enesehindamine - efqm-i määratlus
DESCRIPTION
Enesehindamine - EFQM-i määratlus. ... s.o. kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt täiusli k ku s mudelile ( excellence model ) - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1
Enesehindamine - EFQM-i määratlus
• ... s.o. kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt täiuslikkusmudelile (excellence model )
• enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb plneeritud parendustegevustega, mille arengut seejärel jälgitakse
2
Mida annab enesehindamine?
• Enesehindamise protsess annab organisatsioonile võimaluse õppida– Oma tugevustest ja
parendusvaldkondadest– Kui kaugele on jõutud teel täiuslikkuse
poole, kui kaugele tuleb veel minna– Milline on organisatsioon teistega
võrreldes– Kuhu tuleb keskendada oma piiratud
ressurisd maksimaalse tulu saamiseks
3
Enesehindamise kasulikkus• suureneb tähelepanu pidevale parendamisele• organisatsiooni edusamme saab efektiivsemalt mõõta• paraneb tippjuhtkonna pühendumus pidevale
parendamisele• kogu organisatsioonis paraneb kvaliteediteadlikkus• paranevad tegevuste planeerimise fokusseeritus ja
strateegilisus • paraneb töötajate pühendumus ja osalus pideva
parendamise protsessis• paraneb organisatsiooni tulemuslikkus• paraneb kliendirahulolu• paranevad finantstulemused
4
Enesehindamise meetodid (EFQM-i liigitus)
• Küsimustik• Maatriks• Täidetud vorm (pro-forma ) • Seminar (workshop)• Auhinnaprotsessi simulatsioon
5
ANDMED
TÖÖMAHUKUS
MADAL KÕRGE
KÜSIMUSTIK
MAATRIKS
SEMINAR
TUGINEMINE ARVAMUSTELE
TUGINEMINE FAKTIDELE
PROFORMA
AUHINNA-SIMULATSIOON
Enesehindamise võimalused
6
Organisatsiooni ‘küpsus’ ja pingutuse suurus
Küps organisatsioon
Sobiv küsimustikSeminar
Pro forma toetatuna juhendaja poolt
Auhinnasimulat-sioon
Teelolev organisatsioon
Küsimustik ja seminarJuhendatud seminar
Pro-formaJuhendatud seminar
Auhinnasimulat-siooni piloot
Alustav organisatsioon
Lihtne küsimustik
Detailsem küsimustik
Kohandatud küsimustikJuhendatud seminar
Väike pingutus
Keskmine pingutus
Suur pingutus
7
Enesehindamise sammud
1. Pühendumuse saavutamine ja hoidmine2. Kommunikatsioonistrateegia väljatöötamine
sammude 3-8 jaoks3. Enesehindamisprotsessi planeerimine4. Otseselt seotud inimeste valik ja koolitus5. Enesehindamise läbiviimine6. Tulemuste ülevaatus ja prioriteetide
määratlemine7. Tegevusplaanide väljatöötamine ja elluviimine8. Protsessi monitooring ja enesehindamise
protsessi ülevaatus
8
Küsimustiku meetod
1. Koosta küsimustik ja moodusta valim.2. Informeeri inimesi, kuidas küsimustikku
täita3. Kogu ja analüüsi vastuseid, et eristada
kõrged ja madalad skoorid.4. Uuri madalate/ootamatute skooride või
tulemuste põhjuseid.5. Tutuvusta tulemusi, määra prioriteedid
ja tööta välja parendustegevuste plaanid.
9
Küsimustiku meetodi eelised ja puudused
Eelised Puudused
Kiire ja lihtne lähenemine Sõltub tugevalt vastanute osakaalust
Nõuab vähe või keskmiselt ressursse
Väljundid kujutavad arvamusi ja nõuavad sõltumatut hindamist
Võib saavutada suure ulatuse
Ei julgusta omanikutunnet
Identifitseerivad olulised valdkonnad
Ettekirjutused piiravad õppimist
10
Küsimustiku näide
1(a) Juhtide nähtav osalus eestvedajana
Ei ole üldse nõus
Ei ole nõus
Olen nõus
Olen täiesti nõus
Juhid juhivad eeskuju kaudu
1 2 3 4
Juhid osalevad aktiivselt koolitus-ja arengutegevustes
1 2 3 4
Juhid osalevad kvaliteedi parendamise tegevustes
1 2 3 4
Juhid on kättesaadavad ja kuulavad regularselt teiste arvamusi
1 2 3 4
11
Maatriksi meetod
1. Lühitutvustus Maatriksi ja enesehindamisprotsessi selgitamiseks
korraldatakse hindamismeeskonnale sellekohane lühitutvustus
2. Individuaalne hindamine Iga meeskonnaliige hindab tegevuste parendamise
maatriksi alusel organisatsiooni tulemusi3. Konsensuskohtumine Hindamismeeskond saavutab konsensuse tulemuste
hindamiseks4. Tegevuse planeerimine Hindamismeeskonna konsensushinnangu alusel
koostatakse parendustegevuste plaan
12
Maatriksi näide
Eestvedamine Poliitika ja strateegia Töötajad
Partnerlus ja ressursid
Kvaliteedi-juhtimis-
süsteem ja protsessid
Klientidega seonduvad tulemused
Töötajatega seonduvad tulemused
Ühiskonnaga seonduvad tulemused
Toimivuse võtme-
tulemused
10 Kõik juhid käituvad pideva parendamise eestvedajate ja eeskujudena.
Missioonist lähtuvad poliitikad ja strateegiad katavad kogu organisatsiooni ja on mõistetud kogu organisatsioonis.
Kõik tegevused on suunatud kõikide töötajate kogupotentsiaali realiseerimiseks.
Organisatsiooni kõiki ressursse kasutatakse mõjusalt ning arendatakse usalduslikke partnerlussuhteid tarnijatega poliitika ja strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.
Kõik väärtust lisavad võtmeprotsessid on määratletud, mõistetud, formaalsete vahenditega juhitud ja pidevalt parendatud.
Klientidega ja nende rahulolu ga seonduvad tulemused näitavad positiivset trendi. Eesmärgid on täidetud. Kasutatud on tööstusharu piire ületavat võrdlusanalüüsi.
Regulaarsed töötajate rahulolutaseme võrdlused väliste organisatsiooni-dega näitavad, et töötajate rahulolu on võrreldav teiste organisatsioonid-ega ja see näitab positiivseid trende.
Kohaliku kogukonna vajadustega arvestatakse proaktiivselt. Väljast saadav tagasiside näitab positiivseid trende.
50% võtme-valdkondades on pidevad positiivsed parendus-trendid. Mõned tulemused on selgelt põhjustatud lähenemisest.
9 Juhid on võimelised demonstreerima oma väljapoole suunatud osalust TQM-i kui ärifilosoofia edendamisel, tuginedes iseenda kogemusele.
On kehtestatud ja toimib konkurentide äristrateegia analüüsi ja vajadusel plaanide muutmise protsess oma konkurentsivõime arendamiseks ja säilitamiseks
Töötajad on volitatud oma äriprotsesse juhtima.
On olemas protsess lisaressursside väljaselgitami-seks, eesmärgiga tõsta konkurentsi-võimet.
On võimalik demonstreerida formaalse kvaliteedijuhti-missüsteemi mõjusat funktsioneerimist.
Täidetakse 75% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest.
Tulemused näitavad, et töötajad ja nende perekonnad tunnetavad integreeritust töökeskkonda.
Alustatud on võrdlusanalüüsi 25% ühiskonda mõjutavate tulemuste osas.
Kõik eesmärgid on täidetud ja on näha positiivseid trende 25% tulemustes.
8 Juhtidel on järjekindel lähenemine pidevale parendamisele kogu organisat-sioonis.
Toimub poliitika ja strateegia protsessi võrdlusanalüüs.
Osakondade personaliarenduse plaanid toetavad organisatsiooni pideva parenda-mise poliitikat ja strateegiat
Töötab ressurs-side paigutamise ülevaatuse ja muutmise süs-teem, mis toetub muutuvatele ärivajadustele.
Protsesside toimivus on nähtavalt seotud kliendinõuetega.
Täidetakse 50% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest.
Tulemused näitavad, et töötajad tunnevad oma tööpanuse väärtustamist.
Täidetakse 50% ühiskonna vajadustega seotud eesmärkidest.
Saavutatud on 75% eesmär-kidest, mis on olulised organi-satsiooni võtmevald-kondade jaoks.
7 … … … … … … … … …
13
Maatriksi meetodi eelised ja puudused
Eelised Puudused
Kriteeriume võiborganisatsiooni jaokskohandada
Väljund sõltub maatriksikavandist
Hõlbustab kriteeriumidestja protsessist arusaamist
Võib viia ettekirjutavalähenemiseni
Soodustab objektiivsust jaefektiivsethindamisprotsessi
Väljund sobib tegevusteplaneerimiseks
14
2. Rakendatus (Do)Kuidas kokkulepitu onellu viidud?
3.Tulemused(Check)Milline on toimimisetase?
Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act
4. Ülevaatus (Act)Kuidas lähenemisviiside jarakendatuse tulemusi üle vaada-takse ja parendatakse?
1. Lähenemisviis (Plan)Kokkulepitud lähenemised ja tegevused
15
Hindamiskaart’: võimaldajad
Lähenemisviis Rakendatus
0 %
25 %
50 %
75 %
100 %
16
Mõisteid
• Anekdootlik – tõendamata ja põhjendamata väide; hindajal puudub alus otsustamiseks
• Selged tõendid – selge protsessi kirjeldus koos mõningate illustreerivate näidetega ning lisaandmetega (kui sageli, kes kasutab, kuidas on aja jooksul muutunud jms)
• Laiaulatuslikud tõendid – lisaks seosed teiste kriteeriumitega
17
Hindamismaatriks: võimaldajad
Skoor
Lähenemisviis 0% 5 10 15 20 25% 30 35 40 45 50% 55 60 65 70 75% 80 85 90 95 100%
Põhjendatud lähenemisviis
Tõendid puuduvad või on anekdootlikud
Mõned tõendid Tõendid Selged tõendid Laiaulatuslikud tõendid
Süstemaatiline ja vajadusel ennetav
Tõendid puuduvad või on anekdootlikud
Mõned tõendid Tõendid Selged tõendid Laiaulatuslikud tõendid
Ülevaatus Tõendid puuduvad või on anekdootlikud
Juhuslik ülevaatus Äritegevuse efektiivsuse regulaarne ülevaatus
Selged tõendid äritegevuse efektiivsuse regulaarsest
ülevaatusest
Selged tõendid äritegevuse efektiivsuse parenemisest
regulaarsete ülevaatuste tõttu
Integreeritus Tõendid puuduvad või on anekdootlikud
Mõned tõendid integreeritusest tavapärasesse
tegevusse
Tõendid integreeritusest tavapärasesse tegevusse
Selged tõendid integreeritusest tavapärasesse
tegevusse
Lähenmisviis on täielikult integreeritud tavapärasesse
tegevusse. 'Rollimudel'
Lähenemisviisi skoor 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Rakendatus, arevstades kõiki asjakohaseid valdkondi ja tegevusi
0%
Väheefektiivne rakendamine
25%
Rakendatud umbes 1/4 kogupotentsiaalist
50%
Rakendatud umbes 1/2 kogupotentsiaalist
75%
Rakendatud umbes 3/4 kogupotentsiaalist
100%
Kogupotentsiaal rakendatud
Rakendatuse skoor 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
SKOOR KOKKU 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
18
Lähenemisviisi hindamine - põhjendatus
– Organisatsioon peab kasutatava lähenemisviisi valikut põhjendama, viidates näiteks andmeanalüüsile, võrdlusuuringutele vms
– Valitud lähenemisviis peaks olema ennetava iseloomuga, pigem proaktiivne kui reaktiivne
– Lähenemisviisi jaoks peavad olema välja arendatud selged protsessid
– Mida rohkem tõendeid, seda kõrgem skoor– Madal skoor – kirjeldatakse mida on tehtud, mitte miks
ega kuidas– Rollimudel – mis, miks, kuidas on tehtud ja milline on
seos oluliste huvipooltega, toetatuna illustreerivate näidetega
19
Lähenemisviisi hindamine –süstemaatilisus
– kui metoodiline on valitud lähenemisviis?– kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid
ei tohiks olla ühekordsed kampaaniad, vaid regulaarsed ja mingit mudelit või sobilikku metoodikat järgivad tegevused
– lähenemisviisi planeerimise ja rakendamise struktureeritus
20
Lähenemisviisi hindamine –ülevaatus
– kasutatavate meetodite ja lähenemisviiside asjakohasust ja tulemuslikkust (mõjusust) peaks regulaarselt hindama ja vajadusel lähenemist korrigeerima
– näited lähenemisviiside mõjususe ning rakendatuse tõhususe ja ulatuse mõõtmise kohta
– kuidas mõõtmisprotsess toimub – mõõtmissagedus, meetod
– kõrge skoor – mõõtmisprotsessi selgitus ja valiku põhjendus; kes vastutab; kui sageli toimub; kuidas on seotud vastava tulemuste kriteeriumiga
21
Lähenemisviisi hindamine - integreeritus
• kuidas valitud lähenemisviisid on joondatud üldise poliitika ja strateegiaga, samuti teistes kriteeriumides kirjeldatud lähenemisviisdega
• kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid ei tohiks olla eraldiseisvad ‘asjad iseeneses’, vaid peaksid olema integreeritud organisatsiooni normaalsesse, igapäevasesse tegevusse
22
Lähenemisviisi hindamine –rakendatus
• Näited rakendatuse ulatuse kohta– olulistes valdkondades, – protsessides ja – juhtimistasanditel
• Tugineda saab taotlusdokumendi sissejuhatvale osale
• Vältige sõnu ‘kõik juhid’, ‘iga protsess’, ‘enamikes kohtades’ jms
23
Hindamiskaart: tulemusedTulemuste täiuslikkus Ulatus
0 % 0 %
25 % 25 %
50 % 50 %
75 % 75 %
100 %
100 %
24
Hindamiskaart: tulemused
Skoor
Tulemused 0% 5 10 15 20 25% 30 35 40 45 50% 55 60 65 70 75% 80 85 90 95 100%
Trendid
Tulemused puuduvad või on esitatud anekdootlik
informatsioon
Positiivsed trendid ja/või rahuldavad tulemused
mõnedes valdkondades
Positiivsed trendid ja/või püsivalt head tulemused paljudes valdkondades viimase 3 aasta jooksul
Tugevalt positiivsed trendid ja/või püsivalt suurepärased
tulemused enamikes valdkondades viimase 3 aasta
jooksul
Tugevalt positiivsed trendid ja/või püsivalt suurepärased
tulemused kõikides valdkondades vähemalt viimase 5 aasta jooksul
Võrdlused oma eesmärkidega Tulemused puuduvad või on esitatud anekdootlik
informatsioon
Saavutatud eesmärgid mõnedes valdkondades
Saavutatud eesmärgid paljudes valdkondades
Saavutatud eesmärgid enamikes valdkondades
Suurepärased enamikes valdkondades
Võrdlused teiste organisatsioonidega
–
Tulemused puuduvad või on esitatud anekdootlik
informatsioon
Mõned võrdlused tehtud mõnedes valdkondades
Soodsad võrdlused paljudes valdkondades
Suurepärased enamikes valdkondades ja 'oma klassi
parimad' paljudes valdkondades
Tulemused on põhjustatud lähenemisviisist
–
Tulemused puuduvad või on esitatud anekdootlik
informatsioon
Mõned tulemused Palju tulemusi Enamik tulemusi. Liidripositsioon säilitatud
Kui skoor on <25%, arvestada üksnes trende ja võrdlusi eesmärkidega; kui skoor on >25%, arvestada ka võrdlusi teiste organisatsioonidega ja põhjuslikkust. Results score 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Ulatus
0%
Tulemused puuduvad
asjakohastes valdkondades ja tegevustes
25%
Tulemused on esitatud mõnedes asjakohastes
valdkondades ja tegevustes
50%
Tulemused on esitatud paljudes asjakohastes
valdkondades ja tegevustes
75%
Tulemused on esitatud enamikes asjakohastes
valdkondades ja tegevustes
100%
Tulemused on esitatud kõigis asjakohastes valdkondades ja
tegevustes
Ulatuse skoor 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
SKOOR KOKKU 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
`
25
Tulemuste hindamine –trendid
• Trendid või saavutatud ja säilitatud hea tase– üle 50% maksimumskoorist saab anda vaid 3
aasta positiivsete trendide puhul paljudes tulemustes;
– üle 25% maksimumskoorist saab anda 3 aasta positiivsete trendide puhul mõningates tulemustes;
– negatiivsed trendid peavad olema põhjendatud ja näidatud, et põhjustest on aru saadud ja on võetud ette tegevusi põhjuste kõrvaldamiseks
26
Tulemuste hindamine –võrdlused
• Võrdlused oma eesmärkidega – tulemused, mida organisatsioon mõõdab,
peavad olema planeeritud– eesmärgid peavad olema põhjendatud ja
saavutatud• Võrdlused teiste organisatsioonidega
– võrdlused konkurentide või oma ala parimatega, sektori keskmistega
– kui ei ole võimalik saada konkurentide andmeid, võib võrrelda ka teiste tegevusvaldkondade organisatsioonidega
27
Tulemuste hindamine –põhjuslikkus
• Tulemuste põhjustatus lähenemisviisist – heade tulemuste põhjuseks võivad
olla välised asjaolud või hea õnn; seepärast peab olema näidatud, kuidas tulemused on saavutatud
– esitatud tulemusi peab saama seostada poliitika ja strateegiaga ning valitud lähenemisviisidega
28
Tulemuste hindamine –ulatus
– tulemused peavad olema esitatud ulatuslikult ja sisaldama olulist informatsiooni
– esitatud tulemuste sisu peab vastama võimaldajates kirjeldatud lähenemisviisidele
29
Täidetud vormi (pro forma) meetod
1. Organisatsioon valmistab ette enesehinnangu dokumendi
2. Assessorid annavad hinnangu organisatsiooni tulemustele
3. Määratletakse tugevused ja parendamist vajavad valdkonnad
4. Olemasolev strateegia vaadatakse üle ja koostatakse parendusplaanid
30
Pro forma näideKRITEERIUM 3b INFORMATSIOONI KOGUJA Toomas Tubli, personalispetsialist
DOKUMENDI NIMETUS Organisatsiooni arengukava
LÄHENEMINE ORGANISATSIOONIS
Lähenemise ülevaatus organisatsioonis Lähenemisprotsessi toimivust hinnatakse üks kord aastas personalidirektori poolt väljaõppevajaduse indeksi alusel.
RAKENDATUS ORGANISATSIOONIS (NÄITED) Plaani on kasutatud viimase kolme aasta jooksul juhtide väljaõppeprogrammi, töötajate väljaõppeprogrammi ja karjäärikeskuse programmi väljatöötamisel.
PARENDAMINE ORGANISATSIOONIS (NÄITED) 1999 Andmebaasi lisati informatsioon töötajate senise töökogemuse kohta tänu võrdlusvisiidile sektori parimasse organisatsiooni 2003 Kogu organisatsioon kaasati lähenemise ülevaatusprotsessi töötajate uuringu tulemuse põhjal
INFORMATSIOONI ALLIKAS Anton Asjalik, personalidirektor
KOGUMISE AEG 17.12.2003
SEOSED TEISTE KRITEERIUMIDEGA 1. Eestvedamine 2. Poliitika ja strateegia 7. Töötajatega seonduvad tulemused
Organisatsiooni äriliste vajaduste väljaselgitamiseks on kasutatud äristrateegiat viimase kolme aasta jooksul. See on seotud personali andmebaasiga, mis sisaldab ülevaadet personalialase vajaduse ja väljaõppe kohta. Väljaõppevajadust analüüsitakse pidevalt vastavalt pakutavatele koolituskursustele ja arenguprogrammidele, arvestades koolituseelarvet ja töötajate oskusi. Koolitusplaani analüüsitakse vastavalt organisatsiooni vajadustele ning kooskõlastatakse tippjuhiga.
31
Täidetud vormide eelised ja puudused
Eelised Puudused
Hõlbustavadkriteeriumidest arusaamist
Väljund sõltub vormikavandist
Kiirendavadhindamisprotsessi
Tendents ettekirjutustele
Pärast väljatöötamistnõuavad vähe ressursse
Annavad objektiivse pildi
32
Arutelugrupi poolt läbi viidud hindamine - seminar
M eeskonna valik
Teadvustam iseworkshop
In form atsioonikogum ine
H indam iseworkshop
Avalikustapeam isedtu lem used
Kujunda teadlikkus Vii läb i k iire
enesehindam ine Jaga kriteerium id
Kriteerium ide haldajadkoguvad vaja likkuinform atsiooni
Koolita tud assessor hõlbusta jana M eeskond vaatab läbi tugevad
küljed ja parendusvaldkonnad Tegevuste p laneerim ine
Peam iste tu lem ustevälja toom ine
Parendustegevustealgatam ine
33
Seminari meetodi eelised ja puudused
Eelised Puudused Võib kiiresti läbi viia Subjektiivsus ja
hinnangu nihutatus Nõuavad vähe ressursse Väljundi kvaliteet
piiratud grupiga Julgustavad juhtkonna
kaasahaaramist ja omanikutunnet
Usaldamatus võib pidurdada avastusi
Avatud, õppimist julgustav lähenemine
34
AuhinnasimulatsioonEelised Puudused
On võimalik saada vägausaldusväärne hinnang
Nõuab palju aega jaressursse
Kirjeldab detailselt tugevaidkülgi ja parenemisvõimalusi
Täpsus on piiratudhindamismeeskonnakompetentsusega
Annab õppimisvõimaluseddokumenteerijale jahindajale
Osalustase visiidis kuitervikus võib olla madal
Kvaliteetne väljundtegevuste planeerimiseks
35
Enesehindamise integreerimineplaneerimisega
Visioon, missioonväärtused
Enesehindamine
Tegevuste planeerimine
Teostamine jaülevaatus
Visioon, missioonväärtused
Strateegiline planeerimine
Lühiajalineplaneerimine
Teostamine jaülevaatus
• Eestvedamine• Küpsus• Pidevparendamine• Strateegiline integreerimine
Integreeritudplaneerimis-
protsess