

En ekonomisk vinning bör istället betraktas som en effekt av implementeringen och

inte ett mål. Utifrån detta så har vi valt att inte betrakta den ekonomiska aspekten som

ett övergripande mål och en drivkraft för en implementering av ett aktivitetsbaserat

arbetssätt. De fem mål som identifierats i studien tror vi är mål som är av relevans för

organisationer i deras vision om hur de ska arbeta i framtiden och ett aktivitetsbaserat

arbetssätt kan bidra till att dessa mål uppnås.


Det är viktigt att ha en vision och mål som ligger till grund för implementeringen då

detta är startfasen på en omfattande process som organisationen måste gå igenom. Att

tillämpa ett aktivitetsbaserat arbetssätt är inte enbart en ommöblering av kontoret utan

det är en organisatorisk förändring. Därför ska en tillämpning behandlas som ett stra-

tegiskt beslut och starta på ledningsnivå i företaget. Under studiens gång har vi kom-

mit fram till att det inte enbart är viktigt att en process för implementering föreligger,

utan att det är av vikt att processen omfattas av rätt delar. Det finns ingen standardise-

rad process för hur implementeringen ska genomföras men det finns vissa moment

som är viktiga att få med i implementeringen. Utifrån intervjuerna är vi införstådda

med att det är av essentiell vikt att komponenterna människan, plats och IT (se figur1)

samverkar för att det ska bli en lyckad implementering.

Då det inte finns ett facit på hur implementeringsprocessen ska ske anser vi att det är

viktigt att påpeka att implementeringsprocessen inte avslutas efter att organisationen

flyttat in i det nya kontoret, utan att de kommer att behöva växa in i konceptet och

göra justeringar utifrån nya behov som uppstår med tiden.

Människan

Det som respondenterna lyft fram är av extra vikt och kräver mycket fokus i proces-

sen är människan som representeras av medarbetarna som brukar och interagerar på

arbetsplatsen. Initialt är det därför av vikt att ha en klar vision och mål med imple-

menteringen för att kunna upprätta ett ramverk för processen, för att göra medarbetar-

na införstådda med vad de kan vara med att påverka i processen samt varför den ge-

nomförs. Människan har utav respondenterna lyfts fram som den viktigaste kompo-

nenten att arbeta med, då människan är den som utför det värdeskapande arbetet för

organisationen och som måste acceptera förändringen för att implementeringen ska


62

fungera. Människan är den av de tre komponenterna som har en egen vilja som de

andra komponenterna inte innehar och behöver därför ägnas mer tid. Plats och IT där-

emot är de komponenter som kan påverkas så länge resurser finns i företaget. Re-

spondenterna har i intervjuerna påpekat att människan är ett vanedjur som upplever

förändringar som jobbigt, därför är det viktigt att bland annat ge medarbetare som har

svårt att erkänna acceptans, men även resterande, tid att bearbeta vad som är på väg

att ske och låta dem processa informationen. Mycket grundas i en förlorad trygghets-

känsla som uppstår i samband med förlusten av den personliga platsen och kanske

därmed en upplevd förlust av sin identitet på arbetsplatsen. Vi har därför i studien

kommit fram till att en av de viktigaste komponenterna i implementeringen är att vara

transparent i processen och kommunicera med medarbetarna. Att lyssna på medarbe-

tarnas farhågor och tillsammans med dem ge svar och bearbeta samt att involvera dem

i processen är av största vikt för att kunna genomgå en lyckad implementering.

I de förstudier som föranledde rapporten har det varit fokus på bland annat förlust av

status och generationsskillnader. Under arbetets gång har inte fokus legat på dessa två

faktorerna då det inte har belyst som av stor vikt av respondenterna då det inte är nå-

got som de upplever som ett hinder i tillämpningen av arbetssättet. Det som om-

nämnts är nyanser av generationsskillnader när det gäller tillämpning av tekniken,

viket lösts genom interna utbildningar för att alla ska kunna bruka tekniken på kon-

toret och tillämpa arbetssättet optimalt. Vi tror att det inte varit ett stort fokus på för-

lust utav status bland respondenterna för att det idag ej är ett stort förekommande pro-

blem. Det förekommer idag inte lika stor statusskillnad på jobbet, vilket gör att detta

fokus försvunnit och mer fokus hamnar på frågor om förslust av trygghet för alla

medarbetare i samband med att deras fasta plats försvinner vid en tillämpning av ar-

betssättet.

Plats

Platsen är även en komponent som behöver tas i beaktning, det är det fysiska kontoret.

I vår studie har vi kommit fram till att arbeta aktivitetsbaserat är mycket mer än bara

en förändring av det fysiska kontoret. Det är absolut viktigt, men är lättare att justera

vid eventuella brister, det är även efter implementeringen en fortgående process som

kommer att behöva justeras. Viktigast gällande platsen är att förstå vilka behov med-

arbetarna har för att kunna utföra de aktiviteter som krävs för arbetsuppgiften och att

kontoret blir dimensionerat rätt utifrån behoven. Det är sedan viktigt att medarbetare

förstår hur de ska bruka kontoret som plats för att kunna optimera sitt arbete genom

att välja en typplats som stöttar arbetsuppgiften.

Arbetssättet passar inte alla, men passar arbetssättet alla lokaler?

Det har framgått i studien att alla respondenter är eniga om att ett aktivitetsbaserat

arbetssätt inte passar alla företag eller organisationer då det kanske inte är ett mer

praktiskt arbetssätt för alla verksamheter. Det kanske rent av är omöjligt då det kanske

inte går eller inte tillåts att digitalisera allt material som verksamheten använder i dag-

lig drift för att möjliggöra platsobundenheten bland medarbetarna. Det finns olika

hinder och problematik som begränsar verksamheter att arbeta aktivitetsbaserat. Alltså


63

passar inte arbetssättet alla, men passar arbetssättet alla lokaler? Flertalet av våra re-

spondenter har valt att implementera ett nytt arbetssätt i samband med att deras hyres-

kontrakt löpt ut för att då söka sig till lokaler som ansetts vara mer lämpade för ar-

betssättet, samt utifrån i vilken riktning de är på väg rent geografiskt utifrån deras

framtidsvisioner. Men om vi utgår från en verksamhet där arbetssättet är fullt tillämp-

bart är nästa fråga hur väl arbetssättet går att tillämpa i befintliga lokaler utifrån att

aktuellt hyreskontrakt inte löpt ut. Det är möjligt att implementera arbetssättet i befint-

liga lokaler har vi fått vetskap om då vissa respondenter har genomgått och erfarit en

sådan process. Det blir en fråga om logistik och etapper av implementeringsprocessen

om verksamheten inte flyttar tillfälligt. Vi tror att de flesta lokaler kan anpassas för att

stötta ett aktivitetsbaserat arbetssätt, det som krävs är oftast utrymme för de olika

typplatserna och miljöerna som ska erbjudas. Begränsningarna i en lokal kan vara

byggnadstekniska, om det är så att konstruktionen inte lämpar sig för vissa ut- och

ombyggnader. Det kan även vara en fråga om bärande konstruktioner utifrån att mer

öppna utrymmen vill skapas, många gånger går det att lösa och kompromissa i viss

utsträckning men det kan också resultera i en begränsning att lokalen inte går att an-

passa för en tillämpning av arbetssättet. Sammanfattningsvis menar vi på att det finns

lokaler där arbetssättet inte lämpar sig då konceptet inte kan utvecklas och tillämpas

fullt ut, med anledningen av att lokaler kan begränsas av byggnadstekniska hinder.

Med anledning av detta är det av stor vikt att undersöka lokalen som arbetssättet är

tänkt att tillämpas i utifrån potentialen i lokalen.

IT

Den sista komponenten, IT, har även fått stor uppmärksamhet bland respondenterna

då ett fungerande IT-system är grunden till att kunna arbeta platsobundet, vilket ar-

betssättet kräver. Vi tror att det är utifrån dagens teknik det aktivitetsbaserade arbets-

sättet på senare tid fått en stor spridning i Sverige. Detta för att det idag finns teknik

som tillåter människan att arbeta digitalt från olika platser. Detta har varit svårare i

tidigare tidsepoker då det inte funnits teknik som stöttat ett platsobundet arbetssätt

vilket kan ha varit anledningen till att arbetssättet inte varit uppmärksammat i så stor

utsträckning tidigare.

Modell för analys

Vi anser att utgångspunkten för att kunna mäta en eventuell förändring bör vara uti-

från de mål som satts upp inför implementeringen. Detta då det är det organisationen

önskar uppnå och därför bör det då vara mätbart både före och efter en implemente-

ring. Med anledning av detta kommer vi att utveckla och försöka koppla de förslag

som respondenterna gett för att kunna mäta en effekt av en implementering till de

föreslagna mål som studien resulterat i. Detta kommer att resultera i en av oss föresla-

gen modell som presenteras i delkapitlet som följer.

Att använda nyckeltal

Utifrån respondenternas svar har vi kunnat konstatera att den finns åsikter om att kro-

nor per kvadratmeter och kvadratmeter per person är nyckeltal som fortfarande kom-


64

mer att vara intressanta i ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Dock anser vi att det inte bör

användas som en utgångspunkt för en implementering då det inte är dessa faktorer

som bör vara i fokus vid en implementering. Men för att möjliggöra en ekonomisk

jämförelse mellan organisationer som tillämpat arbetssättet anser vi utifrån studien att

kostnad per anställd är ett nyckeltal som bör diskuteras. Detta för att det är fler perso-

ner som interagerar på en vanligtvis mindre yta och därför är det mer relevant att se

till kostnaden per anställd än kostnaden per kvadratmeter. Då ett aktivitetsbaserat ar-

betssätt tillåter en verksamhet att vara flexibel utifrån hur många anställda som inhy-

ser sig på kontoret kan det vara missvisande att använda kostnad per kvadratmeter, då

det nyckeltalet kommer att förbli oförändrat om verksamheten växer respektive krym-

per sett till antalet medarbetare. Av den anledningen skulle ett mer rättvist nyckeltal

vara kostnad per anställd.

Utifrån studien har vi även uppfattningen att antalet arbetsplatser och sittplatser per

anställd är relevant för en bedömning av hur väl arbetssättet stöttar medarbetarna i

utförande av arbetsuppgifter och därigenom verksamheten. Under studiens gång har vi

fått denna relevans bekräftad och förstärkt av respondenterna. Nyckeltalet arbetsplat-

ser per anställd syftar till antalet arbetsplatser med skrivbordsyta. Enligt vår åsikt bör

detta nyckeltal alltid vara under mätvärde ett, för är det lika med ett eller högre inne-

bär det att det finns en arbetsplats per anställd vilket innebär att yteffektiviteten och

optimeringen som ett aktivitetsbaserat arbetssätt medför förloras. Ser vi till antalet

sittplatser per anställd anser vi att detta tal alltid bör vara över mätvärde ett då det

talar för att det finns ett utbud och en möjlighet för medarbetare att byta arbetsplats

och rotera på kontoret. Desto högre siffra desto större valmöjlighet har medarbetare

att välja en arbetsplats som passar för att utföra dagens arbete och därmed stöttar ar-

betssättet organisationen. Därtill har även antalet olika typplatser upplevts som rele-

vant i arbetssättet, detta då ett större utbud av typplatser erbjuder fler miljöer för att

stötta fler typer av arbetsuppgifter, därmed är antalet typplatser som erbjuds bety-

dande för hur väl arbetssättet stödjer verksamheten. Men att sträva efter att erbjuda så

många olika typplatser som möjligt, bara för att erbjuda en stor variation av typplat-

ser, är inte optimalt då alla typplatser kanske inte stöttar en verksamhets behov. Där-

för blir nyckeltalet någorlunda krångligt att använda för en jämförelse mellan verk-

samheter då olika verksamheter kanske har behov av olika många typplatser beroende

på det individuella behovet. Därför är det mer att anses som ett tal på att det finns en

variation av arbetsmiljöer i arbetssättet enligt vår mening.

5.7 Goal Evaluation Model – GEM

Utifrån analysen av studien har vi tagit fram en modell med utgångspunkt i Balanced

scorecard som syftar till att mäta effekten utav en implementering med utgångspunkt i

organisationens uppsatta mål inför implementeringen. Modellen har vi valt att kalla

GEM, Goal Evaluation Model. Modellen grundar sig i målen som visionen bryts ned

i, det är dessa mål som modellen sedan bygger vidare på vilket förklars mer grundligt

senare i detta delkapitel.


65

Vi valde att ha BSC som utgångspunkt då det är en metod som används för att veta

vad en verksamhet verkligen riktar in sig på och om de är på väg gentemot det. BSC

har inte ett ekonomiskt perspektiv som utgångspunkt vilket är överrensstämmande

med vår utgångspunkt. De kategorier som BSC vanligtvis byggs upp utav anser vi ha

en bra utgångspunkt för vår modell.

Vi valde att skapa en väldigt grundläggande modell för att underlätta möjligheten att

mäta en eventuell effekt utav implementeringen med utgångspunkt i de vanligaste

målen inför en implementering. De värden som anges i modellen är framtagna för att

verka som generella för de organisationer som vill arbeta aktivitetsbaserat och är tänkt

att utgöra en grund som sedan får utvecklas utifrån organisationens individuella krav.

Vår tanke är att modellen ska vara en schematisering av hur det kan visas på en effekt

av en vision med implementeringen. Modellen utgår från en vision som sedan bryts

ned i mer konkreta effektmål för implementeringen, utifrån dessa effektmål måste

organisationen identifiera vilka de grundläggande kriterierna är som måste uppfyllas

för att möjliggöra en uppfyllelse av visionen. I nästa steg av modellen presenteras

relevanta nyckeltal som bör användas för att följa upp och identifiera huruvida det

skett en förändring utifrån effektmålen. Tanken är sedan att detta resulterar i en hand-

lingsplan respektive en utvärdering i de olika skeden som modellen tillämpas. Nedan

visas en generell version av modellen där de olika stegen som beskrevs ovan är de-

monstrerade och nedan presenteras modellens olika delar mer ingående.

Figur 10: Illustration av GEM

Vision

Vi har valt att en organisations vision ska utgöra utgångspunkt för modellen för att det

handlar om vart organisationen vill vara i framtiden. Detta i överenstämmelse med att

i den inledande processen av en implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt de-

finieras det hur en organisation vill arbeta i framtiden. Vilket innebär ett bra utgångs-

läge att börja med.


66

Effektmål

För att en organisation ska kunna nå och leva upp till sin vision krävs det att den bryts

ned i mindre abstrakta delmål. Detta görs i modellen genom mer konkreta effektmål

som svarar för vad det är organisationen har för mål med implementeringen.

Kriterier

Denna del av modellen utgörs av kriterier, som organisationen själv väljer, som behö-

ver uppfyllas för att nå uppsatta effektmål. Det som benämns som kriterierna har vi

valt att hämta inspiration till från Maslows behovstrappa utifrån att vår tanke är att det

ska finnas olika nivåer av kriterier som organisationen kan välja att uppfylla. Det

finns de mest grundläggande kriterierna som behöver uppfyllas för att nå effektmålet,

men sedan finns det kriterier i en stegrande skala beroende på hur väl organisationen

vill möta eller överträffa det uppsatta målet.

Nyckeltal

I detta steg identifieras det eller de nyckeltal som är aktuella att använda för att mäta

en eventuell förändring utifrån det uppsatta effektmålet.

Handlingsplan och utvärdering

Sista och avslutande steget i modellen är att upprätta en handlingsplan eller genom-

föra en utvärdering. Beroende på när modellen tillämpas är avgörande för om mo-

dellen resulterar i en handlingsplan eller en utvärdering. Tanken är att om modellen

används innan implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt har skett så följs de

tidigare stegen i modellen av en handlingsplan. Detta för att veta hur organisationen

ska gå tillväga för att nå effektmålen och uppfylla visionen. Vid en tillbakablick på

modellen efter en implementering kommer den att resultera i en utvärdering om varför

implementeringen fick sitt utfall och vad som behöver fokuseras på framöver.

5.7.1 Tillämpning av GEM

Vårt förslag på modellen kommer i följande stycke att utvecklas och resultatet från

analysen kommer att appliceras för att ge ett mer konkret förslag på hur modellen kan

komma att se ut. Termerna och målen som föreligger i GEM är de som varit mest fö-

rekommande i studien och härleds ej tillbaka till en vision då studien inte ämnat un-

dersöka detta, då en verksamhets vision är väldigt individuell. De presenterade ef-

fektmålen har ingen direkt koppling till varandra då de inte är ett utfall från en gemen-

sam vision utan enbart de mest frekvent förekommande målen och därav blir mo-

dellen väldigt generell.


67

Figur 11: Grundläggande förslag på tillämpning av GEM utifrån studiens resultat

Modellen som presenteras är ett grundläggande förslag som är tänkt att stötta imple-

menteringsprocessen. Den utgår och bygger som tidigare nämnt på en verksamhets

vision som sedan ska brytas ned i konkreta effektmål för att göra visionen mindre

abstrakt. I förslaget ovan är de fem mest frekvent förekommande målen presenterade

från studien och utifrån dessa fem tänker vi demonstrera ett exempel på hur tanken är

med resterande delar av GEM. Det första effektmålet syftar till att främja interaktion

och samverkan på arbetsplatsen. För att möjliggöra att detta mål uppnås är tanken att

nästa del i modellen följs av ett antal kriterier, från väldigt grundläggande som behö-

ver uppfyllas för att uppnå målet, till allt högre om verksamheten vill överträffa målet.

Vårt förslag till ett grundläggande kriterium för främjad interaktion och samverkan är

tillexempel att kontoret bör vara utformat så att det skapas utrymmen för naturliga

mötesplatser. Där ibland är rörelseströmmar och logistik en viktig del för att dessa

naturliga mötesplatser införlivas och nyttjas. Uppfylls detta kriterium har verksamhet-

en uppnått målet, dock är tanken att verksamheten kan uppnå målet i olika grad uti-

från att de väljer att uppfylla fler kriterier som är mer omfattande och krävande och

som främjar interaktion och samverkan ytterligare. Därav en härledning till en trappa

av kriterier i den delen av GEM, ju högre upp i trappan ett kriterium uppfylls, i desto

högre grad uppfylls målet. Men kriterierna nedan måste uppfyllas innan högre nivåer

kan nås i trappan. Detta är något som måste tas i beaktning vid planering och kriteri-

erna måste utformas av tillämpande verksamhet som sedan avgör ambitionen med

implementeringen och i vilken grad de vill uppnå målet. Nästa del i modellen behand-

lar de mått och nyckeltal som ska användas för att mäta huruvida verksamheten upp-

fyllt det uppsatta effektmålet. Tanken är att nyckeltalet ska ha en referenspunkt innan

implementeringen för att verksamheten sedan efter implementeringen ska kunna göra

en jämförelse om implementeringen fick den önskade effekten, det vill säga uppnådde

effektmålet. Vårt förslag för att kunna mäta en ökad samverkan och interaktion skulle

vara att mäta antalet möten per medarbetare per vecka. En jämförelse av detta mått

innan och en tid efter en implementering skulle kunna visa på att en naturlig interakt-

ion och samverkan främjats om antalet bokade möten minskat. Detta utifrån att med-


68

arbetare kan få klarhet i frågor genom spontana korta möten utan att behöva boka ett

möte med berörd part.

Det andra effektmålet som identifierats i studien är att skapa kreativa och innovativa

miljöer på arbetsplatsen, detta för att öka medarbetarnas trivsel och därigenom pro-

duktiviteten. Ett grundläggande kriterium för detta effektmål anser vi skulle kunna

vara att kontoret utgörs av de typplatser som behövs för att arbetsuppgifterna ska stöt-

tas. Ett simplifierat exempel skulle kunna vara medarbetare som arbetar med ett pro-

jekt och då är inte ett vanligt skrivbord den ultimata typplatsen utan den skulle istället

behöva utgöras av ett projektbord där medarbetare kan interagera med varandra samt

dela och sprida inspiration till fördel för projektet. För att kunna mäta huruvida detta

mål fått önskad effekt tror vi att det är en fråga om mjuka faktorer i form av medarbe-

tarundersökningar, det är svårt att sätta en hård faktor på huruvida en miljö är kreativ

och inspirerande bland medarbetarna då det är individuellt vad som utgör inspiration

och kreativitet. För just detta mål som kan vara något abstrakt förespråkar vi därför

någon form av index för hur medarbetarna upplever sin arbetsplats.

Det tredje effektmålet som framkommit av studien är att skapa en hälsofrämjande

miljö för de anställda. Vårt förslag på det grundläggande kriterium för detta mål

skulle vara att erbjuda medarbetarna ett flertal varierande arbetsmiljöer ut en ergono-

misk aspekt, en flexibel arbetsplats. Detta för att monotont arbete inte förespråkas ur

hälsosynpunkt och variation av arbetsplatser, rörelse och olika miljöer främjar välmå-

ende bland medarbetare. Vårt förslag för att visa på en förändring och en effekt efter

implementeringen är att mäta sjukskrivningsgraden genom ett procentuellt förhållande

mellan antalet sjuktimmar i förhållande till antal personaltimmar. Resultatet skulle

vara att om medarbetarna mår bättre och inte sjukskriver sig i samma utsträckning

skulle nyckeltalet sjunka och bli lägre, där med kan ett antagande göras att arbetsmil-

jön är hälsofrämjande för de anställda.

Det fjärde effektmålet som identifierats i studien är att skapa förutsättningar för att bli

en mer attraktiv arbetsgivare. Detta mål är någorlunda diffust i fråga om kriterier som

behöver uppfyllas för att nå målet då det som avgör huruvida en arbetsgivare är at-

traktiv är väldigt individuellt beroende på vem som tillfrågas. Grundläggande förslag

skulle kunna vara bland annat ett attraktivare läge vid lokalisering eller att erbjuda ett

gym med personlig tränare för de anställda utifrån det vi stött på under studiens gång.

Men vårt förslag på kriterium skulle vara att analyserna inför implementeringen ska

vara så pass noga genomförda och omfattande att det kan påstås att arbetssättet fak-

tiskt är något som kan stötta verksamheten i sina framtidsutsikter och inte enbart är en

trend som verksamheten hakat på. På detta sätt blir det en väl genomförd implemente-

ring vilket kan tendera att stärka varumärket och på så sätt blir verksamheten en mer

attraktiv arbetsgivare. För att mäta huruvida en verksamhet blivit mer attraktiv som

arbetsgivare föreslår vi ett mått på antalet spontanansökningar samt ett mått på perso-

nalomsättning. Nyckeltalet spontanansökningar syftar till att mäta antalet spontan-

ansökningar för verksamheten utifrån att det är en arbetsplats som människor skulle

vilja arbeta på. Det kan dock vara svårt att härleda om spontanansökningarna beror på

attraktiviteten hos arbetsgivaren eller om det är för att människan i fråga vill arbeta


69

inom branschen. Men ett antagande kan göras om antalet spontanansökningar ökar

efter en implementering att verksamheten blivit mer attraktiv som arbetsgivare snarare

än att fler människor fått intresse för branschen. När vi ser till nyckeltalet personal-

omsättning är tanken att den siffran inte ska öka, för det innebär att medarbetarna trivs

i verksamheten och vill stanna inom företaget.

Det femte och sista effektmålet som framträtt i studien är ökad närvaro på kontoret

bland de anställda, det vill säga en högre beläggning. Grundläggande kriterium för

detta mål anser vi vara att det ska finnas tilltalande miljöer som stöttar medarbetarens

arbetsuppgifter och därmed ökar närvaron på kontoret. Det är viktigt att detta krite-

rium förespråkar att medarbetarna ska föredra att arbeta på kontoret framför andra

platser, det vill säga att kontoret tillhandahåller arbetsplatser som stöttar arbetsuppgif-

terna mer än någon annan plats. Det nyckeltal som vi föreslår bör användas för att

mäta detta är beläggningsgraden på kontoret. Alltså antalet medarbetare som är där i

förhållande till totalt antal medarbetare.

Det sista steget i modellen är en handlingsplan respektive en utvärdering. Vi har valt

att ej fylla i detta, utan lämnar det till den verksamhet som väljer att tillämpa GEM, då

det är väldigt individuellt. Hur en organisation väljer att lägga upp sin handlingsplan

samt det faktiska utfallet och utifrån det en utvärdering, det är inget vi anser kunna

generaliseras därav utelämnandet. För att kunna möjliggöra en mätning och därmed

en utvärdering av huruvida målen är uppnådda krävs det att det genomförs mätningar

både före och efter en implementering. Det är viktigt att mätningarna ej genomförs för

nära inpå implementeringen då det kan ge ett missvisande resultat på grund utav att

det är mycket som sker vid tillfället. Det är av stor vikt speciellt efter implementering-

en då det tar tid att anpassa sig efter arbetssättet och tar tid innan mätningen ger ett

rättvist resultat.

Styrkor och svagheter med GEM

Modellen som vi tagit fram är väldigt generell. Det kan vara motsägelsefullt då vi

tidigare nämnt att en implementering är väldigt individuell beroende på organisation.

Men syftet med GEM är inte att alla ska använda den med utgångspunkt som vi fram-

ställt den då vi tillämpat den på de fem mest frekvent förekommande målen för en

implementering i studien. Därav kommer mål och dylik indata att behöva arbetas om

och anpassas för den enskilda verksamheten beroende på vision och motiv. Men vi

vill påvisa att vår modell är fördelaktig då den:

Skapar en bra överblick över målen med implementeringen utifrån visionen

och kan fungera som ett styrkort genom processen.

Den möjliggör en struktur för hur organisationen ska mäta om uppsatta mål är

uppfyllda.

Ger en bra bild över de av organisationen identifierande kritiska punkter som

avgör i vilken grad målet uppfyllts.

Skapar möjligheten att göra en handlingsplan samt utvärdering av implemente-

ringen.

Kan fungera som ett underlag vid upphandlingar.


70

Med den sistnämnda punkten menar vi på att modellen är så pass tydlig och över-

blickbar över projektet att den skulle kunna utgöra ett bra grundläggande underlag vid

upphandling med externa aktörer. Den kan då användas för att stärka förhandlings-

styrkan genom att visa på vad som förväntas av den externa aktören utifrån modellen.

GEM utgör sedan verktyg för att följa upp huruvida implementeringen uppfyller det

som förhandlades fram och de kraven som tillämpande verksamhet ställde på den ex-

terna aktören.

Det faktum att GEM endast utgör en mall och utgångspunkt för verksamheten, som

nämnts ovan, är något av att se som en svaghet. Något som hade varit att föredra hade

varit att identifiera alla mål och motiv som föreligger vid en implementering och att

därmed bestämma nyckeltal som ska användas för att mäta hur väl målen uppnås efter

en implementering. Det hade genererat att tillämpande verksamhet endast behövt

identifiera målen som föreligger utifrån deras vision och sedan uppdagas om hur de

ska följa upp hur väl målen uppfyllts. Kriterierna där emellan är dock svåridentifie-

rade då de är väldigt individuella utifrån vart tillämpande verksamhet står i frågan

innan implementering.

5.8 Förskjuten kostnad – en reflektion

Vid en tillämpning av ett aktivitetsbaserat arbetssätt är det vanligt och frekvent före-

kommande att lokalen som arbetssättet tillämpas i inte behöver en lika omfattande

investering från fastighetsförvaltarens sida, då det är möblemanget som ska utgöra

och forma de olika miljöerna och typplatserna som arbetssättet ska erbjuda. Följden

av detta blir att förvaltaren inte får samma omkostnad vid anpassning av lokalen i

samma utsträckning som vid tillämpning av till exempel cellkontor. Detta då arbets-

sättet bygger på miljöer som kan skapas i öppna lokaler utifrån möblemanget och inte

kräver dyra installationskostnader av till exempel ventilationssystem utifrån att loka-

lerna inte är dimensionerade med ett kontor per medarbetare. Istället kommer kostna-

den för tillämpande verksamhet att stiga, detta då de måste införskaffa dyrare och mer

avancerade möbler som ska forma arbetsplatsen för att kunna stötta arbetssättet. Sam-

tidigt ska antalet arbets- och sittplatser dimensioneras annorlunda gentemot tidigare

för att arbetssättet ska få full potential. Kontentan är att investeringskostnaderna för en

fastighetsförvaltare tenderar att sjunka då de har en kund som vill tillämpa ett aktivi-

tetsbaserat arbetssätt, samtidigt som kostnaden för tillämpande verksamhet stiger. Vi

menar på att omkostnaden som krävs för skapandet av rum och miljöer tenderar att ha

förskjutits till viss del från fastighetsförvaltaren till den tillämpande verksamheten, då

det behövs investeringar i inventarier snarare än i olika byggnadselement i form av till

exempel väggar. Då fastighetsförvaltaren undgår denna investeringskostnad reser sig

frågan om varför de då inte ska bistå eller subventionera de dyra möblerna som krävs

för arbetssättet? En kostnad som aldrig tidigare har varit relevant för fastighetsförval-

tare, men som kanske kommer att vara det då det blir en annorlunda kostnadsbalans

vid tillämpningen av ett kontor med aktivitetsbaserat arbetssätt.

Under studiens gång har vi insett att möjligheten att hantera detta dilemma kan vara

svårt men vi menar att det skulle kunna finnas en lösning; leasing av inventarier.


71

Skulle en fastighetsförvaltare upprätta en god relation med en möbelleverantör som

erbjuder leasing av inventarier skulle kanske mer förmånliga priser kunna erbjudas för

tillämpande verksamhet utifrån att fastighetsförvaltaren agerar länk mellan möbelle-

verantör och kund. Detta skulle gynna tillämpande verksamhet ur ett ekonomiskt per-

spektiv, dels då det inte blir en fråga om en lika stor investeringskostnad, men det

skulle även kunna finnas en flexibilitet. En flexibilitet att byta ut och ersätta typplatser

och möbler under tiden som verksamheten flyttar in och anpassar kontoret för att ar-

betssättet ska stötta verksamheten optimalt och därmed skapas även en extra trygghet.


72

6 Diskussion

I följande kapitel kommer diskussioner gällande rapporten och dess utförande att lyf-

tas och utvärderas.

Arbetet är till större delen baserat på intervjuer med respondenter som tillämpar eller

på något sätt har varit engagerade i ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Dock kan en möjlig

felkälla i vårt arbete vara att den grupp av intervjurespondenter som vi har valt är till

större delen ”nya i gamet”. Konceptet att arbeta aktivitetsbaserat har funnits länge,

men har först nu på senare tid fått stor spridning i Sverige. Därför kan en möjlig fel-

källa vara att vi inte tagit del av all erfarenhet och information från respondenter som

är mer erfarna inom branschen. Detta kan leda till en felvinkling och det aktivitetsba-

serade arbetssättet kan framstå som något nytt som är revolutionerande. Det kan upp-

levas som en ny trend som många organisationer hoppar på utan att tänka igenom dess

konsekvenser och genomgå en ordentlig process utifrån att kompetens inom ämnet

fattas. För att förstå konceptet mer grundläggande och få en bredare bas till arbetet

hade det varit fördelaktigt att vidga förstudierna och inte enbart basera arbetet på in-

tervjusvar från respondenter som först på senare tid anammat konceptet. Alltså att ta

del av mer material och forskning från tidigare hade kunnat vara fördelaktigt för stu-

dien. Att de är nya i gamet kan innebära att de ej ännu arbetat speciellt länge med ett

aktivitetsbaserat arbetssätt, vilket kan innebära att de inte ännu har upplevt hur det är

att arbeta med det på lång sikt och om det uppstår problem eller dylikt med tiden.

För att få en mer rättvisande bild utav ett aktivitetsbaserat arbetssätt hade det varit att

föredra att även försöka inkludera verksamheter där en implementering inte varit

lyckad eller där respondenterna ej valt att implementera det. Detta utifrån att de re-

spondenter som vi intervjuat till större delen har varit nöjda med arbetssättet. I arbetet

har negativa åsikter inkluderats, men de har ej fått samma utrymme och ej heller varit

lika ingående då det inte genomförts intervjuer med de missnöjda respondenterna som

med övriga respondenter. Vilket kan upplevas som en förskönande bild.

Vi anser att vi i studien har inkluderat en bra bredd av respondenter för att kunna

skapa en mer rättvisande bild. Dock hade fler respondenter varit att föredra då det

alltid är bättre med fler åsikter för att få ett mer rättvisande resultat. Det har även un-

der studiens tid framkommit fler respondenter som vi hade kunnat inkludera. Men på

grund utav den tidsbegränsning som omfattar arbetet har det inte varit möjligt att in-

kludera alla möjliga respondenter. Den rådande tidsbegränsningen har även legat till

grund för den tydliga avgränsning som råder i arbetet. En följd av tidsbegränsningen

har även resulterat i att GEM endast är väldigt grundläggande för tillämpande verk-

samhet, det hade varit att föredra att utveckla den vidare som omnämnts i analysen.

De förändringar som vi önskat mäta i arbetet kan vara svåra att koppla till arbetssättet.

Vi är medvetna om att det inte behöver bero på implementeringen av ett nytt arbets-

sätt som en förändring sker. Så de förslag som angetts i rapporten kan vara bristande i

sin koppling till arbetssättet. Men vi anser att de är en bra grund att utgå ifrån för att

mäta en eventuell förändring till följd utav en förändring av arbetssättet.


73

Slutresultatet vi har fått fram är ett resultat av våra reflektioner utifrån intervjuer med

respondenterna i studien. Studien är baserad utifrån ett nulägesperspektiv vilket inne-

bär att den kan upplevas som vinklad då ej tidigare forskning har inkluderats. Därför

föreslår vi vidare studier i ett historiskt perspektiv med utgångspunkt ifrån vårt resul-

tat, samt vidare analys över hur ett framtidsperspektiv skulle se ut och ta form för det

aktivitetsbaserade arbetssättet och tillämpande verksamheter.


74

7 Slutsats

I detta avslutande kapitel presenteras de slutledningar som studien har resulterat i uti-

från de frågeställningar som inledningsvis presenterades. Mer ingående beskrivning

av resultatet återfinnes i analysen i kapitel 5.


I denna frågeställning har vi genom studien kommit fram till att det inte finns något

facit på hur en implementering av ett aktivitetsbaserat arbetssätt ska genomföras.

Dock har vi identifierat viktiga faktorer som måste tas i beaktning för att möjliggöra

en lyckad implementering. Dessa faktorer är de tre komponenterna; människan, plats

och IT. Av dessa tre komponenter är den första den som kräver mest bearbetning och

arbete i processen. Därtill är det av stor vikt att genomförandeprocessen är väldigt

ingående och att processen är transparent gentemot medarbetarna.


De mest frekvent förekommande målen som framgått av studien har identifierats till

att vara följande fem:

Främja samverkan och interaktion på arbetsplatsen

Skapa kreativa och inspirerande miljöer på arbetsplatsen

Hälsofrämjande arbetsmiljö för de anställda

Skapa förutsättningar för att bli en mer attraktiv arbetsgivare

Öka närvaron på kontoret bland de anställda

Dessa har sedan statuerat exempel och utgångspunkt i GEM som är en generell mo-

dell för att schematisera hur en vision för en implementering kan göras mätbar och

mindre abstrakt.

Nyckeltal

Ett frekvent förekommande nyckeltal för kontorslösningar i nuläget är kronor per

kvadratmeter och kvadratmeter per person. Dessa nyckeltal anses ha en fortsatt rele-

vans även i det aktivitetsbaserade arbetssättet. Dock anser vi att nyckeltalet kostnad

per anställd är av större vikt.

Nyckeltal som har en direkt koppling och relevans enligt vår mening för det aktivi-

tetsbaserade arbetssättet anser vi vara följande:

Antal skrivbord per anställd

Antal sittplatser per anställd

Antal typplatser som erbjuds

Detta för att nyckeltalen kan visa på hur väl arbetssättet stöttar verksamheten genom

att visa på ett mått på valmöjligheten medarbetare har för att på bästa sätt genomföra

sina dagliga arbetsuppgifter. Det är utifrån dessa nyckeltal vi anser att det finns en

möjlighet att sätta verksamheter som arbetar aktivitetsbaserat i relation till varandra

och jämföra hur väl kontoren stöttar verksamheterna.


75

8 Referenser

Insamlad data och underlag för rapporten har inhämtats på olika sätt i enlighet med

metoden och redovisas per kategori.

8.1 Litteratur

Meel, J. (2011) The origins of new ways of working: Office concepts in the 1970s.

Facilities, vol. 29, nr. 9/10, s. 357-367.

Olve, N-G. Roy, J. Wetter, M. (1999) Balanced Scorecard i svensk praktik. Upplaga

3.1. Malmö: Liber AB.

Patel, R. & Davidsson, B. (2011) Forskningsmetodikens grunder. 4:1 Lund: Student-

litteratur AB

Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer. 4:1 Lund: Studentlitteratur AB

Roelofsen, P. (2002) The impact of office environments on employee performance:

The design of the workplace as a strategy for productivity enhancement, Journal of

Facilities Management, vol. 1, nr. 3, s. 247 - 264

8.2 Rapporter

Werger, S. (2013) Bättre samverkan, utvecklade arbetssätt?- MSB-medarbetarnas

uppfattning om de nya kontorslokalerna i Stockholm. Stockholm: MSB (Diarie-

nummer 2011-4900)

8.3 Elektronikska källor

Ability Partner (2013) Framtidens kontor och arbetssätt. www.abilitypartner.se.

http://www.abilitypartner.se/framtidens-kontor-och-arbetssatt.aspx. (2013-12-05)

Archileaks (2014) Archileaks – Användare. www.archileaks.se.

http://archileaks.se/anvandare/Okidoki/. (2014-04-11)

Bookhouse (2014) Thomas Nathorst-Böös. www.bookhouse.se.

http://bookhouse.se/index.php/thomas-nathorst-boos.html. (2014-04-08)

BSK 1 (2014) BSK Arkitekter – Statsbyggnad, husbyggnad och inredning.

www.bsk.se. http://www.bsk.se/om-bsk (2014-04-01)

BSK 2 (2014) BSK Arkitekter ∙ Stadsbyggnad, husbyggnad och inredning.

www.bsk.se. http://www.bsk.se/om-bsk (2014-04-11)

Codesign 1 (2014) Kompetens. www.Codesign.se. http://Codesign.se/om-

oss/kompetens/ (2014-04-02)

Codesign 2 (2014) Blogg l Codesign. www.Codesign.se. http://Codesign.se/blogg/

(2014-04-11)

Cybercom 1 (2014) Om koncernen. www.cybercom.com.

http://www.cybercom.com/sv/Om-Cybercom/Om-koncernen/ (2014-02-26)

Cybercom 2 (2014) Vad vi gör. www.cybercom.com.

http://www.cybercom.com/sv/Vad-vi-gor/ (2014-04-08)

Fabege 1 (2013) Fabege i korthet – Fabege. www.fabege.se. http://fabege.se/Om-

Fabege/Fabege-i-korthet/ (2014-02-21)


76

Fabege 2 (2013) Vår verksamhet – Fabege. www.fabege.se. http://fabege.se/Om-

Fabege/Fabege-i-korthet/Var-verksamhet/ (2014-02-21)

Försäkringskassan (2014) Om Försäkringskassan. www.forsakringskassan.se.

http://www.forsakringskassan.se/omfk/!ut/p/b1/04_Sj9CPykssy0xPLMnMz0vMAf

GjzOItjAx8nZwMHQ0sgg0sDDwtPSxd3SyN3AOMTIEKIoEKDHAARwN8-

l18jaD68SggYH-4fhRYCR4X-Hnk56bqF-

SGRhjoOioCAI-

OPO9s!/dl4/d5/L2dJQSEvUUt3QS80SmtFL1o2XzgyME1CQjFBMDhTMDgwST

lIOUVGOTJHRE0y/ (2014-02-26)

Hernäng, S. (2014) Aktivitetsbaserat kontor – artikel – NIRAS. www.niras.se.

http://www.niras.se/tjaensteomraaden/hyresgaestraadgivning/e,-d-

,artikel_aktivitetsstyrt_kontor.aspx. (2014-03-18)

Jonerin, S. (2013) Personalen i Nacka sågar flexkontor. www.tidningenvision.se.

http://www.tidningenvision.se/nyheter/personal-i-nacka-sagar-flexkontor. (2014-

03-25)

Lagergren, S. (2014) Christina Bodin Danielsson – Stressforskningsinstitutet.

www.stressforskning.su.se. http://www.stressforskning.su.se/om-

oss/kontakt/personal/christina-bodin-danielsson-1.67284. (2014-04-08)

Mer (2013) Aktivitetsbaserade kontor. www.mer.se. http://mer.se/aktivitetsbaserade-

kontor/. (2013-12-05)

Microsoft (2014) Om Microsoft. www.microsoft.com. http://www.microsoft.com/sv-

se/om-oss/default.aspx. (2014-02-26)

MSB 1 (2014) Msb.se - Om MSB. www.msb.se. https://www.msb.se/sv/Om-MSB/

(2014-02-25)

MSB 2 (2014) Msb.se – Organisation. www.msb.se.

https://www.msb.se/Templates/Pages/Page.aspx?id=6763&epslanguage=sv (2014-

02-25)

Nandorf, T. (2013) Flexkontor passar inte för alla – Sydsvenskan.

www.sydsvenskan.se. http://www.sydsvenskan.se/ekonomi/flexkontor-passar-inte-

for-alla/. (2014-03-25)

Red Dot (2014) Red Dot Online: Design Award. www.red-dot.de http://en.red-

dot.org/2037.html (2014-04-11)

Rydberg, J. (2013) Intervju med Jonas Hurtigh Grabe. www.modernakontoret.se.

http://modernakontoret.se/arbetsplats/mote-jonas-hurtigh-grabe/. (2014-04-08)

Sedus 1 (2014) The Sedus company – Sedus.com: The Sedus Stoll AG website.

www.sedus.com. http://www.sedus.com/se/en/company/index.php (2014-04-11)

Sedus 2 (2014) Sedus News – Sedus.com: The Sedus Stoll AG. website

www.sedus.com. http://www.sedus.com/se/en/news/index.php?showLayer=se_en_

news_news-1403-reddot-layer.php# (2014-04-11)

Sedus 3 (2014) Place 2.5. www.sedus.com. www.sedus.com/p25/eng/index.php (2014-

04-09)

Senab 1 (2014) Senab Interior – Om oss – Senab. www.senab.com.

https://www.senab.com/sv/om-oss/senab-interior (2014-04-09)


77

SFS (2008) Svensk författningssamling 2008:1002 med instruktion för Myndigheten

för samhällskydd och beredskap. www.riksgaden.se.

http://www.riksdagen.se/sv/Dokument-

Lagar/Lagar/Svenskforfattningssamling/Forordning-20081002-med-ins_sfs-2008-

1002/ (2014-02-25)

SFS (2009) Svensk författningssamling 2009:1174 med instruktion för Försäkrings-

kassan. www.riksdagen.se. http://www.riksdagen.se/sv/Dokument-

Lagar/Lagar/Svenskforfattningssamling/Forordning-20091174-med-ins_sfs-2009-

1174/?bet=2009:1174 (2014-02-26)

SGBC (2013) Sweden Green Building Awards har delats ut för andra gången!.

www.sgbc.se. http://www.sgbc.se/certifieringssystem/leed/96-uncategorised/515-

sweden-green-building-awards-har-delats-ut-for-andra-gangen. (2014-04-11)

Vasakronan 1 (2014) Företagsfakta – Vasakronan. www.vasakronan.se.

http://vasakronan.se/om-vasakronan/foretagsfakta (2014-02-21)

Vasakronan 2 (2014) Stadsutveckling – Vasakronan. www.vasakronan.se.

http://vasakronan.se/om-vasakronan/stadsutveckling (2014-02-21)

Wise Professionals (2014) Det här är vi – Wise Professionals. www.wise.se.

http://www.wise.se/sv/det-har-ar-vi/ (2014-03-31)

Wise Group (2014) Om Wise Group – Wise Group. www.wisegroup.se.

http://www.wisegroup.se/om-wise-group/ (2014-03-31)

Workspace Development (2014) Tjänster // Workspace Development.

www.wspace.se. http://wspace.se/tjanster/. (2014-04-08)

8.4 Muntliga källor

Anna-Lena Carlstedt (Uthyrningschef, Fabege) intervjuad av författarna den 12 febru-

ari 2014.

Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) intervjuad av författarna den 13:e feb-

ruari 2014.

Carolina Wadsten (Affärsområdeschef kontor, Vasakronan) intervjuad av författarna

den 1 april 2014.

Cecilia Westerholm Beer (HR-chef, Cybercom) intervjuad av författarna 28 mars

2014.

Ernst Holzapfel Leiter (Marketing, Sedus), Ulf Weinert (Division Manager Internat-

ional Sales, Sedus) presentation under IFMA nätverksträff den 13 februari 2014.

Gunilla Cornell (HR-chef, Fabege) telefonintervju av författarna den 7 maj 2014.

Heléne Lidström (Change, leadership and development lead, Microsoft Sverige) pre-

sentation under öppet studiebesök den 28 mars 2014.


Jenny Lidén (Regional manager Nordic countries, Sedus) telefonintervju av författar-

na den 25 mars 2014.

Johan Selberg (Area Sales manager, Senab Interior) telefonintervju av författarna den

26 mars 2014.


78

Jonas Hurtigh Grabe (Partner, Veldhoen + Company Sweden AB) telefonintervju av

författarna den 9 april 2014.

Karin Skoglund (Arkitekt, Okidoki! Arkitekter) telefonintervjuad av författarna den

14 mars 2014.

Marco Checchi (Inredningsarkitekt, BSK Arkitekter) telefonintervju av författarna

den 1 april 2014.

Månsson, Joakim ([email protected]) (2014-02-25) SV: Exjobbsfråga.

Personlig epost till H. Bergholm ([email protected])

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-03-26) Frågor till examensarbete

vid Chalmers. Personlig epost till C. Bodin Danielsson

([email protected])

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-03-28) SV: Möte för examensar-

bete vid Chalmers. Personlig epost till I. Höög ([email protected])

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-04-02) RE: Examensarbete vid

Chalmers. Personlig epost till H. Lidström ([email protected])

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-04-22) Kompletterande frågor,

Examensarbete vid Chalmers. Personlig epost till A. Wingren

([email protected]) via H. Lidström ([email protected])

Nyberg, Cajsa ([email protected]) (2014-04-02) RE: Cybercom (5). Per-

sonlig epost till C. Westerholm Beer ([email protected])

Pia L Stider (Verksamhetsutvecklare, Försäkringskassan) intervjuad av författarna den

28 mars 2014.

Svante Werger (Kommunikationsdirektör, MSB) intervjuad av författarna 12 februari

2014.

Thomas Nathorst-Böös (VD, Workspace Development Sweden AB) telefonintervjuad

av författarna den 8 april 2014.

8.5 Multimedia

Microsoft (2013) Välkommen till Microsoft och Sveriges snyggaste kontor.

[YouTube] http://www.youtube.com/. (2014-02-26).

8.6 Bilder och Figurer

Omslagsbild ÖV [Public area & Reception at Vasakronans office Klara Zenit] n.d.

[Elektronisk bild] delgiven av Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) [Åt-

komst 2014-04-23]

Omslagsbild ÖH [Workshop area in private area at Vasakronans office Klara Zenit]

n.d. [Elektronisk bild] delgiven av Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan)

[Åtkomst 2014-04-23]

Omslagsbild NV [Public area at Vasakronans office Klara Zenit] n.d. [Elektronisk

bild] delgiven av Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) [Åtkomst 2014-

04-23]

Omslagsbild NH [Workshop area in private office at Vasakronans office Klara Zenit]

n.d. [Elektronisk bild] delgiven av Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan)

[Åtkomst 2014-04-23]


79

Figur 2: [Illustration av hur kontoret verkar som ett strategiskt verktyg] n.d. [illustrat-

ion] delgiven av Britt Lidqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) [Åtkomst 2014-02-

13]

Figur 3: Roelofsen, P. (2002) The impact of office environments on employee per-

formance: The design of the workplace as a strategy for productivity enhancement,

Journal of Facilities Management, vol. 1, nr. 3, s. 247 - 264

Figur 4: [Planritning av Vasakronans kontor Klara Zenit, Stockholm] n.d. [elektro-

nisk bild] delgiven av Britt Lindqvist (Utvecklingschef, Vasakronan) [Åtkomst

2014-04-11]

Figur 5: [Planritning av Vasakronans kontor på Hamngatan, Göteborg] n.d. [elektro-

nisk bild] delgiven av Carolina Wadsten (Affärsområdeschef kontor, Vasakronan)

[Åtkomst 2014-04-23]

Figur 6: [Planritning för Fabeges kontor i arenastaden, Stockholm] n.d.[elektronisk

bild] delgiven av Gunilla Cornell (HR-chef, Fabege) [Åtkomst 2014-05-07]

Figur 7: [Planritning för Microsoft Sveriges kontor i Akalla, Stockholm] n.d. [elektro-

nisk bild] delgiven av Heléne Lidström (Change, leadership and development lead,

Microsoft Sverige) [Åtkomst 2014-04-18]

Figur 8: [Planritning för Cybercoms kontor i centrala Stockholm] n.d. [elektronisk

bild] delgiven av Cecilia Westerholm Beer (HR-chef, Cybercom) [Åtkomst 2014-

05-02]

Figur 9: [Planritning för Wise Professionals kontor i Stockholm] n.d. [elektronisk

bild] delgiven av Victor Lind (Fastighetschef, Vasakronan) [Åtkomst: 2014-04-22]


Bilaga 1

Intervjuunderlag för tillämpande respondenter

Övergripande

1. Hur skulle Ni definiera ett aktivitetsbaserat kontor?

2. Hur definierar Ni skillnaden mellan ett flexkontor och ett aktivitetsbaserat

kontor?

Allmän upplevelse av arbetssättet

1. Hur tycker Du detta arbetssätt fungerar för dig?

2. Vad upplever Ni som bra respektive dåligt?

3. Hur upplever Du att de olika zonerna fungerar?

4. Saknas det något i någon av zonerna?

5. Saknar Ni någon typ av utrymme?

6. Utnyttjas alla typplatser?

7. Vad är Din uppfattning om dina kollegors inställning till arbetssättet?

8. Vad var medarbetarnas uppfattning innan implementering?

Grunden för implementering av ett nytt arbetssätt

1. Hur såg processen ut innan implementering?

2. Varför valde Ni att byta arbetssätt?

3. Vad var Era mål inför implementeringen?

4. Har det gett önskat resultat?

Vilka risker ansågs finnas vid implementering

1. Upptäckte Ni några risker som förelåg vid implementering?

2. Hur gjorde Ni för att förhindra dessa?

3. Finns det några risker alla bör beakta vid övervägande av ett nytt arbetssätt?

Vad är viktigt att ta hänsyn till vid implementering?

1. Vilka behov kände Ni att ni var tvungna att ta hänsyn till då ni bestämde er för

att implementera arbetssättet?

2. Var det något behov Ni inte lyckades tillfredsställa?

3. Vad anser Du att alla bör tänka på innan en implementering av arbetssättet?

4. Anser du att det finns några behov som lätt glöms bort?

Svårigheter med arbetssättet, finns det störande moment?

1. Har Du upplevt några svårigheter i arbetssättet?

2. Är det ett störande moment att det är väldigt öppet och mycket folk i rörelse?

3. Fungerar det att dra sig undan till de tysta zonerna?

4. Saknar Ni de egna rummen?


5. Anser Du att det finns någon anledning att inte förespråka en aktivitetsbaserad

kontorslösning?

Har det skett en förändring i effektivitet?

1. Upplever Du att ni arbetar mer effektivt idag jämfört med innan?

2. Av vilken anledning känner Du att Du blivit mer eller mindre effektiv?

3. Upplever Du en effektivitetsförändring i organisationen? Positiv/Negativ?

4. Har Ni något sätt att mäta effektiviteten nu och då?

5. Upplevde du att det var mycket outnyttjad kontorsyta innan?

6. Känns det som att kontorsytan utnyttjas bättre idag?

7. På vilken nivå i organisationen tror du att det är viktigt att kommunicera resul-

tatet av mätningen i fråga om effektivitetsförändring, är det på strategisk, tak-

tisk eller operativ nivå?

Nyckeltal och framtida nyckeltal

1. Vilka nyckeltal använder ni er av idag?

2. Är kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person fortfarande relevant?

3. Vad är relevant för Er på Er arbetsplats som hade kunnat bli ett nyckeltal, för

att kunna sätta er i proportion till ett annat företag som även dem har en aktivi-

tetsbaserad kontorslösning?


Bilaga 2

Intervjuunderlag till arkitekt- och möbelleverantörsrespondenter

Övergripande:

1. Hur skulle Ni definiera ett aktivitetsbaserat kontor?

2. Hur definieras skillnaden mellan ett flexkontor och ett aktivitetsbaserat kon-

tor?

3. Finns det några anledningar att inte förespråka ett aktivitetsbaserat kontor?

4. Hur arbetar ni med zonindelningar?

Mål 1:

1. Vad är viktigt att tänka på inför en implementering?

2. Vilka risker ser Ni inför en implementering av arbetssätt?

3. Hur ser processen ut som Ni går igenom med en kund inför en implementering

av en aktivitetsbaserad kontorslösning?

Mål 2:

1. Vilka effektmål är det Era kunder har vid en implementering av arbetssättet?

2. Ser Du någon möjlighet att mäta en effektivitetsförändring utifrån dessa mål?

3. Tror Ni att det blir en skillnad i effektiviten efter en implementering?

4. På vilken nivå i organisationen tror Du att det är viktigt att kommunicera re-

sultatet av mätningen i fråga om effektivitetsförändring, är det på strategisk,

taktisk eller operativ nivå?

Mål 3:

1. Vilka nyckeltal arbetar Ni med i dessa lösningar?

2. Varför är detta nyckeltal relevant?

3. Är kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person fortfarande relevant?

4. Om man tillämpar ett aktivitetsbaserat kontor som ett strategiskt verktyg flytt-

tas fokus från ytan på kontoret till organisationen och arbetsmiljön. Har ni nå-

gon tanke på ett nytt nyckeltal med detta i fokus?


Bilaga 3

Intervjuunderlag till övriga respondenter

Övergripande

1. Hur skulle Du definiera ett aktivitetsbaserat kontor?

2. Vi har försökt att undersöka detta med att aktivitetsbaserat kontor är ett para-

plybegrepp, dock så anses detta i flertalet källor vara ett eget begrepp, samt att

flexkontor och kombi-kontor anses vara egna fristående begrepp. Var kan vi

finna information om detta eller kan Du hjälpa oss att få förståelse för detta?

3. Hur bör processen innan en implementering se ut för att det ska bli en lyckad

implementering?

4. Vilka mål anser Du är relevanta att utgå från, alltså vilka mål som bör ligga till

grund för en implementering?

5. Anser Du att det finns något sätt att mäta eventuella förändringar i effektivite-

ten utifrån de mål som Du anser vara relevanta inför en implementering?

6. På vilka nivåer (strategiska, taktiska, operativa) anser Du att det är viktigast att

försöka kommunicera de resultat man kommer fram till i en eventuell effekti-

vitetsmätning?

7. Hur upplever Du arbetssättet och varför tror Du att folk implementerar det?

8. Vad upplever Du som bra respektive dåligt med arbetssättet?

9. Finns det någon anledning att inte förespråka ett aktivitetsbaserat arbetssätt?

10. Vad anser Du om de olika zonindelningarna som finns?

11. Vilka risker anser Du att det finns inför en implementering, och vad är viktigt

att tänka på inför en implementering?

12. Vad kan man göra för att förhindra dessa eventuella risker?

13. Finns det några svårigheter med att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor?

14. Idag är kronor per kvadratmeter och kvadratmeter per person frekventa an-

vända nyckeltal inom kontorslösningar. Vilka nyckeltal tror Du kommer att bli

mer relevanta i det nya arbetssättet?

15. Finns det några nyckeltal idag förutom kronor per kvadratmeter och kvadrat-

meter per person som används frekvent?

en studie av det aktivitetsbaserade...

Documents