L’USO EFFICIENTE DELLE TECNOLOGIE DIGITALIMilano, 11 novembre 2005

L’innovazione a 360° e le tecnologie digitali

Enzo Rullani

Università Ca’ Foscari, VeneziaCentro TeDIS, Venice International University

IL PARADOSSO ITALIANO

Come può esistere • un’economia delle reti (distretti,

catene di subfornitura) ………..• …….. senza tecnologie di rete?

(ICT)

Come mai?Ha effetti sulla competitività?Su cosa intervenire?

NON E’ SUCCESSO PER CASO

• I molti tentativi di introdurre le ICT nei distretti non sono stati coronati da successo

• Adesso, dopo lo sboom della new economy, c’è diffidenza nelle piccole e medie imprese (risultati inferiori alle attese, intermediari non adeguati)

• L’atteggiamento prevalente è l’attesaMA POSSIAMO ASPETTARE?

E PER QUANTO? MENTRE GLI ALTRI …

MA L’OFFERTA DI TECNOLOGIE NON HA ALCUNA COLPA?

Primo errore di fondo: pensare all’innovazione come un fenomeno technology-driven ossia:– delegato ai direttori dei sistemi EDP– dominato dall’introduzione di codici e procedure

decisi dal software o dall’EDP– scarsamente capace di recuperare il sapere e le

relazioni pre-esistenti– vincolato ad una drastica semplificazione dei

problemi e delle soluzioniPUO’ ANDARE BENE IN UN SISTEMA GIA’ CODIFICATO E

IMPERSONALE, MA INNESCA UNA BOMBA IN UN SISTEMA INFORMALE E DENSO DI RAPPORTI INTERPERSONALI DIRETTI

EPPOI, SI E’ TRASCURATO IL CONTESTO DI USO

– le imprese italiane vivono sulla flessibilità– usano conoscenze tacite e relazioni

interpersonali con i fornitori e con i clienti– l’organizzazione è informale, e ridotta al

minimo– l’imprenditore ha un ruolo demiurgico che

diffida di qualunque cosa possa legargli le mani

– l’informalità serve anche a mantenere un confine labile tra i conti aziendali e i conti personali/familiari

UN ALTRO APPROCCIO E’ POSSIBILE?

SI’, UN APPROCCIO STRATEGY-DRIVEN: • mettere la tecnologia al servizio di strategie di

innovazione delle imprese (innovazione a 360°)

• lavorare sul contesto (alfabetizzazione, reti, esperienze vincenti, servizi, ricambio generazionale)

• Rendere maggiormente flessibile l’offerta, costruendo reti di mediatori intelligenti e affidabili

• Ridurre l’incertezza e il rischio, per le imprese utilizzatrici, nelle sperimentazioni

• Rivolgersi direttamente agli imprenditori e agire sulla loro cultura

INNOVARE COME?

In Italia abbiamo alle spalle tre rivoluzioni incompiute:

una rivoluzione liberale rimasta in molti settori al palo;

una rivoluzione fordista che è stata stroncata dalla crisi della grande impresa

una rivoluzione territoriale che rischia di diventare involuzione conservatrice

LA TENTAZIONE DI COMPLETARLE GENERA MITI E CONTRAPPOSIZIONI IDEOLOGICHE

SI FATICA A FARE SINTESI

TRE LINEE STRATEGICHE INCONCILIABILI

Per completare la rivoluzione liberale servono le liberalizzazioni, che

fanno posto a nuovi entranti e a concorrenti esteri ; la rivoluzione fordista bisogna puntare su pochi

campioni nazionali forti e “avanzati”, aiutandoli a vincere contro gli altri, con un sostegno che altera la concorrenza

la rivoluzione territoriale bisogna difendere quello che c’è (identità, posti di lavoro, ..), anche a scapito di quello che ci potrebbe essere, ostacolando nuovi entranti, concorrenti esteri e campioni nazionali.

RISULTATO: TANTE IDEE, TANTI INTERESSI, POCA VOGLIA DI FARE SQUADRA. SI PROCEDE L’UN CONTRO L’ALTRO ARMATI

I DUE PASSAGGI PER TORNARE CON I PIEDI PER TERRA

• TENERE CONTO DEL CAMBIAMENTO DI PARADIGMA INTERVENUTO NEGLI ULTIMI DIECI ANNI

• VEDERE LA SPECIFICITA’ ITALIANA NON COME UNA CONDANNA MA COME UNA OPPORTUNITA’

LA DISCONTINUITA’: ADATTARSI AL NUOVO PARADIGMA

• Globalizzazione dei mercati (relazioni a distanza, arrivano i nuovi concorrenti low cost = “cinesi”)

• Smaterializzazione del valore (riduzione del valore generato dalla trasformazione materiale, e incremento delle componenti immateriali: scienza, tecnologia, concezione del prodotto, gestione degli acquisti, controllo di qualità, logistica, progettazione, design, comunicazione, marchi, commercializzazione, garanzie, servizi al cliente, finanza)

LA QUESTIONE DELLA SPECIFICITA’ ITALIANA

Il calabrone che volava non vola più: doppio mistero

Piccola impresa non basta. In realtà essa:

• a) lavora in filiera (specialisti che accettano di dipendere da altri);

• b) utilizza il territorio come risorsa (conoscenze, lavoro qualificato, servizi)

• c) mobilita le energie delle persone

CHE COSA SAPPIAMO FARE

La nostra specializzazione è nelle innovazioni d’uso

Non sono necessariamente “innovazioni minori” ma richiedono.

- Grande capacità di accesso (assorbimento) delle conoscenze di base prodotte da altri

- Grande creatività nell’interpretare i desideri e organizzare le esperienze dei clienti

- Un sistema di moltiplicazione regolata degli usi, per generare il massimo valore possibile ma non perderne il controllo

 

Come si fa l’innovazione negli usi

ACCESSO

Capacità di

assorbimento

MOLTIPLICAZIONE

Allargamento regolato

del bacino degli usi

CREATIVITA’

Ambiente creativo

Empatia col cliente

Le tre leve innovare l’uso

LE INNOVAZIONI D’USO SONO IMPORTANTI PER LE ICT?

• Tutti i paradigmi tecnologici si sono avviati dando un ruolo dominante alle innovazioni di offerta (produttori)

• Ma, arrivati ad un certo punto sono diventate importanti le innovazioni fatte dalla domanda (utilizzatori)

NEL CAMPO DELL ICT SIAMO PROBABILMENTE VICINI A QUESTO

PUNTO DI SVOLTA

 

IN PASSATO: l’innovazione di uso che c’è stata in Italia

ACCESSO

Macchine,

lavoro specializzato,

imitazione

MOLTIPLICAZIONE

Distretti,

catene di subfornitura

CREATIVITA’

Flessibilità, piccole serie

abilità personale

Conoscenze informali sedimentate nei luoghi

 

OGGI: serve un circuito diverso

ACCESSO

Linguaggi formali,

Ricerca, reti lunghe

MOLTIPLICAZIONE

Reti globali aperte

a monte e a valle

CREATIVITA’

Reti distributive globali

marchi, multiculturalità

Che cosa manca (e rimane da fare)

OSSERVATORIO TEDIS: i distretti presi in esame

AbruzzoAbbigliamento Nord Abruzzese; Abbigliamento Sud AbruzzesePugliaImbottito Murge; Calzatura - Salento;Abbigliamento – Salento; Calzatura -

BarlettaCampaniaCalzatura e Abbigliamento – Napoli;Concia –Solofra; Pasta - Gragnano;Conserve - Nocera

LombardiaMobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo;Tessile – Como; Meccanica - Lecco;Metalli – LumezzanePiemonteTessile/abbigliamento - Biella;Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi - Cusio;Meccanica - Pianezza Pinerolo

Veneto Vetro – Murano; Calzature - Brenta;Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano;Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave;Tessile - Schio, Thiene, Valdagno;Meccanica - Schio, Thiene- MontecchioFriuli VGSedie – Manzano; Mobile - Livenza;Prosciutto - San DanieleEmilia RomagnaCeramica – Sassuolo; Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio Emilia;Oleodinamica; Meccanica alimentare

ToscanaTessile - Prato; Marmo - Carrara;Concia - S. Croce sull’ArnoMarche Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo;Agro-alimentare San BenedettoLazio Ceramica -Civita Castellana

Il campione

I distretti v.a. % Le imprese v.a. %

Nord Est 18 40,0 Nord Est 328 42,9Nord Ovest 9 20,0 Nord Ovest 198 25,9Centro 7 15,6 Centro 166 21,7Sud 11 24,4 Sud 72 9,4Totale 45 100,0 Totale 764 100,0

Casa-Arredo 11 24,4 Casa-Arredo 188 24,6Meccanica 9 20,0 Meccanica 213 27,9Moda 21 46,7 Moda 327 42,8Agro-alimentare 4 8,9 Agro-alimentare 36 4,7Totale 45 100,0 Totale 764 100,0

Caratteristiche delle imprese

Attività prevalente 52,5% prodotti finiti per il mercato

Fatturato medio 17,5 ml euro(mediana 9,5 ml euro)

Classe di fatturato prevalente

65,1% con fatturato tra 5 e 26 ml euro

Addetti medi 73,8(mediana 45,5)

Classe di addetti prevalente

53,3% < 49 addetti63,3% con addetti tra 20 e

99

Export medio 44,0%

Posizione competitiva

23,0% leader51,8% con posizione di rilievo

Appartenenza a un gruppo

28,9%

L’internazionalizzazione dei distretti industriali

• Le imprese intervistate sono fortemente orientate all’export:– l’export medio è pari al 44,0% del fatturato

aziendale• Cresce la capacità di presidio dei mercati

internazionali: – il 37,4% delle imprese ha una presenza

strutturata sui mercati esteri, attraverso una rete di filiali o consociate commerciali

• I processi di internazionalizzazione produttiva :– complessivamente il 28,7% delle aziende

intervistate ricorre a reti produttive internazionali

Impatto dell’internazionalizzazione in economie emergenti rispetto alle attività locali

in aggiunta ad attività locali (interne o di

fornitori)53,0%

in sostituzione di attività aziendali

interne13,0%

in sostituzione di attività di fornitori

locali33,9%

Impatti dell’internazionalizzazione in economie emergenti sul personale dipendente

è rimastostabile è aumentato

è diminuito

personale di produzione

personale qualificato

68,1

27,6

4,3

67,2

14,7 18,1

0

20

40

60

80

100

Modelli di impresa

Impresa apertaa monte10,7%

Impresa a reteaperta11,4%

Impresa conapertura

commerciale26,7%

Impresa localetradizionale

51,1%

A VALLE Presidio dei mercati finali

A MONTE Proiezione

internazionaleproduzione

Basso Alto

Bassa

Alta

Indicatore Rete Aperta

Media campione

Tradizionale

Fatturato medio 39,5 ml € 17,5 ml € 12,2 ml €

Export medio 55,3% 44,0% 36,3%

Appartenenza a un gruppo 43,7% 28,9% 23,4%

Posizione di leadership 33,3% 22,9% 20,3%

Investimento in marchi proprietari

58,2% 44,2% 40,2%

Investimenti in innovazione di prodotto

83,9% 73,2% 62,7%

Presenza struttura dedicata design

60,3 49,2 45,5%

Presenza di una struttura di R&D

81,6% 56,1% 45,0%

Presenza brevetti registrati 47,1% 29,1% 20,4%

Presenza di ERPPresenza di groupwarePosta elettronica in tutti gli uffici

47,7%33,7%90,7%

31,9%18,4%69,6%

23,8%13,8%61,9%

Indicatore Meno di 5 ml euro

5-25 ml

euro

Oltre 25 ml euro

MOL/FATT 2002 (mediana) 7,8% 7,2% 8,6%

VAR FATT 02-00 (mediana) -6,9% 3,4% 9,6%

VAR MOL/FATT 02-00 (mediana)

-16,2% -12,8% -5,4%

Posizione di leadership 12,2% 20,3% 40,0%

Investimento in marchi proprietari

35,8% 42,0% 61,8%

Investimenti in innovazione di prodotto

60,8% 72,8% 87,4%

Presenza struttura dedicata design

42,5% 49,7% 55,6%

Presenza di una struttura di R&D

40,8% 54,8% 79,6%

Presenza brevetti registrati 15,8% 28,5% 47,6%

Presenza di ERP 13,2% 30,3% 62,2%

Performance e strategia di impresa

Indicatore Meno di 5 ml euro

5-25 ml

euro

Oltre 25 ml euro

MOL/FATT 2002 (mediana) 7,8% 7,2% 8,6%

VAR FATT 02-00 (mediana) -6,9% 3,4% 9,6%

VAR MOL/FATT 02-00 (mediana)

-16,2% -12,8% -5,4%

Posizione di leadership 12,2% 20,3% 40,0%

Investimento in marchi proprietari

35,8% 42,0% 61,8%

Investimenti in innovazione di prodotto

60,8% 72,8% 87,4%

Presenza struttura dedicata design

42,5% 49,7% 55,6%

Presenza di una struttura di R&D

40,8% 54,8% 79,6%

Presenza brevetti registrati 15,8% 28,5% 47,6%

Presenza di ERP 13,2% 30,3% 62,2%

Performance e strategia di impresa

Indicatore Tradizionale

Aperta a valle

Aperta a

monte

Rete

MOL/FATT 2002 (mediana)

7,4% 7,4% 6,8% 8,7%

VAR FATT 02-00 (mediana)

-0,03% 6,9% 2,1% 5,8%

VAR MOL/FATT 02-00 (mediana)

-12,7% -14,2% -7,7% -9,6%

VAR VA/FATT 02-00 (mediana)

-2,2% -3,1% -3,6% -3,5%

Modelli di impresa e performance

E LE ICT?

LE ICT POSSONO DIVENTARE UNA LEVA FORMIDABILE PER LE NUOVE INNOVAZIONI DI USO

- possono favorire l’accesso a monte- aumentare la creatività e le

relazioni con i clienti a valle- creare filiere multilocalizzate

governate da aziende leader

 

PER FARE COSA?

ACCESSO

Accoppiare le relazioni

personali al sapere

formale

MOLTIPLICAZIONE

Filiere multilocalizzate

altamente flessibili e reattive

USO

Disponibilità ad ascoltare,

creatività negli usi

Che cosa manca (e rimane da fare)

Servizi connettivi Industria intelligente Servizi alle imprese

Nuovo welfare

La transizione dal vecchio al nuovo è già cominciata

IN QUALI SETTORI? (CHE SIANO IN CRESCITA)

QUATTRO GRANDI CAMBIAMENTI

• Consumo: aumenta la complessità, con una maggiore domanda di varietà, variabilità e indeterminazione nei possibili usi

• Produzione: l’economia si globalizza, le imprese si deverticalizzano appoggiandosi a reti esterne, diventano ingestibili i sistemi produttivi rigidi

• I sistemi di piccola impresa hanno bisogno di integrare la manifattura con competenze e investimenti immateriali a valle della supply chain ma non possono farli internamente (devono alimentare un settore terziario esterno, collegato alla domanda che lo promuove ma autonomo)

• ICT: rendono trasferibili in s,t a basso costo l’immateriale codificato, rendendo possibile l’interazione a distanza. Si supera il trade off tra richness (delle conoscenze) e reachness (tra D e O) (Evans e Wurster 2000), ma la rivoluzione ICT tradisce le sue (esagerate) promesse

Fuori dal fordismo: nuove tecnologie e nuovi bisogni

IM

Terziariotradizionale

v

n

linea di trade-off Industriadi massa

TT

Neo-industria(standard)

Neo-servizi(unicità)

V = v* · n

Servizi connettivi(nuovo capitale

sociale)

Servizi connettivi, in gran parte B.services ma non solo

• Nuovo welfare (cittadinanza, sicurezza, salute, istruzione, infrastrutture) e qualità della vita

• Connettori tecnologici, comunità locali e comunità epistemiche

• Reti personali, aziendali e sociali

Neo-servizi, anche nel campo dei B.services

• Global service rispetto ai bisogni del cliente con interpretazione e sense making

• Eccellenze di nicchia (qualità, tipicità, unicità, competenze)

• Accesso on demand a prestazioni fornite in t,s personalizzati

Neo-industria, anche nel campo dei B. services

• Creazione di significati comunicabili (moda, estetica, gastronomia, arte), cultura e formazione, entertainement, economia delle esperienze su scala estesa

• Flessibilità modulare• Standard riconoscibile, franchising,

conoscenze codificate

Nove linee di innovazione

IM

Terziariotradizionale

v

n

linea di trade-off Industriadi massa

TT

Neo-industria(standard)

Neo-servizi(unicità)

V = v* · n

Servizi connettivi(nuovo capitale

sociale)

global service

eccellenze di nicchia

accesso (prestazioni personalizzate)

nuovo welfare

connettori

reti personali e sociali

significati

moduli flex

standard

Ruolo delle associazioni, specialmente in Italia

• Le imprese hanno una domanda latente di innovazione che non possono auto-produrre

• Le associazioni sono parte dell’attuale capitale sociale (reti personali, sociali e di servizio)

• Le associazioni devono generare una rete di terziario innovativo che metta in rete manifattura e intelligenza terziaria