enager industries
TRANSCRIPT
ENAGER INDUSTRIES, INC.
Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang
menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product,
(2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-
alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki
nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial
Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun
diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi
lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan
‘engineering services’. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat
pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh
lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on Asset
(ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA
kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih
dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer
Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan
manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal
proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya
kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui
target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan
ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.
Jawaban Kasus:
1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena
ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan
sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak
memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing-
masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah
tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang
menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar,
maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga
divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab
itu, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkan bahwa
penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari
data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar
74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi
adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi
Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi
dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya
tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan
Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb).
Oleh karena itu, ROA bukan merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab
tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
3. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih
mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian,
berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager
mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan
disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
4. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk
menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat.
A. Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15%
untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri
masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan
dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti
mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.
B. Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum
dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan
divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset
baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih
tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.
5. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment
center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untk
diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi Enager
untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi.
Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana
jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk
menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.
6. Balanced Scorecard divisi Consuner Product
Perspektif Sasaran
Strategik
Ukuran
Hasil
Ukuran
Pemacu
Kinerja
Target
Keuangan - Sustainable
Outstanding
Financial
Returns
Economic
Value Added
Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process
Pangsa pangsar
meningkat 10%
dalam 3 tahun.
- Bertumbuhnya
Pendapatan
Tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Penjualan
meningkat
$3,000,000 per
tahun
- Berkurangnya
Biaya
Tingkat
pengurangan
biaya
Biaya operasi
berkurang 20%
dalam 3 tahun.
Pelanggan Meningkatkan
Kualitas Produk
Meningkatnya
jumlah
konsumen
baru
Kesetiaan
Konsumen
Jumlah
pelanggan
yang menjadi
pelanggan
setia
Jumlah pelanggan
meningkat 1500
per tahun.
Proses Terintegrasinya
proses
manufaktur
produk dan
pemasaran
Waktu dan
biaya
produksi yang
berkurang
atau kapasitas
produksi
meningkat
Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas
yang non
value added
Kapasitas produksi
meningkat 25%
dalam 3 tahun.
Balanced Scorecard Divisi Industrial Product
Perspektif Sasaran
Strategik
Ukuran
Hasil
Ukuran
Pemacu
Kinerja
Target
Keuangan - Sustainable
Outstanding
Financial
Returns
Economic
Value Added
Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process
Pangsa pangsar
meningkat 10%
dalam 2 tahun.
- Bertumbuhnya
Pendapatan
Tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Penjualan
meningkat
$3,500,000 per
tahun
- Berkurangnya
Biaya
Tingkat
pengurangan
biaya
Biaya operasi
berkurang 30%
dalam 3 tahun.
Pelanggan Meningkatkan
Kualitas Produk
Meningkatnya
jumlah
konsumen
baru
Kesetiaan
Konsumen
Jumlah
pelanggan
yang menjadi
pelanggan
setia
Jumlah pelanggan
meningkat 100
dalam 3 tahun
Proses Terintegrasinya
proses
manufaktur
Waktu dan
biaya
produksi yang
Pengurangan
dan
penghapusan
Kapasitas produksi
meningkat 25%
produk dan
pemasaran
berkurang
atau kapasitas
produksi
meningkat
aktivitas
yang non
value added
dalam 3 tahun.
Balanced Scorecard Divisi Professional Service
Perspektif Sasaran
Strategik
Ukuran
Hasil
Ukuran
Pemacu
Kinerja
Target
Keuangan - Sustainable
Outstanding
Financial
Returns
Economic
Value Added
Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process
Pangsa pangsar
meningkat 10%
dalam 3 tahun.
- Bertumbuhnya
Pendapatan
Tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Penjualan
meningkat
$3,000,000 per
tahun
- Berkurangnya
Biaya
Tingkat
pengurangan
biaya
Biaya operasi
berkurang 20%
dalam 3 tahun.
Pelanggan Meningkatkan
Kualitas Jasa
Meningkatnya
jumlah
konsumen
baru
Tingkat
Kesalahan
Layanan
Jumlah pelanggan
meningkat 1500
per tahun.
Kualitas layanan
meningkat
Meningkatnya
Kualitas
Hubungan
dengan
Pelanggan
Kesetiaan
Konsumen
Jumlah
pelanggan
yang menjadi
pelanggan
setia
Kualitas hubungan
dengan pelanggan
meningkat.
Proses Terintegrasinya
proses layanan
pelanggan
Waktu dan
biaya
layanan
berkurang
Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas
yang non
value added
Waktu layanan per
pelanggan
berkurang 30%
dalam 2 tahun.
Muncul Jasa
Baru
Jumlah jasa
baru
Waktu
promosi jasa
baru
Muncul 3 jasa baru
per tahun.
7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang
dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran
masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana
strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi
maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target
tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-
masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan
perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi
dalam memenangkan pilihan konsumen.
Konklusi dan rekomendasi
Enager Industries Inc, adalah perusahaan yang relatif muda yang tumbuh pesat hingga 1997 tingkat penjualan dari lebih dari $ 74 M (Bukti 1-3). Perusahaan ini menggunakan ROA sebagai metode evaluasi kinerja,tiga divisi, yang tidak efisien karena aset divisi total dan laba bersih dipengaruhi oleh berbagai komponen.
Saya merekomendasikan bahwa Enager Industries Inc, harus menerapkan metode Balance Scorecard untuk mengukur langkah-langkah kinerja divisi mereka. Saya merasa bahwa ROA mengurangi komparasi antara divisi,batas ekspansi bagi perusahaan dan divisi individu dan akibatnya tidak memberikan pengukuran untuk tiga divisi dan perusahaan secara adil.
Hal ini menunjukkan bahwa ROA tidak sepenuhnya menggambarkan kinerja perusahaan. Balance Scorecard pada sisi lain, itu adalah metode yang lebih baik untuk Enager untuk menilai kinerja divisi karena secara efektif menggambarkan kinerja dari non-kinerja perspektif. Ini mendorong keselarasan tujuan karena divisi tidak hanya akan bekerja untuk lebih baik sendiri, tetapi juga keputusan yang dibuat akan mendapatkan keuntungan secara keseluruhan.
Balanced Scorecard memberitahu tentang pengetahuan, keterampilan dan sistem yang karyawan akan perlu (belajar dan pertumbuhan) untuk berinovasi dan membangun kemampuan strategis yang tepat dan efisiensi (proses internal) yang memberikan nilai spesifik ke pasar (pelanggan) yang akhirnya akan mengarah pada nilai pemegang saham yang lebih tinggi (keuangan).