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Professeur: Mickaël Geraudel

Programme Graduate ESC 2010/2011Groupe Sup de Co Montpellier

MANAGEMENT STRATEGIQUE 1Séance 1: Introduction + business model

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Présentation

Mickaël Géraudel m.geraudel@supco-montpellier.fr Tel : 04 67 10 26 69

AQ - Enseignant chercheur au CEROMDoctorat en Sciences de Gestion5 Publications CNRS classées au CNRS

Thèmes de recherche :

-Réseau personnel et dirigeants d’entreprises-Le rôle du réseau personnel dans l’innovation des groupes projets-Les relations de coopétition dans l’aéronautique et le spatial

-Enseignement au GSCM : Management Stratégique, Economie Internationale, Introduction au Management, Management de projet.

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LES REGLES DU JEU DE CE COURS

• Respectueux et Interactif!• Posez des questions = excercer votre esprit critique!• En lien avec l’actualité (lire la presse économique)• Travaillez de manière continue

Details of the articles to be read : available on EBSCO (electronic documentation)

What Is Strategy? By: Porter, Michael E.. Harvard Business Review, Nov/Dec96, Vol. 74 Issue 6, p61-78The Core Competence of the Corporation. By: Prahalad, C. K.; Hamel, Gary. Harvard Business Review, May/Jun90, Vol. 68 Issue 3, p79Competing on ressources : strategy in the 1990’s, By : J.Collis & C. Montgomery, Harvard Business Review, July-August 1995CREATING NEW MARKET SPACE. By: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. Harvard Business Review, Jan/Feb99, Vol. 77 Issue 1, p83-93

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Modalités d’évaluation

• DPAS - Préparer pour une entreprise au choix (cf.doc annexe) : – Séance 2 : Présentation générale de l’entreprise et des événements clefs – Séance 3 : Diagnostic stratégique (15minutes de présentation sur ppt)– Séance 4 : Stratégie business (15minutes de présentation sur ppt)– Séance 5 : Choix stratégiques de développement et analyse « financière de

l’entreprise » (20 minutes de présentation sur ppt)

• CC : remise d’un dossier de 5/6 pages à la dernière séance par groupe de 4 ou 5. (cf. doc annexe)

• Examen final : Examen mixte (MS1 et MS2) – Pour MS1 : Questions de cours + Cas et questions + Questions de réflexion– Pour MS2 : Voir avec M. Cabrol et Mme Gherra

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TO DO’S

Séance Date Theme A faire avant la session Intervenant

1 •Introduction•Le business model comme cadre d’analyse

MG

2 Analyse de l’environnement

•Lire l’article : « what is strategy ?» de Porter*•Préparer DPAS

MG

3 Business strategy •Lire l’article : « Competing on resources » de Collis & Montgomery*•Préparer DPAS

MG

4 Corporate strategy •Lire l’article : «Creating new market space » de Kim & Mauborgne*•Préparer DPAS

MG

5 Synthèse: recentrage et relecture du cours

•Préparer DPAS•Rendre le dossier final pour note de CC

MG

* Voir page 3 pour références détaillées

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Préambule : Quelques définitions de la stratégie

Elaborer la stratégie de l’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu ’elle s ’y maintienne et s ’y développe.

StrategorDunod 1997.

La stratégie, c’est la détermination des buts et objectifs à long terme d ’une firme, l ’adoption de politiques déterminées et l ’allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts.

Chandler

Les décisions stratégiques sont celles qui concernent le choix d ’affectation des ressources.Ansoff

La stratégie est l ’orientation des activités d ’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l ’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc…).

Johnson & ScholesStratégique, Publi Union 2000.

Lost boy: « Let’s go get’em! »John Darling: « Hold on a minute. First we must have a strategy. »Lost boy: « uhh? What’s a strategy? »John Darling: « Its, er…It’s a plan of attack. »

Walt Disney’s Peter Pan

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Préambule : Quelques définitions du management stratégique

Le management stratégique est l ’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts.

MarchesnayManagement stratégique, Eyrolles 1994.

Strategic management is a stream of decisions and actions which leads to the development of an effective strategy to help achieve corporate objectives. The strategic management process is the way in which strategists detemine objectives and make strategic decisions. A strategy is the means used to achieve the ends (objectives). A strategy is not just any plan, however. A strategy is a plan that is unified: it ties all the parts of the enterprise together. A strategy is comprehensive: it covers all major aspects of the enterprise. A strategy is integrated.

Jauch Lawrence R. et Glueck William FStrategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, 1988.

Le management stratégique inclut l ’analyse stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique.Johnson & Scholes

Stratégique, Publi Union 2000.

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• Caractéristiques des décisions stratégiques (Stratégique, 2008): Engagent sur le long terme Concernent le périmètre d’activités d’une organisation Impliquent un fort engagement en ressources pour l’obtention d’un

avantage concurrentiel Sont difficilement réversibles

• Stratégie vs management stratégique

• Business vs corporate strategy

• Business & corporate strategy vs stratégies opérationnelles

Introduction : Qu’est-ce-que le Management Stratégique?

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• Qui est impliqué en stratégie? Type d’entreprises (PME vs grande entreprise; Non profit vs profit,…) Qui à l’intérieur de l’entreprise? Quand?

• En quoi ce cours est-il utile? Connaître les concepts et outils utilisés en entreprises Comprendre ce qui se passe dans les entreprises: lire la presse

économique!

• Qu’est-ce-qui est difficile en stratégie? Comprendre qu’il s’agit d’un système (liant finances, RH, operations, …) Etre capable d’avoir une vision d’ensemble Les concepts et les outils évoluent: ce n’est pas une science exacte! Apprendre à apprendre et remettre en cause l’existant

Introduction : Qu’est-ce-que le Management Stratégique?

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Introduction : Le vocabulaire de la stratégie

Termes Définitions

Mission Propos fondamental de l’organisation, découlant des valeurs et des attentes des parties prenantes

Vision ou intention stratégique

Etat futur souhaité

But Déclaration générale d’intention

Objectif Quantification du but

Capacité stratégique Ressources, activités et processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel

Stratégies Orientation à long terme

Modèle économique Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tendent la stratégie

Contrôle La stratégie est-elle efficace ? Que doit-on modifier ?D’après Stratégique, (2008 p. 10)

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Introduction : Les prismes stratégiques

• Le prisme de la méthode• Le prisme de la complexité• Le prisme de l’expérience• Le prisme du discours

Dimensions clés de la stratégie qui répondent aux différents prismes :• La rationalité (pour la méthode)• L’innovation (pour la complexité)• La légitimité (pour l’expérience)• La rationalité et la légitimité (pour le discours)

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Introduction : Les prismes stratégiques

La stratégie vue au travers du prisme du…

Prisme de la méthode

Prisme de l’expérience

Prise de la complexité

Prisme du discours

Principe/résumé Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs

Développement incrémental résultant de l’expérience individuelle et collective et des croyances implicites

Emergence de l’ordre et de l’innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l’organisation

Le langage et les concepts de la stratégie sont utilisés pour obtenir de l’influence et de la légitimité

Les organisation sont des…

Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques

Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité et les succès passés

Systèmes organiques complexes, variés et diversifiés

Arènes de pouvoir et d’influence

Rôles des dirigeants Décideurs stratégiques Metteurs en scène de l’expérience

Entraîneurs, créateurs de contextes et détecteurs de configurations

Acteurs politiques qui cherchent à accroître leur influence

Théories sous-jacentes

Economie, sciences de la décision

Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie

Théories évolutionnistes, théorie du chaos

Théorie du discours, théorie critique sur le management

Source : D’après Stratégique, 2008, p. 50

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Situation

Où sommes nous?

Où voulons nous aller ?

VisionComment y allons nous? (conduite du

changement)

1ère partie: Analyse stratégique 2ème partie: Choix stratégiques

MANAGEMENT STRATÉGIQUE 1

MANAGEMENT STRATÉGIQUE 2

Plan de cours

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L’art de la guerre… et la stratégie d’entreprise

Sun Tzu a dit : • « Il ne faut pas dresser le camp sur un terrain en contre-bas » (Chapitre 8, alinéa 2)

Image de l’analyse de l’environnement• « C’est grâce à l’art de disposer ses troupes qu’un général victorieux est en mesure de

les faire combattre avec l’effet des eaux contenues qui, soudain libérées, se précipitent dans un gouffre sans fond »(Chapitre 4, alinéa 20) Image des ressources et des compétences

• « Capturer l’armée ennemie vaut mieux que de la détruire ; prendre intact un bataillon, une compagnie ou une escouade de cinq hommes, vaut mieux que de les détruire » (Chapitre 3, alinéa 2) image de l’absorption Choix d’un mode de développement

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Management StratégiqueSommaire

Préalable: Le business model comme cadre d’analyse

Finalité de l’entreprise

Analyse de l ’environnement

Analyse des ressources et compétences

Choix d’une stratégie business

Choix d’une stratégie de développement (corporate)

Les liens entre stratégie, structure et culture (7S)

INTRODUCTION

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

CHOIX STRATEGIQUES

DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

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Evolution de l’utilisation du mot business model•Un terme récent…•…Dont l’utilisation croit de manière exponentielle•…D’abord réservé au monde du e-business•…Aujourd’hui généralisé

Intérêt du terme•Inutile d’après Porter•Un terme qui opérationnalise la stratégie

Business model et business plan

Quelques exemples:•Définir le business model de Zara

Easyjete-bay Facebook (TD)

Préalable: le business model comme cadre d’analyse

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Auteurs Définition

Amit et Zott (2001 :511)

A business model depicts the content, structure and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities

Chesbrough et Rosembloom (2002:6-7)

In the most basic sense, a business model is a model of doing business by which a company can sustain itself – that is, generate revenueThe essence of the idea is ‘how you get paid’ or ‘how you make money’ with a taxonomy of alternative mechanisms

Dubosson-Torbay, Osterwalder et Pigneur (2002)

A business model is nothing else than a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenues streams

Elliot (2002:p7) Business models specify the relationships between different participants in a commercial venture, the benefits and costs to each and the flow of revenue. Business strategy specify how a business model can be applied to a market to differentiate the firm from its competitors

Gordijn, Akkermans et van Vliet (2000)

The main goal of a business model is to answer the question: “who is offering what to whom and expects what in return”. Therefore, the central notion in any business model should be the concept of value

Hartman et Sifonis, 2000

A business model is an abstraction of what and how an enterprise delivers a product or a service. It is how the enterprise creates wealth.

KMLab (société de conseil)

A business model is a description of how your company intends to create value in the marketplace. It includes that unique combination of products, services, image, and distribution that your company carries forward. It also includes the underlying organization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplish their work

Magretta (2002) A business model describes, as a system, how the pieces of a business fit together

Mitchell et Bruckner Coles (2003)

A business model is the who, what, when, where, why, how, and how much an organization uses to provide its goods and services and develop resources to continue its efforts.

Rappa (2000) In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself -- that is, generate revenue. The business model spells-out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain.

Timmers (1998:4) An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues

QUELQUES DEFINITIONS DU BUSINESS MODEL

Préalable: le business model comme cadre d’analyse

QUELQUES DEFINITIONS DU BUSINESS MODEL

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Les composantes 1 &2 du business Model : la proposition et l’architecture de valeur

La valeur créée pour le client est la somme algébrique de :- La marge de l’entreprise (Valeur d’échange – coûts)- La marge d’acquisition du client (Valeur d’utilité perçue par le client – Valeur

échange)

La création de valeur est donc égale : VUPC – coûts Elle doit être maximale Elle s’intègre dans la chaîne de valeur (plusieurs acteurs) Elle doit être pertinente pour le client

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La composante 3 du Business Model : Léquation de profit

• L’équation de profit– Une dimension « revenus » : droits, produits, services qui peuvent être instantanés,

récurrents etc.– Une dimension « structure de coûts » : quelles sont les charges ? Quels sont les pôles de

dépenses… A-t-on les moyens d’opter pour tel ou tel BM ?

• Combiner revenus et coûts• Calcul du ROCE (Return on Capital Employed) ou autres ratio de rentabilité

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Proposition de valeur•Clients•Offre produit/service

Architecture de valeur•Chaîne de valeur interne•Chaîne de valeur externe

Equation de profits•Chiffre d’affaires•Structure de coûts•Capitaux engagés

Exemples détaillés de business models: Zara, Easyjet, e-bay, Amazon

Source: Laurence Lehmann-Ortega et Bertrand Moingeon, le business model au service de la performance, Les Echos, L’art du Management, Septembre 2005

Préalable: le business model comme cadre d’analyse

LES COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL

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Rentabilité : Res/Capitaux propres

Rentabilité économique: Res/CA

Stratégie concurrentielle(les marges)

Risque

Compression des coûts

Maximisation des marges

Réduction et variabilisation des charges

Productivité des facteurs

Croissance extensive : innovation, internationalisation

Croissance intensive : part de marché

Rotation des cap. Eng.:

CA/CEStrat. Éco et organ.

(rendement des actifs)

Glissement vers l’aval

Minimisation des actifs

Contrôle de l’aval, haute valeur ajoutée, assemblage

Allégement des actifs: externalisation, crédit bail

Sous-traitance, partenariat

Rotation du BFR :Stock-zéro, créances zéro

Effet de levier1 + D/CP

Stratégie financière(richesse des actionnaires)

Effets de levier

Dirigeants/ actionnaires

Levier financier d’endettement

Gouvernement d’entreprise, blocs d’actionnaires

Levier de contrôle :Structure de groupe

Distribution aux actionnaires Dividendes, rachat d’actions

Stratégie de portefeuille (le couple risque/rentabilité)

Recentrage industriel

Recentrage financier

Allocation sélective des ressources

Assumer le risque plutôt que le diversifier

Exploitation des compétences, globalisation

Scissions de groupe

Source : d’après Finance et Stratégie, L. Batsch, Economica

22 L. Lehmann-Ortega - 2007MBA - Management stratégique

Modèle LOW COST Cible : CSP +