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UNIVERSI
AVM –
PÓS-GR
A Reengenhari
ERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA
GRADUAÇÃO LATO SENSU
nharia gerando Vantagem Compe
setor Bancário Nacional.
Ana Maria Martins Ferreira
Prof. A
Niterói - Rio de Janeiro
2016
ompetitiva no
ORIENTADOR:
rof. Antonio Medina
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A Reengenharia gerando Vantagem Competitiva no
setor Bancário Nacional.
Apresentação de monografia à AVM
Faculdade Integrada como requisito parcial
para obtenção do grau de especialista em
MBA – Gestão Empresarial.
Por: Ana Maria Martins Ferreira
Niterói - Rio de Janeiro
2016
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e aos meus pais Manuel (in Memorian) e Fátima (in Memorian) pelo presente da vida, do amor e da coragem.
Agradeço ao Professor Antonio Medina pelo profissionalismo, disponibilidade e acompanhamento exercido durante toda a execução desta monografia.
Agradeço a minha irmã Claudia por presentear-me com seus aplausos em momentos de vitórias e, principalmente, com seus abraços em momentos de derrota.
Agora, tenho o prazer de retribuir o agradecimento ao meu filho Gabriel, por me incentivar e acreditar em meu potencial.
A minha Coordenadora Olga Juliana M M Fonseca por sua enorme compreensão e apoio ao longo deste trabalho e a todos os funcionários do Banco do Brasil SA.
Também quero agradecer a Fátima Nevares e Karlheinz Weichert por suas amizades e dedicação na revisão deste material.
DEDICATÓRIA
Para Gabriel,
com todo o meu amor.
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo principal compreender as
mudanças e suas implicações nas organizações bancárias, procurando
detectar a importância da reengenharia como parte da intervenção estratégica
para o ganho de vantagens competitivas nos novos processos de gestão
empresarial perante um mercado altamente concorrente e de serviços
homogênios como os do setor financeiro nacional.
Ao final, é apresentado um estudo de uma instituição financeira com
208 anos de existência e que se destaca no segmento por um conjunto de
diferenciais competitivos, adquiridos através de várias reengenharias
realizadas ao longo de sua existência e que foram fundamentais para obtenção
de performance nos seus processos de negócios, além de serem relevantes
para incrementar o desenvolvimento nacional.
Palavras Chaves: Reengenharia, Vantagem Competitiva, Setor Bancário
Nacional.
METODOLOGIA
Para o estudo deste tema, “A Reengenharia gerando Vantagem
Competitiva no Setor Bancário Nacional”, foi realizada uma pesquisa de
natureza qualitativa de base bibliográfica e documental, de cunho descritivo,
procurando abordar desde a criação da moeda ao atual Sistema Financeiro
Nacional, incluindo as reengenharias aplicadas ao setor bancário e as
consequentes vantagens competitivas. Aproveito para apresentar um estudo de
caso das vantagens competitivas adiquiridas pela trajetória da maior instituição
financeira da América Latina em ativos e que oferece soluções, serviços e
produtos nos segmentos bancários, de investimento, gestão de recursos,
previdência e capitalização, meios de pagamento, dentre outros, aos setores
públicos (governo federal, governos estaduais e municipais), setores
empresarias, industriais e de comércio, que variam de empresas de grande
porte até Micro e Pequenas Empresas, além dos setores de agronegócio,
clientes Pessoas Físicas e funcionários.
A coleta de informações foi realizada em pesquisas bibliogáficas de
renomados autores em livros, revistas especializadas, jornais, teses, simpósios
e artigos acadêmicos e estudos econômicos. Os meios utilizados foram tanto
impressos, como disponíveis via meio eletônico.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN 09
CAPÍTULO II
Reengenharia aplicada ao Setor Bancário 28
CAPÍTULO III
Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA 44
CONCLUSÃO 78
BIBLIOGRAFIA 80
WEBGRAFIA 81
ÍNDICE 83
8
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a competição se intensificou praticamente em
todos os setores da economia globalizada. Consumidores mais exigentes,
novas tecnologias, intenacionalização das empresas e preocupação com a
sustentabilidade do meio ambiente e dos negócios empresarias, dentre outros
fatores, têm obrigado as organizações a desenvolverem um processo contínuo
de monitoramento e de adaptações às novas condições negociais e
ambientais.
Compreender essas mudanças e as implicações na gestão
empresarial das organizações em novos processos de geração de vantagem
competitiva, perante um mercado altamente competitivo e homogêneo como é
o do setor bancário nacional, é o ponto-chave para o sucesso de melhora da
qualidade e da eficiência dos serviços bancários, possibilitando um fluxo de
recursos financeiros, mais ágil e seguro, entre os poupadores e os investidores.
Para o Capítulo I, abranjo, de maneira sintetizada, desde a criação
da moeda monetária até a atual composição do Sistema Financeiro Nacional.
Já no Capítulo II, busco desenvolver o que é a Reengenharia, o
porquê de sua necessidade no âmbito das instituições financeiras nacionais e o
que se pode obter através da visão atual e dinâmica de novos processos.
No Capítulo III, procuro apresentar um estudo de caso de uma das
maiores instituições financeiras nacionais – Banco do Brasil SA, que soube
reinventar-se e obteve a vantagem competitiva, distinguindo-o ao longo de
seus 208 anos de existência.
9 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
Capítulo I
Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN.
“Melhor do que roubar bancos é fundar um. O que é roubar um banco comparado a fundar um?”
Bertholt Brecht1.
1.1 Do surgimento da Moeda à Criação dos Bancos.
Históricamente, o escambo2 evoluiu em duas etapas: primeiramente,
de forma direta, produto por produto, exigindo uma dupla coincidência de
desejos. Depois, passaram a acontecer trocas indiretas, com o ingresso de um
produto ou mercadoria como referencial de troca, introduzindo o conceito de
moeda-mercadoria. Como exemplos, encontramos: o gado e o sal. Estes,
largamente utilizados, deixaram suas marcas como instrumento de troca, pois
empregamos palavras como pecunia (dinheiro) e pecúlio (dinheiro acumulado)
derivadas da palavra latina pecus (gado) e a palavra salário (remuneração) tida
como origem da utilização do sal, pelos romanos, para pagamento de serviços
prestados.
Além da indivisibilidade de certas moedas-mercadorias, outro
complicador era a deterioração das mesmas com o manuseio e o passar do
tempo. Como alternativa, passou-se a adotar os metais preciosos, ouro, prata,
cobre, bronze e níquel, como meio de troca. Cunhados em moedas metálicas,
garantiam sua homogeneidade em termos de qualidade, derivada do metal
utilizado e do seu valor em metal precioso.
Assim, “A moeda pode ser conceituada como um bem econômico
qualquer que desempenha as funções básicas de intermediário de trocas, que
serve como medida de valor e que tem aceitação geral. (I). Um produto só se
converte em um ativo monetário se os membros do grupo o aceitarem em
pagamento das transações que se efetivam. (...) Além disso, como a moeda
representa um poder de aquisição, desde o momento em que é recebida até o
1Eugen Bertholt Friedrich Brecht (1898 – 1956) Destacado dramaturgo e poeta alemão do século XX. Seus trabalhos artísticos e teóricos influenciaram profundamente o teatro contemporâneo. 2Escambo – permuta, troca direta ou, simplesmente, troca é a transação em que cada uma das partes entrega um bem ou presta um serviço para receber da outra parte um bem ou serviço em retorno, como forma de crédito, sem que os bens sejam moeda.
10 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
momento em que é dada em pagamento de outra transação, ela também se
caracteriza como uma reserva de valor” (LOPES & ROSSETTI, 2005: p.18).
Com o surgimento da moeda, ocorre a introdução de duas
operações distintas: uma de “Compra” e outra de “Venda”. Isso permitiu que a
moeda passasse a desempenhar três funções básicas, válidas até os dias
atuais:
• Intermediação de trocas: a moeda pode ser trocada por bens ou
serviços em qualquer ocasião;
• Medida de valor: a moeda estabelece uma unidade-padrão de
medida, à qual são convertidos os valores de todos os bens e
serviços disponíveis na economia;
• Reserva de Valor: do momento em que é recebida até o instante
em que se gasta, a moeda representa um valor retido, que se
traduz numa forma alternativa de acumulação de riqueza.
A intensificação das trocas entre as regiões e países diferentes,
após o Renascimento, trouxe alguns incovenientes para o uso da moeda
metálica, como o transporte pelas precárias estradas e a utilização de meios de
transportes inadequados e frágeis e, sobretudo, o grande aumento dos riscos
de roubos.
De tal modo, desenvolveram-se esforços para a criação e a difusão
de instrumentos monetários mais flexíveis que, ao mesmo tempo,
contornassem os incovenientes da moeda metálica e facilitassem a efetivação
das operações de crédito. Assim sendo, foram criadas pequenas firmas,
chamadas – Casas de Custódias3, que se comprometiam em guardar as
moedas e como prova de recolhimento emitiam um recibo, chamado –
Certificado de Depósito, registrando a quantia guardada. Nasciam, assim, os
primeiros “bancos” e as primeiras moedas-papéis, dotadas com lastro de 100%
e com garantia de plena conversibilidade, já que os seus detentores podiam, a
qualquer tempo e sem prévio aviso, trocá-las pelos metais preciosos que
3Casas de Custódias – Os judeus, os cambistas, os ourives, as abadias e as Casas bancárias italianas passaram a custodiar ouro e prata, tornando-se precursores das instituições bancárias.
11 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
deram origem à sua emissão. Essa garantia, confirmada pelo nome e honradez
das casas de custódia de maior tradição, transformou a moeda-papel em
instrumento preferencial de troca e de reserva de valor, acarretando a
generalização e ampliação de seu uso com o passar do tempo.
Os guardiões dessas firmas resolveram diversificar suas funções ao
verificarem que os metais ficavam guardados em seus cofres por longo período
e sem qualquer utilização. De forma cautelosa, apesar de progressiva,
perceberam que poderiam emitir os chamados bilhetes de banco negociáveis,
ou seja, certificados não lastreados em metais preciosos, cuja validade
dependia única e, exclusivamente, de sua aceitação geral como meio de
pagamento em função da confiança do público, ensejando a criação da moeda
fiduciária. Na realidade, esse processo significou a passagem da moeda-papel
(moeda representativa, com 100% de lastro em metais preciosos) em papel-
moeda (moeda fiduciária, com lastro inferior a 100% e menor garantia de
conversibilidade).
Os problemas com as emissões audaciosas de papel-moeda
conduziram à própria falência do sistema monetário e financeiro, o que levou o
Estado a regulamentar as emissões, estabelecendo três sistemas básicos:
• Sistema de cobertura integral – confeccionado com emissões
iguais ao montante do encaixe metálico, adotado pela Ingaterra,
em 1844 e Estados Unidos, em 1874, quando as emissões
passaram a ser limitadas pelo montante dos depósitos dos
bancos no Tesouro Nacional Americano;
• Sistema de reserva proporcional – representado pela relação legal
entre a emissão e o encaixe metálico. Esta relação variou muito
entre os países, dentro de uma faixa de 30% (Alemanha e
Bélgica) até 40% (Estados Unidos, com a implantação, em 1913,
do Banco Federal de Reserva Americano e nos países Itália,
Suíça e Holanda);
• Sistema de teto máximo – versa na fixação de um teto máximo de
emissão, sem relação com o encaixe metálico. Foi praticado pela
12 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
França, de 1870 a 1928. Esse sistema apresenta maior facilidade
que os anteriores, principalmente, quanto à regulação da oferta
monetária em relação às necessidades da economia.
Após a crise de 1929-1933 (Grande Depressão), os esforços de
conversão/lastro dos papéis-moedas foram abandonados, com exceção do
dólar americano, que manteve até 1971 a tradição e a garantia do lastro
metálico proporcional, tornando-se uma moeda utilizada no mundo inteiro, tanto
em reservas internacionais, como em livre circulação em alguns países.
Atualmente, a sua expedição é controlada pela Reserva Federal dos Estados
Unidos.
As moedas nacionais deixaram de ter garantias metálicas, os
lastros, sob a forma de metais preciosos, ficaram no passado. Atualmente, os
sistemas monetários são fiduciários, prevalecendo as seguintes características:
• Inexistência de lastro metálico;
• Inconversibilidade absoluta;
• Monopólio estatal das emissões.
Ao lado dessa moeda, de emissão não lastreada, desenvolveu-se
outra modalidade: a moeda bancária ou escritural4, surgida com
desenvolvimento dos bancos comerciais, equivalente à moeda de curso legal
(moeda que, por força de lei, não pode ser recusada como meio de
pagamento).
Hoje, a moeda escritural representa a parcela maior dos meios de
pagamento. Essa forma de moeda é criada pelos bancos comerciais e
corresponde ao total dos depósitos à vista e a curto prazo nesses
4Moeda escritural é a soma dos depósitos à vista disponível no sistema bancário como meio de pagamento. É representada pelos depósitos à vista nas instituições financeiras monetárias (bancos), e encontram-se à livre disposição dos seus depositantes. A partir do século XIX começaram a surgir os serviços de compensação bancária e de transferências (diretas ou através de cheques) entre contas correntes dos depositantes. Com isso, os depósitos à vista passaram a ter valor de moeda - a chamada "moeda escritural". Seu principal meio de movimentação, hoje em dia, são os cartões eletrônicos e os cheques. Outras formas de movimentação são as transferências de crédito, as ordens de pagamento, as transferências eletrônicas disponíveis (DOCs/TEDs) e os documentos (boletos) de cobrança/pagamento.
13 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
estabelecimentos de crédito. Sua movimentação é feita por cheques ou ordens
de pagamento.
1.2 Intermediação Financeira.
Intermediação financeira é o nome que se dá à transferência de
recursos de um agente superavitário (poupador) para um agente deficitário
(tomador).
Dentro do Sistema Financeiro Nacional, sempre teremos os agentes
superavitários disponibilizando recursos aos agentes deficitários. A
transferência destes recursos entre os participantes da economia gera uma
remuneração, chamada de taxa de juros. A existência destas transferências
traz ao sistema financeiro grandes vantagens como uma maior transparência e
confiabilidade nestas operações, além de colaborar com o desenvolvimento
econômico, atendendo desde o pequeno poupador às maiores empresas do
país. É graças aos intermediários financeiros que possuímos também o
Sistema de Pagamentos Brasileiro5.
Ocupam posição de destaque no âmbito da intermediação financeira
os bancos comerciais, os bancos múltiplos com carteira comercial, as caixas
econômicas e, em plano inferior, as cooperativas de crédito. Essas instituições
captam depósitos à vista e, em contrapartida, oferecem a seus clientes,
pessoas físicas e jurídicas, contas de depósito, as quais são utilizadas para
movimentação de recursos, investimentos e pagamentos. Além dessas
instituições, é importante citar que, atuando em nome dos bancos, os 5Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) compreende as entidades, os sistemas e os procedimentos relacionados com o processamento e a liquidação de operações de transferência de fundos, de operações com moeda estrangeira ou com ativos financeiros e valores mobiliários. São integrantes do SPB, os serviços de compensação de cheques, de compensação e liquidação de ordens eletrônicas de débito e de crédito, de transferência de fundos e de outros ativos financeiros, de compensação e de liquidação de operações com títulos e valores mobiliários, de compensação e de liquidação de operações realizadas em bolsas de mercadorias e de futuros, e outros, chamados coletivamente de entidades operadoras de Infraestruturas do Mercado Financeiro (IMF). A partir de outubro de 2013, com a edição da Lei 12.865, os arranjos1 e as instituições de pagamento2 passaram, também, a integrar o SPB. 1 Arranjo de pagamento: conjunto de regras e procedimentos que disciplina a prestação de determinado serviço de pagamento ao público, aceito por mais de um recebedor, mediante acesso direto pelos usuários finais, pagadores e recebedores; 2 Instituição de pagamento: pessoa jurídica não financeira que presta serviço de pagamento, tais como gerir conta de pagamento, emitir instrumento de pagamento, credenciar para aceitação desses instrumentos, fazer remessa de fundos e outras atividades previstas na Lei.
14 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
correspondentes bancários, tipicamente casas lotéricas, farmácias,
supermercados, agências do correio e outros estabelecimentos varejistas,
oferecem alguns serviços bancários e de pagamentos inclusive em locais não
atendidos pela rede bancária convencional.
1.3 Origem e Composição do SFN.
Até meados de 1964, os principais agentes financeiros eram
instituições públicas. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
(BNDE) operava à base de recursos compulsórios e repasses de recursos
externos, sendo o principal financiador da infraestrutura e dos setores de bens
intermediários, concentrando-se no setor de transportes e na siderurgia. Já o
Banco do Brasil operava por meio de Carteira de Crédito Agrícola e Industrial
(Creai), com base em depósitos à vista e na própria expansão monetária. Além
destes, os recursos da Previdência Social também constituiam importantes
fontes de investimento, principalmente, para a infaestrutura.
O biênio 1964/1965 marcou a definição da atual estrutura do
Sistema Financeiro Nacional – SFN, pela aprovação de duas leis:
• A Lei 4.595, de 31/12/1964, chamada Lei de Reforma Bancária,
que criou, estruturou e regulou o SFN, disciplinando a política e as
instituições monetárias, bancárias e creditícias.
• A Lei 4.728, de 14/07/1965, conhecida como Lei do Mercado de
Capitais, que normatizou o mercado de capitais e estabeleceu
medidas para seu desenvolvimeto.
Em 22 de setembro de 1988, pela Resolução nº 1.524, o Conselho
Monetário Nacional (CMN) regulamentou os bancos multiplos, possibilitando as
instituições financeiras organizarem-se como única instituição com
personalidade jurídica própria.
Atualmente, o SFN é composto por um conjunto de instituições
financeiras e não financeiras e direcionado para a gestão da política monetária
do governo federal, sendo constituido por órgãos normativos, supervisores e
operadores que atuam no mercado nacional.
15 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
De acordo com o artigo nº 192 da Constituição Federal do Brasil: "O
Sistema Financeiro Nacional, estruturado de forma a promover o
desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade,
em todas as partes que o compõem, abrangendo as cooperativas de crédito,
será regulado por leis complementares que disporão, inclusive, sobre a
participação do capital estrangeiro nas instituições que o integram”.
Órgãos
Normativos
Entidades
Supervisoras Operadores
Conselho Monetário
Nacional (CMN)
Banco Central do Brasil
(BCB)
Instituições
financeiras
captadoras de
depósito à vista.
Demais instituições
financeiras.
Outros
intermediários
financeiros e
administradores
de recursos de
terceiros. Comissão de Valores
Mobiliários (CVM)
Bolsas de
Mercadorias e
Futuros.
Bolsas de Valores.
Conselho Nacional
de Seguros
Privados (CNSP)
Superintendência de
Seguros Privados
(SUSEP)
Resseguradores.
Sociedades Seguradoras.
Sociedades de Capitalização.
Entidades Abertas de Previdência
Complementar.
Conselho Nacional
de Previdência
Complementar
(CNPC)
Superintendência
Nacional de Previdência
Complementar
(PREVIC)
Entidades fechadas de previdência
complementar (fundos de pensão).
Fonte: Banco Central do Brasil – Composição e segmentos do Sistema Financeiro
Nacional
16 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
1.4 Entidades Normativas.
As entidades normativas são responsáveis pela definição das
políticas e diretrizes gerais do Sistema Financeiro Nacional e sem função
executiva.
Em geral, são entidades colegiadas, com atribuições específicas e
tiram proveito de estruturas técnicas de apoio para a tomada das decisões.
Atualmente, no Brasil, funcionam como entidades normativas o Conselho
Monetário Nacional – CMN, o Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP
e o Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC.
1.4.1 Conselho Monetário Nacional – CMN. O Conselho Monetário Nacional exerce o papel mais importante de
todo o sistema. É o CMN quem expede normas e diretrizes para todo o sistema
e foi instituído pela Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964.
Integram o CMN o Ministro da Fazenda (Presidente), o Ministro do
Planejamento, Orçamento e Gestão e o Presidente do Banco Central do Brasil.
Dentre as funções do CMN estão: adaptar o volume dos meios de
pagamento às reais necessidades da economia; regular o valor interno e
externo da moeda e o equilíbrio do balanço de pagamentos; orientar a
aplicação dos recursos das instituições financeiras; propiciar o aperfeiçoamento
das instituições e dos instrumentos financeiros; zelar pela liquidez e solvência
das instituições financeiras; coordenar as políticas monetária, creditícia,
orçamentária e da dívida pública interna e externa.
1.4.2 Conselho Nacional de Seguros Privados – CNSP. O Conselho Nacional de Seguros Privados é o órgão normativo das
atividades de seguros no Brasil, vinculado ao Ministério da Fazenda.
Sua composição é integrada pelo Ministro da Fazenda (Presidente),
representante do Ministério da Justiça, representante do Ministério da
Previdência Social, Superintendente da Superintendência de Seguros Privados,
representante do Banco Central do Brasil e representante da Comissão de
Valores Mobiliários.
17 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
Dentre as funções do CNSP estão: regular a constituição,
organização, funcionamento e fiscalização dos que exercem atividades
subordinadas ao Sistema Nacional de Seguros Privados (SNSP), instituído pelo
Decreto-Lei nº 73, de 1966, bem como a aplicação das penalidades previstas;
fixar as características gerais dos contratos de seguro, previdência privada
aberta, capitalização e resseguro; estabelecer as diretrizes gerais das
operações de resseguro; prescrever os critérios de constituição das
Sociedades Seguradoras, de Capitalização, Entidades de Previdência Privada
Aberta e Resseguradores, com fixação dos limites legais e técnicos das
respectivas operações e disciplinar a corretagem de seguros e a profissão de
corretor.
1.4.3 Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC.
Conselho Nacional de Previdência Complementar (CNPC) é um
órgão colegiado que integra a estrutura do Ministério da Previdência Social e
possui a incumbência de regular o regime de previdência complementar
operado pelas entidades fechadas de previdência complementar (fundos de
pensão). Mais informações poderão ser encontradas no endereço eletrônico
www.previdenciasocial.gov.br.
1.5 Entidades Supervisoras.
As entidades supervisoras desenvolvem diversas funções
executivas, como a fiscalização das instituições sob sua responsabilidade, e
também, funções normativas, quando regulamentam as decisões tomadas
pelas entidades normativas ou nas atribuições outorgadas a elas diretamente
pela lei.
São compostas pelo Banco Central do Brasil (BCB), Comissão de
Valores Mobiliários (CVM), Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) e
Superintendência Nacional de Previdência Complementar (PREVIC).
18 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
1.5.1 Banco Central do Brasil – BCB. Criado em 31 de dezembro de 1964, por meio da Lei n.º 4.595, e
vinculado ao Ministério da Fazenda, o Banco Central do Brasil é uma autarquia
federal, que tem, como principal missão institucional, assegurar a estabilidade
do poder de compra da moeda nacional, além de um sistema financeiro sólido
e eficiente, tornando-se o principal executor das políticas estabelecidas pelo
CMN e de ser o fiscalizador do SFN. O BCB recebeu esta competência de três
instituições diferentes: da Superintenência da Moeda e do Crédito (SUMOC),
do Banco do Brasil (BB) e do Tesouro Nacional.
A Constituição Brasileira estabelece dispositivos importantes para a
atuação do Banco Central, dentre os quais se destacam o exercício exclusivo
de competência da União para emitir moeda e a exigência de aprovação prévia
pelo Senado Federal do Brasil, em votação secreta, após arguição pública, dos
nomes indicados pelo Presidente da República para os cargos de presidente e
diretores da instituição. Além disso, vedou ao Banco Central a concessão direta
ou indireta de empréstimos ao Tesouro Nacional.
O artigo nº 192, da Constituião de 88 prevê a elaboração de Lei
Complementar do SFN, ainda não editada, que deverá substituir a Lei 4.595/64
e redefinir as atribuições e a estrutura do Banco Central do Brasil.
A instituição do Banco Central desempenha papel crucial na política
econômica do país e tem por competência exclusiva:
• Emitir a moeda (observação: a Casa da Moeda do Brasil –
empresa pública - fabrica o papel moeda e moeda metálica, mas
o ato de emissão - colocar em circulação - é responsabilidade do
Banco Central);
• Executar serviços de meio circulante;
• Receber os recolhimentos compulsórios dos bancos comerciais;
• Realizar operações de redesconto e empréstimos de assistência à
liquidez às instituições financeiras;
19 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
• Regular a execução dos serviços de compensação de cheques e
outros papéis;
• Autorizar, normatizar, fiscalizar e intervir nas instituições
financeiras;
• Controlar o fluxo de capitais estrangeiros.
1.5.2 Comissão de Valores Mobiliários – CVM. A Comissão de Valores Mobiliários foi criada em 07/12/1976 pela Lei
6.385, com o objetivo de fiscalizar, normatizar, disciplinar e desenvolver o
mercado de valores mobiliários no Brasil, sendo uma autarquia federal, em
regime especial, vinculada ao Ministério da Fazenda, com personalidade
jurídica e patrimônio próprio, dotado de autoridade administrativa
independente, autonomia financeira e orçamentária, ausência de subordinação
hierárquica, mandato fixo e estabilidade de seus dirigentes.
1.5.3 Superintendência de Seguros Privados – SUSEP. A Susep é o órgão responsável pelo controle e fiscalização dos
mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização e resseguro.
Está vinculada ao Ministério da Fazenda e foi criada pelo Decreto-lei nº 73, de
21 de novembro de 1966.
A SUSEP é administrada por um Conselho Diretor, composto pelo
Superintendente e por quatro Diretores. Também integram o Colegiado, sem
direito a voto, o Secretário-Geral e Procurador-Geral. Compete ao Colegiado
fixar as políticas gerais da Autarquia, com vistas à ordenação das atividades do
mercado, cumprir e fazer cumprir as deliberações do CNSP e aprovar
instruções, circulares e pareceres de orientação em matérias de sua
competência.
A presidência do Colegiado cabe ao Superintendente que tem,
ainda, como atribuições, promover os atos de gestão da Autarquia e sua
representação perante o Governo e à sociedade.
20 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
1.5.4 Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC.
A Previc é uma entidade governamental autônoma constituída sob a
forma de autarquia especial vinculada ao Ministério da Previdência Social,
instituída em 2009 (Lei nº 12.154), com a finalidade de fiscalizar e
supervisionar as entidades fechadas de previdência complementar e de
executar políticas para o regime de previdência complementar. De acordo com
o Decreto nº 7.075, de 2010, é dirigida por uma Diretoria Colegiada, composta
pelo Diretor Superintendente (Disup) e quatro diretorias:
• Diretoria de Análise Técnica (Ditec);
• Diretoria de Fiscalização (Difis);
• Diretoria de Assuntos Atuariais, Contábeis e Econômicos (Diace);
• Diretoria de Administração (Dirad).
Possui ainda, em sua estrutura, Procuradoria Federal (PF),
ouvidoria, corregedoria e auditoria interna, além de cinco órgãos
descentralizados: Escritório Regional de São Paulo (ERSP); Escritório Regional
do Rio de Janeiro (ERRJ); Escritório Regional do Rio Grande do Sul (ERRS);
Escritório Regional de Minas Gerais (ERMG); Escritório Regional de
Pernambuco (ERPE).
1.6 Entidades Operadoras.
As entidades operadoras, que são todas as demais instituições
financeiras, monetárias ou não, oficiais ou não, como também as demais
instituições auxiliares, responsáveis, entre outras atribuições, pelas
intermediações de recursos entre poupadores e tomadores, ou pela prestação
de serviços.
Podemos dividi-las em Órgãos Oficiais e Demais Entidades
Operadoras.
21 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
1.6.1 Órgãos Oficiais.
- Banco da Amazônia S.A. – BASA. Banco comercial de economia mista, organizado sob a forma de
sociedade anônima de capital aberto, onde o Governo Federal Brasileiro detém
a maioria das ações.
Fundado durante a II Guerra Mundial por Gatúlio Vargas sob o nome
de Banco de Crédito da Borracha, sendo sua criação resultado da estratégia de
guerra dos aliados e contava com a participação acionária dos Estados Unidos
e Brasil. Inicialmente, seu objetivo era reativar a atividade seringueira, matéria-
prima da borracha, em declínio desde a I Guerra Mundial na Amazônia, já que
era a única região - livre do conflito - que detinha condições de produzir látex
nas proporções desejadas no período do Segundo Ciclo da Borracha. Em 1966
o governo militar muda seu nome para Banco da Amazônia S/A.
Na atualidade, é a principal instituição financeira federal de fomento
com a missão de promover o desenvolvimento da região amazônica. Possui
papel relevante tanto no apoio à pesquisa quanto no crédito de fomento,
respondendo por mais de 60% do crédito de longo prazo da Região. Com 120
Agências distribuidas em nove Estados diferentes, incluindo, Brasília e São
Paulo. Sua atuação está voltada para o desenvolvimento sustentável da
Amazônia Legal, através da definição de critérios rigorosos na análise do
crédito, de modernização tecnológica, na expansão da rede de atendimento e
foco no cliente, tanto Pessoa Física como Pessoa Jurídica, de novas fontes de
recursos e nova marca para reforçar seu importante papel para o crescimento
econômico da região baseado na sustentabilidade, passando a diversificar
suas fontes de financiamento de longo prazo, inclusive com recursos
internacionais. Também amplia sua responsabilidade sócio-ambiental, através
de programas corporativos, bem como no patrocínio a ações culturais,
esportivas e sociais.
22 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
- Banco do Brasil S.A. – BB. O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no País, sendo
criado em 12 de outubro de 1808, pelo Príncipe-regente D. João de Bragança,
futuro Rei D. João VI de Portugal. Quando o BB foi fundado, só havia três
bancos emissores no mundo: Suêcia, França e Inglaterrra. Hoje, é a maior
instituição financeira em ativos da América Latina. É uma empresa de capital
aberto e possui ações cotadas na Bolsa de Valores de São Paulo, além de ser
também, uma empresa de sociedade de economia mista com a predominância
de capital público sobre o privado.
O BB opera como agente financeiro do Governo Federal e é o
principal executor das políticas de crédito rural e industrial, além de ser um
banco comercial do governo que, a cada dia mais, tem se ajustado a um perfil
de banco múltiplo tradicional.
- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES.
Fundado em 1952, como autarquia federal, hoje é uma empresa
pública vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior, com personalidade júridica de direito privado e património próprio. É
responsável pela política de investimentos de longo prazo do Governo Federal,
visa o fortalecimento da empresa privada nacional, sendo um dos maiores
bancos de desenvolvimento do mundo.
Para isso, apoia empreendedores de todos os portes, inclusive
pessoas físicas, na realização de seus planos de modernização, de expansão e
na concretização de novos negócios, tendo, sempre em vista, o potencial de
geração de empregos, renda e de inclusão social para o País.
Por ser uma empresa pública e não um banco comercial, o BNDES
avalia a concessão do apoio com foco no impacto socioambiental e econômico
no Brasil. Incentivar a inovação, o desenvolvimento regional e o
desenvolvimento socioambiental são prioridades para a instituição.
Os instrumentos de apoio financeiro incluem o financiamento, a
concessão de recursos não reembolsáveis a projetos de caráter social, cultural
e tecnológico e instrumentos de renda variável.
23 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
Os finaciamentos são feitos com recursos próprios, empréstimos e
doações de entidades nacionais e estrangeiras e de organismos internacionais,
como o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID. Também recebe
recursos do Programa de Integração Social – PIS e Programa de Formação de
Patrimônio do Servidor Público - PASEP.
Conta com duas subsidiárias integrais: Agência Especial de
Financiamento Industrial (FINAME) e BNDES Participações (BNDESPAR),
criadas, respectivamente, com objetivos de financiar a comercialização de
máquinas e equipamentos industriais, além de possibilitar a subscrição de
valores mobiliários no mercado de capitais brasileiro. As três empresas, juntas,
abrangem o chamado “Sistema BNDES”.
O BNDES oferece condições especiais para micro, pequenas e
médias empresas, assim como linhas de investimentos sociais, direcionadas
para educação e saúde, agricultura familiar, saneamento básico e transporte
urbano.
Em situações de crise, o Banco também tem fundamental atuação
anticíclica e auxilia na formulação das soluções para a retomada do
crescimento da economia. O BNDES está presente para apoiar o crescimento
do País, onde é necessário.
- Banco do Nordeste do Brasil S.A. – BNB. Instituição financeira estadual, constituída na forma de sociedade de
economia mista, de capital aberto. É controlada pelo Governo Federal, que
detinha, em 2013, 98,63% de seu capital. Sua sede é localizada na cidade de
Fortaleza, CE. É um banco múltiplo com características de um banco de
desenvolvimento e tem por finalidade promover o desenvolvimento sustentável
da Região Nordeste do Brasil, por meio do apoio financeiro aos agentes
produtivos regionais. Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é atuar na
promoção do desenvolvimento regional sustentável, como banco público
competitivo e rentável.
Em 2012, iniciou uma nova fase de expansão, aumentando em mais
de 50% a sua rede de agências.
24 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
Maior instituição da América do Sul voltada para o desenvolvimento
regional, o Banco do Nordeste opera como órgão executor de políticas
públicas, cabendo-lhe a operacionalização de programas como o Programa
Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) e a
administração do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE),
principal fonte de recursos operacionalizada pela Empresa. Além dos recursos
federais, o Banco tem acesso a outras fontes de financiamento nos mercados
interno e externo, por meio de parcerias e alianças com instituições nacionais e
internacionais, incluindo instituições multilaterais, como o Banco Mundial e o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
- Caixa Econômica Federal e outras caixas econômicas estaduais.
A Caixa Econômica Federal – CAIXA, criada em 1861, está regulada
pelo Decreto-Lei 759, de 12 de agosto de 1969, como empresa pública
vinculada ao Ministério da Fazenda. Trata-se de instituição assemelhada aos
bancos comerciais, podendo captar depósitos à vista, realizar operações ativas
e efetuar prestação de serviços. Uma característica distintiva da Caixa é que
prioriza a concessão de empréstimos e financiamentos a programas e projetos
nas áreas de assistência social, saúde, educação, trabalho, esporte e
transportes urbanos. Pode operar com crédito direto ao consumidor,
financiando bens de consumo duráveis, emprestar sob garantia de penhor
industrial e caução de títulos, bem como tem o monopólio do empréstimo sob
penhor de bens pessoais e sob consignação além de ter o monopólio da venda
de bilhetes de loteria federal. Centraliza o recolhimento e posterior aplicação de
todos os recursos oriundos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS), integra o Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE) e o
Sistema Financeiro da Habitação (SFH).
Atualmente, não há, no Brasil, caixas econômicas estaduais.
25 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
1.6.2 Demais Entidades Operadoras.
Instituíções financeiras
captadoras de depósitos à vista
(Monetárias).
Bancos Multiplos com carteira comercial;
Bancos Comerciais;
Cooperativas de Crédito.
Demais instituíçoes financeiras. Agências de Fomento;
Associações de poupança e empréstimo;
Bancos de Desenvolvimento;
Bancos de Investimento;
Companhias Hipotecárias;
Cooperativas Centrais de Crédito;
Sociedades de Crédito, financiamento e
investimento;
Sociedades de Crédito Imobiliário;
Sociedade de Crédito ao
micrempreendedor.
Outros intermediadores
financeiros
Administradores de Consórcio;
Sociedades de Arrendamento Mercantil;
Sociedades Corretoras de Câmbio;
Sociedades corretoras de Títulos e Valores
Mobiliários;
Sociedades de Crédito Imobiliário;
Sociedades Distribuidoras de Títulos e
Valores Mobiliários.
Fonte: Banco Central do Brasil – Composição e segmentos do Sistema Financeiro
Nacional
Para maiores informações, consulte o sítio do Banco Central do Brasil, no endereço
eletrônico http://www.bcb.gov.br/?SFNCOMP.
26 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
1.6.3 Instituições de Pagamento. As Instituições de Pagamento não compõem o SFN, mas são
reguladas e fiscalizadas pelo BCB, conforme diretrizes estabelecidas pelo
CMN.
Instituição de Pagamento (IP) é a pessoa jurídica que viabiliza
serviços de compra e venda e de movimentação de recursos, no âmbito de um
arranjo de pagamento, sem a possibilidade de conceder empréstimos e
financiamentos a seus clientes. As instituições de pagamento possibilitam ao
cidadão realizar pagamentos independentemente de relacionamentos com
bancos e outras instituições financeiras. Com o recurso financeiro
movimentável, por exemplo, por meio de um cartão pré-pago ou de um telefone
celular, o usuário pode portar valores e efetuar transações sem estar com
moeda em espécie. Graças à interoperabilidade, o usuário pode, ainda, receber
e enviar dinheiro para bancos e outras instituições de pagamento. Importante
lembrar que serviços de pagamento são prestados não só por IPs, mas
também por instituições financeiras, especialmente, bancos, financeiras e
cooperativas de crédito. Nesse tipo de transação, é necessário haver:
• Uma instituição de pagamento ou uma instituição financeira que
tenham aderido a um arranjo de pagamento;
• O instrumento de pagamento, que é o dispositivo utilizado para
comprar produtos/serviços ou para transferir recursos, como o
cartão de débito ou de crédito, o boleto ou o telefone celular;
• O instituidor do arranjo de pagamento, que é a pessoa jurídica
responsável pela criação e organização do arranjo, como as
bandeiras de cartão de crédito;
• Os arranjos de pagamento criados pelo instituidor, que são as
regras e procedimentos que disciplinam a prestação de serviços
de pagamento ao público; entre estas regras estão:
o Os prazos de liquidação que disponibilizam as condições
para uma instituição de pagamento ou financeira aderir ao
arranjo;
27 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN
o As regras de segurança para proteger consumidores e
lojistas de riscos, fraudes, clonagem de cartões, etc.
Todos os envolvidos no pagamento devem aderir e aceitar as regras
do arranjo (emissores dos instrumentos de pagamento e credenciadores
desses instrumentos). A participação em um arranjo une todos os integrantes
da cadeia de pagamento, permitindo que, por meio de suas instituições, o
pagador e o recebedor consigam concretizar suas transações.
Instituições de pagamento não são instituições financeiras, portanto
não podem realizar atividades privativas destas instituições, como empréstimos
e financiamentos. Ainda assim, estão sujeitas à supervisão do Banco Central.
Devem constituir-se como sociedade empresária limitada ou anônima.
28 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
Capítulo II
Reengenharia aplicada ao Setor Bancário.
Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes,
e sim, as mais suscetíveis às mudanças. Charles Darwin.6
2.1 Mudança Organizacional.
Ao longo do tempo, as empresas conviveram com mudanças.
Nasceram, cresceram e morreram como se fossem organismos vivos frente a
uma seleção natural das espécies. Assumiram diferentes formas e basearam-
se em diferentes valores.
No ambiente atual, nada é constante ou previsível – nem o
crescimento do mercado, a demanda dos clientes, os ciclos de vida dos
produtos, o grau de mudança tecnológica ou a natureza da competição. Com a
globalização da economia, ocorrida a partir da década de 80, os mercados
passaram de regionais/nacionais para internacionais. A competição – que
antes era local e circunscrita – tornou-se, igualmente, mundial e generalizada.
Para poder enfrentar a forte competição do mercado mundial, as
empresas precisaram adaptar-se rapidamente às demandas de qualidade,
produtividade, confiabilidade na entrega, preço, margem, flexibilidade e baixo
ciclo de produção, além de criação e desenvolvimento de novos produtos ou
serviços. Essa rápida adaptação exigiu das empresas grandes esforços, cuja
envergadura variava na relação direta do tamanho das novas exigências e do
lapso de tempo necessário para atendê-las. Obviamente, as empresas que, ao
longo do tempo, conseguiram realizar, paulatinamente, as modificações
necessárias e reduziram, continuamente, suas discrepâncias com o ambiente
externo, tiveram a feliz oportunidade de utilizar técnicas de mudanças
organizacionais suaves, lentas, graduais, contínuas, evolutivas e incrementais.
Foram transformações que ocorrem de baixo para cima por meio do consenso
6Charles Robert Darwin (1809 – 1882) Naturalista britânico que alcançou fama ao convencer a comunidade científica, de sua época, com a proposta teórica da ocorrência da evolução das espécies, por meio da seleção natural.
29 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
e da iniciativa das pessoas, devido ao estilo participativo, grupal, solidário e
democrático de administração.
Entretanto, as empresas inertes ou pouco atentas ao que ocorria ao
seu redor, que não acordaram em tempo para a nova realidade ambiental e
que não se puseram a realizar as mudanças necessárias, viram-se às voltas
com enormes discrepâncias e dissonâncias. As transformações necessárias
que não foram realizadas acumularam-se com o tempo e tornaram-se enormes
e complicadas, difíceis, sobretudo, devido à criação de limitações, barreiras e
obstáculos que se solidificaram e perpetuaram no comportamento rotinizado
das pessoas. Para realizar e acelerar tais mudanças e compensar o enorme
tempo perdido, as empresas desatentas precisavam correr e, ao mesmo
tempo, mudar rapidamente seu negócio, seus processos e o pensamento/
procedimento das pessoas que nelas trabalhavam.
As técnicas de intervenção e mudanças organizacionais mais
suaves – como a melhoria contínua (Kaizen)7 e a gestão de qualidade total
(TQM)8 – estão centradas na atividade em grupo das pessoas e visam
basicamente à qualidade de produtos e serviços dentro dos programas de
longo prazo, que previlegiam a melhoria passo a passo por meio da
participação e colaboração das pessoas.
Já as técnicas de intervenção e de mudanças organizacionais
intermediárias – como os programas de racionalização e de produtividade e os
de desenvolvimento de processos – estão centradas no fluxo dos processos
empresarias e visam, basicamente, à produtividade por meio de projetos
específicos. Alguns deles envolvendo a participação de grupos de pessoas
com mudanças que vêm de baixo para cima, enquanto outros vêm de cima
para baixo, por meio de decisões da cúpula empresarial.
7Kaizen – do japonês, ("melhoria" ou "mudança para melhor"), refere-se à filosofia ou práticas que incidem sobre a busca da melhoria contínua dos processos de manufatura, engenharia, gestão de negócios ou qualquer processo como até mesmo na área da saúde, governos, bancos e outras indústrias. 8Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
30 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
Por fim, as técnicas de intervenção e mudanças organizacionais
mais radicais – como a reengenharia de processos e a reengenharia do
negócio – estão centradas nos processos empresarias e visam,
essencialmente, ao negócio da empresa, abrangendo decisões de cúpula da
empresa, com ações de cima para baixo e o redesenho de processos por meio
de grupos multifuncionais de trabalho aliado a sua rápida e drástica
implementação.
2.2 O que é Reengenharia?
A Reengenharia é um sistema administrativo apresentado no início
da década de 90 por Michael Hammer em artigo para Harvard Business
Review. Por volta de 1993, publicou, juntamente com James Champy, o livro
best-seller internacional “Reengineering the Corporation”.
“A Reengenharia”, propriamente, é “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresárias que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.” (MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, 1994, p. 22).
Dessa definição decorrem quatro palavras-chave:
• Fundamental à a reengenharia primeiro determina O QUÊ uma
empresa precisa fazer, depois em COMO fazê-lo. Ela ignora o
que EXISTE e se concentra no que DEVERIA existir;
• Radical à a reengenharia desconsidera todas as estruturas e os
procedimentos existentes e procura inventar novas maneiras de
realizar o trabalho;
• Drástica à a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais
ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de
desempenho;
• Processos à a reengenharia orienta o trabalho para os processos
e não para as tarefas, ou para os serviços, nem para as pessoas
ou para a estrutura organizacional. A reengenharia impõe uma
renovação dos processos. Busca entender o “quê” e o “porquê” e
não o “como” do processo.
31 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
Visto como um sistema inovador para a época, hoje, é muito
utilizado, pois comprova a necessidade de atualização constante dos
processos principais da organização, como forma de manutenção no foco de
seus objetivos e metas, tornando-se, continuadamente, como empresas
competitivas em um mercado cada vez mais global. Assim, busca transformar
seus procedimentos e atividades de negócio através da “ruptura” de costumes
obsoletos.
Fonte: A Melhoria Contínua de Processos X Reengenharia de Processos.
(IDALBERTO CHIAVENATO, 1995, p. 26)
Segundo Michael Hammer & James Champy é necessário
“reinventar as empresas” e “os gerentes precisam se desfazer de suas antigas
noções sobre como as empresas devem ser organizadas e geridas. Eles
precisam abandonar os princípios e procedimentos organizacionais e
Melhoria Contínua de
Processos Reengenharia de Processos
Tipo de mudança Gradual, lenta e contínua.
Incremental e Evolutiva.
Radical, planejada e drástica.
Mudança total e
Revolucionária.
Ponto de partida Processo atual existente.
Melhorar o que já existe.
Estaca zero.
Reinvenção do processo.
Começar tudo de novo.
Frequência da
mudança Contínua e cotidiana. Periódica e de uma só vez.
Tempo necessário Curto prazo de tempo para
avaliar o processo atual.
Longo prazo de tempo para
avaliar e projetar um novo
processo.
Envolvimento Participativo e envolvente.
De baixo para cima.
Impositivo.
De cima para baixo.
Risco Moderado Elevado
Habilitador Controle Estatístico do
Processo.
Tecnologia da Informação /
Pessoas.
32 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
operacionais até então usados e criar outros inteiramente novos. As novas
organizações não se parecerão muito com as atuais empresas, e as formas
como compram, produzem, vendem e entregam produtos e serviços serão bem
diferentes.” (Michael Hammer & James Champy, 1994).
As bases da Reengenharia estão alicerçadas sobre três
componentes significativos do processo de negócio da empresa, a saber:
• As Pessoas, que servem como facilitadores, passando a trabalhar
de forma diferente de como faziam antes;
• A Tecnologia, que serve como facilitador da mudança para a
criação de novos processos;
• Os novos Processos empresariais, que, totalmente,
redesenhados, substituem as funções tradicionais por uma visão
atual e dinâmica.
Enquanto os Princípios podem ser verificados nas seguintes
premissas:
• A missão de uma empresa é criar valores para os seus clientes;
• São os processos da empresa que criam valores para seus
clientes;
• O sucesso empresarial vem da excelência no desempenho;
• Obtém-se o desempenho superior do processo através do projeto
superior do processo, das pessoas certas para executá-lo e do
ambiente de trabalho adequado.
2.3 O que a Reengenharia não é.
A reengenharia nada ou pouco tem em comum com qualquer um
dos programas até então existentes e difere, significativamente, mesmo
daqueles com os quais compartilha alguma premissa comum. Assim sendo:
• A Reengenharia não é o mesmo que automação, já que
automação é apenas uma forma mais eficiente de continuar
fazendo os mesmos procedimentos. Tampouco, deve confundir-
33 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
se com engenharia de software, a qual produz sistemas
computadorizados sofisticados para automatização de processos
existentes;
• A Reengenharia não é reestruturação ou downsizing, pois estes
termos significam a redução de capacidade a fim de se adaptar à
diminuição da demanda, procurando “fazer menos com menos”,
enquanto que, a reengenharia busca “fazer mais com menos”;
• A Reengenharia também não equivale à reorganização, des-
hierarquização ou nivelamento de uma organização, não
resultando de suas estruturas organizacionais, mas sim, um
“começar de novo”, das estruturas e de seus processos;
• Tampouco, a Reengenharia equivale à melhoria da qualidade,
gestão da qualidade total (TQM) ou qualquer outra manifestação
do movimento em prol da qualidade, pois procura a substituição
dos processos existentes por processos inteiramente novos.
A Reengenharia trata do “começar de novo”, ela rejeita a sabedoria
convencional e as suposições herdadas do passado, concebendo novas
soluções para a estrutura dos procesos, nada semelhantes às praticadas
anteriormente.
2.4 Modalidades de Reengenharia.
A palavra “engenharia” é associada à “construção”,
consequentemente, por analogia, a palavra “reengenharia”, representa
“reconstrução”, sendo assim, tudo que havia é abandonado e reconstruído algo
novo, como se saíssemos do zero. Por isso, que, na atualidade, discutem-se as
reengenharias em três modalidades distintas: a estratégica ou de negócios, a
organizacional e a de processos de negócios.
A reengenharia estratégica ou de negócios acontece quando uma
empresa opta por mudar de forma radical sua área de atuação, com mudança
nas prioridades de sua linha de negócios, obtendo uma nova visão para
empresa, tendo, por base, a atratividade de mercado e seu conhecimento.
34 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
Muitas vezes, este conhecimento pode ser adquirido com a compra de
empresas detentoras de know-how na área desejada.
O segundo tipo de reengenharia, a organizacional, é a que mais se
aproxima da que ocorreu nas décadas de 80/90, e tem, por objetivo, a
mudança da estrutura da organização, em geral, através da “horizontalização”
(redução de níveis hierárquicos). É através deste tipo de reengenharia que se
promove as radicais mudanças culturais nas organizações, pois, em geral, os
líderes são substituídos.
Finalmente, a reengenharia de processos de negócios é a que vem
sendo realizada nas organizações, nos dias atuais, seja com apoio de
consultorias especializadas ou com equipe própria. É através desta
reengenharia que as empresas mudam a forma de fazer negócio. E por que
mudam? Resposta única: competitividade! E para uma empresa ser
competitiva, deve ter em seus produtos e serviços: qualidade elevada e custos
compatíveis.
Assim, para atingir elevação/aumento de qualidade e custos
consistentes, há necessidade de se pensar a todo tempo em melhorar a forma
de fazer negócio. Por exemplo, um consumidor que compra um livro pela
Internet e obtém como resultado de pesquisa preços equivalentes em duas
livrarias eletrônicas, certamente optará por aquela com melhor prazo de
entrega. Neste caso, reduzir os ciclos (tempo) nos processos é também ser
mais competitivo.
Atualizar-se, tecnologicamente, também é fator de competitividade.
Como exemplo, temos os dispositivos de segurança para realizações de
transações eletrônicas que vêm sendo disponibilizados pelos bancos
brasileiros.
O mercado está cada vez mais competitivo, por isso, as empresas
estão predispostas a mudar. Há, hoje, no mercado, softwares específicos para
mapeamento dos processos, com anúncios de empregos que solicitam
profissionais com vivência na área de redesenho de processos, inclusive, com
conhecimento em gestão de processos, gestão de riscos e outros indicadores.
Entretanto, um lembrete: a reengenharia de processos de negócios é diferente
35 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
de “melhoria”, pois a reengenharia muda o processo de forma radical, enquanto
a melhoria visa obter incrementos de performance dos processos existentes.
Qualquer que seja o tipo de reengenharia a ser utilizado pela
organização, ela deve ter, como base, o mercado, a competitividade da
organização, as estratégias, o conhecimento e táticas. Por isso, necessita
ocorre de forma top-down na empresa, pois envolvem estudos, pesquisas,
riscos, investimentos em tecnologia e capacitação de profissionais, além de
criatividade e coragem.
2.5 Reengenharia do setor Bancário Nacional.
O processo de reengenharia do setor Bancário Nacional abrangeu
reestruturação legislativa, alterações acentuadas no perfil do mercado
consumidor bancário e modernização do parque tecnológico. Iniciou-se ao final
dos anos 70, intensificando-se em meados dos anos 80 e acelerou bastante a
partir dos anos 90. Assim, ao longo das últimas décadas, ocorreram processos
de mudanças sucessivas no interior das instituições financeiras e ambiente do
setor bancáro nacional, que se referiram tanto à adoção de inovações
tecnológicas, organizacionais e econômicas em graus de profundidade e
extensão, quanto à percepção e reação dos atores envolvidos – governo,
clientes e bancos.
2.5.1 Reestruturação Legislativa. Quanto à reestruturação legislativa, as mudanças realizadas pelo
governo foram desenhadas através de resoluções, normativos e circulares do
Conselho Monetário Nacional – CMN, Banco Central do Brasil – BCB e de
proposições do Ministério da Fazenda, que deram corpo a um conjunto de
medidas direcionadas a uma menor participação do Estado na economia, como
um todo, incentivando a liberalização, a desregulamentação e as privatizações.
Estas ações de política econômica implantadas no Brasil com o intuito de
estabilizar a economia nacional e retomar o rumo do crescimento econômico,
como por exemplo: o Plano Nacional de Desestatização – PND9, o Programa
9Plano Nacional de Desestatização - PND. A primeira fase ocorreu nos anos 80, durante os governos militares e do Presidente José Sarney (1985-1989), e o foco principal era apenas desfazer-se de empresas deficitárias, diminuindo, a presença do Estado no setor produtivo e
36 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
de Incentivo à Redução da Presença do Estado na Atividade Bancária -
PROES10 e o “Plano Real”11, modificaram, totalmente, o status quo existente e
permitiram a criação de uma nova relação no mercado bancário.
Dentre as mudanças e as medidas tomadas, e com o intuito de
permanecer dentro dos objetivos do presente estudo, serão analisadas aquelas
que tiveram maior reflexo no setor bancário:
• A desregulamentarização bancária, ocorrida em 198812, via
Resolução nº 1.524 – CMN, extinguiu a compartimentação legal
permitindo a renegociação com o FMI e o Banco Mundial do pagamento da dívida externa. Já na segunda fase, durante o governo Collor (1990-1992), a política privatista torna-se parte integrante das reformas estruturais do governo – fase esta iniciada com a criação do Plano Nacional de Desestatização (PND) aprovado pelo Congresso Nacional, através da Medida Provisória 115 e logo em seguida transformado na Lei 8.031, em 12 de abril de 1990 – dessa maneira, entre 1991 e 1993, o Estado concentrou esforços na venda de empresas estatais consideradas estratégicas. Em sua terceira fase, durante o governo de Itamar Franco (1992-1994), foram introduzidas mudanças na legislação, tais como: ampliação do uso do crédito do Tesouro Nacional; moeda para compra de empresas; liberalização para a participação de investimento estrangeiro. O objetivo era reduzir o endividamento do setor público e conter a inflação crescente após o fracasso do Plano Collor. No entanto, é no governo de Fernando Henrique Cardoso que o PND se fortalece, com a transferência da coordenação do programa para o planalto e a criação do Conselho Nacional de Desestatização (CND), ligado ao Ministério do Planejamento, que objetivava dar maior agilidade à política privatista. Sendo assim, em 09 de setembro de 1997, o PND abrange também o Setor Bancário, pois através da Lei 9.041/97, Art. 2º, determinava que pudessem ser objeto de desestatização “empresas, inclusive instituições financeiras, controladas direta ou indiretamente pela União, instituídas por lei ou ato do Poder Executivo”, bem como “instituições financeiras públicas estaduais que tenham tido as ações de seu capital social desapropriadas, na forma do decreto-lei nº 2.321, de 25 de fevereiro de 1987”. O governo FHC formaliza assim, a política de “ajuste dos bancos estatais, reforçando a intervenção nos bancos para posterior privatização”. (SILVA, 2006) 10Programa de Incentivo à Redução da Presença do Estado na Atividade Bancária - PROES, lançado em 07/08/1996 pelo governo através da Medida Provisória 1.514 – e por um conjunto de sucessivas Medidas Provisórias: MP nº 1590, 1612, 1654, 1702, 1773, 1900, 1983, 2023, 2044, 2119, 2139 2 2192 – tinha como objetivo preparar os bancos estaduais para a privatização, cujo intuito era reestruturar as finanças dos governos estaduais, e solucionar os problemas de liquidez e deterioração patrimonial dos bancos estaduais. SILVA (2006) 11Plano Real foi um programa brasileiro com o objetivo de estabilização e reformas econômicas, iniciado em 27/02/1994 com a publicação da medida provisória nº 434. Tal medida provisória instituiu a Unidade Real de Valor (URV), estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a desindexação da economia e determinou o lançamento de uma nova moeda, o Real. O programa foi a mais ampla medida econômica já realizada no Brasil e tinha como objetivo principal o controle da hiperinflação que assolava o país. Utilizou-se de diversos instrumentos econômicos e políticos para a redução da inflação que chegou a 46,58% ao mês, em junho de 1994, época do lançamento da nova moeda. A idealização do projeto, a elaboração das medidas do governo e a execução das reformas econômica e monetária contaram com a contribuição de vários economistas, reunidos pelo então Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso. O presidente Itamar Franco autorizou que os trabalhos se dessem de maneira irrestrita e na máxima extensão necessária para o êxito do plano, o que tornou o Ministro da Fazenda o homem mais forte e poderoso de seu governo, e seu candidato natural à sua sucessão. Assim, FHC elegeu-se Presidente do Brasil em outubro do mesmo ano.
37 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
que havia através da carta-patente, admitindo a criação de
bancos múltiplos. O objetivo principal da citada reforma foi
racionalizar o sistema financeiro e reduzir custos, obtendo
maiores rentabilidades aos bancos por meios de fusões de
instituições.
• Resolução do CMN nº 1.832, de 1991, que regulamentou os
investimentos estrangeiros em títulos e valores mobiliários,
permitindo o aumento consideravel do ingresso de recursos
estrangeiros. Todavia, o governo manteve a proibição de
depósitos em moeda estrangeira no sistema bancário doméstico,
ao contrário do que ocorreu em grande parte dos países da
América Latina.
• Resolução nº 2.099, de 1994, em que o Banco Central coloca o
sistema financeiro nacional em consonância com as 25
resoluções do Acordo da Basiléia, estabelecendo limites mínimos
de capital para a constituição de um banco. Essa norma também
estipulou que as instituições financeiras deveriam manter um
patrimônio líquido ajustado equivalente a 8% do valor de seu ativo
ponderado de risco.
No segundo semestre de 1995, o governo adotou medidas mais
expressivas:
• Estabeleceu incentivos fiscais para a incorporação de instituições
financeiras;
• Instituiu o Programa de Estímulo ao Fortalecimento e
Reestruturação do Sistema Financeiro Nacional (PROER)13,
através da resolução nº 2.208 de 03/11/95;
121988 - Ano da promulgação da nova Contituição da República Federativa do Brasil, em 05/10/1988. É a Lei fundamental e suprema do Brasil, servindo de parâmetro de validade a todas as demais espécies normativas, situando-se no topo do ordenamento jurídico. 13PROER regulamentou a aquisição de bancos com problemas patrimoniais e de solvência, por meio da criação de linhas de crédito, destinada a financiar reorganizações administrativas, operacionais e societárias de instituições financeiras que resultem na transferência de controle ou na modificação de objeto social para finalidades não privativas de instituições financeiras. (SILVA, 2006)
38 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
• Regulamentou o Fundo Garantidor de Créditos (FGC)14;
• Dificultou a constituição de novas instituições, permitindo o
processo de fusão, incorporação e transferência de controle
acionário (16/11/95);
• Aumentou o poder de intervenção e fiscalização, proporcionando
uma ação mais preventiva por parte do Banco Central (MP 1.182
de 17/11/95);
• Instituiu a responsabilidade das empresas de auditoria contábil
em casos de irregularidades (13/06/96);
• Permitiu cobrança de tarifas pela prestação de serviços
(25/07/96);
• Criou a Central de Risco de Crédito15 (22/05/97);
• Elevou a exigência mínima do valor do patrimônio líquido para
10% do ativo ponderado pelo risco (Junho/97);
• Permitiu o aumento da participação de instituições estrangeiras no
sistema financeiro e a Resolução da CMN nº 2.212 eliminou a
exigência de que o capital mínimo para implantação de um banco
estrangeiro fosse o dobro daquele exigido para um banco
nacional.
2.5.2 Consumidor Bancário. Como as instituições financeiras possuem papel importante no
desenvolvimento e na sustentação econômica e produtiva de um país, é natural
que sejam fiscalizadas e reguladas por um sistema normativo que traga maior
14Fundo Garantidor de Crédito – FGC constitui-se em uma associação civil sem fins lucrativos, com personalidade jurídica de direito privado, que administra um mecanismo de proteção aos correntistas, poupadores e investidores, permitindo recuperar os depósitos ou créditos mantidos em instituição financeira nacional, em caso de falência ou de sua liquidação. 15Central de Risco de Crédito foi criada pelo BC, com o objetivo de aprimorar o processo de supervisão bancária, auxiliando a detecção e a prevenção de crises bancárias. Ao longo dos anos, o sistema tornou mais preciso e abrangente o trabalho de supervisão do risco de crédito, constituindo hoje o principal instrumento para a realização de trabalhos de avaliação das carteiras de crédito no acompanhamento e nas inspeções efetuadas pelo Banco Central nas instituições financeiras.
39 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
estabilidade e garantias aos agentes do mercado financeiro, notadamente ao
consumidor bancário.
No Brasil, especialmente a partir de 1986/87, quando o Banco do
Brasil SA deixou de movimentar a conta do Tesouro Nacional, e foi autorizado
a ingressar no mercado bancário de forma mais abrangente, ocorreram
importantes implementações de produtos novos no segmento financeiro, aos
quais o público brasileiro ainda não tinha acesso facilitado. Com a crescente
demanda e popularização do mercado financeiro, além dos produtos de renda
fixa, cheque especial e poupança, surgiram, mais acentuadamente, o cartão de
crédito e de débito. Além disso, os seguros ficaram mais popularizados,
contemplando não só o seguro de automóvel, como também o seguro de vida,
de acidentes pessoais e residenciais. Igualmente, os produtos de aplicação em
capitalização, bolsa de valores, além dos mecanismos de financiamentos e
aplicações, tornaram-se mais automatizados, trazendo mais autonomia
decisória para o consumidor em geral.
A partir de então, o cliente passou a retirar talões de cheques,
contratar empréstimos, efetuar saques, investimentos e outras operações por
intermédio direto de terminais eletrônicos, e em alguns casos, através de
pedidos no sistema remoto do telefone ou rede de computadores.
Em 1990, com o advento do Código de Defesa do Consumidor -
CDC, Lei Nº 8.078, as Instituições Financeiras relutaram em compreender que
estivessem também sob a vigilância desta Lei, no que tange as diretrizes,
eventuais penalidades e condutas previstas, entendendo que deveriam ser
reguladas apenas pelo Banco Central do Brasil, autarquia federal responsável
pela normatização e fiscalização do setor bancário.
No meio desta discussão, em 2002, o Superior Tribunal de Justiça
define que as Administradoras de Cartões de Crédito fiquem equiparadas às
Instituições Financeiras para todos os efeitos legais, o que também se
relacionava à questão da taxa de juros e outras que, corriqueiramente, eram, e
continuam sendo analisadas, diariamente, pelo Judiciário.
O fato é que se tornou pacífico o entendimento jurídico de que as
Instituições Financeiras, inclusive as equiparadas, deveriam se vincular e
40 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
atender ao CDC, cumprindo as regras ali estabelecidas no fornecimento de
seus produtos e na prestação de seus serviços.
Cabe lembrar, quem é considerado consumidor, nos termos em que
é definido no Código, não importando se é pessoa física ou jurídica:
• CDC – Art. 2° “Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que
adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.”
Há destaque especial para a figura do fornecedor, que também está
disciplinada no Código, incluindo-se sem dúvida as Instituições Financeiras no
que tange a distribuição ou comercializão de produtos/serviços:
• CDC – Art. 3° “Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica,
pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes
despersonalizados, que desenvolvem atividade de produção,
montagem, criação, construção, transformação, importação,
exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou
prestação de serviços.”
Quanto à propaganda enganosa, indução ao erro, bem como as
eventuais contratações “casadas” (operações que obrigam o consumidor a
contratar outro produto simultaneamente), são objeto nos artigos 37,
Parágrafos Primeiro e Terceiro, e 39, especialmente, nos Incisos de I a V.
Ressaltem-se estes artigos, porque pela automação disponível, seja no
terminal bancário que oferece dezenas de opções, seja via sistema telefônico
ou Internet, cada vez mais as Instituições Financeiras necessitam ampliar o rol
de informações, exatamente para que haja clareza cristalina quanto às normas,
os direitos e deveres vinculados a determinado produto ou serviço oferecido.
Para maiores informações consulte o CDC no sítio
<http://www.bb.com.br/docs/pub/atend/dwn/DefesaConsumidor.pdf>.
Com a preocupação de oferecer melhor serviço, as Instituições
Financeiras devem buscar qualificar seus sistemas e dispositivos de segurança
nas diversas frentes de negócio, visto que, apesar da minimização de custos
na área de recursos humanos pela automação crescente, devem ser
realocados investimentos, principalmente, na fácil visualização, compreensão e
41 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
acesso ao serviço, bem como nos instrumentos de segurança das ofertas
automatizadas, tanto para maior qualidade na prestação dos serviços quanto
para menor número de litígios, o que, certamente, resultará na expressividade
e aceitação da Instituição Financeira no mercado.
2.5.3 Modernização Tecnológica. Já a modernização, com a inserção de um novo padrão tecnológico,
baseado na revolução pela informática, promoveu grandes transformações em
diversos setores da economia. O setor bancário foi um destes setores que mais
concentrou impactos promovidos por este fator, visto que é um setor com
grande utilização de equipamentos eletrônicos.
Na busca por níveis de competitividade mais elevados, a demanda
do setor por equipamentos de informática tem evoluído ao longo dos anos.
Aliado à diversificação dos tipos de serviços oferecidos pelos bancos no Brasil,
a informatização criou um forte diferencial competitivo, ocasionando uma maior
atenção às necessidades dos clientes. Isso possibilitou uma maior qualidade
dos serviços, que são prestados por meio da adoção de novas tecnologias.
Os desenvolvimentos tecnológicos, em torno do negócio bancário,
foram significativos, com impacto positivo no processo de consolidação do
setor. Juntamente com a desregulamentação, é o fator ambiental mais citado
como incentivador deste processo. A desregulamentação bancária seguiu a
maior disponibilidade de informações, via tecnologia e desenvolvimento do
sistema financeiro, diminuindo os custos de transação, o que permite mais
informações aos investidores.
A partir da década de 1990, os bancos passaram a disponibilizar aos
seus clientes, por meio da conexão à Internet, a realização de tarefas que,
anteriormente, só seriam possíveis em um caixa de banco, dentro de uma
agência bancária. Os bancos desenvolveram sistemas de acesso a serviços de
pagamento de contas, transferências intercontas e interbancos (DOC e TED)16,
16A Transferência Eletrônica Disponível (TED) e o Documento de Ordem de Crédito (DOC) são as opções que os bancos disponibilizam para tirar dinheiro da sua conta e depositá-lo em outra conta, mas de um banco diferente do seu. Atualmente, no Banco do Brasil SA pode-se transferir valores a partir de R$ 0,01 (um centavo de Real) para transferência imediata, não havendo mais diferenças de valores ou de tempo para o crédito em outra instituição bancária.
42 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
aplicações e resgates de aplicações, saldos e extratos, fornecendo ao cliente a
comodidade de auto-atender-se no conforto de sua casa ou trabalho, sem se
preocupar com tempo e o dinheiro para locomoção até uma agência.
Outra implementação importante para o mercado bancário foi a
introdução do efeito DDA – “Débito Direto Autorizado”, em outubro de 2009,
resultado de uma reengenharia de processos, que promoveu uma grande
novidade tecnológica, com o objetivo fundamental de combater fraudes e
reduzir gastos com papel, impressão de boletos bancários e de postagens dos
mesmos, sendo que, em 2008, mais de 500 milhões de reais foram gastos com
2,4 bilhões de boletos bancários, resquício de uma era bancária que está
ficando cada vez mais distante com a onda de modernização e inovações que
estão acontecendo nas instituições financeiras nas últimas decadas.
Com a reengenharia de cobrança bancária 700 milhões de boletos
impressos deixaram de circular, já no primeiro ano de sua implementação, e
com o advento do “e-boleto” (boleto eletônico), os clientes individuais e,
principalmente, os clientes corporativos poderão acessá-los via internet, no
caixa eletrônico ou até mesmo via celular. O novo sistema de cobrança, via “e-
boleto”, será implantado por fases, pelos 70 bancos que já aderiram, em
aliança estratégica, ao projeto DDA, e que respondem por 99% das cobranças
realizadas no sistema financeiro nacional.17
A mais nova mudança foi noticiada em 26/04/2016, resolução nº
4.480/2016 do Banco Central do Brasil18, e consiste na permissão dada pelo
Conselho Monetário Nacional (CMN) que autorizou aos brasileiros abrirem
conta corrente e caderneta de poupança via Internet. Até então, os novos
correntistas tinham de ir à agência para conseguir iniciar o relacionamento com
uma instituição financeira.
Segundo Sílvia Marques, chefe do departamento de normas do
Banco Central, a ideia é de agilizar o procedimento e também aumentar a
17Projeto DDA – para maiores informações acesse o sítio <http://www1.folha.uol.com.br /folha/dinheiro/ult91u639930.shtml > 18Resolução 4.480/2016 pode ser acessada no sítio do BCB <http://www.bcb.gov.br/pre/ normativos/busca/normativo.asp?numero=4480&tipo=Resolu%C3%A7%C3%A3o&data=25/4/2016 >
43 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário
segurança, pois argumenta “que para abrir uma conta era necessário apenas
levar um documento às agências e que isso não era garantia de que o papel
era verdadeiro ou não”. Agora, de acordo com ela, as instituições financeiras
poderão fazer novas exigências e checagem de dados. Sílvia deu exemplos de
novos procedimentos que os bancos podem adotar para evitar fraudes e
lavagem de dinheiro, como verificar o local onde está o novo cliente por meio
de GPS, analisar quanto tempo existe a conta de e-mail do cidadão, fazer
reconhecimento facial, de voz ou exigir certificação digital; ou até exigir que a
pessoa faça movimentos específicos para completar as transações.
As mudanças aprovadas pelo CMN e divulgadas pelo Banco Central
fazem parte do programa "Otimiza BC", que foca o aprimoramento dos
processos no sistema bancário. Elas não discriminam, exatamente, quais as
mudanças tecnológicas que deverão ser feitas. A norma apenas prevê que o
banco tem de criar os mecanismos de controle para garantir a segurança da
operação. Conforme Sílvia, “as novidades podem representar um aumento de
custo para as instituições financeiras num primeiro momento por causa da
necessidade de investimentos pesados. Isso dependerá do nível de tecnologia
de cada instituição financeira”.
Vale ressaltar que a resolução estabelece que os bancos que
viabilizarem a abertura de conta de depósito pela internet deverão permitir que
o encerramento dessas contas seja realizado pela mesma via.
A medida absorve – tardiamente – uma exigência de mercado
fundada no dinamismo das transações financeiras e na perda do tempo
tradicionalmente investido nas idas e vindas das agências bancárias.
44 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Capítulo III
Vantagem Competitiva com estudo de Caso
- Banco do Brasil SA.
“Não adianta dizer: “Estamos fazendo o melhor que podemos”. Temos que conseguir o que quer que seja necessário.”
Winston Churchill19
3.1 O que é Vantagem Competitiva?
Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E.
Porter no seu best-seller “Competitive Advantage”, que procura mostrar a forma
como a estratégia20 escolhida e seguida pela organização pode determinar e
sustentar o sucesso competitivo.
Segundo Porter(1986), existem dois tipos básicos de vantagens
competitivas: a liderança em custo (ou baixo custo) e a diferenciação, as quais,
juntamente com o âmbito competitivo (enfoque), definem os diferentes tipos de
estratégias genéricas.
Vantagem Estratégica
Alvo
Estratégico
Diferenciação Baixo Custo
Enfoque
Fonte – Estratégias genéricas da Vantagem Competitiva, segundo Porter (1986).
Entende-se por “Estratégia de Diferenciação” a busca em alcançar
vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos
produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados, ou também, pode
significar o uso de produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade, melhor
desempenho ou características únicas, que justifiquem preços mais altos. 19Winston Leonard Spencer-Churchill (1874 – 1965) político conservador e estadista britânico, famoso principalmente por sua notável atuação como Primeiro-Ministro do Reino Unido durante a Segunda Guerra Mundial. Ele foi Primeiro-Ministro britânico por duas vezes (1940-45 e 1951-55). 20Estratégia – derivada do grego antigo (stratēgia), tendo significado de "a arte de liderar uma tropa, comandar. Na atualidade, estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
45 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Para “Estratégia de Liderança em Custos” ou “Baixo Custo”, visa a
aquisição de vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em
geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes, através de
produção em grande escala, acompanhamento cuidadoso dos custos,
gerenciamento de qualidade e outras medidas, procurando a posição de menor
custo na área de atuação negocial da organização.
Quanto à “Estratégia de Enfoque”, objetiva-se alcançar vantagens
competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou
pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais
localizado ou restrito, limitando-se a determinadas fatias de demanda, como
nicho de mercados, grupo de clientes, linha de produtos ou região geográfica.
Assim sendo, a Vantagem Competitiva surge, fundamentalmente, do
valor que uma determinada empresa consegue criar para seus clientes e que
ultrapassa os custos de produção. É definida como a razão pela qual os
clientes escolhem produtos ou serviços fornecidos pela empresa em detrimento
dos produtos e serviços oferecidos pelos seus concorrentes. (PORTER, 1986).
O termo valor aqui aplicado representa aquilo que o cliente está
disposto a pagar pelo produto/serviço; um valor superior resulta da oferta de
um produto/serviço com caracteristicas percebidas idênticas aos da
concorrência, mas por um preço mais baixo, ou, alternativamente, da oferta de
um produto/serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais
do que compensam um preço elevado.
Para Porter, o instrumento básico para diagnosticar a vantagem
competitiva e encontrar formas de intensificá-la, será obtido através da análise
da cadeia de valores da organização, a qual será dividida nas suas atividades
básicas, facilitando a identificação das fontes de vantagem competitiva. Desta
forma, as atividades da cadeia de valores da organização dividem-se em
atividades primárias e atividades secundárias ou de apoio. Este modelo é uma
ferramenta para pensar e avaliar o ambiente interno da organização e auxiliar
no atingimento da “eficiência operacional”.
46 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Figura 1 – Exemplo de Cadeia de Valores Genérica, (Porter, M. 1989, p. 35).
As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à
fabricação do produto ou à prestação de serviço, à logística de entrega do
produto ou serviço ao cliente, à comercialização e ao serviço pós venda. As
atividades de apoio compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura
da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia
e às compras de bens e serviços, ou seja, atividades que dão suporte às
atividades primárias da organização. Cabe salientar que cada atividade deve
ser realizada no seu devido tempo e com a devida ordem.
Segundo PORTER, uma empresa tanto mais constrói valor, o que
lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais
consegue agregar sinérgica e, positivamente, as suas atividades de apoio e as
atividades primárias de sua cadeia de valores genérica.
Não há nada que seja, a priori, uma vantagem competitiva, pois esta
vantagem será sempre uma posição relativa dentro do mercado ou segmento
de atuação da organização, sendo algo que a destaca em detrimento da oferta
do concorrente e vai depender de toda uma relação de forças, surgindo deste
entendimento o conceito das “Cinco Forças” que regem a competição de
mercado.
Capítulo III Vantagem Comp
De acordo c
negócio são:
Figura 2 – Adaptaçã
Este conceit
concorrência somente o
bem e de serviço. De c
a cada ramo de negóc
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• Novos En
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ompetitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil S
ordo com Porter, as principais forças comp
aptação gráfica das “Cinco Forças” – (Porter, M.
onceito de forças competitivas expande a
ente ocorre entre empresas que produzem o
. De certa forma, e, considerando as caracterí
negócio: clientes, fornecedores, produtos sub
devem ser vistos como concorrentes. É
lidade ampliada”. A seguir, detalho cada u
os Entrantes – São caracterizados por empre
um ramo de negócio com o objetivo de gan
ado, implicando na diminuição da ren
cipantes do segmento de negócio.
cedores – Esta força competitiva é caracteriz
arganha dos fornecedores sobre as empresas
cio, com ameaças de elevação de preços,
idade, etc., implicando, também, na
bilidade.
47 sil SA
competitivas de um
1989, p.4).
e a ideia de que a
em o mesmo tipo de
racterísticas inerentes
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es. É o que Porter
ada uma das forças
mpresas que entram
e ganhar parcelas de
rentabilidade dos
acterizada pelo poder
resas de um ramo de
reços, diminuição de
a diminuição da
48 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
• Clientes – Analogamente aos fornecedores, os compradores em
função de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos
preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da
qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de
empresas vendedoras entre em concorrência acirrada.
• Produtos/Serviços Substitutos – Esta força competitiva é
caracterizada por empresas que fabricam produtos/serviços
substitutos aos produzidos/servidos por outra empresa. Neste
caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento que
os bens/serviços substitutos ofereçam uma alternativa de preço e
qualidade mais atraente para os consumidores.
• Graus de rivalidade entre os concorrentes – Esta força
competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas de parcelas
de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio,
podendo assumir diversas formas, tais como: concorrência de
preços, adição de valor a produtos e serviços, e, assim,
sucessivamente.
Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitias tem
intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se
encontra, podendo representar uma séria ameaça. Este modelo é uma
ferramenta para pensar e avaliar o ambiente externo em que a organização
está inserida e auxiliará na parte do “planejamento estratégico” da empresa.
3.2 Banco do Brasil SA – BB.
3.2.1 Histórico de Criação. Conforme visto no Livro “Banco do Brasil 200 Anos”21, lançado em
2008, o BB passou por várias transformações desde a sua criação:
“Há 200 anos, acontecia fato inédito na história mundial: uma colônia se transformou em império. O Brasil passou a ser a sede da Coroa Portuguesa e em 12 de outubro de 1808, através de alvará do príncipe regente D. João de Bragança, foi criado o Banco do Brasil.
21Livro Banco do Brasil 200 Anos – pode ser encontrado no sítio eletrônico <http://www.bb.com.br/docs/pub/inst/dwn/LivroBB2.pdf>
49 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Iniciou suas atividades em 11/12/1809. Mas ele foi exaurido por saques da Corte Portuguesa, em seu retorno a Lisboa, em 1821. Somaram-se a essa “corrida bancária”, o descalabro administrativo e os desmandos financeiros, durante o Primeiro Reinado. Sob intensa oposição política, ele foi finalmente liquidado em 1833.
Passaram-se 20 anos e, em 1853, outro Banco do Brasil, criado dois anos antes pelo Barão de Mauá, fez, por determinação legislativa, sua fusão com um banco privado de emissão, o Banco Comercial do Rio de Janeiro. Essa operação foi liderada pelo Visconde de Itaboraí, considerado o fundador do Banco do Brasil.
Decorridos mais 40 anos, em fevereiro de 1893, as assembleias de acionistas aprovaram a união desse Banco do Brasil com o Banco da República dos Estados Unidos do Brasil, criando o Banco da República do Brasil. Alguns historiadores opinam que esse deve ser considerado o “terceiro Banco do Brasil”.
Finalmente, o decreto no 1.455, de 30/09/1905, aprovou os estatutos do atual Banco do Brasil. Entre outras determinações é considerado liquidado o Banco da República do Brasil, seus bens, direitos e ações foram incorporados ao novo banco. Em dezembro, após entendimentos com os acionistas privados e autorização do Congresso Nacional, o governo passou a deter 50% do capital e o controle administrativo da instituição financeira, que passou a ser denominada, novamente, Banco do Brasil. Inicia-se, assim, a terceira ou a quarta?.– e atual fase jurídica do Banco do Brasil. Apesar de possuir nova personalidade jurídica, as operações (clientes e ativos) e os principais conceitos e objetivos nacionais são os mesmos de 1853 – o início da segunda fase operacional.” (Livro BB2.pdf. 2010. P 10).”
Para ampliar os conceitos históricos, acesso o sítio do “BB#Mais de
200 anos de história”, no endereço eletrônico < http://www45.bb.com.br/docs/ri/
ra2014/ pt/04.htm#mais_de_200_anos_de_historia>.
3.2.2 Posição Atual. Na véspera de completar 208 anos, o BB é líder em ativos, dentre as
instituições financeiras da América Latina. É constituído na forma de sociedade
de economia mista, com participação acionária majoritária da União, sendo um
dos cinco bancos estatais brasileiros. Tem como objetivo principal contribuir de
forma intensa no crescimento econômico, industrial, comercial e social do
Brasil, atuando diretamente em situações pouco atrativas aos bancos múltiplos
privados.
Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é "Ser um banco
competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e
cumprir sua função pública com eficiência."
50 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
A sua presença nos agronegócios, financiando boa parte das
exportações e na concessão de crédito com taxas de juros bem acessíveis às
micro e pequenas empresas ao fornecer capital de giro e opções de
investimentos, fazem do BB a instituição mais procurada por pessoas que têm
o interesse de estabelecer uma empresa privada.
Possui conceituados programas na área previdência, capitalização e
seguros. Atende às pessoas de baixa renda através da parceria com o Banco
Postal - Conta Mais, a qual pode ser movimentada ou consultada em qualquer
agência do Banco Postal, nas agências do BB e em toda a sua rede de
autoatendimento BB, Central de Atendimento BB e Internet Banking BB.
Está presente em diversos segmentos culturais e artísticos, no
esporte olímpico brasileiro, no vôlei de quadra e areia, futsal, entre outras
modalidades esportivas, confirma o propósito de participar do crescimento do
Brasil, atuando em diversas áreas.
O Banco participa de empresas controladas e coligadas, em
diversos ramos, tais como:
Cia. de Seguros Aliança do Brasil BB Tecnologia e Serviços
Brasilveículos (seguros de veículos) BB Turismo
Brasilcap (capitalização) Banco Votorantim
Brasilprev (previdência aberta) BB Cartões
BB Previdência (previdência fechada) BB DTVM
BrasilSaúde (seguros de saúde) BV Financeira
BB Consórcios BB Leasing Company
BAMB - Brasilian American Merchant Bank BB Vienna AG
Ativos S.A. BB Securities LTD.
BB Securities LLC. BB Securities Ásia
BB Américas Banco Patagonia
51 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
3.3 Vantagens Competitivas do Banco do Brasil SA.
Segundo Porter(1986), tanto a “Eficácia Operacional” quanto o
“Planejamento Estratégico” são instrumentos utilizados pelas organizações na
construção da vantagem competitiva, sendo:
• Eficácia Operacional a contribuição decorrente de melhores
práticas, que possibilitaram a redução de custos operacionais
através da redução do desperdício, garantindo melhores
resultados;
• Planejamento Estratégico o processo que permitirá à empresa
constituir a diferenciação de quais rumos irá caminhar,
possibilitando a escolha “de o quê fazer”, e, principalmente,
“de o quê não fazer”, orientando suas competências perante
as ameaças e oportunidades, para que, assim, possa criar
valor a seus atuais e potenciais clientes.
Nota da autora –
I – As demonstrações contábeis22 estão representadas no Relatório Anua do
Banco do Brasil23 e marca o compromisso com a transparência de práticas
22As demonstrações contábeis são o conjunto de informações que devem ser obrigatoriamente divulgadas, anualmente, segundo a lei 6404/76, pela administração de uma sociedade por ações e representa a sua prestação de contas para os sócios e acionistas. A prestação anual de contas é composta pelo Relatório da Administração, as Demonstrações Contábeis e as notas explicativas que as acompanham, o Parecer dos Auditores Independentes e o Parecer do Conselho Fiscal. As demonstrações contábeis são relatórios extraídos da contabilidade após o registro de todos os documentos que fizeram parte do sistema contábil de qualquer entidade em um determinado período. Essas demonstrações servirão para expressar a situação patrimonial da empresa, auxiliando assim os diversos usuários no processo de tomada de decisão. As demonstrações contábeis deverão obedecer aos critérios e formas expostos na Lei 6404/76, onde estão estabelecidas quais as demonstrações que deverão ser elaboradas pelas empresas, sejam de capital aberto ou não. A Lei 6404/76 estabelece que as empresas de capital aberto devam publicar as suas demonstrações contábeis ao final de cada exercício social. 23Relatório Anual BB 2015 – Desde 17/06/2015 disponível na versão online, apresenta as principais realizações do Banco no período, bem como as principais estratégias corporativas, os desafios em sustentabilidade e as ações previstas para alcançá-los. O BB segue as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), metodologia de prestação de contas reconhecida internacionalmente. A GRI é uma organização global que define padrões para os relatos das performances em sustentabilidade das empresas, fazendo com que a prestação de contas seja
52 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
administrativas e negociais, que se refletem na missão de ser um “Banco de
Mercado com Espírito Público” e por isso, procurarei apresentá-lo como prova
factível das vantagens competitivas aqui enumeradas.
II – Devido à extensa literatura sobre fatores competitivos, tomarei a liberdade
de guiar-me por itens abordados na vasta literatura de “Fatores Críticos de
Sucesso” (FCS), além de itens analisados no artigo de Mauro L C Campello e
Israel Brunstein, “Uma Análise Competitiva dos Bancos de Varejo no Brasil”24
para apontar as vantagens competitivas do BB, totalizando em doze fatores
competitivos.
III – Quando necessário, também utilizarei-me de matérias ou artigos
disponíveis em meio eletrônico, derivados de mídia espontânea, como
constatação dos fatores aqui abordados.
3.3.1 Cadeia de Valores. FCS25 - Para Porter(1989), este fator representa o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar formas de intensificá-la. Este modelo é uma ferramenta para pensar e avaliar o ambiente interno da organização e auxiliar no atingimento da “eficiência operacional”.
Perfil Institucional BB26 - Modelo de Negócios – Formamos um conglomerado financeiro que visa à competitividade e rentabilidade, gerando valor aos acionistas e ao País e promovendo ações que beneficiem toda a sociedade. Nossas atividades são divididas em seis segmentos descritos abaixo. Para desenvolver propostas de valor adequadas aos diferentes perfis de clientes nesses segmentos, o Banco possui modelos de atendimento, amplo portfólio de produtos e serviços e diferentes abordagens em comunicação.
cada vez mais transparente, visualize a integra no link < http://www45.bb.com.br/ docs/ri/ra2015/pt/02.htm > - Mensagem da Administração. 24Campello, Mauro Luiz C. & Brunstein, Israel – artigo “Uma Análise da Competitividade dos Bancos de Varejo no Brasil”. – Disponível em < http://revista.feb.unesp.br/index.php/ gepros/article/view/21/19 > Acesso em 22 de junho de 2016. 25FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de uma Eficiência Operacional eficaz. 26Perfil da Institucional BB – Modelo de Negócios – Acesse o sítio < http://www45.bb. com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#modelo_de_negocios > para maiores informações.
Capítulo III Vantagem Comp
Figura 3
Banco d
- Regul
- FuncTreinam
- SocieAmbienTecnolo
- Acion
- Govere RepaPública
- ClientFinanceCredibi
- EstraMercadExperiêde Des
- OpeGestãoMeios d
ompetitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil S
gura 3 – Diagrama representativo da Cadeia de
nco do Brasil SA
eguladores – Regulamentações, Controle e F
Funcionários – Cultura Organizacional, inamento e Desenvolvimento e Carreira.
ociedade – Inclusão Social, Respeito Cubiental, Geração de Emprego e Renda e Innologias Sociais.
cionistas – Dividendos e Juros sobre Capital
overno – Dividendos e Juros sobre Capital epasses, Projetos de Infraestrutura e Execu
blicas.
lientes – Produtos, Serviços e Conveniêncanceira, Relacionamentos Duradouros dibilidade.
stratégias – Rentabilidade e Gestão de Carcado com Espírito Público, Apoio a Poeriência dos Clientes, Capilaridade e Distrib
Desenvolvimento Econômico.
Operações – Intermediação Financeira, stão de Recursos, Seguros, Previdência e
s de Pagamento e Tecnologia de Informaç
53 sil SA
ia de Valores - Fonte
e e Fiscalização.
al, Capacitação e
Cultural, Cuidado e Investimentos em
ital Próprio.
ital Próprio, Fundos ecução de Políticas
iências, Consultoria os e Solidez e
Capital, Banco de Políticas Públicas, istribuição e Agente
ira, Investimentos, ia e Capitalização, ação.
54 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
3.3.2 Competitividade. FCS27 - Este fator representa a posição de uma organização e onde ela se encontra em relação aos concorrentes.
BCB28 – ranking das instituições bancárias brasileiras, posição em dezembro/2015, com balancetes processados até 11 de abril de 2016.
Instituição Total de Ativos (valor monetário e R$ mil)
Banco do Brasil SA 1.438.964.956
Banco Itaú SA 1.285.393.163
Caixa Econômica Federal 1.203.756.044
BNDES 925.858.356
Banco Bradesco SA 905.117.499
Banco Santander SA 681.734.679
Fonte: Banco Central do Brasil
Perfil Institucional BB29 – [X] Maior instituição financeira da América Latina em ativos, que somavam R$ 1,51 trilhão em dezembro de 2015, o Banco do Brasil S.A. (BB) é referência em confiança e solidez e destaca-se em vários segmentos e indicadores.[X]
Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos30 ocorridos em 2015 – Ocupamos a 41ª posição (US$ 6,5 bilhões) no ranking mundial “Top 500 banking brands 2015”, elaborado pelo Brand Finance e publicado na revista The Banker.
Mantivemos a liderança na categoria Bancos do Top of Mind 2015, conquistada desde a primeira edição, em 1992. A pesquisa é realizada anualmente pelo Instituto Datafolha e premia as marcas mais lembradas pela população brasileira.
Segundo levantamento da revista Forbes, somos a 133ª maior empresa do mundo.
27FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 28BCB – Disponível no sítio <https://www3.bcb.gov.br/informes/?wicket:interface=:1:2::: > para maiores informações. 29Perfil Institucional BB – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm > para maiores informações. 30Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – ocorridos em 2015 – Disponível no endereço eletrônico < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.
55 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Ocupamos a terceira melhor colocação entre as empresas brasileiras e a 126ª posição no ranking “500 Maiores Empresas do Mundo”, elaborado pela revista Fortune.
Em dezembro de 2015, passamos a integrar o Índice Euronext Vigeo – Emerging 70, que listou as 70 empresas com o mais avançado desempenho econômico, ambiental e social na região dos mercados emergentes. O índice foi criado para suprir o interesse de investidores, principalmente europeus, que prezam pela transparência e informações confiáveis, não apenas financeiras, mas também de RSA e corporativa.
Revista Exame31 – Caderno Negócios – atrigo publicado em 02/06/2016, as 12h14minh – “Os 20 maiores bancos do Brasil em valor de ativos”, por Karin Salomão. – [X] “O Banco do Brasil continua sendo a maior instituição do setor, com R$ 1,443 trilhão em ativos.” [X]
3.3.3 Gestão de Marca. FCS32 - Este fator alimenta expectativas e comunica a "promessa" de um produto, apresenta seu diferencial frente aos concorrentes e torna uma empresa única.
Perfil Institucional BB – Gestão da Marca33 – A essência da marca construída com base no conceito de banco de mercado com espírito público traz o ecossistema, a missão, a visão, os valores e a crença do BB. Com o desenvolvimento do modelo de gestão da marca BB, ela passa a ser tratada como um ativo estratégico que pode gerar diferenciação e valor para o negócio.
Essa gestão envolve a busca por oportunidades de exposição e assimilação de percepções positivas, em um processo que também inclui o controle de uso no Brasil e no exterior, com todos os públicos de interesse do Conglomerado. Para isso, definimos políticas, arquitetura e nomes de produtos e serviços, monitoramos as aplicações da identidade visual, garantimos a proteção legal das marcas institucionais e dos produtos e avaliamos possibilidades de licenciamento e associação de marcas.
A estratégia da marca Banco do Brasil tem como premissa orientar as estratégias de negócios, assim como a comunicação, os patrocínios e as ações de marketing esportivo e cultural, garantindo a coerência desde o discurso até a prática e com a finalidade de alcançar nossa visão de futuro.
31Exame.com – Acesse o sítio < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-20-maiores-bancos-do-brasil-em-valor-de-ativos > para maiores informações. 32FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 33Perfil Institucional BB – Gestão de Marca – Estratégias – Pontos Fortes BB – Acesse o sítio <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/06.htm#pontos_fortes > para maiores detalhes.
56 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Nesse contexto, a comunicação tem o importante papel de apoiar a estratégia de negócios do Banco e de melhorar a experiência dos diversos públicos em relação à marca.
Assim, em 2015, iniciamos campanha de comunicação para fortalecer o nosso posicionamento e consolidar a nossa identidade destacando atributos da marca diferenciadores no mercado e, por isso, adotamos o conceito de linha criativa “Esse é o nosso jeito de ser banco”.
Case Banco do Brasil – “Todo Seu”34– sobre reposicionamento de marca em 2006.
Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos35 ocorridos em 2015 – No concurso Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública, fomos reconhecidos pelo trabalho educacional que visa disseminar e promover o respeito à ética.
Ficamos em 5º lugar no ranking “As marcas brasileiras mais valiosas do Brasil 2015”, da Interbrand.
Mantivemos a liderança na categoria Bancos do Top of Mind 2015, conquistada desde a primeira edição, em 1992. A pesquisa é realizada anualmente pelo Instituto Datafolha e premia as marcas mais lembradas pela população brasileira.
Recebemos o certificado TOP Socially Devoted no Engage Prague 2015, que reúne as melhores empresas em marketing, mídias sociais e inovação.
Segundo levantamento da revista Forbes, somos a 133ª maior empresa do mundo.
Ocupamos a terceira melhor colocação entre as empresas brasileiras e a 126ª posição no ranking 500 Maiores Empresas do Mundo, elaborado pela revista Fortune.
3.3.4 Gestão de Risco / Segurança. “Se os bancos lidam com recursos financeiros de terceiros, a importância da segurança é fundamental para os clientes dos mesmos, tanto que este tema foi enfatizado no Congresso e Exposição de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras (CIAB) e deverá receber investimentos continuados, conforme Costabile & Azevedo (2003)”.[X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 92)
34Case Banco do Brasil – “Todo seu” – Disponível no sítio < http://www.bb.com.br/docs/pub/ inst/dwn/Trocadefachadas.pdf > para maiores informações. 35Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.
57 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Perfil Institucional BB – Gestão de Riscos36 – Realizamos investimentos constantes em sistemas, políticas e processos para garantir a segurança das instalações e das informações, avaliando o ambiente externo e possíveis causas para criar mecanismos de controle. Nossos funcionários são treinados em eventos e campanhas para fortalecer a cultura de segurança institucional. Em 2015, realizamos Seminários de Segurança Institucional em 12 estados.
Em 2015, investimos em ações para reduzir perdas operacionais com fraudes eletrônicas, especialmente a clonagem de cartões, promovendo a substituição de quase 12 milhões de plásticos com tarja magnética por outros com a tecnologia de chips, que garante maior segurança nas transações bancárias. Essa iniciativa permitiu uma redução drástica de 86% com perdas nesse tipo de fraude. Durante o ano, também conquistamos o Prêmio E-Finance na categoria Educação e Treinamento, com o case – Programa de Conscientização em Segurança da Informação.
Também monitoramos constantemente processos, serviços e produtos para evitar que sejam usados em práticas ilícitas relacionadas à lavagem de dinheiro, ao financiamento do terrorismo e à corrupção. Entre as várias iniciativas merece destaque o aprimoramento dos controles realizados sobre o registro de provisionamento para saques em espécie de valor igual ou superior a R$ 100 mil, por meio de novas soluções tecnológicas.
3.3.5 Agilidade / Inovação / Tecnologia. Agilidade – “Refere-se à rapidez com que um banco reage às mudanças do mercado, a um ataque da concorrência, às oportunidades ou às solicitações dos clientes. [X] Para Porter (1986) a agilidade de atuação no mercado é um diferencial competitivo.” (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 86).
Perfil Institucional BB – Mensagem da Administração37 – “Nossos constantes esforços para a melhoria da eficiência operacional permitiram alcançar conquistas importantes, como a queda de 86% no número de fraudes com cartões, com a substituição dos plásticos e o envio de SMS aos clientes no momento da compra. Em dezembro, também atingimos a marca de sete meses seguidos fora da lista dos cinco bancos com maior número de reclamações no ranking do BACEN, uma mostra de que os esforços para aprimorar o atendimento têm sido efetivos”.
36Perfil Institucional BB – Gestão de Riscos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/05.htm#gestao_de_riscos > para maiores detalhes. 37Perfil Institucional BB – Mensagem da Administração - Disponível em < http://www45.bb. com.br/docs/ri/ ra2015/pt/02.htm > para maiores informações.
58 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Perfil Institucional BB – Rede de Atendimento38 - Agilidade Operacional - “Os canais de atendimento automatizados são um importante diferencial, agilizando e facilitando o acesso a uma ampla gama de produtos e serviços. Em 2015, eles foram responsáveis por 96,1% das transações – somente no Banco24horas elas somaram 145 milhões –, total 20% superior ao registrado no ano anterior. O percentual de transações realizadas pelo BB mobile e internet banking foi de 59,8% no ano”.
“Outro importante avanço foi ter encerrado o exercício com 13,9 mil terminais com dispositivos biométricos e 23,2 milhões de clientes aptos a usar essa tecnologia. A cada dia, cerca de 3 milhões de transações são validadas exclusivamente dessa forma”.
Inovação – “Os bancos podem ser considerados um mercado de commodities, pela semelhança de seus produtos e serviços (PORTER, 2000). A busca pela inovação como fator de diferenciação é frequente, [X] Isso leva os bancos, e outras instituições financeiras, a criar novas alternativas de investimento além de reorganizar suas estruturas. Uma estratégia ideal de tornar obsoletos os produtos ou serviços do concorrente, segundo Krause (1996), é a inovação. Quando um banco lança no mercado um novo produto ele já sabe que em pouco tempo os concorrentes o copiarão (CAMPELLO, 2004)”.[X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 89)
Perfil Institucional BB39 – Atendimento Pessoa Física – Canais Digitais – Elegemos a Experiência do Cliente como centro da nossa estratégia de atuação na área digital, desenvolvendo ofertas relevantes e promovendo a interação com soluções em produtos, serviços e canais que superem suas expectativas.
Fazem parte das nossas premissas de atuação em negócios digitais a adoção de métodos de trabalho ágeis, direcionados pelas necessidades, pelos perfis e pelas expectativas dos clientes; a transformação da área de TI, cuja orientação vem evoluindo de sistemas para serviços e APIs; e a criação de condições para o estabelecimento de parcerias estratégicas que consolidem a posição de liderança do BB também no ambiente digital.
O design de soluções, processos e interfaces com foco na experiência do cliente tem a simplicidade como principal atributo e a obsessão em servir ao cliente, entendendo o seu
38Perfil Institucional BB – Rede de Atendimento – Agilidade Operacional – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento > para maiores informações. 39Perfil Institucional BB – Atendimento Pessoa Física – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes > para maiores informações.
59 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
perfil, o seu contexto e o seu momento de vida. As soluções devem ser digitais de ponta a ponta, de forma que garantam a continuidade e a consistência de serviços, com uma visão integrada de canais.
Em 2015, a atuação em negócios digitais concentrou esforços no lançamento do novo portal bb.com.br, [X]. O novo portal é mais intuitivo e baseado nas necessidades do cliente, de acordo com seu contexto.
Outra frente de trabalho relevante com continuidade em 2015 foi a transformação da plataforma de TI, conferindo-lhe mais flexibilidade e agilidade. Lançamos o modelo Estilo Digital, [X]. Atentos às novas tecnologias e ao novo perfil de clientes, mais conectados, inovamos com a implementação do atendimento digital para os clientes de alta renda. Nesse novo modelo, os clientes recebem, além dos benefícios já existentes, atendimento por meio de ferramentas exclusivas (mensagens instantâneas, videochats, e-mails e telefonemas), horário estendido de 8h às 22h e orientação por especialistas, que ajudam na gestão dos recursos financeiros, desde investimentos até previdência. Nesse contexto, o Banco do Brasil Estilo Digital concede também atendimento presencial agendado.
Outra mudança em fase de testes é o conceito de agência fluxo, que prevê o atendimento a todos os clientes e usuários, independentemente da agência de relacionamento.
Em 2015, mudamos a plataforma de relacionamento com clientes, por meio do celular. A partir de janeiro, os clientes passaram a usar nova interface e navegação, considerando a experiência integrada entre os canais digitais. No primeiro semestre, implantamos o ourocard-e, solução em que o cliente gera cartões virtuais para comprar pela internet, com segurança e comodidade.40 No segundo semestre, apresentamos uma opção inovadora no segmento bancário, o financiamento de veículos pelo celular47, em que o cliente pode realizar a operação inteira de forma automatizada. Atualmente, o mobile responde por mais de 6,3% das operações de financiamento de veículos, das quais 65% são realizadas fora do horário de expediente. O volume em operações chega a R$ 19 milhões contratados.
Desde agosto, o mobile permite que os clientes respondam à Análise de Perfil do Investidor e realizem a primeira aplicação em fundos pelo canal47. Essa alternativa permitiu a captação de R$ 2,8 bilhões em investimentos.
40Inovação BB – cartões ourocard-e – financiamento de veículos pelo celular – Análise de Perfil do Investidor via celular com Aplicações em Investimentos pela mesma via – Gerenciamento de finanças e atendimento para cartões.
60 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Para 2016, diversas iniciativas estão em desenvolvimento para facilitar o relacionamento com nossos clientes e alavancar negócios pelos canais digitais, que demandam custos menores. Um exemplo são os aplicativos de gerenciamento de finanças e de atendimento para cartões47.
Tecnologia – “A tecnologia talvez tenha sido o maior responsável pelo aumento da competitividade e modernização dos bancos de varejo. O setor bancário, como os demais setores da economia, vem passando por várias mudanças ao longo dos últimos anos sempre na busca de crescimento, o que gera uma forte competição dentro do setor (LEITE, 1996), além de procurar prestar um melhor serviço aos clientes e usuários de seus serviços. A tecnologia se posiciona como um elemento chave para tal crescimento, diferenciação e redução de custos. Além disso, a tecnologia torna-se necessária para o desenvolvimento de novos negócios geográficos e na busca de novos mercados” (COSTABILE, 2002) [X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 92).
Perfil institucional BB41 - Estratégia Pontos Fortes BB – Tecnologia de Informação – Os investimentos em TI reduzem custos, melhoram os controles e a segurança da informação, liberam os funcionários para que atuem com os clientes e em projetos estratégicos e minimizam o impacto ambiental das atividades do Banco.
Premiações e Reconhecimentos42 ocorridos em 2015 –. Fomos listados pela consultoria DOM Strategy Partners como uma das empresas mais inovadoras no relacionamento com o consumidor no Brasil, sendo a instituição financeira que melhor pontuou.
Fomos considerados pela empresa SocialBakers, o banco brasileiro com melhor atuação no Twitter, na categoria Socially Devoted, que premia as empresas mais atuantes nas redes sociais.
Revista Exame43 – Caderno Negócios – atrigo publicado em 27/01/2016, as 09:33 h – “Como o BB está se modernizando com a ajuda dos funcionários” – por Luísa Melo. – [X] Ainda neste ano, o Banco do Brasil deve disponibilizar em seu mobile banking um recurso que vai permitir ao cliente identificar as agências onde as filas estão menores na hora em que ele precisar ir até elas.
41Perfil Institucional BB – Estratégia Pontos Fortes BB – Tecnologia de Informação – Acesse o sítio <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/06.htm#pontos_fortes > para maiores informações. 42Premiações e Reconhecimentos – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ ra2015/pt/10.htm > para maiores informações. 43Revista Exame – Acesse o sítio < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-o-bb-esta-se-modernizando-com-a-ajuda-dos-funcionarios > para maiores informações.
61 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
A novidade é a ideia vencedora do programa Pensa BB, que instiga os funcionários a criar soluções inovadoras para o banco. As melhores propostas foram premiadas na noite de ontem (26) durante uma cerimônia em Brasília.
A escolha é baseada nos seguintes critérios: alinhamento estratégico, ineditismo, potencial financeiro e benefícios potenciais, aplicabilidade e viabilidade de implementação.
Nesta edição, foram apresentadas 3.265 soluções para os 10 desafios propostos pelo banco, grande parte (1.038) para a área de tecnologia. Do total, 58 foram selecionadas e, em algum momento, serão implementadas. A partir delas, são eleitas as melhores.
De todas as propostas, 62% foram apresentadas por trabalhadores da rede agências.
Na próxima edição, a empresa estuda envolver não só sua equipe, mas também os correntistas.
Em 2014, o banco testou um piloto do Pensa BB, voltado apenas para a vice-presidência de risco e crédito. Nele, 220 ideias foram registradas e 29 selecionadas.
A vencedora delas já está no ar: um portal de renegociação de dívidas, pelo qual já foram recuperados mais de 2,2 bilhões de débitos.
Além do Pensa BB, o Banco do Brasil tem um programa de inovação voltado exclusivamente para os gestores das agências de varejo e também organizou, no ano passado, um hackathon de tecnologia entre os funcionários. [X]
Terra On Line44 – Caderno Tecnologia – ComputerWorld – em 05/05/2015, as 06h18min h – “Na área bancária, fornecedores de TI acham novo formato de venda”, por Adilson Herrero – O cenário inflacionário do passado conduziu e impulsionou o sistema financeiro brasileiro para um "regime eletrônico” acelerado, pelo emprego eficaz da tecnologia, tanto para a automação de agências, como para introdução de meios alternativos baseados em tecnologia. Em sintonia com as mudanças do mercado financeiro e face ao crescimento da competição, os bancos vêm se estruturando para suportar o crescimento do número de clientes e o lançamento contínuo de produtos e serviços em prazos cada vez mais curtos. [X] Por outro lado, a tecnologia vem continuamente sendo utilizada para reduzir e otimizar custos, adequar as estruturas, buscar as melhores oportunidades para aplicar o capital e consequentemente elevar a capacidade de competição frente aos concorrentes. Neste período econômico, que
44Terra on Line – Acesse o sítio < http://computerworld.com.br/na-area-bancaria-fornecedores-de-ti-acham-novo-formato-de-venda > para maiores informações.
62 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
atravessamos desde 2013, com importantes reflexos no mercado financeiro brasileiro, os bancos vêm tomando uma série de medidas para reposicionar o negócio em um cenário ainda turbulento. Com os indicadores da economia demonstrando fracos resultados, investimentos sendo realizados com maior cautela, juros e dólar em alta, a busca por eficiência e produtividade vêm norteando as ações nas mais diferenciadas áreas das instituições. Porém, simultaneamente aos movimentos de corte de custos e aumento de produtividade, os bancos estão investindo em inovação e ações que reflitam em aumento de lucro. [X]
3.3.6 Produtividade. FCS45 - Este fator representa a quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização em relação aos recursos utilizados no processo produtivo. As organizações que usam menos recursos para produzir uma quantidade específica de produtos são mais produtivas do que aquelas que precisam de mais recursos para produzir o mesmo nível.
Perfil institucional BB46 - Desempenhos dos negócios – [X] O cenário desfavorável não impediu que nosso Conglomerado tivesse um resultado positivo durante o ano. Alcançamos lucro líquido de 14,4 milhões, 28% superior ao de 2014, e o lucro líquido ajustado – que exclui os efeitos de itens extraordinários – atingiu R$ 11,5 bilhões no ano, resultado 2,2% superior ao do ano anterior.
A operação Cateno, que deu à Cielo a gestão dos cartões de crédito e débito da marca Ourocard, somou R$ 3,2 milhões no lucro líquido do período.
Entre as medidas que permitiram a performance positiva estão a diversificação dos negócios e o controle das despesas. A gestão eficiente permitiu que o índice de eficiência atingisse 40,8% e as despesas administrativas permanecessem dentro do Guidance 2015 e abaixo da inflação do período, crescendo 6,9%. A margem financeira bruta, que aumentou 13,3%, teve um bom desempenho pelo incremento nas operações de crédito por causa do processo de reprecificação da carteira, iniciado em 2014, dentre outros fatores.
Perfil Institucional BB – Desempenho dos Negócios – Resultados Consolidados – Eficiência e produtividade47 –
45FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 46Perfil Institucional BB – Desempenho dos Negócios – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ ri/ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados> para maiores informações. 47 Perfil Institucional BB – Desempenho dos Negócios – Resultados Consolidados – Eficiência e Produtividade – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados > para maiores informações.
63 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
No Banco do Brasil, temos buscado melhorar a eficiência operacional e a produtividade com um rígido controle de despesas administrativas, de pessoal e operacionais. Durante o ano de 2015, as despesas administrativas somaram R$ 34,5 bilhões, valor 6,9% superior ao de 2014 e dentro do planejado. O Índice de Eficiência encerrou o ano em 40,8%.
Índice de Basileia48 – O Índice de Basileia III do Banco do Brasil alcançou 16,13% em dezembro de 2015, percentual acima do mínimo regulatório. O Patrimônio de Referência do Banco alcançou R$ 135,6 bilhões.
3.3.7 Capilaridade / Rede de Atendimento. Capilaridade – “No jargão bancário, está relacionada com a distribuição da rede de agências ou pontos de atendimento de um banco pelo território nacional, ou seja, a presença física da instituição na maior parte possível do país, bem como nos pontos estratégicos onde se encontram novas possibilidades de negócios a serem exploradas. [X].” (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 86)
Perfil Institucional BB – Estratégias – Pontos Fortes – Capilaridade49 – Quanto à rede de atendimento bancário, o BB dispõe da [X] maior rede de atendimento no País e no exterior entre as instituições financeiras brasileiras.
Presente em 99,7% do território nacional com a rede própria, canais correspondentes (Banco Postal e MaisBB) e rede compartilhada (Tecban, Caixa Econômica Federal – CEF – e Banco Regional de Brasília – BRB). Promovemos a bancarização, viabilizando a inclusão bancária de milhares de pessoas e fomentando cadeias produtivas locais.
Esse pioneirismo ajuda a reforçar a reputação institucional e qualifica os vínculos com as comunidades locais, enquanto a dispersão geográfica contribui para o aproveitamento de oportunidades de negócios decorrentes da mobilidade social no Brasil.
Perfil Institucional BB – Rede de atendimento interna50– Com 67,7 mil pontos, a nossa rede de atendimento privilegia a acessibilidade e a inclusão. São 5.429 agências – o maior número de agências bancárias do Brasil, com 24% do total –, 1.799 postos de atendimento e 10.386 postos de atendimento
48Índice de Basileia ou Índice de Adequação de Capital: Requerimento mínimo de capital baseado em recomendações internacionais emitidas pelo BCBS (Basel Committee on Banking Supervision), o comitê de supervisão bancária do BIS (Bank for International Settlements), Suíça. O índice mínimo estabelecido pelo Banco Central Brasileiro é de 11%. 49Perfil Institucional BB – Estratégias – Pontos Fortes BB – Capilaridade – Acesse o sítio <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/ pt/06.htm #pontos_fortes > para maiores informações. 50Perfil Institucional BB – Rede de atendimento interno – Acesse o sítio <http://www45 .bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento> para maiores informações.
64 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
eletrônico. A rede compartilhada tem 35.708 pontos de atendimento, sendo 18.550 do Banco24horas, um aumento de 10,5% em relação a 2014. A rede de correspondentes, identificada pela marca MaisBB, somava 14.361 pontos de atendimento e estabelecimentos conveniados no fim de 2015, entre os quais 6.155 pontos do Banco Postal.
Os canais de atendimento automatizados são um importante diferencial, agilizando e facilitando o acesso a uma ampla gama de produtos e serviços. Em 2015, eles foram responsáveis por 96,1% das transações – somente no Banco24horas elas somaram 145 milhões –, total 20% superior ao registrado no ano anterior. O percentual de transações realizadas pelo BB “mobile” e “internet banking” foi de 59,8% no ano.
Perfil Institucional BB – Rede de atendimento externa51 - No fim de 2015, o BB somava 38 unidades próprias em 23 países, além de manter acordos com 859 instituições financeiras e, assim, garantir a presença em 105 países.
Na Argentina, atuamos por meio do Banco Patagônia – cujo controle adquirimos em 2011 –, que mantém 199 pontos de atendimento e está presente em todas as províncias.
Nos Estados Unidos, o Banco do Brasil Américas tem seis agências e, por meio de convênios, oferece rede superior a 65 mil terminais para saques e demais serviços.
Na Europa, a reestruturação da plataforma tecnológica e de negócios BB prevista para 2015 teve como foco a incorporação da Agência Milão pelo BB AG, passando a ser denominada BB AG Sucursal Itália.
Na Ásia, temos rede de atendimento e mão de obra especializada, com destaque para China e Japão.
Jornal “O Globo” – Caderno Negócios e Finanças52 – artigo publicado em 18/07/2014 e atualizado as 18:32h – “Bradesco, BB, Itaú e Santander vão unificar caixas eletrônicos no Banco24Horas”, por Ana Paula Ribeiro – SP - Os maiores bancos do Brasil fecharam um acordo que possibilitará a expansão da rede compartilhada de terminais de autoatendimento da rede Banco24Horas. A expectativa é que em um prazo de quatro anos parte dos caixas eletrônicos das instituições financeiras seja substituída por terminais que podem ser acessados por clientes de diferentes bancos. — Isso vai garantir um aumento de eficiência e maior capilaridade.
51Perfil Institucional BB – Rede de atendimento externo – Acesse o sítio < http://www45. bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento> para maiores informações. 52Jornal “O Globo” – Caderno Negócios e Finanças – Disponível no sítio < http://oglobo.globo.com/economia/negocios/bradesco-bb-itau-santander-vao-unificar-caixas-eletronicos-no-banco 24horas-13298723 > para maiores informações.
65 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
O cliente bancário será o principal beneficiado com esse acordo — afirmou Jaques Rosenzvaig, diretor-geral da TecBan, companhia que administra a rede Banco24Horas. [X]
3.3.8 Fidelização / Satisfação. “Segundo Griffin (2001), a fidelidade de um cliente está relacionada ao seu comportamento de compra. A autora diz que “um cliente fiel repete suas compras regularmente; compra diferentes linhas de produtos e serviços; recomenda a empresa e seus produtos a outras pessoas; demonstra ser imune à pressão da concorrência; e pode tolerar uma falha ocasional sem desertar, graças à relação estabelecida por um serviço habitualmente bom”. [X] Este processo envolve uma “escala de fidelização” na qual os clientes vão evoluindo: cliente presumido; cliente potencial qualificado; cliente que concretiza a primeira compra; cliente frequente; cliente habitual (ou fiel) e cliente “pregador”, ou seja, um divulgador espontâneo. À medida que o cliente vai subindo nessa escala, seu grau de fidelidade vai crescendo, ou seja, são criados vínculos entre o cliente e a instituição. (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 88).
Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakeholders53 – Clientes – Conhecer os clientes e seus anseios é essencial para poder oferecer a eles soluções de forma assertiva. Por isso, investimos em sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM), na eficiência operacional e no aprimoramento dos canais de atendimento, visando proporcionar a melhor experiência aos usuários. Em nosso atual modelo de negócios, os clientes são segmentados em três grupos: pessoas físicas, pessoas jurídicas e governo. Oferecemos soluções e portfólios específicos para cada um desses clientes.
A mudança no comportamento do consumidor bancário, que utiliza cada vez mais canais digitais para se relacionar com seu banco, apresenta-se como uma grande oportunidade para realização de negócios e melhoria no relacionamento.
Para aproveitar essas oportunidades, revisamos nossa estratégia de atuação com os clientes de varejo.
Na área de CRM, os destaques do período são o desenvolvimento de ferramenta para identificação de clientes com risco de evasão de margem de contribuição; a realização de interações on-line com os clientes via Portal BB; o desenvolvimento de projeto de interações via mobile, com conclusão prevista para fevereiro de 2016; e a integração com bases de fontes externas, para realização de ações de
53Perfil Institucional BB – Relacionamentos com Stakeholders – Clientes – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes > para maiores informações.
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relacionamento e negociais de acordo com o comportamento do cliente.
No Banco do Brasil, temos o desafio de conquistar os consumidores da base da pirâmide econômica, que são os mais numerosos, e atrair seus recursos para o ambiente financeiro formal. Essa tarefa torna-se ainda mais complexa por conta das características desse público que influenciam as decisões, como grau de escolaridade e poucos recursos disponíveis para investimento, entre outras.
Pessoa jurídica – Para o atendimento às pessoas jurídicas, agências exclusivas com horário de atendimento diferenciado contribuem para o relacionamento personalizado e a oferta de soluções mais assertivas. O Gerenciador Financeiro é uma plataforma on-line que permite a realização de operações, oferecendo agilidade e facilidade a esse público. Em agosto de 2015, foi disponibilizada nova versão web do aplicativo, passando a oferecer novas funcionalidades e layout totalmente reformulado. Em dezembro, disponibilizamos aos clientes pessoas jurídicas nova versão do Gerenciador Financeiro Mobile para usuários de smartphones com sistema operacional Windows Phone.
Nos segmentos Corporate e Empresarial foram adotadas novas estratégias. A Elos Produtivos tem como desafio induzir negócios a partir de empresas líderes de elos de valor e seus fornecedores. Foram desembolsados R$ 1,8 bilhão em operações de Antecipação a Fornecedores e R$ 326 milhões em operações de BB Agro Risco Conveniada.
Como estratégia para ampliar o acesso de pessoas com deficiência ao SAC e proporcionar maior conveniência, incluímos, em 2015, o mobile como veículo para o registro de reclamações, ação pioneira no setor financeiro. Além disso, o SAC atua na área segura do Portal BB na internet e nas mídias sociais (Facebook e Twitter), interagindo com os clientes que preferem utilizar esses canais. No SAC o serviço está disponível sete dias por semana, 24h por dia.
Atendimento Telefônico – O SAC é monitorado por sistemas que controlam a qualidade do serviço prestado. Em 2015, passamos a usar uma nova plataforma tecnológica que possibilita o atendimento das ligações em sistema multisite de forma ágil e eficiente.
A estratégia de atendimento multicanal foi intensificada com a disponibilização do mobile para registro de manifestações, alinhando-se aos demais canais (0800, internet e mídias sociais). O consumidor pode escolher onde e como será atendido, estratégia que colaborou para manter o BB fora do ranking BACEN dos bancos que mais recebem reclamações.
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Canais Digitais – Em 2015, a atuação em negócios digitais concentrou esforços no lançamento do novo portal bb.com.br, inicialmente para o público interno, para avaliação e sugestões de aprimoramento, e, posteriormente, para o público em geral, no início de 2016. O novo portal é mais intuitivo e baseado nas necessidades do cliente, de acordo com seu contexto.
Em 2015, mudamos a plataforma de relacionamento com clientes, por meio do celular. A partir de janeiro, os clientes passaram a usar nova interface e navegação, considerando a experiência integrada entre os canais digitais.
Para 2016, diversas iniciativas estão em desenvolvimento para facilitar o relacionamento com nossos clientes e alavancar negócios pelos canais digitais, que demandam custos menores. Um exemplo são os aplicativos de gerenciamento de finanças e de atendimento para cartões.
Perfil Institucional BB54 – Satisfação dos Clientes – Monitoramos a satisfação dos clientes por meio de pesquisas e relatórios que indicam o número de reclamações na Ouvidoria e em órgãos externos. Alcançamos em dezembro a marca de sete meses seguidos fora da relação dos cinco bancos com maior número de reclamações divulgada pelo BACEN.
As pesquisas de satisfação são realizadas com os clientes pessoa física e pessoa jurídica e com o setor público. Para garantir a imparcialidade, os levantamentos são feitos por institutos filiados à Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (Abep) ou à European Society for Opinion and Marketing Research (Esomar). As avaliações são divididas em duas fases: uma qualitativa, que ocorre em média a cada três anos e visa conhecer os atributos de satisfação e as percepções dos clientes sobre o banco; e outra quantitativa, realizada anualmente para mensurar as percepções identificadas na fase qualitativa. A metodologia adotada é a de acúmulo de experiência, uma vez que os participantes respondem ao questionário tendo como base o último ano de relacionamento bancário. A pesquisa destina-se à organização como um todo.
Os graus de satisfação são obtidos pela média das notas de todos os públicos, utilizando a escala Lickert, de 1 a 5. Para nós do Banco do Brasil, a zona de satisfação corresponde às notas 4 e 5, cujos percentuais são apresentados no gráfico. De forma geral, observa-se que os atributos mais valorizados pelos clientes são aqueles vinculados ao relacionamento com o funcionário do banco responsável por sua conta. Essas
54Perfil Institucional BB – Satisfação dos Clientes – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br /docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes > para maiores informações.
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informações subsidiam nossa estratégia e definem avanços nos conceitos de atendimento, produtos, serviços e processos.
Em 2015, as pesquisas de satisfação de clientes foram realizadas em fases qualitativa e quantitativa. Os graus de satisfação observados nas pesquisas dos últimos anos apresentam resultados positivos.
Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos55 ocorridos em 2015 – O cartão Ourocard recebeu pela 7ª vez consecutiva o Prêmio Cardmonitor de Cartão Preferido dos Brasileiros, a partir de pesquisa independente realizada pelo Instituto Medida Certa com mais de 15 mil usuários de cartões de crédito em todo o Brasil. O Ourocard também venceu o 2º Prêmio Melhores Práticas, concedido pela Associação Brasileira das Empresas de Cartão de Crédito e Serviços (Abecs).
Nossa Ouvidoria Interna foi reconhecida, em 2015, como uma das dez melhores do País pelo Prêmio Ouvidorias Brasil, iniciativa da Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente (Abrarec), com o apoio da Associação Brasileira de Ouvidores (ABO).
Em 2015, nossa Ouvidoria Interna também conquistou a menção honrosa do Prêmio Conciliar É Legal, por conta de sua metodologia de mediação. O reconhecimento foi concedido pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que premiou práticas de tribunais, profissionais, organizações e empresas que incentivam e disseminam a cultura da conciliação na resolução de conflitos.
No concurso Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública, fomos reconhecidos pelo trabalho educacional que visa disseminar e promover o respeito à ética.
Fomos listados pela consultoria DOM Strategy Partners como uma das empresas mais inovadoras no relacionamento com o consumidor no Brasil, sendo a instituição financeira que melhor pontuou.
Conquistamos o selo Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef), concedido pelo Conselho Nacional de Educação Financeira (Conef), pelo portal “Tá Na Hora”, que promove a educação financeira no País.
Mantivemos a liderança na categoria Bancos do Top of Mind 2015, conquistada desde a primeira edição, em 1992. A pesquisa é realizada anualmente pelo Instituto Datafolha e premia as marcas mais lembradas pela população brasileira.
55Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.
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Conquistamos o Troféu Ouro no Prêmio CIC 2015, da Revista Cliente SA, que reconhece as melhores práticas das empresas no relacionamento com o cliente. O SAC BB venceu na categoria Melhores Estratégias de Mídias Sociais.
Nosso SAC BB foi reconhecido pela revista MKT News como um entre as 10 melhores ações de SAC 2.0.
Recebemos o Troféu Prata no Latam 2015, que reconhece as melhores práticas de gestão de clientes em toda a América Latina. Nosso SAC foi contemplado com o case SAC BB – Rompendo as barreiras da comunicação e caminhando além das fronteiras: conectado a você!
Fomos considerados pela empresa SocialBakers, o banco brasileiro com melhor atuação no Twitter, na categoria Socially Devoted, que premia as empresas mais atuantes nas redes sociais.
3.3.9 Clima Organizacional. “Davis & Newstrom (1998) citam que o comportamento organizacional integra quatro elementos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. [X] Esse clima também reflete a capacidade da empresa de atração e retenção de funcionários competentes que contribuam com os resultados desejados.” (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 86)
Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakeholders56 – Funcionários – [X] Para alinhar as práticas de gestão de pessoas à estratégia corporativa, em 2015, houve o envolvimento ativo de todos os funcionários no processo de disseminação da Essência BB, o que contribuiu para o fortalecimento da cultura organizacional, o sentimento de orgulho e pertencimento e a compreensão plena dos direcionadores estratégicos de nossa organização.
DESTAQUES DE 2015 - Dentre as várias iniciativas realizadas em nossa área de Gestão de Pessoas, destacamos:
Realização das pesquisas de clima organizacional e satisfação no trabalho com a participação de 74.466 e 61.187 funcionários, respectivamente;
Participação de 2.689 gestores na Oficina Gestão do Clima Organizacional, treinamento destinado a mobilizar a equipe para a busca de formas inovadoras de realização do trabalho, disseminando valores como respeito, cortesia, confiança, equidade e cooperação;
Lançamento de ferramenta de comunicação interna, denominada #falapresidente, destinada a promover a
56Perfil Institucional BB – Relacionamentos com Stakeholders – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#funcionarios > para maiores infoemações.
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aproximação e o diálogo dos funcionários com a Presidência do Banco;
Disponibilização de 1.800 bolsas de graduação. Concessão de vagas para o MBA Executivo em Negócios Financeiros para 400 gestores de unidades de negócios e 2.000 bolsas de pós-graduação lato sensu de livre escolha para todos os funcionários. Para pós-graduação “stricto sensu”, foram concedidas 91 bolsas;
Disponibilização de 1.500 bolsas de inglês, sendo 400 delas destinadas exclusivamente a escriturários e caixas;
Publicação do Código de Ética e das Normas de Conduta no site do BB, em oito idiomas e em áudio (português).
Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos57 ocorridos em 2015 – Fomos reconhecidos pelo Top Employers Institute como empregador de referência, que se destaca pela atração e retenção de talentos, bem como pelo engajamento efetivo de seus funcionários para alcançar os objetivos da organização.
Fomos listados entre as 100 Melhores Empresas em Indicador de Desenvolvimento Humano Organizacional (IDHO 2015), reconhecimento recebido após pesquisa nacional realizada pelo Grupo Gestão RH com as 1.000 maiores empresas do País.
Obtivemos o 2º lugar na categoria Instituições Públicas da pesquisa. As Melhores Empresas para Você Trabalhar, da revista Você S/A.
Vencemos o 1º Concurso de Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública da Presidência da República.
Recebemos o Prêmio Learning & Performance Brasil, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), MicroPower e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
3.3.10 Remuneração / Benefícios. A participação nos resultados é sempre uma forma de garantir um estímulo permanente aos funcionários das empresas. Nos bancos, com o aumento significativo dos lucros, os bancários foram beneficiados com a distribuição de R$ 1,2 bilhão como Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) em 2002. Tal distribuição favoreceu, principalmente, os bancários de menores salários. Além da remuneração variável, os bancos oferecem, segundo a FEBRABAN (2004), uma gama
57Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.
71 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
significativa de benefícios para seus funcionários: ajuda-alimentação, assistência médico-odontológica, auxílio creche, e auxílio-transporte, atingindo o total de R$ 2,8 bilhões em 2002. [X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 91)
Perfil Institucional BB - Quadro Funcional 58 - Nossos funcionários ingressam na empresa por meio de concursos públicos. Não são admitidos profissionais temporários e não é possível direcionar vagas para a contratação local de pessoas. No encerramento de 2015, contávamos com 109.191 funcionários, além de 36 executivos estatutários. Nossos funcionários são todos contratados de acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT).
Desde 2007, participamos do Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Dentre as ações de impacto realizadas desde a inserção no Programa, destacamos:
Concessão da licença-maternidade e adoção de até 180 dias; Ampliação do prazo de licença paternidade para 10 dias; Ação afirmativa de gênero nos programas corporativos de ascensão profissional; Atuação da Ouvidoria Interna na identificação de situações de discriminação à mulher; Criação de Comitê Superior e Comitês Estaduais de Gestão da Ética; Levantamento e acompanhamento de ocupantes de comissões gerenciais sob o enfoque de raça ou etnia e gênero; Meta corporativa de nomeação de mulheres para cargos de primeira gestora de unidades de negócios.
As práticas de remuneração que adotamos visam, entre outros objetivos, atrair e reter talentos, estimular o trabalho em equipe e a execução dos resultados e estratégias a custos cada vez menores, com mais eficiência. A remuneração dos funcionários corresponde à soma das verbas pessoais e, quando for o caso, das verbas vinculadas ao exercício de funções ou comissões.
As verbas pessoais são calculadas individualmente e, quando acionadas, passam a ser irredutíveis, variando de um funcionário para outro em função da carreira, do histórico de funções e comissões e da data de posse.
As verbas vinculadas apresentam valores definidos conforme as atribuições, nível hierárquico, complexidade, praça, grupamento e outros fatores vinculados a cada função ou comissão, podendo, portanto, ser extintas ou alteradas em qualquer tempo.
Com a finalidade de proporcionar remuneração compatível à dos principais concorrentes e demais instituições financeiras, nos valemos do estudo dos valores salariais interno e externo.
58Perfil do Quadro Funcional – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ ra2015 /pt/ 08.htm#funcionarios> para maiores informações.
72 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
O menor salário que pagamos em 2015 foi de R$ 2.449,98, equivalente a 2,83 vezes o salário mínimo nacional. O valor é pago independentemente da questão de gênero.
Contamos com o PLR, que oferece remuneração variável semestral atrelada ao Acordo de Trabalho (Sinergia BB e ATB), ao lucro líquido do período e ao acordo com a Federação Nacional dos Bancos (Fenaban). A Lei nº 10.101/2000 exige que a PLR seja objeto de negociação entre a empresa e seus empregados. A negociação é feita no âmbito do Acordo Coletivo de Trabalho, ratificado pela empresa e entidades representativas dos funcionários. [X]
Benefícios – Nossos funcionários contam com benefícios compatíveis com o porte e a política de retenção de talentos, extrapolando as exigências legais (conheça-os no quadro). Todos têm direito aos mesmos benefícios, sem distinção de cargos ou funções.
Nossos funcionários que se inscreveram até 23 de dezembro de 1997 têm acesso a um plano de benefício (Plano de Benefícios 1) fechado para novas adesões. Os percentuais de participação variam em função do tempo de empresa e do nível do salário de participação. Os demais funcionários podem aderir ao Plano PREVI Futuro da Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI). Nesse plano, os participantes ativos contribuem com 7% a 17% do salário de participação na Previ e os percentuais de participação variam em função do tempo de empresa e do nível do salário de participação. Não há contribuição para participantes inativos. O patrocinador contribui com montantes idênticos aos dos participantes, limitado a 14% da folha de salários de participação desses participantes.
Os planos patrocinados pelo BB contam com 219.919 participantes, sendo 86,8% desse total nos planos existentes da PREVI e os demais em planos advindos da incorporação de instituições financeiras pelo Banco.
Além disso, nossos funcionários da ativa, aposentados e seus dependentes são beneficiados com um plano de assistência médica (Plano de Associados da Cassi), com o qual o Banco contribui mensalmente com importância equivalente a 4,5% do valor dos proventos gerais ou do valor total do benefício de aposentadoria ou pensão. A contribuição mensal dos associados e beneficiários de pensão é de 3% do valor dos proventos gerais ou do valor total do benefício de aposentadoria ou pensão, além da coparticipação em alguns procedimentos.
Para saber mais sobre os planos patrocinados, percentuais de contribuição e resultados de 2015, leia a Nota Explicativa nº 26
73 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
das Demonstrações Contábeis Consolidadas do Banco do Brasil.
3.3.11 Capacitação dos Funcionários. Para Rechziegel & Vanalle (2000), a nova gestão de recursos humanos nas empresas destaca outros princípios:
1) Empregabilidade, que passa a ser definida pelo mercado: qualificação dos empregados;
2) Autodesenvolvimento, ou seja, cabe às pessoas a agregação de novas competências;
3) Foco em resultados: mensuração constante do valor que as pessoas oferecem ao negócio das empresas;
4) Empowerment: relações entre as pessoas e as organizações com máxima autonomia possível das chefias na gestão de suas equipes de trabalho.
O treinamento é fator de desenvolvimento para os bancos, mostrando forte preocupação com a qualificação dos seus funcionários com três finalidades básicas: melhorar a qualidade do atendimento; acompanhar as evoluções tecnológicas; aumentar a competitividade (FEBRABAN, 2001). O treinamento contribui para as empresas adquirirem uma nova estrutura comportamental e instrumental e faz o colaborador redefinir seu trabalho na empresa, com maior contribuição para os objetivos desta (OLIVEIRA & VANALLE, 1999), com foco em resultados como ocorre nos bancos. (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 94)
Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakholders – Funcionários59 – Educação e Estratégia Corporativa - Em 2015, disponibilizamos na UniBB um conjunto de soluções educacionais sobre Estratégia e Gestão, com o objetivo de integrar os diversos níveis hierárquicos da organização, reforçar o compromisso da alta administração com o desenvolvimento do corpo funcional e disseminar os direcionadores estratégicos.
As ações educacionais da série Estratégia e Gestão trazem informações sobre o cenário atual, nosso posicionamento no mercado e a indicação de medidas para o fortalecimento da atuação nos diversos segmentos. Como material adicional, foi publicado no Portal UniBB o e-book Desafios e Oportunidades, em que foram consolidadas e reforçadas as principais mensagens do nosso presidente. E, em linha com o objetivo de socialização do conhecimento, foi criado um espaço colaborativo para os funcionários construírem, em conjunto, soluções para os desafios apresentados pelo Conselho Diretor.
59Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakholders – Funcionários – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#funcionarios > para maiores detalhes.
74 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Ainda como apoio à educação para a execução da estratégia e do posicionamento organizacional, foram lançadas vide aulas que abordam valores que compõem a nossa Essência: espírito público, ética, sustentabilidade, inovação, agilidade, eficiência, competência, potencial humano e unicidade. A série de vide aulas foi disponibilizada no Portal UniBB e no aplicativo UniBB Mobile, registrando mais de 65 mil conclusões.
A modernização dos ambientes virtuais de aprendizagem da UniBB permitiu ampliar e democratizar as possibilidades e as ações de educação ofertadas. Elas expandem nosso sistema de educação a distância com qualidade, modernidade, dinamismo e praticidade, trazendo tecnologias educacionais que permitem preparar os funcionários para os desafios da empresa.
Em 2015, disponibilizamos o UniBB Mobile. Por meio desse aplicativo, compatível com tablets e smartphones Android, iPad e iPhone, os funcionários têm acesso a vide aulas, artigos e infográficos. Até dezembro de 2015, o UniBB Mobile havia superado a marca de 27 mildownloads. Somente na semana de lançamento foram realizados mais de 3 mil downloads, o que colocou o aplicativo entre os cinco primeiros da categoria Educação (segundo o app Brain Ranking Report), além de receber nota 4,2 em uma escala de 5 pontos (segundo o Android Applications Position Tracker).
A Proposta Político-Pedagógica (PPP) da UniBB busca a transformação da realidade empresarial para contribuir com a superação dos problemas sociais, ambientais e econômicos contemporâneos. Os direitos humanos são norteadores no desenvolvimento de soluções pela UniBB e aparecem recorrentemente entre os cursos oferecidos aos funcionários. Diante do atual contexto sociocultural, econômico e demográfico, destacam-se cursos relacionados ao tema direitos humanos.
Premiações e Reconhecimentos60 ocorridos em 2015 –Fomos reconhecidos pelo Top Employers Institute como empregador de referência, que se destaca pela atração e retenção de talentos, bem como pelo engajamento efetivo de seus funcionários para alcançar os objetivos da organização.
Nossa UniBB recebeu o prêmio internacional Global CCU Awards 2015 de melhor universidade corporativa do mundo. A premiação, promovida pelo instituto europeu Global Council of Corporate Universities, reconhece as melhores práticas e programas de educação corporativa existentes nos cinco continentes.
60Premiações e Reconhecimentos – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ ri/ ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.
75 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
Fomos listados entre as 100 Melhores Empresas em Indicador de Desenvolvimento Humano Organizacional (IDHO 2015), reconhecimento recebido após pesquisa nacional realizada pelo Grupo Gestão RH com as 1.000 maiores empresas do País.
No concurso Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública, fomos reconhecidos pelo trabalho educacional que visa disseminar e promover o respeito à ética.
Conquistamos o selo Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef), concedido pelo Conselho Nacional de Educação Financeira (Conef), pelo portal “Tá Na Hora”, que promove a educação financeira no País.
Recebemos o Prêmio Learning & Performance Brasil, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), MicroPower e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Nossos CCBB foram reconhecidos pela qualidade, regularidade e acessibilidade da programação, com destaque para dois prêmios da Associação Paulista dos Críticos de Arte (APCA) em 2015: Melhor Exposição Internacional (Kandinsky – Tudo começa num Ponto) e Melhor Espetáculo Adaptado de Conto Clássico (Cinderela Lá Lá Lá).
3.3.12 Responsbilidade Sócioambiental – RSA61 Desenvolvimento Sustentável - DS.
FCS62 - Este fator representa a responsabilidade que uma empresa, ou organização tem com a sociedade e com o meio ambiente além das suas obrigações legais e econômicas.
Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakeholders63 – Sociedade Civil – Nosso compromisso com o desenvolvimento social está alinhado com as políticas de estado, as demandas e expectativas das comunidades e de
61RSA – Em 1998, o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD), primeiro organismo internacional puramente empresarial com ações voltadas à sustentabilidade, definiu Responsabilidade socioambiental (RSA) como "o compromisso permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo". Pode ser entendida também como um sistema de gestão adotado por empresas públicas e privadas que tem por objetivo providenciar a inclusão social (Responsabilidade Social)) e o cuidado ou conservação ambiental (responsabilidade Ambiental). 62FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 63Perfil Instiucional BB- Relacionamentos com Stakeholders – Sociedade Civil – Disponível em <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#sociedade_civil> para maiores informações.
76 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA
outros stakeholders do BB e com as diretrizes de negócio estabelecidas pela alta gestão.
Buscamos contribuir de forma efetiva para a geração de renda e para o desenvolvimento do País em bases sustentáveis.
Essa atuação deve extrapolar as tradicionais ações de investimento comunitário ao direcionar esforços para a realização de negócios sociais, caracterizados como iniciativas economicamente rentáveis que buscam soluções para os problemas da sociedade. Nossa contribuição também busca agregar valor à imagem do Banco, diversificar os negócios, fidelizar clientes e aumentar a satisfação dos funcionários.
A gestão de atuação do Banco do Brasil nas comunidades ocorre conforme mostra o diagrama.
Figura 3 – Diagrama RSA - Fonte Banco do Brasil SA
Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) – Promovemos, ao longo dos últimos 15 anos, em parceria com e a FBB, uma série de iniciativas no âmbito dos objetivos da Declaração do Milênio, que visam erradicar a pobreza e a fome, promover a igualdade de gênero e a conservação ambiental, entre outros. Durante cinco edições do Prêmio ODM, 17 iniciativas apoiadas pela Estratégia de Desenvolvimento Sustentável do BB, pelo Programa Voluntariado BB e pela FBB foram reconhecidas e premiadas. Em 2015, a FBB finalizou estudos para atualização da metodologia de mensuração da efetividade dos programas e projetos, identificando um conjunto de indicadores a serem utilizados para a avaliação das ações desenvolvidas.
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Premiações e Reconhecimentos64 ocorridos em 2015 – Estamos listados, pelo 4º ano consecutivo, na carteira do Índice Dow Jones de Sustentabilidade da Bolsa de Nova Iorque.
Também fomos selecionados para integrar o novo Índice Dow Jones de Sustentabilidade Mercados Emergentes, que acompanha o desempenho de empresas líderes em sustentabilidade em 20 países em desenvolvimento.
Desde o seu lançamento e pelo 11º ano consecutivo, integramos a carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBOVESPA.
Confirmando a eficiência da gestão de emissões de GEE, continuamos sendo citados no Índice Carbono Eficiente (ICO2) da BM&FBOVESPA.
Nossa Fundação Banco do Brasil (FBB) comemorou 30 anos em 2015 e foi destacada na 4ª edição do Brazil Foundation Gala em Miami, Flórida (EUA).
Fomos reconhecidos como um dos oito bancos mais sustentáveis do mundo no livro “The Sustainability Yearbook 2015”, da RobecoSAM, “sendobenchmark” nos temas Políticas/Medidas Anti-Crime, Estabilidade Financeira e Risco Sistêmico, Filantropia e Cidadania Corporativa, Inclusão Financeira e Desenvolvimento do Capital Humano.
Obtivemos o reconhecimento como o melhor desempenho socioambiental corporativo do sistema financeiro na América Latina no Green Ranking 2015, divulgado pela revista norte-americana “Newsweek”. O ranking elegeu os 500 melhores desempenhos do mundo em três categorias principais: gestão ambiental, transparência das informações e governança em RSA.
Fomos qualificados pelo 5º ano consecutivo como categoria Ouro no Inventário Corporativo de Emissões de Gases do Efeito Estufa – GEE, e ainda conquistamos a certificação internacional ISO 14064, principal instrumento de verificação de sistemas de gestão de impactos em mudanças climáticas.
Em dezembro de 2015, passamos a integrar o Índice Euronext Vigeo – Emerging 70, que listou as 70 empresas com o mais avançado desempenho econômico, ambiental e social na região dos mercados emergentes. O índice foi criado para suprir o interesse de investidores, principalmente europeus, que prezam pela transparência e informações confiáveis, não apenas financeiras, mas também de RSA e corporativa.
64Premiações e Reconhecimentos – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ ri/ ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.
78
CONCLUSÃO
“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, muda-se o SER, muda-se a confiança;
Todo o mundo é composto de mudança. Tomando sempre novas qualidades”.
Camões65
Diante de todas as pesquisas realizadas para este estudo, verificou-
se que as mudanças, no contexto econômico e sociopolítico, ocorridas, a partir
da década de 1980, geraram transformações profundas no “mundo dos
negócios” e nas organizações empresariais.
As formas anteriores de gestão das instituíções bancárias passaram
por processos intensos e necessários de Reengenharia, tornando-se
imprescindíveis para a perpetuação da empresa em sua área de atuação, os
quais foram abordados, neste esboço, em três aspectos distintos e
complementares, compreendidos pela reestruturação legislativa, pela mudança
comportamental do consumidor bancário e pela modernização tecnológica.
A oportuna constatação dessa mudança permitiu a antecipação da
adequação estratégica, que segundo Porter (1989) “é uma força poderosa na
determinação dos resultados competitivos”, corroborando para obtenção de
incrementos de performance nos processos de negócios e nos indicadores de
desempenho, derivadas de lições herdadas de sua longa trajetória. Estas
firmaram saberes e competências e auxiliaram na permanência renovada da
própria Instituição Financeira – Banco do Brasil SA, também retratada neste
estudo e que conquistou importância em um ambiente, altamente, competitivo
e homogêneo, como o do Setor Bancário Nacional, com a geração da
Vantagem Competitiva.
65Luís Vaz de Camões (1524 – 1580) Poeta Português, considerado uma das maiores figuras da literatura lusófona e um dos grandes poetas do Ocidente. Sua obra mais conhecida é “Os Lusíadas”.
79
Assim sendo, em um mundo sujeito a constantes mudanças, fica
evidente que a instituição, que compreender e conquistar tais prerrogativas
estratégicas, terá a primazia perante seus concorrentes, tanto na conquista de
novos mercados consumidores, quanto na aquisição de novos valores ao
patrimônio organizacional. Para tal, é importante que este valor produza
vantagens e benefícios para seus clientes e que eles – os clientes – possam
notar, claramente, tais atributos, conforme David Cravens (1997) afirma que “a
vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa
excedem as do concorrente em um determinado fator, permitindo destacar um
atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior”.
No entanto, vale lembrar que, dificilmente, um único diferencial
competitivo será capaz de produzir vantagem competitiva, segundo Porter
(1989), “esta organização só será capaz de superar em desempenho os
concorrentes, se conseguir estabelecer uma diferença preservável”, ou seja –
sustentável – cultivada ao longo do tempo para produzir benefícios para a
própria empresa, e Porter (1989) completa “ao mesmo tempo, em que deverá
ser, suficientemente, flexível para reagir com rapidez às mudanças
competitivas e de mercado”.
Desta forma, pode-se concluir que a melhora da qualidade/eficiência
dos serviços bancários, assinalados nas estratégias organizacionais, pode ser
alcançada com constante Reengenharia, que reavalia os processos e dinamiza
o alcance das Vantagens Competitivas Sustentáveis das Instituiçoes
Financeiras.
80
BIBLIOGRAFIA
ABNT. Apresentação de relatórios técnico-científicos. Rio de Janeiro, 2001.
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___________________ – “Por que o sistema financeiro tornou-se tão poderoso?” por Luiz Carlos Bresser-Pereira. – Caderno – O Poder do Sistema Financeiro. N. 320. Março de 2016
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Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8
Capítulo I Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN. ..................................... 9
1.1 Do surgimento da Moeda à Criação dos Bancos. ....................................... 9
1.2 Intermediação Financeira. .........................................................................13
1.3 Origem e Composição do SFN. .................................................................14
1.4 Entidades Normativas. ...............................................................................16
1.4.1 Conselho Monetário Nacional – CMN. ...................................................16
1.4.2 Conselho Nacional de Seguros Privados – CNSP. .................................16
1.4.3 Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC. ..................17
1.5 Entidades Supervisoras. ............................................................................17
1.5.1 Banco Central do Brasil – BCB. .............................................................18
1.5.2 Comissão de Valores Mobiliários – CVM. ..............................................19
1.5.3 Superintendência de Seguros Privados – SUSEP..................................19
1.5.4 Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC. ..20
1.6 Entidades Operadoras. ..............................................................................20
1.6.1 Órgãos Oficiais. .....................................................................................21
- Banco da Amazônia S.A. – BASA. .....................................................................21
- Banco do Brasil S.A. – BB. .................................................................................22
- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES. ................22
- Banco do Nordeste do Brasil S.A. – BNB. ..........................................................23
- Caixa Econômica Federal e outras caixas econômicas estaduais. .....................24
1.6.2 Demais Entidades Operadoras. .............................................................25
1.6.3 Instituições de Pagamento. ....................................................................26
Capítulo II Reengenharia aplicada ao Setor Bancário. ................................................28
2.1 Mudança Organizacional. ..........................................................................28
2.2 O que é Reengenharia? ............................................................................30
2.3 O que a Reengenharia não é. ....................................................................32
2.4 Modalidades de Reengenharia. .................................................................33
2.5 Reengenharia do setor Bancário Nacional. ................................................35
2.5.1 Reestruturação Legislativa. ....................................................................35
2.5.2 Consumidor Bancário. ............................................................................38
2.5.3 Modernização Tecnológica. ...................................................................41
84
Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso - Banco do Brasil SA. .........44
3.1 O que é Vantagem Competitiva? ...............................................................44
3.2 Banco do Brasil SA – BB. ..........................................................................48
3.2.1 Histórico de Criação. ..............................................................................48
3.2.2 Posição Atual. ........................................................................................49
3.3 Vantagens Competitivas do Banco do Brasil SA. .......................................51
3.3.1 Cadeia de Valores. .................................................................................52
3.3.2 Competitividade. ....................................................................................54
3.3.3 Gestão de Marca....................................................................................55
3.3.4 Gestão de Risco / Segurança.................................................................56
3.3.5 Agilidade / Inovação / Tecnologia. .........................................................57
3.3.6 Produtividade. ........................................................................................62
3.3.7 Capilaridade / Rede de Atendimento. .....................................................63
3.3.8 Fidelização / Satisfação. ........................................................................65
3.3.9 Clima Organizacional. ............................................................................69
3.3.10 Remuneração / Benefícios. ....................................................................70
3.3.11 Capacitação dos Funcionários. ..............................................................73
3.3.12 Responsbilidade Sócioambiental – RSA Desenvolvimento Sustentável - DS. .......................................................................................................75
CONCLUSÃO .............................................................................................................78
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................80
WEBGRAFIA ...............................................................................................................81
ARTIGOS ACADÊMICOS – em Meio Eletrônico. .....................................................81
Índice ..........................................................................................................................83