erfolgsfaktoren fÜr effizientes bau- und ......thema »erfolgsfaktoren für effizientes bau- und...
TRANSCRIPT
ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IM ANLAGENBAU
18. INDUSTRIEARBEITSKREIS 2012KOOPERATION IM ANLAGENBAU
18. Industriearbeitskreis
KOOPERATION IM ANLAGENBAU – ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IM ANLAGENBAU
Herausgeber: FASA e.V.
In Kooperation mit:
IMPRESSUM
Arbeitsbericht 18. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau«»Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Montagemanagement im Anlagenbau« 08.11.2012, Magdeburg, Germany
Herausgeber: FASA e.V. Dipl.-Ing. Andrea Urbansky Sandtorstraße 22 | 39106 Magdeburg Telefon +49 391 4090-321 | Telefax +49 391 4090-93321 [email protected] www.fasa-ev.de
Redaktion: Andrea Urbansky Titelfoto: Fotos, Bilder, Grafiken: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISSN 2191-8996
Alle Rechte vorbehalten Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen.
© 11/2012 Fraunhofer IFF
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort Uni.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF
Management: Zauberkunst oder Herausforderung Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Baustellenmanagement im Großanlagenbau Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Revamps im verfahrenstechnischen Anlagenbau – Herausforderung an Planer, Monteur und Betreiber Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH
Qualifiziertes Personal – Gegenwart und Zukunft Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG Jörg Felber Dresden International University
Digital Engineering in KMU – virtuelle Endmontage zur Unterstützung der Montageplanung bei der AEM Dessau GmbH Dipl.-Ing. Reiner Storch AEM-Anhaltische Elektromotorenwerk Dessau GmbH Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF
Effizientes Bau- und Montagemanagement in der Prozessindustrie durch Einsatz moderner Software anhand verschiedener Praxisbeispiele Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG
Transparenz in der Prozessindustrie durch Einsatz innovativer RFID- und Bildverarbeitungstechnologien Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF
VORWORT
Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Partner und Freunde,
ein gutes Bau- und Monta-gemanagement ist ein wich-tiger Faktor für das Gelingen vieler Projekte im Anlagen-bau. Denn oftmals werden erst in dieser Prozessstufe der Wertschöpfungskette Pla-nungs- oder auch Fertigungs-fehler erkennbar. Daraus ergeben sich dann häufig Mehrkosten und großer Zeitdruck aufgrund von Anpassungen. Doch welche Kompetenz wird von einer Montagefirma erwartet und welche Qualifi-kation sollte ein Montagein-genieur haben? Welche Methoden, Technologien und Werkzeuge sind einsetz-bar, um ein effizientes Bau- und Montagemanagement zu erreichen?
Auf dem 18. Industriear-beitskreis »Kooperation im Anlagenbau« diskutierten die 55 Teilnehmer angeregt zum Thema »Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Monta-gemanagement im Anlagen-bau«. Bereits zum 18. Mal trafen sich Entscheider und
Kenner der Branche, um über die Möglichkeiten und Trends im Anlagenbau zu konferieren und ihre Zu-sammenarbeit zu intensivie-ren.
Großer Dank gilt dem Gast-geber des 18. Industriear-beitskreises – der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH in Leuna.
Ihr
Uni.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk
Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E.h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk
Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFFFoto: Dirk Mahler
MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte
LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. Axel Koberstein
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte Maienweg 1 06237 Leuna
Telefon: +49 3461 4811 16 E-Mail: [email protected]
seit 1974
1983
1995
2003
2008
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, »im Erdöl« am Standort Leuna, Schichtleiter, Betriebsingenieur
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Betriebsleiter
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, zum Aufbau der neuen Raffinerie als späterer Betriebsleiter eines Anlagenbereiches
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Routine-Instandhaltung
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte
MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG
Dipl.-Ing. Axel Koberstein
1 TOTAL Raffinerie Mitteldeutsch-land GmbH in Zahlen und Bildern
Kurze Information über die Raffinerie, ihre Geschichte, ihre Technologie, ihre Stellung auf dem deutschem Markt und ihre Zukunft.
2 Management: Mehr als nur ein Wort
Der Begriff Management ist in unseren Sprachgebrauch übergegangen, ohne dass wir heute noch die Bedeutung des Wortes und seinen Ursprung kennen. Wenn das notwendige Verständnis der Bedeutung aber verloren gegangen ist, wird es schwer, er-folgreich zu managen.
3 Auftraggeber und Auftragnehmer: Partner auf Zeit
Im Anlagenbau stehen sich Auftraggeber und Auftragnehmer nur scheinbar gegenüber. In Wirklichkeit sind sie miteinander verbunden, können nur gemeinsam erfolgreich sein. Deshalb gilt es auch hier, sich der Grundidee von Partnerschaft zu erinnern.
MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODERHERAUSFORDERUNG18. Industriearbeitskreis “Kooperation im Anlagenbau”08.11.2012
1. Kurzvorstellung der Raffinerie
2. Management: Mehr als nur ein Wort
3. Auftraggeber und Auftragnehmer: Partner auf Zeit
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 2
1. KURZVORSTELLUNG DER RAFFINERIE
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 3
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH2012
4
Betriebsgelände
Neuanlagen Raffinerie: ca. 220 haTanklager: ca. 70 haPOX-Methanolanlage: ca. 30 haMethanolverladung: ca. 1 ha
5
Chemiestandort Leuna mit Methanolanlage
6
Raffinerie: Zahlen, Daten, Fakten
Gründung 1. Dezember 1994Bauzeit Mai 1994 – Oktober 1997Fläche 321 HektarProduktionsstart 1. November 1997Investvolumen 2,6 Mrd. €Kapazität 12 Mio. tMitarbeiter (31.12. 2011) 613Auszubildende (31.12. 2011) 56Rohölversorgung Russland u.a.Einzugsgebiet MitteldeutschlandZertifizierung Sicherheitsmanagement ISRS, Level 8
Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9001Umweltmanagement nach DIN ISO 14001Energiemanagement nach DIN EN 16001
Tanklagerkapazität für: Rohöl _ 300.000 m3
Zwischen- und Fertigprodukte _ 1.125.000 m3
Versand Schiene, Pipeline, Straße7
Produktion 2011
Otto-Kraftstoffe2.419Flugturbinen-kraftstoffe399
Diesel3.840
Naphtha608
Flüssiggas285
Methanol619
Bitumen513
Schweröl108
Schwefel120
* Prozent des verarbeiteten Rohöls
Mineralölproduktein 1.000 t/Jahr
Rohöldurchsatz 10.5 Mio. Tonnen
leichtes Heizöl1.307
24 % *
38 % *13 % *
8
Raffinerieschema(kompliziert)
Gasverarbeitung Alkylierung
ReformerNaphtha-Hydrierung
H2 Netz H2 -Gewinnung
POXVisbreaker
Vakuum-Destillation
atmo-sphärischeDestillation
Kraft-werk
Gasöl-Hydrierung1
Kerosin-Hydrierung
Clausanlage
Cracker
Flugturbinen-treibstoff
Propen
Propan
ButanNaphtha(Rohbenzin)
DieselHeizöl leicht
Schwefel
Heizöl schwer
Methanol
DampfStromKühlwasserDeionat
SuperSuper Plus
Heiz-gas
Pipelines
Hydrier-anlagen
Rückstand
DOMO
BitumenLinde H2
Roh-öl
Roh-öl
VGO-hydrierung
Gasöl-Hydrierung2
H2S vonHydrier-anlagen
Mischanlage
Mischanlage
Mischanlage
Mischanlage
9
Sicherheitsrelevante Ausrüstungen
In der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland unterliegen• ca. 30.000 Rohrleitungen,• ca. 4.200 Druckbehälter (Druckgeräte),• ca. 4.000 Sicherheitseinrichtungen,• ca. 120 Luftkühler,• ca. 120 Kolonnen,• ca. 100 Tanks,• ca. 30 Reaktoreneiner ständigen Überwachung.
10
Investitionen
11
2. MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 12
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
manus: Hand
manneggiare: an der Hand führen
mansionem agere: das Haus (für den Eigentümer) bestellen
manage
Management
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 13
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 14
Management
Handelnde in dieser
Organisation
Management-kompetenz
Hierarchie-ebene
Organisations-form
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
Managementkompetenz
� Fähigkeit, die Managementfunktionen (Planung, Organisation, Führung, Kontrolle), gemessen an den Zielen, erfolgreich auszuüben
� Technische Kompetenz
� Analytische Kompetenz
� Soziale Kompetenz
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 15
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
Funktionen
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 16
Manage-ment
Planung
Kontrolle
Organi-sation
Führung
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
Planung
� Die gedankliche Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung des Zieles notwendig sind
� Berücksichtigung der Mittel (Ressourcen)
Plan
� Zeitlich geordnete Menge von Maßnahmen
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 17
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
Führung
� Die Richtung bestimmen (Zielvorgabe)
� Beeinflussen des Verhaltens (Überzeugen)
� Vorangehen (Vorbildfunktion)
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 18
ethisch
sozial
methodisch
fachlich
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
Kontrolle
� Gewinnung von Informationen
� Analyse der Informationen
� Entscheidung im Ergebnis der Analyse
Das Projekt soll kontrolliert werden, nicht die Mitarbeiter!
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 19
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
Organisation
Funktionale Organisation:
� Unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenführen
Strukturelle Organisation
� Arbeitsteilige Kooperation und hierarchische Koordination zielgerichtet verknüpfen
Institutionelle Organisation
� Gesellschaftliche Rechtsform
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 20
MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 21
Management
�ist keine Zauberkunst, denn nur der Unwissende glaubt an Zauberei
�ist eine Herausforderung
an den Mut
an das Wissen
in die Phantasie
Nur das führt zum Erfolg
3. AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER:PARTNER AUF ZEIT
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 22
AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT
Partnerschaft
� Gemeinsam ein Ziel verfolgen
� Zusammenarbeit von unterschiedlichen Gruppierungen, die auf mehreren Ebenen wirken kann
Partitiv Verteilung
Einer trage des anderen Last
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 23
AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT
Geist der Partnerschaft
Risikoteilung
Transparenz
Vertrauen
Stabilität
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 24
AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT
Termin
Ziel
Funktionalität Kosten(Qualität)
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 25
AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT
Kosten
� Der Auftraggeber liefert das Geld.
� Der Auftragnehmer benötigt das Geld.
Qualität
� Der Auftragnehmer liefert die Qualität.
� Der Auftraggeber benötigt die Qualität.
Termin
� Auftraggeber und Auftragnehmer haben den gleichen (vereinbarten Termin).
Diese individuellen Ziele schließen sich nicht aus
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 26
18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 27
Management
Partnerschaft
Erfolgsfaktoren
BAUSTELLENMANAGEMENT IM GROSSANLAGENBAU
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen
LEBENSLAUF
Dipl.-Vw. Klaus Gottwald
VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen Lyoner Straße 18 60528 Frankfurt am Main
Telefon: +49 69 6603 1264 Fax: +49 69 6603 2264 E-Mail: [email protected]
1997 – 1998
1998 – 2000
seit 2000
Justus-Liebig-Universität Gießen, Lehrstuhl für Entwicklungsländerökonomie, Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Universität Ulm, Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik, Projekt-Manager »Market-Creating Institutions and Private Entrepreneurship in Vietnam«
VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
18. INDUSTRIEARBEITSKREIS„KOOPERATIONEN IM ANLAGENBAU“
Baustellenmanagement im Großanlagenbau
vonKlaus Gottwald
VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
8. November 2012
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH,
Spergau
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Baustellenmanagement im GroßanlagenbauInhalt
1. VDMA und Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
2. Umfeld im Großanlagenbau – Konjunktur und Markttrends
3. Baustellenmanagement – Entwicklungen, Strategien, Einsparpotenziale
4. Baustellenmanagement – Handlungsfelder
5. Zusammenfassung und Ausblick
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Der VDMA – Plattform der Investitionsgüterindustrie(VDMA = Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau)
Das größte Netzwerk der Investitionsgütergüterindustrie …
� Ein Querschnitt der gesamten Wertschöpfungskette vom Komponentenlieferanten zum Großanlagenbauer
� 3.100 Mitgliedsfirmen
� 45.000 Besucher im Jahr
� 1.500 Veranstaltungen im Jahr
� Über 400 Mitarbeiter in Frankfurt
� Weltweite Präsenz� Landesverbände
� Büros in Berlin und Brüssel
� Niederlassungen in China, Indien und Russland
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Die Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau ist das bedeutendste Netzwerk Großanlagen bauender Unternehmen im deutschsprachigen Raum.
Die Arbeitsgemeinschaft wurde im Jahr 1969 gegründet und hat aktuell 36 Mitglieder.
Die Arbeitsgemeinschaft GroßanlagenbauFührendes Netzwerk des Industriezweigs
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Auftragseingang im Großanlagenbau 1969 bis 2011:Diskontinuierliche Bestellungen prägen den Geschäftsverlauf
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
Gesamt-AE Inland AuslandMrd. €
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Gesamtauftragseingang 1Q/2009 bis 2Q/2012:Abkühlung am aktuellen Rand
1,20,5 1,0 1,1 0,8
1,5 1,60,8
2,00,8
2,9
0,9 1,1 0,9
6,2
3,9 3,1
5,1
43,5
4,2 5,9
5,5
4,7
4,6
3,5 3,3 4,0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1/20
09
2/20
09
3/20
09
4/20
09
1/20
10
2/20
10
3/20
10
4/20
10
1/20
11
2/20
11
3/20
11
4/20
11
1/20
12
2/20
12
Domestic orders Foreign orders
2009: 5.5 Mrd. €/Q 2011: 6.2 Mrd. €/Q2010: 5.6 Mrd. €/Q
Mrd. €
2012: 4.6 Mrd. €/Q
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Auftragseingang nach Ländern 2011:Asiatische Staaten dominieren
China13%
Saudi-Arabien
11%
Indien7%
V.A.E.5%
Russland5%
USA5%
Südkorea4%
Oman3%
Thailand3%
Ägypten2%
andere Länder42%
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Auftragseingang nach Ländern 1992-2011:China mit großem Abstand wichtigster Einzelmarkt
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
China
USA
Indien
Russland
Saudi-Arabien
VAE
Iran
Großbritannien
Niederlande
Südkorea
Ägypten
Taiwan
Spanien
Italien
Südafrika
Katar
Türkei
Brasilien
Österreich
Thailand
1992-2001 2002-2011Mrd. Euro
„Top-10-Märkte“ des Großanlagenbaus
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Auftragseingang aus den BRIC-Ländern:Infrastruktureller Nachholbedarf treibt Nachfrage
12,6%15,8%
23,0%
30,0%
Anteil am Auslands-Auftragseingang
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011
China Indien Russland BrasilienMio. Euro
21,0 %
30,0 %
9,2 %
17,3 %
27,3 %
6,8 %
15,8 % 12,6 %
27,5 %
Anteile am Auslands-AE
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Auftragseingang nach Branchen 2011:Kraftwerks-, Chemieanlagen- und Stahlwerksbau dominieren
Kraftwerke45,0%
Hütten- und Walzwerke
15,2%
ElektrotechnischeAusrüstungen
11,5%
Chemieanlagen5,7%
Papieranlagen2,3%
Sonstige Anlagen10,5%
Ersatzteil- und Kleinaufträge
9,8%
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Aktuelle Markttrends im Großanlagenbau –Kunden, Zulieferer, Wettbewerber
� Gesamtzahl der Projekte liegt nach wie vor unter dem Niveau von 2007/2008 � Nachfrage nach Mega-Projekten hält aber weiter an („World-Scale-Anlagen“)� Häufig werden diese Vorhaben in Regionen mit extremen klimatischen
Bedingungen und schwierigen politischen/gesellschaftlichen Systemen realisiert
� Kunden erwarten dabei umfangreiche Risikoübernahme durch den Anlagenbau, z.B.� langwährende Verfügbarkeitszusagen� Lump-sum-turn-key-Verträge (schlüsselfertig zum Festpreis)
� Bau- und Montageleistungen sind oftmals aus dem Kundenland selbst zu erbringen
� Überwiegende Preisorientierung bei Vergabeentscheidungen� Uneinheitliche Tendenz auf den Beschaffungsmärkten� Wettbewerbsdruck erreicht neue Stufe: China und Korea auf dem Vormarsch
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Wettbewerbsumfeld – Der Markt wird von global aufgestellten Marktteilnehmern umkämpft
Quelle: VDMA, ME-Research
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Die Situation nach der globalen Wirtschaftskrise:Wettbewerber aus Schwellenländern holen auf
� 2008/2009: Markt wandelt sich von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt� Der Markt hat sich strukturell verändert� Zwei Länder ragen als neue Herausforderer heraus:
� China� Seit rund 10 Jahren drängen Anbieter aus China auf den
internationalen Markt� Zielmärkte liegen in Asien, Afrika und Südamerika� Stärken: niedrige Preise, hohe Risikobereitschaft, zunehmende
Technologiekompetenz
� Südkorea� Massive und zunehmende Präsenz in der Golfregion – sogar
während der globalen Rezession� Stärken: hohe Bau- und Montagekompetenz, hoher Integrationsgrad� Mittlerweile Aktivitäten auch in anderen Regionen (z.B. Südamerika)
und anderen Branchen (z.B. Metallurgie)
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Wettbewerbsdruck wird weiter zunehmen –vor allem aus China, Südkorea und Westeuropa
Der Wettbewerbsdruck hat zugenommen / wird weiter zunehmen
Zunehmender Wettbewerbsdruck nach Ländern
71 %65 %
8 %
32 %
3 %
Letzte3 Jahre
100 %
21 %
Nächste5 Jahre
100 %
Sehr starkSpürbarSchwachGar nicht
Letzte 3 Jahre Nächste 5 JahreLetzte 3 Jahre
� China
� Südkorea
� Westeuropa
� Japan
� USA
97 %
88 %
35 %
18 %
55 %
55 %
66 %
17 %
22 %
83 %
91 %
36 %
39 %
72 %
83 %
0 % 50 % 100 %
Studie2011 Studie 2012
Studie 2011 Studie 2012
Letzte3 Jahre
100 %
40 %
53 %
7 %
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Globale Marktanteile im internationalen Großanlagenbau vor der Krise (2006) und danach (2010)
Marktvolumen (Umsatz)
5 %5 %
8 %Südkorea
ChinaJapan
Übrige Welt
USA
Westeuropainkl. Deutschland
2010
100 %(= 250 Mrd. €)
40 %
20 %
10 %8 %
12 %
10 %
2006
100 %(= 225 Mrd. €)
45 %
22 %
15 %
Übrige Welt
SüdkoreaChinaJapan
USA
Westeuropainkl. Deutschland
Region Tendenz Region
Quelle: VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Reaktionen des Großanlagenbaus auf den erhöhten Wettbewerbsdruck
� Wettbewerbsdruck erfordert vom Großanlagenbau eine alle Parameterumfassende Antwort:� Preis� Qualität� Zeit� Innovationsleistung� Projektmanagement� Risikomanagement� …
� Branche hat vor diesem Hintergrund Ausbau eigener Bau- und Montagekompetenzen als Notwendigkeit zum Bestehen am Markt erkannt
� Die Potenziale sind erheblich ...
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Gemeinschaftsstudie VDMA undManagement Engineers, 2009
� Umfrage 2009 unter 180 Geschäftsführern und Managern des deutschen und europäischen Großanlagenbaus
� Rücklaufquote: ca. 50 %� Hohe Relevanz des Themas
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Hohe Einsparpotenziale durch konsequentes Baustellenmanagement
� Rund 70 % der Befragten gehen von möglichen Einsparungen in Höhe 3 % bezogen auf die Gesamtkosten eines Projekts aus
� Höchstes Potenzial liegt bei Projekten im Chemieanlagenbau
� Bezogen auf die reinen Baustellenkosten errechnen sich daraus erwartete Einsparungen von 10 % bis 20 %
� Hauptkostentreiber sind:� Mangel an qualifiziertem Personal� Umgang mit Abweichungen /
Veränderungen� Defizite in der Materiallogistik� Verspätete / fehlerhafte Zulieferungen
� Optimierung des Engineering eröffnet ebenfalls Einsparpotenzial („design for constructability“)
%
Quelle: VDMA und Management Engineers
Erwarte Einsparpotenziale bezogen auf die Gesamtkosten eines Großanlagen-Projekts
0 10 20 30 40 50 60 70 80
>5 %
>4 %
>3 %
Anteil der Befragten in %
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Fertigung und Beschaffung: Verbesserte Steuerung verkürzt Montagezeit erheblich
� Um die Montagezeiten zu verkürzen, müssen die Montagevoraussetzungen stimmen. Hierfür ist vor allem eine verbesserte Steuerung von Fertigung und Beschaffung erforderlich.
� 72 % der Befragten erwarten auf diese Weise eine Verkürzung der Montage- und Inbetriebsetzungszeiten um 10 %
� Bezogen auf die üblichen Montagezeiten lassen sich im Projektablauf Zeitersparnisse von mehreren Wochen oder sogar Monaten erwarten
� Haupthemmnisse:� Mangel an Fachpersonal (Inspektoren,
Expediter)� Späte Vergabe von Fertigungsaufträgen an
Lieferanten0 10 20 30 40 50 60 70 80
>20 %
>15 %
>10 %
Anteil der Befragten in %
Quelle: VDMA und Management Engineers
Erwartete Verkürzung der Montagezeit durch bessere Steuerung von Fertigung und Beschaffung
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Entwicklungen im Baustellenmanagement seit den 1990er Jahren
� Kompetenzen� Verlagerung der Montagerisiken zu den Montagefirmen Mitte der 1990er Jahre� Konzentration der Ingenieurkapazitäten auf Verschlankung der Engineering
Prozesse� Komplette Verlagerung der Montage zu Konsortialpartnern führt zu schleichendem
Verlust des Montage-Know-hows
� Ressourcen� Reduzierung von Montagepersonal über Einsparprogramme� Mangelndes Interesse der Mitarbeiter aus den Ingenieurdisziplinen an
Baustelleneinsätzen� Mangelnde Perspektiven halten junge Menschen von der Montage ab� Personalknappheit übt Druck auf die Löhne aus: deutsches Montagepersonal ist im
internationalen Vergleich sehr teuer
� Gleichzeitig fordern die Kunden zunehmend Komplettlösungen vom Anlagenbau, dessen Geschäft immer internationaler wird
� Damit steigen die Ansprüche an Quantität, Qualifikation und Mobilität des Personals
Wie geht der Anlagenbau mit diesen gegenläufigen Angebots- und Nachfragetrends um?
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Ansatzpunkte für höhere Kosten- und Termineffizienz auf Großbaustellen
� Erfüllung der Montagevoraussetzungen im Vorfeld, u.a. durch:� Rechtzeitige und vollständige Bereitstellung von Dokumenten und Zeichnungen
� Rechtzeitige Fertigstellung der Fundamente
� Rechtzeitige Bereitstellung qualifizierten Personals
� Rechtzeitige Vergabe von Bau- und Montageleistungen
� Pünktliche, vollständige und mängelfreie Lieferung von Komponenten
� Absicherung der Liefertermine
� Optimierte Organisation der Baustelle, u.a. durch:� Moderne und durchgängige Logistiksysteme
� Qualitätssicherung auf der Baustelle
� Wareneingangskontrolle
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Flaschenhals HR – Mangelnde Verfügbarkeit und steigende Ansprüche an das Tätigkeitsprofil
� Größter Mangel herrscht bei qualifiziertem Baustellenmanagern:
� Bauleiter� Montageleiter� Supervisor
� Gründe:� Sinkende Bereitschaft zu längeren
Auslandsaufenthalten� Unzureichende Personalentwicklung und
Nachwuchsförderung
� Tätigkeitsprofil des Baustellenpersonalshat sich stark erweitert:
� Sprachliche/Interkulturelle Kompetenzen unabdingbar
� Hohe Führungskompetenz� Ingenieurwissenschaftliche Fähigkeiten� Führungskräfte auf Baustellen müssen heute
Multitalente sein: Motivator, Kommunikator, Schlichter und Entscheider in einer Person
� Wo findet man diese „Qualifizierten Umsetzer“?
Controller
Inspektoren
Montagepersonal
Supervisoren
Montageleiter
Bauleiter
Nichtrelevant
Gering Erheblich Sehrgroß
Mangel an qualifiziertem Baustellenpersonal
Quelle: VDMA und Management Engineers, 2009
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Maßnahmen zur Personalakquise und Personalentwicklung
� Interne Personalkonzepte� Fortbildung
� Mitarbeitermotivation über geeignete Karrierepfade
� Externes Personalmarketing im Inland� Karrieremessen
� Personaldienstleister
� Erschließung ausländischer Personalmärkte
� Verbesserung der Entsendebedingungen, Anpassung der Gehaltsstrukturen
� Verstärkung familienfreundlicher Maßnahmen
� Kooperation mit Verbänden und Hochschulen� Dualer Ausbildungsgang „Montageingenieur/-in“ an der Dresden International University
� Berufsbegleitender Studiengang „Internationales Projektingenieurwesen“ an der FH Dortmund
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Fazit – Bau- und Montagemanagement muss wieder Kernkompetenz werden
� Anlagennachfrage liegt nach wie vor unter dem Niveau der Boomjahre 2007/2008
� Wettbewerbsintensität im Großanlagenbau steigt weiter an (China, Südkorea)
� Branche muss sich dieser neuen Situation stellen und Wettbewerbsfähigkeit umfassend verbessern (Preis, Qualität, Zeit, ……)
� Bau- und Montagemanagement als Kernkompetenz mit hoher Hebelwirkung auf Kosten und Termine:� Einsparungen in Höhe von 3 % der Gesamtprojektkosten sind realistisch� Verkürzung der Montagezeiten um mehr als 10 % sind möglich
� Unternehmen arbeiten intensiv einer Verbesserung der Prozesse (Baustellenorganisation, Montagevoraussetzungen)
� Flaschenhals ist das Finden und Binden kompetenter Mitarbeiter
� Durch die Kombination unterschiedlicher Maßnahmen ist es dem Industriezweig gelungen, diesen Engpass in den letzten Jahren zu verkleinern
� Großanlagenbau wird diesen Weg weitergehen, denn nur Unternehmen, die über die entsprechenden Spezialisten verfügen, werden in einem sich verschärfenden Wettbewerbsumfeld bestehen können
Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau
Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012
Informationsquellen und Kontakt
Lagebericht 2011/2012 – bitte bedienen Sie sich!
InternetWeitere Informationen zum Großanlagenbau finden Sie unter:
www.grossanlagenbau.vdma.org
Ihre Ansprechpartner im VDMA:Klaus Gottwald Markt- und Wettbewerbsanalyse, Einkauf, Risikomanagement Tel: 069-6603-1264 Fax: [email protected]
2. Engineering Summit – Anlagenbautagung am 20. und 21. November in Mannheim:
www.engineering-summit.de
REVAMPS IM VERFAHRENS-TECHNISCHEN ANLAGENBAU – HERAUSFORDERUNG AN PLANER, MONTEUR UND BETREIBER
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Prokurist und Leiter Projektmanagement
LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. Holger Kosch
EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Prokurist und Leiter Projektmanagement Lindenthaler Hauptstraße 145 04229 Leipzig
Telefon: +49 341 4664 341 Fax: +49 341 4664 499 E-Mail: [email protected]
09/1977
09/1984
09/1988
1990 – 1993
1994 – 2003
2003 – 2004
Edelstahlwerk Freital, Berufsausbildung als Metallurge für Formgebung mit Abitur
IHK Köthen, Studium Anlagenbau
VEB Chemieanlagenbaukombinat Leipzig-Grimma, Objektingenieur Realisierung Druckgaswerk Harbin, China
Projekt Administrator (Terminplanung, Kostenschätzungen, Claim Management) für diverse Projekte, darunter Fettalkohol Malaysia, Henkel; Engelhardt Technologies, Nienburg Fluor Daniel GmbH
Projektleitung, Baustellenleitung für diverse Projekte der Chemie- und Raffineriebereiche Aufbau Projektmanagement und kaufmännische Bereiche Fluor Daniel GmbH Leipzig, später Chemgineering Gruppe
Vertrieb, Terminplanung für HCS Starck, Goslar; Vorstandsmitglied; ROSA Engineering AG, Mainhausen
LEBENSLAUF
seit 2004 seit 2005
EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Projektleiter unter anderem für Choren, Freiberg; Total Raffinerie Leuna; Bayernoil Raffineriegesellschaft; DOMO Chemicals, Leuna; Hitachi Power Europe, Duisburg; Petroplus Ingolstadt, TU Bergakademie Freiberg, u.a. EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Qualitätsmanagementbeauftragter und Leiter Projektmanagement
REVAMPS IM VERFAHRENSTECHNISCHEN ANLAGENBAU – HERAUSFORDERUNG AN PLANER, MONTEUR UND BETREIBER
Dipl.-Ing. Holger Kosch
1 Verfahrenstechnischer Anlagenbau
1.1 Phasen
Die Planung und Errichtung einer Industriean-lage durchläuft in der Regel mehrere, in sich abgeschlossene, aufeinander folgende Pha-sen. Der Übergang von einer Projektphase in die nächste erfolgt im Anlagenbau erst nach Freigabe durch den Investor.
Abbildung 1: Projektphasen, Quelle: Holger Kosch
Die ingenieurtechnische Planung einer Anlage für die chemische Industrie, den Raffineriebe-reich und andere erfordert in der Anfangs-phase eine verfahrenstechnische Auslegung des zukünftigen Prozesses. Ingenieurbüros, die derartige Leistungen in ihrem Portfolio haben bezeichnen sich deshalb auch als ver-fahrenstechnische Anlagenbauer. Während in den Phasen bis zum Basic Engi-neering überwiegend die Verfahrenstechniker die Grundlagen für die spätere Ausführungs-planung (Detail Engineering) schaffen, folgen im Anschluss sämtliche ingenieurtechnische
Disziplinen. Die Phase ab dem Detail Enginee-ring sind durch besondere Komplexität ge-kennzeichnet.
1.2 Revamp – Definition
Im Gegensatz zu Industrienanlagen, die auf freiem Baufeld errichtet werden und über-wiegend eigene Versorgung mit Hilfsmedien haben, erfolgen Projekte im Raffineriebereich in der Regel in laufenden Anlagenteilen, oder werden zumindest in die bestehenden Be-triebssysteme integriert. Projekte dieser Art benötigen einen Anlagen- oder Teilanlagen-stillstand, damit Einbindungen, De- und Re-montagen erfolgen können. »to revamp« (engl.) bedeutet so viel wie: umgestalten, ausbessern, neu machen. Bezo-gen auf den Anlagenbau könnte man des-halb einen Revamp wie folgt definieren: »Umbau einer oder mehrerer Teilanlagen zur Erlangung verbesserter Produkteigenschaften oder / und höherer Durchsätze. Oft auch als Neubau bei vorherigem Rückbau der alten Anlage oder alter Anlagenteile, gebunden an Teilanlagen- oder Anlagenstillstände«.Revamp-Projekte benötigen medienfreie Systeme für Demontage- und Einbindearbei-ten. Der Produktionsprozess muss für diesen Teil folglich unterbrochen werden.
2 Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I
Besonders im Raffineriebereich werden in zyklischen Abständen Anlagenstillstände zur Durchführung von Instandhaltungsmaßnah-men, Katalysatorwechsel, wiederkehrenden Prüfung etc. durchgeführt. In diesen relativ kurzen Zeitfenstern müssen eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen durchgeführt werden. Dies bedingt neben der detaillierten Organisation und Leitung eine enorme Anzahl zusätzlicher gewerblicher Fachkräfte zur Durchführung der einzelnen Maßnahmen. Investitionsprojekte, die ebenfalls im Zeitfens-ter des Anlagenstillstandes fertig gestellt und / oder eingebunden werden sollen, erhöhen die Anforderungen an Management und Realisierung sowie Sicherheit. Die Komplexi-tät und zugleich Herausforderung erreicht dann ihren Höhepunkt, wenn IH-Maßnahmen und Revamp-Projekte gewissermaßen parallel auf engstem Raum ausgeführt werden müs-sen. 3 Anforderungen an den Prozess
und den Planer 3.1 Planungsprozess Der enormen Komplexität bei der Aufgabe zur Umsetzung eines Revamp-Projektes kann sich nur ein Ingenieurbüro stellen, welches alle ingenieurtechnischen Disziplinen im eige-nen Hause verfügbar hat. Der Zukauf einzel-ner Gewerkeleistungen sollte auf Grund der damit verbundenen Schnittstellen sehr sorg-fältig betrachtet werden. Frühzeitiges Einbe-ziehen der zukünftigen Bau- und Montage-leitpersonen in den Planungsprozess führt zur
Reduzierung von Kollisionen auf der Baustel-le. Gute Qualität der Ausführungsplanung hängt erheblich vom Zustand der Anlagendokumen-tation des Auftraggebers ab. Leider zeigen realisierte Projekte immer wieder, dass gerade in diesem Bereich erhebliches Kosteneinspa-rungspotential liegt. Spät erkannte Hindernis-se und Abweichungen führen zu Verzöge-rungen im Ablauf. Ein weiterer Erfolgsfaktor für den Planungs-prozess im Hinblick auf die spätere Realisie-rung und die Bedürfniserfüllung des Auftrag-gebers ist das Einbeziehen der Bereiche In-standhaltung, Sicherheit, Betrieb, Inspektion und andere bei der Durchführung von R&I- und Modell-Reviews . Bereits in der Etappe der Ausführungspla-nung sollte das Ingenieurbüro einen detaillier-ten Montageablaufplan erstellen und diesen mit dem Auftraggeber bezüglich der Einord-nung in den Gesamtablauf des T&I diskutie-ren. Vorteilhaft hat sich hierbei erwiesen, wenn der Ablauf im 3D-Modell über die Zeitschiene simuliert wird.
Abbildung 2: 3D-Modell einer FCC-Hauptkolonne, Quelle: EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH
Die Untersuchung von Transport- und Lo-gistikproblemen sollte eine weitere Anforde-rung an den erfolgreichen Planungsverlauf darstellen. Aus eigener Erfahrung möchte der Autor auf eine funktionierende Leitungspyramide wäh-rend der Ausführungsplanung verweisen. Die bereits mehrfach erwähnte Komplexität des Anlagenplanungsprozesses erfordert Erfah-rung und Engagement. Führende Positionen (Lead Engineers) sollten mit Planern besetzt werden, die bereits über ausreichend Orts-kenntnis und Projekterfahrung vergleichbarer Anlagen verfügen.
3.2 Beschaffungsprozess
Wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben, sollte auch während des Be-schaffungsvorgangs die Kompetenz der zu-künftigen Bauleitung einbezogen werden. Aus der Erfahrung heraus können routinierte Bauleiter bereits im Vergabegespräch auf kritische Aspekte eingehen und Weichen für die spätere Abwicklung stellen. Gemeinsam mit dem Auftraggeber sollte eine Bieterliste erstellt werden, die zuverlässige Partner berücksichtigt. Qualität und Termin-treue haben bei Revamp-Projekten einen höheren Stellenwert als günstige Preise. Besonderes Augenmerk soll und muss auf die Qualität der jeweiligen Requisitionen gelegt werden. Oftmals müssen aus Termingründen Ausrüstungen mit langen Lieferzeiten (long lead items) durch den Investor bereits in der Phase des Basic Engineering bestellt werden. Bestellung dieser wie auch aller anderer Arten müssen vollumfänglich sein, d.h., schon zu diesem frühen Zeitpunkt sollte darauf geach-tet werden, dass die Anzahl der Schnittstellen
so gering wie möglich gehalten wird. Paket-vergabe statt Bestellung mehrerer Einzelkom-ponenten. Entscheidend für die spätere Abwicklung eines Projektes ist das Vertragsverhältnis zwischen Investor und Ingenieurkontraktor. Danach ist die rechtliche Stellung des Kon-traktors bei der Steuerung der Realisierungs-maßnahmen abhängig. Leider haben die vergangenen Jahre zuse-hends mehr gezeigt, dass die Liefertreue erheblich nachgelassen hat. Terminsiche-rungsmaßnahmen nehmen deshalb einen wesentlichen Teil des Beschaffungsvorgangs ein.
3.3 Baustellenmanagement
Grundlegende Voraussetzung für ein erfolg-reiches Baustellenmanagement ist, dass sämt-liche Planungs- und Beschaffungsunterlagen vor Ort verfügbar sind. Wissensträger aus der Planung sollten die Baustellentätigkeiten aktiv unterstützen. Der Einsatz der leitenden Planungsingenieure als Fachbauleiter hat sich mehrfach als vorteilhaft herausgestellt. Bei der Pflege des Termin- und Ressourcen-planes sollte besonderer Wert stundeninten-sive Arbeiten gelegt werden. Schon im Vor-feld detailliert aufgebautes Reporting der Montagefirmen and die Bauleitung sind un-umgänglich. Berichtete Fortschrittszahlen sind insbesondere bei den Arbeiten im Stillstand taggenau durch die Bauleitung zu prüfen. Auch wenn es eine Selbstverständlichkeit sein müsste, Vertrauen und Ehrlichkeit sind für den späteren Erfolg zwingend erforderlich.
4 Mitwirkung des Auftraggebers Wie oben beschrieben, werden während eines T&I's eine Vielzahl von Maßnahmen der verschiedensten Art und Weise durchgeführt. Daraus folgert, dass eine enge Zusammenar-beit mit den einzelnen Bereichen des Auf-traggebers notwendig wird. Die Einbeziehung des Betreiberpersonals, des TÜV's, der In-standhaltung und andere durch den Ingeni-eurkontraktor kann nicht früh genug erfol-gen. Erheblichen Anteil am Erfolg der Maßnah-men, auch unter dem Gesichtspunkt der Kosten, hat die Bereitstellung von as-built-Unterlagen durch den Auftraggeber. Immer wieder kommt es zu Kollisionen während der Bauphase, weil Störkanten im Bestand nicht dokumentiert wurden. 5 Fazit Revamp-Projekte sind komplexe Projekte mit einer Vielzahl von Randbedingungen, enor-men Personalbedarf und einer sehr kurzen Realisierungszeit während eines Anlagenstill-standes. Erfahrungen bei der Abwicklung derartiger Projekte bei gleichzeitigem Focus auf die Einhaltung der Sicherheitsbestim-mungen kennzeichnen die Auswahl der Part-ner.
Erfolgsfaktoren sind dabei: – Schnittstellenreduzierung – Vertrauen und Ehrlichkeit – Entscheidungsfreude – Planungsteam auf die Baustelle – vermeide Personalwechsel – klare Vorgaben an die Montagefirmen – Fortschrittskontrolle der Hauptlieferan-
ten – Prüfung des Montagefortschritts durch
die Bauleitung – detaillierte Terminplanung
Abbildung 3: Demontage der alten Hauptkolonne Foto: Holger Kosch (EDL)
����������� ����������������
Revamps im verfahrenstechnischenAnlagenbau – Herausforderung an Planer,Monteur und Betreiber
2 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Inhalt
1. Wer sind wir, die EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH?
2. Was ist ein Revamp?
3. Einordnung eines (oder mehrerer) Revamps in einen TAR / T&I
4. Anforderungen an den Planungsprozess und den Planer selbst
5. Kriterien bei der Auswahl von Montagefirmen und Lieferanten
6. Anforderungen an das Baustellenmanagement
7. Mitwirkung des Auftraggebers
8. Ein Beispiel
9. Fazit
3 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Wer sind wir? - Historie
• 1991 Gründung des 100 %igen RWE-Tochterunter-nehmens EDELEANU GMBH LEIPZIG, vorher Teil des Chemieanlagenbaukombinates Leipzig-Grimma
• 1998 Verschmelzung mit der Muttergesellschaft in Alzenau
• 2001 Ausgründung der EDELEANU-EDL GmbH Leipzig
• 2002 Umfirmierung in EDL ANLAGENBAU GESELLSCHAFT MBH
• 2003 Integration in die Pörner Gruppe, Wien
4 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Wer sind wir? - Pörner Gruppe
Ca. 450 Mitarbeiter an 7 Standorten.Umsatz: ca. EUR 54 Mio.
Pörner Ingenieurgesellschaft mbHgegründet 1972 von K. Th. Pörner in Wien1973 Zweigstelle Linz1998 Zweigstelle Kundl
Pörner Ingenieurgesellschaft mbHgegründet 1992 in Grimma nahe Leipzig, Deutschland
EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH2003, Leipzig, Deutschland
Gazintek Ltd. 2005, Kiew, Ukraine
S. C. Pörner Romania S.R.L.2006, Bukarest, Rumänien
100 %
100 %
100 %
100 %
5 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Wer sind wir? – Kompetenzen (1)
Raffinerietechnik - Petrochemie - Chemie - GastechnikRaffinerietechnik - Petrochemie - Chemie - Gastechnik
6 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Spezialist für Raffinerierevamps:
• Modernisierungsprojekte in Raffinerien• Anwendung neuer Technologien• Kapazitätserweiterungen / Debottlenecking• Anlagenstillstandsplanung
Erfahrungspotenzial:
• Revamp Mitteldestillationsanlagen (HDS, MHC)• Revamp Nassgasverarbeitungsanlagen (in FCC-Anlage)• Neubau Superfraktionator mit Brüdenkompression
(C3-Splitter in FCC-Anlage)• Revamp HF-Alkylierung• Raffgas-Anlagen
Wer sind wir? – Kompetenzen (2)
7 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Wer sind wir? - Leistungsspektrum
Basic-Engineering
Basic-Engineering
Projektmanagement,Beschaffung
Projektmanagement,Beschaffung
Inbetrieb-nahme
Inbetrieb-nahme
Bau,Montage
Bau,Montage
Detail-Engineering
Detail-Engineering
Behörden-EngineeringBehörden-
Engineering
Projekt-Entwicklung
Projekt-Entwicklung
After-Sales-Service
After-Sales-Service
8 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Wer sind wir? - Organigramm
Geschäftsführung
Projekt-management VertriebIngenieur-
technikKaufm.Dienste
Verfahrens-technik
EMSR-Technik
Rohrleitungs-technik
Anlagen-planung
Layout Automati-sierungs-technik
Elektro-technik
Maschinen/Apparate
Rohrleitungs-planung
Material-wirtschaft
Daten-verarbeitung
Projekt-management
Projekt-controlling
Projekt-terminplanung
Einkauf
Montage-leitung
Angebote
Kalkulation
Vertrieb
Vertrags-kaufmann
Rechnungs-wesen
KaufmännischeProjektabwick-
lung
AllgemeineDienste
Verfahrens-technik
Raffinerie
Verfahrens-technikChemie
Qualitäts-wesen Personal
Bau/Stahlbau
Technologie-entwicklung
Fließbild-erstellung
9 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
Wer sind wir? - Kapazitäten der EDL
Kapazität: 270.000 Ingenieur-Std./Jahr
19%
11%
14%12%
29%
15%
Verfahrenstechnik 19% Maschinen/Apparate 11%
Anlagenplanung 14% MSR-/Elektrotechnik 12%
Rohrleitungstechnik 29% Projektleitung 15%(inkl. Einkauf, Montageleitung, Terminplanung, Kostenkontrolle)
(inkl. Layout/Bau/Stahlbau/DV,CAD)
10 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
2. Was ist ein Revamp?
to revamp = umgestalten,
= ausbessern,
= auf neu machen,
= aufmotzen
Umbau einer oder mehrerer Teilanlagen zur Erlangung verbesserter Produkteigenschaften oder / und höherer Durchsätze. Oft auch als Neubau bei vorherigem Rückbau der alten Anlage oder alter Anlagenteile.
Meist gebunden an Teilanlagen- oder Anlagenstillstände.
Revamp im Industrieanlagenbau:
11 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
2. Was ist ein Revamp? Beispiel
12 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
2. Was ist ein Revamp? Beispiel
13 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
3. Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I
TAR / T&I = Anlagen- bzw. Teilanlagenstillstand
- meist in regelmäßigen Intervallen (4-5 Jahreszyklus)
- Durchführen von IH-Maßnahmen undvorbeugenden IH-Maßnahmen
- Katalysatorwechsel
- wiederkehrende Prüfungen
- enorme Anzahl von Einzelmaßnahmen
- enorme Konzentration von Arbeitskräften
- Vor- und Nachbereitungszeit
14 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
3. Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I
Bedingungen für einen Revamp:
- Medien- und Produkttrennung
- Ausbinden der Teilanlage --- > Unterbrechung des Prozessstromes
- erhöhte Sicherheitskriterien
- Einordnung in Zeitfenster des TAR
- parallele Aktivitäten aus TAR, Revamp und weiteren Projekten
- hohe Anforderungen an ausführende Firmen
- Baufreiheit, Transportwege, Kranstandorte
15 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
4. Anforderungen an den Planungsprozeß und den Planer
- Verfügbarkeit aller Disziplinen- Einbeziehung Bauleitung (Vertragsgestaltung Montagen, Ablaufplanung…)
- Ortskenntnis; As-built Unterlagen
- Einbeziehung des AG (Design Reviews, Montageablauf…)
- Erstellen detaillierter Montageablaufplan � Ressourcenplan;Schwerpunkt Ausrüstungs- und Rohrleitungsmontagen
- Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen, IH und Lieferanten
- Transport und Logistik, Genehmigungen
- ggf. Simulation des Ablaufs
- HSE
1. Planungsprozeß
- funktionierende Leitungspyramide, eingespieltes Team
16 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
4. Anforderungen an den Planungsprozeß und den Planer
- Einbeziehung Bauleitung (Vertragsgestaltung Montagen…)
- Absicherung Lieferungen (Herstellerunterlagen, Liefertermin, Expediting…)
- HSE
2. Beschaffungsprozeß
- Rechte des Planers abhängig von Vertragsform
- Bieterliste, Lieferantenauswahl
- Hauptkomponenten komplett vergeben; Pakete schnüren
- Vollständigkeit der Beauftragungen; Schnittstellen reduzieren
- Inspection, Expediting
- klare, vollständige Vorgaben in Spezifikationen und Requisitionen
17 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
5. Auswahlkriterien von Montagefirmen / Lieferanten
- Termintreue
- erfahrene Vorarbeiter / Projektleiter
* Arbeitsvorbereitung; Personalbestand; Kapazitäten der Subsubs
* Spool-Planung
* Prüfprozedere; Presskreisplanung
* Progressbewertung
- Durchführen von Lieferantenaudits vor Beauftragung durch AG und Planer
- Vermeiden von Untervergaben
- Referenzen
- Lagerwirtschaft � Software kompatibel
- HSE
18 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
6. Anforderungen an das Baustellenmanagement
- Pflege detaillierter Montageablaufplan � Ressourcenplan;Schwerpunkt Ausrüstungs- und Rohrleitungsmontagen, Loops
- Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen und IH-Maßnahmen
- HSE (HSSE)
- BE / BO
- Planungs- und Beschaffungsunterlagen vor Ort
- Wissensträger aus der Planung auf die Baustelle- Berichtswesen, Vertrauen, Rapporte, Baustellenbegehungen
19 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
7. Mitwirkung des Auftraggebers
- Entscheidungsfindung und Kommunikation
- Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen und IH-Maßnahmen
- Einbeziehung aller Fachbereiche
- Mitwirkung während der Planungsphase
- Bestandsunterlagen
- Berichtswesen, Vertrauen, Rapporte, Baustellenbegehungen
- Long Lead Items
20 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Beispiel
21 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Beispiel
22 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Beispiel
23 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Beispiel
24 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Beispiel
25 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Fazit
Projekt mit einer Vielzahl von Randbedingungen
Hohe Anzahl Beteiligter � notwendige Erfahrungen � SicherheitRealisierungszeitraum streng limitiert
Erfolgsfaktoren:
- Vermeide Schnittstellen, wo möglich
- Vertrauen, Ehrlichkeit, Entscheidungsfreude
- „never change the winning team“
- Planungsteam auf die Baustelle
- Klare Vorgaben an Montagefirmen im Planungszeitraum
- Abgleich der Abläufe Planung < -- > Realisierung
- Fortschrittskontrolle der Hauptlieferanten
26 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �����������
8. Fazit
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und ….
immer im Kopf behalten:
Projektarbeit ist Team(s)arbeit
deshalb auch:
ZDF vor ARD
QUALIFIZIERTES PERSONAL – GEGENWART UND ZUKUNFT
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat
Jörg Felber Dresden International University
LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat Ladegaststraße 4 06217 Merseburg
Telefon: +49 3461 7302 36 Fax: +49 3461 7302 39 E-Mail: [email protected]
09/1950 – 08/1958
09/1958 – 08/1960
09/1960 – 02/1963
09/1967 – 07/1970
01/1973 – 05/1973
09/1970 – 05/1974
05/1974 – 12/1974
01/1975 – 09/1976
Grundschule in Leißling
Polytechnische Oberschule in Weißenfels
Leuna-Werke, Ausbildung zum Dreher mit Abschluss
Studium an der Technischen Hochschule Karl-Marx-Stadt (Chemnitz) – Sektion Technologie der metallverarbeitenden Industrie
ZIS Halle, Abschluss als Fachschweißingenieur
Leuna-Werke , Objektingenieur für Investrealisierung in der Hauptabteilung Technik Mitte
Leuna-Werke, Fachingenieur für Rohrleitungen in der Auftragsleitung Erdgaseinsatz im
Leuna-Werke, Fachingenieur für Rohrleitungen in der Auftragsleitung Mirathenstraße V
LEBENSLAUF
10/1976 – 05/1979 1978 06/1979 – 09/1991 10/1991 – 12/1993 01/1994 – 12/1996 01/1997 – 12/2007 seit 01/2008
Leuna-Werke, Leiter von Großinstandsetzungsmaßnahmen von Chemieanlagen CFŠR (Chemiewerk Litvinov), vielfacher Einsatz als Leiter eines Spezialistenkollektivs zu Großinstandsetzungsmaßnahmen Leiter des Montagesabschnittes im Bereich Rohrleitungsbau und Instandhaltung Weber Rohrleitungsbau GmbH, Betriebsleiter Rohrtechnik Weber Rohrleitungsbau GmbH, Technischer Leiter Weber Rohrleitungsbau GmbH & Co. KG, Geschäftsführer Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat
10.12.2012
Schwerpunkt:�technische�FührungskräfteErfahrungen�und�Aussichten�bei�der�Firma�Weber�Industrieller�Rohrleitungsbau�&�Anlagenbau�GmbH�&�Co.�KG
Qualifiziertes�Personal�– Gegenwart�und�Zukunft
H.�Misselwitz
Themenübersicht
Seite�2
1. Kurzvorstellung�der�Unternehmensgruppe�Weber
2. Weber�Merseburg�– Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern
3. Personalqualifikationen:�Ist�– Situation�
4. Entwicklung�der�Altersstruktur
5. Perspektiven�und�Trends
6. Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung
H. Misselwitz
1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe
Seite�3 H. Misselwitz
1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe
Seite�4 H. Misselwitz
1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe
Seite�5 H.�Misselwitz
Geschäftsführer
Projektleiter
Bauleiter
Ersthelfer
Lt. QS/ SchweißaufsichtSicherheitsfachkraft
Sicherheitsbeauftragte
Kalkulation/AV Dokumentation Magazin Baustellenkaufmann
Vorarbeiter
QS/ Schweißaufsicht
2.�Weber�� Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern
Baustellenorganigramm��Instandhaltungsbaustelle
H. Misselwitz
2.�Weber�� Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern
Baustellenorganigramm�– Großstillstand
3.�Personalqualifikationen:��Ist�� Situation
Seite�8
Personalzusammensetzung Qualifikation
1. Gewerbliche�Mitarbeiter� Facharbeiter������������Schweißer,�Vorrichter,��������������������������������������������������������������Rohrschlosser�…
2. Vorarbeiter Facharbeiter3. Bau� und�Projektleiter Meister,�Techniker,�Ingenieur4. Technische�Mitarbeiter� Meister,�Techniker,�Ingenieur�
Kalkulation,�Arbeitsvorbereitung,�����������������������������������������������technische�Dokumentation,���������������������������������������������Arbeitssicherheit,�Qualitätssicherung,����������������������������������Schweißtechnik
5. Kaufmännische�Mitarbeiter� Facharbeiter,�Betriebswirt�Buchhaltung,�Auftragsverfolgung,�������������������������������������������Fakturierung,�Baustellencontrolling
H. Misselwitz
3.�Personalqualifikationen:��Ist�� Situation
Seite�9 H. Misselwitz
75%
10%
4%8% 3%
Verteilung�der�QualifikationenGewerbliche�ohne�VA Vorarbeiter Bau��und�Projektleitung Technische�Angestellte Kaufmännische�Angestellt
4.�Entwicklung�der�Altersstruktur��� aktuell
Seite�10 H. Misselwitz
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
bis�19 20�24 25�29 30�34 35�39 40�44 45�49 50�54 55�59 60�64 65�undälter
Beschä
ftigte
Altersklassen
Kaufmännisch�Mitarbeiter Technische�Mitarbeiter Bau��und�Projektleitung Vorarbeiter
4.�Entwicklung�der�Altersstruktur��� aktuell
Seite�11 H. Misselwitz
bis�190%
20�247%
25�294% 30�34
4%35�397%
40�4412%
45�4917%
50�5418%
55�5919%
60�6411%
65�und�älter1%
Gesamtmitarbeiterverteilung ohne Auszubildende
ca.�50�%�sind�älter�als�50�Jahre
4.�Entwicklung�der�Altersstruktur�� aktuell
Seite�12 H. Misselwitz
20�242%
25�296%
30�342% 35�39
11%
40�446%
45�4918%50�54
23%
55�597%
60�6423%
65�und�älter2%
Bau� und�Projektleitung /�Technische Mitarbeiter
Über�50�%�sind�älter�als�50�Jahre
5.�Perspektiven�und�Trends
Seite�13 H. Misselwitz
35�3912%
40�443%
45�4917%
50�5411%55�59
31%
60�6426%
Ca.�68�%�sind�älter�als�50�Jahre
Altersstruktur in�10�Jahren:�Bau� und�Projektleitung /�Technische Mitarbeiter
5.�Perspektiven�und�Trends
Seite�14 H. Misselwitz
Personalbedarfsermittlung�(Gesamt)�aus�der�Altersstruktur� Altersbedingter�Firmenaustritt�(Altersteilzeit,�Rente)� Fluktuation�ist�nicht�berücksichtigt� Übernahme�von�Auszubildende�und�Einstellungen��in�den�
verschiedenen�Altersgruppen� Betriebliche�Aus� und�Weiterbildung��� Schwerpunkt�der�Ausrichtung�
seitens�der�DIU�(Lösungsansatz�für�technisches�Personal)
Szenario�0:� keine�Aktivitäten
Szenario�1:� Wachstum�in�den�Geschäftsbereichen�und�somit�mehr�Personalbedarf
Szenario�2: Erhaltung�der�Personalstruktur
81,4%
60,9%
100,0%
106,8%111,6%
100,4% 98,8%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
110,0%
120,0%
2012 2017 2022
Szenario�0 Szenario�1 Szenario�2
5.�Perspektiven�und�Trends
Seite�15 H. Misselwitz
Bei�100�Mitarbeitern�im�Unternehmen�müssen�in�10�Jahren�ca.�51�Stellen�neu�besetzte�sein
Ausgangspunkt�100�Mitarbeiter
5.�Perspektiven�und�Trends
Seite�16 H. Misselwitz
Aufteilung�der�offenen�Stellen�nach�den�Qualifikationen�(nächste�10�Jahre)�
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Bau��undProjektleiter
TechnischesPersonal
KaufmännischesPersonal
Vorarbeiter GewerblichesPersonal
Funktion 100�Mitarbeiter 500�Mitarbeiter 1000�Mitarbeiter
Bau� und�Projektleiter 4 20 40
Technisches�Personal 4 20 40
Kaufmännisches�Personal 2 10 20
Vorarbeiter 7 35 70
Gewerbliches�Personal 34 170 340
Summe 51 205 510
Bedarf�bei������������������������������500�Mitarbeitern���������������������������ca.�40�Ingenieure/Techniker
6.�Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung
Seite�17 H. Misselwitz
Englisch
Projektmanagement
Softwarekenntnisse�(Office,�������������������MS�Projekt,�Isomet)
Soft�Skills�(Soziale�Kompetenz,�Führungskompetenz,�Verhandlungssicher)
Kaufmännische�Kenntnisse�(Verkauf,�Kalkulation,�Abrechnung,�Claim�Management)�
Technische�Kenntnisse�(Schweißen,�Material,�technische�Vorschriften,�mechanische�Bearbeitung,�Rohr�vorrichten,�verlegen,�Isometrien,�
Verfahrenstechnik,�Transport,�Qualitätssicherung,�Arbeitssicherheit)
Grundvoraussetzung�Ingenieur�/�Techniker�/�Meister
Bau- und Projektleitung� Unterschiedliche
Anforderungen im Projekt oder in der Instandhaltung
Seite�18 H. Misselwitz
Studium�an�der�DIU
� Der�erste�Studienabgänger�beendete�im�Jahr�2012�erfolgreich�sein�Bachelorstudium�mit�der�Weiterbildung�zum�Internationalen�Schweißfachingenieur.
• Praxisnahes�Studium�(Durchlauf�in�verschiedenen�Bereichen)• Bachelorarbeit�mit�praxisrelevanten�Thema• derzeitiger�Einsatz�als�stellvertretender�Bauleiter• Geplanter�Einsatz�als�Schweißingenieur�in�Projekten
6.�Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung
Dresden International University
Praxisorientierte und innovative Ausbildungsangebote für
Berufstätige und Berufseinsteiger
Konzipiert und umgesetzt in Kooperation mit Partnern aus
Industrie und Wissenschaft
08. November 2012 · Folie 2Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Anforderungen an Montage- und Instandhaltungspersonal
Englisch
Projektmanagement
Softwarekenntnisse (Office, MS Projekt, Isomet)
Soft Skills (Soziale Kompetenz, Führungskompetenz, Verhandlungssicher)
Kaufmännische Kenntnisse (Verkauf, Kalkulation, Abrechnung, Claim Management)
Technische Kenntnisse (Schweißen, Material, technische Vorschriften, mechanische Bearbeitung, Rohr vorrichten, verlegen,
Isometrien, Verfahrenstechnik, Transport, Qualitätssicherung, Arbeitssicherheit)
Grundvoraussetzung Ingenieur / Techniker / Meister
08. November 2012 · Folie 3Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Ausgangssituation� Mangel an qualifizierten Fachkräften
für Übernahme von anspruchsvollen Leitungsaufgaben auf Baustellen im Anlagen-und Montagebau, sowie in der Instandhaltung
Defizite traditioneller Ausbildungswege:Facharbeitern fehlt es an ingenieurwissenschaftlichen KenntnissenHochschulabsolventen mangelt es an grundlegenden handwerklichen FertigkeitenLange Ausbildungszeiten
� Entwicklung eines ausbildungsintegrierten Dualen Ausbildungskonzeptes• Vermittlung praktischer Fertigkeiten und ingenieurwissenschaftlicher Kenntnisse• Nutzung von Synergieeffekten in der Ausbildung• Vorbereitung auf Führungsaufgaben und internationale Einsatzmöglichkeiten• Kurze Ausbildungszeit durch zeitoptimiertes Ausbildungskonzept• optimaler Berufseinstieg durch Praxisnähe
08. November 2012 · Folie 4Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
KonzeptdetailsAbschlüsse: zwei staatlich anerkannte Abschlüsse
1. Industriemechaniker (IHK)2. Bachelor of Engineering (B. Eng.)
Zielgruppe: Führungsnachwuchs in Unternehmen des AnlagenbausBereich Maschinenbau, der Anlagentechnik, der Chemie-oder Elektroindustrie
Teilnehmer: technisch interessierte Abiturienten Beginn: jeweils im Herbst
(erster Jahrgang startete im Oktober 2008)Zeitstrahl:
1. Semester 2. Semester 3. Semester 4. Semester 5. Semester 6. Semester 7. Semester
Berufsausbildung zum Industriemechaniker (IHK) Vollzeitstudium zum Montageingenieur (B. Eng)Teilzeitstudium zum Montageingenieur (B. Eng.)
08. November 2012 · Folie 5Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Partner des Ausbildungsprojektes
BerufsausbildungIndustriemechaniker/-in (IHK)
Bachelorstudium an der DIU
• Praktische Ausbildung an der IHK• berufsschulische Ausbildung am Berufs-
schulzentrum „Gustav-Anton-Zeuner“Dresden
Teilnahme an zentralen Prüfungen der IHKAbschluss: nach ca. 2,5 Jahren
180 ECTS• 150 ECTS aus Studium• 30 ECTS aus Berufsausbildung
10 Wochen PraktikumBachelorarbeit
Abschluss: nach ca. 3,5 Jahre
08. November 2012 · Folie 6Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Inhalte Ausbildungsbetrieb Inhalte BerufsschuleBetriebliche und technische Kommunikation
Planen und Organisieren der Arbeit, Bewertung von Arbeitsergebnissen, Kundenorientierung
Unterscheiden, Zuordnen und Handhaben von Werk-und Hilfsstoffen
Herstellen von Bauteilen und Baugruppen
Warten von Betriebsmitteln
Steuerungstechnik
Anschlagen, Sichern und Transportieren
Herstellen, Montieren und Demontieren von Bauteilen, Baugruppen und Systemen
Betriebsfähigkeit technischer Systeme sichern
Instandhalten von technischen Systemen
Aufbauen, Erweitern und Prüfen von elektrotechnischen Komponenten der Steuerungstechnik
Geschäftsprozesse und Qualitätssicherungssysteme im Einsatzgebiet
Fertigen von Bauelementen mit handgeführten Werkzeugen und mit Maschinen
Herstellen von einfachen Baugruppen
Fertigen von Einzelteilen mit Werkzeugmaschinen
Installieren und Inbetriebnehmen steuerungstechnischer Syteme
Montieren von technischen Systemen
Fertigen auf numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen (CNC)
Herstellen und Inbetriebnehmen von technischen Systemen
Überwachen der Produkt- und Prozessqualität
Instandhalten von technischen Systemen
Sicherstellen der Betriebsfähigkeit automatisierter Systeme
Planen und Realisieren technischer Systeme
Optimieren technischer Systeme
08. November 2012 · Folie 7Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Inhalte und Struktur des StudiumsMathem.-
naturwissen-schaftliche Grundlagen
Ingenieurwissen-schaftliche Grundlagen
Ingenieurwissen-schaftliche Vertiefung
IngenieuranwendungSpezialisierung
Montageingenieur/-in
Fachüber-greifende
Lehrinhalte
� Mathematik
� Physik
� Chemie
� Informatik
� TechnischeMechanik
� TechnischeThermodynamik
� Strömungslehre
� Elektrotechnik
� Mess- und Auto-matisierungs-technik
� Werkstoff-wissenschaften
� Maschinen-dynamik und FEM
� Konstruktions-theorie
� Fertigungstechnik
� Maschinen-elemente undApparate
� Bauingenieurwesen
� Verfahrenstechnik
� Projektmanagement
� Grundlagen desAnlagen- undMontagebaus
� Spezialgebiete desAnlagen- undMontagebaus
� Wirtschafts-wissenschaftl.Grundlagen
� RechtlicheGrundlagen
� Englisch
� Schlüssel-kompetenzenund inter-kulturelleKompetenzen
08. November 2012 · Folie 8Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Ausbildungsintegrierter Dualer Bachelorstudiengang „Montageingenieur“
08. November 2012 · Folie 9Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Konzeption des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ auf Initiative von Linde Engineering in Kooperation mit dem IHK-Bildungszentrum Dresden und dem Beruflichen Schulzentrum für Technik „Gustav Anton Zeuner“ Dresden
Juni 2008
Bestätigung der Prüfungs- und Studienordnung für den Dualen Studiengang „Montage-ingenieur“ durch das Sächsische Staatsministerium für Wissenschaft und Kultur
16.10.2008
Oktober 2008 Start des 1. Jahrganges des Studienganges „Montageingenieur“ mit Studenten von Linde Engineering Dresden und Weber Rohrleitungsbau Merseburg
15.01.2009 Staatliche Anerkennung des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“
16.02.2010 Konstituierung des Industriebeirates zum Studiengang „Montageingenieur“
Nov. 2009 bisAugust 2010
September 2012 Exmatrikulation des 1. Jahrganges des Studienganges „Montageingenieur“
Ausbildungsintegrierter Dualer Bachelorstudiengang „Montageingenieur“
Akkreditierung des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ durch die Zentrale Zentrale Evaluations- und Akkreditierungsagentur Hannover (ZEvA)
08. November 2012 · Folie 10Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Mitglieder des Industriebeirates Bachelorstudiengang „Montageingenieur“
08. November 2012 · Folie 11Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Von Oktober bis Mitte Dezember absolvierten die Studenten das Betriebspraktikum auf internationalenMontagebaustellen in
A - Bremen;Leuna Merseburg
B - Vorsino bei MoskauC - TobolskD - Temirtau in KasachstanE - Dahej in IndienF - Ruwais in den Vereinigten
Arabischen EmiratenG - Al-Jubail in SaudiarabienH - Sasolburg undI - Secunda in Südafrika
08. November 2012 · Folie 12Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Dresden International University
moderneund
interdisziplinäre
Aus- undWeiterbildung
08. November 2012 · Folie 13Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Historie und DIU - MeilensteineGründung der DIU als Weiterbildungsuniversität auf Initiative von Prof. Biedenkopf11. April 2003
Beginn des Lehrbetriebes – Start von 23 verschiedenen Studiengängen bis heuteOktober 2003
staatliche Anerkennung der DIU durch das Sächsische Ministerium für Wissenschaft und Kultur
Dezember 2003
Mai 2009 Beginn der Akkreditierung der DIU-Studiengänge durch die ZEvA
Februar 2010 Kooperationsvertrag mit der TU Dresden, Erlangung des Status eines An-Instituts
1. September 2010 Prof. Wiesmeth übernimmt die Präsidentschaft der DIU von Prof. Mehlhorn
1. Juli 2011 DIU bezieht ihren neuen Standort im WTC Dresden
September 2012 1312 Studierende sind an der DIU immatrikuliert
08. November 2012 · Folie 14Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
DIU in der Firmenstruktur der TU Dresden
08. November 2012 · Folie 15Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber
Profil der Dresden International University
Datum · Folie 16Titel · Autor
KontaktDRESDEN INTERNATIONAL UNIVERSITY (DIU)
Besuchen Sie uns im Internet unter:www.di-uni.de
Ihr Ansprechpartner:
Freiberger Str. 37 · 01067 Dresden
Jörg FelberProjektmanager
Tel.: +49 351 - 40470151Fax: +49 351 - 40470110
Vielen Dank für Ihr Interesse!
DIGITAL ENGINEERING IN KMU – VIRTUELLE ENDMONTAGE ZUR UNTERSTÜTZUNG DER MONTAGEPLANUNG BEI DER AEM DESSAU GMBH
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Dipl.-Ing. Reiner Storch AEM-Anhaltische Elektromotorenwerk Dessau GmbH, Geschäftsführer
Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Projektleiter
Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Wissenschaftlicher Mitarbeiter
LEBENSLAUF
Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Projektleiter Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg
Telefon: +49 391 4090 129 Fax: +49 391 4090 115 E-Mail: [email protected]
1985 – 1987
1987 – 1989
1989 – 1994
1994 – 1996
1995
1996 – 2001
2001 – 2003
2001 – 2011
2007 – 2009
2009 – 2012
KBS Wolmirstedt, Berufsausbildung zum Facharbeiter: Maschinen- und Anlagenmonteur
VEB Baumechanisierung Barleben, Sachbearbeiter Technologie
Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Studium Maschinenbau (Dipl.-Ing.)
Fachhochschule Magdeburg-Stendal, Studium Wirtschaftsingenieurwesen ( Dipl.-Wirt.-Ing.(FH))
Sheffield Hallam University, Studium Betriebswirtschaft (MBA)
Inhaber C-Native (Medien + Training)
Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Ideenformer, Magdeburg, Geschäftsführender Gesellschafter
IMC AG, Saarbrücken, Projektmanager New Business
Fraunhofer IFF, Stellvertretender Geschäftsfeldleiter
LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391 4090 114 Fax: +49 391 4090 115 E-Mail: [email protected]
1982 2000 2001 – 2003 2004 – 2011 2011 seit 2011
geboren in Magdeburg Abitur Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Diplomstudiengang Mechatronik Otto-von-Guericke- Universität Magdeburg, Diplomstudiengang Maschinenbau Abschluss als Diplomingenieur Thema: »Konzeptionierung einer VR-Anwendung für die interaktive Montageplanung in KMU« Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg, Wissenschaftlicher Mitarbeiter
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
DIGITAL ENGINEERING IN KMU
Virtuelle Endmontage zur Unterstützung der Montageplanungbei der AEM Dessau GmbH
Dipl.-Ing. Reiner Storch (AEM)MBA, Dipl.-Ing. Helge Fredrich (Fraunhofer IFF)Dipl.-Ing. Stefan Leye (Fraunhofer IFF)
Spergau, 08. November 2012
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
GLIEDERUNG
1. Motivation/ Einordnung
2. Projektpartner
3. Forschungsprojekt
4. Nutzenaspekte
5. Ausblick
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
GLIEDERUNG
1. Motivation/ Einordnung
2. Projektpartner
3. Forschungsprojekt
4. Nutzenbetrachtung
5. Ausblick
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 4
Motivation/ EinordnungAusgangslage Projektvorhaben Zielstellung
� Herausforderung
� hoher Kostenaufwand in der Produktentstehung
� Ursachen in frühen Phasen zu finden
� Optimierungspotentiale lokalisieren und nutzen
� Wie? � Digital Engineering
� standardisierte Methoden / digitale Werkzeuge
� Unterstützung flexibler Planungsstrategien
� einheitliche Datenbasis entlang des PLZ
� Anwendung:
� 80% der Großunternehmen
� 5% der KMU
[1]
[2]
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 5
Motivation/ EinordnungAusgangslage Projektvorhaben Zielstellung
� Einführung des DE in KMU
� spezielle Randbedingungen
� besondere Anforderungen an das DE
� Pilotprojekt für Erfahrungssammlung
� Pilotprojekt
� Einzelfertigung im MAB
� Fokus: Arbeitsplanung der Montageprozesse
� Herausforderung: nachfolgenden Kommunikationsaufwand minimieren
[3]
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 6
Motivation/ EinordnungAusgangslage Projektvorhaben Zielstellung
� Produkt
� Elektr. Maschinen in der Einzelfertigung
� Prozess
� Kommunikationsprozess zwischen Arbeitsplanung und Montage optimieren
� Methode
� technologiebasierte Arbeitsplanung
� Werkzeug
� VR-Anwendung zur virtuellen Planungund Dokumentation von Arbeitsabfolgen
� Unterstützung der Montagearbeiten via Informationsabruf direkt am Arbeitsplatz
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
GLIEDERUNG
1. Motivation/ Einordnung
2. Projektpartner
3. Forschungsprojekt
4. Nutzenaspekte
5. Ausblick
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 8
ProjektpartnerAEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF
� Forschungsschwerpunkte
� Digital Engineering
� Logistik
� Automatisierung
� Prozess- und Anlagentechnik
VDT-Framework
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 9
� Digital Engineering
� Energie
� Gesundheit
� Logistik
� Produktion
� Robotik
� Sicherheit
� Umwelt
� Automatisierung
FraunhoferIFF
ProjektpartnerAEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 10
ProjektpartnerAEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF
� Bitte hier Folie über AEM einfügen !!!
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 11
DAS WERK 2010
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 12
REFERENZEN
SF 450 S4
SE 500 S8RS 450 L8
SE 450 L4
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 13
REFERENZEN
WH 400 M4
SEH 500 L4US 630 S6
SE 500 LL8
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
GLIEDERUNG
1. Motivation/ Einordnung
2. Projektpartner
3. Forschungsprojekt
4. Nutzenaspekte
5. Ausblick
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 15
ForschungsprojektIst-Zustand / Anforderungen Prototypische Umsetzung
� Ist-Zustand
� Planung beruht im Wesentlichenauf Projektvergleichen und Expertenwissen
� Montageunterlagen für Arbeitsausführungen nicht ausreichend
� nachgelagerte zeitintensive Kommunikationzwischen Technologen, bzw. Konstrukteurenund Montagearbeitern
� Anforderungen
� simulierte Montageplanung
� zeitliche Aufwandsabschätzung für Montagetätigkeiten
� teilautomatisierte Erstellung technolg. Ablaufpläne
� Vorabüberprüfung der räumlichen Gegebenheitendes Montagebereiches in VR-Umgebung
� Unterstützung der Montagearbeiten durch Ablaufvisualisierungen direkt am Arbeitsplatz
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 16
ForschungsprojektIst-Zustand / Anforderungen Prototypische Umsetzung
� Interaktive Montageplanung
� Einfaches Erstellen und Speichern vonMontageplänen in einer 3D-Umgebung
� Nutzung bereits vorhandener Daten ausder Produktentwicklung
� Kopplung von 2D- / 3D-Daten überanimierte Montagereihenfolgen (Metadaten)
� Vorteile
� Simulation garantiert Vollständigkeit in den Prozessabläufen
� schnelle Informations- / Wissensarchivierung
� freie Anpassbarkeit bereits erstellter Plänean neue Rahmenbedingungen
� effektive Mitarbeiterunterweisung
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 17
Demonstration
� Demonstration
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
GLIEDERUNG
1. Motivation/ Einordnung
2. Konzept
3. Demonstration
4. Nutzenaspekte
5. Ausblick
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 19
Nutzenaspekte
� hohe Flexibilität der Arbeitsplanung (Zeit, Ort, Inhalt)
� neuer Weg der Wissensarchivierung und des Transfers
� ständige Verfügbarkeit ablaufrelevanter Daten
� Vernetzung untersch. Abteilungen
� Reduzierung von Fehlzeiten
� Nachnutzung für Training im Arbeitsprozess
� effektive Einarbeitung der Mitarbeiter
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
GLIEDERUNG
1. Motivation/ Einordnung
2. Konzept
3. Demonstration
4. Nutzenaspekte
5. Ausblick
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 21
Ausblick
� Pilotprojekt zur Einführung des Digital Engineering
� Grundlage für weiterführende Aussagen (Einsatzzeitpunkt, Umfang, ROI)
© Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH
Folie 22
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
Kontakt:
RReiner Storch,[email protected], www.aemdessau.de
Helge Fredrich, SStefan [email protected], [email protected],www.iff.fraunhofer.de,www.vdtc.de
Quellen:[1] Lotter, B.; Wiendahl, H.-P. (Hrsg.).: Montage in der industriellen Produktion. 2006[2] Zenner, C.: Durchgängiges Variantenmanagement in der Technischen Produktionsplanung. 2006[3] http://www.aemdessau.de, Stand: Oktober 2012
EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ MODERNER SOFTWARE
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Executive
LEBENSLAUF
Dipl.-Ing. André Karger
Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Executive Kruppstraße 16 45128 Essen
Telefon: +49 172 6637 488 Fax: +49 201 8161 704 E-Mail: [email protected]
09/1989 – 09/1994
09/1994 – 09/1995
10/1995 – 06/2010
seit 07/2010
Universität Rostock, Studium der Maschinenbauwissenschaft
R. O. M. Rudolph Otto Meyer, Konstrukteur Bearbeitung von Klimaanlagen für die Meyer Werft in Papenburg mit CAD System CATIA
Ascad GmbH, Ansprechpartner für Accounts Nord/Ost Vertriebs- und Geschäftsstellenleitung Region Nord/Ost in den Niederlassungen Hamburg, Hannover und Chemnitz mit dem Schwerpunkt Key Account Management
Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Excecutive Key Account Management für Kunden zum Thema Plant Lifecycle Management in der Prozessindustrie
EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ MO-DERNER SOFTWARE
Dipl.-Ing. André Karger 1 Nötige Produktivitätssteigerung
im Bau- und Montagemanage-ment
1.1 Herausforderungen An Herausforderungen zu wachsen ist ein wichtiges Ziel, welches sich Unternehmen, zur steten Weiterentwicklung im Zuge des schnellen industriellen Fortschrittes, setzen sollten. Dazu müssen jedoch sämtliche Komponenten aktueller Herausforderungen in gleichmäßi-gen Abständen beobachtet und analysiert werden. Die Herausforderungen vor denen Unternehmen der Prozessindustrie stehen sind intern wie auch extern zu betrachten. Im Folgenden wird auf die jeweiligen Anforde-rungen, die zu einer nötigen Produktivitäts-steigerung führen, eingegangen. 1.2 Interne Herausforderungen Die internen Herausforderungen vor denen sich Unternehmen innerhalb der Branche wappnen müssen sind vielfältig. So schlägt sich mittlerweile der demographische Wandel Deutschlands u.a. im Fachkräftemangel in vielen Branchen der Industrie nieder. Neben diesem Mangel an fähigen Nachfolgern steht besonders Flexibilität für moderne Unterneh-men im Vordergrund, um im europäischen wie auch internationalen Umfeld wettbe-werbsfähig zu bleiben. Zudem wird diese
geforderte Flexibilität durch Finanzierungs-konzepte, welche auf längere Laufzeiten als früher ausgelegt sind, erschwert.
Abbildung 1: Gründe zur Produktivitätssteigerung Quelle: Siemens AG
1.3 Externe Herausforderungen Zu den externen Herausforderungen gehören die Globalisierung, der Trend zur Umsetzung von sogenannten Mega Projekten sowie die vermehrte Bereitschaft von Unternehmen unterschiedlichster Leistungsbereiche zu Kooperationen miteinander. Weiterhin erge-
ben sich externe Anforderungen durch ver-schärfte Umweltschutzauflagen und behörd-liche Auflagen für Prozesse im Bau- und Montagemanagement.
2 Integriertes Anlagenmanagement
Die Lösung zum effizienten Bau- und Monta-gemanagement ist der Einsatz moderner Software, die ein integriertes Anlagenma-nagement über die gesamte Lebensdauer einer Anlage oder Maschine absichert.
Wichtig dazu ist ein Globales Datenzentrum, das auf Basis von »Real Time Data« die Kon-sistenz aller Daten und Dokumentationen für eine Anlage oder Maschine speichert. Der dadurch erst mögliche gleichzeitige Ablauf von Prozessen spart Zeit und dadurch ent-sprechend Kosten.
Zudem ermöglichen KPIs und Analysen erst entscheidende Verbesserungen und ein nachhaltiges Change Management.
3 Nachweisliche Effizienzsteigerung
Mithilfe des funktionsorientierten Enginee-ringmodells ist es möglich den Workflow auf Basis eines Engineeringmodells für alle Aspek-te der Projektierung von Anlage, EMSR, Au-tomatisierung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung durchzuführen.
Dadurch werden folgende Sachverhalte posi-tiv beeinflusst:
– Minimierung von Anwendungen/Schnittstellen
– Aufbau einer gemeinsamen Informati-onsquelle
– Integration von Geschäftsprozessen mitanderen Systeme
– Informationen entsprechen dem aktuel-len Planungsstatus und »As Build«
Abbildung 2: Funktionsorientiertes Engineering-modell, Quelle: Siemens AG
4 Fazit
Um die Produktivität weiter steigern zu kön-nen bedarf es der Unterstützung durch neu-artige Prozesswerkzeuge, die die Nebenzeiten auf ein Minimum reduzieren und die Haupt-zeiten effektiv optimieren. Der Einsatz der richtigen Software spielt hier eine entschei-dende Rolle.
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten.
Effizientes Bau- und Montagemanagement in der Prozessindustrie durch Einsatz moderner Software anhand verschiedener Praxisbeispiele Dipl. Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Essen
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten.
� Globalisierung und Kooperationen
� Wettbewerb aus Asien
� Fachkräftemangel, demographischer Wandel
� Trend: Megaprojekte (steigende Komplexität)
� Finanzierung über lange Zeiträume
� Steigende Anforderungen an Umweltschutz und andere behördliche Auflagen
� Flexibilität, um schnell auf verändernde Marktgegebenheiten zu reagieren
…führen zu Produktivitätssteigerungen
Einige Herausforderungen…
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Effizienz – Montage und Betrieb von Anlagen
Hauptzeit: Tatsächliche Tätigkeit 37,7%
Nebenzeit: Organisation, Logistik, Verluste 62,3%
� Technische Klärung, „Kunden“- Gespräche 10,0 % � Suche nach Werkzeug, Material 8,6 % � Geh- und Wegzeiten 6,9 % � Planen der Arbeit 6,4 % � Transport von Maschinen oder Geräten 6,3 % � Warten am Ersatzteillager 5,8 % � Tragen von Teilen oder Werkzeug 5,1 % � Warten auf Meister oder Hilfe 3,6 % � Abwesenheit ohne Grund 2,8 % � Aufräumarbeiten 2,4 %� Aufschreibungen 2,1 %� Arbeiten an der Ausrüstung 1,4 % � Behinderung durch Andere 0,9 %
37,7%
10,0%
8,6%
6,9%6,4%6,3%
5,8%
5,1%
3,6%
2,8%
2,4%
2,1%
1,4%
0,9%
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Einsparpotenziale in allen Phasen des Lebenszyklus
#1 Engineering #3 Betrieb #2 Datenübergabe
#4 COMOS Anlagenmanagement
Process design
Basic & detail engineering
Project execution
Commissioning Operations Modernization
CAPEX: Total cost of ownership ▪ 2-3 Jahre Übergabe OPEX
Total lifecycle costs ▪ 15 Jahre
Processdesign
Bg g
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Integrierter Anlagenbau und -betrieb
� Globales Datenzentrum für effizientes Anlagenmanagement � Konsistente Daten und Dokumentation für einen sicheren und
stabilen Anlagenbau und -betrieb � KPIs und Analysen ermöglichen entscheidende
Verbesserungen sowie ein nachhaltiges Change Management
Herausforderung
Lösung sung
Effizientes Anlagenmanagement mit Prozessdaten in Echtzeit
� Kürzere Abschreibungsdauer � Geringere Wartungskosten � Regulatorisch konforme Dokumentation
Vorteile
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Integriertes Anlagenmanagement
Prozess
Seriell, verkürzt von Tools Traditionelle Lösung
Engineering
Commissioning
Operations
Maintenance
Design
Zeit- ersparnis
Gleichzeitige Prozesse, Lebenszyklen voll integriert Option
Weitere Optimierung von einzelnen Prozesse verursachen rückläufige
Erträge
Zeit
Prozess
Engineering
Commissioning
Operations
Maintenance
Design
Weitere Zeitersparnis von 50 % ist durch eine Integration der Prozesse
möglich
Zeit
ersparnisZeit-
Nur eine integrierte Sicht über alle Phasen des Lebenszyklus hinweg ermöglicht ganzheitliches Anlagenmanagement und reduziert die Komplexität der Daten
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Montage und Instandhaltung auf Basis von „Real Time Data“
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Mehr Effizienz durch funktionsorientiertes Engineeringmodell
parallel
Zeit
Anforderung
EMSR Design
Rohrleitungen 3D Design
R&I Instrumen-tierung
• Montage • Inbetriebnahme • SOP
Dokumenten- Management
PLS- Konfiguration
Funktions- orientiertes
Engineering- modell
IBS Planung:
Anlagen- und Prozessplanung: „Time to Market“
Verfügbare Kapazitäten
Preisdruck
Produktivität
Wachstum
Richtlinien
Kollaboration
Komplexität
Standardisierung …
Treiber Workflow auf Basis eines Engineering-Modells für alle Aspekte der Projektierung von Anlage, EMSR, Automatisierung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector
Integriertes Lifecycle-Management für den Anlagenbau und -betrieb
F&E Input
Prozessplanung
Mechanische Konst.
EMSR
Automatisierung
Compliance
Wartung, Rep. & Inst.
Kalibrierung
Inspektion
Beschaffung
Prozess-
simulation
INB
Asset Lifecycle
K&I DP BP K
ERP-System
Von integriertem Engineering
zu integriertem Betrieb
Betriebsphase
Engineering-Phase
� Minimierung von Anwendungen/Schnittstellen � Aufbau einer gemeinsamen Informationsquelle � Informationen entsprechen dem aktuellen Planungsstatus und „As-Built“ � Integration von Geschäftsprozessen mit anderen Systeme
© Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEITUNGS-TECHNOLOGIEN
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Leiter Kompetenzfeld Materialflusstechnik und -systeme
LEBENSLAUF
Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Leiter Kompetenzfeld Materialflusstechnik und -systeme Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg
Telefon: +49 391 4090 420 Fax: +49 391 4090 432 E-Mail: [email protected]
1978
1985
1991
seit 2000
seit 2009
seit 2010
Technischen Hochschule Magdeburg, Studium der Fachrichtung Fördertechnik/Maschinenbau sowie anschließendes Forschungsstudium, Promotion zum Dr.-Ing.
Tätigkeit als Ingenieur für rechnergestützte Projektierung von Materialflussanlagen in einem Unternehmen der TAKRAF
Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Logistik
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg, Kompetenzfeldleiter Materialflusstechnik und -systeme
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Honorar-Professor für das Fachgebiet Materialflusstechnik
Fachliche Leitung des Anwendungsschwerpunktes Logistik im Galileo-Testfeld Sachsen-Anhalt
TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEI-TUNGSTECHNOLOGIEN
Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Mobile-Computing-Technologien bieten ein hohes Potenzial, die Logistik- und Instandhal-tungsprozesse in der Prozessindustrie trans-parent zu gestalten. Am Beispiel des elektro-nischen Typenschildes für Industriearmaturen und der Nutzung von Kameratechnologien für die Überwachung von Logistikflächen werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie diese Informationen echtzeitnah für das Monitoring und die Entscheidungsfindung breit zur Ver-fügung gestellt werden können. Der Fachverband Industriearmaturen des VDMA hat 2008 einen Arbeitskreis Elektroni-sche Typenschilder für Industriearmaturen ins Leben gerufen, um diesbezüglich Handlungs-empfehlungen für die Hersteller und Nutzer von Industriearmaturen zu entwickeln. Im FuE-Projekt »Trace4Valve - Elektronische Typenschilder für eine durchgängige Identifi-kation und Traceability von Industriearmatu-ren« wird durch das Fraunhofer IFF eine Handlungsrichtlinie für die Einführung und den Betrieb eines automatisierbaren Identifi-kations- und Traceability-Systems für Indust-riearmaturen auf Basis der Technologie Elekt-ronischer Typenschilder erarbeitet, die die gesamte Wertschöpfungskette der Industrie-armatur abdeckt. Damit wird die Entschei-dungsfindung, aber vor allem die richtige Konzeptfindung für ein durchgängiges Trace-ability-System erleichtert. Zentrales Element an der Industriearmatur ist das Elektronische Typenschild in der Kombination von bildba-sierten und funkbasierten Markern. Der An-
wender entscheidet selbst über die genaue Ausprägung des elektronischen Typenschil-des. Die visuelle Aufbereitung von Videodaten und Luftbildern urbaner und betrieblicher Flächen erlebt einen Boom. Nachteil dieser Anwendungen ist oft, dass die Videoaufnah-men nur zu dem Zeitpunkt der Anwesenheit des Beobachters durchgeführt werden und somit Vergleiche über einen längeren Zeit-raum schlecht möglich sind. Ein interessanter Anwendungsbereich entsteht für Situations-analysen auf betrieblichen Flächen, wenn die Bilder aus den oft schon vorhandenen Video-kameras durch eine intelligente Verknüpfung zu einer virtuellen Draufsicht verbunden werden. Die für die Draufsicht entzerrten Einzelbilder aus Videokameras werden mosa-ikartig zu einer homographischen Abbildung zusammengefügt, wobei überlappende Sichtbereiche auch dynamisch anpassbar sind. Die virtuelle Draufsicht stellt die aktuelle Situation auf einer betrieblichen Fläche per-manent im Zusammenhang dar und kann somit beispielsweise für die Interpretation und Dokumentation logistischer Maßnahmen im Umfeld von Großinstandhaltungen effi-zient genutzt werden.
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Michael Schenk
TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCHEINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEITUNGSTECHNOLOGIEN
Prof. Klaus Richter
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetriebund -automatisierung IFF, Magdeburg
Elektronisches TypenschildVirtuelle Draufsicht
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
FuE-Entwicklungen zum Elektronischen Typenschild am IFF
22000 Airbus
Electronic type plates for tool management
2004 VEM
Electronic type plates for motors and generators
2012 VDMAElectronic type platesfor industrial valves
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Markerbasierte und markerlose Verfahren zur Identifikation
Funkbasierte und optoelektronische Markersysteme
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Methoden für die Einführung elektronischer Typenschilder
DDas Elektronische Typenschild für Industriearmaturen als einfacher manueller Zugang als auch als Möglichkeit automatisierter Informationsflüsse:
� Methoden und Hilfsmittel für die sichere Identifikation des Equipments und den transparenten, offenen Informationsaustausch
� Anforderungsprofile mit Nutzergruppen für ein international und universell einsetzbares Identifikations- und Traceability-System
� Kostenblöcke für die Einführung und den Betrieb eines Traceability-Systems, um Nutzenseffekte für Einsatzfälle berechnen zu können
� Best Cases und deren Integration in die Unternehmens-IT
Trace4Valve
� Projektträger AiF, FKZ 17620 BR/1
� Laufzeit: 01.09.2011 – 31.08.2013
� Im Auftrag des VDMA-Fachverbandes Armaturen
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Integrierte Betrachtung der Traceability
� PProdukt-TraceabilityIdentifizierung und Rückverfolgbarkeit der gefertigten Industriearmatur. Daten zu Komponenten und verwendeten Materialien (z. B. Verbrauchsmaterialien)
� Prozess-TraceabilityAlle Tätigkeiten an der Industriearmatur während der Montage, während des Betriebs im eingebauten Zustand, in der Instandhaltung/Wartung oder im Ersatz/Austausch.� Prozessdaten der Produktion und Montage; Test-, Instandhaltungs- und Reparaturdaten; Prüfdaten
� Projekt-TraceabilityAngaben zu spezifischen Umgebungsbedingungen und zur Fahrweise der Anlage im Lebenszyklus.� Prozess- und Mediumdaten
Trace4Valve
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Vergleich optischer Codierungen
QR Code PDF417 DataMatrix Maxi Code
Developer(country) DENSO(Japan)Symbol
Technologies (USA)RVSI Acuity CiMatrix (USA) UPS (USA)
Type Matrix Stacked Bar Code Matrix Matrix
Data capacity
Numeric 7,089 2,710 3,116 138
Alphanum 4,296 1,850 2,355 93
Binary 2,953 1,018 1,556Kanji 1,817 554 778
Main featuresLarge capacity, small
printout sizeHigh speed scan
Large capacity Small printout size High speed scan
Main usages All categories OA FA Logistics
StandardizationAIM International
JISISO
AIM InternationalISO
AIM InternationalISO
AIM InternationalISO
http://www.denso-wave.com/qrcode/aboutqr-e.html
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Überblick Standards NFC, HF, UHFNNFC HF UHF
Frequenz - 13,56 MHz 13,56 MHz 868 MHz
Standards - ISO/IEC 14443A/B- JIS X 6319-4 (Japan)
- ISO/IEC 14443A/B- ISO 15693- my-D® (infineon)- inside® (inside
contacless)- LEGIC® (LEGIC)- Mifare® (NXP)
- ISO/IEC 18000-6- ISO/IEC 18000-6C
(EPC Class1GEN2)
max. Lesereichweiten
- 0,1 m - 1,2 m - 12 m
Länge UID - 64 Bit (fest) - 64 Bit (fest) - bis zu 240 Bit (96; 128); konfigurierbar/fest
User Memory - bis zu 32 kByte - bis zu 16kBit - bis zu 512 Bit
Anwendungs-gebiete
- Bargeldloser Zahlungsverkehr
- Zutrittskontrolle- Elektronisches Ticketing- Identifizierung /
Authentifizierung Produkte
- Einzelidentifikation von Tier, Ware, Objekte
- Bedingte Pulkerfassungvon Waren, Objekten
- Zutrittskontrolle
- Einzelidentifikationvon Ware, Objekte
- Pulkerfassung von Waren, Objekten
- Zutrittskontrolle
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Das elektronische TypenschildTechnische Ausführung
RFID für Intranet-KommunikationRead WriteIdentifier + Speicherplatz für temporäre Informationen (z. B. Verriegelung)
Optional: NFC für Internet-KommunikationRead Only
QR-Code für Internet-KommunikationRead OnlyIdentifierLink auf Short URL1 inch
einlaminiert
geschraubt geklebtangehängt
Bohrung
geklebt
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Trace4Valve Elektronisches TypenschildZielszenario
HF, UHF, QR-Code600 mmArmlänge
Optional: 600 mm LesebereichUHF
Display des Smartphones im Sichtbereich
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Trace4Valve Elektronisches TypenschildSignalkette
ERP des BetreibersEquipment-Zugriff
Equi-Nr.
Hersteller-Nr.
Wechsel-Typenschild
für Positionierung im Sichtbereich
Abgesetzter Handreader
(Imager + RFID) für beste
Leseperformance
Serialisierte Internetseitedes Armaturenanbieters
Kombi-Typenschildfür Nutzung von QR-Code
und RFID
ATEXSmartphone
für ergonomische Handhabung
WLAN
GSM
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Trace4Valve – DatenvariantenBeteiligte / Prozesse / Prozessschritte / relevante Daten / Datenhaltung zentral-dezentral
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Das elektronische TypenschildVerlinkung mittels QR-Code auf Website des Herstellers
- nur Materialnummer und Herstellerkennung wird auf Datenträger gespeichert
- Speicherung der individuellen Produkt- und Prozessdaten auf zentraler Datenbank im Internet für Lesung durch Dritte, Passwortschutz
hhttps://www.Hersteller.de
SAP
Export derDatennach https://
ErzeugenQR-Code(Hänger)
� im Bedarfsfall werden benötigte Informationen mittels der Herstellerkennung aus dem QR-Code aus dem Internet bezogen
� geschütztes Login
Hersteller DL im Shutdown
SerialisierteProduktdaten
ww
w.f
oto
sear
ch.c
om
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Michael Schenk
MONITORING DER LOGISTIK IM SHUTDOWN/TURNAROUNDVirtuelle Draufsicht
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Folie 14
� Visuelle Analyse großflächiger Areale in Echtzeit
� Standardlösung: Installation von Kameras und Betrachten der Livebilder in den Einzelansichten
� Problem: Fehlender räumlicher Bezug der Kamerabildern (untereinander und zur realen Umgebung)
Virtuelle Draufsicht
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Fortschrittskontrolle / Lagerplatzauslastung
13. September 2011,08:25
12. September 2011,13:00
Bilder: Magdeburger Hafen GmbH / Fraunhofer IFF
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Folie 16
Augmentieren von Kartendiensten mit Livedaten
Beispiele mit GoogleEarth
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Folie 17
Augmentieren von 3D-ModellenIntegration der Virtuellen Draufsicht in das virtuelle 3D-Modell
Virtuelle Leinwand
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Folie 18
Augmentieren von 3D-ModellenIntegration von Kamerabildern in das virtuelle 3D-Modell
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
Leitstand Virtuelle Draufsicht
� Bewegungs- und Objekterkennung mit Standardverfahren der Bildverarbeitung
� Überwachung von Flächen / Zonen
� Erzeugung von Meldungen
© Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012
Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk
DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
KKontakt: Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung IFFKompetenzfeld Materialflusstechnik und –systemeProf. Dr.-Ing. Klaus RichterSandtorstr. 2239106 Magdeburg
Telefon: 0391-4090-420Email: [email protected]