Alumna: Berenice Rodríguez Vázquez

Ensayo ´´Los malos jefes´´

Profesor: Édgar Mata Ortiz

Fecha 10/septiembre/2013

Ing. Tecnologías de la Producción

Introducción

´´Lo que cuestan los malos jefes´´

Como debe ser el trato de los jefes hacia sus subordinados, y como debe sr un buen jefe y que características debe tener para dirigir a sus subordinados y sobre todo lograr sus objetivos dentro de la organización en la que estos laboren.

Algunos puntos importantes que se mencionaran:

Razón de ser un jefe Una empresa vale lo que contribuye la gente Baja competitividad ¿Por qué existen los malos jefes ¿Qué se puede hacer?

Razón de ser un jefe

Un jefe de área de un trabajo llega a su cargo por la efectividad que tiene a sus subordinados. Un jefe es eficaz, debe crear que las condiciones de trabajo para sus empleados sea de alguna u otra forma segura y cómoda para estos, y así su desempeño sea bueno y de alguna u otra manera sobresalgan de entre las demás organizaciones y sean más competitivos.

Para que un subordinado se desempeñe de una manera correcta, este es necesario que tenga un buen ambiente de trabajo que lo favorezca ya que sólo de esta manera podrá desempeñar su trabajo con mucho más entusiasmo y dedicación que eso es lo esencial que busca una empresa, que los jefes de trabajo motiven a sus empleados y sobre todo hacen que se interesen en su trabajo. Uno de los puntos más importantes que identifica a un buen líder, es la calidad en que este mismo desempeña su trabajo en conjunto con las personas que estén a su cargo., ya que esto lo hace ser una persona capacitada que puede tener el control de un grupo de trabajo, que esa en una cualidad muy importante que deben de tener los jefes, saber interactuar con los demás y cumplir con los objetivos que se le han asignado.

Una empresa considera su personal muy importante ya que este es quien hace crecer a la empresa mucho más y a la vez la hace más competitiva., es por eso que el personal de una empresa es muy importante para esta misma, ya que este es quien lo mantiene en constante funcionamiento y esto se logra de una manera que los trabajadores sean motivados por su jefe inmediato, ya que un personal que siempre está motivado siempre va a realizar su trabajo de una forma correcta y sobre todo cumpliendo con los requerimientos de calidad que exigen los clientes a sus proveedores.

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:

• Desperdicios y mermas,

• Rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,

• Retrabajos,

• Herramientas y materiales desordenados,

• Tiempos muertos,

• Adhesión a normas y procedimientos,

• Descompostura de máquinas,

• Incumplimiento de fechas de entrega,

• Faltas y retardos del personal,

• Accidentes de trabajo,

• Descuidos,

• No hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

¿Por qué existen los malos jefes?

Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe? Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen desempeño en un puesto sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser padre– con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de acuerdo en que aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más), no necesariamente sabe más que sus subordinados, tiene más experiencia, es más inteligente o tiene más sentido común. Un jefe debe lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no debería ser jefe.

Por algo Platón clasificó a los hombres en La República –el trabajo más brillante de su edad madura– como sigue: “Los que no son inteligentes, pero sí fuertes, son adecuados para labores productivas como la agricultura, herrería o construcción. Los que son algo inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son adecuados para profesiones en el ejército y la policía. Los mejores, los más inteligentes, virtuosos y sabios, son los adecuados para gobernar”. Para Platón el estado ideal era la aristocracia, palabra que en griego significa “dirigidos por los mejores”.

Algunos raros privilegiados tienen intuición innata para dirigir. Cuando no se tiene esa gran ventaja, en ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de los errores, estudiando, reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada de publicidad), cambiando maneras de ser, adquiriendo valores, comprensión, humildad y la indispensable sabiduría sobre la naturaleza humana, con la que invariablemente debiera contarse para ocupar puestos de dirección. Son cuestiones que vienen con los años (para algunos). Obviamente, hay quienes nunca aprenden y hasta empeoran.

Frecuentemente he dicho que hay ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no rebuznan porque no se saben la tonada.

Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la globalización: quienes se posesionaron de la alta dirección son los accionistas, implacables demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en su PC. En otras palabras, mientras en el pasado los que definían la filosofía y las estrategias –visualizando el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la cúspide se han convertido en transmisores de la presión a los estratos operativos para que produzcan más dividendos y aumenten el valor de las acciones... o, implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.

Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los malos dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría o auténtica mala intención– es que en muchas empresas solo se ve el renglón de utilidades y no se atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital humano.

¿Qué se puede hacer?

La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con responsabilidad/integridad.

Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier organización.

Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso en práctica los “breat out”, sesiones en que los únicos que hablaban eran todos los integrantes operativos de una unidad organizacional. Los “jefazos” solo escuchaban y tomaban notas. Jack Welch se aseguraba que se realizaran las acciones procedentes de esas sesiones.

Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección General. Obviamente no se trata simplemente de ordenar a los jefes que sean buenos líderes y gerentes. Tampoco es cuestión de solo enseñarles cómo pueden mejorar, porque como alguien dijo: “se puede llevar a un burro al río, pero no se le puede

obligar a tomar agua”; es decir, pueden saber pero no practicar lo que saben. Se requiere aplicar un seguimiento implacable para asegurar que las mejoras empiecen a ocurrir hasta que se hagan parte de la cultura, la manera habitual de hacer las cosas en la compañía. Hacerlo requiere paciencia y perseverancia a prueba de todo. Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y seguimiento implacable es indispensable para la mejora organizacional (exactamente lo mismo que se requiere cuando una persona desea superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni gratuitas. ¡Hay que pagar el precio!

Conclusiones:

Para ser un buen jefe debes ser un buen líder, saber manejar a tus subordinados, motivarlos para que realicen su trabajo con gusto.

En lo personal me parece una muy buena técnica el darle importancia a los empleados que no solo se vean como la mano de obra si no como un equipo que trabaja para llegar a un mismo objetivo.