Marzo-Abril 2011

No. 54

$30 M.N.ERIACLA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

Megatendencias las

2 Rebel RebelYou face is a mess

Rebel RebelYou face is a mess

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4 Créditos

CONSEJO DIRECTIVO 20102011

Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDHPRESIDENTA CONSEJO DIRECTIVO

Ing. Ricardo Chapa ValenciaVICEPRESIDENTE EJECUTIVO

Lic. Raúl Robledo GonzálezTESORERO

Lic. Amado Díaz GuajardoCOMISARIO

Lic. Prisciliano Barragán HernándezSECRETARIO

Lic. Jaime González RodríguezVP DE GOBIERNO

Y ORGANISMOS INTERMEDIOS

Lic. Oscar Alvarado CamachoVP FORO MUNDIAL RH

Lic. Martha Maeda MartínezVP DE FORMACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP DE NETWORKING

Lic. Roberto Silva OrtizVP DE FAMILIA DE SOCIOS

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVP DE COMUNICACIÓN Y PUBLICACIONES

MC. Juan Manuel Adame RodríguezVP DE PROGRAMAS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA

CONSEJO EDITORIALDr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Ing. Ricardo Chapa ValenciaLic. Ma. Victoria Zapata Guerrero

Lic. Rebeca Guerra Márquez

EDICIÓN:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de CVdianac@imaginaconceptos.org

DIRECCIÓN DE ARTE:AF Comunicación

alejandro@afcomunica.com

DISEÑO:Jesús Quiroga Fonrouge

IMPRESIÓN:INK Servicios Gráfi cos S.A. de C.V.

Tel (81) 80 42 82 00www.ink.com.mx

ERIACL E C H

En días pasados, me llamó la atención un fragmento de un artículo cuyo título se deno-mina Evolución Social Con-

temporánea. A continuación transcribo el texto referido: “la fuerza refl exiva se manifi esta en la legislación obrera, tan importante ya en muchos estados de Europa y América. Una y otra fuerza conspiran al mismo fi n: reorganizar la sociedad, constituirla en colectividades caracterizadas por el respeto a la autonomía del individuo, y por la subordinación de este a los intereses del todo. No se vuelve al antiguo colectivis-mo en el que el individuo apenas existía; se camina a una orga-nización más compleja, hacia la combinación del individualismo con el colectivismo sobre la base de la justicia”.

Aun cuando pareciera un fragmento tomado de cualquier publi-cación actual; curiosamente, este texto corresponde a la revista La España Moderna publicada en enero de 1908, y este artículo fue escrito por Manuel Sales Ferre, profesor español y primer catedrático de sociología de la Universidad Española. Tal parece que los tiempos han cambiado vertiginosamente y sin embargo, es posible que aún estemos estancados en las telarañas del pasado. No hay que ir más lejos que nuestra famosa reforma laboral. ¿Cuántos años han pasado y continuamos en espera de su aprobación? Considero que el pasado es historia y el futuro no es más que una consecuencia del presente. Sin embargo, es importante darnos cuenta de los acontecimientos actuales para poder pronosticar un futuro al que habrá que adaptarse.

La adaptación no es más que el proceso que pasamos individuos o grupos por el cual modifi camos los patrones de conducta para ajustarnos a las nuevas exigencias del entorno. Al adaptarnos, perdemos atributos de comportamiento y eventualmente adqui-rimos otros que son más consonantes con el nuevo entorno, sin embargo, estos no son permanentes. En segunda instancia, se genera el proceso de identifi cación en donde individuos o grupos acatamos los nuevos requerimientos de conducta para formar parte del nuevo paradigma. En tercer instancia, los individuos o grupos llegamos al proceso de internalización, en donde ha-cemos propios los principios de juicios y evaluaciones de nuevos paradigmas. Con esta publicación, queremos exponer diversos puntos de vista sobre los cambios sociales por venir con el fi n de que como profesionales de Capital Humano, tengamos un pano-rama diverso para prepararnos ante los nuevos paradigmas.

Atentamente, Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDHPresidenta Consejo DirectivoERIAC 2010-2011

Editorial

5Contenidos

INTRODUCCIÓN

Megatendenciaslaborales: escuchandoa la demografíaPor Dr. José Antonio Cárdenas

EDUCACIÓN

Megatendencias en educaciónPor Ing. Jorge Mercado Salas

MERCADOTECNIA

Metamorfosis del marketingPor Lic. Horacio Marchand

LIDERAZGO

Las nuevas tendenciasPor Ing. Ramón de la Peña Manrique

MEJORES PRÁCTICAS

Una visiónartística e incluyentePor Lic. Diana Cárdenas

Reseñas/Nuevos socios ERIAC

TECNOLOGÍA

Siglo XXI: Tecnologíay ConocimientoPor Arq. Diana Ereya Lugo Ondarza

TECNOLOGÍA

Megatendencias en tecnologíaPor Ing. Jorge Zavala

LEGAL

Ley Federal de Protecciónde Datos PersonalesPor Lic. Adolfo Athié Cervantes, Lic. Enrique García Conde y Lic. Oscar Arias Hernández

SALUD

Megatendencias en saludPor Dr. Jesús Horacio González Treviño

ESPECIAL

Las Macrotendencias en Recursos Humanos para el 2020Por Lic. Rogelio Salcedo Villacampa

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6I N T R O D U C C I Ó N

ESCUCHANDO A LA DEMOGRAFÍA

Ronald James, actual dirigente del Centro de Cultura Ética Em-presarial (CEBC), empresario y ex -presidente del Human Re-sources Group en el estado de Minnesota, publicó hace unos años un artículo clásico en ma-teria de la evolución de nuestra función: HR Megatrends.

ME G

A T EN D E N

C I A Slaborales:

POR Dr. José Antonio CárdenasILUSTRACIÓN Alejandro Anaya

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8Megatendencias laboralesIntroducción

ames propone un análisis integral del fe-nómeno, con el propósito de sintetizar la complejidad de un estudio de esta natu-raleza, incorporando lo que él denomina los Siete Lentes, o perspectivas, las cuales son indispensables de tomar en considera-ción para describir la dinámica del mundo del trabajo en la era postmoderna. Las perspectivas son las siguientes:

Un lente HISTÓRICO para entender cómo y porqué hemos llegado hasta aquí.Un lente ECONÓMICO que nos permita entender el mundo de los ne-gocios en su propio lenguaje, y lo que signifi ca para el empleado y el emplea-dor.Un lente DEMOGRÁFICO útil para poder anticiparnos a la dinámica de la población laboral, su composición, características y retos de gestión.Un lente AMBIENTAL para com-prender las nuevas reglas de competi-tividad en una arena necesariamente sustentable.Un lente REGULATORIO con la fi nalidad de vislumbrar la legislación relevante, tendencias y expectativas.Un lente de RH para lograr leer entre líneas las implicaciones de las mega tendencias desde el punto de vista de la gestión del Capital Humano.Un lente EMPRESARIAL necesario para ubicarnos en la realidad de los ne-gocios y logrear alinear las estrategias de RH al contexto relevante.Es indiscutible que todos y cada uno

de los “lentes” de James son indispensa-bles para un estudio completo del impacto de las megatendencias. Tal vez yo agrega-ría solamente un lente TECNOLÓGICO, que nos permita ver más allá del correo electrónico, el Tweeter y PeopleSoft.

No obstante, un análisis de tal magni-tud va más allá del alcance de este artícu-lo, por lo que pretendo concentrarme en el Lente Demográfi co, no solo por la ac-tualidad de importantes ajustes de la po-blación en México, sino porque considero que su impacto ha sido menospreciado por los profesionales de Capital Humano durante décadas. No me refi ero a las dife-rencias de género, los grupos menos favo-

recidos o la inminente diversidad étnica que conlleva el impacto la globalización en casa. Nuestro interés en la demografía, y su estela en el ámbito del trabajo, tiene que ver con el envejecimiento de la po-blación.

De acuerdo al Consejo Nacional de Población, por primera vez en la historia de la humanidad el número de adultos mayores a los sesenta años, es superior a los niños menores de cinco años; la Orga-nización Mundial de la Salud hace unos años divulgaba que “El envejecimiento de la población es uno de los grandes triun-fos de la humanidad… pero también uno de sus retos más considerables”.

¿Qué signifi ca este fenómeno en tér-minos del mercado de trabajo? En sínte-sis, este cambio poblacional no regresivo, ha obligado a muchas economías del orbe a emprender iniciativas serias para exten-der la inclusión social y económico-laboral de los Adultos de la Tercera Edad, dado que el declive psico-fi siológico de este segmento de la población se está retar-dando por diferentes razones, y los actores sociales y económicos de un futuro muy próximo en México serán precisamente estos individuos. Ejemplos palpables de esta problemática –o área de oportunidad, según convenga– son países como Fran-cia, Italia o Japón, en donde actualmente uno de cada cuatro habitantes son adultos mayores.

Ahora bien, esta megatendencia es una realidad en nuestro México, en donde los adultos mayores ahora constituimos un 10% de la población, porcentaje que nos defi ne como un “país viejo” según los convencionalismos internacionales. Un censo reciente indica para el caso del estado de Nuevo León lo siguiente: que el adulto mayor presenta una apatía por la participación política en un contexto con pocas oportunidades en competencia inter-generacional laboral; estamos ante una población que sufre el impacto nega-tivo en calidad de vida por nuevas formas de organización familiar, impacto que frecuentemente toma la forma de pobreza estructural y económica. Así mismo, la-

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mentablemente, se reporta una ausencia de iniciativas de mediano y largo plazo estructuradas para que el adulto mayor transforme su propia condición de vida

Un punto de partida fundamental para que el profesional de Capital Humano encabece un movimiento de inclusión del adulto de la tercera edad, es conocer las características distintivas de esta persona:

Por una parte, el individuo, a través de la experiencia ha desarrollado una habilidad para tomar riesgos, entendiendo la importancia e impacto de sus acciones. Esta actitud ante el riesgo le permite establecer lo que tiene valor para él para poderlo afrontar y aprender lo que sea necesario para adquirirlo.

Segundo, una vida de logros, amenazas y obstáculos lo conduce a contar con una percepción madura y realista de la vida; esto le provee de optimismo realista y de confi anza en lo que decide emprender.

En la 3ª. Edad, la persona puede darse el lujo de abandonar su identidad tradicio-nalmente asociada a la familia, el trabajo o la comunidad. Ahora puede libremente adoptar una identidad propia, despoján-dose de las ataduras institucionales del pasado. En este sentido, este individuo está listo para emprender nuevas aventu-ras laborales que en otras circunstancias hubiera rechazado sin miramientos.

Así mismo, este adulto ha desarrollado una perspectiva diferente del trabajo: una actividad laboral relacionada con lo que realmente le interesa, balanceada con más tiempo para el entretenimiento, pero siempre en armonía con su nuevo concep-to del trabajo.

Finalmente, pero de particular impor-tancia, el individuo de la tercera edad ha adquirido una disposición para interesarse por los demás. Esto se traduce en un in-cremento substancial de su capacidad y deseo de cuidar a otros, sin desatender el cuidado de sí mismo. Esta competencia se puede convertir en un excelente actor social en cualquier ámbito, incluyendo el contexto del trabajo.

Ron James nos indica que el Lente Demográfi co nos provee solamente de una de las siete perspectivas necesarias para lograr anticiparnos hacia donde se dirige nuestra fuerza laboral. No obstante, este Lente nos indica que pronto estarán tocando las puertas de nuestras organi-zaciones individuos maduros y con una experiencia acumulada signifi cativa; por-tadores de un nuevo concepto del trabajo y ávidos de laborar si encuentran el balan-ce apropiado con su propio esparcimiento; interesados en descubrir nuevas amistades y capaces de reinventar sus relaciones fa-miliares… pero sobre todo, dispuestos a acrecentar el interés por la vida y preparar el mundo para las nuevas generaciones.

Es indiscutible que todos y cada uno de los “lentes” de Ronald James son

indispensables para un estudio completo del impacto de las megatendencias.

Dr. José Antonio Cárdenas

Maestro en Ciencias con especialidad en Administración de Tecnología por el Insti-tuto Tecnológico de Massachusetts (MIT), y Maestro en Administración de Recursos Hu-manos por la Universidad de UTAH. Tiene el grado de Doctorado en Innovación Educativa por el ITESM.Ha sido co-autor de los libros: Restricciones Organizacionales, Aprendizaje en las Orga-nizaciones, Ética en las Organizaciones y Capital Humano. Consejero y vice-presidente de Comunicación e Imagen de ERIAC Capital Humano, presidente del Comité de Educación de Coparmex Nuevo León, consejero de este organismo empresarial, y miembro del Con-sejo Estatal de Participación Ciudadana para la Educación de Nuevo León. Actualmente ocupa el puesto de Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente en la Universidad Regiomontana.

10E D U C A C I Ó N

En 1982 John Naisbitt publicó su libro “Megatendencias”, el cual se convirtió de inmediato en un “best seller” por espacio de dos años. A lo largo del tiempo, una vez que pasó la euforia por leer y comentar su libro, análisis más exhaustivos de lo escrito por Nais-bitt mostraron defi ciencias en metodología, manejo estadístico, así como diversos factores y elementos que llevaron a concluir que Naisbitt terminó siendo víctima de la naturaleza a ultranza, presente siempre en todo momento y en todo lugar. Por ello hace falta ser cuidadoso con el concepto de “tendencia”. A fi nal de cuen-tas, una tendencia no es otra cosa que el ímpetu presente que lleva a desarrollos futuros posibles, siempre y cuando, diversos ele-mentos que intervienen se mantengan e interactúen de la manera prevista, dentro de la lógica interna del tema al que pertenecen.

MegatendenciaseducaciónEN

POR Ing. Jorge Mercado

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Las tendencias en cier-tas áreas determina-das o las megatenden-cias, que atienden a fenómenos sistémicos más complicados, siempre han formado parte de los afanes

del ser humano, dentro de su curiosidad y necesidad de saber qué existe y habrá más allá del tiempo presente, en aras de poder adelantar y prever acontecimientos positi-vos y negativos que permitan ayudar al ser humano y al desarrollo de sus actividades.

MEGATENDENCIAS Y EDUCACIÓN

Una de las áreas en las que desde hace algunos años se han establecido predic-ciones sobre diversos acontecimientos y desarrollos futuros es la educación, prácticamente en todos su niveles. La ne-cesidad de establecer megatendencias en educación, corresponde a un requisito de

planeación futura de la manera en que las próximas generaciones deberán de educar-se, para poder responder a las necesidades planteadas por la sociedad a la que perte-necen. Debido a ello, y a la incertidumbre derivada de tratar de predecir el futuro, se tomó de la industria militar el concepto de análisis de escenarios, para poder plantear varias alternativas de solución bajo dife-rentes condiciones y así ampliar la gama de posibilidades a abordar bajo las condicio-nantes establecidas para cada escenario.

¿Por qué establecer megatendencias futuras en educación? Por la simple razón de que la educación será uno de los me-jores negocios del futuro, cada vez más abordado por empresas que nunca han tenido nada que ver con la educación, pero que han encontrado maneras innova-doras y exitosas que permiten que las per-sonas aprendan competencias necesarias para su desarrollo profesional o laboral. Además de lo anterior, existen fuerzas

en el entorno que desde hace tiempo han estado cuestionando el enfoque y las metodologías del sistema educativo tradicional y han hecho que dicho sistema haya caído en desventaja al enfrentarse con realidades comunes y crecientes de tipo demográfi co, geográfi co, económico e incluso tecnológico, de tal manera que amenaza actualmente al sistema educati-vo y lo pone en la antesala de la extinción. La permanencia del sistema educativo dependerá de la manera en que dicho sistema aborde, enfrente o resuelva de manera creativa e innovadora los retos que le plantea el futuro. De esta manera, algunas megatendencias que se avisoran en el futuro podemos englobarlas en:

CURRICULUMAntiguamente se creía que el trabajo

docente era en todas sus características impecable e incuestionable, porque estaba dotado de toda la brillantez y sapiencia de las personas más doctas sobre el planeta.

La permanencia del sistema educati-vo dependerá de la

manera en que dicho sistema abor-

de, enfrente o re-suelva de manera

creativa e innovado-ra los retos que

le plantea el futuro.

13Megatendencias en la educación

Educación

Actualmente, el principio de rendición de cuentas a la sociedad ha cambiado radi-calmente esta visión para introducir una forma de ser más crítica y participativa por parte de la sociedad misma y de los factores que intervienen en la educación.

CERO TOLERANCIADebido a los acontecimientos violentos

derivados de los sucesos del 9/11, conti-nuados con la masacre de Columbine y posteriormente muchos otros de la misma naturaleza o semejante que incluso deri-varon en el acoso y llevaron al suicido a varios alumnos al entrometerse y exhibir la vida privada de estos muchachos y mu-chachas, las universidades se han vuelto menos tolerantes a los comportamientos impropios e incluso ilegales que suceden dentro de las instituciones.

Ahora las infracciones administrativas, amenazas, violencia, agresiones y delitos sexuales, ya no son vistos por las universi-dades como muestras de expresión de la naciente independencia de sus alumnos, sino que ya no son tolerados, se persiguen legalmente y los alumnos infractores inclu-so son expulsados deshonrosamente, quizá ya tarde para muchas de las personas que fueron víctimas de estos comportamientos.

Parte de este capítulo de alumnos tiene que ver con el comportamiento y las restricciones que habrá también para las fraternidades, sociedades y grupos que al amparo de la anterior impunidad realiza-ban fechorías aparentemente inocentes, pero que en realidad, a fi nal de cuentas, revestían aspectos y actividades ilegales que ya no serán permitidas y serán severa-mente vigiladas.

LIBERTAD ACADÉMICALos sucesos que dieron lugar al esta-

blecimiento de diversas políticas internas de endurecimiento respecto del compor-tamiento de los alumnos y el nuevo papel como fi gura pública de los rectores, tam-bién alcanzaron a los docentes dentro del antiguo concepto de la libertad de cáte-dra, al amparo de la cual se cometieron una serie de arbitrariedades y de la cual

muchos docentes se valieron para hacer públicos sus sentimientos e ideas con-trarias, muchas veces, no solamente a la fi losofía de sus propias instituciones sino también contrarias a la sociedad misma.

Ahora el concepto que privará será el de fl exibilidad de cátedra, posiblemente bajo el mismo nombre antiguo de libertad de cátedra, pero ahora adentro de las restric-ciones de las altas autoridades universita-rias. Dentro del mismo capítulo docente es de mencionar que el concepto de posesión permanente de una cátedra determinada ya no existirá más para convertirse en un concepto temporal. Los altos costos y bajos ingresos derivados de la crisis y sus efectos negativos de trabajo sin mejora salarial, han redundado en que las universidades ahora deben de ser más cuidadosas con el manejo de sus ingresos y fondos, no solamente por-que son escasos, sino también porque tienen que rendirle cuentas a la sociedad de lo que hacen con dichos recursos fi nancieros.

REDES SOCIALES QUE CONECTAN PERSONAS, EMPRESAS Y GOBIERNOS AL TOQUE DE UNA TECLA O DEL CAMPUS A LA RED

La llegada de la conectividad global a través de la Internet, la banda ancha que ha multiplicado las velocidades de conexión en unos cuantos años, el pasar de velocidades muy modestas de 64kb a cifras que antes pudieran haber parecido pasmosas de hasta 20MB; pasar también de conexiones por modem telefónico a enlaces dedicados de alta velocidad; pasar de computadoras de escritorio a tabletas y computadoras de bolsillo, que se activan con comandos por voz. Todo ello ha hecho que sea tan sencillo usar estas tecnologías y establecer comunicación a prácticamente cualquier parte del mundo en un instante, que inclusive en forma creciente cada vez niños más pequeños sean capaces de usar y operar este tipo de aparatos y aplicaciones.

Todo lo anterior nos lleva hacia una dirección en la que en el futuro cercano, todo estará conectado de manera natural y casi imperceptible, de tal forma que en el campo de la educación será posible que un maestro se comunique con sus alumnos desde cualquier parte del mundo y en cual-quier momento, en una interacción instan-tánea, que llevará todos los componentes de una relación cara a cara, tales como voz, video, datos, etc., a velocidades tales, que harán imperceptible la distancia.

Esta nueva manera de entrega de contenidos educativos tendrá un efecto positivo en los alumnos, que verán en este nuevo formato una vía más atractiva, di-vertida y dinámica que les hará más pla-centero tomar clases e interactuar con sus compañeros y maestros a distancia.

AUMENTO VERTIGINOSO DE ALUMNOS CON CURSOS EN LÍNEA

En países desarrollados, como los Estados Unidos, algunos organismos han medido el aumento de la población de alumnos que estudian cursos en línea y han encontrado un aumento anual de en-

LIDERAZGO DEL RECTORDerivado de los mismos hechos violentos comentados arriba, la fi gura de los rectores de las uni-versidades pasó a tomar un primer nivel dentro del interés de la socie-dad, como una primer fi gura res-ponsable, no sólo de los aspectos académicos que tienen lugar dentro de las instituciones, sino también de las relaciones públicas y de la clara y efi ciente solución de hechos bochornosos que han llegado a costar la vida de no pocas personas dentro de las instituciones de edu-cación superior.

Debido a lo anterior, ahora los rectores como fi guras públicas, sujetos al escrutinio y crítica públi-cas, deberán asumir, quiéranlo o no, un papel público más activo como responsables de la rendición de cuentas de sus instituciones.

14 EducaciónMegatendencias en la educación

tre treinta y cuarenta porciento, que varía dependiendo del organismo que hace la medición y la metodología utilizada, lo cual es indicador del interés y necesidad que tienen las personas, para desde sus casas u ofi cinas, acceder a diversas entida-des educativas y enrolarse en cursos que de otra forma no hubiera sido posible.

En casos extremos, como la Univer-sidad de Phoenix, se han tenido creci-mientos extraordinarios, en un solo año, de un ochenta porciento, dato que habla por sí solo de que factores tales como la conveniencia y la ubicuidad son elemen-tos importantes para un segmento de la población económicamente activa que requiere de estudios para progresar en su vida personal y profesional, pero que no dispone del tiempo y los medios para ha-cerlo mediante los formatos normales en instituciones tradicionales.

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN LA EDUCACIÓN

Muchas organizaciones que no se de-dicaban a la educación han vuelto los ojos a este mercado tan apetecible de billones de dólares, haciendo crecer los ingresos del segmento de instituciones lucrativas que se dedican a la educación y a la ca-pacitación en cantidades de hasta veinte veces los valores que se mantenían hasta fi nales de los años ochenta.

Incluso grandes empresas fundaron sus propias universidades internas tales como la Universidad McDonald, la Uni-versidad Motorola y las correspondientes administradas por Coca Cola, Dow Che-mical, y otras más.

En México tenemos casos muy famo-sos como los de InTelMex, la Universidad Liverpool, la Universidad Soriana, por citar solamente algunas de las que han proliferado en nuestro país y, que como entes internos dentro de las organizacio-

nes, bajo el control comúnmente del área de Recursos Humanos realizan labores in-ternas de capacitación, la mayor parte de las veces sin un grado académico de por medio; pero algunos de ellos sí impartidos bajo el rigor escolar y el registro en la Secretaría de Educación para la obtención de un grado de Licenciatura o Maestría como culminación de estos estudios.

EDUCACIÓN PARA ADULTOS

El envejecimiento de la población a nivel mundial sobre todo en los países más desarrollados ha traído como con-secuencia que una fracción creciente de la población se encuentre atrapada en un estado en que ya son sujetos de jubi-lación; pero aún conservan la energía y los conocimientos sufi cientes para seguir siendo productivos, muchos de ellos con la necesidad de actualizar conocimiento o de reconversión profesional que haga que su empleabilidad se prolongue en el tiempo.

Este sector creciente de la población requiere de una solución a sus necesida-des, por lo que han surgido iniciativas que, derivadas del antiguo concepto de la educación permanente, ahora han en-focado su interés hacia estas personas y proporcionan servicios de educación para adultos, no en el sentido de alfabetización,

como anteriormente era conocido este segmento, sino ahora en el sentido de ac-tualización y reconversión profesional.

En muchos de los casos los mismos departamentos de Recursos Humanos de las empresas, coordinan y encabezan estos esfuerzos y sirven de contacto para esta-blecer vínculos con organismos y univer-sidades externas que les ayudan a realizar estas tareas.

DISMINUCIÓN DE APOYO PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

La crisis económica, la falta de em-pleo, los empleos con bajos salarios y los hechos fraudulentos que dieron lugar a la crisis económica de los años pasados, han hecho que la sociedad haya cambiado sus prioridades sobre la necesidad de asignar recursos públicos a diversas áreas de inte-rés. Uno de estos sectores es la educación, en donde las universidades públicas se han vuelto cada vez más caras en su ope-ración, han subido las colegiaturas a pesar de recibir apoyo del estado, tienen mer-mada su capacidad de crecimiento deriva-da de los múltiples compromisos que han adquirido con el tiempo, ya sea con los maestros, los sindicatos, las plantas y ju-bilaciones y una serie de egresos forzosos, que no les dan margen de maniobra.

En México tenemos casos muy famosos como los de InTelMex, la Universidad Liverpool, la Uni-

versidad Soriana, por citar solamente algunas de las que han proliferado en nuestro país.

COMENTARIO FINALCabe hacer como aclaración fi nal algo de lo comentado al principio de este artículo. Las megatendencias son el adelanto al presente de hechos futuros basadas en actividades, elementos y factores que empiezan a aparecer y que, de seguir en la misma dirección, darán como resultado en el futuro una serie de situaciones que defi nirán la manera de actuar y ser de grandes temáticas de interés para la socie-dad. Sin embargo, estas megatendencias no están escritas con sangre, ni podemos asegurar que se realizarán como están pronosticadas: son solamente escenarios probables de acontecimientos futuros y como tal deben tomarse.

POR Ing. Jorge Zavala

TECNOLOGÍALa tecnología está hoy en las manos de cada uno de no-sotros en distintas maneras; se ha convertido en parte ru-tinaria de la forma de comunicarnos, aprender y colaborar. En poco tiempo nuestro teléfono celular con capacidad de interacción por Internet será nuestro dispositivo central de interacción, apoyado por otros dispositivos donde seguirá existiendo la computadora personal. Por su parte, la televi-sión, el radio y el periódico permanecerán en el escenario, pero los usaremos en una forma diferente.

MegatendenciasEN

en cualquier lugar, se conecta a internet por medio de la red inalámbrica del lugar donde se encuentra o usa las modernas redes telefónicas de acceso a Internet e inicia una reunión virtual con compañeros de trabajo, clientes y proveedores; llega a conclusiones; asigna actividades y res-ponsabilidades que inician su ejecución prácticamente en forma inmediata. Esta interacción puede utilizar recursos de cómputo proporcionados por la misma empresa como lo son las herramientas de colaboración o el correo electrónico, o puede utilizar herramientas gratuitas o de acceso temporal con un cargo men-sual por medio de su tarjeta de crédito corporativa. Aquí es donde los sistemas centralizados se destrozan y exigen el uso de los recursos proporcionados por la empresa con el riesgo de perder la veloci-dad y dinamismo que ofrecen las nuevas aplicaciones que aparecen a diario, a las cuales se puede tener acceso por medio de los teléfonos o tabletas en un instante, utilizarla por unos días para realizar una actividad y desecharlas.

Este nuevo universo, abre oportunida-des para ser más efi ciente. En un mundo más frágil y dinámico, la empresa tiene que administrar en una forma acelerada y aprender a facilitar el camino para los empleados, sin convertirse en una barrera que desmotiva y produce una lentitud organizacional. Los directivos de recursos humanos tienen dos grandes retos que enfrentar: cómo transformar a las organi-zaciones para mantener su liderazgo faci-

En este mundo de interac-ción, las empresas están enfrentándose a nuevos paradigmas: cómo asignar un número telefónico a un empleado, dónde reside

la información que tiene acceso y hasta dónde la puede acceder sin ser un riesgo para la empresa, cómo se interactúa con su equipo de trabajo que está ubicado en dis-tintas localidades, cuál es el lugar de traba-jo de la persona donde realiza su actividad profesional, etc. Todos estos nuevos retos representan para los Directivos de Recur-sos Humanos grandes temas de discusión. Se tienen que elaborar nuevas políticas de

trabajo que fomente la creatividad, inten-sifi quen la productividad y por el otro lado mantenga la privacidad al empleado respe-tando su espacio personal. Hoy las empre-sas tiene ofi cinas distribuidas en distintas ciudades e incluso dentro de la misma ciu-dad cuentan con espacios que el personal puede reservar para trabajar unos días en un lugar y otros días en otros lugares. Un café cercano a su casa o el espacio de una ofi cina dentro de su propia casa también son ahora espacios de trabajo.

Ante esta situación de acceso e interac-ción dinámica que tenemos, el empleado abre su computadora, teléfono o tableta

17T E C N O L O G Í A

La innovación en cómo usar la tecnología enfocada al benefi cio de la empresa, mo-

tivando a todos los empleados y directivos para ser mejores, es la única manera de te-

ner una empresa que avance y crezca como lo están haciendo los líderes del mercado.

litando la innovación y generando un en-torno que facilite el cambio, 2) desarrollar una cultura interna de la empresa, donde la dinámica moderna se convierta en un elemento que motive a los empleados a permanecer en la empresa, generar los procesos de reconocimiento y recompensa que conlleven un balance entre el reto de mantener a la empresa en una posición privilegiada y la tensión que el empleado tiene diariamente para adoptar una posi-ción pasiva de obediencia o una proactiva de crecimiento que genera una motivación para hacer más dentro de la empresa.

Hoy este gran reto implica transformar a la Dirección de la empresa, apoyada por el equipo de recursos humanos, para esta-blecer mecanismos y herramientas inter-nas de comunicación que sirvan de guía y comuniquen las metas de la empresa en forma constante y dinámica, a la vez que recopilen ideas e inquietudes de los em-pleados que están recibiendo todo el tiem-po retroalimentación de sus proveedores y sugerencias de sus clientes. Si la labor de comunicación e interacción es exitosa la empresa tendrá muchos más elementos disponibles para mantenerse como líder y ganar a la competencia, de otra manera la empresa correo el riesgo de caer en un ciclo viciosos que desmotiva y mantendrá solo al empleado de bajo impacto hasta que la misma empresa desaparezca.

La innovación en cómo usar la tecno-logía enfocada al benefi cio de la empresa, motivando a todos los empleados y direc-tivos para ser mejores, es la única manera de tener una empresa que avance y crezca como lo están haciendo los líderes del mercado.

Jorge Zavala

Director General de TechBA Silicon Valley, www.techbasv.com jorge.zavala@techba.com o en twitter @techbasv, @jzavalaJorge Zavala fue Ingeniero Electrónico de la Universidad La Salle, estudio la Maestría en Matemáticas en la Universidad de Waterloo en Canadá. Los últimos 10 años de su vida se ha enfocado al desarrollo de empresas de alto valor agregado con un enfoque global facilitando el desarrollo de negocios, innovación y estrategias para cientos de empresas que han participado en las activi-dades que realiza en Silicon Valley dentro del Programa TechBA, un programa soportado por la Secretaría de Economía y operado por la Fundación México Estados Unidos para la Ciencia (FUMEC)

18S A L U D

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SALUDMegatendencias

ENPOR Dr. Jesús Horacio González Treviño

Cuando se observa un sistema de salud en diferentes países nos damos cuenta que puede existir un sistema mejor que otro pero ninguno perfecto. Asimismo, uno no puede imitar a otro por tener condiciones com-pletamente diferentes en cultura, economía, desarrollo y condiciones de salud.

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n México se cuenta con diferentes sis-temas al otorgar servicios médicos. El IMSS para los trabajadores y sus familias, ISSSTE para empleados de Gobierno Federal y sus familias, trabajadores de PEMEX y sus familias, Ejército y Marina, el Seguro Popular para las clases más des-protegidas.

La afi liación a alguno de estos sistemas no es siempre utilizada por sus asegu-rados, decidiendo por la compra de un seguro que puede ser de Gastos Médicos Mayores, Menores o Totales y otros me-diante el pago por evento en la medicina privada.

La complejidad mayor se encuentra en el IMSS ya que se cuenta con un nú-mero de camas censables que no cubren la demanda, llegando a utilizar las no censables para poder lograr su objetivo de atención, situación que algunos hos-pitales de la Secretaría de Salud también enfrentan.

En cuanto a la oferta de hospitales privados, los vemos en circunstancias de presión cada vez mayor,ya que se les obli-ga a cumplir constantemente los requi-sitos que se requieren en los estándares internacionales de calidad y seguridad de la atención para lograr la Certifi cación Nacional y de esta forma poder atender pacientes con pólizas de seguros de gastos médicos.

Desde 1999 el Consejo de Salubridad General inició con revisiones de opera-ción hospitalaria en cuanto a estructura y procesos a fi n de ver si califi caban para una certifi cación; siendo la solicitud una forma no obligada sino voluntaria. Esta es la causa por lo que a la fecha se han certifi cado un porciento muy bajo de los hospitales registrados en el país.

Otro requisito exigido por el Turismo Médico, ha sido la acreditación interna-

cional por la J.C.I.(Joint Commission In-ternacional); en Nuevo León por ejemplo esto ha hecho que 4 hospitales hayan he-cho grandes inversiones para obtenerlo.

El reto actual para los departamentos de Recursos Humanos es de alto impacto.

Las instituciones hospitalarias públi-cas y privadas tienen su propio DNA que los distingue en su forma de realizar su trabajo, ya que las políticas y estructuras organizacionales difi eren entre una y otra. Actualmente vemos una tendencia del personal de salud a trabajar en las organi-zaciones que se adaptan más a su perfi l de trabajo y expectativas de largo plazo.

En las instituciones públicas se tienen sistemas de trabajo muy estructurados y es más fácil permanecer por largo tiempo hasta la jubilación, situación que difi ere en forma importante en las instituciones privadas, en las que las exigencias pueden ser mayores incrementando por conse-cuencia el índice de rotación.

Los desafíos para las áreas de RH también son diferentes entre las institu-ciones públicas y privadas, ya que en las primeras existe una práctica histórica, que no ha cambiado mucho con el tiempo. Por otro lado, en las instituciones privadas los temas relacionados con las estrategias de negocio hacen que el perfi l del puesto vaya muy enfocado a los objetivos parti-culares de la organización, por lo que la forma en que el individuo piensa y se re-laciona con el resto del personal debe ser congruente con los valores e intereses de la institución.

Actualmente las prácticas de RH in-cluyen una serie de actividades entre las que se encuentran el análisis de antece-dentes laborales y no laborales, pruebas clínicas y de personalidad que conceptua-lizan la estructura mental y de comporta-miento del solicitante.

21SaludMegatendencias en salud

En la actualidad se requiere que los direc-tivos de RH estén familiarizados en los re-

querimientos de calidad y seguridad que se incrementan día a día en las instituciones

de salud, en donde las exigencias para cada uno de los elementos que la constituyen de-ben contar con mediciones precisas de cum-plimiento a requerimientos estándares y que

son evaluados periódicamente.

Dr. Jesús Horacio González Treviño

Presidente del Cluster de Servicios Médicos Especializados del Edo. de N.L.

Entre otros criterios se incluyen los antecedentes de desempeño para quienes vienen de otras organizaciones de salud, información que ha cambiado en las últi-mas fechas, ya que en muchas ocasiones no se cuenta con las clásicas cartas de recomendación, sino solamente con una constancia de que laboró en cierto per-díodo de tiempo sin mayores detalles de desempeño, lo que conlleva a una rotación más alta de personal, sobre todo en las áreas de enfermería que es en donde la rotación es mayor.

En la actualidad se requiere que los directivos de RH estén familiarizados en los requerimientos de calidad y seguridad que se incrementan día a día en las insti-tuciones de salud, en donde las exigencias para cada uno de los elementos que la constituyen deben contar con mediciones precisas de cumplimiento a requeri-mientos estándares y que son evaluados periódicamente. Si no se cumple con los estándares solicitados, queda en riesgo la operación de la organización, o simple-mente en el caso de los hospitales priva-dos, no pueden acceder a la atención de pacientes de aseguradoras, lo que implica una pérdida importante del mercado.

Después de la homologación de los estándares de calidad y seguridad entre

el Consejo de Salubridad General y la Joint Commission International, el reto más importante para las áreas de RH es el de contar con personal de salud y ad-ministrativo que cumpla con los perfi les, documentación, o certifi cación que avalen su status para ocupar un puesto determi-nado.

Al punto anterior debemos agregar la responsabilidad de las áreas de RH de Clínicas y Hospitales, de validar en forma permanente la vigencia de cada uno de los documentos, ya que las certifi caciones que se otorgan tienen vencimiento. Pasó a la historia el tiempo en que solo con la experiencia y práctica se podía mantener en su puesto a personal de enfermería, químicos, técnicos y médicos hasta su jubilación, situación que para los hospita-les privados que desean contar con reco-nocimiento internacional en la prestación de sus servicios con calidad, seguridad y efi ciencia ya no es válido.

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23M E R C A D O T E C N Í A

Repasemos brevemente las grandes etapas que son parte de esta metamorfosis:

Primera etapa: Marketing masivo. Era el fi n de la Segunda Guerra Mundial y se empezaba a confi -gurar el marketing moderno. En medio de un esce-nario donde la oferta era menor que la demanda, lo que producías te era arrebatado por el mercado.

Henry Ford y su frase “puedes pedir cualquier color de auto, siempre y cuando sea negro” se convirtieron en el símbolo de la era: ¿Para qué producir otros colores si todo se vendía? Aquí se consolida el concepto de economías de escala: un concepto poderoso, pero arcaico comparado con la fl exibilidad que hoy requiere el mercado.

El medio de esta etapa fue la televisión. El broadcast se convirtió en una herramienta tan grande que hasta confunde a la profesión: es que ser mercadólogo no necesariamente implica ser publicista y viceversa.

Reinaba el marketing por interrupción: “In-terrumpimos este programa para llevarle un mensaje de nuestros patrocinadores”; aquí no se califi ca al prospecto ni se interactúa porque la publicidad por defi nición es unilateral, sorda, ciega y carece del olfato tan indispensable en un mercadólogo.

Segunda etapa: Marketing interactivo. No hay que confundir lo interactivo con lo online. Lo interactivo siempre ha existido, sólo que antes era personal y en vivo.

El marketing interactivo contemporáneo nace con lo digital. Es en esta etapa donde se conforma el segmento de uno y la rentabiliza-ción de la base de clientes. Cada persona, con nombre y apellido, está claramente identifica-da y su comportamiento comercial puede ser digitalmente almacenado para extrapolarse, proyectarse, investigarse, y así proponerle nuevos productos.

MetamorfosisMarketingdel

POR Lic. Horacio Marchand

El marketing, al igual que prácticamente todos los aspectos en nuestras vidas, está siendo transformado por la era digital. Ac-tualmente, la visión de hacer marketing adquiere un rumbo más de consentimiento que de “atrapamiento”. El marketing por per-miso está fundamentado en la interactividad y la comunicación con el prospecto y por ende tiene más posibilidades de éxito.

24Metamorfosis del marketingMercadotecnía

En lugar de segmentar mercados hay que empezar por segmentar a la cartera de clientes. Las bases de datos son una mina de oro.

Tercera etapa: Marketing online. In-crementar las ventas online puede resul-tar de lo más sencillo. Con leyendas que dicen “otros como tú han comprado x”, “lo que más se vende en conjunto con lo que compras es z”, te provocan a comprar más, o, como dicen muchos, te provocan a sa-tisfacer de manera más precisa tus nece-sidades, en función de que la información es relevante, no invasiva, para el usuario. No se diga si los ofrecimientos se basan en tu historial, serán casi irresistibles. Esto llega más lejos aún: al codiseño, donde el comprador personaliza el producto entre las múltiples opciones.

Y las redes sociales no pueden faltar y sitios como Facebook, Twitter, MySpace, y otras están siendo discutidos en estos momentos en las juntas de mercadólogos de todo el mundo.

Algo que está presente en las tres eta-pas descritas es el fenómeno de recomen-dación de boca en boca, word of mouth (WOM). El WOM, con lo digital, está totalmente catalizado.

El word of click (WOC) es más ágil, versátil y multiplicador. Con un clic a tus contactos y listo; comunicas lo que te gus-tó, lo que no, lo que amas y lo que odias, “contagiando” a tu grupo de referencia y, si alcanza viralidad, a los grupos de tu grupo.

Por ejemplo, Pérez Hilton recientemente en su Twitter, al cual sigo, parte por morbo y parte por mantenerme al día en tenden-cias, le estuvo pegando duro a T Mobile porque su teléfono no funcionaba. Algunos de sus fans siguieron el consejo de re-twitt -reenviar- estos comentarios negativos y en días se posicionó en twitter-trend. El círculo de infl uencia de Pérez Hilton en Twitter: Un millón 561 mil personas a fi nales de septiembre del 2009, cuando esto sucedió.

El cambio es vertiginoso y la tecnolo-gía facilita la volatilidad y el reacomodo en la asignación de recursos; en otras pa-labras, facilita y multiplica oportunidades.

Ahora los consumidores son multicanal y conforman ejemplos casi perfectos de segmentación dinámica porque sus patro-nes de compra varían según cada ocasión.

Aunque estas conductas son más co-munes entre la gente joven, realmente se trata de un segmento psicográfi co más que demográfi co porque hay gente hasta de 70 años que recién descubrió esta nue-va frontera de contacto y, empujados por sus nietos, ahora son todos unos expertos.

En la dimensión comercial, cualquier situación de la vida real tiene necesaria-mente una correspondencia en la web.

Desde que nace la idea, el impulso o el deseo, todo se encuentra a la mano de un teclado: una búsqueda, un contacto, una duda, un viaje, una ida al cine, la compra de un automóvil; todo tiene su punto de partida en Internet.

El consumidor le cree más a su amigo, o al amigo del amigo, o a un consumidor que se molesta a escribir una opinión en blog, que al anunciante.

La publicidad de boca en boca cambió a ser una de click en click.

Si el fenómeno de boca en boca es el más importante a la hora de la comer-cialización, si la venta y conocimiento de productos y servicios depende cada vez menos de la publicidad masiva y cada vez más de los comentarios entre personas, es imposible ignorar estos nuevos hábitos de comunicación.

Las empresas están rebasadas en su comunicación y ya no pueden controlar lo que se dice de ellas; el Internet es im-parable y, para colmo, los consumidores enojados son más propensos a escribir que los consumidores contentos.

No hay una compañía exitosa que pueda ignorar lo que esto signifi ca y se cuestione cómo aprovechar, capitalizar, provocar y fomentar que las redes sociales sean parte de su proceso de difusión y comercialización.

Es prioritario que las empresas dis-cutan, planteen y prueben sistemática-mente estrategias y tácticas de web. Si descuentan a este fenómeno dejarán el fl anco abierto para que otros lleguen y les peguen duro.

Desde que nace la idea, el impulso o el deseo, todo se encuentra a la mano de un teclado:

una búsqueda, un contacto, una duda, un via-je, una ida al cine, la compra de un automóvil;

todo tiene su punto de partida en Internet.

25Entrevista

26L E G A L

uando la saeta tecnológica pasa zumban-do por nuestra vida rutinaria, algunas naciones alcanzan a reaccionar y tratar de entender lo que está sucediendo, otras naciones, las más, ni cuenta se dieron de lo que sucedió, y no es sino mucho tiempo después cuando aquéllas tratan de mover su enorme y pesado aparato burocrático a la dirección, según ellos, correcta, cuando en otros países ya nos llevan por lo menos de cinco a diez años de ventaja en la regulación de temas como protección de datos personales, derecho a la privacidad, etc.

Sin lugar a dudas, podemos afi rmar que el desarrollo de las nuevas tecnolo-gías ha gestado cambios estructurales

en prácticamente todos los ámbitos de la sociedad, incluyendo, pero sin limitarnos al político, económico, social, laboral, etc. En este desarrollo, el tratamiento de la información es un elemento clave, que ha exigido la creación de infraestructura tecnológica específi ca para su uso, clasifi -cación, a lmacenamiento, t ransmisión, e tc.

Sin embargo, un uso inadecuado de las nuevas tecnologías puede ocasionar que la información se independice de su creador o fuente original, y se vuelva un bien de consumo, que fi nalmente se regirá por las reglas de mercado, de tal manera que su tratamiento, acceso o divulgación ya no sean de la exclusiva titularidad de su crea-dor o fuente original.

Ley Federal de Protección de Datos Personales

en Posesión de Particulares vs. Redes Sociales

y su impacto en las EmpresasPOR Lic. Adolfo Athié Cervantes Lic. Enrique García Conde Lic. Oscar Arias HernándezILUSTRACIÓN Andres Esparza

Con el desarrollo de nuevas tecnologías, la gran mayoría de las legislaciones del mundo han quedado a la zaga.

C

27

Un ejemplo de la forma en la cual las Tec-nologías de la Información y la Comunicación (TICs) tienen una importante repercusión en el tratamiento de la información, lo constituyen las redes sociales, que en sentido amplio se refi eren a conjuntos de personas relacionadas entre sí, sin embargo, al aplicar este concepto a los servicios prestados a través de la red mun-dial de información, se defi ne a las redes socia-les como el conjunto de servicios prestados a través de sitios web, que permiten una interac-ción con una red de contactos, basados en un perfi l personal, cuyo fi n es compartir toda clase de información, incluyendo fotografías, videos, enlaces, etc. Una muestra representativa de estas redes sociales es: Facebook, Hi5, Myspa-ce, Orkut, Sonico, Tuenti, Twitter, LinkedIn, Viadeo y Xing.

Recientemente se divulgó en el sitio web de la red social LinkedIn.com, que los miem-bros suscritos a este servicio ascienden a 100 millones, con un crecimiento promedio de un millón de nuevos miembros cada semana, lo cual se traduce en más de un nuevo usuario por segundo.

Si bien es cierto, las redes sociales son un importante medio de comunicación y ofrecen una amplia gama de posibilidades para compar-tir información, hacer negocios, buscar empleo, etc., no debe pasar desapercibido que también es un medio idóneo para divulgar información de carácter personal, e incluso, información sensible de los usuarios o de terceras personas, lo cual supone un importante riesgo para la privacidad de los mismos.

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En este sentido, debemos considerar que el fi n principal de una red social es compartir información entre miembros de una misma co-munidad con intereses y actividades similares, y para tal objetivo, se recaba el consentimiento del suscriptor al momento de realizar su regis-tro; sin embargo, no existen elementos de segu-ridad sufi cientes para garantizar al usuario que terceras personas (sin autorización, miembros que no pertenecen a su comunidad virtual, o incluso ajenos al propio prestador de servicios), no tengan acceso a dichos datos, independiente-mente si es para fi nes lícitos o ilícitos, que pue-den ir desde la clasifi cación de la información recabada para el envío personalizado de publi-cidad, hasta el robo de identidad. Un ejemplo de esto, es la posibilidad que tiene cualquier individuo de acceder a información de carácter personal de terceras personas, al hacer uso de los motores de búsqueda de la red mundial de información, sin restricción o limitación alguna, incluyendo posibles fi ltraciones de información que forma parte de los perfi les de usuarios de redes sociales.

La información antes especifi cada, resulta de particular interés para las empresas, en vir-tud de que las áreas de recursos humanos y los reclutadores, utilizan cada vez más esta clase de herramientas para obtener información sobre los candidatos a un puesto dentro de las empre-sas, o actuales trabajadores.

Lo anterior, toda vez que la información obtenida a través de redes sociales puede arro-jar datos sobre la forma de expresión y desen-volvimiento de un candidato, sus preferencias sexuales o políticas, su estilo de vida, estado de salud, actividades recreativas, formas de expresión sobre minorías raciales, etc. Adicio-nalmente, la información contenida en redes sociales puede arrojar datos sobre la forma en que un empleado se expresa de la compañía a la cual presta sus servicios, si éste está consi-derando cambiar de trabajo, o incluso, si está llevando a cabo prácticas que afecten la ima-gen de la misma.

Este esquema, se contrapone a la forma tradicional de solicitar un empleo, en el cual el interesado entrega su curriculum vitae y, poste-riormente, es llamado a una entrevista. Lo que debemos resaltar en este caso, es que anterior-mente el candidato entregaba esta información de forma voluntaria. En tanto que la informa-ción que es publicada a través de redes sociales, si bien es aportada de forma voluntaria, está motivada por razones diferentes, como lo pue-den ser la pertenencia a un grupo determinado, la burla, el enojo, y muchos otros factores que en varias ocasiones nada tienen que ver con la intención de obtener un empleo.

Por esta razón, el responsable de recursos humanos debe ponderar los siguientes factores al recabar información publicada en redes sociales:

Si el acceso a esta información está respaldado por el consentimiento de su titular, y es utilizada única y exclusivamente para los fi nes para los cuales el titular otorgó su consentimiento, esto, en términos de lo establecido por la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares (la Ley), de lo contario, el tratamiento de esta información sería contrario a los principios establecidos en la nueva legislación en materia de protección de datos personales, y la empresa po-dría hacerse acreedora a una sanción económica por el inadecuado tratamiento de la información de carácter personal.

Independientemente de la información que pudiera ser obtenida a través de redes sociales, es importante que el responsable de recursos humanos tenga conocimiento de que la infor-mación de los empleados actuales que tenga la empresa, deberá de ser tratada de acuerdo con la Ley, así como se sugiere ampliamente obte-ner de ellos el consentimiento expreso a través de un aviso de privacidad. Esto debe hacerse tanto para los empleados que ya tiene la empre-sa como en el proceso de reclutamiento a los candidatos que proporcionarán datos persona-les y datos personales sensibles.

29Ley federal de protección

Legal

En adición al punto anterior, se sugiere la creación de un departamento o puesto especial en la empresa que se encargue del manejo de esta información y de los derechos de Acceso, Rectifi cación, Cance-lación u Oposición previstos en la Ley.

De ninguna manera se puede garanti-zar la veracidad de la información que ha sido publicada en una red social.

Se debe analizar el contexto en el cual fue publicada la información en una red social, para tratar de entender las razones que motivaron a su titular a publicar di-cha información.

La información contenida en redes socia-les, de ninguna manera puede sustituir una entrevista tradicional con el candidato a un puesto dentro de la empresa, así como la apli-cación de pruebas y evaluaciones que confi r-men su capacidad para cubrir el puesto.

Finalmente, hasta antes de la entrada en vigor de la Ley, no existía alguna nor-matividad que regulara el tratamiento de datos personales en posesión de particula-

res, sin embargo, a partir de la entrada en vigor de esta Ley, existen reglas específi -cas para el correcto tratamiento de dicha información, con importantes consecuen-cias legales para la empresa, en tal virtud, el personal de recursos humanos debe trabajar de la mano con su área de protec-ción de datos o asesor externo en materia de protección de datos, para garantizar que el tratamiento de la información de carácter personal de los candidatos o em-pleados actuales, se lleva a cabo de con-formidad con la Ley, independientemente de si ésta fue recabada a través de redes sociales o directamente de información proporcionada por el candidato.

Sin duda, la interpretación e imple-mentación de la Ley, dará material para la discusión y, sobre todo, el análisis cons-titucional de esta materia. Sin embargo, serán los tribunales federales quienes se encargarán de interpretar y llenar las la-gunas de la nueva legislación con los casos que se vayan generando en la aplicación de la reciente legislación.

Hasta antes de la entrada en vigor de la Ley, no existía alguna normatividad que regulara

el tratamiento de datos personales en pose-sión de particulares, sin embargo, a partir de

la entrada en vigor de esta Ley, existen re-glas específi cas para el correcto tratamiento de dicha información, con importantes con-

secuencias legales para la empresa.

Adolfo Athié Cervantes

Es socio del despacho Basham, Ringe y Co-rrea, especializado en litigio administrativo, propiedad intelectual y protección de datos personales. Su correo electrónico es: aathie@basham.com.mx

Enrique García Conde

Es socio del despacho Basham, Ringe y Co-rrea, especializado en derecho laboral, seguri-dad social y migratorio. Su correo electrónico es: conde@basham.com.mx

Oscar Arias

Es Licenciado en Derecho por la Universidad Iberoamericana / Miembro de la Academy of American and International Law / Gra-duado del Diplomado en Tecnologías de la Información y Comunicaciones del Instituto Tecnológico Autónomo de México / Asociado - Responsable del área de Propiedad Intelectual y Protección de Datos de la ofi cina del Bajío de Basham, Ringe y Correa, S.C., con sede en la ciudad de Querétaro. Su correo electrónico es: oarias@basham.com.mx

30E S P E C I A L

Las Macrotendencias

para el 2020

EN RECURSOS HUMANOS

POR Lic.Rogelio Salcedo Villacampa

Sin duda, la función de los Recursos Humanos está sujeta a la evolución continua de las prácticas de negocios, así como al acompañamiento de las tendencias que rigen la conducta hu-mana, la percepción del mundo, y de las ambiciones y aspiraciones de las personas.

31

32Macrotendencias 2011Especial

l entendimiento de las fuerzas que están cambiando el mundo, y cómo éstas impac-tan nuestras prácticas de gestión de las personas, es clave para las empresas.

A continuación, analizaremos las ma-cro fuerzas que considero tienen mayor impacto en las personas, y –por conse-cuencia– en la gestión de los Recursos Humanos.

Mundo InciertoAun con el uso extenso y el avance de

la tecnología y el conocimiento científi co, así como el crecimiento exponencial del conocimiento del hombre, tenemos la sen-sación de que no controlamos nuestro fu-turo, que nos acompaña la incertidumbre y que debemos de convivir con esta para-doja de manera incuestionable. El hambre extrema, las ciudades como espacios de miedo, el uso de la tecnología (bien y mal aplicada), y los constantes fenómenos naturales generados por la destrucción de los ecosistemas, cada vez mas frecuentes y violentos, nos han hecho cambiar la forma en cómo vemos al mundo.

La construcción de sí mismoNunca antes el individuo había tenido

que asumir la responsabilidad de defi nirse a sí mismo y del éxito o fracaso del cami-no tomado. Los valores del narcisismo, la afi rmación de los derechos individuales, y la erosión de las instituciones y de los grupos sociales hacen de esta la era de la individualización. El consumo segmenta-do y simbólico, las experiencias y las sen-saciones como objeto del ser, y la compra de identidades en internet, son algunas de las tendencias de esta macro fuera.

Consumo simbólicoEl consumo y el uso de las marcas

se constituye como el centro de las re-laciones sociales; es la referencia de la construcción del ser. El consumo con-tribuye cada vez más a darle sentido a la vida. Las tendencias actuales incluyen el consumo gourmet de experiencias, los consumidores expertos e híbridos, el “shoppenterteinment”, y el “mobile me”. “Soy lo que consumo”, defi ne a esta ma-cro fuerza.

Mezcla/Fusión de realidadesLas barreras culturales y sociales se

han redefi nido, y los estereotipos se están constantemente cuestionando. La edad, el genero, las culturas, lo real y lo virtual se han fusionado, generando un mundo “borroso”, cada vez menos defi nido y más complejo. Los productos fusión, la mezcla de géneros, las experiencias “in” y “off line”, los productos virtuales, así como la participación cada vez más extensa de las mujeres en la sociedad, son tendencias claras de esta macro fuerza.

Gestión del TiempoAnte la constante presión por lograr

más (y más que los demás), por hacer más con menos, y balancear en las mismas 24 horas por día todos los roles propios e im-puestos por la sociedad, esta macro fuerza está imponiendo nuevas conductas que refl ejan la cultura de urgencia que carac-teriza a esta década. La vida efi ciente, la compra de tiempo, la gestión 24/7, el mie-do a la obsolescencia, y el “multitasking” son tendencias de esta macro fuerza.

Los liderazgos abiertos u “open management”, empáticos, individualizados y socialmente respon-sables tendrán el mayor éxito en el futuro, ya que las generaciones de la próxima década serán posi-tivamente motivados por este tipo de gestión.

33

EL IMPACTO DE LAS MACROFUERZAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Adicionalmente a las macro fuerzas que analizamos, otras fuerzas han in-fl uenciado nuestras prácticas de RH, tales como la economía globalizada, el extenso uso de tecnología, la internet y la conectividad, la transparencia, los cambios demográfi cos, la diversidad, el ambientalismo y la preocupación por la ecología y el uso racional de recursos sustentables.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Uso de la Internet y la tecnología. El acceso cada vez más extenso a internet, la explosión de los buscadores inteli-gentes, así como los ERP´s (enterprise resource planning), han permitido que las empresas y el talento se encuentren en aplicaciones más amigables. Los sitios de empleo (job boards) como Monster, JobFox, CareerBuilder y SimplyHired, facilitan a los candidatos y a las empre-sas a encontrarse en el ciberespacio. Igualmente, los sitios de redes sociales y profesionales como Facebook, Myspace y LinkedIn, han generado un capital social que las empresas deben explotar al desarrollar estrategias de branding en internet, y lograr posicionarse en estas redes. De hecho, la mayoría de las em-presas líderes han implementado estrate-gias que facilitan la comunicación con los empleados y público en general, migran-do de los “web sites” privados, a sitios públicos como Facebook, lo que facilita la interacción y comunicación con los grupos de interés. Las empresas deben

perder el miedo a desarrollar estrategias, y simplemente deben recordar que “el talento esta en la red”.

Contenidos. Los contenidos digitales como los videocasts y podcasts han facili-tado la labor de las áreas de reclutamiento y selección al poder colocar en la red contenidos sobre los puestos disponibles elaborados por los ocupantes o los mismos reclutadores. Esto disminuye el costo y facilita a las nuevas generaciones a infor-marse en tiempo real sobre lo que ocurre en la empresa.

Tiempo de Respuesta. Al tener que compartir con las demás empresas, en los sitios globales, los CV s de candidatos, las empresas líderes han mejorado los procesos de seguimiento a través de herra-mientas de monitoreo (applicant tracking systems), de comunicación en línea o a través de mensajes en dispositivos móviles (SMS o MMS).

Privacidad y Transparencia. La ven-taja de la disminución de costos en la uti-lización del capital social de los empleados en internet para cubrir vacantes ha traído como consecuencia una discusión ética y que ha cambiado el panorama legal en mu-chos países. Es inevitable que las empresas consulten el perfi l del candidato, que ha decidido hacerlo público, para tomar deci-siones de contratación. Sin embargo, algu-nos gobiernos están legislando con el fi n de evitar que esta información sea fuente de discriminación en los procesos de empleo. Esta lucha marcará una tendencia en los próximos diez años, pero creemos que la era de la privacidad del candidato está llegando a su fi n.

GESTIÓN DE TALENTOPersonalización. La tendencia más

importante que está impactando la ges-tión del talento, es, sin duda, la personali-zación. Mientras las empresas personali-zan los productos y los servicios para cada tipo de clientes con excelentes resultados en ventas y en rentabilidad, el área de re-cursos humanos sigue tratando a su clien-te interno con un solo tipo de enfoque: “servicios y productos iguales para todos”. El empleado actual quiere ser tratado como persona “única” y que los servicios (benefi cios, capacitación), productos (re-muneración) y esquemas de trabajo (lugar y jornadas), puedan ser personalizados para responder mejor a su propio estilo y necesidades, mejorando por consecuencia su productividad, compromiso y calidad de vida. La investigación reciente ha demostrado que las empresas que perso-nalizan, mejoran todos sus indicadores, incluidos los fi nancieros, al lograr que los empleados contribuyan incluso económi-camente, para personalizar sus propios programas.

El uso de la tecnología para co-nocer al empleado. La adecuación y adaptación de los programas de RH a los distintos segmentos de la población es ahora más fácil debido a la tecnología de información con la que se dispone. Sin embargo, pocas empresas desarrollan iniciativas de RH basadas en la segmen-tación, e incluso algunas desconocen as-pectos básicos de sus propios empleados. Las empresas más exitosas han podido personalizar, sin incrementar el costo, los programas de desarrollo, los benefi cios, las recompensas, las jornadas (tiempo y espacio), la formación, y la gestión del

34Nuevas tendenciasLiderazgo

desempeño. Han desarrollado CRM s y sistemas de inteligencia, para entender mejor las necesidades de sus empleados y desarrollar programas adecuados que generen productividad y compromiso. Al conocer al empleado como conocemos al mejor de nuestros clientes, podemos gene-rarles ofertas de valor que mejoren signifi -cativamente la lealtad hacia la empresa.

Bienestar y Felicidad. La gestión constante por producir más, trabajar más horas y dejar en las manos del empleado el balance entre la salud, el trabajo, la familia y sus intereses personales, está acaban-do con el capital salud de las empresas. Mientras que los empleados batallan con esta paradoja, las empresas han intentado solucionar este confl icto sin éxito, pero con altos costos incrementales. La infl ación médica, y la siniestralidad son cada vez más agudas; ambas han obligado que se recurra a una solución más sencilla y bara-ta: la prevención. Tanto las empresas como los empleados, deben aprovechar la revalo-rización del capital salud, para emprender iniciativas de educación, sensibilización y prácticas que prevengan enfermedades, accidentes y que generen bienestar.

Según un estudio reciente de la OMS, la depresión generada por el estrés laboral será, en el 2020, la segunda enfermedad más grave y frecuente después de la isque-mia cardíaca. Esta realidad nos obliga a desarrollar iniciativas de prevención, que implican el rediseño de los esquemas de trabajo, supervisión, liderazgo y medición del éxito empresarial. La infl uencia de la psicología positiva, refl ejada en investigacio-nes serias, han reforzado liderazgos más ba-lanceados, enfocados en el reconocimiento, en el apoyo en las fortalezas, y en algunas derivaciones prácticas (como el coaching positivo y el “appreciative inquiry”) que lograrán esquemas y prácticas de trabajo en donde los empleados se sientan más sanos, más felices….. y más productivos.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructuras fl exibles, más terceri-zación. Esta década ha sido caracterizada por el uso de estructuras más fl exibles, que permitan a las empresas aumentar o disminuir tamaños, dependiendo de la demanda de sus productos. La terceri-zación de algunos grupos de empleados y de funciones completas como sistemas, nómina, capacitación, selección, conta-bilidad, centros de atención y hasta las fuerzas comerciales, es algo común en nuestros días. Sin embargo, el futuro re-querirá de esquemas mucho más fl exibles que permitan a las empresas atender a los clientes de manera inmediata (on-de-mand) sin incrementar costos. Los siste-mas de planeación aplicados a la plantilla (manpower planning) se utilizarán por las áreas de negocios para determinar con anticipación, y basado en la demanda del producto o servicio, la cantidad y calidad de los recursos necesarios. Las empresas deberán determinar sus funciones clave, y lo demás lo tercerizarán, a través de una gestión especializada, o de alianzas con pequeñas empresas de nicho.

Teletrabajo. Cada vez será más co-mún el teletrabajo, debido a que la calidad de vida en las macro ciudades se ha de-teriorado por el tráfi co y la falta de servi-cios, y para las empresas, el alto costo de espacios de ofi cinas se ha vuelto prohibiti-vo. Empresas como IBM han desarrollado protocolos y manuales para enseñar a la gente a trabajar desde casa, ya que una parte importante de su personal disfruta esta modalidad.

RH más virtual. Debido a lo estra-tégico de la función, la organización de RH será cada vez más pequeña, menos enfocada a lo operativo (que se terceri-zará) y su rol se volverá mas consultivo, y enfocado a la gestión del talento. Una combinación de marketing con gestión de

cambio y talento, será el perfi l requerido en las empresas líderes. El rol pasará de la optimización, a la creación de valor a través del talento.

LIDERAZGOEl liderazgo como lo conocemos cam-

biara en varias de sus facetas, en estilo, en esencia y en forma. En cuanto al estilo, los empleados buscarán y respetarán a un líder más empático que los escuche, que los reconozca, que los apoye y que desa-rrolle sus capacidades…. “alguien que me apoye más que alguien que me recuerde que hacer”. Los liderazgos abiertos u “open management”, empáticos, indivi-dualizados y socialmente responsables tendrán el mayor éxito en el futuro, ya que las generaciones de la próxima década serán positivamente motivados por este tipo de gestión. El liderazgo informal, el social (el que te diga quien te resuelve), y el del conocimiento (el que te diga cómo) tomarán más fuerza sobre el liderazgo meramente jerárquico. Los equipos au-tónomos tomarán fuerza y los resultados puros y duros serán los que determinen los avances y los éxitos de los equipos.

Se busca al “jefe”. Las habilidades gerenciales del futuro serán la psicología, la motivación y la gestión de emociones, las recompensas, la empatía y la escucha. Y el área de foco serán los mandos intermedios, que siempre han sido los eslabones débiles. Es en estos términos que en la próxima década pocos querrán ser jefes. El mundo moderno ha impuesto múltiples “bottom lines” a los nuevos líderes. Estos son más visibles que nunca (fruto del escrutinio público e institucional que ha obligado más transparencia en la gestión), responsables de más cosas que nunca (empleados, ren-tabilidad, comunidades, medio ambiente, etc.), y al fi nal, menos felices que nunca.

Mayor liderazgo femenino. La diver-sidad y la inclusión de cada vez más mujeres

35

La tendencia más importante que está impac-tando la gestión del talento, es, sin duda, la per-

sonalización. Mientras las empresas personalizan los productos y los servicios para cada tipo de

clientes con excelentes resultados en ventas y en rentabilidad, el área de recursos humanos sigue

tratando a su cliente interno con un solo tipo de enfoque: “servicios y productos iguales para todos”.

Rogelio Salcedo Villacampa

Rogelio Salcedo Villacampa es Socio y Director General de Training LabMéxico, empresa consultora especializada en Formación y Desarrollo Ejecutivo. Ha sido Directivo de Recursos Humanos en empresas líderes, y ha trabajado en México, Estados Unidos, Latinoamérica y Europa. Es Presidente de la Federación Mexicana de Asociaciones de Recursos Humanos, que agrupa a mas de 10,000 profesionales en el país y es Director Editorial de la revista RH Magazine.

en los equipos directivos de las empresas, y su compatibilidad con este nuevo estilo re-querido por las nuevas generaciones, harán que éstas avancen y que lleguen a ocupar más posiciones políticas y de poder en las organizaciones. En varios países de Europa (Noruega, Francia, España, Bélgica, Italia el Islandia), e impulsadas por las leyes de igualdad de género, se estima que para el 2015, un 40% de los equipos directivos de las grandes empresas de estos países estarán compuestos por mujeres.

GESTION DEL CONOCIMIENTO

La Colaboración es el nombre del juego

La colaboración interna y externa será clave para multiplicar los conocimientos y las ideas dentro y fuera de las empresas. Las redes de expertos, las comunidades de aprendizaje y de prácticas internas, se-rán estrategias naturales que las empresas deberán utilizar para maximizar la cola-boración de sus empleados en la solución de los retos del negocio.

Igualmente, las empresas se abrirán a compartir conocimientos con su cadena de suministro, y generar comunidades de cono-cimiento mas abiertas. De hecho, el uso del “crowdsourcing” como ejemplo de colabora-ción abierta, genera ya ciclos de desarrollo de productos e innovación cada vez más cortos.

Personalización en el aprendizaje. Una vez más, una tendencia clave del futuro será el dejar que el individuo tome

el control de su desarrollo y avance. El poder personalizar de acuerdo a las capa-cidades, estilo, gustos, tiempos y necesi-dades el aprendizaje, generará más com-promiso y mayor productividad en la fuer-za laboral. Las empresas deberán generar sufi ciente capacitación, en las distintas modalidades, y fomentar que el empleado sea el líder de su desarrollo. El rol del jefe como mentor y coach será clave, y siguien-do las tendencias de los próximos 10 años, veremos cada vez ma s “peer coaching”, “e-coaching” y más “e-mentoring”

En conclusión, los próximos 10 años serán todo un reto para el profesional de los Recursos Humanos, que para generar valor en la empresa deberá conocer y ges-tionar estas paradojas culturales que cam-bian rápidamente. Los profesionales que logren transformar en sus empresas sus viejas creencias y hábitos que los anclan todavía a la era post-industrial, son los que generarán ventajas competitivas de-fi nitivas, con empleados más productivos, sanos y felices y con resultados empresa-riales sustentables.

36

TendenciasLas nuevas

POR Ing. Ramón de la Peña Manrique

“La vida sin acción es simplemente ve-getar en el tiempo. Hay que actuar y decir nuestra verdad. Quien no se atreve a decir su verdad no fecunda la época en que vive”.

JORGE CANAHUATI

laticando hace tiempo con un colega sobre el mensaje que Jorge Canahuati les dijo a los graduados en su ceremonia de graduación en el Tecnológico, surgió la

pregunta: ¿Qué verdades y tendencias te-nemos que decir en este tiempo del nuevo milenio? Además claro, de los temas y problemas en sus diferentes facetas que ya conocemos: inseguridad, globalización, corrupción, creación de empresas y em-pleos, la necesidad de rediseñar el sistema educativo para ofrecer una educación útil para la vida y el trabajo a nuestros estu-diantes, y la gran desigualdad entre los que más tienen y los que menos tienen.

Yo resaltaría, le comenté, cinco ten-dencias que se agudizarán en el futuro y que de no hacer algo importante desde hoy, resultarán temas que impactarán

negativamente a nuestras comunidades: habrá más personas obesas (somos ahora el país con mayor porcentaje de niños con sobrepeso); más adultos mayores; menos recursos para sus pensiones; más agresi-vidad y deterioro del medio ambiente, (lo vimos hace poco con el huracán Alex); y habrá racionamiento en el uso del agua y combustibles fósiles. Pero hoy añadiría dos temas o tendencias adicionales: La fuga de cerebros y la desdueñorización en nuestro país.

Sobre el tema de la fuga de cerebros, recordé el comentario que hizo hace tiem-po el subsecretario de educación superior sobre la fuga de cerebros (mexicanos que tienen licenciatura o de postgrado) hacia los países desarrollados. Las notas periodísticas sobre el tema resaltaron que “Ante la falta de oportunidades de empleo cerca de veinte mil mexicanos con estu-

37L I D E R A Z G O

Yo resaltaría varias tendencias que se agudizarán en el futuro y de no hacer algo

importante desde hoy, resultarán temas que impactarán negativamente a nuestras

comunidades: obesidad, incremento en el número de adultos mayores, deterioro del

medio ambiente, racionamiento de agua y combustibles fósiles, fuga de cerebros.

dios superiores emigran hacia los Estados Unidos y Europa; que esta fuga de cere-bros se ha acelerado y limita el desarrollo económico, empresarial y educativo de nuestro país; que representa una sangría económica para el país; que esta fuga de cerebros continúa creciendo y más aun ahora por la inseguridad”. En conclusión, estamos perdiendo gente muy talentosa hacia el extranjero.

Pero por otro lado me pregunté ¿qué es lo que esperaba el Subsecretario?, en México no los estamos contratando, no se les están ofreciendo sueldos tentadores. Un gran número de universidades tienen programas de intercambio con otros paí-ses, nuestras universidades locales tienen cientos de convenios de intercambio con universidades de casi todo el mundo. Es de esperarse que nuestros muchachos al participar en estos programas, se vean atraídos por ese estilo de vida y busquen ser invitados a trabajar en esos lugares. Así que no nos asustemos por esta fuga de cerebros, preocupémonos sí, pero ocupémonos en simplifi car la normativi-dad y fortalecer los apoyos a las personas capaces de crear nuevas empresas para que nuestros muchachos tengan oportu-nidades de trabajo relevantes y bien re-muneradas en nuestro país; ocupémonos en fortalecer los programas de postgrado y de investigación relevantes para nuestro país, para ofrecerles mejores oportuni-dades de trabajo a los jóvenes que tienen estudios doctorales.

Sobre el segundo tema, el de desdue-ñorización, recordé una plática que tuve con un colega de Coparmex sobre el tema de liderazgo empresarial en su estado. Me comentaba su preocupación por la dismi-nución de los empresarios y emprendedo-res locales ante el impacto de empresas y empresarios globalizados.

Es cierto, le dije, los supermercados nacionales e internacionales están desapa-reciendo a los supermercados y tiendas locales; las empresas de franquicias están erradicando a los pequeños negocios locales; y organizaciones educativas nacio-nales e internacionales están comprando universidades y escuelas locales para crear sistemas nacionales e internacionales.

En este proceso se observan tres ten-dencias: la creación y consolidación de empresas globales; el uso del concepto

de franquicia como esquema de efecto multiplicador de pequeñas empresas; y la creación de empresas pequeñas basadas en sistemas innovadores de productos o servicios, muchos de ellos basados en nuevas tendencias de consumo o en resul-tados de proyectos de investigación. Cada una de ellas tiene su fuerza impulsora. En la primera es la acumulación de sistemas de producción o venta; en la segunda el efecto multiplicador que da el concepto de franquicias y en la tercera la creativi-dad y la detección de oportunidades.

Pero, como me preguntaría Katchumo, mi asesor de Santa Catarina, ¿Qué se puede hacer al respecto para que Monterrey siga siendo sede del grupo de empresarios y em-prendedores más importantes del país?

Yo recomendaría tres caminos o es-trategias: primero no olvidar que quien hace la diferencia en las organizaciones y comunidades somos las personas y entre más educadas, mas responsables, traba-jadoras, innovadoras y emprendedoras, cuanto mejor. Esto implica tener buenas escuelas, atraer a ellas talentos locales y foráneos como la han estado haciendo nuestras universidades locales. Por otra parte, las familias que poseen empresas deberían de tener un programa interno de capacitación en liderazgo, innovación y cultura de trabajo en sus hijos e hijas para no perder el liderazgo empresarial en la segunda o tercera generación. Segundo, cuidar el negocio, esto implica cuidar a los clientes, la calidad del producto y la calidad en toda la operación y adminis-tración; pero también implica cuidar las

estrategias a seguir para permanecer en el mercado. Y tercero estar atento a las nue-vas oportunidades de negocios. En esta línea de pensamiento le recomiendo leer el libro de Mark Penn, “Micro tendencias” que presenta y discute las nuevas tenden-cias que existen en la sociedad americana, desde personas que se quieren proteger del sol –por ejemplo– hasta aquellas que quieren combatir la obesidad; que son vegetarianas, padres de la tercera edad; que desean mascotas en vez de hijos; que tienen niños muy inteligentes; etc.

Como ve estimado lector para atender estas tendencias y oportunidades se re-quieren de jugadas muy creativas de alta ingeniería política, económica, empresa-rial y social en el concierto personal, local, nacional e internacional.

Sin olvidar que lo peor que podemos hacer es no hacer nada.

Ramón de la Peña Manrique

Ramón de la Peña Manrique, ingeniero químico graduado en el ITESM en 1966 y con maestría de la universidad de Wisconsin en Madison Wisconsin. Trabajó durante 35 años en el ITESM, los últimos 16 como rector del campus Monterrey. Actualmente es el rector del Centro de Estudios Universitarios.

38T E C N O L O G Í A

Hablar de megaten-dencias es pensar e identifi car dos términos que en la última década

hemos escuchado repetidas ocasiones: “Tecnología y Co-nocimiento”

La post-modernidad se ha caracterizado por la adquisi-ción intensiva de tecnología y conocimiento, basándose en los modelos económicos del mercado donde encontramos

que las nuevas tendencias están relacionadas con tres procesos de gran alcance:

InformatizaciónGlobalización Nuevas Tecnologías

El conocimiento que es el resultado tangible del apren-dizaje a través de la educación también ha sufrido y sufrirá modifi caciones post-modernas. Una de estas modifi caciones en esta nueva forma de vida es adquirirlo con mayor fl exibili-

Tecnología y Conocimiento

SigloXXI:

“El aprendizaje tiene que ser atractivo, divertido”.

NORMAN LONGWORTH

POR Lic. Diana Ereya Lugo Ondarza

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dad a través de las ofertas educativas que las organizaciones nos puedan ofrecer, es decir, la educación a distancia y/o el e-learning.

No olvidemos que el objetivo de la educación es satisfacer las necesidades de todos los aprendices. Por ello el concepto de aprendizaje continuo como lo señala Norman Longworth*, se ha convertido en un icono del desarrollo educativo en los inicios del siglo XXI, despertando el inte-rés de gobiernos, organizaciones y perso-nas, tanto de países desarrollados como de los subdesarrollados que están inmer-sos en el cambio, rápido, omnipresente y para algunos confuso, fuerza motriz de los últimos años del siglo XX naciendo así la necesidad del aprendizaje continuo.

Actualmente atravesamos una intensi-fi cación en la vinculación escuela-indus-tria en forma de redes de colaboración, impulsando modifi caciones en los mode-los universitarios tales como la adaptación del aprendizaje basado en competencias y el papel del profesor-tutor que facilite el aprendizaje a través de las nuevas tec-nologías.

Todos deberíamos aprender a ser profesores de una forma u otra, aunque es verdad que eso llevará su tiempo. Lo que tenemos que aprender no es tanto las asignaturas, sino más bien las habilidades

y las destrezas, por ejemplo la resolución de problemas, la toma de decisiones, todas esas habilidades que son importantes para la vida. Por tal motivo, el paradigma tra-dicional de Universidad está cambiando, vivimos una crisis sutil en la que las Insti-tuciones aceleran la adaptación al cambio, sin embargo, el destino será conceptua-lizar la educación a través de los campus virtuales; se conservará el contenido y se modifi carán los medios. Los paradigmas están basándose en el dilema de mantener los valores que sustentan la convivencia entre las personas sin que la tecnología nos arrebate ese privilegio del contacto “face to face”.

Hoy vivimos el siglo XXI, potencializa-mos el aprendizaje a través de redes so-ciales, empresas, gremios, comunicación, entre comunidades y países. Formamos sociedades de aprendizaje, mismas que juegan el papel de agentes de cambio, más competitivos e innovadores; elevando la calidad de vida en todos los niveles. Constituimos el proceso de “informatiza-ción”, en la base técnica del fenómeno de la globalización, puesto que ha posibilita-do por primera vez en la historia superar las distancias y la dispersión geográfi ca, para poner en contacto grupos sociales de todo el mundo a un mismo tiempo. Aún cuando el fenómeno de la globalización se ha hecho más visible en el sistema eco-nómico, lo cierto es que tiene un impacto mucho más trascendente, en la medida en que está posibilitando el surgimiento de una verdadera Sociedad Global con el desarrollo de nuevos valores y actitudes, así mismo de instituciones sociales llama-das sociedades del conocimiento.

“El hombre razonable se adapta a su medio y a las circunstancias en que se encuentra.

El hombre irrazonable cuestiona el entorno yLas circunstancias en que se encuentra, y

trata de cambiarlos. Por consiguiente, el pro-greso depende de los hombres irrazonables”.

ANTIGUA MORALEJA

Diana Ereya Lugo Ondarza,

MDG 05, EDEF 06Doctorante Arquitectura, Diseño y Urbanismo, UAEM-UANLCatedrática de la Universidad de Monterrey desde el 2005 [Divisiones de Arquitectura, Negocios y Comunicación]

Tomar un curso, un posgrado y quizá hasta un doctorado en línea es parte de nuestra adaptación al siglo XXI. Soy pro-motora de que el conocimiento y el apren-dizaje dan poder, poder que aumenta la cantidad de información que tenemos y que podemos intercambiar, enriqueciendo asi las perspectivas del aprendizaje, esta-mos en la era de la Web 2.0 a unos cuan-tos pasos del Web 3.0 ; Somos dueños de la información, somos quienes defi nimos y tomamos las riendas de nuestro entorno. No desaprovechemos las oportunidades que el siglo XXI nos otorga, el éxito es de quien lo piensa y sobre todo de quien lo quiere.

*Norman Longworth: Profesor asesor del Centro Europeo para el aprendizaje permanente, de la Universidad Napier en el Reino Unido. Vice-Presidente de la Iniciativa Mundial sobre la educación permanente. UNESCO, expresidente de IBM en tecnología de la Educación y de la Información Internacional permanente Learning Consultant. Ex-Presidente de Elli, la Iniciativa Europea de Aprendizaje Permanente y Profesor Visitante de la Universidad Hallam de Sheffi eld y la Uni-versidad de Chichester College.

40M E J O R E S P R Á C T I C A S

PARA CAMBIAR EL ROSTRO DE UNA NACIÓN

“Cuando alimentas la vida interior de una persona, la posibilidad de que ésta contribu-ya para una mejor sociedad es infi nita”.

JOSÉ ANTONIO ABREU

POR Lic. Diana Cárdenas, Editora ERIAC Capital Humano

UNA VISIÓNARTÍSTICA

E INCLUYENTE

414141414141414141414111414414141414411111111141114

42Mejores prácticas

omo editora de varias revistas turísticas y culturales, he tenido la oportunidad de conocer a personas que realmente me han dejado sin aliento por su compromiso, pasión y entrega en lo que hacen. Como madre de una niña que estudia violín en la Facultad de Música de la UANL tam-bién he tenido vivencias maravillosas. El cruce de esas dos experiencias de vida, la de madre y editora, me motivó a compar-tir esta refl exión hoy con ustedes queridos lectores.

Hace un par de semanas asistí preci-samente a la Facultad de Música a una conferencia impartida por el cellista Alvaro Bitrán, integrante del reconocido Cuarteto Latinoamericano. Después de su charla, se proyectó el documental Tocar y Luchar, sobre el fenómeno del Sistema de Orquestas Juveniles e Infan-tiles de Venezuela; simplemente fue para mí un momento sublime, cada imagen y cada palabra de la cinta me llegaron hasta lo más profundo. Yo ya había entre-vistado al maestro Bitrán anteriormente para otra de las revistas que edito, pero después de ver el documental y conside-rando que el marco conceptual de este número de la revista es “Megatenden-cias”, quise incluir este tema porque es digno de seguirlo de cerca, analizarlo y explorar las posibilidades de empezar e impulsar movimientos similares en Méxi-co para cambiar su rostro social. Tal vez no me atrevería a llamarle “megatenden-cia” al fenómeno musical de Venezuela porque como bien cita el autor del artí-culo “Megatendencias en educación” en este mismo número: “las megatendencias no están escritas con sangre; son factores y elementos que empiezan a emerger como resultado de una serie de situacio-nes que defi nirán la manera de actuar en el futuro”. Sin embargo, sí me atrevo a afi rmar que la música, como las demás

expresiones artísticas, son un vehículo poderoso para transformar los valores de una sociedad.

Tocar y Luchar es la historia y el tes-timonio del Sistema de Orquestas Juve-niles e Infantiles de Venezuela. Su éxito se debe básicamente a dos factores, según comentaba el maestro Bitrán en su conferencia: 1) la visión, sensibilidad e inteligencia de su fundador José Anto-nio Abreu y 2) la inclusión del programa en el Ministerio de Salud, no en el de Educación.

Desde la perspectiva de José Antonio Abreu, la música y el arte en general deben estar inscritos no sólo en la edu-cación, sino en todos los aspectos de nuestras vidas. El Programa de Orquestas no pretende preparar a grandes músi-cos, aunque es obvio que eventualmente siempre haya chicos que destaquen y logren ocupar lugares importantes en el escenario de la música clásica, pero la idea esencial del Programa es –en pala-bras de Abreu– que sea un elemento de socialización y desarrollo social porque el arte transmite los más altos valores de la humanidad: solidaridad, armonía y com-pasión. “El que hace orquesta empieza a vivir la práctica de la orquesta y ¿qué es orquestar?” dice Abreu en el documental, “Es trabajar en equipo; ser responsables hacia los demás para generar armonía y belleza”. Es claro que si aplicáramos estos parámetros de las orquestas en nuestras relaciones personales y de trabajo, experi-mentaríamos una realidad social diferente a la que hoy padecemos.

En la actualidad el Programa de Orquestas Juveniles e Infantiles de Vene-zuela agrupa a 290 orquestas en prácti-camente cada pueblo de ese país. La mú-sica ha sido un catalizador de un cambio

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social favorable en Venezuela donde la juventud en las áreas marginadas empie-za ha optar por un violín y una fl auta, en vez de una droga.

Me pregunto si en México podríamos darle la vuelta al severo problema social a través del arte. Yo creo que sí. Es cuestión de empezar a hacer propuestas desde la base civil, las empresas, las familias. Recientemente tuve la oportunidad de conocer a Pepe Gordon, conductor del programa televisivo La Oveja Eléctrica y creador de las maravillosas cápsulas Imaginantes. Conversando con él sobre lo que podemos hacer como sociedad para este nuestro México enfermo, me decía que para empezar habría que cambiar la percepción de la gente, el ánimo. “No se trata de cegarnos ante una realidad”, comentaba, “sino de ver las dos caras de la moneda. Si estamos siendo bombar-deados con noticias negativas todos los días, podríamos tener un respiro a través de cápsulas culturales e informativas que nos presentaran aspectos positivos de la sociedad”. Pepe Gordon me hacía la ob-servación de que los grandes escritores en sus obras siempre nos muestran el infi er-no, pero también nos dejan ver que existe el cielo; coincido totalmente. Si ustedes, queridos lectores, han tenido la oportuni-

dad de ver Imaginantes, no negarán que por unos minutos nos olvidamos de todo para adentrarnos en la magia narrativa de Gordon, que a través de un impecable trabajo gráfi co y artístico, nos da un reco-rrido por la vida de grandes personajes de la ciencia y el arte. Es, como bien dice el lema de sus cápsulas, “un instante para la imaginación”.

El arte, como señala José Antonio Abreu, implica un sentido de belleza, de lo universal, del lenguaje de lo invisible; de aquí la importancia de sensibilizar y fomentar el arte en la sociedad, pero no de una manera elitista, sino incluyente.

Ya que menciono la palabra “incluyen-te”, destaco también el esfuerzo de otro programa del canal 22 por sensibilizar a la población en torno a la problemática y discriminación que viven personas con capacidades, creencias y visiones diferen-tes. Nosotros los Otros es el nombre de esta nueva serie con un claro sentido de lo que hoy por hoy es una megatendencia social: la inclusión.

Termino este artículo compartiéndoles un caso en el que precisamente confl uyen los dos temas que he tratado: la música y las capacidades diferentes. Desde hace

tiempo colaboro periódicamente con Des-tellos de Luz AC, asociación que apoya a personas ciegas y débiles visuales. Tuve la oportunidad de conocer ahí a Leo, un niño ciego de nacimiento, a quien hoy me encuentro en la Facultad de Música co-rriendo por los pasillos con su bastón y con la seguridad que le ha dado el haber apren-dido en Destellos de Luz a leer Braille, desplazarse y socializar con los demás. Leo toca el piano, es un excelente estudiante de primaria y siempre tiene una sonrisa dibujada en su rostro; una sonrisa como la que todos quisiéramos tener hoy cuando escuchamos la palabra “México”.

Un reconocimiento desde este espa-cio a todas las personas que como José Antonio Abreu en Venezuela, y Alvaro Bitrán, Pepe Gordon y la Sra. Emely Canavati fundadora de Destellos de Luz en Monterrey, no se han quedado inertes en la sociedad, sino que han impulsado cada quien desde sus ámbitos un movi-miento de arte e inclusión para hacer de la sociedad un mejor lugar para coexistir. Una invitación también desde aquí a todos los lectores para que desde sus áreas de Capital Humano promuevan el arte y la inclusión en sus espacios de trabajo.

A través del arte Dios revela algo que es inefable, que sólo es penetrable por la intui-ción. Nuestra verdadera esencia se revela a través de la música, la plástica, la literatura, el cine…así se revela el ser auténtico”.

JOSÉ ANTONIO ABREU

44R E S E Ñ A S

El Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación (Conapred) y el Canal 22 estrenan la serie televisiva de carácter edu-cativo y periodismo de investigación docu-mental Nosotros… los otros “El espejo de la discriminación”, cuyo objetivo es sensibilizar a los televidentes al respecto de las diferen-cias, generando empatía y reconocimiento por quienes por su condición, origen o situa-ción, son diferentes en relación a la mayoría, para generar una sociedad plural en la que no haya espacio para la reproducción de conductas discriminatorias.

La teleserie conducida por el periodis-ta Víctor Ronquillo que se estrenó el 8 de marzo y se transmite cada martes a las 21 horas, busca refl exionar sobre las ideas de exclusión en contra de cualquier persona o grupo que represente a “los otros”, es decir, aquellas personas a que son percibidas como una minoría, pero que en realidad, nos representan como sociedad plural y diversa.

La serie documental compuesta por 13 capítulos está estructurada por medio

de reportajes y entrevistas y abordará historias de vida exitosas respecto a experiencias de discriminación en sus diferentes formas, la superación de obs-táculos, y cómo afectan el ejercicio de los derechos, la convivencia y la igualdad de oportunidades.

El estreno del primer capítulo se rea-

lizará en el marco del 8 de marzo, Día Internacional de la Mujer y se titula Ser mujer y no morir en el intento, que aborda la temática de la discriminación de género enfocada en lo particular a casos en el estado de Oaxaca.

El Conapred y Canal 22, siempre a favor de una sociedad incluyente, buscan temas de vanguardia acorde a las necesidades sociales con “Nosotros… los otros”, y abren paso a una televisión más cercana a la sociedad, contribuyendo a formar una so-ciedad más igualitaria.

“Nosotros… los otros” nueva serie televisiva de Canal 22 y CONAPRED

INFORMACIÓN ADICIONAL DE LA TELESERIE: WWW.CANAL22.ORG.MX

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Ing. Emma Evelia De la Garza InzunzaDirectora de Vinculación para la empleabilidadITESM

Lic. Julissa González GarcíaJefe de Capital HumanoFRISA

Lic. Juan Carlos de la Vega GómezSocioSANTAMARINA y STETA

Lic. Ricardo Castro GarzaSocio PrincipalBAKER &McKENZIE

Junio 14Panel de Expertos“Impacto de los adultos mayo-res de la 3a. Edad en los ámbi-tos laboral, social y educativo: reto de la actualidad en México”

Sept 20Ing. Salvador Alva Gómez, Director NovoCapital“Empresa Admirada: La Receta”

Octubre 11Act. Mónica Flores Barragán, Directora México y Centroamérica de ManpowerHuman Age - Empoderando el Talento

NUEVO INGRESO

ASAMBLEAS MENSUALES

Nuevos socios y asambleas mensuales

Sin duda una de las grandes revelaciones de los últimos años en la televisión es la serie MAD MEN. El multipremiado pro-grama se sumerge en el mundo de la publicidad de los años 60 al mismo tiempo que nos narra la vida de interesantes personajes en el contexto de los grandes cambios históricos que se llevaron a cabo en esa década en los Estados Unidos. Una delicia no solo para los afi cionados a la publicidad, sino también para los que disfrutan de producciones con recursos cinematográfi cos hechas para la pantalla chica.

Reviviendo los controversiales 60’s

E R I A C

R E S E Ñ A S

MAD MENHBO

Rebel RebelYou face is a mess

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