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Fachkonferenz des Staatsministeriums Baden-Württemberg

18. Dezember 2006

Erfahrungsbericht zum Beurteilungs- und Entlöhnungssystem der Schweizerischen

Bundesverwaltung

Thierry Borel

Eidgenössisches Personalamt, Bern

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Ziel?

„Die normative Prinzipal-Agenten-Literatur deduziert auf mathematisch-axiomatischer Grundlage präskriptiv pareto-optimale Entlöhnungssysteme, woraus generelle Richtlinien für die Gestaltung von Prinzipal-Agenten-Beziehungen gefolgert werden können.“

Aus einer St.-Galler Dissertation

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Schweizerische Bundesverwaltung

Bundesrat 7 Bundesräte

Bundeskanzlei

EDA EDI EJPD VBS EFD EVD UVEK

Bundesamt 1 Bundesamt 2 EPAEPA

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EPA/OFPER, 11.04.23

Bundespersonalgesetz (BPG)

BPG

Rahmenverordnung

Einzelarbeitsverträge

Post

GAV

SBB

GAV

Bundes-verwaltung Verordnung

Bundesgesetz

Bundesrats-verordnung

Gesamtarbeitsver-träge (Sozialpartner)od. Bundespersonal-verordnung (Bundesrat)

Individuelle Verträge

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Rollen im Personalmanagement

Auftrag

Parlament

Bundesrat

Bundesämter

EFD(EPA)

Systement-wicklungInstrumente

EPAAusbildungBeratungUnterstütz-ung

ope

rativ

stra

tegi

sch

Umsetzung: Human-Resources-Konferenz (HRK)

Dep

t. 1

Auftrag

Koordination

EF

D (

EP

A)

Info

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tion

Co

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Anstellungsverhältnisse

• 33‘000 Stellen - 37‘000 Personen

• Funktionen, Hierarchieebenen: Einheitliche Anstellungsverhältnisse • Anstellungen durch Bundesämter• Durchlässigkeit Privatwirtschaft, Kantone, Gemeinden

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Ausgangslage

38 Lohnklassen; „teilautomatische“ Mehrklassenlaufbahn

Kl. 16

Kl. 22

Kl. 20

Kl. 18

Kl. 24

Anstellung in Kl. 16, 18, 20, 22 oder 24,

je nach Erfahrung

„Endwert“ der Stelle = Funktionswert38 Funktionswerte

(unechte) „Beförderung“)

Funktionsbewertung: Summarisch, nicht analytisch.

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Totalrevision Beamtengesetz von 1927

• Parlamentarische Vorstösse ab 1990• Wille des Bundesrates• Trends in der Privatwirtschaft• Bericht der Geschäftsprüfungskommissionen der eidg. Räte

- „Stärkung der Führungsverantwortung der Vorgesetzten“- „Stärkerer Leistungsbezug“- „Abschaffung der Lohnautomatismen“

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Start 1999

• Projektgruppe; Lohnspezialisten, Sozialpartner • Parallel zu Gesetzesberatung• Versucht: Von 38 zu 13 Lohnklassen• Versucht: Neue Funktionsbewertungen (analytisch)• Erreicht: Neues System Zielvereinbarung und Personalbeurteilung• Erreicht: Leistungsdifferenzierte Lohn- entwicklung • Verankerung in Bundesratsverordnung 2002

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Bundespersonalgesetz vom 24. März 2000

Art. 4.3 BPGSie (die Arbeitgeber Bundesrat, Bundesgericht, Post, SBB) sorgen für die Verhinderung von Willkür im Arbeitsverhältnis und führen ein Beurteilungssystem ein, das auf Mitarbeitergesprächen aufbaut; dieses bildet die Grundlage für eine leistungsgerechte Entlöhnung und zielorientierte Entwicklung der Angestellten.

Art. 15.1 BPGDer Arbeitgeber richtet den Angestellten einen Lohn aus. Dieser bemisst sich nach Funktion, Erfahrung und Leistung.

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(ca. 50%)

10%10% BB

30%30%

10%10%

AA

AAA++A+ABC

Gesamt-beurteilung

Leistungsziele (Arbeits-/Projektergebnisse)

Verhaltensziele

1. Fachkompetenz

2. Selbstkompetenz

3. Sozialkompetenz

4. Führungskompetenz

5. offenes Merkmal

AASehr

wichtigSehr

wichtig

BBwichtigwichtig

Beschrei-bung

1. Ziel2. Ziel

Erfolgs-massstab

Bedeu-tung

Beur-teilung

(ca. 50%)

Rah

men

bedi

ngun

gen

Beobachtungsfelder

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OrganisationLeitlinien, Strategie, Jahresziele,

Budget, Projektstrukturen

AufgabenStellenbeschreibung, Projektziele

UmfeldKundenwünsche, Störungen,

Verbesserungen, Ideen

Veränderungenpolitisch, wirtschaftlich, technisch

Zielkaskade

Bundesrat

Legislaturplanung 4 Jahre

Departmente

Departementsziele 1-4 Jahre

Vorgesetzte – Mitarbeitende

Bereichs-/Individualziele

Bundesämter

Jahresziele

Rep

ortin

gR

epor

ting

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A++: Übertrifft die Anforderungen in hohem Masse

A+: Übertrifft die Anforderungen deutlich

A: Entspricht den Anforderungen voll und ganz

B: Entspricht den Anforderungen teilweise

C: Entspricht den Anforderungen nicht

Beurteilungsstufen -> Normalverteilung?

Bezugsgrössen für das Reporting über die erste Runde:A++: 0 - 5% A+: 10 - 25% A: 65 - 75% B: 5 - 15% C: 0 - 3%

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Umstellung auf Einklassensystem

Kl. 22

Kl. 16

Kl. 20

Kl. 18

Kl. 24

Ab 2002: Einklassensystem mitLeistungsdifferenzierung

Anstellung in Kl. 16, 18, 20, 22 oder 24,

je nach Erfahrung

„Endwert“ der Stelle

Bis 2001: Mehrklassenlaufbahn mit Automatismuscharakter

Max. Kl. 24; Höchstbe-trag wie alte Kl. 24

Vertragliche Lohnklasse: Kl. 24.

Wechsel von Kl. 24in Kl. 25 =

Funktionswechsel.(unechte) „Beförderung“

Min. Kl. 24; Mindestbetrag analog alter Kl. 16

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Fr.

Jahre

100%

94%

A++: 4,1% - 6% bis 100% A+ 3,1% - 4% bis 100%: A: 3% bis 100% B: 2% bis 94%C: 0%

Höchstbetrag Stufe A der Kl. X = Berechnungsgrundlage

Lohnentwicklung

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Schwankungen

CHF

JahrB A A A+ B

Beurteilungsergebnis

100%

94%

A+: 3.1% - 4%

A: 3%

B: 2%

Einfrieren -> 94%

A B

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Fr.

Jahre

100%

bis 6%

94%

Quote 15 %

A+

Leistungsprimat

Beitragsprimat

Quote 3 %bis 12%

A++

Über 100%: Anerkennungsprämien

•Zwang zur Beurteilung

•Zwang zu Entscheid über Leistungsstufe

•Zwang zu Mitarbeiter-gesprächen

Anerkennungs-prämien

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Viele Möglichkeiten

Jahre

Fr.Kl. X /100%

Lohnkorrektur bis 10% (Leistungsprimat; interne Verhältnisse massgebend; Teilschritte möglich)

Arbeitsmarktzulage bis 20% (Gewinnung und Erhaltung; externe Verhältnisse massgebend)

Einsatzprämien bis 6% od. Naturalprämien (auch an Gruppen)

Bandbreitenmodell (Fkt.erw. ad pers.): + 1 Kl. (5% d. Stell. 1-30 bzw. 31 u. höher)

Funktionszulage: max. Diff. Höchstbetrag A der Funktion gemäss Arbeits- vertrag und Höchstbetrag A der höher bewerteten Funktion

Anerkennungsprämien bis 6% (max. 15% d. Ang.) / bis 12% (max. 3% d. Ang.)

(Berechnungsgrundlage)

Sonder-zulagen (Risiko- ausgleich)

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Differenzbereinigung Individuallohn

• Differenzbereinigung schriftlich innerhalb der Linie möglich (nächsthöhere Vorgesetzte)

• Verhältnismässig wenig Differenzbe- reinigungen

• Beurteilung nicht justiziabel; für Entlöhnung verwaltungsinterne Beschwerde möglich

• Art. 36.3 BPG: Keine Beschwerde an die Personalrekurskommission für leistungsabhängige Lohnanteile

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Budgetierungspraxis

• Finanzminister verhandelt jährlich mit Personalverbänden über Teuerungsausgleich und andere Lohnmassnahmen

• Departemente haben Budget- und Kreditverantwortung (Stellen als Hilfsgrösse für Zuteilung an Bundesämter)

• Bundesämter setzen auf Antrag der direkten Vorgesetzten der Angestellten den Lohn fest. Sie sind für die Einhaltung ihres Personalbudgets zuständig.

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Die Motivation in der Zeit davor

In der Zentralverwaltung wurde ein ausgesetztes Baby gefunden. Nach einem Jahr legte eine Untersuchungs-kommission ihren Abschlussbericht vor und befand: Das Kind stammt nicht aus unserem Haus, weil - bei uns noch nie zwei so eng zusammengearbeitet haben- noch nie etwas mit Lust und Liebe gemacht wurde- noch nie etwas in neun Monaten fertig war- noch nie etwas mit Hand und Fuss gemacht wurde

Ein Leitender kann es schon gar nicht gewesen sein, denn von denen hat noch keiner eine Sache neu angefangen.

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Managing Motivation

Bruno Frey/Margit Osterloh; Verlag Gabler, 2000:• Verdrängungseffekt• Bonus kein Leistungslohn• Unterschiedliche Menschentypen • Einfache Arbeiten: Leistungslohn steigert Leistung• Komplexere Aufgaben; Loyale usw.: Leistungslohn schwächt die Leistung• Problem der klaren Messung• Fairness!

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Zu beachten

• Eigenentwicklung <-> Einkauf?• Auflage Kostenneutralität• „Leistung wird sich lohnen“• „Leistungsanteil von X%“ -> Verständnisfrage!• Goldfischeffekt• Befürworter und Gegner• Personalverbände? • Übergangsregelung

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Chancen und Risiken

• Symbolik, Signale• Imagegewinn?• Politische Aspekte• Finanzierung, finanzielle Flexibilität• Arbeitsmarkt, Demographie!• KISS: Keep it simple and stupid

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Erfolg

Es ist mir völlig egal, dass der andere mehr verdient..

Aber es raubt mir den Schlaf, dass ich weniger kriege.