Ensayo Sistema de Produccin de la FORD, TOYOTA y GMObjetivo:El objetivo ms importante de un sistema de produccin es lograr la mxima contribucin a la continuamente creciente satisfaccin del cliente. Otras reas de la organizacin contribuyen con su parte, pero el sistema de produccin es el pivote de este esfuerzo. Es el nico lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio. Cada empresa tiene su propio sistema de produccin como son el caso de las empresas Ford, Toyota y GM.Justificacin:Unsistema de produccines aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones.Autor: Toyota Blogger Instiuto Lean Management

El anlisis, el diagnostico y la visin estratgica de la direccin de operaciones permiten a la empresa acomodarse a los cambios que exige la economa moderna. Una efectiva gestin, con un flujo constante de la informacin, una organizacin del trabajo adecuada y una estructura que fomente la participacin, son instrumentos imprescindibles para que las operaciones hagan su trabajo. Unsistema de produccines aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.El objetivo ms importante de un sistema de produccin es lograr la mxima contribucin a la continuamente creciente satisfaccin del cliente. Otras reas de la organizacin contribuyen con su parte, pero el sistema de produccin es el pivote de este esfuerzo. Es el nico lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio.Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de produccin: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es: Calidad (mejorada) Tiempo (a tiempo todas las veces) Costo (simultneamente) disminuido CombinacinSistema de produccin de la FORDSistema de produccin en serie o masa.Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compaa automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en lnea. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ricas del mundo. A l se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarroll entre fines de la dcada del los 30 y principios de los 40 y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de bajo costo mediante la produccin en lnea. Este sistema constaba de la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economa desarrollada.El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a costa del trabajador sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La idea de sumar la produccin en lnea a la produccin de mercancas no slo origino transformaciones sociales sino tambin transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creacin de automviles en serie, luego esto girara al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin:consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad:consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.Se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso de produccin, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de produccin.La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitan la produccin en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba.De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de relacin salarial como una pauta general de consumo. Ford Motor Company, era la segunda empresa industrial ms grande del mundo, adems, realizaba operaciones en 200 pases. Aunque Ford obtena unos ingresos y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el negocio principal de la empresa segua siendo el diseo y la fabricacin de automviles para su venta en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, sta haba fabricado ms de 260 millones de vehculos.El sector automovilstico se haba hecho mucho ms competitivo en las ltimas dos dcadas. A partir de los aos setenta, los tres titanes fabricantes de automviles estadounidenses, General Motors (GM), Ford y Chrysler, vieron cmo sus mercados nacionales se reducan debido a la expansin de fabricantes con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La industria tambin tena que hacer frente al exceso de capacidad de produccin (segn los clculos, de unos 20 millones de vehculos), ya que los pases en vas de desarrollo y los industrializados, conscientes de los efectos positivos que tena el sector del automvil en la creacin de empleo y la obtencin de beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansin de su propia industria, orientada hacia la exportacin.Dada la necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los ciclos, a la vez que de recortar los costes de desarrollo y construccin de los automviles, Ford y otros fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su tamao y de su presencia en todo el mundo. En este sentido, la agrupacin de empresas constitua uno de los factores para obtener mayor provecho del tamao y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusion con Daimler-Benz, dando lugar a un fabricante de automviles an ms global, y a principios de 1999, Ford anunci que pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que caba aadir otros rumores sobre operaciones ya en curso.En 1995, Ford haba puesto en marcha un plan de reestructuracin muy ambicioso, denominado Ford 2000, y que contemplaba las fusiones de sus operaciones en Amrica del Norte y Europa, as como del resto de sus operaciones internacionales, para crear una nica organizacin a escala mundial. El plan Ford 2000 prevea reducciones considerables de los costes mediante la reestructuracin y la globalizacin de las organizaciones y los procesos corporativos. Se agruparon todas las actividades de desarrollo de producto en cinco centros de vehculos (CV), cada uno de los cuales era responsable del desarrollo de vehculos en un determinado segmento del mercado de consumo (uno de estos centros se encontraba en Europa). Con la creacin de procesos y productos compartidos en todo el mundo, Ford pretenda eliminar las redundancias en el nivel organizativo y de proceso, y esperaba conseguir grandes economas de escala tanto en la produccin como en las compras. Los principales proyectos de reestructuracin se iniciaron en los procesos ms importantes de la empresa, como el de Desde el pedido hasta la entrega (OTD) y el Sistema de produccin Ford (FPS), y los objetivos marcados eran, porejemplo, reducir el tiempo del proceso OTD de ms de 60 das a menos de 15. El nuevo enfoque global de Ford haca necesaria la utilizacin de la tecnologa para superar as las limitaciones que normalmente impona la geografa en el flujo de la informacin. Los equipos de los diferentes continentes tenan que ser capaces de trabajar juntos como si seencontraran en el mismo edificio. En este contexto, la tecnologa de la informacin (TI)demostr ser en prcticamente todos los proyectos de reestructuracin el medio que poda hacer posible esta interaccin. La relacin existente entre el xito de la reestructuracin y los grupos de TI de la empresa qued patente en el plan Ford 2000, donde la TI fue una parte integrante de la organizacin de la reestructuracin del proceso. Todo el mundo comparta la idea de que la TI tambin poda implantarse en el rea de la cadena de suministro para aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba sustitucin de existencias por informacin.Al mismo tiempo que se desarrollaba el plan Ford 2000, se produca la revolucin de Internet, que creaba nuevas posibilidades para los procesos de reestructuracin tanto dentro de las empresas como entre ellas. A mediados de 1995, Ford lanz un sitio web de acceso general en Internet, y a mediados de 1997, el nmero de visitantes de este sitio haba superado el milln por da. A mediados de 1996 se estableci una intranet a nivel de toda la empresa, y en enero de 1997, Ford dispona de un programa de De negocio a negocio (B2B) mediante el cual se poda ampliar la intranet de forma segura ms all de lmites de la empresa, hasta convertirse en una extranet que poda conectar a Ford con sus proveedores. Ford se uni a Chrysler y General Motors para desarrollar la Asociacin de redes automovilsticas (ANX), cuyo objetivo era unificar los estndares y los procesos tecnolgicos en la red de proveedores, para que stos, a los que ya se les presionaba para que redujeran los costes, no tuvieran que utilizar medios de interaccin diferentes con cada uno de los fabricantes de automviles.Entre 1995 y 1999, Ford haba visto cmo algunas empresas que disponan de mucho menos activo fsico y de unos ingresos y beneficios ms reducidos haban conseguido mejor capitalizacin del mercado que Ford. Los miembros del personal de la empresa comenzaron a estudiar modelos como los de Cisco y Dell para intentar averiguar si Ford poda producir el mismo valor para los accionistas que esas nuevas empresas.A finales de 1998, Ford haba obtenido unos beneficios de 6.900 millones de dlares estadounidenses, los trabajadores consiguieron una participacin rcord en los beneficios y los beneficios por ventas (del 3,9% en 1997) seguan una tendencia constante al alza. La empresa era lder mundial en la fabricacin de camiones; le haba arrebatado a Chrysler la supremaca en la industria estadounidense en trminos de beneficios por vehculo (1.770 dlares) y segn el estudio de calidad inicial de J. D. Power de 1997, era el fabricante de vehculos que presentaba ms mejoras. En la clasificacin general ocupaba el cuarto puesto, detrs de Honda, Toyota y Nissan.La cadena de suministros existente y las iniciativas respecto a la respuesta a las necesidades del cliente de FordFord tena en marcha una serie de iniciativas destinadas a situar a la empresa en una posicin ventajosa para lograr con xito la integracin con toda la extensa red que la rodeaba, que tambin inclua a los proveedores y a los clientes. Adems, existan factores histricos que deberan tenerse en cuenta en cualquier posible estrategia de integracin.A principios de los aos noventa, Ford empez a tratar de reducir de forma activa el nmero de proveedores con los que la empresa mantena relaciones comerciales directamente. En lugar de promover una fuerte competencia de precios entre los proveedores de componentes individuales, opt por establecer relaciones a ms largo plazo con un pequeo grupo de proveedores altamente competentes que proporcionaran los subsistemas completos de los vehculos. Estos proveedores de primera clase gestionaran las relaciones con una base ms amplia de proveedores de componentes para los subsistemas, que seran los proveedores de segunda clase o de niveles inferiores. Ford puso a disposicin de dichos proveedores toda su experiencia y conocimientos para ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de tcnicas entre las que se encontraba la de inventarios just in time (JIT), la gestin total de la calidad (TQM) y el control estadstico del proceso (SPC). A cambio de unas relaciones mucho ms estrechas y de compromisos a largo plazo, Ford esperaba obtener descuentos cada ao por parte de los proveedores. Aunque los proveedores de primera clase haban desarrollado sus recursos de TI de forma bastante satisfactoria ,no podan invertir en nuevas tecnologas al mismo ritmo que Ford y, adems, la utilizacin avanzada de la TI (comprensin y modernidad de la tecnologa) disminua de forma clara en los niveles inferiores de la cadena de suministro. Tal como los miembros ms prudentes del equipo de Takai haban sealado, la base de suministro era diferente a la de Dell tanto por su naturaleza como por su complejidad.El entramado organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente independiente del de desarrollo de producto, y siempre haba tenido un gran poder en el seno de la empresa. Debido al enorme volumen de material y de servicios que Ford adquira, una ligera reduccin en los costes de compra supondra un ahorro significativo. Por esta razn, las compras se tenan muy en cuenta en casi todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros que evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores, ya que la negociacin de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de compras. Sin embargo, no estaba claro cmo funcionara este procedimiento en un sistema mucho ms integrado.

La iniciativa Ford 2000 dio lugar a cinco grandes proyectos de reestructuracin a nivel de toda la empresa. Uno de ellos era el sistema de produccin de Ford (FPS), que, inspirado en cierta medida en el de Toyota, englobaba un proyecto de varios aos de duracin que se basaba en las competencias internas y externas a nivel mundial. El FPS era un sistema integrado destinado a simplificar las operaciones de fabricacin de Ford y a hacerlas ms eficaces. Se centraba en elementos clave del proceso y su objetivo era estabilizar la produccin y conseguir un sistema que se basara ms en el tirn de la demanda, en el que hubiera una produccin sincronizada, un flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante de este sistema era el flujo sincronizado de material (SMF), que Ford defina como un proceso o sistema que produce un flujo continuo de material y productos que viene marcado por un programa de vehculos fijo y, por tanto, ms equilibrado, basado en la flexibilidad y en conceptos de fabricacin simplificados. Una de las claves del SMF era el sistema de secuencia de vehculos en lnea (IL VS), que usaba elementos de almacenaje de vehculos en fabricacin [por ejemplo, los bancos y los ASRS2] y sistemas informticos que garantizaban el montaje de los vehculos siguiendo un determinado orden. Asegurando esta secuencia ordenada de la produccin, Ford poda informar a sus proveedores con exactitud sobre cundo y qu componentes necesitara con varios das de antelacin, y al mismo tiempo se reduciran significativamente las existencias de regulacin. Si se consegua mantener dicho montaje secuencial de manera equilibrada y haba una buena previsin, se experimentara un aumento de los beneficios en la cadena de suministro. La idea era que los camiones estuvieran durante toda su vida til en una rotacin constante, en unos circuitos continuos entre los proveedores y Ford, y que slo pararan para repostar o cambiar de conductor, alimentando un proceso que funcionara como un instrumento de precisin bien afinado y con un funcionamiento perfecto.

Sistema de produccin de la ToyotaLa fabricacin de los vehculos Toyota se basa en elSistema de Produccin Toyota (TPS), una filosofa de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de produccin para lograr productos de la ms alta calidad y al ms bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes porTaiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para ms adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC).El TPS impulsa la excelencia en la fabricacin, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorizacin del trabajo estndar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del xito de Toyota.El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados: JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA.Es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que detiene inmediatamente la lnea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad durante todo el proceso de produccin. ste, a su vez, est ntegramente controlado por dispositivos electrnicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos crticos en el momento en que ocurren, y detienen la lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctamente.Los POKAYOKE son:Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envan un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.Aquellos que detectan defectos de calibracin de equipos, por ejemplo, falta de torque.Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un tpico mtodo de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de produccin estn procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observar el problema y definir las acciones de mejora inmediatas a seguir.En palabras de Taiichi Ono: Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una mquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras. ElJUST IN TIME Significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo obtenga en el plazo ms breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al ms bajo costo y de manera ms eficiente. Para ello, se programa una secuencia de produccin balanceada y se minimizan los stocks.El JUST IN TIME se basa en tres principios: Pull Flujo continuo Takt time

El sistemaPULL: Dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria. ElFLUJO CONTINUO: Implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de produccin. ElTAKT TIME:Es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente. En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de produccin.Para ejecutar elJUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa tarjeta de control. Es una tarjeta que contiene informacin sobre datos del proveedor, la pieza que ste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que estn en produccin. Tambin sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a travs del sistemaMILKROUND, que consiste en la recoleccin de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.Un eficiente sistema de produccin Toyota sera imposible sin las tres bases que lo sustentan: el trabajo estandarizado, el kaizen y el respeto por las personas. TRABAJO ESTANDARIZADO:Indica que los procesos y prcticas exitosas se adoptan como estndar y luego se las transfiere a las lneas de produccin y a los trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Est basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. KAIZENSignifica medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basndose en la filosofa Toyota de mejora continua. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que slo aumentan los costos de produccin. Ejemplos: MUDA de sobre produccin, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mnimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos. Adems, KAIZEN no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser (debe ser) realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo. EL RESPETO POR LAS PERSONASSignifica respetar al otro, poner todo el empeo en comprendernos entre todos los integrantes de la compaa, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivacin de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinacin y colaboracin, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota tambin respeta a las personas capacitndolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo.El Sistema de Produccin Toyota nos ayuda a prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA y a construir la calidad en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehculos de la ms alta calidad, confiabilidad y seguridad y al ms bajo costo.

Sistema de produccin de la General Motors (GM)General Motors, compaaestadounidensedeautomvilesycamionesfundados en 1908 y con sede central en Detroit(Mchigan). Durante elsiglo XXy gran parte de ladcada del 2000fue el primer grupo industrial de produccin de automviles, perdiendo su liderazgo en2009como producto de una fuerte crisis que desemboc en la quiebra del General Motors Corporationy dando lugar a la fundacin delGeneral Motors Company. Tras esta reestructuracin, GM conseguira reubicarse en tercera posicin tras la japonesaToyotay la alemanaVolkswagen. Ese liderazgo perdido, finalmente sera recuperado en2011, como producto de una fuerte recesin enJapnproducto de un desastre natural, que hara perder aToyotasu corto liderazgo a nivel mundial. No obstante desde enero de 2013 Toyota ha vuelto a posicionarse como primer fabricante mundial de coches por ventas.Debido a la crisis econmica mundial, en2009la empresa se declar en quiebra. Para su reestructuracin, de acuerdo con elcaptulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidosse cre una compaa nueva, con el nombreGeneral Motors Company. Lanueva General Motorsahora posee los activos ms importantes de lavieja GM, que pas de llamarse General Motors CorporationaMotors Liquidation Companypara su liquidacin.El modelo de gestin basado en la produccin a gran escala que, en adelante llamaremos tradicional, del cual, General Motors, puede considerarse el paladn, ha perdurado hasta ahora, tratando de asumir los cambios que ha vivido en este siglo de existencia, adoptndolos para reforzar su propia filosofa. As, por ejemplo, la productividad que se pretende elevar al mximo con la produccin a gran escala, se ha reforzado con las nuevas tecnologas que, a lo largo del siglo XX, han ido permitiendo operar con mquinas cada vez ms grandes y capaces y con sistemas de produccin fuertemente automatizados y robotizados, todo ello en una especie de huida hacia adelante.Pero esta huida hacia adelante no ha hecho ms que reforzar los problemas que, a medida que ha ido pasando el tiempo, han amenazado seriamente el futuro de este sistema de gestin. As, por ejemplo, hacer productos muy estndar, con pocas o muy pocas variantes, se puede hacer cuando el mercado presenta una fuerte demanda porque nadie tiene apenas de nada y prioriza disponer de un bien al hecho de que sea ms o menos personalizado y esto ha sido, cada vez menos, el caso de nuestro mundo, sobre todo el llamado primer mundo. Adems, la rigidez de un sistema que opera con grandes mquinas, grandes volmenes de produccin y niveles fuertes de automatizacin, no permite hacer cambios en el producto, con la frecuencia que los mercados demandan y, finalmente, operar a gran escala en un mundo cuyos nichos de mercado son cada vez ms pequeos, es una forma muy arriesgada de obtener bajos costes. En definitiva, la forma tradicional de operar, requiere producir en grandes series, un producto cuyos diseos perduren durante mucho tiempo y con pocas variantes en su gama de catlogo. Todo ello cada vez es ms difcil de encajar en el mundo actual. ste, pide productos que presenten una fuerte personalizacin, que puedan actualizarse frecuentemente y que, su produccin, pueda llevarse a cabo en pequeas cantidades: justo lo contrario de lo que ofrece el modo tradicional de trabajar, justo, en cambio, la forma de operar del lean management.As pues, las plantas que operan de la forma tradicional que todava son mucha tienen cada vez menos margen de maniobra en sus estrategias, para mantener sus resultados de forma aceptable y, la bancarrota de General Motors, podra suponer el declive definitivo de esta forma de operar, adecuada hace cien aos, pero no hoy. Todo ello, pese a que, en la dcada de los ochenta, cuando Toyota quiso fabricar en los EE.UU., lo hizo de la mano deGeneral Motors en la mtica planta NUMMI, en la que dicha empresa tuvo una ocasin de oro para aprender y adoptar un enfoque de gestin nuevo y mucho ms competitivo, que desperdici. Y es que General Motors era el paladn de la produccin tradicional en masa.La produccin a gran escala tradicional es, no solamente la anttesis del lean management, sino tambin la anttesis de lo que el mundo actual necesita para ser competitivo ya que, en efecto, implica: Producir a gran escala en un mundo en que los nichos de mercado son cada vez ms pequeos, y producir con una variedad de producto baja, en un mundo que exige que cada vez ms sea ms amplia. Una gran rigidez para adaptarse a las necesidades cambiantes expresadas por los mercados y, no solamente por lo ya apuntado anteriormente, sino por el carcter fuertemente especializado de su personal, por su empecinamiento en producir siempre al lmite de la capacidad disponible y otras muchas razones. Maximizar la productividad, es cierto, pero de forma que cada operacin lo haga independientemente (de acuerdo con su propia capacidad), manteniendo alejadas las mquinas que integran un mismo proceso (operativa tpica de los talleres). Esto lleva a generar una gran cantidad de stock de componentes, que se aade al resultante de operar en grandes lotes, el cual a su vez, se junta al stock de producto acabado, de operar siempre al lmite, todo lo cual genera unos costes adicionales de una gran envergadura. La produccin en grandes series, con grandes mquinas requiere, ya de por s mucho espacio para llevar a cabo los procesos; si a ello aadimos la gran cantidad de stock a la que acabamos de hacer referencia, el espacio requerido puede ser muy superior al de una planta eficiente como son las que operan en lean management. Es lo que Toyota, llama la fbrica oculta. Operar moviendo los materiales en grandes lotes, lo que provoca una exasperante lentitud en el avance del proceso y, por tanto, en la respuesta a la demanda Asimismo, la calidad de los productos y el buen funcionamiento de mquinas y equipos productivos (lo que exige un buen programa de mantenimiento), se puede resentir y mucho, operando de esta forma tan catica y, a menudo, sin programas de carcter preventivo, como consecuencia de la priorizacin de la productividad local.

Pero donde ms le duele a la operativa tradicional y, donde ms diferencias presenta con el lean management, es en sus objetivos bsicos y la manera de enfocar las cosas. En efecto, en lugar de tener como objetivo prioritario, el cliente y sus necesidades (como hace lean), sus objetivos, poco o nada tienen que ver con l, sino con aspectos de la propia organizacin (crecer, expansionarse, reducir costes pero no los que valorara el cliente y tratar de imponer al mercado sus propios criterios, entre otros). Partiendo de estos objetivos, se opera de una forma tan poco productiva como acabamos de exponer, para recoger unos resultados, a menudo prricos, vendiendo el producto que no interesa a la demanda y en cantidades que superan ampliamente la misma. Adems, todo ello, con unos costos superiores a los que deberan ser, para sustentar una organizacin hinchada.

Podemos concluir que unsistema de produccinayuda a proporcionar una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso. Teniendo como objetivo lograr la mxima contribucin a la continuamente creciente satisfaccin del cliente. Estos sistemas proporcionan una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones.Que el caso de Toyota y el de las empresas como lo es la Toyota y la GM que siguen su filosofa se basa en criterios absolutamente opuestos a los relacionados: su objetivo bsico es el cliente; su operativa es altamente eficiente; los problemas afloran y se afrontan, sin miedo, en toda su dimensin; la mejora continua forma parte de los principios bsicos y las personas estn acostumbradas a trabajar en equipos que se apoyan mutuamente.