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Revista ERIAC 67TRANSCRIPT
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Proyectos Retención
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La revista deL ejecutivo de capitaL Humano
sostenible
Estrategiascrecimiento
No. 67
$30 M.N.marzo —abril 2014
RETENCIÓN TALENTOdel
para el
4 Créditos
La revista del Ejecutivo de Capital HumanoEditorial
5Contenidos
INTRODUCCIÓN
Atracción y retencióndel talentoPor Dr. José Antonio Cárdenas
ESTRATEGIAS
Estrategias para el crecimiento sosteniblePor Dr. Alberto Bustani AdemConferencistas Magistralesdel Foro Mundial de RH
MEJORES PRÁCTICAS
Puntos clave en el establecimiento y seguimiento de índices de Capital HumanoPor Roberto Guajardo Vizcaya
MEGATENDENCIAS
Megatendenciasen las próximas décadasPor KPMG
TALENTO
Proyectos de retención de talentoPor Manpower
ESPECIAL
Mujeres sobresalientesen los negocios
Asamblea mensualFebrero
MEJORES PRÁCTICAS
Conciencia en el trabajoPor Enrique F. Mercadillo Madero
RESEñAS
Agenda y nuevos socios
RESEñAS
Recordando los Oscares
COACHING
El coaching ontológico y el aprendizaje que transformaPor Julio Olalla MayorConferencistas Magistralesdel Foro Mundial de RH
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Estimados socios y lectores:Estimados asociados, este semestre tenemos muchas actividades para nuestro desarrollo y actualización. Iniciamos las asambleas mensuales 2014 con altos estándares, donde hemos podido escuchar a oradores de primer nivel, como David Noel, rector del Tecnológico de Monterrey, con el tema de Hipoteca Social. Asimismo contamos con la presencia de nuestros queridos asociados de ERIAC: Alberto de Armas (CE-MEX), Eduardo de la Garza (PEPSICO) y Ricardo Chapa (GE), que nos compartieron de primera mano las mejores prácticas de desarrollo de talento clave en un excelente panel. Por su parte, el Director de Conalep, Alejandro Jaimes, nos hizo reflexionar sobre el valor y trascendencia del personal técnico y su vinculación al contexto empresarial. Con respecto a nuestra oferta de capacitación y desarrollo, les recorda-mos que el 8 de mayo inicia el Diplomado en Administración Laboral y el 22 de mayo el Diplomado en Recursos Humanos, ambos programas en alianza con la UDEM. ¡Y qué decir del FORO MUNDIAL!, hay que prepararnos para asistir a uno de los mejores foros a nivel nacional, que en esta ocasión tiene los ejes temáticos: SER HUMANO, NEGOCIO, RH y LIDERAZGO.Y no quisiera despedirme sin comentarles que ya contamos con la certificación de SRHM para el Profesional de Recursos Humanos, y que hemos lanzado uno más de nuestros medios de comunicación hacia el socio, el boletín ERIAC, con noticias e indicadores económicos y labora-les para ayudarnos a tomar las mejores decisiones en el negocio.Espero que al igual que el Consejo Directivo 2013-2014 y yo estén disfrutando este periodo tan activo de la asociación y no solamente cumplamos sus expectativas sino logremos superarlas.
Atentamente Martha G. Maeda MartínezPresidente de ERIAC Capital Humano
ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital Humano
Consejo DireCtivo 2013-2014
Lic. Martha G. Maeda Martínez Presidenta
Lic. Oscar Javier Alvarado CamachoViCePresidente ejeCutiVo
Lic. Jaime Refugio González Rodríguez tesorero
Lic. Miguel Almaguer Ortega seCretario
Lic. Amado Rafael Díaz Guajardo Comisario
Lic. Rubén Mario Fernández Faya VP resPonsabilidad soCial
y mejores PráCtiCas
Lic. Jesús Cristo Mendoza LunaVP de PlaneaCión estratégiCa y sHrm
Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVP de ComuniCaCión Continua
Ing. Rodrigo Guerra PáezVP Foro mundial rH
Lic. Ramzda Torres AzarVP Foro mundial rH
Lic. Rachel Morales LópezVP atraCCión soCios
Lic. José Antonio Ramírez MonedaVP asambleas y 50 aniVersario
Lic. Mario Saucedo RodríguezVP relaCión Con uniVersidades
y Programas de desarrollo
Lic. Luis A. Mercado GarzaVP desarrollo de nueVos
talentos siguiente generaCión
Lic. Rafael Martínez RodríguezVP eVentos de integraCión soCios
Lic. Rebeca Guerra MárquezdireCtora eriaC CaPital Humano
Email: [email protected] Teléfono (81) 8115-8181
ediCión:Diana Cárdenas
direCCión de arte:Alejandro Anaya AF Comunicación
diseÑo:Jesús Quiroga Fonrouge
imPresión:INK Servicios Gráficos SA de CV
Tel (81) 80 42 81 00
6 7
i n t r o d u c c i ó n
ATRACCIÓN RETENCIÓNTALENTO
ydel
Por José Antonio Cárdenas
Al sudoeste de Jerusalén se encuentra el Valle del Terebinto, mejor conocido como “Valle de Elah”. Este lugar nos es familiar, a los amantes del cine y a los lectores de la Sagrada Escritura, porque ahí tuvo lugar la épica batalla entre David y Goliat.
8 9Atracción y retención del talentointroduCCión
El gigante Goliat, filisteo de varios metros de altura, desafió a sus enemi-gos a que eligieran un contrincante para él, de tal suerte que en una pelea se decidiera el destino de los hombres de
Israel, los seguidores de Saúl. Con su enorme coraza, botas y jabalina de bronce el guerrero era capaz de desalentar a cualquier adversario, más un pequeño pastor se ofreció para comba-tirlo. El tamaño del pastor le impedía participar en la guerra utilizando las armas obligadas de la época, pero las crónicas indican que David venció a Goliat superando todas las expectativas y se convirtió en el héroe del momento.
No obstante, en una revisión objetiva de los hechos, el escritor y periodista Malcom Gladwell afirma que David venció a Goliat en el Valle de Elah, no por suerte o ayuda divina, sino por el simple hecho que era la persona indicada para hacerlo, dado que estaba preparado y moti-vado: pequeño y ágil, el pastor había combatido y derrotado osos y leones para cuidar su rebaño; era inteligente y cuidadoso de los detalles. Aprovechando las debilidades del gigante, torpe y corto de vista, planeó derrotarlo a distancia, evadiendo las reglas de la pelea cuerpo a cuerpo y las armas convencionales. La historia de David y Goliat es ilustrativa de la búsqueda y selección del talento indicado para la tarea indicada, en cuanto a actitudes, conocimientos y habilidades. ¿Cómo logramos las empresas atraer y retener al David que necesitamos en el día con día?
De acuerdo con Alberto de Armas, Vicepre-sidente de Capital Humano de Cemex México, es imperativo que la empresa ostente una Ofer-ta de Valor atractiva y logre un posicionamiento exitoso en los segmentos clave para el recluta-
miento del talento, incluyendo universidades, bolsas de trabajo, redes sociales, entre otras. Eduardo de la Garza, Vicepresidente Senior de Pesico Mexico, agrega que estudios recien-tes indican que la empresa debe replantear y fortalecer su Propuesta de Valor, tomando en cuenta los componentes que realmente desean los colaboradores que se pretenden atraer: en particular en México, Argentina y Brasil, sobre-salen la compensación, el desarrollo profesional de carrera y las oportunidades de capacitación. Sin embargo, en los Estados Unidos, además de la compensación, tiene mayor importancia los planes de retiro y la naturaleza del trabajo.
Una vez que se ha logrado atraer al talento requerido, el reto es retenerlo. De acuerdo a Ricardo Chapa, Director de Capital Humano de GE, las prácticas exitosas para retener al personal tienen que ver con decirle a la gente lo que se espera de ellos, esto es, establecer metas claras y definiendo cómo se deben lograr. Así mismo, es importante que la organización y sus líderes trabajen constantemente en ayudar a la gente a crecer dentro de la empresa, con un sis-tema claro de rendición de cuentas que asegure la generación de resultados y la motivación del individuo.
No obstante, la realidad en muchas empre-sas se refleja en una encuesta reciente de la Consulta Mitofsky, en donde se concluye que uno de cada cinco mexicanos aspira a cambiar de empleo en el 2014; de esta manera, “tener un buen trabajo” se presenta como el propósito número uno para este año.
En un interesante estudio de Roberto Flores, José Luis Abreu y Mohammad Badii, estos investigadores de la Universidad Autóno-ma de Nuevo León identifican la relación entre la incapacidad de las empresas para retener al personal y la insatisfacción laboral; en particu-lar, el efecto que tiene la baja remuneración, la
10Atracción y retención del talentointroduCCión
José Antonio Cárdenas Marroquín
Es Socio Director de Autodirec-ción y Aprendizaje, SC. y Vice-presidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Univer-sidad de Utah y Doctor en Inno-vación Educativa por el ITESM. Contacto: [email protected]
La posibilidad de retener al personal es relativa-mente compleja, porque depende de las condi-ciones particulares de la economía, la industria y la empresa, así como de la edad, género, nivel organizacional y antigüedad de cada individuo.
selección incorrecta y la motivación. Para muchos profesionales de la gestión de Ca-pital Humano esta información no es algo nuevo bajo el sol, pero la realidad es que de alguna manera no hemos sido capaces de evitar que uno de cada cinco mexica-nos no esté satisfecho con su empleo y pretenda nuevos horizontes laborales.
Muchos de nosotros vivimos una rea-lidad en el medio laboral en Monterrey, cuando la gran decisión de los egresados de las universidades locales hace cuatro décadas era identificar a la empresa regio-montana más indicada con el objetivo de encontrar un empleador para toda la vida. Sin embargo, la situación hoy por hoy es radicalmente distinta: alcanzar antigüe-dad en una empresa no es una prioridad de los jóvenes egresados, e inclusive los reclutadores profesionales consideran un atributo deseable la experiencia de una persona ganada a través de su paso por varias organizaciones.
La posibilidad de retener al personal es relativamente compleja, porque depen-de de las condiciones particulares de la economía, la industria y la empresa, así como de la edad, género, nivel organiza-cional y antigüedad de cada individuo. No obstante, como mencionamos arriba, el primer paso para retener una persona es atraerlo y contratarlo de manera efecti-va. De acuerdo a un estudio de PwC, la empresa mexicana en promedio invierte por persona menos de un 12% de lo que invierte una empresa norteamericana en atraer talento.
Finalmente, podemos asegurar que la rotación del personal no nos llega por sorpresa: un problema potencial de retención se manifiesta primeramente por un elevado índice de impuntualidad, el cual impacta eventualmente al ausentismo del personal, para terminar con el aban-dono del empleo. Todo esto asociado a insatisfacción laboral debida a razones que nos invitan a buscar de inmediato cómo resolver este importante problema.
Debemos estar de acuerdo que es importante atraer y retener a David, si este es el perfil que requerimos, pero es imperativo reconocer que las empresas mexicanas todavía compartimos elementos culturales y una realidad histórica que pudiera limitar nuestra tarea para compe-tir por el mejor talento si no imprimimos explícitamente a nuestra Oferta de Valor una dosis considerable de motivación económica, desarrollo profesional y opor-tunidades de aprendizaje. Todo esto bajo el supuesto probable que nuestro Valle de Elah es precisamente esta Aldea Global en la que estamos inmersos.
12 13
e s t r a t e g i a s
Por Dr. Alberto Bustani AdemDirector generalBustani Sustainable Growth Strategies
sostenible
Estrategiaspara el
crecimiento
La crisis financiera del 2008 ha causado daños mas allá de los económicos, ha deteriorado fuerte-mente la confianza en los gobiernos, empresas e instituciones de muchas regiones del mundo.
14 15Estrategias para el crecimiento sostebibleestrategias
Es un hecho que las empresas que han insti-tuido una cultura de sostenibilidad han logra-do crear una ventaja competitiva y generan mayores beneficios y rendimientos. También han logrado integrar elementos de confianza y cooperación a lo largo de su cadena de valor, y están mejor posicionadas para lograr el compromiso de las partes que la integran, por ejemplo, al establecer cadenas de sumi-nistro mas estables y confiables.
Estas empresas han logrando incorporar factores económicos, ambientales y sociales
en sus procesos de toma de decisiones, primordialmente a través de sus estrategias, sus procesos de innovación, y sus sistemas para la transparencia y rendición de cuentas. Son empresas que tienen visión, liderazgo, pensamiento de largo plazo, y lo mas impor-tante el compromiso de su gente.
La sostenibilidad no solo es cuidar el me-dio ambiente o ser responsable socialmente, tiene que ver mucho con el crecimiento sano del negocio. La sostenibilidad es sin duda el mejor negocio.
Hoy se tiene una mayor aversión al riesgo que antes y la desconfianza aún predo-mina en los mercados y en el ambiente de negocios. Muchas empresas han visto
afectadas sus ventas y su rentabilidad, otras han desaparecido o han visto erosionadas sus marcas como consecuencia de cambios en los valores fundamentales del entorno de negocios.
A raíz de esta crisis, una nueva economía esta emergiendo, con nuevos paradigmas, con mayor énfasis en el crecimiento sano e integral, buscando no solo la sostenibilidad económica, sino también la ambiental y social. Muchas em-presas están aprendiendo nuevas formas de ser rentables y de ganar la confianza de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y el resto de sus grupos de interés.
Las empresas que están saliendo adelante se han enfocado a fortalecer principalmente tres aspectos:
• Estrategia• Innovación• Transparencia
Son empresas que se preguntan continua-mente donde están y a donde les gustaría ir, que cuidan los aspectos y atributos críticos de su negocio, que están realizando cambios funda-mentales y planteando nuevos objetivos y metas. Gran parte de su éxito se debe a que buscan el mejor talento que les ayude a desarrollar nuevas estrategias e innovar en sus productos y servi-cios, así como desarrollar una cultura organiza-cional promotora del cambio.
La mayoría de estas empresas están logrando crecimientos sostenibles por medio del fortale-cimiento de los siguientes diez atributos:
1. Productividad sostenible: Han logrado tener un crecimiento en ventas y utilidades pero con menores recursos y menores impactos al medio ambiente y la sociedad.
2. Cultura:Tienen practicas de conducta ética y respon-sable, promueven la innovación y el cambio, y buscan y desarrollan talento.
3. Valor concatenado:Agregan valor a lo largo de sus procesos, sus clientes y proveedores. Optimizan su cadena de valor.
4. Alineación:Alinean sus estrategias con sus metas, valores, estructuras e incentivos. Usan las tecnologías de información para alinear sus procesos.
5. Cambio:Promueven el cambio y la transformación de procesos. Diversifican sus mercados, productos y servicios. La innovación es el motor de su crecimiento.
6. Límites:Conocen sus recursos críticos y respetan límites en su consumo o crecimiento. Cuentan con alternativas mas sostenibles para estos recursos.
7. Transparencia:Aseguran la colaboración efectiva entre su per-sonal. Cuentan con procesos e indicadores para la rendición de cuentas. Reportan de forma responsable e integral sus resultados. Presentan anualmente un reporte integrado que incorpora los aspectos financieros, ambientales y sociales de la empresa. Buscan con esto demostrar el valor integral que aportan a sus accionistas, clientes, empleados, proveedores, y la comuni-dad.
8. Talento:Cuentan con la gente adecuada en el lugar adecuado. Su personal esta comprometido con la innovación y el cambio. Existe un liderazgo transformador.
9. Flexibilidad:Han sido capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas realidades de la economía y a los cambios tecnológicos.
10. Responsabilidad social:Actúan en beneficio de la economía, el medio ambiente y la sociedad de forma integral. Se preocupan por impactar positivamente a todos las partes involucradas (accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc.)
Es un hecho que las empresas que han instituido una cultu-ra de sostenibilidad han logrado crear una ventaja com-petitiva y generan mayores beneficios y rendimientos.
desarrollo sostenible
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CrecimientoEconómico
SostenibilidadAmbiental
DesarrolloSocial
La empresa que estáemergiendo de la crisis
Dr. Alberto Bustani
Es consultor en el tema de creci-miento sostenible, con enfoque a los procesos de estrategia, inno-vación y responsabilidad social de las empresas”
Desarrollo edonómico
Buscar nue-vas oportu-
nidades para desarrollar
productos o servicios
Governanza y reporte financiero
Eficiencia energética y
prevención de la contamina-
ción
Habilitar tencnologías sostenibles
Cumplimien-to y reporte ambiental
Responsabi-lidad social corporativa
Emprendi-miento social
Compromi-so social y reporte de
responsabili-dad social
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ta l e n t o
¿Por qué es imPortante retener el talento?Hoy en día el talento se ha convertido en el capital más importante dentro de una empresa y a lo largo del tiempo el que genera gran valor para la misma. Es por eso que la retención de talento juega un papel muy importante en las empresas, ya que muchas buscan atraer más y mejores talentos.
¿Por qué decide irse el talento de las organizaciones? Existen numerosos y diferentes factores para que el talento decida irse de una orga-nización, los principales motivos que se ha detectado son:
Las diferencias que se pueden tener con otras personas en la organización
La falta de beneficios económicos La falta de flexibilidad en cuanto a
horarios, estilo de trabajo e implemen-tación de ideas y procesos
La presión laboral innecesaria Ambiente pesado de trabajo Escasa o nula posibilidad de desarrollo
dentro del escenario laboral
cortesía Manpower
Proyectos Retención Talento
de
de
18 19Proyectos de retención de talentotalento
AMERICAN ExpREss: LIbERA EL pOTENCIAL dE Tu gENTEAmerican Express, más que una insti-tución financiera con presencia en 200 países, se concibe como una empresa de servicios. “De ahí la necesidad de reclutar elementos con espíritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia sobre la gente”
Para encontrar este perfil, la compañía se dedicó a detectar a qué tipo de estí-mulos respondía un empleado modelo en América Latina. Y lo que descubrieron fue por demás revelador. “En primer lugar, valoran el prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la organización y, por último, la posibilidad de equilibrar la vida personal con la laboral”.
CIRquE du sOLEIL: bIENvENIdA LA ExpERIENCIAEsta empresa creó un mercado sin com-petencia y con gran aceptación del público adulto en busca de nuevas alternativas de diversión. Le quitó al circo sus altos costos operativos y tomó lo mejor del teatro musical, la ópera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca antes visto. Los números conseguidos en 2012 (sin ser su mejor año) son contundentes: 19 espectáculos presentados en el mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturación por US$1,014 millones. Cirque Du Soleil desarrolló una estrategia que consiste en la conquista y retención de talento ya consagrado en disciplinas
como música y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras más. A pesar de que sus artistas y staff provienen de 35 países, la compañía consiguió que gente con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de sí.
gOOgLE: Tu OfICINA, Tu sEguNdO hOgAREn Google no son empleados, sino googlers (que hoy suman 34,311 a nivel mundial). El horario de trabajo es flexible, el código de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son luminosas, con áreas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extrañarse que por cuarta ocasión, Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.
“Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, refle-jan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son únicos en cada filial”, aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de trabajo que fomenta la crea-tividad, experimentación y colaboración. El resultado: ideas innovadoras.
NIssAN MExICANA: fORMA TALENTO dEsdE LA EsCuELAUna empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una producción anual de 600,000 unidades –tan sólo en México– requiere de una fuerza laboral altamente
capacitada no sólo para ocupar puestos directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados con la última tecnología. Asimismo, invertirá cerca de US$2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags.
De ahí que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compañía. Sin embargo, Nissan Mexicana encon-tró en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidrocálido, la mejor manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A través de esta estrategia podrá emplear en tiempo récord a poco más de 3,000 personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad.
p&g: CRECE juNTO CON Tu EquIpOEsta firma de productos de belleza, cuida-do personal y cuidado del hogar opera en 180 países, atiende la demanda de 4,600 millones de consumidores y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. “P&G tiene 175 años en el mundo y una de las primeras iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunida-des para gente de dentro, no que venga de fuera. La idea es que los empleados se queden a trabajar muchos años en la compañía y tengan la oportunidad de crecer junto con el negocio. Pero, ¿cómo lograrlo?
Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universi-dades y las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y conquis-
Acerca de ManpowerGroup
ManpowerGroup ™ (NYSE: MAN) es líder mundial en soluciones innovadoras de capital humano que asegura la sostenibilidad del talento de la fuerza laboral en el mundo para el bien de las empresas, las comunidades, los países y los propios individuos. Desde Reclutamiento y Selec-ción, Tercerización de Personal, Headhunting hasta Transición de Carrera y Soluciones Basa-das en Talento. El conjunto de soluciones de ManpowerGroup se ofrece a través de Manpower-Group ™ Solutions, Manpower, Experis ® y Right Management ®. ManpowerGroup fue nombrada una de las empresas más éticas del mundo por tercer año conse-cutivo en 2013, lo que confirma nuestra posición como la marca más confiable en la industria.
Seis Grandes Proyectos de Retención de Talento
tar talento sin experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un carácter basado en la misión y visión P&G, y ofrecerles un plan de carrera den-tro de la organización a largo plazo; esto en un ambiente totalmente flexible. Hoy, su personal en México está integrado por 7,000 colaboradores.
ThE WALT dIsNEy COMpANy: MOTIvA, RECOMpENsA y RECO-NOCE“Desde el primer contacto, los reclutado-res te hacen sentir que la magia Disney no sería posible sin ti”. Este mensaje, que detona en los jóvenes el anhelo de formar parte del equipo, también se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de Link edIn.
Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo mejor de sí. Contrario a lo que se pensaría, esto no representa una gran inversión de capital o recursos. Si alguien se sentía muy cansada, podía ausentarse un par de días y volver cuando el ánimo mejoraba. “Y todos contentos porque ni tú tenías castigos por faltar y tus compañeros podían reunir más dinero a cambio de trabajar horas extra”.
20 21
a s a m b l e a m e n s u a l
“Las compañías en todo el mundo se están enfrentando al gran reto de encontrar talento calificado para puestos clave”.
¿Qué buscan las compañías de hoy?Gente con una visión globalGente orientada al resultadoGente que sepa trabajar en equipo y colaborar eduardo b. de la garzaVicepresidente de Recursos HumanosPepsico Mexico Foods
“El rol más relevante de RRHH es su participación en la generación de la estrategia del negocio –socio del negocio. Esto significa colaborar con equipos directivos para articular las implicaciones de la estrategia de negocios con los retos de RRHH y asegurar las habilidades organizacionales necesarias para ejecutar la estrategia en el mediano-largo plazo”.
albero de armasDirector de Recursos Humanos CEMEX
22Febreroasamble mensual
“Los líderes conectan personas con los procesos que permiten que sigamos creciendo juntos”.
Decirle a la gente lo que se espera, establecer metas claras y definir cómo queremos que se logren.
Ayudar a la gente a llegar allí. Comprometerse con el desarrollo de líderes en toda la organización.
Garantizar la rendición de cuentas. Procesos que ayuden a generar resultados a partir de la experiencia.
ricardo Chapa Valencia Director de Recursos Humanos GE
E
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c o a c h i n g
Por Julio Olalla Mayor, Presidente de The Newfield Network
A primera vista, me parece que la Humanidad ha llegado a un punto en que comenzamos a darnos cuenta de que las interpretaciones en las que hemos estado viviendo se han vuelto insuficientes para afrontar las crisis que la vida nos presenta.
El CoachingOntológicoy el Aprendizajeque transforma
26 27El coaching ontológico y el aprendizaje que transformaCoaCHing
No es sólo nuestro saber el que es insuficiente, sino también nuestras ideas acerca del saber. Necesitamos tomar conciencia de que no bastan nuestras interpretaciones ni nuestra enseñanza. Estamos buscando formas de aprender en un mundo en el que nuestras viejas interpretacio-nes sobre el saber ya no funcionan.
En ese sentido, el coaching está al servicio
de algo mucho más grande que la transforma-ción personal de un particular personaje. Es la transformación personal en el sentido de una transformación colectiva.
El coaching surge como una necesidad
práctica en nuestro tiempo de desafiar la episte-mología presente. Y es un acto espontáneo, casi desesperado, porque nos vemos enfrentados a la necesidad de incorporar toda la dimensión del saber humano y no sólo la exterior. Entonces, cuando esta práctica surge, lo hace para hacerse cargo de ese déficit. Y surge espontáneamente. No surge como una escuela de pensamiento, sino espontáneamente para colmar la necesidad de ir incorporando los dominios del mundo interior en el acto de aprender, en el acto de saber.
Diría que el coaching es fundamentalmen-te una práctica de aprendizaje conversacio-nal (lenguaje) que no deja de lado los dominios del cuerpo y lo emotivo (la emoción). Es decir, el coaching finalmente apunta a la creación de este nuevo sentido común, de este nuevo dis-curso, de esta nueva mirada conductual.
Una de las palabras centrales del mundo del
coaching es el observador, es decir, alguien que ve el mundo de una determinada manera. Un ejemplo, si yo hablo contigo, lector, te aseguro que no ves el mundo como yo. Y esa diferencia la podemos apreciar en las distintas conductas que observamos. ¿Y cómo resolvemos esa dife-rencia? Muy simple, decimos: “Esa persona está equivocada”, y con eso resolvemos todo.
Por eso vivimos en esas eternas conversacio-nes de quién tiene la razón y de quién está equi-vocado. El hecho es que si conversamos más, muy pronto nos vamos a dar cuenta de que no vemos el mundo igual. Y no estoy diciendo que uno lo ve mejor y el otro peor, sólo he dicho que no lo vemos igual.
Esto es coaching. El coaching tiene que ver con cambiar de Lugar, desplazar al observador (yo, mis juicios y sistemas de creencias) que so-mos, de manera tal que se le posibilite desarro-llar un nuevo conjunto de acciones. Por cierto que es más complejo que esto, pero ello no quita que para mí éste sea uno de los principios fundamentales de lo que es el coaching.
El coaching es, en un sentido muy básico, la creación de nuevas coherencias en las personas –adquirir una nueva conducta. Cuando hace-mos coaching estamos generando un contexto en el cual pueden surgir nuevas coherencias. Eso es todo lo que en realidad podemos hacer: crear un contexto en el que pueden suceder “buenos accidentes”. No podemos definir el resultado. Sólo podemos definir el contexto. Aunque si adquirimos algo de maestría en definir contextos, encontraremos que podemos comenzar a predecir resultados que es más probable que ocurran.
Ahora bien, en nuestra cultura no estamos
acostumbrados a prestar atención a los contex-tos emocionales, corporales, sociales y cultura-les. Nuestra atención se centra en el texto. Le prestamos muchísima más atención al texto que al contexto. Y digámoslo claramente, el texto no tiene significado sin contexto. Estoy pensan-do en el caso del liderazgo, el arte de crear contextos.
De esta forma, el coaching es definitivamen-
te para el mundo de las organizaciones una di-mensión de cambio mayor. Comprender cuáles son nuestros enemigos del aprendizaje; asumir que hay diversas formas de abordar las conver-saciones difíciles; comprender lo trascendente de conocer en profundidad los actos del habla (afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas…); sostener procesos transformaciona-les ontológicos (del ser) desde la coherencia del cuerpo, la emoción y el lenguaje… en fin, cuan-do logran las organizaciones tomar conciencia de su realidad, oportunidades y certezas, en ése momento el escenario es otro.
Precisando: las organizaciones –en gene-
ral- al no estar insertas en una realidad quieta, predecible y controlable –que es el sueño de muchos- deben adquirir dimensiones de flexibilidad, adaptabilidad y conexión mayor con
Ser flexible es sinónimo de capacidad de aprender
y desaprender, por tanto el desafío del coaching es hacer que las organizacio-
nes se transformen más que en comunidades de trabajo,en comunidades
de aprendizaje.
JULIO OLALLA, Conferencista invitado
en el próximo Foro Mundial de Recursos Humanos
Julio Olalla Mayor
Reconocido como uno de los fun-dadores y maestro en la práctica del Coaching Ontológico por la Federación Internacional de Coa-ching (CF), y considerado como uno de los mejores Coaches en el mundo, que ha inspirador a más de 60,000 personas a la trans-formación del conocimiento a la sabiduría.
el aprendizaje. Ser flexible es sinónimo de capacidad de aprender y desaprender, por tanto el desafío del coaching es hacer que las organizaciones se transformen más que en comunidades de trabajo, que se transformen en comunidades de aprendi-zaje. En donde la curiosidad, las pregun-tas, el conocer y la búsqueda del sentido se transformen en la piedra angular del conjunto de los temas de esa empresa (equipos, liderazgo, cambio, entre otros).
Por último, en mis más de 35 años
como coach ontológico, he aprendido que los procesos de cambio transformacional ocurren, cuando la actitud está al servicio de una causa mayor… mayor al solo nego-cio y sus resultados. Ese sueño, ése nuevo paradigma por lo general lo instalan los líderes al interior de sus equipos, y para que eso ocurra siempre cito al destacado literato francés, Marcel Proust: «El verda-dero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos territorios sino en tener nuevos ojos”.
28 29
m e j o r e s P r á c t i c a s
Serie: Regresando a los básicosRoberto Guajardo Vizcaya
en el establecimiento y seguimiento de índices de Capital Humano
Puntosclave
Toda acción y proceso que realiza y administra el área de recursos huma-nos, debe ser medido en su eficiencia e impacto en la organización, y estar alineados con las estrategias y objeti-vos organizacionales.
30 31Puntos clave en el establecimiento y seguimiento de índices de Capital Humanomejores PráCtiCas
uera de los indicadores que reflejan el desem-peño final de la organización, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con los objetivos estratégicos. Estos deben medir el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia de la organización, y los índices que establezca el área de recursos humanos no debe ser la excepción, debiendo existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores guías.
Mediciones que se establezcan, deben propiciar que se genere e impulse el cambio hacia una mejora continua. La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resulta-dos organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los compor-tamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Por consecuencia, cada medición (índice) que se establezca debe estar ligado al cumpli-miento de un objetivo específico, a una meta, y la medición del avance debe de generar iniciativas y acciones específicos que generen el cambio requerido para el logro de ésta.
Cada objetivo debe te tener un responsable, quien será de dar seguimiento a los indicadores para su cumplimiento, así como de proponer las iniciativas y acciones para el cumplimiento de este.
Es común, que en las organizaciones se esta-blezcan o se sigan una serie de índices a los que nadie las da seguimiento ni sirven para la toma de decisiones, se siguen por tradición, o porque los indican los libros o porque en algún tiempo fueron importantes y sirvieron, pero que en el aquí y ahora no aportan al seguimiento de los objetivos y cumplimiento de la estrategia organizacional. Lo que es más, solo causan gastos innecesarios proce-dentes del tiempo que se dedica a su seguimiento y cálculo, pero que solo causan frustración en quien hace los cálculos y los reportes y ve que nadie los le o hace nada con ellos. Esto es una mala práctica organizacional. Nuevamente, los índices que se sigan deben servir para la toma de decisiones y ser puntos de verificación para el logro de los objetivos, de lo contrario son solo estadísticas inútiles.
Los enfoques básicos para medir el impac-to en los resultados de negocio por medio del capital humano:
Por medio de la correlación de las prácti-cas de capital humano con los resultados financieros de las empresas a través de estudios de investigación.La contribución estratégica del capital humano de acuerdo con la estrategia de la empresa.El impacto de intervenciones o programas específicos de capital humano a través de procesos de medición que vinculen las acciones de capital humano con los resulta-dos de negocio y cuantifiquen sus beneficios económicos particulares. El impacto económico del capital humano a nivel de la empresa a través de indicadores financieros de productividad y generación de valor del capital humano.
Algunos ejemplos de indicadores financieros del Capital Humano serían los siguientes:
a) Valor añadido del capital humano (human capital va-lue added- hcva): mide un valor añadido promedio por empleado equivalente. El valor añadido es una medi-da de utilidad ajustada que se obtiene restando de los ingresos los gastos no hu-manos (que corresponden al total de gastos menos el total de pagos y beneficios a los trabajadores regulares y contingentes).
HCVA= Ingresos–(total de gastos–pagos y beneficios a trabajadores) Número de empleados equivalentes (FTE)
b) Roi del capital humano (human copital return on investment- hcroi): mide el retorno sobre la inversión en capital humano como la relación entre el valor añadido y el capital inverti-do en pagos y beneficios al personal. Muestra la can-tidad de utilidad derivada por cada dólar invertido en compensación del capital humano.
HCROI= Ingresos – (total de gastos – pagos y bene-ficios a trabajadores)Pagos y beneficios a tra-bajadores
c) Valor ecónomico agregado humano (human econo-mic value added - heva): mide el valor económico agregado promedio por la cantidad de trabajo contratado. Considerando el trabajo contratado como la cantidad de empleados full time equivalentes (incluyendo trabajo regular y contingente).
HEVA= Utilidad neta opera-tiva después de impuestos − costo del capital FTEs
Mediciones que se establezcan, deben propiciar que se genere e impulse el cambio hacia una mejora continua.
Nota el mapa conceptual fue elaborado por: Gabriela Santacruz Posada.
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m e j o r e s P r á c t i c a s
Concienciaen el trabajo
Por Enrique F. Mercadillo Madero
¿Se ha preguntado usted en qué se distrae cuando las cosas no salen bien? ¿Por qué es que teniendo todos los recursos necesarios para ejecutar bien y con seguridad los trabajos asignados continuamente observa-mos accidentes, errores, faltas y omis-iones a las normas y procedimientos? Esta pregunta la escucho constante-mente, de hecho, es una queja común de la gerencia.
34 35Conciencia en el trabajomejores PráCtiCas
Observamos cómo el mundo externo e interno era sobrepasado por las preocupacio-nes, inquietudes y pensamientos relacionados con la vida personal y la relación de tra-bajo. Es imposible estar atento cuando nuestra mente divaga de pensamiento en pen-samiento. Esto le sucede tanto al ejecutivo como al operador de un vehículo pesado.
Enrique Mercadillo Madero
Socio fundador de Procesos Hu-manos y Coaching, SC. Consultoría especializada en el desarrollo de la conciencia, comunicación y manejo del conflicto dentro de la Organi-zación. Veinte años como consultor y quince como terapeuta Gestalt. Ejerce en práctica privada y en su aplicación al Life Coaching. Ingenie-ro Bioquímico, ITESM. Maestro en Administración, UdeM. y Maestro en Desarrollo Humano UIA. Actualmen-te cursa el Doctorado en Psicotera-pias Humanistas por la Universidad de la Concordia. Escritor y poeta, con un libro “Alientos de un Hombre Co-mún” Publicado por Alabastro y dos más en edición. [email protected]
n el año 2008 un cliente me preguntó si era posible desarrollar la conciencia. Yo respondí que sí, a eso me dedico. A partir de esa primera llamada nos lanzamos en una proceso que ha durado casi siete años y que ha tenido como objetivo fundamen-tal desarrollar la conciencia en el trabajo. Inicialmente nos obligó a explorar. ¿Qué está sucediendo cuando personal perfec-tamente capacitado, tanto en sus respon-sabilidades como en procedimientos de seguridad, se olvida de ellos e incurren en algún error o, peor, en un accidente?
En las entrevistas para obtener infor-mación de primera mano encontramos la respuesta: Las personas no están en el presente. No se concentran en el aquí y ahora. Este es uno de los preceptos fundamentales de la filosofía Gestáltica que fue tomado del budismo. Decidimos explorar dónde estaba su atención porqué el proceso de atender es el direccionador de la conciencia. Observamos como el mundo externo e interno era sobrepasado por las preocupaciones, inquietudes y pensamientos relacionados con su vida personal y la relación de trabajo. Es impo-sible estar atento cuando nuestra mente divaga de pensamiento en pensamiento. Esto le sucede tanto al ejecutivo como al operador de un vehículo pesado.
Ser conscientes no se refiere al típico juicio de que está mal y que está bien. Estar conscientes es “darnos cuenta” de lo que hacemos, de cómo lo hacemos y la responsabilidad que eso conlleva. Estoy seguro que nadie en su sano juicio y sin ninguna agenda oculta querría hacer mal su trabajo, mucho menos cuando eso conlleva un riesgo personal.
Pudimos observar cómo el desenfocar la conciencia es un proceso en donde hay varios factores involucrados dentro del sis-tema organizacional, entre ellos resaltan:
1 La presión de la cadena de mando por hacer las cosas rápido y eficiente-mente choca con hacerlas siguiendo
los procedimientos que indica el proceso.
2La poca atención al campo emocio-nal de las personas. En la organi-zación es común escuchar que se
espera que los problemas personales se queden fuera de la empresa. La reali-dad es que el sistema emocional es un poderoso direccionador de la atención, de hecho, evolutivamente está instalado en la humanidad antes que la razón. Además, influye fuertemente en las decisiones que tomamos. ¿Por qué trabaja en lo que hace? Si responde con sinceridad se dará cuanta que esa decisión estuvo influida con cierta intensidad por sus emociones y sentimientos relacionados con hacer lo que le gusta.
3Hay poco entrenamiento en el desarrollo sensorial de las personas dentro de las organizaciones. En la
Empresa valoramos con frecuencia más el pensamiento y la opiniones “racionales” que la percepción objetiva de la realidad que sólo puede llegar a nosotros por nues-tros sentidos.
A partir de estos descubrimientos desarrollamos una manera de ampliar la conciencia en el presente en el trabajo. Tiene como objetivo enfocar la atención de la persona en lo que está haciendo. Considera estos principios básicos:
Entrenar a los líderes en la concien-cia desarrollando habilidades para la mejora de su atención y en la capaci-dad de observar e intervenir directa y efectivamente con sus colaboradores.Preparar a las personas para que consi-deren el aquí y ahora como un presen-te continuo, capturado a través de sus sentidos y sensaciones, como fuente primordial de información en contraste con el uso de las interpretaciones. El reconocimiento de cómo las preo-cupaciones son una limitante para la acción consciente en el presente.La capacidad para reconocer y manejar efectivamente sus emociones y el im-pacto que estas tienen en su momento actual, yLa comprensión profunda y detalla-da de la importancia de su actividad profesional, tanto en su vida como para la empresa.
Cuando un equipo o individuo enfoca su atención y energía en el presente puede acceder a la toma de decisiones conscien-te con toda la intensidad de su atención. El resultado es que las personas pueden elegir con claridad y precisión aquello que resulta en un mayor beneficio para el cumplimiento de sus responsabilidades sin retrabajos y con mayor seguridad.
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m e g a t e n d e n c i a s
Para 2030, los gobiernos de todo el mundo tendrán que hacer frente a factores críticos cruciales, como por ejemplo el crecimiento demográfico global que provocará una enorme tensión en torno al suministro de alimento y agua; para entonces, casi dos tercios de la población mundial residirá en las ciudades, y se espera que el mundo en desarrollo asuma de 75% a 80% de los costos de adaptación. De acuerdo con el estudio Future State 2030 (El Futuro del Estado 2030) realizado por KPMG Interna-tional, red de firmas multidisciplinarias que brindan servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, en colaboración con The Mowat Centre de la Universidad de Toronto.
El estudio Future State 2030 describe que la tendencia internacional se encuentra inclinada en proyectos a corto plazo, luego de la crisis económi-ca mundial y sus conse-
cuencias. Sin embargo, y con miras al futuro, KPMG identificó los factores que provocarán impactos significativos los próximos 16 años, los cuales están relacionados con la escasez de recursos naturales, la disminución de la tasa de natalidad en economías desarrolladas y el aumento de la esperanza de vida harán necesarias nuevas políticas económicas a largo plazo por parte de los gobiernos, así como nuevas estrategias de negocio para que los empresarios logren crecer y permanecer a lo largo del tiempo.
Roberto Cabrera, Socio de Industrias y Mercado de KPMG en México, indicó “Es necesario adoptar una visión más amplia, así como planear y actuar de manera diferente para abordar los nuevos desafíos sociales y ambientales. Los gobiernos y empresarios necesitan estar preparados para las mega-tendencias globales, que están definiendo la nueva dinámica global y las cuales exceden cada vez más el límite de los recursos y la capacidad económica mundial”.
megatendencias en las
próximas décadascortesía KPMG
40 41Megatendencias en las próximas décadasmegatendenCias
Las megatendencias comprenden algunos de los desafíos más críticos que enfrenta el mundo actual, divididos de la siguiente manera:
DEmogRAfíA: dos tendencias ocurren en paralelo. Una población con esperanza de vida más alta y la disminución de la tasa de natalidad en economías desarrolladas que representan un reto para la solvencia de los sistemas de seguridad social y salud; y, la integración de la explosión demográfica joven en los mercados saturados de las economías emergentes.
EmPoDERAmiEnTo DEL inDiviDuo: Los avances en la educación, salud y tecnología, aunados al crecimiento de la clase media empo-dera a los individuos, lo que conduce a una mayor vigilancia de los gobiernos; mayor demanda de transparencia y expectativas más altas de partici-pación en la toma de decisiones.
ACCEso A LA TECnoLogíA: Las TI y telecomunicaciones han transformado la sociedad durante los últimos 30 años. Una nueva ola de avances en TI está creando nuevas oportunidades y tendrá implicaciones en negocios y economías.
inTERConExión EConómiCA: La inter-conexión de la economía global continuará con mayores niveles de intercambio comercial y flujos de capital, lo anterior genera la oportunidad de ayudar a sacar de la pobreza a cientos de millones de personas siempre y cuando se refuercen los compromisos internacionales y se reorienten los beneficios.
DEuDA PúbLiCA: Se espera que la deuda pública sea una restricción u obstáculo para las opciones de política económica y fiscal para 2030. Si no se aborda, dañará profundamente la capa-cidad del gobierno para responder a los desafíos socioeconómicos y ambientales
CAmbio DEL PoDER EConómiCo: Las economías emergentes están cobrando un papel fundamental en la economía global a partir del incremento de la clase media. El reequilibrio de poder en el orden mundial demanda de las instituciones internacionales y de los gobiernos ser más transparentes e incluyentes.
CAmbio CLimáTiCo: El incremento de las emi-siones de gas invernadero son una de las principales causas del cambio climático y generan una compleja mezcla de cambios impredecibles en el ambiente. Al-canzar un balance entre los impuestos y los incentivos será difícil para la mayoría de los gobiernos.
EsCAsEz DE RECuRsos nATuRALEs: Para 2030, el crecimiento demográfico global genera-rá una enorme tensión en torno al suministro recur-sos naturales (incluyendo agua, alimentos, tierra fértil y energía). Es posible que esta sea la más devastadora de todas las megatendencias y la administración de recursos será crítica en los gobiernos.
uRbAnizACión: Casi dos tercios de la pobla-ción mundial residirá en ciudades para 2030. La urbanización crea importantes oportunidades para el desarrollo socioeconómico y un estilo de vida sos-tenible que están ejerciendo presión en infraestruc-tura y en los recursos, particularmente, energía.
Las megatendencias están interco-nectadas, pero no tendrán impacto de la misma manera en cada parte del mundo. Los gobiernos, incluso la comunidad em-presarial, necesitarán asumir una variedad de respuestas y considerar las implicacio-nes tanto en sus propias jurisdicciones, así como más allá de ellas. El informe presenta la revisión estratégica de KPMG sobre los cambios políticos, normativos y de programas que necesitan ser considera-dos, así como las estrategias, estructuras y habilidades requeridas para implementar con eficacia los cambios requeridos.
Para cumplir con programas efectivos en un ambiente operativo que cambia con mayor rapidez, los gobiernos necesitarán examinar minuciosamente sus propias competencias y habilidades, incluyendo la evaluación de riesgos y la administración de cambios, el compromiso de las partes interesadas y desarrollar una propia con-ciencia internacional que evolucione, todo esto teniendo en cuenta un horizonte de planeación a largo plazo.
“En todo caso, los gobiernos necesita-rán crear un sistema para que la forma en que hacen negocios evolucione de manera significativa y drástica en algunos casos. Para gobernar en un mundo caracteri-zado por tendencias interconectadas y que están abarcando todo a su paso, es necesario mirar y tener claro qué es lo que se necesita cambiar y cómo, y más importante, se necesitará gestionar estos cambios a través de un fuerte liderazgo y de una visión clara y convincente hacia el año 2030”, destacó Roberto Cabrera.
Las nueve megatendencias requerirán cambios significativos en las estrategias que los gobiernos y empresarios emplean, en particular:
Planeación a largo plazo: se debe ir más allá de los criterios a corto plazo y adoptar una visión a largo plazo
Perspectivas conductuales: esta es un área que en la actualidad carece en gran me-dida de consideraciones estratégicas, pero obtener estas perspectivas y usarlas será va-lioso para comprender la manera en la que se puede incitar a que los ciudadanos actúen de manera que reduzcan o se adapten a los impactos de las megatendencias
Adaptación a la tecnología: por tradi-ción, los gobiernos han estado retrasados en cuestiones de adopción de tecnología y esto ha contribuido a altos costos y poca capacidad de respuesta. Es importante adoptar nuevos modelos tecnológicos en todos los ámbitos para ser más eficientes.
CAMbIOs EN LAs EsTRuCTuRAsAdemás, para una mayor integración internacional, es necesario que los go-biernos, por su parte, realicen cambios en sus estructuras internas y la manera en la que se integran con gobiernos locales y otros interesados (será esencial una mayor colaboración para ejecutar las crecientes demandas de cumplimiento de servicios). Con mayor urbanización, los gobiernos lo-cales necesitarán estar más empoderados, ya que con frecuencia se encuentran fren-te a los problemas y están mejor colocados para manejar los impactos.
CAMbIOs EN LAs COMpETENCIAsLos gobiernos, así como las empresas, ne-cesitarán hacer evolucionar la manera de hacer negocios, lo que requiere compe-tencias, habilidades y capacidades, que en la actualidad no se encuentran presentes con mucha frecuencia, incluyendo:
Evolución de conciencia internacionalAdministración financiera sofisticada Pensamiento sistémicoCompromiso de los interesadosEvaluación de riesgos y administración del cambio
“Hoy, ya no se puede, de ninguna ma-nera, negar o pasar por alto lo que estas megatendencias muestran, los tomadores de decisión tienen que llevar a cabo, con rapidez y eficiencia, los cambios pertinen-tes para poder estar lo mejor preparados ante la ola de nuevas demandas y proble-mas a los que se enfrentarán en el futuro cercano”, afirmó Cabrera.
Añadió: “Para ello, deberán incitar a los ciudadanos a reducir o adaptarse a las megatendencias, además de adoptar nue-vas tecnologías para acelerar su capacidad de respuesta, además, de cambiar sus estructuras internas para lograr una mayor integración internacional”.
Las 9 megatendencias
“Es necesario adoptar una visión más amplia, así como planear y actuar de manera diferente para abordar los nuevos desafíos sociales y ambientales. Los gobiernos y empresarios necesitan estar preparados para las megaten-dencias globales, que están definiendo la nueva dinámica global y las cuales exceden cada vez más el límite de los recursos y la capacidad económica mundial”. Roberto Cabrera, Socio de Industrias y Mercado de KPMG
Sobre KPMG en México
KPMG en México cuenta con más de 170 Socios y más de 2,700 pro-fesionales en 18 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer ser-vicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información visite: www.kpmg.com.mx.
Consulta el estudio: kpmg.com/futurestate
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ERIAC felicita a las mujeres en su día, reconociendo la labor de todas ellas en la construcción de una mejor sociedad. Aquí 10 mujeres sobresalientes en los negocios:
MARy BARRA, CEO de General Motors
INDRA NOOyI, CEO de PepsiCo
DEB HENRETTA, Presidenta de Procter & Gamble
MARISSA MAyER, CEO de Yahoo
RENéE JAMES, Presidenta de Intel
SHERyL SANDBERG, Directora de operaciones
de Facebook
MARy CALLAHAN ERDOES, CEO de JP Morgan Chase
ANNE SwEENEy, Co-Presidenta de Disney Media
y Presidenta del Grupo deTelevisión Disney-ABC
GINNI ROMETTy, Presidenta de IBM
MEG wHITMAN, CEO de Hewlett Packard
Mujeres sobresalientesen los negocios
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GravedadSiete fueron las estatuillas que se llevó la película Gravity de Alfonso Cuarón en la entrega 86 de los premios de la Academia, incluyendo el muy merecido galardón a mejor fotografía por el trabajo de Emmanuel Lubeski. Protagonizada por Sandra Bullock y George Clooney, que interpretan a la Dra Ryan Stone y al astronauta Matt Kowalski respectivamente, Gravity narra el drama que viven ambos personajes durante una caminata espacial para reparar el telescopio espacial Hubble. En entrevista para un medio especializado, CUarón señaló que Jonás, su hijo con quién realizó la película, quería que ésta fuera una experiencia, y má s que una montaña rusa, también un viaje emocional, que habla de las adversidad y del renacimien-to”. Las siete nominaciones de Gravity fueron mejor director, mejor fotografía, mejor banda sonora original, mejor sonido, mejor mezcla de sonido, mejor montaje y mejores efectos visuales.
12 años esclavoEl director Steve McQueen, quien también dirigió la película Shame, hace un trabajo impecable en esta historia sobre la vida de Solomon Northup, un afroamericano secuestrado en Washington en 1842 para ser vendido como esclavo en Louisiana, tierra donde pasó 12 años trabajando en plantaciones. Galardonada como mejor guión adaptado, mejor película y mejor actriz de reparto por la actuación de Lupita Nyongo, esta cinta nos muestra la crudeza de una época marcada por la discriminación racial.
Recordandolos Oscares
r e s e ñ a s
Si aún no ves alguna de las películas galar-donadas, te recomendamos:
4746 Rebel RebelYou face is a mess
CHRIS LOWNEY
Fundada en 1540 por diez hombres sin capital, la Compañía de Jesús fue la primera empresa que formó a sus propios líderes. Desde entonces, los jesuitas han sido punta de lanza en temas de innovación y cambio social. Chris Lowney, ex jesuita y ejecutivo de J. P. Morgan, analiza en este libro los principios del liderazgo que han guiado durante casi cinco siglos a la Compañía en sus diversas tareas. Autoconocimiento, creatividad, amor y heroísmo son cuatro de los pilares que han marcado el éxito de los jesuitas en un liderazgo cuyo fundamento es el servicio.
El liderazgo al estilo de los jesuitas
r e s e ñ a s
8 de abrilProgramas de Responsabilidad Social en TERNIUMLic. Rodrigo Piña, Director de Recursos Humanos Ternium GlobalHotel Presidente Intercontinental
8 y 9 mayoDiplomado de RecursosHumanos
13 de mayoTalento Femenino en la Alta Dirección en MéxicoDra. María del Carmen Bernal González, Directora del CIMAD-IPADEClub Industrial
5 y 6 junioForo Mundial RH
Ing. Rodrigo PiñaDirector de Recursos HumanosTERNIUM
Lic. Verónica Rabell TopeteDirectora de Vinculaciónpara la EmpleabilidadITESM
Ing. Eduardo Muñoz de la GarzaVP Recursos HumanosWhirlpool México
Lic. Pedro GerardoObregón CarrilloDirector de Recursos Humanos Viva Aerobus
Lic. Oscar Rodolfo Reyes GarcíaSupervisor de Recursos Humanos Toyota
CP. José Mauro Castillo EsproncedaDirector de Administración y FinanzasZimmer
Ing. José Gerardo Cantú GonzálezDirector de Capital HumanoXignux
asambleas mensuales
nueVo ingreso
Nuevos socios y asambleas mensualesRebel RebelYou face is a messe r i a c
