프로젝트관리 지식체계...

프로젝트관리 지식체계 지침서

제 3판

(PMBOK® 지침서) an American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004

ISBN: 1-930699-82-4 (인쇄물 한국어) ISBN: 1-930699-45-X (인쇄물 영어) ISBN: 1-930699-50-6 (CD-ROM 영어)

Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: +610-356-4600 Fax: +610-356-4647 E-mail: [email protected]

Internet: www.pmi.org

©2004 Project Management Institute, Inc. All rights reserved.

"PMI", PMI 로고, "PMP", PMP 로고, "PMBOK", "Project Management Journal", "PM Network" 및 PMI Today 로고는 Project Management Institute, Inc.의 등록 상표입니다. 전체 PMI 상표 목록을 보려면 PMI Legal Department에 문의하십시오.

PMI Publications에서는 발행한 책자에 대한 고객의 수정 사항 및 의견을 받고 있습니다. 오자, 탈자, 서식 또는 기타 오류에 대해서도 부담없이 지적해 주시기 바랍니다. 본 책자의 관련 페이지를 복사하여 오류 부분을 표시한 후 다음 주소로 보내주십시오: Book Editor, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 이메일: [email protected].

PMI 책자는 장려 및 판촉용으로 또는 기업의 교육 훈련 프로그램 및 기타 교육 프로그램용으로 사용될 특별 수량에 대해 할인 혜택을 제공합니다. 자세한 내용은 Bookstore Administrator, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 또는 이메일: [email protected]로 문의하십시오. 또는 해당 지역의 서점에 문의하십시오.

인쇄처: 미국. 발행인의 사전 승인 없이 전자, 수동, 복사, 기록, 정보 저장 및 복구 시스템 등의 수단을 통해 본 책자의 어떠한 부분도 복제하거나 전송할 수 없습니다.

본 책자에 사용된 용지는 National Information Standards Organization에서 발행한 영구 용지 표준 (Z39.48—1984)을 준수합니다.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

법적 고지

여기에 포함된 PMI(Project Management Institute, Inc.) 표준 및 지침서는 자발적인 합의에 의한(voluntary consensus) 표준 개발 프로세스를 통해 개발되었습니다. 이 프로세스는 모든 자원봉사자들을 하나로 모아, 이 출판물에서 다루는 주제에 관심을 가진 참여자의 시각을 찾아내는 과정입니다. PMI는 이 프로세스를 관리하고 합의 개발 중에 공정성을 조성할 수 있는 규칙을 제정하지만, 문서를 직접 작성하지 않으며 표준 및 지침서에 포함된 정보의 정확성이나 완벽성 또는 평가의 건전성을 개별적으로 테스트, 평가 또는 검증하지 않습니다.

PMI는 이 문서의 신뢰성이나 출판물의 사용으로 인해 직접적 또는 간접적으로 발생하는 특수, 간접적, 필연적 또는 보정적인 부상, 자산 손실 또는 모든 성질의 손해에 대해 모든 책임을 거부합니다. PMI는 여기에 발표된 모든 정보의 정확성 또는 완벽성에 대해 명시적 또는 묵시적으로 어떠한 보장이나 보증도 하지 않으며 모든 책임을 거부합니다. 또한 이 문서의 정보가 사용자의 특정 용도 또는 요구를 충족함을 보장하지 않습니다. PMI에게는 이 표준 또는 지침서에 의한 개별 제조업체 또는 판매업체의 제품이나 서비스의 성능을 보장할 의무가 없습니다.

이 문서를 출판하여 공급하는 중에 PMI는 임의의 관계자나 기관을 대신하거나 전문성이나 기타 서비스를 제공함을 보증하지 않으며, 임의의 관계자 또는 기관이 가진 의무를 다른 사람에게 행사함을 보증하지 않습니다. 이 문서를 사용하는 모든 사용자는 주어진 상황에서의 적절한 관리 수행을 결정하는 데 있어서, 각자의 고유 판단에 의존하거나 유능한 전문가에게 조언을 구해야 합니다. 이 출판물에서 다루는 주제에 대한 정보 및 기타 표준은 다양한 출처에서 찾아볼 수 있습니다. 사용자는 이 출판물에서 다루지 않은 정보 또는 추가적인 내용을 그러한 출처에 문의할 수도 있습니다.

PMI에는 본 문서 내용과의 부합성을 강요하거나 단속할 권한이나 의무가 없습니다. PMI는 안전 또는 보건 목적으로 제품을 인증, 테스트 또는 검사하거나 설계 또는 설치하지 않습니다. 본 문서의 보건이나 안전 관련 정보와의 부합성에 대한 어떠한 증명이나 의견도 PMI에 기인하지 않으며, 이는 해당 의견에 대한 인증자 또는 작성자만의 책임입니다.

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 1973-399 USA vii

제 3 판 서문

본 프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서는 제 판으로 출판된 PMBOK® 지침서 - 년 발행본의 개정본이다. PMBOK® 지침서 – 년 발행본 이후 프로젝트관리 협회(PMI)가 수 없이 많이 받은 귀중한 개선안과

피드백을 제 3 판에 적절히 통합하였다.

프로젝트관리 지식체계 내용을 확충 및 보강한 결과가 본 PMBOK® 지침서 개정본이다. PMBOK® 지침서 – 년판 개정 프로젝트헌장에는 다음이 포함된다.

• 지침서에 포함시킬 내용 선택 기준을 통상적으로 대부분의 프로젝트에 "일반적으로 적용되는 것"에서 "모범적인 실무 관행으로서 일반적으로

인정되는 것"으로 변경하였다. 여기서 '일반적으로 인정된다' 함은

설명된 지식체계와 실무 관행이 통상적으로 대부분의 프로젝트에

적용되며 가치와 효용성에 대해 널리 공감대가 형성되는 것을 의미한다. • 프로젝트관리 분야의 실무 관행, 도구, 기법 및 관행으로 널리 인정을 받는

기타 관련 사항들을 체계적으로 정리하여 지식체계 및 관행을 반영하는 새로운 정보를 추가하였다.

• 프로젝트관리 프로세스 그룹을 보다 구체적으로 설명하였다. • 통합에 대한 인식을 제고하고 프로젝트에 통합의 중요성을 보다 적절히

적용하였다. • 프로세스 그룹 착수의 비중을 확대하여 프로젝트 착수 및 각 단계의

시작에 대해 보다 정확히 설명하였다. • 종료프로세스에 대한 설명을 보충하였다. • 모든 프로세스를 평가하여 적절한 배치, 완료 및 제거 작업을 지원하였다. • 모든 내용을 검토하여 명확성, 완전성 및 관련성을 확인하였다. • 프로젝트 투입물, 산출물, 도구 및 기법에 관한 용어 및 적용에서 일관성을

유지하고, 모든 투입물의 투여 위치와 모든 산출물의 산출 위치를 식별하였다.

• 가능하면 지침서의 정확한 번역을 지원하는 문장으로 변경하고 문화적으로 부정적인 의미로 받아들여 질 수 있는 단어와 문구들을 바꾸도록 하였다.

• 색인과 용어 해설편을 보강하였다. • 종전의 책자에서 발견된 오류를 정정하였다.

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 viii 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

PMBOK® 지침서 개정 프로젝트 팀은 위에 설명된 헌장을 준수하였다. 프로젝트관리 실무자와 그 밖에 PMBOK® Guide – 년 발행본을 사용해 온 독자들의 이해를 돕기 위해 두 책자 사이의 차이점을

요약하면 다음과 같다.

1. 제 3 판 전반에서 새 프로젝트 도입의 경우에 대부분, 그리고 기존

프로세스의 이름을 바꾸는 경우 몇몇 예에서 프로젝트 이름을 동사-

목적어 형태로 조합하여 의미의 명확한 전달을 꾀하였다.

. 문체를 일반적으로 능동태 형식으로 바꿨다.

3. 프로젝트 생애주기와 제품 생애주기 사이의 차이를 명확히 구분하였다.

. 프로세스 수를 39 개에서 개로 늘렸다. 7 개의 프로세스를 추가하고

개의 프로세스를 삭제했으며, 13 개의 프로세스 이름을 바꿔서

결과적으로 5 개의 프로세스를 추가한 것이 되었다.

5. 모든 그래프에 번호를 매기고 표 또는 그림으로 제목을 붙였다.

6. 프로젝트관리 프로세스 그룹과 지식 영역 사이의 차이를 명확히 구분하고,

프로세스 그룹의 중요성을 크게 부각시켰다.

7. 제 3 장의 제목을 “ 프로젝트관리 프로세스"로 바꾸고 제 1 부에서

"프로젝트관리 표준"이란 제목으로 새로 구성된 제 부로 옮겼다. 이

과정에서 제 3 장이 대폭 개정되면서 프로세스 그룹, 투입물 및 산출물이

단일 프로젝트에 대한 프로젝트관리 표준의 기본이 됨을 보여준다.

8. 프로젝트관리 프로세스 대응을 통해 프로세스 통합을 보여준다.

9. 용어 해설편을 대폭 개정 및 보강하고, 관련 용어들을 범주별로 구분하여

혼동되지 않도록 하였다.

1. 추가된 프로세스는 다음과 같다.

• 프로젝트헌장 개발(.1 단원)

• 예비 프로젝트 범위기술서 개발(. 단원)

• 프로젝트작업 감시 및 통제(.5 단원)

• 프로젝트종료(.7 단원)

• 작업분류체계 작성(5.3 단원)

• 프로젝트팀 관리(9. 단원)

• 이해관리자 관리(1. 단원)

11. 프로세스 투입물, 도구, 기법 및 산출물을 모두 개정하여 향상된 총합 및

프로세스 매핑을 지원할 수 있도록 하였다.

1. 장부터 1 장 사이에 프로세스 흐름도를 추가로 삽입하여 프로세스

통합에 대한 지원을 보강하였다.

13. 프로세스 흐름도를 설명하고 기호 범례를 제공하는 소개편을 제 3 부에

추가하였다.

부록 A – 제 3 판의 변경 세부 사항.

PMBOK® 지침서 – 제 3 판은 3 년말 초안 형태로 검토자들이 보내준 많은 의견을 수렴하고 통합하여 최종본으로 발행된다.

Dennis Bolles, PMP Steve Fahrenkrog, PMP 프로젝트관리자 PMI 표준 관리자 PMBOK® 지침서 년판 개정 프로젝트 팀

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3판 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA i

목차

제 3 판 서문....................................................................................................................vii 프로젝트관리 프레임워크............................................................................... 1

서문..................................................................................................... 3 1.1 PMBOK® 지침서의 취지 ..................................................................... 3 1.2 프로젝트란 무엇인가?........................................................................ 5 1.3 프로젝트관리란 무엇인가?.................................................................. 8 1.4 PMBOK® 지침서의 구성 ..................................................................... 9 1.5 전문 영역 .......................................................................................12 1.6 프로젝트관리 상황 ...........................................................................16

프로젝트 생애주기 및 조직 ..................................................................... 19 2.1 프로젝트 생애주기 ...........................................................................19 2.2 프로젝트이해관계자 .........................................................................24 2.3 조직의 영향 ....................................................................................27

프로젝트의 프로젝트관리 표준...................................................................... 35 프로젝트관리 프로세스 .......................................................................... 37

3.1 프로젝트관리 프로세스 .....................................................................40 3.2 프로젝트관리 프로세스 그룹 ..............................................................41 3.3 프로세스 상호 작용 ..........................................................................68 3.4 프로젝트관리 프로세스 연계 ..............................................................70

프로젝트관리 지식영역................................................................................ 73 서문................................................................................................... 75

프로세스 흐름도......................................................................................................75 주요 프로젝트 문서 .................................................................................................78

프로젝트 통합관리................................................................................ 79 4.1 프로젝트헌장 개발 ...........................................................................83 4.2 예비 프로젝트범위기술서 개발 ...........................................................88 4.3 프로젝트관리계획 개발 .....................................................................90 4.4 프로젝트실행 지시 및 관리 ................................................................93 4.5 프로젝트작업 감시 및 통제 ................................................................96 4.6 통합변경통제 ..................................................................................98 4.7 프로젝트종료 ................................................................................102

프로젝트 범위관리...............................................................................105 5.1 범위기획 ......................................................................................109 5.2 범위정의 ......................................................................................111 5.3 작업분류체계 작성 .........................................................................114 5.4 범위검증 ......................................................................................120 5.5 범위통제 ......................................................................................121

프로젝트 시간관리...............................................................................125 6.1 활동정의 ......................................................................................129 6.2 활동순서배열 ................................................................................132 6.3 활동별 자원산정 ............................................................................137 6.4 활동기간 산정 ...............................................................................141

목차

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3판 ii 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

6.5 일정개발 ......................................................................................145 6.6 일정통제 ......................................................................................154

프로젝트 원가관리...............................................................................159 7.1 원가산정 ......................................................................................163 7.2 원가예산책정 ................................................................................169 7.3 원가통제 ......................................................................................173

프로젝트 품질관리...............................................................................181 8.1 품질기획 ......................................................................................185 8.2 품질보증 수행 ...............................................................................189 8.3 품질통제 수행 ...............................................................................192

프로젝트 인적자원관리 .........................................................................201 9.1 인적자원기획 ................................................................................204 9.2 프로젝트팀 확보 ............................................................................211 9.3 프로젝트팀 개발 ............................................................................214 9.4 프로젝트팀 관리 ............................................................................217

프로젝트 의사소통관리 .........................................................................223 10.1 의사소통기획 ...............................................................................227 10.2 정보배포 .....................................................................................230 10.3 성과보고 .....................................................................................233 10.4 이해관계자 관리 ...........................................................................237

프로젝트 리스크관리............................................................................239 11.1 리스크관리기획 ............................................................................244 11.2 리스크식별 ..................................................................................248 11.3 정성적 리스크분석 ........................................................................251 11.4 정량적 리스크분석 ........................................................................256 11.5 리스크대응기획 ............................................................................262 11.6 리스크감시 및 통제 .......................................................................266

프로젝트 조달관리...............................................................................271 12.1 구매 및 획득 계획 .........................................................................276 12.2 계약체결 계획 ..............................................................................283 12.3 판매자응답 요청 ...........................................................................286 12.4 판매자선정 ..................................................................................288 12.5 계약행정 .....................................................................................292 12.6 계약종료 .....................................................................................297

부록.......................................................................................................301 제 3 판 변경사항 .................................................................................303 PMI 프로젝트관리 지식체계(PMBOK) 지침서의 진전 ...................................311 PMBOK® 지침서 – 제 3 판 기고자 및 자료평가자......................................323 응용 분야 확장....................................................................................331 프로젝트관리에 대한 추가적 정보 자료.....................................................335 프로젝트관리 지식 영역 요약 .................................................................339

용어 및 색인 ............................................................................................343 참고 문헌...........................................................................................347 용어해설............................................................................................349 색인 .............................................................................................385

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3판 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA iii

그림 및 표 목록

그림 1-1. 프로젝트관리 지식영역 및 프로젝트관리 프로세스 개요................. 11 그림 1-2. 프로젝트팀에 요구되는 전문 영역.............................................. 13 그림 2-1. 프로젝트 생애주기 전반의 일반적인 프로젝트 원가 및 인력

투입 수준 ...................................................................................... 21 그림 2-2. 시간 경과에 따른 이해관계자의 영향력 변화................................ 21 그림 2-3. 프로젝트 생애주기 구성 단계들의 일반적인 순서.......................... 23 그림 2-4. 제품과 프로젝트 생애주기 사이의 관계....................................... 24 그림 2-5. 이해관계자와 프로젝트 사이의 관계........................................... 25 그림 2-6. 프로젝트에 미치는 조직 구조의 영향.......................................... 28 그림 2-7. 기능 조직 ............................................................................. 29 그림 2-8. 프로젝트 전담조직 ................................................................. 29 그림 2-9. 약한 매트릭스 조직 ................................................................ 30 그림 2-10. 중간 매트릭스 조직............................................................... 30 그림 2-11. 강한 매트릭스 조직............................................................... 31 그림 2-12. 복합 조직............................................................................ 31 그림 3-1. PDCA(계획-실행-점검-조치) 주기 ........................................... 40 그림 3-2. 프로젝트관리 프로세스 그룹과 PDCA 주기 사이의 연결 관계.......... 41 그림 3-3. 흐름도 범례 .......................................................................... 42 그림 3-4. 프로세스 그룹간 상호 작용의 상위수준 요약도............................. 43 그림 3-5. 프로젝트 경계 ....................................................................... 44 그림 3-6. 착수프로세스 그룹 ................................................................. 45 표 3-1. 프로젝트헌장 개발: 투입물과 산출물............................................. 46 표 3-2. 예비 프로젝트범위기술서 개발: 투입물과 산출물............................. 46 그림 3-7. 기획프로세스 그룹 ................................................................. 48 표 3-3. 프로젝트관리계획 개발: 투입물과 산출물....................................... 49 표 3-4. 범위기획: 투입물과 산출물 ......................................................... 49 표 3-5. 범위정의: 투입물과 산출물 ......................................................... 50 표 3-6. 작업분류체계 작성: 투입물과 산출물............................................. 50 표 3-7. 활동정의: 투입물과 산출물 ......................................................... 50 표 3-8. 활동순서배열: 투입물과 산출물 ................................................... 51 표 3-9. 활동별 자원산정: 투입물과 산출물................................................ 51 표 3-10. 활동기간 산정: 투입물과 산출물................................................. 51 표 3-11. 일정개발: 투입물과 산출물........................................................ 52 표 3-12. 원가산정: 투입물과 산출물........................................................ 52 표 3-13. 원가예산책정: 투입물과 산출물.................................................. 52 표 3-14. 품질기획: 투입물과 산출물........................................................ 53 표 3-15. 인적자원기획: 투입물과 산출물.................................................. 53 표 3-16. 의사소통기획: 투입물과 산출물.................................................. 53 표 3-17. 리스크관리기획: 투입물과 산출물............................................... 54 표 3-18. 리스크식별: 투입물과 산출물..................................................... 54 표 3-19. 정성적 리스크분석: 투입물과 산출물........................................... 54 표 3-20. 정량적 리스크분석: 투입물과 산출물........................................... 55 표 3-21. 리스크대응기획: 투입물과 산출물............................................... 55

목차

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3판 iv 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

표 3-22. 구매 및 획득 계획: 투입물과 산출물............................................ 55 표 3-23. 계약체결 계획: 투입물과 산출물................................................. 56 그림 3-8. 실행프로세스 그룹 ................................................................. 56 그림 3-9. 감시 및 통제프로세스 그룹 ...................................................... 61 표 3-32. 통합변경통제: 투입물과 산출물.................................................. 62 표 3-34. 범위통제: 투입물과 산출물........................................................ 63 표 3-35. 일정통제: 투입물과 산출물........................................................ 63 그림 3-10. 종료프로세스 그룹................................................................ 67 표 3-43. 프로젝트종료: 투입물과 산출물.................................................. 68 그림 3-11. 프로젝트에서 프로세스 그룹간 상호 작용.................................. 69 그림 3-12. 프로젝트관리 프로세스 그룹 삼각형......................................... 70 표 3-45. 프로젝트관리 프로세스와 프로젝트관리 프로세스 그룹 및 지식 영역

사이의 연계 ................................................................................... 71 그림 III-1. 프로세스 흐름도 범례 ............................................................ 73 그림 III-2. 3 가지 주요 프로젝트 문서 및 그 구성요소에 대한 그들의 관계....... 74 그림 4-1. 프로젝트 통합관리 개요 .......................................................... 79 그림 4-2. 프로젝트 통합관리 프로세스 흐름도 .......................................... 80 그림 4-3. 프로젝트헌장 개발: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물................ 82 그림 4-4. 예비 프로젝트범위기술서 개발: 투입물, 도구 및 기법 그리고

산출물.......................................................................................... 87 그림 4-5. 프로젝트관리계획 개발 : 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물......... 89 그림 4-6. 프로젝트실행 지시 및 관리: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물..... 92 그림 4-7. 프로젝트작업 감시 및 통제: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물..... 95 그림 4-8. 통합변경통제: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물....................... 98 그림 4-9. 프로젝트종료: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물......................100 그림 5-1. 프로젝트 범위관리 개요 .........................................................105 그림 5-2. 프로젝트 범위관리 프로세스 흐름도 .........................................106 그림 5-3. 범위기획: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물............................107 그림 5-5. 작업분류체계(WBS) 작성: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물......113 그림 5-6. 작업 패키지까지 분할된 일부 부문이 있는 작업분류체계(WBS)

샘플............................................................................................114 그림 5-7. 단계별로 구성된 작업분류체계(WBS) 샘플.................................116 그림 5-8. 국방 자재 품목의 작업분류체계 샘플 ........................................116 그림 5-9. 범위검증: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물............................118 그림 5-10. 범위통제: 투입물, 도구 및 기법 그리고 산출물..........................120 그림 6-1. 프로젝트 시간관리 개요 .........................................................125 그림 6-2. 프로젝트 시간관리 프로세스 흐름도 .........................................126 그림 6-3. 활동정의: 투입물, 도구 & 기법 및 산출물 ..................................127 그림 6-4. 활동순서배열: 투입물, 도구 & 기법 및 산출물.............................130 그림 6-5. 선후행도형법 .......................................................................131 그림 6-6. 화살 도형법 .........................................................................132 그림 6-7. 활동별 자원산정: 투입물, 도구 & 기법 및 산출물.........................136 그림 6-8. 활동기간 산정: 투입물, 도구 & 기법 및 산출물............................139 그림 6-9. 일정개발 개요: 투입물, 도구 & 기법 및 산출물............................143 그림 6-10. 프로젝트일정 – 그래픽 예제.................................................150 그림 6-11. 일정통제 개요: 투입물, 도구 & 기법 및 산출물..........................152 그림 7-1. 프로젝트 원가관리 개요.........................................................159 그림 7-2. 프로젝트 원가관리 프로세스 흐름도.........................................160 그림 7-3. 원가산정: 투입물, 도구 및 기법, 산출물.....................................162 그림 7-4. 원가예산책정: 투입물, 도구 및 기법, 산출물...............................167 그림 7-5. 현금 흐름, 원가 기준선 및 자금 표시 ........................................170 그림 7-6. 원가통제: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ....................................171 그림 7-7. 그래픽 성과보고서 예시 .........................................................174

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3판 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA v

그림 8-1. 프로젝트 품질관리 개요.........................................................182 그림 8-2. 프로젝트 품질관리 프로세스 흐름도 .........................................183 그림 8-3. 품질기획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ....................................184 그림 8-4. 품질보증 수행: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 .............................188 그림 8-5. 품질통제 수행: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 .............................191 그림 8-6. 인과관계도 ..........................................................................192 그림 8-7. 프로젝트 일정 수행 관리도의 예...............................................193 그림 8-8. 프로세스 흐름도 샘플 ............................................................194 그림 8-9. 파레토도 .............................................................................195 그림 9-1. 프로젝트 인적자원관리 개요...................................................201 그림 9-2. 프로젝트 인적자원관리 프로세스 흐름도 ...................................202 그림 9-3. 인적자원기획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..............................203 그림 9-4. 역할 및 책임 정의 형식..........................................................205 그림 9-5. RACI 형식을 사용한 책임배정매트릭스(RAM) .............................206 그림 9-6. 자원 히스토그램 예시 ............................................................208 그림 9-7. 프로젝트팀 확보: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..........................209 그림 9-8. 프로젝트팀 개발: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..........................212 그림 9-9. 프로젝트팀 관리: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..........................215 그림 10-1. 프로젝트 의사소통관리 개요 .................................................222 그림 10-2. 프로젝트 의사소통관리 흐름도 ..............................................223 그림 10-3. 의사소통 - 기본 모델...........................................................224 그림 10-4. 의사소통기획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ............................225 그림 10-5. 정보배포: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..................................228 그림 10-6. 성과보고: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..................................231 그림 10-7. 성과보고서 샘플 표..............................................................234 그림 10-8. 이해관계자 관리: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ........................235 그림 11-1. 프로젝트 리스크관리 개요 ....................................................239 그림 11-2. 프로젝트 리스크관리 프로세스 흐름도 ....................................241 그림 11-3. 리스크관리기획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 .........................242 그림 11-4. 리스크분류체계(RBS)의 예....................................................244 그림 11-5. 네 가지 프로젝트 목표의 영향 척도 정의..................................245 그림 11-6. 리스크식별: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ...............................246 그림 11-7. 정성적 리스크분석: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 .....................250 그림 11-8. 확률-영향매트릭스 .............................................................252 그림 11-9. 정량적 리스크분석: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 .....................254 그림 11-10. 리스크 인터뷰 중 수집된 프로젝트 원가 산정 범위 ...................256 그림 11-11. 일반적으로 사용되는 확률 분포의 예 .....................................256 그림 11-12. 의사결정나무도.................................................................258 그림 11-13. 원가 리스크 시뮬레이션 결과 ...............................................259 그림 11-14. 리스크대응기획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물........................260 그림 11-15. 리스크감시 및 통제: 투입물, 도구 및 기법, 산출물...................265 그림 12-1. 프로젝트 조달관리 개요........................................................272 그림 12-2. 프로젝트 조달관리 프로세스 흐름도........................................273 그림 12-3. 구매 및 획득 계획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ......................274 그림 12-4. 계약체결 계획: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ...........................281 그림 12-5. 판매자응답 요청: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ........................284 그림 12-6. 판매자선정: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ...............................287 그림 12-7. 계약행정: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..................................291 그림 12-8. 계약종료: 투입물, 도구 및 기법, 산출물 ..................................296 표 A-1 - 구성 변경사항 .......................................................................301 표 A-2 – 제 4 장 변경사항 ..................................................................304 표 A-3 – 제 5 장 변경사항 ..................................................................304 표 A-4 – 제 6 장 변경사항 ..................................................................305

목차

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3판 vi 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

표 A-5 – 제 7 장 변경사항..................................................................305 표 A-6 – 제 8 장 변경사항 ..................................................................306 표 A-7 – 제 9 장 변경사항 ..................................................................306 표 A-8 – 제 10 장 변경사항.................................................................306 표 A-9 – 제 11 장 변경사항(이름 변경사항 없음).....................................307 표 A-10 – 제 12 장 변경사항 ..............................................................307

단원 I

프로젝트관리 프레임워크

제 1 장 서문

제 2 장 프로젝트 생애주기 및 조직

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 3

1

제 1 장

Heading_Counter_1.

서문 프로젝트관리 지식체계(PMBOK)는 전문적인 프로젝트관리 분야의 지식을

집약한 것이다. 법률, 의학, 회계 등과 같은 다른 전문 분야와 마찬가지로

프로젝트관리 지식체계도 그것을 적용하고 향상시키는 실무자와 연구자들에

의해 만들어진다. 그러므로 과거에 입증되어 현재 널리 적용되고 있는 실무

관행뿐만 아니라 프로젝트관리 분야에서 떠오르고 있는 혁신적인 관행들에

대한 모든 지식이 결합되어 프로젝트관리 지식체계가 정립되며, 출판되거나 출판되지 않은 자료 모두를 포함한다. 그 결과 프로젝트관리 지식체계는 끊임없이 발전하고 있다.

이 장에서는 프로젝트관리 분야의 중요한 용어를 정의하고

프로젝트관리 지식체계 지침서(PMBOK® Guide)의 나머지 부분을 다음 같은 주제로 나눠서 개괄적으로 설명한다.

1.1 PMBOK® 지침서의 취지 1.2 프로젝트란 무엇인가? 1.3 프로젝트관리란 무엇인가? 1.4 PMBOK® 지침서의 구성 1.5 전문 영역 1.6 프로젝트관리 상황

1.1 PMBOK® 지침서의 취지 PMBOK® 지침서의 기본적인 목적은 일반적으로 모범적 실무 관행으로 인정되는 프로젝트관리 지식체계를 구체적으로 식별하여 설명하는 데 있다.

여기서 “식별”이라 함은 면밀하고 상세한 설명과 대조되는 개괄적인 설명을 의미하고, “일반적으로 인정된다”라는 것은 설명된 지식과 실무 관행이 통상적으로 대부분의 프로젝트에 적용되며 그 가치와 효용에 대해 널리

공감대가 형성되는 것을 의미한다. “모범적 실무 관행”은 설명된 프로젝트관리 기량, 도구 및 기법의 올바른 적용을 통해 다양한 범위의 다른

프로젝트에서도 성공 가능성을 높일 수 있다는 데 일반적인 동의에 이른

것으로, 모든 프로젝트에 획일적으로 적용해야 한다는 의미는 아니며

프로젝트에 대하여 적절한 방안을 결정할 책임은 프로젝트관리팀에게 있다.

제 1 장 서문

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 4 2004 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

본 PMBOK® 지침서는 또한 프로젝트관리 사항의 토론, 기술 및 적용 부문에 공통적인 어휘를 제공하고 지원하려는 목적도 갖는다. 왜냐하면

이러한 표준 어휘는 전문 분야의 필수적인 요소이기 때문이다.

프로젝트관리협회(PMI, Project Management Institute)에서는 본

지침서를 다음을 포함하는 전문 분야 개발 프로그램의 기본적인

프로젝트관리 참고서로 활용하고 있다.

• 프로젝트관리전문가(PMP®) 인증 • PMI 등록 교육 기관(R.E.P.)에서 제공하는 프로젝트관리 강의 및 교육 • 프로젝트관리 교육 프로그램 인가

본 표준 지침서는 기초적인 참고 자료로서 포괄적이지 않으며 모든

내용을 담고 있는 것도 아니다. 부록 D 에서는 응용 분야의 연장에 대해

설명하고, 부록 E 에서는 프로젝트관리에 대한 추가 정보의 출처가 수록되어

있다.

본 표준 지침서에서는 모범적 관행으로 일반적으로 인정되는 단일

프로젝트와 프로젝트관리 프로세스에 대해서만 다룬다. 조직의

프로젝트관리 성숙도, 프로젝트관리자의 역량 등의 다른 분야에서

일반적으로 모범적 관행으로 인정되는 것을 다루는 다른 표준들도 있다.

이러한 표준에 속한 정보 중 일부는 단일 프로젝트에 영향을 주고, 나머지

표준들은 프로젝트가 완료되는 광범위한 배경을 이해하는데 또는 추가

정보로 활용되어야 한다.

프로젝트관리 표준의 모든 항목을 상세히 다루지는 않는데 그렇다고

생략된 항목을 중요하지 않은 것으로 생각해서는 안 된다. 생략된 항목들은

연관된 다른 표준에 포함되어 있는 것, 너무 일반적이어서 프로젝트관리

분야로만 제한될 여지가 없는 것, 공감대가 충분히 형성되지 않은 것 등일 수

있다. 공감대 결여란 조직 내에서 특정 프로젝트관리 활동을 수행하는 방법,

시기 또는 부서 및 담당자에 관한 전문가적 견해에 차이가 있는 것을 의미한다.

조직 또는 프로젝트관리팀은 PMBOK® 지침서가 활용되는 프로젝트의 상황과 환경에서 활동의 진행 방법을 결정한다.

1.1.1 PMBOK® 지침서의 독자층 본 표준 지침서는 프로젝트관리의 전문 분야에 관계하는 모든 사람에게

유용할 기본적인 참고 자료로, 다음과 같은 사람들을 그 대상으로 한다.

• 임원진 • 프로그램관리자, 프로젝트관리자들의 총 관리자 • 프로젝트관리자 및 프로젝트팀 구성원 • 프로젝트관리오피스 구성원 • 프로젝트 고객 및 프로젝트이해관계자 • 프로젝트팀에 선정된 직원들의 직능 관리자 • 프로젝트관리 및 관련 주제에 대한 교육 담당자 • 프로젝트관리 및 관련 분야의 컨설턴트 및 기타 전문가 • 프로젝트관리 교육 프로그램 개발 담당 강사 • 프로젝트관리 분석 담당 연구자


1 1.2 프로젝트란 무엇인가? 1.2.1 프로젝트의 특성

프로젝트란 유일한 제품, 서비스 또는 결과를 창출하기 위해 일과성으로

투입하는 노력을 말한다.

.1 일과성(Temporary) 일과성이라 함은 모든 프로젝트에는 시작과 끝이 명확히 한정되어 있는 것을

의미한다. 프로젝트의 종료는 목표가 달성되었거나 프로젝트 목표 달성이

불가능할 경우, 또는 프로젝트의 필요성이 없어져서 프로젝트를 중단하는

경우 발생한다. 일과성이라고 해서 반드시 기간이 짧다는 것을 의미하지는

않는다. 많은 프로젝트는 수 년 동안 지속되기도 하기 때문이다. 하지만 어떤

경우에도 프로젝트의 기간은 한시적이며 지속적인 활동은 분명히 아니다.

또한 일과성이라 함은 일반적으로 프로젝트에 의하여 창출된 제품, 서비스 또는 결과물에는 적용되지 않는데 대부분의 프로젝트는 영구적인 결과물을 창출하기 위해 수행되기 때문이다. 예를 들어, 국립 기념관 건립과 같은

프로젝트의 결과물은 앞으로 수백 년 동안 지속될 것이다. 그리고 프로젝트

자체가 장기간 지속해서 의도적 혹은 비의도적으로 사회, 경제 및 환경에

영향력을 갖는 경우도 종종 있다.

프로젝트의 일과성 특성은 다른 업무에도 적용될 수 있다:

• 기회의 창 또는 시장의 창(opportunity or market window)은 일반적으로 일과성이며 일부 프로젝트는 지정된 제품, 또는 서비스를 생산하는 데

있어 제한된 시간대가 있다.

• 하나의 작업 단위로 구성된 프로젝트팀은 좀처럼 그 프로젝트보다 수명이 길지 않다. 특정 프로젝트 수행이라는 한 가지 목적으로 구성된

팀은 프로젝트를 수행하고 프로젝트 종료와 함께 해체되며 구성원들은

다른 프로젝트에 배정된다.

.2 고유한 제품, 서비스 또는 결과 프로젝트는 제품, 서비스 또는 결과물 형태의 고유한(Unique) 인도물을

산출한다. 프로젝트가 생성하는 인도물에는 다음과 같은 것이 포함된다.

• 생산되고 양으로 나타낼 수 있으며 그 자체가 완제품이거나 다른 제품의 구성품인 제품이나 품목

• 생산이나 유통을 지원하는 업무 기능 등과 같이 서비스를 수행하는 능력 • 산출물이나 문서 등과 같은 결과물. 예를 들어, 연구 프로젝트는 하나의

트랜드가 현재 존재하는지 또는 새 프로세스가 사회에 유익할지 여부를

판단하는 데 활용할 수 있는 지식을 개발한다.

프로젝트 인도물에서 '유일성'은 중요한 특성이다. 가령, 사무용 빌딩이

수없이 많지만 각 설비마다 소유주, 설계, 위치, 건축업자 등의 측면에서

모두 다르다는 유일성을 갖는다. 반복적인 요소가 있다고 해서 프로젝트

작업의 기본적인 유일성이 바뀌지는 않는다.

제 1 장 서문


.3 점진적 구체화(Progressive Elaboration) 점진적 구체화는 프로젝트의 일시성과 고유성 개념을 수반하는 프로젝트

특성이다. 점진적 구체화란 단계적 발전과 일정한 증가 1 를 유지하면서

지속되는 것을 의미한다. 예를 들어, 프로젝트 범위는 프로젝트 초기 단계에

개괄적으로만 정의되었다가 프로젝트팀이 구성을 갖추고 프로젝트의 목표와

인도물에 대해 완전히 파악하게 되면서 보다 구체적이고 상세히 정의된다.

점진적 구체화를 범위 추가(5.5 단원)와 혼동해서는 안 된다.

프로젝트 사양의 점진적 구체화는 프로젝트의 적절한 범위 정의에 맞춰

신중하게 조정되어야 하는데 계약에 의해 수행되는 프로젝트의 경우 특히

필요하다. 수행해야 할 업무, 즉 프로젝트 범위가 올바르게 정의된 후에

프로젝트나 제품 사양이 점진적으로 구체화되는 과정에서 일정하게

유지되어야 한다. 제품 범위와 프로젝트 범위 사이의 관계는 제 5 장의

서문에서 자세히 설명한다.

다음 예를 통해 두 가지 다른 응용 분야에서 점진적 구체화에 대해

살펴보자.

• 화학 공정을 처리할 공장을 개발하는 프로젝트는 공정의 특성을 정의하는 기계 공학적 설계 작업으로부터 시작된다. 이러한 특성은 주요

공정 단위를 설계하는 데 활용되고 이러한 정보는 공장의 상세한 구조와

각 공정 단위 및 부대 설비의 기계적 특성을 정의하는 공학적 설계의

기초 자료가 된다. 이러한 모든 것이 어우러져 보다 구체적으로 작성되는

제작 및 시공 도면이 완성된다. 시공 단계에서 필요에 따라 여러 가지

판단과 변경, 그리고 그에 따른 적절한 승인 과정이 수반될 수도 있다.

이처럼 시공 과정에서 인도물의 추가적인 구체화 작업이 진행되고

공장의 시험 가동과 인계 단계에서 최종 조정이 이루어 지기도 한다.

• 경제 개발 프로젝트의 결과물의 경우, 초기 단계에서는 “ X 지역의 최저 소득자의 생활 수준을 향상시키는 것” 으로 정의할 수 있지만

프로젝트가 진행됨에 따라 결과물을 보다 구체적으로 설명할 수 있다.

가령 “ X 지역의 500 명의 저소득자에게 음식물과 물을 제공하는 것”

과 같은 것이다. 점진적 구체화의 다음 단계에서는 농산물의 원만한

수급을 최우선으로 하고 물 공급을 2 차적인 사항으로 하여 농산물의

생산 및 판매, 유통 증대에 주력할 수 있다.

1.2.2 프로젝트와 운영 작업의 비교 조직은 정해진 목표를 달성하기 위해 작업을 수행한다. 일반적으로 작업은

프로젝트 또는 운영 작업(Operation)으로 구분된다. 두 가지가 종종

중첩되기도 하는데 다음과 같이 많은 특성을 공유하기 때문이다.

• 사람에 의해 수행된다. • 자원에 따라 제약을 받는다. • 계획, 실행 및 통제된다.

운영 작업은 지속적이며 반복적인 반면 프로젝트는 일과성이고

유일하다는 점에서 기본적으로 다르다.


1 프로젝트와 운영 작업의 목표는 근본적으로 다르다. 프로젝트의 목적은 그 목표를 달성한 후 종료하는 것이고, 운영 작업의 목표는 사업을 지속하는

데 있다. 프로젝트는 특정 목표가 달성되었을 때 종료되지만 운영 작업은

새로운 목표를 선정하여 작업을 계속한다는 점에서도 서로 다르다.

프로젝트는 조직의 모든 레벨에서 수행되며, 단 한 사람이 전담할 수도

있고 수 천명이 동원되기도 한다. 프로젝트 기간도 단기적으로 몇 주에서

장기적으로 몇 년까지 다양하게 분포된다. 또한 한 조직에서 구성된 팀이

진행하기도 하고 합작 또는 제휴와 같은 형태로 여러 조직이 참여할 수도

있다. 프로젝트 예에는 다음과 같은 것이 있다.

• 새로운 제품 또는 서비스 개발 • 조직의 구조, 인력 투입 또는 스타일의 효과적 변화 도출 • 새로운 수송 차량 설계 • 새로운 또는 변경한 정보 시스템 개발 또는 획득 • 건물이나 시설 건축 • 지역 사회의 상하수도 시스템 건설 • 정치 집단의 선거 운동 • 새로운 업무 절차 또는 프로세스 실행 • 계약 요청에 대한 응답

1.2.3 프로젝트와 전략적 기획 프로젝트란 조직의 정상적인 운영상 한계 안에서는 처리할 수 없는 활동을

체계화하는 수단이다. 따라서 프로젝트가 조직의 전략적 계획을 달성하는

수단으로 활용되는 경우가 종종 있다. 프로젝트팀이 조직 내부자인지 혹은

계약 관계에 있는 서비스 제공자인지 여부는 중요하지 않다.

프로젝트는 일반적으로 다음과 같은 전략적 사항을 한 가지 이상 고려한

결과 인가된다.

• 시장 수요(예: 정유 회사가 만성적인 휘발유 부족 현상을 해결하기 위해 정유소를 신축하는 프로젝트를 인가함)

• 조직의 요구 사항(예: 교육 사업체가 수익을 증대하기 위해 교과 과정을 신설하는 프로젝트를 인가함)

• 고객 요청(예: 전력 회사가 새로 조성된 공업 단지를 지원하기 위해 소규모 발전소를 신축하는 프로젝트를 인가함)

• 기술의 진보(예: 전자 제품 회사에서 신형 게임 장비를 도입한 후 소프트웨어 회사가 차세대 비디오 게임을 개발하는 프로젝트를 인가함)

• 법률적 요구사항(예: 페인트 제조업체가 새로운 독성 물질 처리 지침을 마련하기 위한 프로젝트를 인가함).

제 1 장 서문


1.3 프로젝트관리란 무엇인가? 프로젝트관리란 프로젝트 요구사항을 충족시키는 데 필요한 지식, 기량,

도구 및 기법 등을 프로젝트 활동에 적용하는 것을 말한다. 프로젝트관리는

프로젝트 착수, 기획, 실행, 감시, 통제 및 종료 단계로 진행되는

프로젝트관리 프로세스의 적용과 통합을 통해 이루어진다.

프로젝트관리자는 프로젝트 목표를 달성할 책임을 지고 있는 관리자를

가리킨다.

프로젝트관리 업무에는 다음과 같은 활동이 포함된다.

• 요구사항 식별 • 명확하고 달성 가능한 목표 설정 • 품질, 범위, 시간, 원가 요구 사항 충족에 있어 균형 유지 • 다양한 이해관계자의 서로 다른 관심 사항과 기대치에 부응하는 사양,

계획 및 접근 방식 채택

프로젝트관리자가 서로 상충적인 프로젝트 요구사항을 관리하는 데

있어 대개 “3 중 제약”, 즉 프로젝트 범위, 시간, 원가의 제약을 과제로 든다. 이 세 가지 요소 사이의 균형이 프로젝트의 품질에 영향을 미친다(제 5 ~

7 장 참조). 프로젝트의 품질은 필요한 제품, 서비스 또는 결과를 지정된

범위와 예산 내에서 정해진 시간에 인도하는 것으로 결정된다. 세 가지

요소는 한 가지가 변경될 경우 나머지 요소 중 적어도 하나는 영향을 받을 수

있는 관계를 형성하고 있다. 프로젝트관리자의 프로젝트관리 업무에는

불확실성에 대한 대응도 포함된다. 프로젝트 위험이란 발생할 경우에 한

가지 이상의 프로젝트 목표에 긍정적 또는 부정적 영향을 주는 불확실한

이벤트나 조건을 가리킨다.

프로젝트관리팀은 고객, 수행 조직 및 일반 대중을 비롯하여 다양한

프로젝트이해관계자에게 전문직 종사자로서의 책임을 진다. PMI 회원은

“윤리 강령”을 준수하며, PMP®(프로젝트관리전문가)는 “전문직 행동 강령”을 준수한다. PMI 구성원 및/또는 PMP 들로 구성되는 프로젝트팀원은 이러한 강령의 최신 버전을 준수한다.

프로젝트의 생애주기 전반에 프로젝트에서 점진적 구체화의 구현과 그

필요성 때문에 프로젝트관리 내의 많은 프로세스가 반복되는 것이 중요하다.

즉, 프로젝트관리팀은 프로젝트를 명확히 파악하고 학습함에따라

점차적으로 상세하고 구체적인 수준으로 관리할 수 있게 된다.

프로젝트관리란 용어는 종종 지속적인 사업 운영에 대한 조직적이며

체계적인 관리 방식을 기술하기 위하여 이용되기도 한다. “프로젝트화된 경영(management by projects)”이라고 부르는 것이 더욱 적합한, 이러한 접근 방법은 프로젝트관리 기법을 지속적인 운영에 적용하기 위한 한

방법으로, 지속적인 운영의 여러 가지 측면을 프로젝트로 취급하게 된다.

프로젝트관리를 이해하는 것이 “프로젝트화된 경영”을 사용하는 조직에게 매우 중요하지만 관리 방식 자체를 자세히 설명하는 것은 이 지침서의

범위를 벗어난다.


1 1.4 PMBOK® 지침서의 구성 PMBOK® 지침서는 다음 세 부로 구성된다.

1.4.1 제 I 부: 프로젝트관리 프레임워크 제 1 부, 프로젝트관리 프레임워크에서는 프로젝트관리를 이해하는 데

필요한 기본적인 구조를 제공한다.

1 장, 서문에서는 중요한 용어를 정의하고 PMBOK® 지침서의 나머지 부분에 대해 개괄적으로 설명한다.

2 장, 프로젝트 생애주기 및 조직에서는 프로젝트가 운영되는 환경을

설명한다. 프로젝트관리팀은 광범위한 상황을 이해해야 한다. 프로젝트의

일일 활동을 관리하는 것은 성공적인 완수에 필요 조건일 뿐 충분 조건은

아니다.

1.4.2 제 2 부: 프로젝트의 프로젝트관리 표준 제 2 부, 프로젝트의 프로젝트관리 표준에서는 프로젝트팀에서 프로젝트를

관리하는 데 사용되는 모든 프로젝트관리 프로세스를 설명한다.

3 장, 프로젝트관리 프로세스에서는 모든 프로젝트와 수반되는

프로젝트관리 프로세스에 필요한 5 가지 프로젝트관리 프로세스 그룹에 대해

설명한다. 또한 프로젝트관리의 다차원적 특성도 설명한다.

1.4.3 제 3 부: 프로젝트관리 지식영역 제 3 부, 프로젝트관리 지식영역에서는 3 장 '프로젝트관리 프로세스

그룹'에서 설명한 44 개의 프로젝트관리 프로세스를 아래와 같이 9 가지

지식영역으로 분류한다. 제 III 부의 서문에서는 각 지식영역 장에 사용되는

프로세스 흐름도의 범례들을 설명하고 모든 지식영역에 적용할 수 있는

일반적인 정보를 소개한다.

4 장, 프로젝트 통합관리에서는 프로젝트관리 프로세스 그룹 내에 식별,

정의, 결합 및 통합되어 조정되는 다양한 프로젝트관리 요소들을 통합하는

프로세스 및 활동에 대해 설명한다. 프로젝트헌장 개발, 예비 프로젝트

범위기술서 개발, 프로젝트관리계획 수립, 프로젝트실행 지시 및 관리,

프로젝트작업 감시 및 통제, 통합변경통제, 그리고 프로젝트종료

프로젝트관리 프로세스들로 구성되어 있다.

5 장, 프로젝트 범위관리에서는 프로젝트를 성공적으로 완수하기 위해

반드시 필요한 작업을 빠짐없이 프로젝트에 포함시키는 것과 관련된

프로세스에 대해 설명한다. 범위기획, 범위정의, 작업분류체계 작성,

범위검증, 범위통제 프로젝트관리 프로세스들로 구성되어 있다.

제 1 장 서문


6 장, 프로젝트 시간관리에서는 프로젝트를 적시에 완료하는 것과

관련된 프로세스에 대해 설명한다. 활동정의, 활동순서배열, 활동별

자원산정, 활동기간 산정, 일정개발, 일정통제 프로젝트관리 프로세스들로

구성되어 있다.

7 장, 프로젝트 원가관리에서는 승인된 예산 안에서 프로젝트를

완료하기 위한 기획, 산정, 예산편성 및 통제와 관련 프로세스에 대해

설명한다. 원가산정, 원가예산책정 및 원가통제 프로젝트관리 프로세스들로

구성되어 있다.

8 장, 프로젝트 품질관리에서는 프로젝트의 수행 목표를 확실히

달성하는 데 필요한 프로세스에 대해 설명한다. 품질기획, 품질보증 수행 및

품질통제 수행 프로젝트관리 프로세스들로 구성되어 있다.

9 장, 프로젝트 에서는 프로젝트팀을 구성하고 관리하는 프로세스에

대해 설명한다. 인적자원기획, 프로젝트팀 확보, 프로젝트팀 개발,

프로젝트팀 관리 프로젝트관리 프로세스들로 구성되어 있다.

10 장, 프로젝트 의사소통관리에서는 적합한 프로젝트 정보를 시기

적절하게 생성, 수집, 배포 및 저장하고 최종 폐기하는 업무 관련 프로세스에

대해 설명한다. 의사소통기획, 정보배포, 성과보고 및 이해관계자 관리


11 장, 프로젝트 리스크관리에서는 프로젝트의 리스크관리 업무와

관련된 프로세스에 대해 설명한다. 리스크관리기획, 리스크식별, 정성적

리스크분석, 정량적 리스크분석, 리스크대응기획, 리스크감시 및 통제


12 장, 프로젝트 조달관리에서는 제품, 서비스 또는 결과물을 구매 또는

조달하는 프로세스와 계약관리 프로세스에 대해 설명한다. 구매 및 획득

계획, 계약체결 계획, 판매자응답 요청, 판매자선정, 계약행정, 계약종료



1

그림 1-1. 프로젝트관리 지식영역 및 프로젝트관리 프로세스 개요

제 1 장 서문


1.5 전문 영역 프로젝트관리에 적용되는 많은 지식과 다양한 도구 및 기법은 프로젝트관리

분야에 고유하게 적용되는 것들로, 예를 들면 작업분류체계, 주공정 경로 및

획득가치 관리 등이 있다. 하지만 모범적 실무 관행으로 일반적으로

인정되는 지식, 기량, 도구 및 기법들을 이해하고 적용하는 것만으로

효율적인 프로젝트관리를 보장할 수 없다. 프로젝트를 효율적으로

관리하려면 프로젝트관리팀에서 적어도 다음의 5 가지 전문 영역의 지식과

기술을 이해하고 활용할 수 있어야 한다.

• 프로젝트관리 지식체계 • 응용 분야 지식, 표준 및 법규 • 프로젝트 환경의 이해 • 일반적인 관리 지식 및 기량 • 대인 기술

그림 1-2는 이러한 5 가지 전문 영역 사이의 관계를 보여준다. 서로

무관한 개별적인 요소로 보이지만 서로 중첩되는 부분이 있으며 어느 것도

단독으로 존재할 수 없다. 효율적인 프로젝트팀에서는 이러한 전문 영역을

프로젝트의 모든 면에 통합시킨다. 프로젝트팀원 전부가 5 가지 영역

모두에서 전문가일 필요는 없으며 실제로 한 사람이 프로젝트에 필요한 모든

지식과 기량을 골고루 갖추기란 어렵다. 하지만 프로젝트관리팀은 PMBOK® 지침서 전반을 이해하고 프로젝트관리 지식체계에 수록된 정보를 비롯하여 프로젝트의 효율적 관리에 필요한 그 밖의 네 가지 관리 영역에 정통해야

한다.

1.5.1 프로젝트관리 지식체계(PMBOK) 프로젝트관리 지식체계에서는 프로젝트관리 분야에 고유하게 적용되고 다른

관리 전문 분야와 중첩되는 지식에 대해 설명한다. 그림 1-2는 프로젝트팀에

필요한 공통적인 전문 영역을 보여준다. 그림에서와 같이 PMBOK® 지침서는 대규모 프로젝트관리 지식체계에 속한 소규모 지식체계 집합이다.

PMBOK® 지침서에 설명된 프로젝트관리 분야 지식을 구성하는 요소는 다음과 같다.

• 프로젝트 생애주기 정의(2 장) • 5 가지 프로젝트관리 프로세스 그룹(3 장) • 9 가지 지식영역(4 장 - 12 장).


1

그림 1-2. 프로젝트팀에 요구되는 전문 영역

1.5.2 응용 분야 지식, 표준 및 법규 응용 분야는 여러 개의 프로젝트에 중요한 공통적인 요소는 갖고 있지만

모든 프로젝트에 반드시 필요하거나 존재하는 것은 아닌 프로젝트 범주이다.

일반적으로 응용 분야는 다음과 같이 정의된다.

• 법률, 생산 및 재고 관리, 마케팅, 물류, 인사 부문과 같은 기능 부서 및 지원 담당 경영 분야

• 소프트웨어 개발이나 설계와 같은 기술적 요소, 수로 및 위생 설계나 건설 공학과 같은 특수 공학 분야

• 정부 계약 성사, 지역 사회 개발, 신제품 개발과 같은 경영 전문 분야 • 자동차, 화학, 농경 및 금융 서비스 등과 같은 산업 부문 • 일반적으로 응용 분야마다 채택되는 표준 및 시무 관행이 있으며 법규로

명문화되기도 한다. 국제표준화기구(ISO)에서 다음과 같이 표준과

법규를 다르게 규정하고 있다 2.

제 1 장 서문


• “ 표준” 이란 합의 아래 작성하여 공인 기관의 승인을 받은 문서로, 여러 프로젝트에 공통으로 반복 활용되면서 주어진 상황에서 지시 사항을

최적 수준으로 달성하는 것을 목표로 활동 또는 결과물에 적용되는 규칙,

지침 또는 특성 정보를 제시한다 표준의 예로는 컴퓨터 디스크 규격,

유압 오일에 대한 열적 안정성 등을 들 수 있다.

• “ 법규” 란 제품, 프로세스 또는 서비스와 관련하여 정부가 규정하며 준수의 의무가 있는 사항으로, 행정 관할 규정 등이 있다. 건축 규정이

법규의 한 예이다.

• 표준과 법규 사이에는 중첩되는 부분이 있어 혼동을 일으킨다. 예를 들면 다음과 같은 경우이다.

• 표준이란 처음에는 우선적인 방식을 설명하는 지침이었으나 이후에 널리 채택되면서 법규 형태로 일반적으로 수용되는 경우가 종종 있다.

• 정부 당국, 수행 조직의 임원진 또는 프로젝트관리팀이 특정한 정책과 절차를 수립하는 경우와 같이 조직의 다양한 계층에 준수 의무가

지워지는 경우가 있다.

프로젝트관리 응용 분야에 대한 보다 구체적인 사항은 부록 D 에서

설명하겠다.

1.5.3 프로젝트 환경의 이해 거의 모든 프로젝트는 사회, 경제 및 환경적 상황 안에서 계획되고 추진되며,

의도하거나 예상치 못한 긍정적/부정적 영향력을 갖는다. 따라서

프로젝트팀은 문화적, 사회적, 국제적, 정치적, 물리적 환경 정황에서

프로젝트를 고려해야 한다.

• 문화 및 사회적 환경. 프로젝트팀은 프로젝트가 사람에게 미칠 영향과 역으로 사람이 프로젝트에 미칠 영향을 파악할 필요가 있으며, 정확히

파악하려면 프로젝트의 영향을 받을 사람과 프로젝트와 이해 관계가

있을 수 있는 사람들의 경제적, 인구 통계학적, 교육, 인종, 종교 및

윤리적 측면과 그 밖의 특성을 이해해야 한다. 프로젝트관리자도 조직의

문화적 특성을 조사하여 프로젝트관리가 책임과 권한을 갖는 올바른

역할로 인정되는지 여부를 판단해야 한다.

• 국제 및 정치적 환경. 프로젝트팀원 중 일부는 프로젝트에 적용되는 국제법, 국내법, 지역 규제 및 관습뿐 아니라 프로젝트에 영향을 줄 수

있는 정치적 환경에도 정통해야 한다. 그 밖에 시간대 차이, 국가 및

지역별 공휴일, 다국간 회의 진행에 따른 실무자 출장 필요성, 원격 가상

회의 세부 사항 등도 국제적 규모의 프로젝트에서 고려해야 하는

요소이다.

• 물리적 환경. 프로젝트가 물리적 환경에 영향을 미치는 경우 팀원 중 일부는 프로젝트에 영향을 주거나 프로젝트의 영향을 받을 수 있는 지역

생태 및 지리에 대해 해박한 지식을 갖고 있어야 한다.


1 1.5.4 일반적인 경영 지식 및 기량

일반 경영 에는 지속적인 기업 운영의 기획, 구성, 인력 투입, 실행 및 통제

업무가 포괄되며, 다음과 같은 지원 행정 분야도 포함된다.

• 재무 관리 및 회계 • 구매 및 조달 • 영업 및 마케팅 • 계약 및 상법 • 제조 및 유통 • 물류 및 공급망 • 전략적 기획, 전술적 기획 및 운영 기획 • 조직 구조, 조직 행위, 인사 행정, 보상, 혜택 및 경력 관리 • 복지 후생 및 안전 관리 • 정보 기술

일반 경영은 프로젝트관리 기량을 구축하는 데 필요한 기초를 제공하며

대개 프로젝트관리자에게 필수적인 요소이다. 지정된 프로젝트 마다 여러

가지 일반 경영 영역의 기량이 필요할 수 있다. 일반 경영서에 이러한 기량이

체계적으로 정리되어 있으며 기량의 적용은 기본적으로 각 프로젝트에서

동일하다.

1.5.5 대인 기량 대인 관계 관리에는 다음과 같은 사항이 포함된다.

• 효과적인 의사소통. 정보 교환 • 조직의 효율 증대. “ 업무 완수” 능력 • 지도력. 비전과 전략 개발, 그리고 팀원들이 개발된 비전 및 전략을

달성할 수 있도록 동기 부여

• 동기 유발. 팀원이 높은 성과를 달성하고 변경에 대한 장애를 극복할 수 있는 환경 조성

• 협상 및 갈등관리. 다른 사람들과 협의를 통해 타협점을 찾거나 합의안 도출

• 문제 해결. 문제 정의, 대안 식별 및 분석, 의사 결정을 포괄하는 내용

제 1 장 서문


1.6 프로젝트관리 상황 프로젝트관리는 프로그램관리, 포트폴리오관리 및 프로젝트관리오피스가

관련되는 광범위한 상황에서 진행된다. 흔히 전략적 계획, 포트폴리오,

프로그램, 프로젝트 및 하부 프로젝트들이 계층적 구조를 형성하며, 여러

가지 관련 프로젝트들로 구성되는 프로그램이 전략적 계획을 성취하는 데

기여한다.

1.6.1 프로그램과 프로그램관리 프로그램은 관련 프로젝트들이 결합된 그룹으로 개별적으로 관리할 때는

불가능한 통제와 장점을 실현할 수 있는 방식으로 프로젝트가 통합되어

있다 3. 프로그램에 속한 개별 프로젝트의 범위를 벗어난 관련 작업 요소도

프로그램에 포함될 수 있다. 예를 들면 다음과 같은 경우이다.

• 자동차 조립 라인에서 제조 공정을 지속하면서 신형 자동차 모델 프로그램을 주요한 각 구성 요소(변속기, 엔진, 실내 장식 및 외장 등)의

설계 및 업그레이드 프로젝트들로 나눌 수 있다.

• 많은 전자 제품 회사들이 개별 제품 출시(프로젝트)와 장기간에 걸쳐(지속적 운영) 여러 제품군의 계획적 출시를 모두 책임지는

프로그램관리자를 두고 있다.

• 프로그램에는 반복적 또는 주기적으로 수행되는 일련의 업무도 포함된다. 예를 들면 다음과 같은 경우이다.

• 공공 설비 기관에서 종종 얘기되는 연례 “ 건설 프로그램” , 즉 과거부터 이어온 노력 위에 구축된 연속물 형태의 프로젝트가 있다.

• 많은 비영리 단체에서 회원 모금 운동이나 경매 등의 “ 기금 조성 프로그램” 을 운영하여 일련의 개별 프로젝트에 필요한 재정 지원을

조달하고 있다.

• 신문이나 잡지 출간도 프로젝트로 관리되는 개별적 발행을 갖는 프로그램이다. 일반적인 운영 작업이 “ 프로젝트화된 경영” 이 될 수

있는 하나의 예이다( 1.3 단원).

프로젝트관리와 대조적으로 프로그램관리는 프로젝트 그룹을 중앙에서

통합 방식으로 관리하여 프로그램의 전략적 목표와 장점을 성취하는 것이다.

1.6.2 포트폴리오와 포트폴리오관리 포트폴리오란 전략적 업무 목표를 달성하는 데 유리하도록 그룹으로 묶어

작업의 효율적 관리를 촉진할 수 있는 프로젝트, 프로그램 및 기타 작업들의

집합체이다. 포트폴리오에 속한 프로젝트나 프로그램들이 서로 종속 관계에

있거나 직접 연관될 필요는 없다. 인프라 및 내부 프로세스 개선과 같은

일반적인 프로젝트 유형, 위험/보상 범주, 특정 업무 라인에 따라 자금 및

지원을 할당할 수 있다.


1 조직은 특정 목표를 기준으로 포트폴리오를 관리한다. 포트폴리오관리 목표 중 한 가지는 포트폴리오에 프로젝트의 포함 가능성을 신중하게

검토하고 포트폴리오의 전략적 목표에 부합되지 않는 프로젝트를 적시에

제외시켜서 포트폴리오의 가치를 극대화하는 데 있다. 또한 점증적 투자와

대대적 투자 사이에서 그리고 자원의 효율적 사용을 위해 포트폴리오 균형을

유지하는 것도 포트폴리오관리 목표에 들어 간다. 일반적으로 선임 관리자나

임원진이 조직의 포트폴리오관리 책임을 진다.

1.6.3 하부 프로젝트 흔히 프로젝트는 보다 관리하기 쉬운 구성요소나 하부 프로젝트로 나누며,

세분된 하부 프로젝트는 다시 하나의 프로젝트로 관리될 수 있다. 하부

프로젝트는 외부 기업 또는 수행 조직에 속한 다른 직무 단위에 계약을 통해

위임될 수 있다. 예를 들어 다음과 같은 프로젝트가 포함된다.

• 프로젝트 생애주기의 한 단계와 같이 프로젝트 프로세스를 기반으로 한 하부 프로젝트

• 건설 프로젝트에 필요한 배관 또는 전기 기술자와 같은 인적 자원의 기술력 요구사항에 따른 하부 프로젝트

• 소프트웨어 개발 프로젝트에서 컴퓨터 프로그램의 자동 테스트와 같이 전문성 높은 기술이 요구되는 하부 프로젝트

대형 프로젝트에서는 하부 프로젝트에 밑에 더 세분된 하부 프로젝트가

포함될 수도 있다.

1.6.4 프로젝트관리오피스 프로젝트관리오피스(PMO)란 해당 영역 내에서 프로젝트관리를 중앙에서

통합 조정하는 조직 단위를 의미하며 “프로그램관리 오피스”, “프로젝트 오피스” 또는 “프로그램 오피스”라고도 한다. PMO 는 프로젝트나 프로그램 또는 두 가지 모두의 관리를 감독한다. PMO 가 지원하거나 관리하는

프로젝트는 함께 관리된다는 것 외에는 서로 무관할 수 있다. 하지만 PMO 에

따라 관련 프로젝트들을 통합해서 조정하고 관리하는 경우도 있다. 많은

조직에서 PMO 가 프로젝트를 통합 조정하고 관리할 방법에 기초하여 실제로

관련 프로젝트들을 그룹으로 분류하거나 연결하고 있다. PMO 는 상위

조직이나 클라이언트의 사업 전반 목표에 결합되는 프로젝트 및 하부

프로젝트의 통합 기획, 우선 순위 지정, 실행 등의 업무에 중점을 둔다.

PMO 는 다양한 레벨에서 운영될 수 있으며, 교육, 소프트웨어,

표준화된 정책 및 절차 등의 형태로 프로젝트관리 지원 기능을 제공하는

것에서부터 프로젝트 목표 달성을 직접적으로 감독하고 책임지는 것에

이르는 총괄 업무까지 수행할 수 있다. 경우에 따라 PMO 가 각 프로젝트의

착수 단계에서 총괄적인 이해관계자의 역할과 핵심 의사 결정자의 역할을

수행할 권한을 위임 받을 수 있고, 의사결정 의견을 제시할 권한이 있을 수

있으며 또는 사업 목표를 지속적으로 유지하기 위해 필요하면 프로젝트를

중단할 수도 있다. 또한 필요에 따라 공유 프로젝트 담당자나 전담 프로젝트

담당자의 선정, 관리 및 재배치에 참여할 수도 있다.

제 1 장 서문


다음은 PMO 의 주요한 기능 중 몇 가지 예이다

• PMO 가 관리하는 모든 프로젝트 전반에 자원 공유 및 조율 • 프로젝트관리 방법론, 모범적 실무 관행 및 표준 식별 및 개발 • 프로젝트 정책, 절차, 템플릿 및 기타 공유 문서 등의 정보 보관 및 관리 • PMO 가 관리하는 모든 프로젝트를 중앙에서 형상관리 • 모든 프로젝트에 공통인 위험과 프로젝트별로 유일한 위험을 중앙에서

수집 및 관리

• 전사적 프로젝트관리 소프트웨어와 같은 프로젝트 도구의 운영 및 관리를 지원하는 중앙 사무국

• 프로젝트들 간에 의사소통관리를 중앙에서 조율 • 프로젝트관리자들을 멘토링하는 플랫폼 • 전사적 차원에서 PMO 의 모든 프로젝트 일정과 예산을 중앙에서 감시 • 프로젝트관리자와 내부 또는 외부 품질 관리 담당자나 표준화 단체

사이에서 전반적인 프로젝트 품질 표준 조율

프로젝트관리자와 PMO 사이의 몇 가지 차이점은 다음과 같다.

• 프로젝트관리자와 PMO 는 서로 다른 목표를 추구하며, 따라서 업무적 요구 사항이 서로 다르다. 하지만 둘의 임무는 모두 조직의 전략적 요구

사항에 맞춰진다.

• 프로젝트관리자는 프로젝트에 주어진 제약 내에서 프로젝트 목표를 달성하는 일을 책임지는 반면, PMO 는 기업 전체의 목표가 포괄될 수

있는 특정한 사명을 부여 받은 조직 단위이다.

• 프로젝트관리자는 지정된 프로젝트 목표에 중점을 두는 반면, PMO 는 주요 프로그램 범위 변경을 관리하며 그러한 변경을 기업의 목표 달성을

촉진시킬 잠재적 기회로 인식할 수 있다.

• 프로젝트관리자는 프로젝트 목표를 최적 수준으로 달성할 수 있도록 할당 받은 프로젝트 자원을 통제하는 반면, PMO 는 모든 프로젝트

전반에 공유된 전사적 자원의 활용도를 최적화한다.

• 프로젝트관리자는 작업 패키지의 결과물 범위, 일정, 원가 및 품질을 관리하는 반면, PMO 는 프로젝트 사이의 전반적 위험, 기회 및 상호

의존성 등을 관리한다.

• 프로젝트관리자는 프로젝트 프로세스 및 기타 프로젝트 관련 정보를 보고하고, PMO 는 전사적 측면에서 통합된 보고와 전체 프로젝트

개요를 제공한다.

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 1973-399 USA 19

2

제 장

Heading_Counter_.

프로젝트 생애주기 및 조직 프로젝트와 프로젝트관리는 프로젝트 자체보다 광범위한 환경에서 수행된다.

따라서 프로젝트관리팀이 광범위한 상황을 충분히 파악해야 프로젝트에

적합한 생애주기 단계, 프로세스, 도구 및 기법을 선정할 수 있다. 이

장에서는 프로젝트관리 상황의 중요한 측면을 설명하며, 다음과 같은 주제로

분류하여 살펴본다.

.1 프로젝트 생애주기 . 프로젝트이해관계자 .3 조직의 영향

2.1 프로젝트 생애주기 프로젝트를 수행하는 조직의 지속적인 운영과 적절히 연계되는 방식으로

프로젝트관리를 통제하기 위하여, 프로젝트관리자나 조직은 프로젝트를

여러 단계로 세분할 수 있다. 이와 같이 세분된 단계들을 총칭하여

“ 프로젝트 생애주기” 라고 한다. 많은 조직에서 모든 프로젝트에 공통으로

사용할 수 있는 특정한 생애주기를 마련해 놓고 있다.

2.1.1 프로젝트 생애주기의 특성 프로젝트 생애주기는 프로젝트의 시작과 끝을 연결하는 단계들을 정의한다.

예를 들어, 조직에서 도전할 가치가 있는 기회를 포착하면 프로젝트를

추진할지 여부를 결정하기 위해 타당성 조사를 승인하게 된다.

프로젝트관리자가 타당성 조사를 프로젝트의 첫 단계로 할지 또는 별도의

독립 프로젝트로 처리할지 여부를 명확히 구분하는 데 프로젝트 생애주기

정의가 활용된다. 이러한 사전 노력의 성과가 분명히 드러나지 않을 때는

사전 작업을 별도의 프로젝트로 처리하는 것이 가장 좋은 방법이다.

프로젝트 생애주기의 단계들은 제 3 장에서 자세히 설명할 프로젝트관리

프로세스 그룹과는 다르다.

제 장 프로젝트 생애주기 및 조직

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 1973-399 USA

프로젝트 생애주기의 한 단계에서 다른 단계로 이전하는 데 일반적으로

기술적 이전 또는 이관 형태의 작업이 필요하며 대개의 경우 그와 같은

방식으로 정의된다. 앞 단계에서 생성된 인도물의 완성도와 정확성 검사를

마친 후 다음 단계의 작업을 착수하는 것이 일반적이다. 하지만 내포된

위험의 정도가 수용 가능한 정도일 때는 이전 단계 인도물이 승인되기 전에

다음 단계를 시작하는 것도 드문 일은 아니다. 보통 순차적으로 수행되는

단계들을 이렇게 중첩하는 관행이 일정 단축 기법의 적용인 공정중첩

단축법(Fast Tracking)의 한 가지 예이다.

이상적인 프로젝트 생애주기를 정의하는 데 유일한 최상의 방법은 없다.

조직에 따라 단 하나의 생애주기에 맞춰 모든 프로젝트를 표준화하는 정책을

수립하는 곳도 있고, 프로젝트관리팀에게 프로젝트에 가장 적합한

생애주기를 선택할 수 있는 재량권을 주는 곳도 있다. 더 나아가 업계에서

애용되는 생애주기를 사용하는 것이 보편적인 실무 관행인 경우도 종종 있다.

일반적으로 프로젝트 생애주기는 다음과 같은 사항을 정의한다.

• 각 단계에서 수행할 기술적인 작업(예: 건축사의 작업을 수행할 단계 정의)

• 각 단계에서 인도물의 생성 시점과 각 인도물의 검사, 검증 및 확증 방법 • 각 단계의 참여자(예: 동시공학(Concurrent Engineering)에서는

시공자가 요구사항과 설계에 관여해야 함)

• 각 단계의 통제 및 승인 방법 프로젝트 생애주기 기술서는 개괄적일 수도 있고 매우 구체적일 수도

있다. 매우 상세한 생애주기 기술서는 양식, 도표, 점검목록 등을 포함시켜

단계 구성 및 제어 관계를 명확히 보여준다.

대부분의 프로젝트 생애주기에는 몇 가지 공통적인 특성이 있다:

• 단계는 일반적으로 순차적으로 진행되며 기술 정보 이전이나 기술 요소 이관의 형태로 정의된다.

• 원가 및 인력 투입 수준은 초기에는 낮고 중간 단계에서 절정에 달했다가 프로젝트 종료 단계로 접어들면서 급격히 떨어진다. 그림 -1 은 이러한

추세를 보여준다.

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 1973-399 USA 1

2

그림 -1. 프로젝트 생애주기 전반의 일반적인 프로젝트 원가 및 인력 투입 수준

• 프로젝트 초기 단계에는 불확실성이 가장 높고 따라서 목표 달성에 실패할 위험도 시작 단계에 가장 높을 수 밖에 없다. 일반적으로

프로젝트가 계속 진행됨에 따라 성공적인 완료 여부가 점차 확실해진다.

• 이해관계자가 프로젝트의 제품과 최종 원가에 미치는 영향력은 프로젝트 개시 단계에 가장 높다가 프로젝트가 진행됨에 따라 점차 감소한다.

그림 - 은 이러한 추세를 보여준다. 이러한 현상의 주요한 원인은 변경 및 오류 정정에 따른 원가가 프로젝트의 진행과 더불어 일반적으로

증가하는 데 있다.

그림 -. 시간 경과에 따른 이해관계자의 영향력 변화

제 장 프로젝트 생애주기 및 조직

프로젝트관리 지식체계(PMBOK®)지침서 제 3 판 프로젝트관리협회, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 1973-399 USA

프로젝트 생애주기들이 유사한 인도물을 생성하는 유사한 명칭의

단계들로 구성되는 경우는 많지만 완전히 동일한 생애주기는 거의 없다.

불과 ~ 5 가지 단계로 구성된 생애주기가 있는가 하면, 9 가지 이상의

단계로 구성되는 경우도 있다. 단일 응용 분야에서도 변동이 심한 것으로

알려져 있다. 소프트웨어 개발 생애주기를 한 가지 예로 보면 단 하나의 설계

단계가 있는 경우도 있고 아키텍처 설계와 세부 설계를 분리한 몇 가지

단계로 구성되는 경우도 있다. 하부 프로젝트 또한 독자적인 프로젝트

생애주기를 갖는다. 예를 들어, 사무�

프로젝트관리 지식체계...

Documents