INDICECondiciones Bsicas de la Demanda-2- Productos Sustitutos EstacionalidadCaractersticas de la Demanda del Mercado Local e Internacional..-3-El Mercado Internacional .. .-4-La Demanda Total ........-4-Elementos de la estructura de mercado .-6- Cantidad de compradores y vendedores Porcentaje de participacin de mercado compradores y vendedores......-6-Diferenciacin de los productos......-7-Barreras a la entrada y a la salida ...-7-Barreras Aduaneras.....-9-Las cinco fuerzas para el caso de las empres as textiles de punto en el Uruguay...-9- Liderazgo general en costos....-10-Anlisis de las empresas por estrategia..-11- Estrategia de Liderazgo de Costos Caso de empresa que utiliza una estrategia mixta ..-11-Estrategias de las empresas de acuerdo a la segmentacin del sector (mercado local mercado internacional) -12-Empresas que abastecen al mercado local: -12-Empresas que abastecen al mercado internacional .....-13-Calidad....-13-a) Empresas que abastecen al mercado local b) Empresas que abastecen al mercado internacional Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado local Desarrollo de producto .....-14- Materias Primas Mano de Obra TecnologaEmpresas que abastecen al mercado local..-15-Empresas que abastecen al mercado internacional .-16-Estrategia para mi producto en el mercado textil...-17-Bibliografa....-19-

Condiciones Bsicas de la DemandaLa demanda se define como la cantidad de un bien o servicio que los agentes econmicos estn dispuestos a adquirir a un precio y condiciones dadas en un momento determinado, ya sea que acten racionalmente o se muevan bajo la influencia del medio. Productos SustitutosLos productos sustitutos son aquellos que satisfacen de manera similar las necesidades de los agentes econmicos. Abarcando una serie de productos pertenecientes a la industria textil (sweters, pullovers, crdigan, chalecos, sous pull, abrigos, chaquetones, capas, anoraks, cazadoras para mujeres, gorros, complementos de prendas de vestir). Aun cuando podemos encontrar estos productos realizados en diferentes fibras, todos son exclusivamente tejidos, ya sea a mano o en mquina. Es difcil definir un producto sustituto e incluso en muchas entrevistas, los diferentes entrevistados no pudieron identificar fcilmente uno, alegando en ms de una oportunidad la inexistencia del mismo .Sin embargo, observando el mercado debemos dividirlo en dos: local e internacional .En el mercado local, podemos apreciar como productos sustitutos el mismo producto (Ej. buzo) pero en vez de encontrarlo tejido, lo vemos confeccionado en alguna tela plana (las ms habituales son la telar polar, jogging y algodn).Los buzos tejidos en acrlico, que son los que se comercializan en nuestro mercado, tendran como sustituto el buzo polar y el buzo jogging.En esta franja estamos comparando calidades similares (media baja) dnde la diferencia por uno u otro est dado por el precio y la moda .Hacia mitad de la dcada de los 90 en el mercado local, naci la moda de la tela polar, alcanzando su punto mximo entre los aos 2000 - 2002.Aparecieron en el mercado, buzos, conjuntos deportivos y camperas confeccionadas en este material. Manteniendo siempre en cuenta las diferentes calidades, la tela polar cumpla la funcin de abrigo, a un precio levemente inferior al acrlico. Los distintos entrevistados concuerdan en que la competencia que se present en esos aos, se debe a un fenmeno de moda y no por un precio levemente inferior. Actualmente en el mercado local en comparacin, se observan mayor cantidad de prendas tejidas, que las sustitutas (confeccionadas en tela plana).En cuanto a las diferencias de precios, tomando como referencia un buzo de hombre de calidad media baja en tela polar, oscila alrededor de $350 y un buzo similar en acrlico $ 400.Vemos que el polar es un 12% menor en precio, para calidades similares. Si nos ubicamos en una calidad media alta, la industria textil de punto deja detener productos sustitutos y en caso de que aparezcan, se rigen estrictamente por el factor moda .Por ltimo, las empresas que trabajan con un mercado local manifiestan que actualmente los productos sustitutos compiten solo en las prendas de nios. En el mercado externo directamente no existe un producto sustituto.EstacionalidadLa estacionalidad es el comportamiento de una variable, (por ejemplo las ventas), que se repite en una misma poca dentro de un perodo y que se da regularmente en todos los periodos.La industria textil de punto, tiene actividad durante todo el ao por las diferentes fibras que utilizan, (acrlico, algodn) pero hay una fuerte estacionalidad dada por las prendas de invierno .Debemos separar la industria segn el tipo de mercado al cual apuntan. Las empresas que exportan, dependiendo de sus diferentes mercados tienen diferentes estacionalidades .En cambio en el mercado local, la estacionalidad es ms fcil de identificar con la produccin de la zafra de invierno que se ubica entre febrero y junio, en este perodo se fabrica el 76% de la produccin anual.

Segn informacin de la empresa Alvico S.R.L., la cual se dedica exclusivamente a produccin local, durante el ao hay dos zafras. La zafra de invierno que es la importante, comienza suavemente en diciembre hasta mitad de julio, presentando dos picos marcados que se identifican con el da de la madre en mayo y el da del padre en julio. Julio y agosto son meses en dnde se dedican a liquidar saldos de la temporada de inviernoEl 68% de la produccin se concentra en tan solo cinco meses (Marzo Julio).Existe una temporada de verano muy breve entre los meses de septiembre a noviembre que no es significativa.Caractersticas de la Demanda del Mercado Local e InternacionalEn cuanto a las caractersticas de la demanda de mercado, no existe informacin oficial por la amplitud de la misma .El anlisis que realizaremos se basa en conclusiones sacadas de nuestra investigacin de campo .La caracterstica ms importante es que el mercado est segmentado claramente en: Local e Internacional. Encontramos empresas abocadas en su totalidad a la exportacin y otras que producen en su totalidad para el consumo local. Esta segmentacin de las empresas y tambin de sus productos, nos obliga a una divisin en el anlisis considerando cada uno de los segmentos por separado. El Mercado LocalDe la totalidad de la produccin nacional alrededor del 44% se destina al mercado local. Aparentemente ms del 50% del mercado local es abastecido por empresas informales. Recordemos que analizamos en el captulo III que el volumen del consumo interno estimado correspondiente al ao 2004, era de 14.748 miles de dlares .Este mercado, esta abastecido bsicamente de tres fuentes: las importaciones ,y la produccin nacional (formal y no formal).

Dado que la produccin no formal est destinada a consumidores finales de medio bajo poder adquisitivo podemos concluir, que al menos el 50% de la demanda interna est realizada por individuos pertenecientes a esas clases. Generalmente esta produccin est compuesta de prendas relativamente clsicas, de fibras sintticas y dnde la calidad no es una exigencia. Se comercializa bsicamente en puestos de venta en las diferentes ferias y expos del pas. Una de las empresas entrevistadas se dedica a la produccin de este tipo de prendas para nivel medio - bajo. Las otras tres empresas que venden un porcentaje considerable en el mercado interno, trabajan con productos de marca (Manos del Uruguay, Club House, Burma, Lacoste) que abarcan la clase media alta de la sociedad. Son productos que interpretan la moda, ofreciendo una gama de colores de temporada, dnde se encuentra gran variedad de fibras y calidades muy buenas. La comercializacin se da mediante tiendas ubicadas principalmente en Shoppings

El Mercado Internacional El 56% restante de la produccin nacional se exporta a distintos pases del mundo. Por lo que pudimos apreciar de las distintas entrevistas, la demanda de nuestros productos desde el mercado internacional proviene de nichos de mercado, casas prestigiosas y diseadores que buscan prendas exclusivas de diseos elaborados y con una exigencia muy alta en cuanto a calidad (Etiqueta Negra, Lacoste, Ralph Lauren, Zara, Benson & Tomas).72

La Demanda Total Es bastante difcil esbozar una curva de la demanda de los productos textiles de punto por la escasez de datos oficiales. No obstante construimos un ndice que intenta reflejar la misma. Este ndice est compuesto por la produccin nacional y las importaciones de los textiles de punto. Lamentablemente no hay datos de produccin nacional anterior al 2002 proporcionados por el I.N.E., es por eso que el perodo de anlisis se acota a los aos 2002 -2007. Para la estimacin de la demanda total se tomaron slo los datos oficiales, la produccin informal qued afuera de la grfica por la dificultad de estimarla a travs de los aos. Para confeccionar el ndice de demanda total de productos textiles que se grafica en la figura 5.3, se tom como fuente el informe especial elaborado por el I.N.E. sobre los productos analizados para nuestro trabajo monogrfico. Luego le sumamos las importaciones extradas por nomenclatura de los productos analizados tomando como base el ao 2002. De acuerdo al ndice construido, podemos inferir que la demanda total del mercado posee una tendencia creciente a partir del ao 2003.

Sin embargo, debemos aclarar que en los aos 2002-2003 se verific la produccin ms baja del perodo analizado en esta monografa (1997 -2006), por lo tanto es coherente que este ndice sea creciente. Teniendo en cuenta las opiniones registradas en distintas entrevistas, si tomamos el perodo 1997 2006, extraemos como conclusin que la recuperacin observada a partir del 2003, no llega a alcanzar el nivel que, de acuerdo a los entrevistados, se registraba en 199773. Basados en estas opiniones podemos deducir que la demanda total no ha sido creciente en el perodo global analizado (1997-2006).

De acuerdo a la figura anterior podemos ver que, en la composicin de la demanda total para el perodo 2002-2007, la produccin nacional ha crecido en menor grado que las importaciones, implicando estas ltimas un 60% de la demanda total. En base a este dado, sumado a opiniones de algunos entrevistados, parecera que algunos productores nacionales se estn volcando a la importacin por resultarles ms rentable

Elementos de la estructura de mercado Cantidad de compradores y vendedores La cantidad de compradores define la demanda del mercado y la cantidad de vendedores define la oferta del mercado, podra decirse que cuantos ms integrantes convivan en el mercado ms competitivo ser este. En el sector textil de punto hallamos los siguientes datos:Empresas que abastecen al mercado local: Al ser productos del consumo masivo, la cantidad de compradores locales representa el conjunto de todos los sectores socio - econmicos del Uruguay. Respecto a la cantidad de vendedores, de acuerdo a los datos proporcionados en las entrevistas y estimaciones de las mismas, encontramos 3 empresas grandes (que tambin se dedican a la exportacin: Manos del Uruguay, Hipertex S.A. y Textil del Sur Ltda..) que abastecen a un sector medio alto del mercado, 20 empresas de tamao mediano que abastecen en su mayora el sector medio bajo (Ej. Alvico S.R.L.), y habra unos 340 talleres75 o pequeas empresas no formales cuyos productos se destinan a consumidores finales de poder adquisitivo medio bajo. Con respecto a la importacin de prendas de tejido de punto, en el ao 2002 se verificaron ms de 200 empresas importadoras. Se observan 2 empresas grandes (Lolita S.A. y Grupo Zara Uruguay S.A.) que representan el 24% de las importaciones (superiores a los U$S 1.100.000), 8 empresas medianas que representan el 36% del total de importaciones (superiores a los U$S 1.600.000) entre las que se destacan Grandes Tiendas Montevideo y Chic Parisien, y 190 pequeas y medianas empresas que importaron el 40% restante.Empresas que abastecen al mercado externo: Respecto a la cantidad de compradores, al dedicarse las empresas a cubrir nichos de mercado especficos y de alta calidad (marcas internacionales), los consumidores finales pertenecen a la clase media alta mundial. Respecto a la cantidad de vendedores, segn datos que surgen del anlisis de los DUAS76 (ao 2004), existen 66 empresas que realizaron exportaciones de los productos que esta monografa engloba.Porcentaje de participacin de mercado compradores y vendedores a. Empresas que abastecen al mercado local No pudimos recabar datos que permitan cuantificar la participacin de cada empresa particularmente considerada, por lo que presentamos la composicin de la estructura de mercado agrupada en las siguientes categoras: (Ver Figura 6.1) Empresas productoras formales que abarcan, aproximadamente, un 12% del mercado interno, dentro de las cuales se encuentran cuatro de las entrevistadas (Manos del Uruguay, Textil del Sur Ltda., Hipertex S.A. y Alvico S.R.L.) Empresas importadoras, que abarcan el 38% del mercado. Pequeas empresas informales que abarcan el 50% restante.

Empresas que abastecen al mercado externo Considerando que la estructura del mercado internacional est fuera del objeto de nuestra investigacin, ofreceremos la participacin de cada una de las empresas uruguayas exportadoras, tomando en cuenta valores del ao 2004.De las figuras 6.2 y 6.3 podemos inferir que existen dos empresas que acaparan el 32% de las exportaciones nacionales. Sin embargo, a pesar de resaltar sobre el resto, no tienen un carcter dominante dentro del sector. Hay un grupo de 9 empresas que acaparan el 48% del mercado, seguida por un 20% restante compuesto por 56 pequeas y medianas empresas.Diferenciacin de los productos La diferenciacin consiste en incorporar al diseo o imagen del producto alguna caracterstica o atributo que haga que los consumidores lo consideren algo nico. La importancia de la diferenciacin radica en que los consumidores reconozcan al producto como algo diferente a lo que ya se ofrece en el mercado. Existen dos tipos de diferenciacin: a. Diferenciacin horizontal Consiste en la diferenciacin a travs de gustos y preferencias de los consumidores. b. Diferenciacin vertical Consiste en la diferenciacin a travs de la calidad del producto (y su relacin con el precio) Para el caso de las empresas textil de punto, observamos los siguientes elementos: Para el caso de las empresas que abastecen el merca do local Predomina la diferenciacin del tipo vertical, ya que la diferenciacin se da a travs de la distinta calidad de los productos, traducida en sus respectivos precios de venta. El 88% del mercado no realiza desarrollo de producto, por ende, no es posible afirmar que exista una diferenciacin de producto importante. Para el caso de las empresas que abastecen el mercado un alto desarrollo del producto.La atencin personalizada a los diferentes clientes que brinda la empresa Los altos niveles de calidad alcanzados La exclusividad de los productos La creacin de tendencias e interpretacin de la moda. Dado el carcter exclusivo de sus productos finales, y la alta especificidad de los mismos, es posible afirmar que existe en este mercado una alta diferenciacin del producto. Barreras a la entrada y a la salida Algunos autores indican que las barreras de entrada/salida son los costos en los que debe incurrir un empresario para entrar/salir a un sector. El autor Bain define las barreras a la entrada/salida como las medidas que tratan de impedir u obstaculizar que ingresen al mercado nuevos competidores del mismo producto o salgan los actuales integrantes. Otros autores prefieren asimilar las barreras de entrada al costo que debe superar una empresa para entrar en un sector o rama de actividad. En cualquier caso, una barrera de entrada exigir que tanto las empresas establecidas como las candidatas a introducirse en el sector se esfuercen en ser ms eficientes. Bsicamente, las barreras de entrada se sustentan en las ventajas competitivas de las empresas establecidas y se utilizan en contra de los competidores potenciales. En el sector industrial en general podemos encontrar como barreras de entrada: Economas de escala A mayor volumen de produccin se genera una disminucin en el costo unitario. Para el caso de las empresas entrantes, resulta una barrera si existen empresas de gran porte.Diferenciacin de productos Resulta una barrera para las empresas entrantes cuando dificulta que las mismas puedan posicionar su producto, dado que existen otras en el mercado que acaparan los gustos o preferencias de los consumidores (moda, calidad, servicio, etc.) Requisitos de capital Resulta una barrera cuando la inversin en capital (activo fijo o capital de trabajo) es importante. Acceso a los canales de distribucin - Cuanto ms limitados sean los canales de distribucin o estn ms controlados, ms difcil ser entrar al sector. Poltica gubernamental El gobierno puede poner trabas de distinta ndole (impositivas, legales, requisitos sanitarios, etc.) que limiten o impidan el ingreso de nuevas empresas al sector. Para el caso de las empresas textiles de punto (ver figura 6.5): Empresas que abastecen el mercado local No existen importantes barreras a la entrada de nuevos competidores. El nico factor que operara como barrera son los requisitos de capital (capital fijo y de trabajo) aunque, dado que es posible ser competitivo en el sector con maquinaria usada (y de costos no demasiado elevados), este factor tiene una mediana incidencia Empresas que abastecen el mercado internacional Existen importantes barreras a la entrada de nuevos competidores nacionales, debido a los altos costos iniciales, el alto know how necesario para el desarrollo de productos y para establecer vnculos con los clientes.

Como barrera de salida podemos mencionar los costos hundidos que son aquellos que no se pueden recuperar una vez que la empresa sale del sector. Hay activos que no se pueden reciclar en otro sector y no son fciles de liquidar ya que no tienen utilidad ms que para la elaboracin de determinado producto, como el caso de determinada tecnologa especfica. Para el sector textil de punto uruguayo: Empresas que abastecen el mercado local Las barreras a la salida no son importantes, ya que existe demanda de maquinaria en el mercado local, pues las empresas adquieren tecnologa usada por no acceder a la que se ofrece en el mercado internacional. Empresas que abastecen el mercado internacional Las barreras a la salida son importantes ya que hay probabilidad de altos costos hundidos, al no haber demanda local para la tecnologa que emplean.

Barreras Aduaneras En nuestro pas no existen barreras aduaneras para los productos de la industria textil de punto. El mercado nacional se ha visto inundado de prendas de origen asitico a costos realmente muy bajos que repercuten negativamente en las empresas que se dedican a producir para el mercado local. El arancel que tienen los productos terminados de la industria textil de punto, para ingresar a nuestro pas es 20% si el origen es extra MERCOSUR o el 0% si el origen es MERCOSUR (6110, 6117, 6102, 6104, 6114 y 6505). En el caso del NCM 6114 posee un precio mnimo de U$S 7 el kilo.88 El arancel mximo permitido por la OMC es del 35%. Se observan importaciones de prendas terminadas en el rango de 2 a 3 dlares (Valor CIF)89, que expresados en produccin nacional no cubre siquiera el costo de materia prima. Varios entrevistados nos manifestaron la necesidad de la intervencin del gobierno con una poltica de proteccionismo hacia este sector de la industria.

Estrategia de las empresas mercado textil uruguayoDebido a las diferencias sustanciales que existen entre las empresas que apuntan al mercado local y las que apuntan al mercado externo, el impacto de cada una de las fuerzas vara de acuerdo a dicha divisin. Teniendo en cuenta este factor, ofrecemos el anlisis del sector en el siguiente cuadro.

Estrategias Competitivas Genricas

Por estrategia competitiva se entiende el hecho de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en el sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa90 En base a esta definicin, se sealar tres estrategias genricas en los apartados siguientes.

PORTER, M., Estrategia competitiva, pg. 56, Compaa Editorial Continental, Mxico, 1996Liderazgo general en costos Consiste en instrumentar un conjunto de polticas orientadas que permitan producir grandes volmenes en forma eficiente, apoyndose en el know how para lograr la mayor reduccin de costos posibles. Esto implica la implementacin de rgidos controles de costo, control de gastos indirectos, minimizacin de costos en reas como I + D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, entre otras. El objetivo de esta estrategia, es lograr que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector. Esto implica que, dada una fuerte competencia y una natural tendencia a la baja de los precios de venta, la empresa pueda mantener una porcin de utilidad mayor a la de sus competidores en ese proceso. Esto protege a la empresa contra compradores y proveedores poderosos, ayuda a plantear barreras de ingreso a nuevas empresas, dada la economa de escala y posiciona favorablemente la produccin frente a productos sustitutos. Por ende, dicha estrategia protege a la empresa de las 5 fuerzas sealadas. Los riesgos ms importantes vinculados a esta estrategia son: Demasiada confianza en la experiencia, que puede verse obstaculizada, por ejemplo, con un cambio tecnolgico. Fcil poder de imitacin de los competidores. Incapacidad de detectar cambios. Inflacin de los costos.

DiferenciacinConsiste en presentar como diferente una o varias caractersticas del producto o servicio que ofrece la empresa, de tal modo que sea percibido en el mercado como nico. Existe ms de un mtodo de diferenciacin, entre los cuales, podemos sealar:

diseo o imagen de marca tecnologa caractersticas particulares servicio al cliente

La diferenciacin crea una posicin defendible ante las cinco fuerzas competitivas si logra un rendimiento mayor al promedio de su sector. En primer lugar, proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, dada la fidelidad de la clientela a una marca, servicio, o el elemento diferenciador y aumenta las utilidades, lo que evita tener que buscar estrategias de liderazgo en costos. Asimismo, la visualizacin del producto como nico, genera barreras de ingreso a nuevos competidores. Quita, adicionalmente, poder de compra a los compradores, dado el carcter nico del producto. Esto reduce sensiblemente la posibilidad de competencia de productos sustitutos. La diferenciacin, a menudo, lleva aparejadas dos consecuencias. La primera es la baja participacin en el mercado, ya que el producto debe ser percibido como exclusivo para poder ser diferenciado. En otras ocasiones la diferenciacin tiene como contrapartida la creacin de productos de alto costo, ya que la exclusividad exige costos ms elevados.

Los riesgos asociados ms importantes son:

La falta de lealtad de los consumidores, debido a excesivas diferencia de precios con los productos sustitutos.

Decaimiento de la necesidad del consumidor por el elemento diferenciador.

Imitacin de los competidores, lo cual hace que el producto pueda perder su cualidad o cualidades diferenciadas.Enfoque o alta segmentacin

Consiste en centrarse sobre un grupo particular de compradores, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico. Toda estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular. Se piensa en servir a un pequeo segmento con la mayor efectividad y eficacia. El resultado de esta estrategia es lograr la diferenciacin para ese objetivo reducido y lograr costos inferiores para servir a ste. Bsicamente, consiste en recortar el mercado y, en ese micro-universo, desempear una o ambas estrategias de las ya reseadas. De este modo, la empresa logra rendimientos mayores al promedio.

Los riesgos asociados a esta estrategia son:

Prdida del diferencial de costo respecto a los competidores. Los competidores encuentran sub-mercados dentro del mercado objetivo estratgico, y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en el segmento.

A modo de resumen visual de las tres estrategias antes reseadas, ofrecemos el siguiente cuadro.

Una situacin estratgica negativa: el posicionamiento a la mitad

Lo inverso a lo visto anteriormente se da en el caso de una empresa que, por haber fallado en alguna de sus estrategias, se encuentra posicionada en la mitad o, dicho de otro modo, sin definir claramente una lnea o direccin estratgica. Quedar posicionada de este modo, implica riesgos y perjuicios para la empresa.

En primer lugar, tiene casi garantizados beneficios bajos, porque sus clientes exigen precios menores o porque debe sacrificar sus utilidades a modo de poder competir. Pierde, adicionalmente, negocios de margen elevado por su falta de enfoque en sus objetivos. En trminos de cultura organizacional, esta situacin fomenta una cultura borrosa, conflictiva y nociva en trminos de motivacin.

Por estos motivos, la empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica (o bien liderazgo en costos, diferenciacin, o enfoque) En general, es difcil salir de la mitad, dado el mercado competitivo y los problemas organizacionales internos, pero la empresa debe definirse por una de estas alternativas. No debe intentar o ensayar varias al mismo tiempo, ya que seguir en la misma situacin catica y sus competidores seguirn siendo ms competitivos, lo cual puede perjudicar gravemente (e, incluso, hacer perecer) a la empresa.

Anlisis estructural y estrategias del sector uruguayo

Introduccin Se ha detectado en el sector textil de punto uruguayo las siguientes tendencias en cuanto a lineamientos estratgicos de las empresas Para el caso de Hipertex S.A., Alvico S.R.L., empresas Importadoras y No formales, poseen una estrategia predominante de liderazgo en costos Manos del Uruguay y Exlan S.A., poseen una estrategia predominante de diferenciacin Para el caso de Twins S.A. y Filaner S.A, ambas poseen una estrategia predominante de enfoque o segmentacin Se ha detectado una empresa (Textil del Sur Ltda.) que utiliza una estrategia mixta, combinando diferenciacin y enfoque o segmentacin

Caractersticas generales de las estrategias del sector De acuerdo a nuestro estudio de campo, determinamos que no existe una nica estrategia llevada a cabo por el sector en el Uruguay. Por este motivo, procederemos a analizar, primariamente, las empresas (o grupos de empresas) que emplean cada una de las estrategias. Posteriormente, dada la segmentacin del sector (mercado local mercado internacional), ofreceremos los resultados para cada uno de los segmentos detectados.

Anlisis de las empresas por estrategia

Estrategia de Liderazgo de Costos Hemos observado que las empresas que han optado, en general, por la estrategia de LIDERAZGO EN COSTOS son las siguientes. Alvico S.R.L. Apunta exclusivamente al mercado local, abasteciendo a todo el pas, produciendo prendas estndar, de bajo costo, destinado a clientes que trabajan con consumidores finales de medio o bajo nivel adquisitivo. La estrategia de liderazgo en costos le permite producir un gran volumen de prendas seriadas que distribuye en diversos puntos de venta. No apuntan al desarrollo, ofreciendo productos bsicos, de fcil colocacin, que producen a escala. En palabras de Nicols Fernndez, socio de la firma: ofrecemos productos terminad os . No diseamos; seguimos tendencias ( ) Apuntamos a una produccin serial. Cuanto ms sencillo y ms cantidad es mejor () Intentamos no hacer cosas complicadas En otros trminos, su estrategia se basa en apostar al producto ya conocido o no diferenciado, ya que resulta de fcil y barata hechura, teniendo en cuenta, adems, que la empresa cuenta con tecnologa antigua respecto a otras empresas del sector. Hipertex S.A. Apunta tanto al mercado local como internacional. Su estrategia consiste en producir un gran volumen de prendas bsicas con marca propia, apostando a la calidad del producto, procurando estndares de costos en relacin a su pblico objetivo, que son clientes que trabajan con consumidores finales de clase media. Eso le permite salir al mercado determinando sus propios precios. Si bien Hipertex S.A. tambin apunta al desarrollo (35 prendas nuevas por temporada) las variaciones en los productos son mnimas (a veces, tan slo el color) por lo que dicho desarrollo no posiciona a la firma en plan de una estrategia de diferenciacin. En palabras de Mario Wolf, Gerente General de la firma: La marca sola no vende. Debo complementar con otros factores como precio , calidad ( ) En este sentido, el gran volumen de produccin, sumado a la calidad del producto final, constituyen las dos piezas fundamentales de su estrategia competitiva, permitindole a la empresa competir en precio, pero tambin en calidad en relacin a los competidores que utilizan la misma estrategia. Importadoras - Su estrategia apunta a competir con la produccin nacional con productos similares. Bsicamente para que la importacin sea rentable los costos totales de los productos finales deben ser lo ms bajos posibles para competir en el mercado local. Empresas no formales Constituyen un 50% de las empresas que apuntan al mercado local y todas ellas desarrollan como estrategia bsica el liderazgo en costos, ya que sus productos se dirigen a comercios que trabajan con consumidores finales de medio bajo poder adquisitivo.Caso de empresa que utiliza una estrategia mixta Para el caso del sector uruguayo, slo una de las empresas competidoras analizadas (Textil del Sur Ltda.) apunta a dos de las tres estrategias genricas antes mencionadas. Dadas las caractersticas de la firma, consideramos que no corresponde ubicarla en el tipo de empresas posicionadas a la mitad ya que, el volumen y la capacidad de la empresa, parecera permitirle desarrollar dos lneas de accin bien definidas. Dicha estrategia mixta est compuesta por las siguientes dos lneas. Diferenciacin Consiste, bsicamente, en producir prendas calificadas, con un alto componente de desarrollo, alta calidad y costo, destinado a pblico de muy buen nivel adquisitivo. Adicionalmente, incorpora el desarrollo de una marca: Vennos & Tomas, que es una lnea nutica que cuenta con locales de venta en distintos free shop (Uruguay, Argentina, Ecuador, etc.) En palabras de Santiago Lavalde, Director Comercial: no slo invertimos en innovacin a nivel tecnolgico. Estamos permanentemente innovando a nivel de producto. Debemos ser la fbrica que ms muestras hace a nivel productivo. H acemos unas 300 o 400 muestras por ao de productos diferentes

b. Enfoque o segmentacin Por otra parte, la empresa trabaja con marcas exclusivas, realizando diseos especficos y complicados que nadie ms quiere hacer, ya sea por lo dificultoso o porque la demanda de esos productos es demasiado escasa. Trabaja con nichos puntuales de mercado, trabajando en conjunto con el cliente en cuanto al desarrollo, o proponindoles a estos ltimos sus propios desarrollos.

Estrategias de las empresas de acuerdo a la segmentacin del sector (mercado local mercado internacional) Considerando que el sector textil de punto se encuentra fuertemente segmentado en dos grupos (empresas que abastecen al mercado local y empresas que abastecen al mercado internacional), y de acuerdo al anlisis particularizado que efectuamos en la seccin anterior, ofrecemos a continuacin un cuadro con las estrategias de las empresas (o grupos de empresas), desagregados en los mercados a los cuales apunta. Si bien en el sector textil de punto no hay una nica estrategia que predomine, vemos que las empresas que abastecen en el mercado local, utilizan como estrategia liderazgo en costos (ms del 88% del mismo entre importadores, no formales y formales. Por otra parte, las empresas que abastecen en su mayora al mercado internacional utilizan estrategias de diferenciacin y segmentacin (de acuerdo a datos de las empresas entrevistadas por lo menos un 47% del mercado utilizan estas estrategias.

Empresas que abastecen al mercado local: Estas empresas, utilizan maquinaria usada de las dcadas del 50 al 80, en su mayora de la marca Universal (procedencia alemana). Aunque en el ltimo ao algunas empresas han realizado renovaciones tecnolgicas, las mismas corresponden a mquinas usadas que ya se encontraban disponibles en el parque industrial uruguayo. La produccin a la que se puede acceder con dichas mquinas, es relativamente de baja calidad, lo cual trae aparejado productos poco diferenciados a bajo precio que no permiten amortizar grandes cambios tecnolgicos. Para el mercado local, un gran cambio tecnolgico implicara la compra de una mquina computarizada anterior a la dcada del 90, que oscila entre 10.000 y 25.000 dlares. Con estas restricciones tecnolgicas, las empresas que trabajan en este mercado se ven obligadas a optar por la estrategia de liderazgo en costos, ya que las restantes estrategias exigen una capacidad tecnolgica que no est a su alcance.

Empresas que abastecen al mercado internacional Estas empresas utilizan maquinaria cuya antigedad ronda entre la dcada del 90 hasta 2006, marcas Shima Seiki, Stoll y Universal. Los empresarios buscan constantemente nuevas tecnologas que les permita incrementar el desarrollo de sus productos (nuevos puntos, estructuras de puntos, mejora de calidad, optimizacin de tiempos de produccin, rendimiento de materias primas). A la hora de elegir la nueva tecnologa, pueden acceder a mquinas de ltima generacin, utilizando los beneficios fiscales (canalizacin del ahorro). En estas empresas un gran cambio tecnolgico implica la compra de una mquina multi galga que ronda entre los 120 mil y 160 mil dlares.

Calidad a. Empresas que abastecen al mercado local Este tipo de empresas no hacen hincapi en la calidad de la produccin, porque su estructura de costos no se lo permite, lo que tratan es de priorizar su relacin costo beneficio.

b. Empresas que abastecen al mercado internacional En estas empresas el nivel de calidad de la produccin es alto. Esto implica esfuerzos de desarrollo, as como tambin el perfeccionamiento de los ms mnimos detalles de cada una de las etapas de produccin, comercializacin y distribucin. Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado local De acuerdo al trabajo de campo realizado en base a entrevistas detectamos que la matriz FODA correspondiente a las empresas que abastecen mayoritariamente al mercado local presenta las siguientes caractersticas:

Desarrollo Local del producto textil en Uruguay En lo que refiere a las empresas que comercializan sus productos mayoritariamente en el mercado local, si bien su estrategia no apunta al desarrollo e innovacin, se ha detectado que existe voluntad de incorporar desarrollo de producto.En lo que refiere a las empresas que abastecen al mercado internacional, las mismas cuentan con un importante know how en lo referente a desarrollo de producto. Este factor genera un alto valor agregado lo cual hace que nuestra produccin sea atractiva para clientes exclusivos internacionales.Adicionalmente, es el desarrollo de producto, unido a la capacidad de cumplir con demandas complicadas o poco rentables para otras empresas, lo que configura un nicho de mercado que las firmas del sector saben aprovechar. Se trabaja mucho en desarrollo de productos, puntos e hilados nuevos, interpretando las tendencias de la moda internacional. Se hace mucho hincapi en mantener los estndares de calidad alcanzados ya que es un factor para mantener los clientes.

Materias Primas Las empresas que abastecen al mercado local (que en su mayora apuntan a consumidores finales de nivel adquisitivo medio-bajo), utilizan mayoritariamente materia prima sinttica importada que adquieren en el mercado local, la cual es adquirida a menor costo que las fibras naturales. Las empresas que abastecen al mercado internacional, las cuales desarrollan productos diferenciados, utilizan en su mayora fibras naturales (lana, algodn, lino, cashmir, alpaca, etc.). La lana es la principal materia prima utilizada por el sector, siendo en su mayor parte importada, dado que el alto micronaje de las lanas uruguayas no condice con los requerimientos de las tendencias actuales de la moda internacional. Por ltimo cabe destacar que las materias primas ya sean sintticas o naturales, no representan un problema para las empresas del sector textil de punto.

Mano de Obra Tanto las empresas que abastecen al mercado local como el internacional, hacen un uso intensivo del factor mano de obra, siendo en su gran mayora mujeres. Un problema que enfrentan las empresas es la dificultad de encontrar personal capacitado dada la escasez del mismo en el mercado. Sin embargo, superan dicha dificultad capacitando al personal en el mbito interno de la empresa, lo cual implica mayores costos. Una modalidad de contratacin observada es la del trabajador a domicilio, la cual fomenta dos situaciones. Por un lado contribuye a la produccin de tejido a mano (a bajo costo) realizada por mujeres en diversos puntos del pas, y por el otro, forma fomenta la informalidad, surgiendo pequeos talleres que funcionan dentro de hogares.

Tecnologa Depende de la tecnologa empleada la variedad de puntos y estructuras de puntos que se pueden lograr. Esto influye directamente en la capacidad de desarrollo de producto y la mejora en el nivel de calidad. Una caracterstica muy importante de este sector, es que la incorporacin tecnolgica no supone una reduccin de mano de obra sino que, por contrario, requiere una cantidad mayor de la misma ya que los procesos de corte, armado, remallado y terminaciones se realizan a mano. Por otro lado observamos que cada empresa se encarga de importar los repuestos que necesita de origen, realizando ellos mismos sus propios services. Encontramos que el parque industrial de las empresas que abastecen al mercado local, data de la dcada del 50 80 aproximadamente, mientras que el de las que abastecen al mercado internacional, data de la dcada del 90 hasta el 2006.

Precio Las empresas que abastecen al mercado local son bsicamente tomadoras de precio, mientras que las empresas que abastecen al mercado internacional tienen la capacidad de fijar los mismos, los cuales pueden variar levemente a travs de los procesos de negociacin con sus clientes.

Perspectivas del Sector textil.De acuerdo a lo desarrollado en nuestro trabajo monogrfico, expondremos a continuacin las perspectivas que a nuestro entender tendr el sector dadas las condiciones actuales. En relacin a las diferencias que se han explicitado en nuestra investigacin, dividiremos las perspectivas para cada uno de los segmentos detectados.

Empresas que abastecen al mercado local Teniendo en cuenta la baja rentabilidad que registran estas empresas, la escasez de desarrollo de producto (que no permite aumentar la rentabilidad) y, considerando la estacionalidad de esta industria (lo que eleva el peso relativo de los costos fijos), podemos inferir que el nivel de produccin descender en los prximos aos.

Para el caso de las empresas productoras formales que utilizan como estrategia principal el liderazgo en costos, las mismas enfrentan serias dificultades de competitividad en relacin a los grandes volmenes de productos importados, de similar calidad e inferior costo. Esto puede derivar en dos situaciones; o bien llevando al cierre a una porcin de las empresas, o bien provocando una fuerte reestructuracin de las mismas en relacin a sus costos y estrategias. Con respecto a la posibilidad de dicha reestructuracin, cambiar de estrategia y pasar a apostar a la diferenciacin, requiere una importante inversin en tecnologa y desarrollo de producto que no est al alcance de la mayora de ellas, por lo que es probable que muchas no puedan subsistir.

Para el caso de las empresas productoras formales que utilizan como estrategia principal la diferenciacin, si bien enfrentan la competencia de la importacin, los elementos diferenciadores del producto contrarrestan, en parte, los efectos negativos de la misma. Adems, el nicho de mercado al que apuntan (consumidores finales de nivel adquisitivo medio-alto) requiere cierto nivel de calidad y desarrollo que, muchas veces, los productos importados no poseen. Por estos motivos, estas empresas posiblemente mantengan su nivel de produccin.

Para el caso de las empresas productoras no formales (las cuales utilizan como estrategia el liderazgo en costos), las mismas dejan de ser competitivas cuando se enfrentan a productos terminados importados cuyo costo es, en algunos casos, igual al de la materia prima de la produccin nacional. Por ltimo, y por lo antedicho, es posible inferir que las empresas importadoras aumentarn su participacin en el mercado.

Empresas que abastecen al mercado internacional El horizonte que se vislumbra para estas empresas es ms positivo. Teniendo en cuenta las fortalezas de las mismas, tales como la capacidad de desarrollo de producto, altos estndares de calidad y elevado know how, estn capacitadas para competir en nichos especficos del mercado internacional. Una importante debilidad que poseen, son los altos costos que implica producir en el pas. Este escenario puede derivar, al menos, en dos situaciones; o bien las empresas se reestructuran de manera de incrementar su eficiencia bajando sus costos, o bien se reconvierten cambiando su giro y apostando ms fuertemente a sus fortalezas, transformndose en fbricas de muestras para producir en pases con menores costos. Asimismo, ambas posibilidades estn al alcance de las empresas, ya que las mismas tienen el potencial como para llevarlas a cabo.

Estrategia de exportacin o inversin para la introduccin de mi producto en el pas de Uruguay.Para ello estableceremos un marco preliminar para determinar que particularidades pueden afectar a nuestra organizacin al iniciar nuestro proyecto en el mercado uruguayo, utilizando el modelo de Porter

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

La amenaza de ingreso en un sector industrial se compone de las barreras al ingreso y la reaccin de los competidores existentes. El mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades, para apoderarse de una porcin del mercado. Para una organizacin ser ms difcil competir en un mercado o segmento donde los competidores estn muy bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos.

En cuanto a las textiles del Uruguay, a lo largo de estos ltimos aos muchas firmas han ido cerrando, quedando las que mejor soportaron las crisis econmicas. Las que estn instaladas al da de hoy son las ms fuertes y mejor posicionadas. Adicionalmente, la entrada de productos importados desde el continente asitico representa una amenaza fuerte para el sector. Esta amenaza afecta, sobre todo, a las empresas que abastecen el mercado local, siendo su influencia menor para las empresas que abastecen demandas especficas en mercados internacionales.

Poder de negociacin de los compradores (clientes)

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la industria tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. En el mercado internacional del sector textil, es muy difcil que los clientes se asocien entre s ya que las empresas uruguayas se dedican a cubrir pequeos nichos de mercados, es decir, no se apunta a la produccin serial, sino a la calidad y exclusividad. En el mercado local, si bien se apunta a una produccin seriada, los clientes representan firmas de pequeo tamao no asociadas, por lo que su poder de negociacin no afecta la rentabilidad.

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre las empresas que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos. Un proveedor es poderoso si su sector est dominado por pocas empresas, bien organizadas gremialmente, con fuertes recursos y puedan interponer sus condiciones de precio y tamao de pedido. Podra ser ms peligroso si los suministros son claves para las firmas del sector comprador. En Uruguay el problema de las materias primas no preocupa a los empresarios ya que existe una gran cantidad de oferta de las mismas tanto para las adquiridas en el mercado local como en el internacional. Por ende, no representa una amenaza para ninguna de las empresas del sector.

Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Es an peor si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a costos ms bajos. Para el caso de las industrias textiles del Uruguay, existe una gran diferencia sobre esta amenaza, si se la analiza desde la perspectiva de las empresas que abastecen al mercado local o externo. Consiste en una amenaza para las primeras y una amenaza casi lejana o inexistente para las segundas.Rivalidad entre los competidores

Cuando uno o ms competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin se da la rivalidad entre competidores. En el sector textil de punto, la competencia entre las empresas con produccin destinada a la exportacin, es casi inexistente porque todas apuntan a nichos de mercados distintos (requerimientos exclusivos de distintas firmas internacionales). Entre las empresas que se dedican a la produccin para el mercado interno, se percibe una rivalidad moderada. La misma se traduce en la fijacin de los precios de venta (los cuales algunas empresas bajan sin hacer los anlisis adecuados), afectando a la rentabilidad del sector.

Habiendo analizado todos los puntos desarrollados en el presente informe, relacionando la informacin del entorno econmico para expandir nuestro negocio a nivel internacional, escogiendo como un proyecto factible el vecino pas de Uruguay, desarrollaremos las estrategias para introducir nuestro producto en dicho mercado.

1.- Considerando la estructura de costos y productos que se manejan en el mercado local de Uruguay es conveniente aperturar una sucursal de nuestras tiendas en los puntos principales de abastecimiento en su cadena de distribucin y en algunas tiendas de las cadenas de venta por departamento para que el consumidor final tambin pueda ir conociendo las bondades de nuestro producto. 2.- Ya que existe un alto porcentaje de empresas que para reducir sus costos utilizan material sinttico en la fabricacin de sus productos, nosotros utilizaremos algodn nacional para darle mejor calidad a la textura de nuestras prendas, este ser el diferencial de nuestros productos que estarn a disposicin de nuestros clientes potenciales.3.- En los 2 primeros aos se establecern mrgenes de ganancia que se trabajan en, nuestro pas Per en contraste con los que acostumbra promover el mercado local uruguayo, ya que nuestro plan estratgico es a mediano y largo plazo, nosotros buscamos en esta primera etapa de reconocimiento del mercado extranjero posicionarnos en l con bajos mrgenes de ganancia que nos permitan llegar a comercializar nuestro producto con mayor fluidez y pueda ser reconocida la calidad y precio de nuestras prendas respecto de los dems productos que ofrecen los competidores locales.4.- Lgicamente se realizarn campaas publicitarias para garantizar un impacto en el pblico uruguayo y se vaya acondicionando a lo que encontrar si tiene la posibilidad de probar nuestros productos. Hoy en da vender la experiencia que otorga la utilizacin de los bienes y servicios que ofrece el mercado es primordial para garantizar el xito de lo que se invierte en publicidad para lograr resultados en incrementar nuestras ventas.5.- Buscar alianzas estratgicas para garantizar que el pblico uruguayo nos reciba con buenas referencias nuestras prendas por parte de las marcas que normalmente se consumen en su pas es relevante para iniciar nuestra actividad de la apertura de sucursales y tiendas por departamento en Uruguay.6.- Finalmente el factor humano resulta muy importante para poder iniciar este nuevo proyecto como parte de una expansin empresarial por parte de nuestra compaa. En lo que respecta a todo el proceso productivo, ello se dar en nuestro pas, de esta forma se garantiza el know how de nuestros procesos; pero si es importante reconocer que el pblico uruguayo y las particularidades que posee nos exige solicitar un soporte en consultoras especializadoras en reclutamiento de personal para que nos abastezca del personal idneo para que pueda desempaarse en nuestras sucursales.

Bibliografa

Fuente: Elaboracin propia en base al texto de M. Porter Estrategia competitivahttp://www.bancomundial.org/http://www.datosmacro.com/http://www.ine.gub.uy/socio-demograficos/socioeconomicos2008.asphttp://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=uy&v=66&l=eshttp://www.carasycaretas.com.uy/gobierno-del-fa-prometio-aumentar-salario/http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=uy&v=27&l=es

JENY JESSICA MAMANI ALANYA 1