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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN “ENRIQUE GUZMAN Y VALLE”

CURSO DE ACTUALIZACIÓN PARA LOS PROFESORES INCORPORADOS A LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL

sesión 2.MODELOS DE CALIDAD

MARITZA AGAPE PIMENTEL

Sesión N° 2: APRENDIZAJE

ESPERADOExplica los enfoques y modelos de la gestión de calidad: MB, TQM, EFQM, ISO, IWA, NTP.

¿Cuál es la relación del vídeo con el tema de calidad? ¿Por qué?¿Hablar de calidad en el sector educación es algo nuevo en Latinoamérica? ¿Podemos hablar de que se ha iniciado el recorrido hacia la calidad educativa en el Perú?

CALIDAD TOTAL

Enfoques, modelos de la calidad total.

Enfoques: 1. Deming y la mejora continua.2. Ishikawa, y el control total de calidad.3. Juran, y la trilogía.4. Crosby, y la filosofía “cero defectos”.

Sin embargo, según la opinión de Domínguez, Guillermo “El concepto de calidad ha evolucionado en función al desarrollo económico y de los requerimientos de los diferentes lugares en que se implementan sistemas de calidad y surge de la necesidad de tener en cuenta, no solo las especificaciones del producto, sino las demandas y necesidades del cliente para poder satisfacerlas y manejar las competitividades en las empresas”

1º

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IAL El trabajo artesanal es

reemplazado por el trabajo mecanizado. Se caracterizò por la productividad-calidad.No contaba con un proceso de control. Falta de personal calificadoLa calidad suponía el control de los productos finales, desechando los defectuosos.En la tercera década del siglo XX , Shewhart Wlalter propone un sistema de control basado en procedimientos estadísticos.

2º

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X Sistemas de control de calidad.(segunda guerra mundial) Gestión de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.Satisfacer tanto al cliente externo como interno.Paralelamente a estos años se produce el milagro Japonés. ( años 60)Calidad total Ser altamente competitivo.Mejora continúa.

HISTORIA DE LA EVOLUCION DE LA GESTION DE CALIDAD

EVOLUCION DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Sistema de aseguramiento de la calidad

NECESIDADDEL CLIENTE

LA EMPRESA ATIENDE LA NECESIDAD

ESTUDIO DE LA NECESIDAD

DISEÑO DE PRODUCTO/SERVICIO

TRANSMISIÓN DE ESPECIFICACIONESA PRODUCCIÓN

FABRICACIÓN

ENTREGA A CLIENTE

SI TODO CORRECTO

CLIENTE SATISFECHO

Concepto de Gestión de calidad

Hablar de cada uno de los procesos, significa que la planificación necesariamente debe ser estratégica…

CALIDAD DE PROCESO DE PLANIFICACIO

NCALIDAD DE ORGANIZAC

ION

CALIDAD DE IMPLEMENT

ACIONCALIDAD

DE DIRECCION

CALIDAD DE

EJECUCION

CALIDAD DE PROCESO DE

CONTROL

Es el conjunto de estrategias procedimentales para conducir una empresa o institución con eficiencia, eficacia y efectividad.

GESTION DE CALIDAD

y qué es la CALIDAD?

.

1. Un sistema de Calidad

SIST

EMA D

E

CALI

DAD

2. Principios de Calidad Orientación hacia los resultados .

Orientación hacia el cliente

Liderazgo y la constancia de propósitos

Gestión por procesos

Desarrollo y la implicación del personal

Aprendizaje, la innovación y la mejora continua

Relaciones con los grupos de interés

Responsabilidad social.

3. Modelo de Calidad

Los Modelos de Calidad identifican los elementos clave de toda organización y ofrecen mecanismos de evaluación para la mejora

Baja calidad significa altos costos.

Espiral de la mejora continua de la filosofia de Deming.

15

DEMING Y LA MEJORA CONTINUA

16

Juran y la Trilogía

1. Mejora de la calidad

2. Planeación de la Calidad

3. Control de calidad.

Implementación de infraestructura y equipamiento.

Establecer metas de calidad (visión).

Parámetros medidas: monitoreo, supervisión, evaluación.

A través del control se analiza, critica y reflexiona sobre las variables del proceso, con el fin de tomar decisiones para mejorar la calidad y reducir defectos de los servicios brindados.

Se operativiza a través de métodos estadísticos: ◦ Hoja de verificación.◦ Diagrama de barras◦ Diagrama de Pareto◦ Diagrama del pescado (Causa -

efecto)

17

KAOURO ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

A través del control se analiza, critica y reflexiona sobre las variables del proceso, con el fin de tomar decisiones para mejorar la calidad y reducir defectos de los servicios brindados.

Se operativiza a través de métodos estadísticos: ◦Hoja de verificación.◦Diagrama de barras◦Diagrama de Pareto◦Diagrama del pescado (Causa - efecto)

KAOURO ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El mejoramiento de la calidad debe partir del compromiso de la ALTA DIRECCIÓN y de una filosofía en la que TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, comprendan que solo se logrará la calidad por medio del cambio de la cultura organizacional.

Una institución sólida da la oportunidad de un trabajo significativo y de un ingreso suficiente.

CROSBY Y LA FILOSOFIA “CERO DEFECTOS”

CROSBY Y LA FILOSOFIA “CERO DEFECTOS”

Cuadro de madurez de la ADMINISTRACIÓN de la CALIDAD.

Categorías de

medición

Etapa IIncertidumb

re

Etapa II Despertar

Etapa IIIIlustración

Etapa IVSabidurí

a

Etapa VCerteza

VariablesSeleccionadas

No entienden la calidad como herramienta de gestión.

Reconocen la utilidad de la calidad, pero no cambian.

Van aprendiendo sobre calidad. Se apoyan.

Conocen principios de calidad. Participan y mejoran.

Valoran y consideran a la calidad. Actividad normal y continua

No hay problemas

Los Modelos de Calidad identifican los elementos claves de toda organización y ofrecen mecanismos de evaluación para la mejora.

Modelos de CALIDAD Modelo Japonés Premio Deming. 1951

Modelo norteamericano Premio Malcolm Baldrige

1987

Modelo Europeo Premio Europeo. 1991

Modelo Iberoamericano Premio Iberoamericano.

1999

Otros modelos (Australia, Sudáfrica…) Premios Nacionales

UN MODELO DE CALIDAD

“La calidad como factor clave de éxito”

Modelo de excelencia en la gestión para◦Promover la gestión integral de la calidad◦ Auto evaluación◦Reconocimiento público

Premio Nacional a la Calidad diseñado para ayudar a las organizaciones a◦Conocer un modelo de gestión◦Reunir prácticas universalmente aceptadas◦ Implementar una gestión basada en la

calidad◦ Incrementar su competitividad

22

MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

23

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

MMIINNIISSTTEERRIIOODDEE LLAA PPRROODDUUCCCCIIOONN

Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección

Satisfacción del cliente Aprendizaje personal y organizacional Valoración del personal y de los socios Agilidad y flexibilidad Orientación hacia el futuro Innovación permanente Gestión basada en hechos Responsabilidad social Orientación a resultados y a creación

de valor Perspectiva de sistema

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PRINCIPIOS INSPIRADORES DEL MODELO

Educación(10%)

Recogida de información

(10%)

Análisis(10%)

Planificación(10%)

Garantía de calidad (10%)

Control(10%)

Estandarización(10%)

Política General(10%)

Resultados

Gestión(10%)

MODELO DE CALIDAD DE DEMING O JAPONES

1.POLITICA GENERAL

2.GESTION

3.EDUCACIÓN

4.RECOGIDA DE INFORMACION

5.ANALISIS DE DATOS

6.ESTANDARIZACION

7.CONTROL

8.GARANTIA DE CALIDAD

9.PLANIFICACION

10 RESULTADOS

LOS DIEZ CRITERIOS EN LOS QUE SE

BASA EL MODELO

Nació en Omaha Nebraska, graduado de la universidad de Yale con grado de bachiller en 1944.Durante su administración como secretario del comercio EE.UU Baldrige jugo un papel importante en el desarrollo e implementación de política de comercio.Tomó la iniciativa para resolver la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con china y la india.

Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de gabinete con la unión soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el recreo de firmas norteamericanas al mercado soviético,. Dirigió los esfuerzos de su Administración para aprobar el Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982.

Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios. Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno.

Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal administrativo en 25%. 1963, él es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.

MALCOLM BALDRIGE (1922-1987)

2.Modelo de calidad Malcolm Baldrige

Surge como respuesta a los avances de las empresas japonesa y asiáticas que amenazaban copar el mercado americano e internacional.

El Modelo Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.

•Liderazgo. • Planificación estratégica.

• Enfoque al cliente y al

mercado. • Información y análisis.

• Desarrollo y gestión de

Recursos Humanos.

• Estandarización.

• Resultados de negocio.

LOS SIETE CRITERIOS EN LOS QUE SE

BASA EL MODELO

MODELO MALCOLM BALDRIGE

Figura 2. Modelo americano para la excelencia empresarial Malcolm Baldrige

Fuente: Malcolm Baldrige (1987)

3. Modelo EFQM Modelo Europeo

Se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas y los recursos y los procesos. Muchas empresas están tomando este modelo europeo como herramienta básica para la evaluación y mejora de su gestión y resultados


Esta modelo desde sus comienzos a la actualidad ha experimentado una serie de cambios y como consecuencia de ello ha introducido mejores estrategias para competir con las nuevas técnicas y versiones del ISO 9000- 2000, Que por estos años propuso una nueva versión de medición de la calidad. Este modelo utiliza nueve criterios, cinco se se agrupan en la denominación facilitadores y cuatro en resultados.

EL MODELO EUROPEO PRESENTA DOS SUB-MODELOS

MODELO DE LA CALIDAD TOTAL (1991-1999)

• Este modelo estuvo vigente solo nueve años considerado por los expertos menos agresivo en cuanto a la aplicación de estrategias.

• Consideraba importante la satisfacción del cliente así como la calidad de desempeño de quienes participan en los procesos de producción.

MODELO DE LA CALIDAD TOTAL

(1991-1999)

•Agrupaba los modelos de ponderación de la calidad, en criterios para los facilitadores y criterios para los resultados.•Estos son los criterios para los facilitadores: Liderazgo,110 p. gestión de personal,90 p. Política y estrategia,80 p. recursos 90 p. procesos, 140 p. Y los criterios de resultados: Satisfacción del personal,90p satisfacción del cliente,200p. impacto social 60p. y resultado del negocio.150p.

EL MODELO EUROPEO PRESENTA DOS SUBMODELOS

Procesos14010%

ResultadosClave150

Personas90

Política y Estrategia

80

Recursos90(9%)

Satisfacción Del

Personal.909%

satisfaccióndel

Clientes 10020%

Impacto en en la

Sociedad60

Liderazgo100

MODELO DE CALIDAD DE LA FUNDACIÓN EUROPEA (1991)

Fue un modelo representativo de la cultura de bienestar europeo en la década del 90, como puede comprobarse en los criterio de satisfacción del personal, trabajadores y preservación del medio ambiente además se adapta mejor al propósito de lograr la calidad en las IE..

RESULTADOS 500AGENTES FACILITADORES 500


MODELO DE EXCELENCIA(1999-HASTA LA

ACTUALIDAD

• En 1998 un equipo de la fundación europea, teniendo en cuenta las nuevas características de la sociedad mundial elabora un anteproyecto del modelo de excelencia y lo difunde entregándolo a las empresas para su respectiva evaluación critica y así recoger las opiniones y sugerencias antes de ponerlo en practica; es en 1999, que se publica como el nuevo modelo de excelencia

MODELO DE EXCELENCIA(1999-HASTA LA ACTUALIDAD

• Según Cantón (mayo200) citado por Domínguez G: las ventajas mas importantes de este modelo son

• Sirve para cualquier tipo de organización

• Esta organizado sistemáticamente • Se basa en hechos y experiencias • Es un marco de referencia común

para todo el personal de la organización

• Constituye un incremento dela formación en la organización

¿Porque es importante?

MODELO DE EXCELENCIA(1999-HASTA LA ACTUALIDAD)

• Sirve para el diagnostico de la situación real de una organización.

• Su aplicación implica a todo el personal de la organización

• Facilita la elaboración de planes estratégicos y proyectos institucionales.

• Y los principios que guían este modelo son :

• Orientación hacia el cliente y los resultados

• Permite la adaptación a los diferentes contextos , gracias a que las tareas y los indicadores se han dejado abierto.

• Hace una propuesta de mejora continua y de innovación a partir de la retroalimentación de los resultados de la evaluación

Ademas…..

1.Liderazgo

5. P

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6.Resultados en los Clientes

8.Resultadosen la Sociedad

7.Resultadosen las Personas

9.ResultadosClave

Modelo Europeo de la EFQM

• 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia.

• 1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

• 1c Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

• 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

• 1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

1. LIDERAZGO

• 2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

• 2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

• 2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

• 2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

2. POLÍTICA

Y ESTRATE

GIA

• 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

• 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

• 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

• 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

• 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

3.Personas

• 4a Gestión de las alianzas externas.

• 4b Gestión de los recursos económicos y financieros.

• 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales.

• 4d Gestión de la tecnología.

• 4e Gestión de la información y del conocimiento.

4. ALIANZA

S Y RECURS

OS

• 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.

• 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

• 5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

• 5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

• 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

5. PROCESO

S

a) Medidas de percepciónSe hacen mediciones periódicas de las opiniones de los distintos tipos de clientes de la organización, de las personas que trabajan en ella y de la sociedad en general, (encuestas, entrevistas, reuniones, sistema de quejas y sugerencias, etc)Se conocen las tendencias en los resultados de estas opinionesSe pueden comparar con los de otras organizaciones

b) Indicadores de rendimiento

Existe un sistema de indicadores que ayude a controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de los clientes, de las personas y de la sociedad en generalSe conocen las tendencias en los resultados de estos indicadoresSe pueden comparar con los de otras organizaciones

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

a) Medidas de percepciónSe hacen mediciones periódicas de las opiniones de los distintos tipos de clientes de la organización, de las personas que trabajan en ella y de la sociedad en general, (encuestas, entrevistas, reuniones, sistema de quejas y sugerencias, etc)Se conocen las tendencias en los resultados de estas opinionesSe pueden comparar con los de otras organizaciones

b) Indicadores de rendimiento

Existe un sistema de indicadores que ayude a controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de los clientes, de las personas y de la sociedad en generalSe conocen las tendencias en los resultados de estos indicadoresSe pueden comparar con los de otras organizaciones

9. RESULTADOS CLAVE

• Se hacen mediciones periódicas de la percepción que tienen todas las partes implicadas en el proyecto de la organización, como los mismos directivos, los gobiernos, las instituciones financieras, los asociados, etc.

• Se conocen las tendencias en el resultado de estas opiniones

• Se pueden comparar con los de otras organizaciones

• Existe un sistema de indicadores de carácter económico y operativo para controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de todas las partes implicadas en el proyecto de la universidad

• Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores


a.- Medidas de percepción

• Se hacen mediciones periódicas de la percepción que tienen todas las partes implicadas en el proyecto de la organización, como los mismos directivos, los gobiernos, las instituciones financieras, los asociados, etc.

• Se conocen las tendencias en el resultado de estas opiniones


b.- Indicadores de rendimiento

• Existe un sistema de indicadores de carácter económico y operativo para controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de todas las partes implicadas en el proyecto de la universidad

• Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores


Input

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos

Clientes

Clientes

ProcesosProducción

Medición,MejoramientoGestión de

los Recursos

Responsabilidadde la Gerencia

ProductoRequerimientos

Satisfacción

Mejoramiento Continuo

Actividades de agregado de ValorActividades de agregado de Valor

Flujo de Información

OuputInput

Que significa normas ISO?

La ISO Significa ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACION Y SUS VERSIONES , es la entidad internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo de producción y de servicio.

La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes y efectividad.

Cada País cuenta con un organismo nacional de normalización

o estandarización y en conjunto conforman la organización

internacional de estandarización que tiene su sede en suiza.

No son criterios arbitrarios que los imponen los gobiernos o

algunas empresas privadas resultan del consenso de los

representantes de las empresas publicas así como los

organismos nacionales de estandarización.

DOMINGUEZ, Nos dice Las normas ISO no definen como debe

ser el sistema de la calidad de una empresa , sino que fija los

requisitos mínimos que debe medir los sistemas de calidad , si

se quiere conseguir la satisfacción correspondiente. Cuando las

empresas quieren demostrar que tiene un sistema de gestión de

calidad solicitan a ISO una certificación que es supervisado por

organismos acreditados para este propósito, las cuales verifican

a través de una auditoria el cumplimiento y efectividad de un

programa

• Las normas ISO requiere ser revisado y reajustado por lo menos cada cinco años, con el propósito de evaluar y determinar si se mantienen o modifican y reemplazan por otras.

• Las norma ISO 9000 fue revisada en 1994 por el comité Técnico ISO/TC 176, y se optó por proponer una nueva versión: ISO 9000: 2000, y fue publicada en diciembre del año 2000

La norma ISO

• Las normas ISO requiere ser revisado y reajustado por lo menos cada cinco años, con el propósito de evaluar y determinar si se mantienen o modifican y reemplazan por otras.

• Las norma ISO 9000 fue revisada en 1994 por el comité Técnico ISO/TC 176, y se optó por proponer una nueva versión: ISO 9000: 2000, y fue publicada en diciembre del año 2000

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