CRECIMIENTO Casos: Starbucks. A story of growth.2012. & Starbucks. Quest for healthy growth.2011.

1. MODELO DE NEGOCIOS DE STARBUCKS Y XITOKey Partners

Proveedores del Caf

Pepsi & CoKraft Foods

Fabricantes de mquinas de caf Key Activities

Venta de caf

Marketing

Supply chain management Value Propositions

Ofrecer un caf de alta calidad en un ambiente cmodo para reunirse y relajarse. Convertirse en el tercer lugaradems de la casa y el trabajo.Customer Relationships

Atencin personalizada en los locales. Customer Segments

Trabajadores profesionales y educados de buen poder adquisitivo que busquen distinguirse a travs del consumismo.

Key Resources

Empleados

Marca

Plantas de Embalaje y botteling Channels

Tiendas propias

Mass distribution channels

Licencias (Hyatt Hotels, United Airlines)

Cost StructureAlquiler de los locales, equipamiento, materias prima para el caf, empleados. Revenue StreamsIngresos transaccionales por la venta de sus productos.

Hay varias causas que contribuyen al xito de Starbucks:

1. Ofrecen un buen producto para su mercado objetivo2. Ofrecen comodidad y excelente servicio al cliente3. Los empleados que estn orgullosos de trabajar en Starbucks.4. Es fcil para sus clientes acceder a sus productos. Los canales de distribucin funcionan de manera efectiva.

2. CRISIS 2008, CAUSAS Y EFECTOS EN LA EMPRESA

Durante el perodo comprendido entre el 2000 y el 2008, Starbucks comenz a padecer daos internos y externos que no percibi hasta cuando comenz a sentir sus efectos. El principal fue visto a finales del 2008 cuando el valor de la accin de starbucks habia decendido un 43%, momento en el cual retoma el control de la compaa como CEO Howard Schultz.

Dentro de las razones que podemos identificar para esta mala racha de Strabucks se encuentran:

Crecimiento desmesurado, sin disciplina y planeacin (cierra tiendas que recin haban sido abiertas) Exceso de confianza y orgullo, que no les permiti ver lo que se estaba haciendo mal. El rpido crecimiento oculta por lo general los errores que pueden estar por debajo de lo ms obvio. Inversin hecha sin recaudo y disciplina. Planear un crecimiento en complicidad con el crecimiento de la accin. Perder el foco del core del negocio, ventas en tiendas de productos nada relacionados como peluches.

Estos aspectos no solo producen un retraso econmico sino tambin un golpe a la imagen y la cultura del negocio, los empleados se sienten desanimados, con poca visin del futuro y de lo que pueda pasar, en un momento la compaa estaba expandindose sin medida y luego experimenta tensin y demora.

3. QUE HIZO SCHULTZ, FUE EFECTIVO?, LA EMPRESA VOLVI A ESTAR EN LA MISMA SITUACIN COMPETITIVA DE ANTES?

Schultz vi desde fuera como la compaa desde 1987 habia sufrido tantos cambios, y observ un desmesurado e inconsciente crecimeinto, por lo que retom el control de su compaa tratando de dar un nuevo enfoque, para lo cual defini ciertas acciones trasendentales:

Dej de informar el resultado de ventas en las tiendas a Wall Street por lo cual fue inculpado de poco trasnparente, pero saba que esto causaba fluctuaciones en las cotizacin bursatil. Cre plataformas de crecimiento innovador acorde con el caf. Introdujo marcas y productos de consumo que agreguen valor; asi como elimin las que no lo hacan. Propus una transformacin de la cultura organizacional, involucrando un profundo sentido de compromiso con el crecimiento de la empresa haciendo foco tambin en fortalecer la conexin emocional con clientes. Integr el sistema de recompensas entre tiendas y canales de distribucin mayorista. Foco en mercados emergentes que alimentarn el crecimiento futuro. Cre un modelo refinado de anlisis demogrfico para la apertura de tiendas en mercados emergentes. Envia equipos de capital humano preparado, entrenado en la operacin a los pases donde se abrirn nuevas tiendas, de modo de evitar repetir los mismos errores. Descentraliz funciones. Defini indicadores de medicin: Retorno de la inversin de tiendas, de publicidad, productos, costo de entrada de nuevos mercados.

4. CONCLUCIONES Y APRENDIZAJES

Se plantea una reflexion interesante sobre el efecto que proporsiona el crecimiento a las empresas, claramente se muestra como un crecimiento desmesurado, sin disciplina y ambicioso puede generar ms dao a una empresa que beneficio. Starbucks se dio cuenta de esto e hizo una parada en el cambio para ajustar tuercas.

Hay que tener en claro porque se esta produciendo el crecimiento, cual es el objetivo, hacia donde y hasta donde se pretende llegar. Adems hay que ser concientes de las capacidades y habilidades con que se cuenta para este crecimiento, preguntarse si se est preparado para el crecimiento o no.

Siempre que se busque crecimiento se debe analizar cada paso con cuidado, es importante revisar los pasos dados para identificar que se hizo mal y que se puede hacer mejor.

En negocios de consumo como este, es importante no pretender cambiar los gustos de los clientes, sino complacer su gustos culturales.

La cultura organizacional es importante, refleja el interior de la organziacin hacia los clientes, el recurso de capital humano es muy importante.

Caso 2: Starbucks. El futurode Starbucks 2013.

1. STARBUCKS PLANTEA EN 2014 DECISIONES PARA CRECER. Cul es su opinin? Existe riesgo de caer en los mismos errores?

Consideramos que no. Starbucks afronta este crecimiento ya con la experiencia de lo que fue su anterior expansin. Ya han aprendido de sus errores y se tomarn los recuados necesarios para no caer en los mismos lugares. Adems de tomar nuevas iniciativas que van ms all del caf en s, como nuevos conceptos de diseo, ventanilla para hacer pedidos desde el auto, ampliar las ofertas para no limitarse a ser un negocio principalmente matutino y expansin a medios digitales y sociales, adquirirn empresas que frecen diferentes productos (como jugos, pastelera, t, etc.). Sin embrago, esta vez el foco est puesto en negocios en los que ya se est. Estas compras fortalecern la posicin de Starbucks siempre que haya disciplina y rigor asociado a las decisiones.