ENTORNO GERENCIAL, MANAGERIAL ENVIROMENT Enviroment, BY LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, MARCH, 2009

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MANAGERIAL ENVIROMENTis the practice of understanding, developing and deploying people and their skills. Well-implemented skills management should identify the skills that job roles require, the skills of individual employees, and any gap between the two. The skills involved can be defined by the organization concerned, or by third party institutions. They are usually defined in terms of a skills framework, also known as a competency framework or skills matrix. This consists of a list of skills, and a grading system, with a definition of what it means to be at particular level for a given skill. (For an example of a mature skills framework, see the Skills Framework for the Information Age, a technical IT skills framework owned by a British not-for-profit organization.) To be most useful, skills management needs to be conducted as an ongoing process, with individuals assessing and updating their recorded skill sets regularly. These updates should occur at least as frequently as employees' regular line manager reviews, and certainly when their skill sets have changed. In order to perform the functions of management and to assume multiple roles, managers must be skilled. Identified three managerial skills that are essential to successful management: technical, human, and conceptual*. Technical skill involves process or technique knowledge and proficiency. Managers use the processes, techniques and tools of a specific area. Human skill involves the ability to interact effectively with people. Managers interact and cooperate with employees. Conceptual skill involves the formulation of ideas. Managers understand abstract relationships, develop ideas, and solve problems creatively. Thus, technical skill deals with things, human skill concerns people, and conceptual skill has to do with ideas. A manager's level in the organization determines the relative importance of possessing technical, human, and conceptual skills. Top level managers need conceptual skills in order to view the organization as a whole. Conceptual skills are used in planning and dealing with ideas and abstractions. Supervisors need technical skills to manage their area of specialty. All levels of management need human skills in order to interact and communicate with other people successfully. As the pace of change accelerates and diverse technologies converge, new global industries are being created (for example, telecommunications). Technological change alters the fundamental structure of firms and calls for new organizational approaches and management skills.

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<ul><li> 1. ENTORNO GERENCIAL By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ,MARCH, 2008,E-mail: net.global@gmail.com</li></ul><p> 2. OBJETIVOS </p> <ul><li>Desarrollar competencias para la posterior puesta en prctica, </li></ul><ul><li>Transmitir valores relacionados con la cultura de la mejora, </li></ul><ul><li>Implementar habilidades directivas centradas en la motivacin, comunicacin eficaz y mejora del clima laboral, </li></ul><ul><li>Facultar a los participantes para gestionar situaciones difciles y solventar conflictos, </li></ul><ul><li>Proporcionar a los participantes herramientas prcticas para la toma de decisiones y resolucin de situaciones conflictivas en sus entornos de trabajo. </li></ul><p> 3. CONTENIDOS </p> <ul><li><ul><li>1. LIDERAZGO: Qu es un lder?, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>2. CUALIDADES DE UN LDER, </li></ul></li></ul><ul><li>3. EL AMBIENTE LABORAL:mejore elrendimiento; entender</li></ul><ul><li>las cosas que motivan ylas que no ydisear un espacio</li></ul><ul><li>laboral interesante, </li></ul><ul><li>4. COMUNICACIN: habl ar en pblico; los tres</li></ul><ul><li>usosde las palabras y superar el miedo escnico, </li></ul><ul><li>5.GESTIN DEL TIEMPO: dinamizar reuniones; encauzar</li></ul><ul><li>reuniones y obtener resultados de las reuniones, </li></ul><p> 4. </p> <ul><li>5.GESTIN DE EQUIPOS:personas difciles y los conflictos en el equipo, </li></ul><ul><li>6.TOMA DE DECISIONES:cmo empezar; tcnica de pros y contras y la eleccin final, </li></ul><ul><li>7.DELEGAR TAREAS:qu significa delegar?, </li></ul><ul><li>8. HABILIDADES PARA DELEGAR. </li></ul><p> 5. 6. </p> <ul><li>UN LDER ES AQUELLA PERSONA QUE TIENE LA CAPACIDAD DE INCIDIR ENOTROS CON EL FIN DE ENCAUZARLOS HACIA EL LOGRO DE SUS METAS. </li></ul><p>QUE ES UN LIDER? 7. CUALIDADES DE UN LDER </p> <ul><li>CONOCIMIENTO, </li></ul><ul><li>CONFIANZA, </li></ul><ul><li>INTEGRIDAD, </li></ul><ul><li>MODELOS DE CONDUCTA, </li></ul><ul><li>DECISIN, </li></ul><ul><li>POSITIVISMO, </li></ul><ul><li>OPTIMISMO, </li></ul><ul><li>RESULTADOS, </li></ul><ul><li>VISIN. </li></ul><p> 8. FUNCIONES BSICAS QUE DESARROLLAN LOS MANDOS INTERMEDIOS </p> <ul><li>TRADUCCIN,</li></ul><ul><li>TRADUCEN LAS POLTICAS DE LA INSTITUCIN, </li></ul><ul><li>EJECUTORES, </li></ul><ul><li>DESARROLLAN LOS PLANESESTRATGICOS Y OPERATIVOS,</li></ul><ul><li>MOTIVADORES, </li></ul><ul><li>CREAN UN AMBIENTE DONDE LA MOTIVACIN ES CANALIZADA EN LA DIRECCIN. </li></ul><p> 9. TIPOS DE LIDERAZGO SEGN ROBERT HOUSE </p> <ul><li>LDER SUSTENTADOR:es amigable y demuestra</li></ul><ul><li>inters por las necesidades de los subordinados. </li></ul><ul><li>LDER PARTICIPATIVO:consulta a sus subordinados</li></ul><ul><li>antes de tomar una decisin. </li></ul><ul><li>LDER ORIENTADO A LOGROS:establece metas</li></ul><ul><li>desafiantes esperando alto rendimiento. </li></ul><ul><li>LDER DIRIGENTE: hace que sus subordinados</li></ul><ul><li>sepan lo que se espera de ellos </li></ul><p> 10. BREVE CURRICULUM DEROBERT HOUSE</p> <ul><li>ROBERT HOUSEPROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO-STATE UNIVERSITYdesarrollla Teora:MODELO DE CONTINGENCIA ,muy respetada en la actualidad, que involucra los elementos claves de la investigacin del liderazgo obre laTEORA MOTIVACIONAL . </li></ul><ul><li>En esencia estaTEORAestablece: que las funciones del Lder son principalmente aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales.</li></ul><ul><li>LA FUNCIN DEL LDER SER:hacer que el camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido. </li></ul><ul><li>EL TRMINO TRAYECTORIAMETA:se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo.</li></ul><p> 11. DE ACUERDO CON ESTA TEORA, EL COMPORTAMIENTO DE UN LDER ES MOTIVACIONAL SEGN EL GRADO EN QUE: </p> <ul><li>Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz. </li></ul><ul><li>Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz.</li></ul><p> 12. </p> <ul><li>DIRIGENTE </li></ul><ul><li>SUSTENTADOR </li></ul><ul><li>PARTICIPATIVO </li></ul><ul><li>ORIENTADO A LOGROS </li></ul><p>LIDERAZGO </p> <ul><li>ESTRUCTURA DE TAREAS </li></ul><ul><li>SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL </li></ul><ul><li>GRUPO DE TRABAJO </li></ul><p>CONTINGENCIAAMBIENTAL </p> <ul><li>RENDIMIENTO </li></ul><ul><li>SATISFACCIN </li></ul><p>RESULTADOS </p> <ul><li>LOCALIZACIN DEL CONTROL </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD PERCIBIDA </li></ul><p>CONTINGENCIA DE SUBORDINADOS 13. </p> <ul><li>EFECTIVIDAD PERSONAL, </li></ul><ul><li>HABILIDADES DE PLANEACIN, </li></ul><ul><li>ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS, </li></ul><ul><li>RELACIONES LABORALES, </li></ul><ul><li>SOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES, </li></ul><ul><li>MANEJO ADECUADO DE REUNIONES, </li></ul><ul><li>MANEJO DE LAS COMUNICACIONES, </li></ul><ul><li>HABILIDADES DE BUEN PRESENTADOR. </li></ul><p>HABILIDADES GERENCIALES DE UN LDER 14. LOS LDERES Y EL PODER </p> <ul><li>PODER LEGTIMO:se obtiene como resultado de una posicin en la jerarqua de la organizacin formal. </li></ul><ul><li>PODER COERCITIVO:Se obtiene como resultado de amenazas o sanciones a subordinados. </li></ul><ul><li>PODER DE RECOMPENSA:Se obtiene como resultado de una recompensa o beneficios otorgado a subordinados. </li></ul><ul><li>PODER DEL EXPERTO:Influencia resultante de habilidades especiales o conocimientos. </li></ul><ul><li>PODER REFERENTE:Surge de la identificacin con una persona que posee recursos deseables. </li></ul><p> 15. AMBIENTE LABORAL 16. MEJORE EL RENDIMIENTO </p> <ul><li>Las actales teoras de recursos humanos parten, para explicar el ambiente laboral dePLANTEAMIENTOS INTEGRADORES,ya queACEPTAN EL VALOR DE LOS INCENTIVOS ECONMICOS, </li></ul><ul><li>Pero al mismo tiempo reconocen que elBIENESTAR EN EL TRABAJO es UNO DE LOS ASPECTOS BSICOS que INFLUYEN SOBRE NUESTRO RENDIMIENTOy es por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este ecosistema. </li></ul><p> 17. </p> <ul><li><ul><li>TIPOS DE NECESIDADES </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>De Poder, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>De Afiliacin, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>De Impulso, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>De Igualdad . </li></ul></li></ul><p> 18. JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW </p> <ul><li>Fisiolgicas, </li></ul><ul><li>Proteccin y Seguridad, </li></ul><ul><li>Pertenencias, Social,</li></ul><ul><li>Estima, </li></ul><ul><li>Auto realizacin. </li></ul><p> 19. </p> <ul><li>En 1934 propone la teora conocida como: " JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW ", la cual es una teora sobre la MOTIVACIN HUMANA. </li></ul><ul><li>Se le considera el iniciador de la tercera fuerza de la PSICOLOGA.</li></ul><ul><li>Las otras dos fuerzas son elPSICOANLISIS ( FREUD ) y elC ONDUCTISMO ( WATSON ). </li></ul><p>BREVES DATOS DE:ABRAHAM MASLOW ,Brooklyn ,NuevaYork ,1 de abril 1908 -8 de junio 1970 ,Psiclogo humanista estadounidense . 20. Pirmide de necesidades de Maslow 21. COMPETENCIAS DEL LDER</p> <ul><li>LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, LA GLOBALIZACIN</li></ul><ul><li>Y LA COMPETITIVIDAD EXIGEN VARIACIONES EN LAS ACTIVIDADES QUE TRADICIONALMENTE HAN REALIZADO LOS SERES HUMANOS. </li></ul><p> 22. TEORADEDOSFACTORESDEHERZBERG CONDICINEXTERNA</p> <ul><li>Cuando estas condiciones no estn presentes, existe Insatisfaccin: </li></ul><ul><li>SALARIO NO CORRESPONDIENTES CON LAS OBLIGACIONES</li></ul><ul><li>LABORALES, </li></ul><ul><li>INSEGURIDAD EN EL TRABAJO, </li></ul><ul><li>CONDICIONES LABORALES NO SASTIFACTORIAS,</li></ul><ul><li>MALA CALIDADDE LAS RELACIONES INTERPERSONALES</li></ul><ul><li>ENTRECOLEGAS, SUPERVISORES, Y CON SUBORDINADOS. </li></ul><p> 23. TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG CONDICIN INTERNA </p> <ul><li>Cuando estn presentes, se desarrollan niveles de</li></ul><ul><li>motivacin muy fuertes que resultan en un buen</li></ul><ul><li>desempeo laboral. </li></ul><ul><li>XITO, </li></ul><ul><li>RECONOCIMIENTO, </li></ul><ul><li>Delegacin de Responsabilidades DELICADAS, </li></ul><ul><li>PROMOCIN, </li></ul><ul><li>POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO. </li></ul><p> 24. BREVE BIOGRAFIA DEFrederick Irving Herzberg( 1923-2000 )</p> <ul><li>Fue un renombradoP SICLOGOque se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas.</li></ul><ul><li>Es especialmente reconocido por su teora delENRIQUECIMIENTO LABORAL y laTEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE . </li></ul><ul><li>La publicacin en 1975 de su obra " ONE MORE TIME, HOW DO YOU MOTIVATE EMPLOYEES?" (UNA VEZ MS, CMO MOTIVA USTED A SUS TRABAJADORES?)l ogr vender ms de un milln de ejemplares y contina siendo uno de los libros de referencia ms solicitados en la HARVARD BUSINESS REVIEW. [ </li></ul><ul><li>Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la" TEORA DE LOS DOS FACTORES " ( 1959 ).</li></ul><p> 25. </p> <ul><li>SEGN ESTA TEORIA LAS PERSONAS ESTAN INFLUENCIADAS POR DOS FACTORES: </li></ul><ul><li>LaSASTIFACCION que es principalmente</li></ul><ul><li>resultado de losFACTORES deMOTIVACION. </li></ul><ul><li>Estos factores ayudan a aunmentar la</li></ul><ul><li>satisfaccin del individuo pero tienen poco</li></ul><ul><li>efecto sobre laINSASTIFACCION . </li></ul><ul><li>2 .La I NSASTIFACCIONes principalmente el</li></ul><ul><li>resultado de losFACTORES DE HIGIENE. </li></ul><p> 26. </p> <ul><li>FACTORES DE HIGIENE </li></ul><ul><li>Sueldo y beneficios, </li></ul><ul><li>Poltica de la empresa y su organizacin, </li></ul><ul><li>Relaciones con los compaeros de trabajo, </li></ul><ul><li>Ambiente fsico, </li></ul><ul><li>Status, </li></ul><ul><li>Seguridad laboral. </li></ul><p> 27. </p> <ul><li>FACTORES DE MOTIVACIN </li></ul><ul><li>Logros, </li></ul><ul><li>Reconocimiento , </li></ul><ul><li>Independencia laboral , </li></ul><ul><li>Promocin, </li></ul><ul><li>Crecimiento profesional, </li></ul><ul><li>Consolidacin. </li></ul><p> 28. </p> <ul><li>DINMICA DE HIGIENE </li></ul><ul><li>Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral.</li></ul><ul><li>Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin. </li></ul><ul><li>La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una motivacin satisfactoria.</li></ul><p> 29. TEORA DE NECESIDADESAPRENDIDAS DE MC CLELLAND </p> <ul><li>Necesidad de xito, </li></ul><ul><li>Necesidad de afiliacin, </li></ul><ul><li>Necesidad de Poder. </li></ul><p> 30. BREVE BIOGRAFIADE David Clarence McClelland( 27 de marzo 1917-1998 )</p> <ul><li>PSICLOGO americano, psiclogo social, y un precursor de la historia cuantitativa. </li></ul><ul><li>Propuso unaTEORIA sobre lasNECESIDADES MOTIVACIONALES DEL HOMBRE. </li></ul><ul><li>En el libro de McClelland laLA SOCIEDAD Y SUS LOGROS (1961)l afirma que la motivacin humana comprende tres necesidades dominantes:la necesidad de logro (N-Ach), la necesidad de poder (N-Pow) y la necesidad de afiliacin (N-Affil). </li></ul><ul><li>La importancia subjetiva de cada necesidad vara del individuo al individuo y depende tambin de su nivel cultural. </li></ul><ul><li>l tambin afirm que este complejo de motivaciones es un factor importante en el cambio social y la evolucin de sociedades. </li></ul><ul><li>La mayor parte de estas necesidades pueden ser clasificadas como: EXITO, AFILIACIN Y PODER. </li></ul><p> 31. </p> <ul><li>LOGRO: </li></ul><ul><li>La gente conNECESIDADES de EXITOSevitan situaciones deALTO Y BAJO RIESGO. </li></ul><ul><li>LosEXITOScon unaDOSIS DE BAJO RIESGO SON EVITADAS PUES DESMERITAN LA GENUINIDAD DE ESTOS. </li></ul><ul><li>Estas necesidades deXITO ES PREFERIBLE ALCANZARLAS MEDIANTE ARDUO TRABAJO EN VEZ DE UNA MODERADA POSIBILIDAD DE XITO. </li></ul><ul><li>LAS PERSONAS CON ALTAS MOTIVACIONES DE XITOS A MENUDO MONITOREAN LA CALIDAD DE SUS PROPIOS RESULTADOS. </li></ul><ul><li>ELLOS PREFIEREN ACTUAR SOLOS O EN COMPAA DE ALGUIEN CON SUS CUALIDADES. </li></ul><p> 32. </p> <ul><li>AFILIACIN: </li></ul><ul><li>Aquellos con unaNECESIDAD ALTA DE LA AFILIACIN (NAFFIL) NECESITAN RELACIONES ARMONIOSAS Y SER ACEPTADOS POR OTRA GENTE. </li></ul><ul><li>ELLOS TIENDEN A ACOMODARSE A LAS NORMAS DE SU GRUPO DE TRABAJO.</li></ul><ul><li>La necesidadDE AFILIACION LOS HACE PREFERIR EL TRABAJO QUE PROPORCIONA LA INTERACCIN PERSONAL. </li></ul><ul><li>ELLOS DISFRUTAN SER MIEMBROS DE UN GRUPO AUNQUE NO DESEAN DESTACARSE EN EL MISMO. </li></ul><ul><li>ESTA PERSONAS SON EXCELENTES EN TRABAJOS DE ATENCION AL CLIENTE ETC. </li></ul><p> 33. </p> <ul><li>PODER: </li></ul><ul><li>Las ansiasde poder(nPow)de una persona puede ser de dos tipos:PERSONAL E INSTITUCIONAL. </li></ul><ul><li>Aquellos que necesitan el poder personalpara dirigir a otros a menudo son percibidos como indeseables. </li></ul><ul><li>Las personas que necesitan el poder institucional(TAMBIN CONOCIDO COMO EL PODER SOCIAL)quieren organizar los esfuerzos de otros. </li></ul><ul><li>Los gerentes con una necesidad alta delPODER INSTITUCIONAL TIENDEN A SER MS EFICACES QUE AQUELLOS CON UNA NECESIDAD ALTA DEL PODER PERSONAL. </li></ul><p> 34. ELEMENTOS QUE MOTIVAN A LOS EMPLEADOS</p> <ul><li>Ser reconocido por su capacidad individual, </li></ul><ul><li>Escoger a la gente idnea para los puestos idneos, </li></ul><ul><li>Establecer metas retadoras, </li></ul><ul><li>Establecer un plan de compensaciones gratificante, </li></ul><ul><li>Unir premios con desempeo, </li></ul><ul><li>Crear programas de becas ya sea para empleados o para su familia, </li></ul><ul><li>Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado. </li></ul><p> 35. Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral </p> <ul><li>No lograr resultados tangibles a tiempo, </li></ul><ul><li>Se habla de logros ahogndose en detalles, </li></ul><ul><li>Todo tiene alta prioridad, </li></ul><ul><li>Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio. </li></ul><p> 36. LA COMUNICACIN 37. Comunicacin: es un ciclo o crculo que se realiza entre dos personas o ms, cuando usted se comunica con una persona, escucha su respuesta y reaccin con sus propios pensamientos y sentimientos. QU ES COMUNICACIN? 38. </p> <ul><li>EL PROCESO DE LA COMUNICACIN </li></ul><p>Quin? Qu? QuForma? A quin? Qu efecto? Comunicador Mensaje Recep-tor Retroalimen-tacin Medio 39. POR QU MANEJAR COMUNICACIONES? </p> <ul><li>Eliminar riesgos asociados con mala informacin, </li></ul><ul><li>Fomentar la retroalimentacin,</li></ul><ul><li>Facilitar una administracin integrada del proceso de cambio, </li></ul><ul><li>Fortalecer el compromiso con el cambio, </li></ul><ul><li>Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas, </li></ul><ul><li>Generar nuevas ideas y creatividad. </li></ul><p> 40. </p> <ul><li>El compartir informacin aumenta el sentimientode pertenencia, </li></ul><ul><li>Las personas trabajan ms por una organizacin de la que se sienten parte, </li></ul><ul><li>La comunicacin estimula nuevas formas de pensar, </li></ul><ul><li>La comunicacin honesta y constante aumenta la credibilidad, </li></ul><ul><li>Si se cuenta con buena comunicacin, el personal confiar en la empresa para obtener informacin exacta y actualizada. </li></ul><p> POR QU MANEJAR COMUNICACIONES ? 41. RIESGO DE NO HACERLO </p> <ul><li>EN AUSENCIA DE BUENA INFORMACIN EL PERSONAL LA INVENTA, </li></ul><ul><li>LA FALTA DE INFORMACIN PRODUCE INSEGURIDAD Y ANSIEDAD, </li></ul><ul><li>LA ANSIEDAD INTERFIERE CON EL ENFOQUE Y LA PRODUCTIVIDAD, </li></ul><ul><li>EL PERSONAL ASUME QUE LOS GERENTES "SABEN" Y NO QUIEREN INFORMAR. </li></ul><p> 42. LA COMUNICACIN PERSONALY LA PRESENTACIN PBLICA </p> <ul><li>CINCO REGLAS DE ORO: </li></ul><ul><li><ul><li>SER INTENCIONALES, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>SER CONGRUENTES CON NUESTRAS PALABRAS, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>SLO DEBE HACERSE LO ESTRICTAMENTE NECESARIO, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>MANTENER EL CONTACTO VISUAL, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>SER NATURALES. </li></ul></li></ul><p> 43. </p> <ul><li>LA RESPIRACIN Y LA VOZ: </li></ul><ul><li>LA MATERIA PRIMA DEL MENSAJE HABLADO O CANTADO ES LA VOZ, Y EL AIRE ES A SU VEZ LA MATERIA PRIMA DE LA VOZ, POR LO QUE ES MUY IMPORTANTE COMENZAR CON LA RESPIRACIN. </li></ul><p>ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA TENER XITO AL HABLAR EN PBLICO 44. </p> <ul><li>SE DEBE ESTABLECER UN CONTACTO VISUAL CON EL PBLICO PARA LOGRAR ESTABLECER UN VNCULO PERSONALIZADO. </li></ul><p> 45. LA PRCTICA </p> <ul><li>PARA LOGRAR EL DOMINIO DE NUESTRAS PARTICIPACIONES EN PBLICO DEBEMOS PERSEVERAR Y PRACTICAR CONSTANTEMENTE. </li></ul><p> 46. </p> <ul><li>VESTIR CON LA ELEGANCIA DE LA SENCILLEZ, DE ACUERDO CON LA OCA S IN. </li></ul><ul><li>ASUMIR UNA POSICIN FIRME PERO NATURAL DEJANDO LOS BRAZOS SUELTOS. </li></ul><p> 47. EL SALUDO </p> <ul><li>ESTE DEBE SER EFUSIVO Y CON ENTUSIASMO, </li></ul><ul><li>FUERZA EN LA VOZ PARA LIBERAR LA TEN S IN NERVIOSA Y MOSTRAR SEGURIDAD, </li></ul><ul><li>INCLUIR AGRADECIMIENTO POR LA OPORTUNIDAD . </li></ul><p> 48. LACONSTRUCCIONDEL MENSAJE </p> <ul><li>REGLA DE ORO, PARA LOS ORADORES: </li></ul><ul><li> SIEMPRE HABLA NICAMENTE DE LO QUE SABES, DE LO QUE CONOCES Y ENTIENDES Y QUE SOBRE ESTO DIGAS LO QUE PIENSAS Y LO QUE SIENTES. </li></ul><ul><li>FINALIDADES DEL ORADOR:</li></ul><ul><li> INFORMAR, CONVENCER, MOVER A LA ACCIN Y ENTRETENER </li></ul><p> 49. </p> <ul><li>QU LE INTERE S A AL PBLICO ? </li></ul><ul><li><ul><li>LO QUE LE SER TIL EN LA VIDA. </li></ul></li></ul><ul><li>USAR PAR BOLAS, EJEMPLOS, LOGROS Y FRACASOS. </li></ul><ul><li>S EA BREVE. </li></ul><ul><li>ORDENAR LAS IDEAS EN SECUENCIAS L GICAS, POR EJEMPLO:EL PASADO, EL PRESENTE Y EL FUTURO.</li></ul><p> 50. EL FINALDEL MENSAJEY EL CONTACTO VISUAL </p> <ul><li>LO ULTIMO QUE SE DICE, ES LO QUE ELPBLICOMS RECUERDA. </li></ul><ul><li>DIFERENTES CIERRES, PERO CON MUCHA EMOTIVIDAD. </li></ul><ul><li>CONTACTO VISUAL INDIVIDUAL Y ORDENADO. </li></ul><p> 51. SITUACIONES DESFAVORABLES </p> <ul><li>EL DOMINIO DEL PBLICO NO SE LOGRA AL: </li></ul><ul><li><ul><li>ALZAR LA VOZ PARA LLAMAR LA ATENCIN, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>CLAVAR LA MIRADA FIJA EN EL GRUPO DISTRACTOR, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>USAR ANCDOTAS NO RELACIONADAS, </li></ul></li></ul><ul><li><ul><li>UTILIZAR AL MISMO PBLICO PARA CALLAR A LOS DISTRACTORES O RUIDOSOS. </li></ul></li></ul><p> 52. LA PRCTICA </p> <ul><li> Si sabemos, pero no sabemos expresar lo que sabemos, es como si no supiramos. </li></ul><p> 53. LOS TRES USOS DE LA PALABRA </p> <ul><li>Informar, </li></ul><ul><li>Explicar, </li></ul><ul><li>Persuadir. </li></ul><p> 54. TCNICAS DE LA COMUNICACIN </p> <ul><li>SE CONOCEN COMO LAS TRES V </li></ul><ul><li>V erbal,</li></ul><ul><li>V isual,</li></ul><ul><li>V ocal. </li></ul><p> 55. 56. GESTIN DEL TIEMPO 57. Pasos para la mejoradministracin del tiempo </p> <ul><li>Enliste los objetivos, </li></ul><ul><li>Clasifique los objetivos, </li></ul><ul><li>Anote las actividades necesarias, </li></ul><ul><li>Para cada objetivo priorice actividades, </li></ul><ul><li>Programe sus actividades, </li></ul><ul><li>Prepare un plan diario, </li></ul><ul><li>Cada</li></ul>