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ESCUELA DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA
TESIS
REDUCCIÓN DE INVENTARIOS
PRESENTADA POR:
ELOY GONZÁLEZ CADENA
Tesis presentada para optar por el grado de maestro en Ingeniería con reconocimiento de
validez oficial de la SEP según acuerdo número 2007575 con fecha de Junio de 2007.
Dirección de Tesis:
Ing. Pedro Amezcua Zavala
Aguascalientes, Ags. Octubre de 2009
1
Agradecimientos
A mis Padres por todo su cariño, apoyo y comprensión a lo largo de estos años. Gracias por
enseñarme a no desistir en seguir adelante, sin importar las circunstancias que la vida me
presente.
A mi hermana por ante todo ser mi amiga y brindarme aquellas palabras de aliento en
momentos difíciles.
A Yanin por estar siempre conmigo, por ser la luz que me mostró el camino para seguir
adelante, por el apoyo a todos mis sueños, ilusiones y metas. Gracias por caminar conmigo
y no dejarme caer en ningún momento, pero sobre todo, gracias, por creer en mí.
A todos mis compañeros por haber pasado conmigo una de las etapas más importantes en
mi vida.
Un agradecimiento muy especial al Ing. Oscar López por permitirme salirme temprano del
trabajo para continuar con mis estudios.
A todos mis profesores, que sin su ayuda y conocimiento no hubiera sido posible realizar
este sueño.
Sobre todas las cosas gracias Dios, que me ha ayudado y me ha dado los medios para llegar
a este objetivo, por ponerme en su camino a todas esas personas maravillosas que me han
brindado su apoyo y cariño, y han contribuido de forma significativa a este logro en mi
vida.
2
TABLA DE CONTENIDOS
Página
Introducción ……………………………………………..………. 6
Capítulo 1. Planteamiento del Problema ……………………… 9
1.1 Antecedentes ……………………………………………..………. 9
1.2 Problematización ………………………………………………….. 12
1.3 Establecimiento de propósitos y/o preguntas de investigación …… 20
1.4 Justificación …………………………………………...……….… 21
Capítulo 2 Marco Teórico ……………………………..………. 23
2.1 Los tipos de inventarios ……………………………..………. 27
2.2 Método de Valuación de Inventarios …………………………. 31
2.3 Metodología UEPS ………………………..……………. 33
2.4 Los tipos de INCOTERMS ……………………………..………. 34
2.5 Metodología JIT ……………………………..………. 37
2.6 Sistemas ERP ……………………………..………. 45
Capítulo 3 Metodología ………………………………..………. 49
3.1 Población y Muestra ………………………..………………. 49
3.2 Diseño del Proyecto ………………………..………………. 50
3.3 Instrumentos y Técnicas de Análisis ………………………. 50
3.3.1 Aceite ......……………………………… 51
3.3.2 Aluminio .......……………………………… 52
3.3.3 Gasket .......……………………………… 52
3
Capítulo 4 Proyecto de Intervención …………………..………. 54
4.1 Datos de Identificación ........……………………………… 54
4.2 Análisis Situacional ........……………………………… 54
4.2.1 Fortalezas ........……………………………… 54
4.2.2 Oportunidades ........……………………………… 55
4.2.3 Debilidades ........……………………………… 55
4.2.4 Amenazas ........……………………………… 55
4.3 Descripción del Proyecto ......……………………………… 56
4.3.1 Estrategias y Actividades …………………………… 59
4.3.2 Recursos (Humanos, Económicos, Financieros, Materiales) 69
4.3.3 Cronograma de actividades de ejecución …………… 69
4.3.4 Destinatarios …….………….........……………… 70
4.4 Evaluación del Proyecto e indicadores …..........……………… 70
4.4.1 Instrumentos …..........……………… 70
4.4.2 Parámetros …..........……………… 71
Capítulo 5 Resultados …………………………..………. 72
Conclusiones …………………………..………. 89
Referencias Bibliográficas …………………………..………. 94
Anexos …………………………..………. 96
4
ÍNDICE DE FIGURAS
1 Diagrama de Flujo del sistema ERP ………………………..………. 17
2 Diagrama de Flujo para partes KD ………………………..………. 57
3 Diagrama de Flujo para partes NAFTA ..………….…………….. 58
4 Diagrama de Flujo para partes Materiales ..….……..………….…. 59
5 Hoja de Inventario Diario de Fundición ………………..………. 61
6 Hoja de Ensamble o de Requerimiento ……………..………. 62
7 Grafico de Nivel de Inventario ..……………………….. 64
8 Reporte de Recibo de Almacén ………………………….. 66
9 Programa de Descargas de Almacén .………………………….. 67
10 Grafica de Resultados .………………………….. 71
11 Grafica de Cierre de Año Fiscal 2007 .………………………….. 81
12 Grafica de Cierre de Año Fiscal 2008 .………………………….. 84
13 Grafica de Cierre de Año Fiscal 2009 .………………………….. 86
14 Grafica de Porcentajes de equivalencia de inventario 2007 ……….. 88
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INTRODUCCIÓN
Automatic Transmissions Company es una empresa a nivel mundial en donde
actualmente se fabrican las transmisiones automáticas CVT (Continuos Variable
Transmission), sus principales clientes son Chrysler, Nissan Mexicana, Nissan North
America y Renault.
Así como también es la primer empresa que se instala fuera del continente Asiático
de donde es originaria, ya que las demás plantas se encuentran en Japón y se está
comenzando con la construcción de una más en China.
A la fecha se encuentra certificada por ISO 9000, e ISO 14000 y cuenta con uno de
los mejores sistemas de calidad para poder entregar a sus clientes un producto de muy alta
calidad.
Cuenta con dos líneas de producción G#3 y G#5 y su capacidad instalada es de
80,000 unidades por mes, su platilla laboral se compone de cerca de 1,200 trabajadores
laborando en un esquema de 2S3G, es decir dos turnos, tres grupos.
Además de llevar a cabo la fabricación de transmisiones automáticas, también re -
manufacturan unidades usadas que llegan de todas plantas del mundo.
Como todas las empresas multinacionales, cuenta con un sistema ERP (Enterprise
Resourse Planning) el cual le permite llevar a cabo el requerimiento de partes con todos sus
proveedores alrededor del mundo, desafortunadamente la parte de los materiales que
utilizan no quedan dentro de este sistema por lo que se debe llevar a cabo el requerimiento
de los mismos por medio del control de hojas de Excel.
La principal razón por la que se decidió trabajar con los materiales, fue porque estos
no se encuentran alineados dentro del sistema ERP, por lo que la planeación se realiza de
manera manual.
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A lo largo de este documento se podrá ver una serie de actividades llevadas a cabo
para reducir el nivel de inventario de los materiales, los tres materiales que se utilizan para
la fabricación de transmisiones automáticas: el aluminio, el aceite y el gasket.
A lo largo de los años, se logra ver como comienza a tomar más auge la necesidad
de empezar a gestionar los sistemas productivos, a establecer una pirámide jerárquica, para
organizar su crecimiento, y es en las décadas de los 50´s y 60´s en donde se comienza a
ver una tendencia hacia la integración vertical lo cual lleva a muchas empresas a comprar
principalmente materias primas y productos estandarizados donde la oferta del mercado
comienza a ser abundante, y es allí donde el papel del área de compras, comienza a
retomar una gran importancia en las empresas.
Pero es hasta el siglo XX donde empieza a cobrar su debida importancia de la
cadena de suministro y los beneficios que se pueden obtener de ellas si se empieza a
trabajar con nuevas herramientas que van enfocadas principalmente a la competitividad,
precio, calidad y servicios, y es cuando se le comienza a dar el valor a todos y cada uno de
los diferentes elementos de la cadena de valor.
Con el tiempo comienzan a surgir sistemas nuevos sistemas, los cuales empiezan a
facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa, tal como es el caso de los
sistemas conocidos como ERP.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión empresarial, los cuales están
diseñados para modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de
finanzas, comercial, logística, producción, etc.).
Sin embargo debido al ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito
empresarial actualmente, se requiere promover los procesos y actividades de negocio que
generen ventajas competitivas a las compañías para poder hacerles frente ante sus más
fuertes competidores.
Cabe mencionar que todas las empresas en la actualidad cuentan con un objetivo en
común, el cual es alcanzar la satisfacción total de las necesidades del cliente, es decir, una
labor interna de perfeccionar sus competencias centrales: ser más productivas, más
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eficientes, más ágiles, más rápidas, más grandes. Simplemente es ofrecer a sus clientes una
ventaja competitiva sostenible con el propósito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente
a sus competidores.
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CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
Todo comienza desde el fenómeno conocido como Revolución Industrial que se
originó en Inglaterra a finales del siglo XVIII y posteriormente se traslado a otros países, se
ha venido configurando las características que constituyen la base del enfoque denominado
por algunos autores, entre ellos Prida y Gutiérrez (1996), como enfoque ―tradicional‖ de los
sistemas productivos y que culminan con las aportaciones de Taylor (1911) y Ford (1915) a
comienzos del siglo XX.
Fue esta época en donde se produjeron importantes cambios que hicieron al sistema
fabril más eficaz que el sistema artesanal que lo precedía y al que se pretendería sustituir
para satisfacer las necesidades del entorno de aquella época.
A principios del siglo XX la actividad empresarial se encontraba en expansión
creando nuevos productos para nuevos mercados, por lo que se vieron en la necesidad de
empezar a gestionar sus sistemas productivos en una etapa de crecimiento. De este modo se
produce un aumento del tamaño de las empresas que hace necesario una cierta
restructuración.
En esta época las empresas se ven en la necesidad de adoptar una organización
funcional en la que se dividen claramente las funciones que desempeña el empresario
(búsqueda de nuevos mercados, búsqueda financiera externa, actividades de compras,
adquisición de nuevas tecnologías, etc.) y las que desempeña el trabajador, centrado
exclusivamente en la simple ejecución de las actividades productivas.
Esta división de funciones en la empresa se extiende también a la dirección de la
misma y afecta a su estructura formal, que se constituye como una pirámide jerárquica,
mediante la cual se establece una vía sencilla para organizar su crecimiento.
Con esta nueva organización funcional, comienza el reconocimiento en la literatura
de las distintas funciones de la empresa, entre ellas: ventas, finanzas, producción y
compras.
En la década de 1950 y 1960 la tendencia hacia la integración vertical lleva a
muchas empresas a comprar principalmente materias primas y productos estandarizados
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donde la oferta del mercado era abundante, y aprovechar aquéllos en los que la oferta era
insuficiente para integrarlos verticalmente, y es aquí en donde el papel de compras retoma
un papel importante en las compañías.
Además, la adopción de la estrategia de integración vertical en industrias que siguen
centradas en el crecimiento de sus sistemas productivos está relacionada con el objetivo de
aumentar la producción y con ello obtener economías de escala. En esta época las
necesidades del entorno comienzan a impulsar a las empresas a volcarse más en sus
estrategias de marketing para conseguir un aumento de su cuota de mercado.
A partir de 1950 y como consecuencia de los cambios producidos en torno a raíz de
la segunda guerra mundial, la principal preocupación de las empresas seguía
concentrándose en reducir costos, y es entonces donde los directivos empiezan a tomar
conciencia de la importancia económica y del impacto que una reducción en costos puede
tener, tanto en el beneficio como en la rentabilidad de la empresa.
En la actualidad, se ha dado una mayor concientización del valor estratégico de la
cadena de suministro para las empresas. Por ello, las empresas le dedican cantidades de
recursos cada vez mayores. En un sector tan competitivo como es el automotriz, la
optimización de la función logística constituye un factor de competitividad y de
diferenciación que genera importantes economías, buscando la disminución de los costos
directos y asociados, según Ponce y Prida (2004) esto ha llevado a las empresas a cambiar
nuevamente sus preocupaciones, sólo que en esta ocasión más enfocados en la logística, el
diseño y la calidad.
Del mismo modo, durante el siglo XX puede apreciarse un proceso evolutivo en tres
etapas. Así, de una primera etapa a principios del siglo XX, en la que estaba presente un
enfoque analítico y científico, se pasa a una segunda etapa a mediados del siglo en la que
primaban los aspectos comerciales y administrativos frente a los de tipo científico
(reducción de costos, actividades de negociación, etc.). La tercera etapa es la que comienza
tras la crisis del petróleo y se caracteriza por una vuelta a un enfoque en el que los aspectos
técnicos y logísticos de aprovisionamientos cobran una mayor importancia y, al igual que al
comienzo del siglo, la Ingeniería de Organización vuelve a adquirir un papel más destacado
en el desarrollo de esta área.
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Y es en ese mismo siglo donde empieza a cobrar su debida importancia de la cadena
de suministro y los beneficios que se pueden obtener de ellas si se empieza a trabajar con
nuevas herramientas que van enfocadas principalmente a la competitividad, precio,
calidad de los productos y servicios.
Y es allí donde interviene el mapeo de cadena de valor, el cual ofrece una visión del
estado actual de la empresa y el lugar óptimo a donde se quiere llegar en cuanto la cadena
de suministro se refiere, reduciendo eficientemente los costos de desperdicios tales como:
sobreproducción, inventarios, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad
y reprocesamientos, evitando así fugas de capital, que en la actualidad son primordiales
para la estabilidad de una organización. Así como un mejor control y monitoreo de todas
las etapas que el producto necesita para su manufactura.
El uso de la metodología para la eliminación de desperdicios o mudas en las
empresas para alcanzar ventajas competitivas dentro una organización, fue iniciado en los
80‘s por el principal ingeniero de Toyota, Taiichi Ohno y el Sensei Shigeo Shingo,
orientados fundamentalmente hacia la productividad, más que a la calidad. La razón para
que la productividad mejore, se enfoca en hacer que la metodología ayude a exponer los
problemas futuros de la organización y de la calidad en el sistema.
Años después, Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para
identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los
procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en
la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios.
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la
estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis
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que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las
actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
La necesidad cada vez mayor de la reducción de costos en la cadena logística ha
hecho que a lo largo de las últimas dos décadas los fabricantes hayan organizado sus
plantas intentando reducir al mínimo los stocks teóricos (seguridad + operativo). Esto
conlleva a la implantación de modelos de aprovisionamiento tipo ―Just In Time‖ que,
idealmente, implica que el proveedor coloca el componente en su punto especifico de uso
de la cadena de montaje, eliminando los costos de almacenaje. Esta tendencia ha implicado
un aprovisionamiento programado con el que se consigue hacer de la logística un motor de
las prestaciones industriales.
1.2 Problematización
Para saber lo que implica el proceso de reducción de inventarios hay que saber
llevar a cabo una correcta administración de la cadena de suministro SCM (en inglés,
Supply Chain Management). La administración de la cadena de suministro es el proceso de
planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro
con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible.
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de
materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías
acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la
cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que
puedan causar una interrupción.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la
gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde
el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los
recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios
contratistas.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
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Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores,
instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo,
transbordo, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros
para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos,
inventario y transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las
materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas.
Una nueva teoría sugiere que el problema de la gerencia de la cadena de suministro
se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor. Usando la analogía
de una autopista sin peaje, el teórico Carlos Daganzo, del Instituto de Estudios del
Transporte en Berkeley encontró que las faltas en la cadena de suministros tienden a ser
causadas por los embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que causó
los efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
El efecto Bullwhip es la tendencia a una excesiva fluctuación de los inventarios y
pedidos que se reciben en los niveles "upstream", o primarios de las cadenas de suministro.
A pesar de que en muchos productos la demanda de mercado es constante, el
aprovisionamiento y los inventarios fluctúan en gran medida en las diferentes etapas del
proceso de producción hasta llegar al consumidor final. Se refiere entonces al incremento
en variabilidad en dirección "upstream" en la cadena de suministro.
Como los diferentes elementos de la cadena de valor no comparten información
sobre inventarios ni demandas, el efecto bullwhip puede tener un impacto en los niveles de
aprovisionamiento en la cadena, es decir, casi involuntariamente el efecto puede producir
desabastecimiento.
Este efecto también se aprecia en esta época a la que se enfrentan las empresas,
debido al mal momento que está pasando el mundo y, por tanto, el país; principalmente se
logra ver cómo la baja de requerimiento de alguno de los clientes, es decir la cancelación de
algún pedido, obliga al proveedor a llevar acabo cancelaciones hacia atrás, con los
proveedores secundarios de los clientes, obligándolos a quedarse con niveles de inventario
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enormes, causa por la cual muchos de ellos no soportan dicho efecto y se declaran en banca
rota.
Afortunadamente, algunas empresas cuentan con herramientas tales como los
sistemas conocidos como ERP (Enterprise Resourse Planning) que pueden ayudar a
contrarrestar ese efecto.
El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para
modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial,
logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la
empresa.
Debido al ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial
actualmente, se requiere promover los procesos y actividades de negocio que generan las
ventajas competitivas de las compañías ante sus más fuertes competidores. Por esto, desde
hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su
alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio.
Prueba de ello es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software
empresariales tales como el ERP, con el cual los directivos de las compañías esperan tener
integradas todas las áreas o departamentos de la compañía que apoyan para la generación
de sus productos y servicios.
Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la
empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma
inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los
ciclos productivos. Con un ERP se tendrá la empresa bajo control y se incrementará la
calidad de los servicios y productos. La implantación de un ERP conlleva la eliminación de
barreras ínter-departamentales, la información fluye por toda la empresa eliminando la
improvisación por falta de información.
Los ERP son una evolución de los sistemas MRP (Material Requirements
Planning), los cuales estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y
capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación
de los trabajos en planta.
Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y
capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los
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ERP más completos ofrecen módulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el
núcleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestión de las relaciones con los
clientes), Data Mining (Conversión de datos en información útil), etc.
Y sin duda alguna, uno de los componentes que forman parte esencial de los
sistemas ERP y no debe de faltar es el BOM (Bill of Materials) o mejor conocido como la
lista de materiales, ya que éste muestra cada uno de los componentes o sub-ensambles de
los cuales está compuesto un producto. Es el despiece de cualquier conjunto complejo que
se produzca; es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la
realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los
elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de
métodos en producción.
Desde el punto de vista del control de la producción es la especificación detallada
de los componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de
la fabricación. La estructura de fabricación se refiere a la lista precisa y completa de todos
los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un
código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en
sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de
nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo
fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de
programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de
forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre éstas la de
facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se
emplean en la fabricación, los plazos de producción, su costo y el control de las
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existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones
cotidianas en las que se concreta el programa de producción.
La implementación de los ERPs no es fácil, se requiere de un largo período de
implementación, además de integrar varios factores que conlleven al éxito de la puesta en
marcha. Todas las áreas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta dirección
hasta el departamento de Tecnologías de Información. Es importante que los usuarios estén
convencidos de los beneficios que se obtendrán con los ERPs, pues esto facilitará la
implementación en la empresa.
Anteriormente sólo las grandes empresas podían adquirir este tipo de sistemas, esto
debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeñas y medianas empresas
están incursionando en la implementación de dichos sistemas.
Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan
en una implementación de un ERP, así como los impactos que este tendrá en la
organización.
Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP
(SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios característicos; sin embargo, la mayoría de los ERP
tienen en común varios beneficios (aquí algunos de los beneficios que podrían adquirirse al
implementar cualquiera de ellos):
Un solo sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales
Integración entre las funciones de las aplicaciones
Reduce los costos de gerencia
Incrementa el retorno de inversión
Fuente de infraestructura abierta
Éstos son simplemente varios beneficios que una empresa puede lograr al
implementar un software ERP para su negocio. Como anteriormente se dijo, hay varias
marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece
cada una de ellas, para esto es importante poner una versión de prueba antes de que la
compañía decida casarse con uno de ellos.
El sistema ERP con el que cuenta la compañía en la que se realizó este proyecto se
compone de cuatro sub-sistemas que entrelazan información entre sí, a saber: JUMPS,
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JEDRIS, JEPICS, JEMS, los cuales cada uno de ellos aporta información para el control de
inventarios en planta.
JUMPS (JANSEN UNIT MATERIAL & PARTS SYSTEM): es el sistema que controla el
BOM (Bill of materials) de materiales por cada uno de los distintos modelos que se
fabrican, así como cada uno de los cambios de ingeniería, que se reciben.
JEDRIS (JANSEN ENGINEERING DATA RETRIVAL INFORMATION SYSTEM): es
el sistema en donde se pueden consultar los cambios de ingeniería (Design Notes) y así
como los dibujos que traigan dichos Design Notes.
JEPICS (JANSEN PRODUCTION INTEGRATED CONTROL SYSTEM): este sistema
controla directamente el requerimiento de partes, así como los inventarios.
JEMS (JANSEN ENTERPRISE MANUFACTURING SYSTEM): controla el defectivo de
las piezas dentro de planta, es decir, da de baja de JEDRIS todas las piezas que se dañan
durante el proceso.
Figura 1 Diagrama de Flujo del sistema ERP
Fuente: Elaboración Propia.
Sin embargo, el sistema de inventarios no sólo necesita de un buen sistema ERP
para lograr un buen control de los inventarios, también de un buen equipo de logística que
ayude a controlar el arribo de los materiales ya que gran parte de ellos llega en barco.
JEMS
JEPICS
JUMPS Manda la señal a JEPICS de que
partes se van a requerir o se van a
comprar.
Planea el requerimiento de partes y
controla inventarios de acuerdo a la
información que reciba de los
demás sistemas.
Manda la señal a JEPICS de las
partes dañadas durante el proceso.
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Uno de los grandes autores en el campo de la logística, Christopher (1992),
identifica la logística como una fuerza impulsora para el cambio organizativo necesario en
las compañías actuales para afrontar nuevos retos. Este autor comenta los inconvenientes
que presentan las organizaciones funcionales para competir en un entorno turbulento como
el actual, donde el mercado demanda cada vez más un mejor servicio y calidad.
Christopher apunta hacia la gestión logística integrada como arma competitiva de
las empresas actuales. De este modo, se observa que el foco vuelve de nuevo a aspectos
relacionados con la Ingeniería, en los que la logística, la calidad de los productos o los
plazos de entrega son aspectos fundamentales que preocupan a las empresas y no sólo
aquellos aspectos relacionados con la reducción de costos que preocupaban en la época de
los setentas.
Según Merli et al. (1994), otro de los cambios importantes que se ha producido en
los últimos años ha tenido lugar entre los proveedores y fabricantes, que han pasado de la
tradicional relación de competencia entre cliente y proveedor a un nuevo marco de
relaciones de cooperación, en la que ambos participantes pueden obtener beneficios
conjuntos si coordinan sus actividades.
Según Prado et al. (1989), otro estudio relacionado con los cambios ocurridos en la
gestión de aprovisionamiento en las últimas décadas fue en el que compara la visión
tradicional de la política de aprovisionamiento, con las nuevas tendencias identificadas por
los autores en esta área.
Sin duda alguna todos estos factores ayudan en la reducción de inventarios dentro o
fuera de la planta, como el sistema JIT (Just in time) el cual es muy importante para el nivel
de inventarios dentro de planta.
La estrategia de inventario denominada "Justo a Tiempo" es un ejemplo de una
estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero no es,
por supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda.
Se pueden identificar dos grandes tendencias en estas áreas: la extensión de la
filosofía Justo a Tiempo (JIT) al subsistema de aprovisionamientos y la tendencia a
comprar componentes complejos en línea con la tendencia hacia la desintegración vertical.
Para la consecución de estos objetivos, se hace necesaria una gestión eficiente de los
flujos de materiales y de la información a través de toda la cadena de suministro,
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perfilándose la logística como uno de los procesos fundamentales para la consecución de
ventajas competitivas.
En este sentido, los fabricantes de vehículos adoptan sistemas de aprovisionamiento
―Just In Time‖ y técnicas de reducción de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.) que
implican tremendos ahorros al eliminar completamente los recursos que no son necesarios o
―despilfarros‖.
Ante estas características y para conseguir la eficacia de los aprovisionamientos, se
debe de tener en cuenta los siguientes principios:
1. Alcanzar la satisfacción de las necesidades del cliente interno (Producción, en el
caso de una compañía industrial, o Distribución en el caso de una compañía
comercializadora), pero siempre apoyada en una planificación en la que el error esté
medido.
2. Debido a las políticas de concentración en el core business, de comprar en vez de
hacer (buy versus make), es una función de importancia cada vez mayor.
3. Clara conciencia de que ―soy el cliente‖, soy el final del flujo logístico de mis
proveedores.
4. Política de cero Stocks y JIT, entrégame sólo el producto que necesito (Cero Stocks)
y un instante antes de que lo necesite (JIT, Just in Time o Justo a Tiempo).
5. Política de integración de proveedores, éstos contribuyen de forma importante al
costo logístico y, por lo tanto, tienen que participar y colaborar en la mejora del
mismo, ganando cuando yo gano y creciendo cuando yo crezco.
6. De forma clara, el objetivo es minimizar el costo integral, costo en el momento de la
utilización.
Además, los fabricantes de vehículos trasladan estos sistemas a lo largo de toda la
cadena de suministro, requiriendo un óptimo funcionamiento de los flujos logísticos en
términos de fiabilidad y estabilidad ya que de lo contrario se pone en riesgo la producción.
Obviamente esto demanda la necesidad de una mayor y mejor planificación, un
mejor manejo de inventarios, la necesidad de una búsqueda intensiva de productos
sustitutos y alternativos (localización de proveedores), así como también la necesidad de
una perspectiva global de la función del área de compras.
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1.3 Establecimiento de propósitos y/o preguntas de investigación
El principal objetivo que se busca con este proyecto es el de reducir el nivel de
inventario diario y así poder proporcionar un mayor flujo de efectivo para la empresa, un
claro ejemplo lo tenemos con los sistemas ERP, que pueden llegar a ser una herramienta
muy útil para la reducción de inventarios, pero desafortunadamente, para un buen resultado
de un sistema ERP dependerá de la información con que se le alimente, es decir, los datos
que se le ingrese, así como también la buena preparación del personal para manejar el
sistema, por lo que se tendría que dar una buena capacitación al personal para que pueda
operarlo.
Entre las cosas que deben de destacar es lograr una mayor participación entre
fabricantes y proveedores, el crear valor de producto final da lugar a un incremento de los
flujos logísticos entre éstos. Desafortunadamente no todos los proveedores cuentan con
sistemas que permitan su incorporación al ERP.
Sin embargo, el proyecto que se tiene contemplado para incluir a los materiales
podría tardar un poco, por lo que se deberá comenzar a trabajar en estándares de control
para lograr reducir los niveles de inventario en lo que se logran implementar los materiales
al sistema de planeación ERP.
Actualmente, la compra de materiales se lleva a cabo de una manera un poco menos
sofisticada; es decir, la planeación se hace por medio de una hoja de Excel la cual es
enviada por correo electrónico a cada uno de los proveedores la cual puede sufrir
modificaciones lo que podría ocasionar que no lleguen en tiempo y forma al proveedor,
ocasionando no poder llevar a cabo una buena planeación y quedando con inventarios
diarios fuera de objetivo.
Lo que se pretende lograr es trabajar en conjunto con el proveedor y transportistas
para poder llegar a negociar la manera de que el volumen de inventarios que se tengan en
planta sea lo menor posible. Inclusive, se negociaría que el inventario en la planta fuera del
proveedor, es decir, que el pago sea bajo consumo y de esa manera se llegaría a cero
inventarios. Desafortunadamente esa cuestión pertenece al área de compras por lo que este
proyecto sólo se enfocará en la reducción de dicho inventario a través de niveles de control.
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Cabe resaltar que la frecuencia de llegadas de material a planta podría verse
incrementada quizás hasta en 50% por lo que hay que concientizar al proveedor que será
muy importante que todas las entregas se lleven en tiempo y forma para evitar un paro de
línea debido al inventario mínimo con el que se estaría trabajando.
1.4 Justificación
Actualmente la industria automotriz busca reducir costos de una forma desesperada,
especialmente la japonesa, uno de los principales beneficios que ofrece el contar con
proveedores localizados es poder tener siempre una respuesta más rápida ante cualquier
tipo de eventualidad, además de poder manejar un menor inventario y en ocasiones no
llegar a tenerlo.
La localización de proveedores puede ayudar a reducir de una forma impresionante
los costos en cuanto a logística se refieren, ya que muchas veces estos pueden impactar
hasta el 30% o 40% sobre el precio final del producto, sobre todo cuando se trata de
empresas japonesas donde el 50% de sus proveedores provienen del continente asiático.
Pero además, este costo no sólo impacta en cuanto al costo de logística sino también
en el costo de inventarios. El largo transcurso que se hace desde el continente asiático hasta
el americano es de aproximadamente un mes, ya que el medio que se utiliza es
transportación marítima por cuestiones de costo, además que existen materiales que no
pueden ser transportados vía aérea por las normas de seguridad que existen actualmente.
La cantidad de dinero que puede ser ahorrada teniendo un proveedor localizado,
impacta hasta en un 20% o 30% en el precio final del producto, ya que normalmente
cuando se cuenta con un proveedor asiático el nivel de inventario asciende a siete días por
cualquier contratiempo que se llegase a tener en el transcurso de éste, y el tener a un
proveedor nacional o un proveedor NAFTA (Proveedor localizado en EEUU, Canadá o
México ) el nivel de inventario baja de 2.5 a tres días de inventario, lo cual reduce en más
del 50% del costo del inventario en planta, además, es más fácil y menos costoso poder
expeditar (Mover material de manera urgente, vía terrestre o aérea) materia de forma
urgente, de un proveedor NAFTA o un nacional.
21
Otras de las ventajas que se puede lograr teniendo proveedores NAFTA es que se
puede lograr realizar un ―consolidado‖, es decir, contratar un transportista que por lo
general cuenta con bodega en donde hace un recorrido por todos los proveedores NAFTA y
va recolectando y almacenando las mercancías de cada uno de ellos y cuando llega a fecha
estimada va enviando conforme a un plan de entregas mercancía de todos los proveedores
que ha ido recolectando. Esta estrategia ayuda a reducir el nivel de inventario ya que el
transportista pasa de ser un simple proveedor de transporte a un almacén de mercancía.
Pero lo que primeramente se necesita para migrar a un escenario de control de
inventarios es la forma en que se negocie, es decir, la manera en la que se firme el contrato
(el incoterm que se le asigne). Lo más sano para la empresa donde se aplica el proyecto
sería llegar a tener a la mayoría de los proveedores como DDU (Delivered Duty Unpaid)
donde el pago se hace hasta que material este dentro de la planta; de esta manera se elimina
al 100% el inventario que se pudiera llegar a tener como tránsito.
Es importante mencionar que antes de firmar un contrato con la empresa
proveedora, debe ser evaluada por el departamento de compras para revisar si cuenta con
los suficientes recursos económicos para abastecer a la compañía y la suficiente capacidad
dentro de sus procesos. Es necesario evaluarla también por el área de calidad para que
cumpla con los sistemas de calidad suficientes para ser proveedor calificado (certificación
ISO TS).
En el caso de todos los materiales se encuentran negociados con un Incoterm DDU
por lo que la parte a trabajar sería en el control de inventario diario, esto se llevaría a cabo
mediante un buen control que permita monitorear con mayor claridad las fluctuaciones en
los niveles de inventario para poder establecer un buen control en las entregas de material,
manteniendo un nivel de inventario parecido a dos días, esto sin poner en riesgo la
operación de la empresa.
Con los diferentes materiales parecería que dos días no es mucho pero, por ejemplo,
el aceite de dos días equivale a 22,860 dólares y en el caso del aluminio equivale a 127,000
dólares. Es por eso la importancia de bajar al mínimo el nivel de inventario diario para
poder contar con ese flujo de efectivo.
22
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Según Wild et al. (2002) el principal objetivo de los inventarios es satisfacer la
demanda del cliente al costo mínimo, además de ser un puente de unión entre la producción
y las ventas.
En una empresa manufacturera el inventario equilibra la línea de producción cuando
algunas máquinas operan a diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar
este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Según Shigeo
Shingo et al. (1991) los inventarios van desde la materia prima, productos semi-terminados
y productos terminados, pero también absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los
volúmenes de producción, lo que ocasiona otra razón para el control de inventarios. Estos
tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su programación.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la
empresa. Sin ellos en la empresa existe una situación llamada ―de la mano a la boca",
comprándose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción,
es decir, comprando y consumiendo.
Para muchas compañías, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes. Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las
quiebras de los negocios. Cuando una compañía sólo falla en que involuntariamente se
queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la compañía es una tienda de
menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artículo. Si la compañía es un
fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría
en casos extremos, hacer que se detenga la producción lo que en muchas empresas, sobre
todo del ramo automotriz, es altamente costoso.
Por el contrario, si la compañía mantiene inventarios excesivos, el costo de
mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y pérdidas.
Nuestra conclusión debe ser que la administración habilidosa de los inventarios puede hacer
una contribución importante a las utilidades mostradas por la empresa.
Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra
economizando recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando
23
todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de
mantenimiento ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el
costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su
posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas,
productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales,
repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la
venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al
final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas
para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén
valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darán a conocer algunos conceptos básicos de todo lo
relacionado a los inventarios en una empresa, métodos, sistema y control.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. Las
empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal función y
la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante
información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:
o Inventario (inicial)
o Compras
o Devoluciones en compra
o Gastos de compras
o Ventas
o Devoluciones en ventas
24
o Mercancías en tránsito
o Mercancías en consignación
o Inventario (final)
El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha
que comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios,
en el mayor general, se lleva con base en el método especulativo, y no vuelve a tener
movimiento hasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de
ventas o bien por ganancias y pérdidas directamente.
El inventario actual (final) se realiza al finalizar el período contable y corresponde
al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al
comparar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se
obtendrán las ganancias o pérdidas brutas en ventas de ese período.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de
compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.
Existen algunos inventarios que son inevitables: todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso, es inevitable. Al momento de llevar a cabo el
recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de
traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de
producción o de ésta, al almacén de artículos terminados. Si se tiene producción es
inevitable tener inventarios en proceso; sin embargo, frecuentemente se puede minimizar
este inventario mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una
organización más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa, se podría
pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho
inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular
inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación
de la producción. Si se trata de una política bien pensada, está bien; sin embargo,
frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en
proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica.
25
Principalmente se tienen inventarios porque permiten realizar las funciones de compras,
producción y ventas a distintos niveles.
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de
la empresa. Cada función tiende a generar demandas de inventario diferente si se le ve
desde el punto de vista de cada una de las diferentes áreas:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias
del mercado, por ejemplo Chrysler, Nissan o Renault.
Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la
disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente
grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción
estables.
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras
en general.
Finanzas.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de
efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento,
antigüedad, riesgos, etc.).
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de
lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel
inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las
demandas de ventas y producción (alto costo por falta de existencia).
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que
de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de máquina a máquina y que
éstas se preparen para producir una sola parte.
Funciones:
26
Eliminación de irregularidades en la oferta
Compra o producción en lotes o tandas
Permitir a la organización manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra
Existen dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se
hacen para cada artículo en el inventario:
1.- ¿Qué cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a
reabastecer?
2.- ¿Cuándo reabastecer el inventario de ese artículo?
2.1 Tipos de inventario
Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el
almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar,
donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos
cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las
cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física.
Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el
costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el
inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario están siempre actualizados.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación
patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de
dicho periodo.
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una
de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del
27
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valorada de las existencias.
Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de conteo, del
peso o a la medida real obtenidos.
Cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La
realización de este inventario tiene como finalidad convencer a los auditores de que los
registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparación
de la realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber:
1. Manejo de inventarios (preparativos)
2. Identificación
3. Instrucción
4. Adiestramiento
Cabe recalcar que en la mayoría de las empresas, sobre todo en las japonesas, se
lleva a cabo por lo general cada tres meses.
Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o
no pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha
producido para vender a sus clientes.
Inventario en Tránsito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer
los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente.
Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe
exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos básicos de
materiales que habrán de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.
Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra,
otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a
conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no
concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en proceso.
28
Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero
el título de propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que
el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se
establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la
variación del excedente es: X >Imax.
Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.
Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.
Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de
producción.
Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del
inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de
materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.
Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,
generalmente comestibles u otros.
Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente
definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen
a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un
menor riesgo.
Inventario de Seguridad: Son aquéllos que existen en un lugar dado de la empresa como
resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre
de la actuación de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas,
vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se utilizan para
prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no
vendidas, en un momento determinado.
Inventario de Fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de
producción no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la
29
oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios
existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de producción de manera que
los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de
la demanda.
Inventario de Anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos de
mayor demanda, a programas de promoción comercial o aun periodo de cierre de planta.
Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para
futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de producción.
Inventario de Lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en tamaño de
lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar cierta cantidad de inventario que
pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para
obtener descuentos en los artículos adquiridos.
Inventario Estacional: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más
económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer
fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de
producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez
al final del periodo contable.
Inventario Permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en
general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento
con el valor de los stocks.
Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar
según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar
inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los
inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.
30
2.2 Método de Valuación de Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios; algunas de
ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras
son de aplicación general.
Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: Según Holmes (1990), la información contable debe ser
obtenida mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el periodo contable
y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los estados
financieros de diferentes periodos y conocer la evolución de la entidad económica; así
como también comparar con estados financieros de otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
o Costo
o Costo o Mercado, al más bajo
o Precio de Venta
Base de Costo para la valuación de los inventarios: el costo incluye cualquier costo
adicional necesario para colocar los artículos en los anaqueles. Los costos incidentales
comprenden el derecho de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento,
y seguros, mientras los artículos y/o materias primas son transportados o están en almacén,
y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento.
Base de Costo o Mercado, el más bajo: el precio de mercado puede determinarse sobre
cualquiera de las siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales
comprados.
2. Base de costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con
base en los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricación corrientes.
3. Base de realización: para ciertas partidas de inventario, tales como las mercancías o
materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario
31
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos
todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancías
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir que los principales
métodos de valuación de inventarios son los siguientes:
o Costo Identificado
o Costo Promedio
o Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
o Último en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
o Método Detallista.
Método Costo Identificado: este método puede arrojar los importes más exactos debido a
que las unidades en existencia sí pueden identificarse como pertenecientes a determinadas
adquisiciones.
Costo Promedio: tal y como su nombre lo indica, la forma de determinarse es sobre la base
de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos
adquiridos o producidos.
El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las
unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para
valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por
las compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un
mercado que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado
corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo
corriente.
Método Primero en Entrar, Primero en Salir: este método identificado también como
"PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar
al almacén o a la producción son los primeros en salir de él. Se ha considerado conveniente
este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de
los precios; puesto que se presume que el inventario está integrado por las compras más
32
recientes y está valorizado a los costos también más recientes, la valorización sigue
entonces la tendencia del mercado.
2.3 Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS":
Este método parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o al
proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir.
El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las
mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo
tanto el costo de la mercadería vendida queda valuada con el último precio de compra con
que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a
los precios de compra de cada artículo en el momento que se dio la misma.
Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los
siguientes:
El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Esto implica
que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios
de compra, y en economías como la mexicana, se ha demostrado que los precios tienden
a subir, lo que provoca que el CMV sea mayor que si es valuado a precios menos
recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de
impuestos sobre la renta será menor.
La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que
resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios
más viejos de compra según el extracto a que se refiere
Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:
Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto.
La reducción de significativa cantidad de algunas partidas del inventario mientras que
otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a
desaparecer la base U.E.P.S
33
El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o
total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto
desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.
2.4 Términos Internacionales de Comercio (INCOTERMS)
Para facilitar el manejo de los inventarios es necesario conocer los Términos
Internacionales de Comercio (INCOTERMS); son una serie de términos internacionales de
comercio usados en todo el mundo. También se pueden definir como normas sobre las
condiciones de entrega de las mercancías. Se usan para dividir los costos de las
transacciones y las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan prácticas
modernas de transporte. Son muy similares a la Convención sobre Contratos para la Venta
Internacional de Mercancías de las Naciones Unidas (en inglés U.N. Convention on
Contracts for the International Sale of Goods).
La Cámara Internacional de Comercio (ICC) es quien se ha encargado desde 1936
de su elaboración y actualización de acuerdo con los cambios que va experimentado el
comercio internacional. Actualmente están en vigor los Incoterms 2000, plasmados en la
Publicación 560 de la ICC.
Según Salvador Mercado (2006), el departamento encargado de fijar el tipo de
INCOTERM para cada proveedor es el área de compras, ya que estos deberán fijarlo de
acuerdo a las necesidades de producción, considerando los siguientes factores:
Especificaciones del producto
Precio
Capacidad de Producción
Calidad
Una vez negociado el INCOTERM la persona responsable del área de compras, es
el responsable de darles a conocer a las demás áreas cual será el INCOTERM negociado.
Los INCOTERMS se agrupan en cuatro categorías: E, F, C, D:
E EXW: El vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en el local del
vendedor.
34
F FCA, FAS y FOB: El vendedor se encarga de entregar la mercancía a un medio de
transporte escogido por el comprador.
C CFR, CIF, CPT y CIP: El vendedor contrata el transporte sin asumir riesgos de pérdida
o daño de la mercancía o costos adicionales después de la carga y despacho.
D DAF, DES, DEQ, DDU y DDP: El vendedor soporta todos los gastos y riesgos
necesarios para llevar la mercancía al país de destino.
Definiciones de los Términos:
Grupo E –
EXW. Ex Works (lugar determinado): el vendedor hace la mercancía disponible en
sus premisas.
Grupo F – Transporte principal no pagado:
FCA. Free Carrier (lugar determinado): el vendedor cede la mercancía, lista para ser
exportada, a la empresa transportista (determinada por el comprador) en el
lugar acordado. Este término es válido para todo tipo de transporte incluyendo
transporte por aire, ferroviario, por carretera y en contenedores/transporte
multimodal.
FAS. Free Alongside Ship (puerto determinado): el vendedor debe suministrar la
mercancía junto al barco en el puerto acordado. El vendedor debe ocuparse de
los trámites para el transporte; esto cambio en la versión del 2000 de los
Incoterms. Sólo es aplicable para transporte marítimo.
FOB. Free On Board (puerto determinado): el vendedor debe cargar la mercancía en
el barco determinado por el comprador; costes y riesgos se dividen en el rail
del barco. El vendedor debe ocuparse de los trámites de exportación. Sólo es
aplicable para transporte marítimo.
Grupo C – Transporte principal pagado:
CFR. Cost and Freight (puerto determinado): el vendedor se hace cargo de los costes
de transporte para traer la mercancía al puerto de destino. Sin embargo, el
riesgo es transferido al comprador en el momento que la mercancía pasa el rail
del barco. Sólo es aplicable para transporte marítimo.
35
CIF. Cost, Insurance and Freight (puerto determinado): exactamente el mismo que
CFR excepto porque el comprador ha de organizar y pagar el seguro al
comprador. Sólo es aplicable para transporte marítimo.
CPT. Carriage Paid To (destino determinado): es el equivalente general/en
containers/multimodal de CFR. El vendedor paga por el transporte al punto de
destino acordado, pero el riesgo se pasa cuando las mercancías se transfieren
al primer transportista.
CIP. Carriage and Insurance Paid to (destino determinado): es el equivalente
general/en containers/multimodal de CIF. El vendedor paga por el transporte y
el seguro hasta el punto de destino, pero el riesgo se pasa cuando las
mercancías son transferidas al primer transportista.
CTO. Container Terminal Order.
Grupo D - Llegada:
DAF. Delivered At Frontier (lugar determinado)
DES. Delivered Ex Ship (puerto determinado)
DEQ. Delivered Ex Quay (puerto determinado)
DDU. Delivered Duty Unpaid (destino determinado)
DDP. Delivered Duty Paid (destino determinado)
A lo que se pretende llegar es a tener a todos los proveedores en DDU ya que de
esa forma se elimina en su totalidad todo el inventario que este en tránsito.
DDU es ―Entregada Derecho No pagados" significa que el vendedor realiza la
entrega la mercancía al comprador, no despachada de aduana para la importación y no
descargada de los medios de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido. El
vendedor debe asumir todos los costos y riesgos contraídos al llevar la mercancía hasta
aquel lugar, y cuando sea pertinente, cualquier "derecho" (término que incluye la
responsabilidad y los riesgos de realizar los trámites aduaneros, y para pagar los trámites,
derechos de aduanas, impuestos y otras cargas) exigible a la importación en el país de
destino. Ese "derecho" recaerá sobre el comprador, así como cualquier otro costo y riesgo
causados por no despachar oportunamente la mercancía para la importación.
36
Sin embargo, si las partes desean que el vendedor realice los trámites aduaneros y
asuma los costos y riesgos que resulten de ellos, así como algunos de los costos exigibles a
la importación de la mercancía, deben dejarlo claro añadiendo expresiones explícitas en ese
sentido en el contrato de compraventa.
Este término puede emplearse con independencia del modo de transporte, pero
cuando la entrega deba tener lugar en el puerto de destino a bordo del buque o sobre muelle
(desembarcadero), deben entonces usarse los términos DES o DEQ.
2.5 Metodología JIT
Hablando de términos de inventarios, también dentro de la empresa es importante
mantener un buen sistema de inventarios por lo que no en todas pero en la mayoría puede
aplicarse el uso del sistema JIT (Just in Time), que en términos simples significa tener el
material listo, en el lugar indicado, a la hora indicada (Ballou, 1995).
El Just in Time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los
procesos productivos. Pensar en términos de Just in Time significa concentrarse en la
detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del Just in Time
como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir
que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la
rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta
rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5
rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios,
gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de
partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la
planta productiva (Muller, 2003).
Desafortunadamente para muchas empresas sólo llegan a utilizar este método para
transferir inventario a sus proveedores, desaprovechando los verdaderos beneficios de este
método (Copacino, 1997).
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades
financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
37
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la
visión de Toyoda y Taiichi Ohno, a lo largo del tiempo se extendió a las demás empresas
japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y
consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu
(1991), Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis
de 1973-1974, época en la cual la mayoría de las empresas y, sobre todo las
automovilísticas, tenían ingentes problemas provocados por el gran incremento en el precio
del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás
empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema
de Producción Toyota (TPS).
El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el
despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de
intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del Just in Time –eliminación
del despilfarro–, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor
al producto o servicio.
El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste
total. Esta es la esencia del proceso Just in Time, que integra el compromiso total de calidad
(Shigeo Shingo, 1991).
La filosofía Just in Time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele
exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un
sistema así, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y
continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del
plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los
fundamentos del proceso Just in Time, del control total de calidad y del involucramiento
total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que
todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones
innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras
creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los
empleados de primera línea.
38
La educación JIT / CTC (Just in Time / Control Total de Calidad) desarrolla las
habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los
empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los
obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y
confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores.
Según Yasuhiro Monden (1993), el sistema Just in Time no acepta bajo ningún
punto de vista la generación de productos defectuosos, lo cual significa que el
mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los
instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos.
El mantenimiento preventivo debe realizarlo, salvo las reparaciones mayores, los
operadores de línea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminación de
desperdicios. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la
calidad de los bienes que éste produce, tratan las máquinas con un cuidado especial,
contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. También están
disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un
especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte
de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación.
Normalmente la empresa tradicional está distribuida por departamentos
especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte
de metales, fresado, etc. En la búsqueda de menores costos y en función de los paradigmas
taylorianos, se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a
punto de las máquinas, además de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque
genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser
transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren
grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son
considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios
importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es
generador de valor agregado y sólo consume recursos.
Cada departamento también mantiene un inventario de reserva, precisamente para el
caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales
defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en
39
proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado
separadas entre sí, lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso
productivo.
Por otra parte, debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema por cuanto los
equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrándose los operarios capacitados
para realizar actividades u operaciones muy específicas.
Como alternativa al sistema antes descrito, y en función de las ideas y filosofía del
Just in Time, se han adoptado enfoques celulares denominados ―tecnólogas de grupo‖.
La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias.
Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se
reúnen, por lo general, en forma de ―U‖. Los materiales pasan de una estación a otra
alrededor de la U, y se efectúa en cada estación una operación específica. Este enfoque es
especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano
de una estación a otra. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras
para el traslado a mano. Cada célula de fabricación viene a ser una mini fábrica,
concentrándose en la producción de familias de productos (partes, piezas o productos
finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologías o requisitos de habilidades.
Este enfoque celular genera la disminución de inventarios de trabajos en proceso,
reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de
almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el
procesamiento y la mejora en la calidad (Macdonald y Piggott, 1993).
Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo están cerca unas de otras, con lo
cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de
recorrer los materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de
un proceso continuo, en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación
siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. Si las
unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las
transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la
preparación para despacho.
El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de
producción y las herramientas cerca de la célula. Entregando los proveedores los materiales
40
directamente en el punto de su utilización, se elimina la trayectoria en circuito desde el
depósito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de materiales a la
célula y a través de ella, minimiza la distancia de recorrido y la repetida manipulación
durante el proceso de fabricación (Ross, 2004).
Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue
valor al producto. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un
gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta
del enfoque celular, debido a que con este método, los materiales no se detienen entre
operaciones, y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o
internos (Lefcovich, 2004).
Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad.
Para mantener dicha condición, cada célula debe ser autónoma. Sus equipos deben ser
sencillos, estándares, fáciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no
deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación. En lo relativo al personal,
todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula. Para permitir dicho
aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad
razonablemente pequeño. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o
restando integrantes a la misma.
Como consecuencia natural de la disposición de la célula, se logra una mejora
continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la
existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas íntegramente, los
problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los
miembros del equipo su propia producción, el enfoque celular reduce el número de
unidades defectuosas.
De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento
por parte de la célula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del
inconveniente a los efectos de su solución. De tal forma, el tamaño de las partidas
defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas
convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento
como así también desechos. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en
óptimas condiciones de calidad y cantidad.
41
Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en
grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.
El tener líneas de producción con productos específicos resulta demasiado costoso,
en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Debido a eso las
fábricas tradicionales producen en lotes ―pequeños‖ a los efectos de superar los elevados
costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los
tiempos de preparación.
Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseño como en tamaño. Ya
no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford ―pueden pedirme autos de
cualquier color siempre que sean negros‖.
Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el
sistema hoy conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodología
destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre
Shigeo Shingo. Así es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez
minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas; y en 1975 lo redujo todavía
a menos de un minuto, lo cual constituye una reducción de más de 100:1, permitiéndole a
Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.
Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación
destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales
reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:
Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones
espectaculares.
Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas, valiéndose de sus
ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación.
Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.
Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la
primera unidad.
Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según Shingo cinco pasos:
1. Separar las actividades internas de preparación, las cuales exigen inactividad de las
máquinas, de las tareas externas de preparación.
42
2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo.
3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna.
4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa.
5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.
La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como
europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas
niponas.
Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation, la cual
redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo
cuarenta segundos. Otro caso es el de FMC Corporation quien logró reducir entre un 60 y
un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga.
Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el
sistema Just in Time.
Como el sistema Just in Time se amolda a la demanda final, es esencial una
previsión sólida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y
avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los
proveedores. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el
tiempo de proceso de producción del proveedor, será menester concentrar el esfuerzo en su
reducción.
Es de fundamental importancia por lo tanto:
Mejorar el sistema de programación.
Reducir incertidumbres en el transporte.
Desarrollar pronósticos más confiables.
Reducir la incertidumbre en la fabricación.
Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores.
Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería.
Reducir la complejidad del producto.
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Para llevar acabo un buen complemento de los sistemas JIT es necesario contar con
un CTC – Control Total de Calidad. Según Berry (1992) ―No se puede separar en realidad
la calidad del proceso Just in Time, pues ambos son interdependientes‖.
Ello se debe a que los procesos Just in Time son una mezcla de un ambiente laboral
de alta calidad, llevado a cabo una excelente practica y un claro enfoque a los procesos, es
por ello que requieren insumos de calidad y siempre persiguen la generación de productos y
servicios libres de errores (Leenders & Fearon, 1993).
Cada proceso Just in Time, como lo son el diseño del producto, la preparación del
centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organización de la
planta, los cambios y preparación rápidos de herramientas y, la programación de la
demanda.
La implantación del Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de
Calidad, Poka Yoke, Análisis de los Costos de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la
función de calidad (DFC), la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de
calidad y de las nuevas herramientas de gestión, hacen factible en las empresas japonesas y
occidentales la producción esbelta, pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible
eliminar la necesidad de inventarios. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la
vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello
suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios) entorpece y
dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones.
Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea
llegar a un nivel de 3.4 defectos por millón de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se
han impuesto las empresas de categoría mundial, tales como GE, Xerox, Motorola, lo cual
no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como
Toyota, Nissan, y Honda entre muchísimas otras empresas japonesas (Chowdhury, 2001).
Las 8 herramientas estadísticas para llevar un buen control de la calidad son:
1. Histograma: media, amplitud, tendencia central
2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.
3. Hoja de verificación de datos: check list
4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia
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5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/
espina de causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad
7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos
2.6 Sistemas ERP
Es importante también el manejo de la información es clave dentro de cualquier
organización. En la industria manufacturera, los primeros sistemas creados para integrar los
datos y organizar los diferentes procesos productivos tuvieron su inicio con las aplicaciones
MRP, mismas que evolucionaron a lo que hoy conocemos como sistemas ERP. Estos
sistemas son básicos para comprender cómo la Tecnología de Información ha aportado
ventajas competitivas al sector industrial.
Más rápido, más alto, más fuerte. Hoy en día, estas máximas olímpicas, propias de
los atletas de alto rendimiento, se hacen extensivas a las empresas de todos los tamaños y
sectores, que quieren ser competitivas en el siglo de la economía digital que comienza.
De la misma manera que un atleta que integra sus habilidades físicas con sus dotes
intelectuales para lograr el triunfo, una empresa requiere de la coordinación e integración
de todas sus áreas y procesos para alcanzar las metas propuestas.
Para el atleta, la preparación y conocimiento de sus habilidades físicas, al igual que
la administración de las mismas, constituyen la clave para capitalizar su potencial. Para una
empresa, la clave se denomina información.
Aunque el cuerpo de un atleta y una empresa son organismos vivos, los flujos de
información que los mantienen en movimiento no necesariamente fluyen de la misma
manera. Dos palabras clave le dan al cuerpo humano una ventaja sobre una empresa:
coordinación e integración y, desde luego, la capacidad de interpretar la información
obtenida y tomar decisiones para ejecutar movimientos y acciones.
El gran integrador es el cerebro, pero, en una empresa también puede haber un
integrador de información: un sistema capaz de ordenar todo el conjunto de áreas que, al
45
igual que los sistemas vitales del ser humano, la suma de su funcionamiento mantienen con
vida a la empresa de la cual forman parte.
Estos sistemas se denominan planeación de recursos empresariales o Enterprise
Resource Planning (ERP) y son de historia realmente reciente. La evolución de las
computadoras favoreció el crecimiento de estos sistemas en cuanto al número de empresas
que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban
con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar
transacciones, es decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a aquellas
áreas que, al integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidas.
En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a
las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque,
al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les demandaban, los
costos se reducían, ya que se compraba sólo lo necesario. Si hacemos una comparación con
la preparación de un atleta, podemos decir que era como administrarle la dieta al
competidor, evitando desperdiciar en la comida que no le hiciera falta.
Para la década de los años 80 estas soluciones tecnológicas pasaron a usar otras
siglas: MRP II o planeación de los recursos de manufactura (Manufacturing Resource
Planning). Su alcance fue distinto: permitían atender factores relacionados con la
planeación de las capacidades de manufactura; un MRP II, a diferencia de los sistemas
previos, reconocía que las empresas padecían interrupciones en la operación, cambios
súbitos y limitaciones en recursos que iban más allá de la disponibilidad de materiales.
Retomando la analogía del deportista, un MRP II era como un entrenador que reconocía,
por fin, que su atleta podía enfermarse o fallar en su rendimiento.
Así, a principios de los años 90, había dos posiciones en el escenario de soluciones
tecnológicas para empresas: por un lado los MRP y por otro los MRP II. Pero el mundo
había cambiado y estas soluciones nacidas en los ambientes de manufactura ya eran
insuficientes para un mercado donde había organizaciones de todo tipo: de servicios,
financieras, comerciales, entre otras, que también necesitaban una solución para controlar
sus procesos y, en consecuencia, ser más competitivas. Había surgido una nueva clase de
competidores. Si nos referimos a nuestro atleta, ahora ya no sólo se buscaba el
entrenamiento para un deporte específico, sino para todas las disciplinas.
46
Otro factor que favoreció la creación de opciones para satisfacer las nuevas
necesidades fue, sin duda, el crecimiento de la industria del software o de programas para
computadoras. Nacieron modernas aplicaciones empresariales y abarcaron áreas de
creación reciente de la empresa. Si los MRP y los MRP II eran como los controladores de
los brazos y piernas de un atleta, los ERP integraban no sólo eso, sino todos los órganos y
músculos del mismo, o mejor dicho de la empresa. Así, se inició el control de áreas como
contabilidad, finanzas, administración de órdenes de venta y logística, entre otras, bajo un
solo y transparente sistema de información.
En este escenario surgen visionarios que no sólo desarrollan, sino venden e
implantan estas soluciones que, al ser tan exitosas, logran expandirse de manera rápida por
el mundo empresarial. Dos de esos visionarios (Jan y Paul Baan, hermanos holandeses),
habían fundado su compañía denominada Baan Company en 1978. Con el paso del tiempo
lograron desarrollar Triton, una solución tecnológica que consiguió colocarse con gran
éxito en el mercado europeo y estadounidense a principios de la década de los años 90.
Así, en la vida práctica, el ERP de Baan no sólo implicaba una solución tecnológica,
sino empresarial. Con una consistente metodología de implantación y con modelos
probados y comprobados, Baan demostró el valor de un ERP al proporcionarles a sus
clientes resultados claros y visibles en corto plazo.
Cuando una empresa requiere de un ERP e inicia los ajustes para seleccionar uno en
particular, debe aceptar que introducirá un orden interno donde diversas áreas se verán
afectadas por el cambio; sin embargo, los resultados se ven desde un principio. Por
ejemplo, los cierres contables que llegan a hacerse hasta con un mes de retraso se generan
de manera casi automática al final del mes en curso. El acortamiento de estos ciclos trae
consigo información muy valiosa que facilita tomar decisiones a favor, no sólo de un área,
sino de toda la empresa.
Otro beneficio se nota en la recuperación de la inversión en corto tiempo ya que la
organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su información al día y
en orden. En consecuencia, sus procesos de producción y comercialización se hacen más
eficientes, evitando o minimizando pérdidas y aumentado ganancias.
Ahora, el reto es extender y complementar la eficiencia interna con otros sistemas
—capacitados para comunicarse y aprovechar la información generada por el ERP actual—
47
que abarquen todos los elementos que, en el fondo, determinan el rumbo de las actividades
empresariales, entre los principales están: la cadena de suministro, la satisfacción y
comportamiento del cliente, así como la toma de decisiones ejecutivas.
Al igual que en una competencia deportiva, donde el desempeño del atleta se mide
en el campo de acción, es día a día donde la tecnología demuestra su utilidad. El mejor
ejemplo de los beneficios que generan estas soluciones tecnológicas son las múltiples
empresas, líderes en diversos sectores, que han comprobado la importancia de contar con
sistemas empresariales.
48
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
3.1 Población y muestra
Automatic Transmission Company, constructor de transmisiones automáticas y
continuamente variables (AT y CVT) estableció su filial en México en abril de 2003,
constituyendo así la primera operación de la compañía fuera de Japón. Desde noviembre de
2005, Automatic Transmission Company (ATC) ha producido transmisiones en su línea
global de producción Núm. 3, con una capacidad de 35 mil unidades por mes.
La línea global Núm. 5, que añadió un volumen de producción mensual de 23 mil
unidades, así como las líneas complementarias de carcasa, engranes, poleas y de ensamble,
fueron inauguradas el 16 de abril de 2008.
Automatic Transmission Company, expandió su capacidad de producción para las
CVTs (Continuos Variable Transmision) de nueva generación con la finalidad de satisfacer
la demanda global de estos dispositivos, muy reconocidos por su tecnología amigable con
el medio ambiente. Tras la expansión, la capacidad total de la compañía alcanzó las 700 mil
unidades por año.
ATC planea incrementar su plantilla laboral de mil a mil 350 empleados y así
apoyar el desarrollo de la entidad donde se ubica. Automatic Transmission Company es
internacionalmente reconocido como un proveedor líder en AT y CVT. Algunos de sus
clientes directos son Nissan Mexicana, Nissan North America (plantas de Canton y
Smyrna) y Chrysler LLC.
Los vehículos que equipan las transmisiones CVT se benefician de su mejorada
eficiencia de combustible y emiten menos CO2 en los gases de escape. Dado que se espera
un incremento en la demanda de esta tecnología, las operaciones de Automatic
Transmission Company sustentarán el crecimiento y globalización de la compañía.
49
3.2 Diseño del proyecto
Se diseñó un proyecto de ejecución que se aplicó en ATC para probar si se reducían
los niveles de inventarios de los materiales con los que se construye las CVT´s. Cabe
resaltar que no se logro conseguir una empresa con características similares para tener un
grupo control, por lo que el diseño sólo contempla mediciones previas y posteriores a la
aplicación del proyecto, pero en una sola empresa.
Una de las ventajas del proyecto es que se pueden visualizar sus avances ya que se
cuenta con información de meses pasados para poder ver de forma gráfica, la evolución del
mismo, y ver si realmente se cumplió con las expectativas planteadas.
El diseño del proyecto consiste en el constante monitoreo de forma diaria en la hoja
de ensamble para en caso de que existan cancelaciones en días considerados como
productivos, (que normalmente estos cambios en el programa de producción se pueden dar
hasta tres veces por semana) se puedan retrasar o adelantar las entregas de material
logrando quedar con el inventario óptimo por día y por mes, es decir, un equivalente a tres
días.
Es muy importante trabajar de la mano con planta fundición y almacén un recibo
para reportar en forma y tiempo las cantidades exactas de los inventarios.
En el caso de los proveedores, se estará trabajando para sensibilizarlos a los posibles
cambios bruscos en la producción, lo que en muchas ocasiones puede implicar
cancelaciones o adelantos de material, fuera de lo programado.
Y para finalmente conocer los resultados en el proyecto cómo eran antes y cómo se
pretende que lleguen a estar, se estuvo graficando los resultados al fin de cada uno de los
meses en una hoja de Excel, para verificar si efectivamente con todas estas acciones se
estaba consiguiendo el resultado esperado.
3.3 Instrumentos y técnicas de análisis
Las tres variables a monitorear son los tres materiales utilizados para la producción
de la CTV: aceite, aluminio y gasket. (El gasket es el pegamento con el que se une la
50
transmisión el cual tiene un secado de manera anaeróbico, es decir pega sin presencia de
oxigeno).
3.3.1 Aceite
Es utilizado principalmente para la lubricación y el correcto funcionamiento de la
transmisión. Su unidad de medición es el litro, cada transmisión lleva un promedio de 4
litros.
La cantidad de consumo promedio en la línea 3 es de 6,000 lts. por día y en línea 5
es de 3,000 lts. diarios.
La cantidad de inventario que debe tener (según la cantidad fijada) cada tanque es
de tres días, es decir; en el tanque 1 se deben tener un promedio de 18,000 lts. de aceite y
en el tanque 2 un promedio de 9,000 lts.
La cantidad de inventario que en un inicio se manejaba era de 15 días, un
equivalente a los 100,000 lts., esta cuestión cambio a partir de Marzo del año 2008 para
que el inventario diario fuera al igual que todas las partes NAFTA, es decir que el
inventario diario fuera de tan sólo tres días.
Para el caso particular del control de inventario de aceite se tiene otro formato
llamado el reporte de recibo (almacén) el cual es enviado por el personal operativo del área
de recibo, éste es enviado de forma diaria por correo electrónico además de encontrarse en
red para la fácil consulta de cualquier usuario; este reporte contiene información
relacionada a la llegada de cajas de material destino NAFTA, KD y recibo de equipo vacío,
así como también un inventario de aceite.
Pero para el caso particular del aceite, normalmente se tiene un display donde se
mostraba la cantidad en el tanque, pero actualmente se encuentra fuera de servicio, por lo
que cuenta con una mirilla lateral, en donde se puede apreciar el nivel del tanque. La forma
en que el personal del almacén lo reporta es midiendo la altura donde se encuentra el nivel
de aceite. El reporte de almacén cuenta con una fórmula para que el operario sólo tenga que
poner la altura que le dio y la hoja electrónica calcula de manera automática el nivel exacto
del aceite del tanque, la fórmula utilizada es la del volumen del cilindro.
51
Las variables reportadas en ella son:
Cantidad de inventario de aceite por día en tanque 1.
Cantidad de inventario por día en tanque 2.
3.3.2 Aluminio
Es utilizado principalmente para la fabricación de la cubierta de la transmisión. Su
unidad de medición es el kilogramo, cada transmisión lleva un promedio de cuatro kilos.
La cantidad de consumo promedio es de 25,000 kgs. por día.
La cantidad de inventario que en un inicio se manejaba era de cuatro días, un
equivalente a los 100,000 kgs., esta cuestión que se reestructuró a partir de Marzo del año
2008 para que el inventario diario fuera al igual que todas las partes NAFTA, es decir que
el inventario diario fuera de tan solo tres días, es decir 75,000 kgs.
Uno de los principales documentos para recopilar información del nivel de
inventario de aluminio es la tabla de reporte de inventarios diario, misma que se encuentra
ubicada en la red y puede ser consultada por cualquier persona que llegara a requerir algún
tipo de información al respecto, la cual es llenada de manera diaria por personal operativo
de la planta fundición y es colocada en la red antes de las 9:00 de la mañana. En este caso
se cuentan con dos tipos de aluminio, uno que es virgen y otro que es procesado. La
función principal de esta tabla es proporcionarnos los niveles de inventario por día y por
proveedor.
Las variables reportadas en esta son:
Cantidad de Inventario por día.
Cantidad de Inventario por proveedor.
3.3.3 Gasket
Es utilizado principalmente para sellar por completo toda la transmisión. Su unidad
de medición es el miligramo, cada transmisión lleva un promedio de 0.0125 miligramos,
52
este material se abastece en cilindros plásticos, los cuales se colocan en maquinas
automatizadas que se encargan de aplicar el material a cada transmisión.
La cantidad de consumo promedio es de 25 cartuchos por día, cada cartucho
contiene 850 mg.
La cantidad de inventario que en un inicio se manejaba era hasta de cuatro días, un
equivalente a los 100 cartuchos, esta cuestión también se reestructuró a partir de Marzo del
año 2008 para que el inventario diario fuera al igual que todas las partes NAFTA, es decir
que el inventario diario fuera de tan sólo tres días.
Cada uno de estos controles se monitorearía a través de la hoja de ensamble de
forma diaria, para llevar a cabo un correcto control de las llegadas de material, logrando así
tener un nivel de inventario óptimo, sin importar el cambio de plan de producción.
Para el caso particular del control de inventario de gasket se tiene otro formato
llamado el reporte de recibo (almacén) el cual es enviado por personal operativo del área
de recibo, éste es enviado de forma diaria por correo electrónico además de encontrarse en
red para la fácil consulta de cualquier usuario; este reporte contiene información
relacionada a la llegada de cajas de material destino NAFTA, KD y recibo de equipo vacío,
así como también un inventario del gasket.
Para el caso del gasket existen dos presentaciones: el de 300 ml. y el de 850 ml.,
ambos son puestos en el reporte.
Las variables reportadas son:
Cantidad de inventario de gasket por día en la presentación de 300 ml.
Cantidad de inventario de gasket por día en la presentación de 850 ml.
53
CAPÍTULO 4. PROYECTO DE INTERVENCIÓN
4.1 Datos de Identificación
El nombre del proyecto: Reducción de Inventarios para el cierre fiscal japonés Marzo
2009
El responsable del diseño y ejecución: Eloy González Cadena
La institución donde se ejecutó: Automatic Transmission Company
El ramo de la empresa: Proveedor del sector Automotriz
El tiempo o duración: seis meses
4.2 Análisis situacional o diagnóstico
Al realizar un análisis FODA de la empresa donde se implementó el proyecto, se
encontraron los siguientes resultados:
4.2.1 Fortalezas
Una de las mayores fortalezas con las que cuenta la empresa son sus sistemas electrónicos
(JUMPS, JEMS, JEPICS), cada uno de estos controla diferentes aspectos que influencian
en el requerimiento de partes.
El contar con un muy buen sistema de planeación de partes (JEPICS) es una gran
herramienta que permite trabajar con gran precisión en el requerimiento de partes NAFTA,
y KD (Japón) estableciendo con éste el número de días de inventario que se requiere en la
planta.
Otras de las ventajas que se tiene es que los requerimientos de los clientes siempre
son transmitidos por EDI, lo que permite precisar la información con claridad.
A nivel global, estas herramientas han permitido a Automatic Transmission
Company estar calificados como los mejores proveedores en la industria automotriz por
parte de todos sus clientes (Chrysler, Nissan North America, Nissan Mexicana, Renault).
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4.2.2 Oportunidades
Las oportunidades que se presentan en la Compañía son que cuenta con un sistema de
producción robusto, el cual permite cumplir en tiempo y forma con el 100% de los
requerimientos de los clientes, lo cual permite seguir creciendo en el mercado, e
incrementando el número de clientes.
A nivel mundial, Automatic Transmission Company ha demostrado ser una de las
empresas más organizadas y productivas dentro del grupo Nissan, logrando la adquisición
de nuevos proyectos como lo es actualmente el proyecto de re-manufactura de unidades.
4.2.3 Debilidades
Para algunas áreas (incluyendo Control de Producción), no se cuenta con un manual para la
gran mayoría de los sistemas (JEPICS, JEMS, JUMPS), lo que ocasiona una respuesta
menos efectiva ante los cambios en el mercado (alzas o bajas en los requerimientos).
Otra de las debilidades es que la planeación de materiales no se lleva a cabo por
sistema (JEPICS), a diferencia del resto de las partes KD y Nafta, lo que ocasiona que se
tenga que trabajar por separado el control de cada material en hojas de Excel,
Una debilidad más consiste en que, como todo sistema, al ser operado por alguna
persona, llega a ocasionar variaciones en los inventarios, debido a que el personal
operativo, al momento de dar de baja un número de parte, se llega a equivocar al ingresar el
numero de parte, ocasionando dar de baja algún otro numero de parte por error.
También puede haber errores al momento en que personal del almacén se le olvide
darle ingreso a alguna factura, ocasionando variaciones en el inventario.
4.2.4 Amenazas
Que debido a algún error en la captura en el sistema de requerimiento de partes, esto pueda
ocasionar algún faltante en alguna pieza logrando el paro inmediato de operaciones,
causando algún retraso en alguna ventana programada para algún cliente y poder llegar a
poner en riesgo sus requerimientos, es decir, el paro de operaciones en la planta de los
clientes de Automatic Transmission Company.
55
4.3 Descripción del proyecto
Uno de los principales objetivos es el de reducir los costos del nivel del inventario,
controlando el arribo de materiales y manteniendo un nivel de inventario óptimo.
Cabe mencionar que la empresa se enfrenta a tres diferentes escenarios en cuanto a
la planeación se refiere: NAFTA, KD y Materiales. Los proveedores NAFTA son aquéllos
ubicados en Norte, Sur y Centro América, y los proveedores KD son los que provienen del
continente Asiático.
Cada uno de los escenarios tiene un flujo distinto. A continuación se presenta cada
uno de ellos:
Diagrama de Flujo para partes KD:
Se ingresa al sistema (JEPICS) el requerimiento de partes y se envía por sistema (JEPICS)
a Japón donde lo recibe y programa el embarque de acuerdo al calendario (VTT).
La VTT (Vanning Time Table) es un calendario de tiempos donde se coordina el
tiempo de fabricación, de embarque, de llegada al puerto de Manzanillo, Colima, así como
el tiempo de llegada a Bullpen (Almacén).
Normalmente el tiempo de transito es de 22 a 30 días, ya que el material se envía de
forma marítima.
El nivel de inventario que el departamento de control de producción establece y es
aprobado por la dirección es de siete días, por su tiempo de tránsito tan largo, éste ya
considera cualquier tipo de demora que pudiera existir.
56
Figura 2: Diagrama de Flujo para partes KD.
Fuente: Elaboración Propia.
Diagrama de Flujo para partes NAFTA,
Se ingresa al sistema (JEPICS) el requerimiento de partes y se envía por sistema (EDI) a
todos los proveedores, donde lo reciben y programan el embarque de acuerdo al calendario
(MILKRUN).
Normalmente el tiempo de transito es de 15 días, debido a que existe un
intermediario llamado NITCO, que se encarga de almacenar y recolectar todo el material
con una semana de anticipación.
El nivel de inventario que el departamento de control de producción establece, y es
aprobado por la dirección es de tres días, por su tiempo de tránsito tan corto, éste ya
considera cualquier tipo de demora que pudiera existir.
JAPÓN
VTT
Se envía el requerimiento por JEPICS
Automatic Transmission Company
Japón recibe el requerimiento y
envía requerimiento a sus
proveedores para su producción.
Se coordina el envió del material
por medio del calendario de
tiempos. (VTT)
JEPICS
57
Figura 3: Diagrama de Flujo para partes NAFTA.
Fuente: Elaboración Propia.
Diagrama de Flujo para Materiales
La planeación se lleva a cabo en una hoja de cálculo (Excel) en donde se colocan los
consumos y las producciones por modelo, el requerimiento se envía de forma mensual por
correo electrónico a cada uno de los proveedores junto con un forecast.
Normalmente el tiempo de tránsito es de dos a cinco días, debido a que pertenecen a
los proveedores NAFTA.
El nivel de inventario que el departamento de control de producción establece y es
aprobado por la dirección y al igual que las partes NAFTA, es de tres días debido a su
tiempo tránsito tan corto, éste ya considera cualquier tipo de demora que pudiera existir.
NITCO
JEPICS
PROVEDRES
NAFTA
Se envía el requerimiento por EDI
Proveedor recibe el requerimiento y
produce de acuerdo a el.
Recolecta el material producido por
los diferentes proveedores y lo
envía de forma terrestre.
58
Figura 4: Diagrama de Flujo para partes Materiales.
Fuente: Elaboración Propia.
El proyecto consta en la reducción de inventarios para cumplir con el objetivo
marcado por la dirección para este año fiscal 2009.
4.3.1 Estrategias y actividades
Existen principalmente tres clasificaciones para los materiales o partes que componen la
CVT, las cuales son:
Partes KD: Son partes cuyo origen proveniente es Japón.
Partes NAFTA: Son partes cuyo origen proveniente es U.S.A. y México.
Materiales: Son materiales cuyo origen proveniente es U.S.A. y México.
PROVEEDRES
NAFTA
Se envía el requerimiento por e-
mail.
Proveedor recibe el requerimiento y
envía de acuerdo a lo programado.
Se coordina la entrega
directamente con el proveedor.
PROVEEDRES
NAFTA
HOJA DE
CALCULO
59
Las partes KD y NAFTA son las que se encuentran bajo un buen sistema de control,
debido a que el requerimiento y la planeación de éstas se lleva a cabo por sistemas o vía
EDI, por lo que no representan gran problema; en cambio, para los materiales no se tiene un
sistema que los controle, para éstos su requerimiento y planeación se lleva a cabo por hoja
de cálculo además de tener consumos aproximados.
Los materiales que actualmente considerados son:
ATF Aceite de Transmisión Automática
Lingote de Aluminio
Gasket
Para el caso del aceite y gasket se cuenta con un precio pactado por periodo, pero
para el caso del aluminio, cada mes se negocia su precio, ya que el costo de este material
fluctúa mes a mes en el mercado, su tipo de negociación o Incoterm es DDU, por lo que el
material es del proveedor hasta que se recibe en planta, por eso la importancia de tener la
menor cantidad de inventario en planta. Por ello, las estrategias y actividades a realizar
estarán enfocadas en la reducción y control de los materiales.
En lo que respecta al aluminio, se le solicitó a la planta de fundición que
diariamente entregue el nivel de inventario diario y lo coloque en red, para poder
monitorear de forma continua y se pueda tener un estimado del consumo más exacto, lo que
permitirá tomar decisiones para poder mover o detener cajas que vengan en tránsito,
logrando así bajar el nivel de inventario diario y provocando tener un mayor flujo de
efectivo.
Para el total dominio del sistema cada una de las áreas tendrá que documentar cada
una de las operaciones que realice en el sistema, esto con la intención de contar con un
manual que le facilite el aprendizaje a cualquier persona que tuviera que hacerse cargo de
operar el sistema.
Con lo que respecta a la captura de facturas se decidió que no se le va a asignar toda
la responsabilidad a un solo operador para la captura de facturas, sino todo el personal que
se encuentre en el almacén deberá estar previamente capacitado para que pueda darle
60
ingreso a las facturas al sistema en caso de que llegase a faltar la persona encargada, y
además se deberá contar con un programa en donde se intercambien las cargas de trabajo,
esto con el fin de tener operarios multifuncionales y evitar la captura de errores al sistema.
En la figura 5 se muestra cómo de manera diaria se tuvo que estar reportando el
nivel de aluminio antes del arranque del primer turno.
Figura 5 Hoja de Inventario Diario de Fundición.
C10-Control de Producción. Timco
Aleris
LUN MAR MIÉ JUE VIE
1 2 3 4 5
ALUMINIO
DESCRIPCION NO. PART. Exist. Inic. Mes
611D12ZM2N (TIMCO)
12278
INVENTARIO 124564 118262 93547 135856 135856
611D12ZM4N (Aleris)
108879
INVENTARIO 0 0 0 0 0
118262 93547 135856 135856
DICIEMBRE '08
LINGOTE DE
ALUMINIO
Recibos
124564121157 INVENTARIO
TOTAL
Fuente: Elaboración Propia.
En esta hoja se puede apreciar la siguiente información:
Existencia al inicio de mes
Nivel de inventario por día
Nivel de inventario por proveedor (en caso de tener un segundo)
Entregas por día
Entregas por proveedor
61
La elaboración de esta hoja debió estar hecha antes del arranque del primer turno
para conocer con exactitud el nivel de inventarios con el que se inicia y debió estar puesta
en red antes de las 8 de la mañana.
Desafortunadamente se puede llegar a correr el riesgo de que algún operador
modifique por error algún valor o alguna fórmula, lo que podría propiciar una diferencia y,
por tanto, que el inventario teórico no coincida con el físico, esto se puede apreciar
claramente en nuestra hoja de ensamble (ver figura 6).
El objetivo de esta actividad principalmente es transferir el total del inventario al
proveedor y que en planta sólo se tenga la menor cantidad de inventario posible,
permitiéndonos llegar a un sistema JIT, lo que de acuerdo a Yasuhiro Monden, a Toyota le
ha dado muy buenos resultados.
Figura 6 Hoja de Ensamble o de Requerimiento
Lts. / Modelo Kg /
Modelo WK49
MODELO AFE 1XF4C 4.1 11.84 0 4 2
AFE 1XF4D 4.1 11.84 0 142 1
AFE 1XT6D 4.1 11.84 415 360 671
AFO 1XT1E 3.9 12.68 0 285 22
AFO G#5 1XT1E 3.9 12.68 112 52 190
AFJ G#5 1XS00 3.9 12.67 0 0 0
AKO G#5 1XE1B 4.1 13.82 0 0 0
AKO G#5 1XE1E 4.1 13.82 0 0 0
AKO G#5 1XE2A 4.1 13.82 0 310 296
AFC 1XH60 3.6 12.53 0 24 0
AFB 1XH02 3.6 12.53 0 201 351
AFB G#5 1XH02 3.6 12.53 0 0 0
AFB 1XH01 3.6 12.53 88 145 0
AFB 1XH00 3.6 12.53 2 306 444
AFB G#5 1XH00 3.6 12.53 160 481 240
2WD4WD2WD 777 2310 2217
ITE
M NUM.PARTARE
ADESCRIPTION
１Ｘ
Ｈ０
０
１Ｘ
Ｈ０
１
１Ｘ
Ｈ０
2
1X
H6
0
1X
F0
4
1X
T6
D
1X
F4
C
1X
F4
D
1X
S0
0
1X
E2
A
1X
E1
E
1X
E1
B
SNP
TOTAL 1 2 3TIMCO XXJM07
1 0.30 PROD. 8063 24827 25623
611D12ZMN2 TMCO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20000 RECIBO 60,820
611D12ZMN4 WABASH 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 24000 RECIBO
NG
STOCK 124564 116501 91674 126871
25-feb-09
Fuente: Elaboración Propia.
En esta hoja se puede apreciar la siguiente información:
Modelo a producir
62
Cantidad a producir por modelo
Volumen de producción el Línea 3 (G#3)
Volumen de producción el Línea 5 (G#5)
Nivel de inventario al inicio de mes
Nivel de inventario al cierre de mes
Nivel de inventario al inicio del día
Nivel del inventario al cierre del día
Recibo de Material
Entregas de material por día
Consumo promedio por modelo (Lts., Kg.)
En la figura 6 se aprecian claramente los consumos por modelo, los días de
producción y el inventario al final de cada día.
Una opción que podría ayudar a visualizar de una mejor manera, podría ser el
graficar los resultados; de esta manera se puede ver claramente entre qué limite superior e
inferior se debe mantener el nivel de inventario.
En el ejemplo de la figura 7 se puede observar de una manera muy fácil, el nivel de
inventario óptimo, que en este caso equivaldría al color rojo, y también se puede observar
el nivel de inventario real, que son las barras de color azul.
63
Figura 7: Grafico de Nivel de Inventario.
Fuente: Elaboración Propia.
Como se puede ver, el inventario ideal radica cerca de los 50,000 kilogramos, es
decir, 50 toneladas. En esa figura también se puede ver que los niveles de inventario
pueden llegar hasta diez días, que aparentemente no parecería ser mucho, pero en dinero
esto representa $ 635,000 dólares.
Para el caso del aceite, normalmente cada tanque cuenta con un display que indica
qué cantidad de aceite hay en cada tanque; desafortunadamente llevan años sin que se les
brinde algún tipo de mantenimiento por lo que la lectura que arrojan no es muy confiable.
Por ello se tuvieron que instalar mirillas, las cuales indican de manera visual el nivel de
inventarios por tanque; aun así, se le va solicitar al área de mantenimiento que repare los
displays para tener otro tipo de poka-yoke a medida de prevenir la falta de suministro de
material y así poder tener algún paro de línea.
La forma que el almacén siempre ha reportado el nivel de inventario es a través del
reporte de recibo (véase figura 8), que es donde normalmente se anotan los recibos de todo
el material que llega; desafortunadamente para la ejecución del proyecto este inventario ya
64
no es confiable debido a que como los displays no se encuentran calibrados, la lectura que
se coloca en el reporte no es del todo confiable, por lo que se va implementar en la misma
hoja un recuadro, en donde el personal del almacén lo único que va tener que hacer es
medir la lectura de las mirillas y colocar en dicho reporte la cantidad en centímetros que
muestre cada una. La hoja electrónica arrojaría de manera automática el equivalente en
litros por tanque (véase figura 8), y de esta manera se pudo prevenir el desabasto de dicho
material.
Para tener un mejor control se colocó en el programa de descarga del almacén
(véase figura 9) el día en el que llega la pipa, también se anotó el número de pipa, número
de factura así como la cantidad a descargar por tanque. De esta manera, el personal facilitó
la descarga al personal de almacén, sin necesidad de tener que comunicarse con la persona
responsable del área de control de producción.
En cuanto al horario de recepción del material se acordó con los supervisores
generales del almacén para ver la hora en que se les facilitaba la descarga, ya que
normalmente se encuentran saturados por el exceso de descargas que existen a lo largo del
día.
Y en cuanto a suministro de aceite se estuvieron descargando pipas con las
cantidades necesarias de aceite, es decir 15,000 litros para un tanque y 7,000 litros para el
otro, ya que anteriormente se descargaba pipa por tanque y cada pipa contenía 22,000
litros, lo que elevaba el inventario diario de forma impresionante; esta actividad
normalmente se hacía para facilitar la operación de la descarga al personal del almacén.
Anteriormente sólo se anotaba de manera mensual la cantidad de pipas y los días
que normalmente se tenía programado el arribo de alguna de ellas, por lo que tenían que
comunicarse con la persona responsable del área de control de producción, para que
indicara en cuál tanque se descargaría; ahora no será necesario ya que siempre estarán
anotadas en el programa de descargas de almacén (véase figura 9).
Para el horario de recepción se platicó con los supervisores del almacén para
establecer una ventana que no interfiera con las demás descargas.
65
Figura 8: Reporte de Recibo de Almacén.
ALMACENES RECIBO Y EMBARQUEREGISTRO DE CARGA Y DESCARGA
FECHA:
# FACTURA PACKING SLIP
F
F
F
F
F
MODELO
1XH00 CHICAGO
1XH00 G # 3 1XH00 G # 5
1XH01# DE CONTENEDOR PROV GRUPO 1XH02
HITACHI F 1XH60SKF F 1XF5A
926428 AHRESTY F ENSAMBLE G3 CVT 1XF8APATU543096 A AXLE F 1XH00 1XF4C
552701 AHRESTY F 1XH01 1XF4DF 1XH02 IXH04 G # 3F 1XH60 IXF04 G # 5F 1XF4D 1XH00 G # 5F 1XF4C TOTALF 1XE1E
F 1XE1B MODELO CANTIDAD:
F 1XF04 1XH00 CHICAGO
1XT6D 1XH00 G # 3 1XS00 1XH00 G # 5 TOTAL 1XH01
1XH021XH00 1XH601XH01 1XF5A1XH02 1XF8A
1XH60 1XF4C
1XE1E 1XF4D
1XE1B IXF04 G # 31XF04 IXF04 G # 51XS00 1XE1B G # 5
TOTAL 1XE1E G # 5TOTAL
FACTURA GRUPO
# DE CONTENEDOR PROV PZAS. NUM. FATURA GRUPO F
F
Tanque # 1 cms.
Tanque # 2 cms.
# DE CONTENEDOR PROV PESO NETO NUM. FATURA GRUPO RACKS DE 4
RACKS DE 8
P11-ALM-F-08
RACKS VACIOS
0
ACEITE
RACKS DE AMERICAN AXLE =
0
CONTENEDOR
0
INVENTARIO DE UNIDADES OK
PROVEEDOR
RECIBO
JAPÓN
GRUPO
# CONTENEDOR FACTURA
CIERRE DEL DIA 12 MAR 2009
# CONTENEDOR CANTIDAD
RECIBO DE RACKS DCC
ENCARGADO 2o TURNO
ENCARGADO 1er TURNO
CONDICION
CVT´S PENDIENTES
1584
CARGA DE EQUIPO VACIO
0120561/62/6364
1585/1586
REVISION N 2 DE MAYO
RECIBO DE PAWL PARKING
FACTURA
RECIBO DE LINGOTE DE ALUMINIO
28867
NAFTA
161324
Colocar la medida que indica la
regla en centimetros
Tanque # 1 96 cms.
Tanque # 2 69 cms.
38,008
ACEITE
19,509
Colocar la medida que indica la
regla en centimetros
Fuente: Producción (2006a). Reporte de recibo de Almacén.
La cantidad de inventario con la que se pretende quedar por tanque es el equivalente
a dos días, y siempre tener otros dos en tránsito (otra pipa en patios del proveedor), ya que
por el tipo de incoterm que se tiene con éste y los demás proveedores de materiales, el
material es nuestro hasta que entre a planta, lo que permite tener un inventario de seguridad
mayor sin que genere un costo adicional.
66
En el caso de loctite, se le solicitó al área de programación un calendario con las
fechas de reparación y las cantidades a reparar, así como el día en que se tengan
programados paros técnicos, para considerar una cantidad extra y poder cubrir ese
requerimiento sin afectar el nivel óptimo de inventario o, incluso, quedarse sin material.
Para este caso en particular el horario de recepción no representa un problema ya
que el proveedor mismo es el que abastece los almacenes por su propia cuenta, sin embargo
se aprovechó para alinearlos con los demás proveedores y de igual forma se le estableció un
horario de venta al igual que los demás proveedores.
Figura 9: Programa de descargas de Almacén.
DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES DE LAS RAMPAS
ALMACEN RECIBO Y EMBARQUES
VENTANA
FIJA PRIORIDAD PROVEEDOR
24-mar Y Ahresty ? RUIZ 07:00:00 a.m.
24-mar Y Ahresty ? RUIZ 07:30:00 a.m.
24-mar Y UNIPRES Pend. Pend. 08:00:00 a.m.
24-mar AAM 114079-80-1-2 73167 08:30:00 a.m.
24-mar AAM 114085-6-7-9 t60793 09:00:00 a.m.
24-mar 15:00 Exedy 29282 IL396 09:30:00 a.m.
10:00:00 a.m.
SKF Pend. 110 10:30:00 a.m.
Exedy 4887 11:00:00 a.m.
ESC 196137-8 4887 11:30:00 a.m.
24-mar ADELANTO AAM 114106-7-8-9 t59098 12:00:00 a.m.
24-mar SPX 14129 R05703 12:30:00 a.m.
24-mar ADELANTO SPX 14128 R05703 01:00:00 p.m.
24-mar SPX 14127 R05703 01:30:00 p.m.
24-mar INA 837146 R05703 02:00:00 p.m.
24-mar INA 836337 R05703 02:30:00 p.m.
24-mar COLD HEADING 604006 R05703 03:00:00 p.m.
24-mar COLD HEADING 604006 R05703 03:30:00 p.m.
24-mar MVS 335744 R05703 04:00:00 p.m.
24-mar NISSAN - CVT 1418194 R05703 04:30:00 p.m.
TA 564738 S - 517 05:00:00 p.m.
05:30:00 p.m.
TANQUE 1 TANQUE 2 06:00:00 p.m.
17,000 Lts 5,000 Lts 06:30:00 p.m.
CANTIDAD A DESCARGAR POR TANQUESHELL24-mar
AHRESTY
Y CARGA A
AHRESTY
PROGRAMA CONTROL DE PRODUCCION
AMERICAN
t60793
5 ER CONTENEDOR
UNIPRESS
2 ER CONTENEDOR
3 ER CONTENEDOR
4 ER CONTENEDOR
1 ER CONTENEDOR
# caja / proveedorHORARIOFACTURAS
RAMPA # 2
# caja / proveedor#CAJA
RAMPA # 1 RAMPA # 3
# caja / proveedor
73167
Y CARGA DE
EQUIPO A
AHRESTY
RAMPA # 4
# caja / proveedor
AMERICAN
EXEDY /ESC
4887
EXEDY
IL396
FECHA CONF
TA 564738 S - 517
TANQUE 1 TANQUE 2
17,000 Lts 5,000 Lts
CANTIDAD A DESCARGAR POR TANQUESHELL24-mar
Fuente: Producción (2006b). Programa de descargas de Almacén.
En la hoja de la figura 9 se puede apreciar la siguiente información:
Día de recibo de la pipa
Cantidad a descargar en tanque 1
Cantidad a descargar en tanque 2
67
Numero de Factura
Numero de Pipa
Se mantuvo un estrecho contacto con la planta de fundición, debido a que su
programa de producción es diferente, así se pudo manejar un inventario más exacto con
base en sus consumos.
En caso de existir alguna cancelación por parte de algún cliente (ya que en
ocasiones reciben alguna notificación de manera urgente por correo electrónico la cual no
queda atrapada en el EDI sino hasta la semana próxima que se recibe), esto ayudaría a tener
el tiempo necesario para dar respuesta y poder mover o cancelar algunas cajas o pipas que
aún no estén cargadas o no hayan salido de la planta del proveedor, logrando tener el nivel
de inventario óptimo.
El motivo por el que se necesita la información de forma anticipada es por que se
depende de tres restricciones muy importantes que deben ser consideradas:
La primer restricción es que el aluminio normalmente tiene un escenario de compra
n+1, es decir, los primeros siete días de cada mes se hace la orden en firme al proveedor del
mes siguiente, esta orden en firme incluye entregas del día 8 del mes en curso al día 8 del
siguiente mes en curso, esto es porque se tiene un retraso en el papeleo aduanal para cruzar
el material los primeros cinco días de cada mes. Como se puede apreciar, esto ya implica
una desventaja para Automatic Transmission Company porque está comprando un mes de
inventario anticipadamente.
La segunda restricción es que si se requiere retrasar o adelantar alguna entrega
programada ésta deberá hacerse con una semana de anticipación.
La tercera y última será que este proveedor no cuenta con cajas propias, ni patios
propios, por lo que cualquier retraso implica un costo adicional.
Es por eso la importancia de la vigilancia de forma semanal con el área de logística
el cruce de las cajas en frontera.
Para el caso del aceite es bastante diferente, debido a que el transportista cuenta con
patios propios y tanques propios, con el cual se podrá negociar el retraso de algunas cajas.
68
En general, para los proveedores que son DDU se debe tener una estrecha
comunicación con los transportistas, en donde se debe entregar un programa diario de cruce
de cajas, y de almacenaje de las mismas, en cualquiera de sus patios (tratamiento para
ambos proveedores NAFTA, KD, ejemplos de un KD un NAFTA).
4.3.2 Recursos (humanos, económicos, financieros, materiales)
Los recursos principalmente utilizados fueron: una computadora, con los programas
necesarios (JEDRIS, EXCEL) para llevar a cabo un monitoreo diario, y un equipo de radio
comunicación (Nextel, debido a que la mayoría de transportistas utilizan esta compañía)
para poder consultar cualquier movimiento que se realice de forma diaria.
4.3.3 Cronograma de actividades de ejecución
A continuación se presenta la programación de las actividades que se estuvieron
ejecutando semanalmente durante la aplicación de este proyecto.
69
4.3.4 Destinatarios
El principal destinatario de este proyecto fue la compañía Automatic Transmission
Company por tener más flujo de efectivo, debido a la reducción de inventarios. Además,
otro beneficiario con este proyecto es el tesista que ahora escribe, por lograr un gran
desempeño en el ámbito profesional y haber cumplido con el objetivo como planeador, ya
que dicho objetivo consiste en cumplir con la directriz establecida por la dirección;
adicionalmente, el supervisor del área de planeación de compras, por el gran apoyo y la
supervisión misma de mi trabajo, el gerente del área de control de producción por estar
quedando dentro los objetivos estipulados y estar monitoreando a su personal
semanalmente.
4.4 Evaluación del proyecto e indicadores
Para evaluar el proyecto se utilizaron algunos instrumentos que permitirían recabar
información y, luego, dicha información se evaluaría a través de algunos parámetros. A
continuación se mencionan cada uno.
4.4.1 Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron son una computadora con los programas de Office
(principalmente Excel) para graficar diariamente los indicadores de producción y que exista
una buena conexión a internet y a la red misma de la compañía para poder utilizar los
programas de requerimientos de partes (JEPICS).
Un equipo de radiocomunicación (Nextel) para monitorear el cruce de cajas en
frontera.
70
4.4.2 Parámetros
Se realizó un comparativo del año pasado, a partir de Abril 2008 hasta Abril del 2009.
En la figura 10 se incluyen los tres materiales, aceite, lingote y pegamento. El
estado actual de materiales es el siguiente:
Figura 10: Grafica de Resultados.
Fuente: Elaboración Propia.
En la figura 10 se aprecia cómo dentro del área de materiales se estuvo quedando
fuera de objetivo (comittment) principalmente en los meses de Noviembre´08, Diciembre
‗08 y Enero‘09, esto se debió a la cancelación de requerimiento de los clientes, y a las
restricciones que anteriormente fueron mencionadas para cada uno de ellos, y todo esto
debido a la recesión económica que se vive.
71
CAPÍTULO 5. RESULTADOS
La aplicación del proyecto en una empresa en particular tuvo resultados que son
dignos de mencionar en una tesis como la que ahora se publica. La reducción de inventarios
en el área de materiales y la estandarización de procesos fueron dos de los grandes
beneficios que se obtuvieron en Automatic Transmission Company. A continuación se
presentan detalladamente los resultados que se consiguieron.
Primeramente, vale decir que algo que en un inicio nunca se había definido en la
Compañía fue el dato concreto o el porcentaje al cual se pretendía reducir el nivel de
inventario. Muy probablemente porque se desconocía el manejo entero de la operación, por
lo que dar una marca estimada implicaría cierto riesgo, de ahí que con lo único que se
contaba era con los objetivos que la dirección había establecido, los cuales eran muy altos,
por lo que al inicio del proyecto la meta fue llegar a estar por debajo de ellos.
Como se recordará, para los tres proveedores de materiales que se tienen en
Automatic Transmission Company (Shell, TIMCO, Henkel), existen diferentes formas de
pago y diferentes escenarios de compra, por lo que se tuvieron que establecer diferentes
estrategias para cada uno de ellos.
Para el caso del aluminio, al proveedor se le pide por adelantado, es decir, que
dentro de los primeros siete días del mes en curso o mes n se hace el pedido en firme el
mes n+1 y se le da a conocer el forecast de los siguientes meses; sólo que para este caso no
se puede hacer la cancelación de la orden en firme, por lo que si al final del mes se tiene el
nivel de inventario ideal y aún faltaba un par de cajas por descargar, desafortunadamente la
empresa tenía que pagar por ellas, quedando obviamente fuera del objetivo, y era
relativamente común que esto sucediera debido a que los planes de producción tienden a
moverse conforme a los requerimientos del cliente, o incluso a los planes de producción.
Esto sin considerar que existen ocasiones en las se presenta un paro de línea por la falla de
algún equipo, dando como resultado que no se pudiera cumplir con el plan de producción a
100%.
72
Sus entregas eran de acuerdo a la fecha solicitada en la orden en firme, normalmente
se recibía hasta cuatro veces por semana (aproximadamente una diaria), en cualquier
horario disponible.
El consumo promedio por mes era de 600 a 800 toneladas, las cuales eran
entregadas en lingotes de aluminio flejados en bultos con equivalentes a una tonelada, por
lo que cada entrega de material era de 20 toneladas por caja de tráiler. El cual era
descargado con montacargas.
Para el caso del aceite, dentro de la tercera semana del mes en curso, se hace el
pedido en firme del siguiente mes, pero no se le da a conocer el forcast de los siguientes
meses, por cuestiones de contrato y, normalmente, las pipas que se pedían eran las mismas
que se ingresaban a planta y mismas que se le eran facturadas al proveedor.
Se recibían alrededor de diez pipas por mes cada una con capacidad de 22,000 a
24,000 litros por mes y éstas eran entregadas de acuerdo a la fecha solicitada, es decir de
dos o tres por semana aproximadamente y el personal de Automatic Transmission Company
era el encargado de llevar a cabo la descarga de las mismas.
Y para el caso del loctite o gasket, cada mes en la tercera semana del mes en curso
se le mandaba la orden en firme y un forecast de 16 semanas a lo que el proveedor podía ir
viendo el comportamiento de la producción. La ventaja es que a lo largo del período se
podía ir cancelando o adelantando entregas, dependiendo del nivel de inventario.
Sus entregas eran cuatro veces al mes, es decir, una vez por semana todos los lunes
con un consumo promedio de 600 a 700 cartuchos, y era el mismo proveedor quien se
encargaba de colocar el producto en los estantes.
A lo largo de muchos años estos proveedores nunca tuvieron ningún tipo de
problemas, ya que la cantidad mensual que les era requerida era la misma que se le
compraba en su totalidad, nunca se les retrasaba o adelantaba alguna entrega o mucho
menos se les cancelaba alguna. El llevar a cabo estos movimientos ocasionaba
primeramente algún tipo de gasto económico o un papeleo bastante extenso.
73
A pesar de que el proveedor del aluminio a la fecha sigue siendo contratado como
un intermediario o transportista, debido a las alianzas existentes entre empresas del mismo
grupo, su objetivo es principalmente apoyar a empresas del mismo grupo, por lo que quien
es el proveedor primario o quien abastece la materia prima es TIMCO, con ubicación en
Fontana, California, USA.
Para el caso particular del proveedor de aluminio, si se decidía retrasar o adelantar
algún pedido, implicaba tener que detener las cajas en patios de los transportistas;
desafortunadamente el proveedor no contaba con patios propios ni cajas propias en muchas
ocasiones ya que las cajas eran rentadas, por lo cual sólo se contaba con un par de días
límites para regresar la caja, y en caso de exceder ese número de días, el proveedor tenía
que pagar una penalización. Desafortunadamente, para el caso particular del aluminio no se
podía cancelar ningún pedido ya que se encontraba pagado con un mes de anticipación.
Para todas las negociaciones hechas con el proveedor, fue necesario que el área de
compras brindara soporte al área de control de producción para dar seguimiento a los
requerimientos dados por el departamento de control de producción. Fue una tarea muy
difícil porque para la mayor parte de ellas implicaba un volumen de compra menor y en
ocasiones una mayor carga de trabajo o un mejor control.
No cabe duda que el papel de compras es indispensable en cualquier organización
en la actualidad, siempre deben considerarse como una función vital para el éxito de
cualquier empresa (Cruz, 1985).
Aunque en un inicio el área de compras se rehusó a llevar a cabo estas nuevas
negociaciones con todos los proveedores involucrados (porque sabía que en principio no
sería una negociación fácil de obtener debido a las diferentes variables involucradas,
además que para cada caso se debería hacer diferente negociación), lo complicado
realmente era que se estaba poniendo en juego dinero de por medio, pero mediante un plan
de ahorro de costos se les presentó, pudieron ver cuál sería el ahorro mensual y anual que se
estaría teniendo.
74
De las negociaciones relevantes a las que se llegaron con el proveedor de aluminio,
fue la de tener la facilidad de retrasar o adelantar cualquier entrega siempre y cuando ésta
fuera hecha con una semana de anticipación. También se estableció una ventana para
programar la hora de descarga, ya que anteriormente se descargaba a cualquier hora;
además se le solicitó al proveedor que elaborara una tabla de control en donde de manera
semanal tenía que entregar el estatus de cruce de las cajas en frontera y en patios de los
transportistas.
Normalmente cuando llega un camión de lingote de aluminio, como procedimiento,
siempre se pasa a la báscula interna de la compañía, en donde queda registrado su peso de
entrada así como su peso de salida, pero se empezó a notar que existían discrepancias entre
el peso registrado por nuestra báscula y el peso que normalmente se facturaba, por lo que se
encontró otra área de oportunidad y, sobre todo, de mejora.
Sin embargo, otra de las cuestiones más difíciles a negociar fue que anteriormente
siempre se les pagaba cada uno de los camiones o cargas de lingote con el peso con el que
salía el camión de planta del proveedor primario, en este caso TIMCO, pero por cuestiones
de papeleo de la aduana, esta caja tenía que ser nuevamente cargada a otra caja en cuanto
cruzara la frontera; el pequeño detalle era que cuando estas cajas llegaban a los patios de
Automatic Transmission Company, llegaban sin sellos y con un simple candado, por lo que
al ingresar el camión a la báscula siempre surgían diferencias en los pesos de los mismos.
Por ello el área de compras negoció que cada carga o caja que llegara a la planta
debía ser pesada y el peso que arrojara la báscula de la Compañía sería el peso que se le
estaría pagando al proveedor (NITCO). Esa fue de las actividades más difíciles pero más
beneficiosas ya que en cada carga que llegaba existían diferencias de hasta 200 ó 300 kilos
lo que trajo como consecuencia que NITCO llevara alrededor de tres proveedores diferentes
para calibrar nuestra báscula ya que siempre existían diferencias muy grandes. Nuestros
equipos de medición siempre se encontraban bien calibrados pero siempre existía una
desconfianza por parte del proveedor (NITCO).
Los primeros meses eran visitas de manera semanal para revisar las cajas que
llegaban con kilos de menos; después se dieron cuenta que quizás el problema provenía de
75
cuando se hacia el traspaleo de mercancía en la frontera, por lo que ellos tuvieron que
tomar contramedidas cada que se traspaleaba los lingotes de aluminio de una caja a otra.
Otro problema que surgió a lo largo de este proceso fue que las cajas llegaban con
todo el material regado por toda la caja; primeramente porque el operador que llevaba la
carga no tenía conocimiento de qué era lo que transportaba por lo que en ocasiones los
operadores viajaban sin ningún cuidado, poniendo incluso sus vidas en riesgo, ya que en
varias ocasiones llegaban las cajas con daños muy severos.
Esta situación, al llegar a descargar en la planta, ponía en riesgo al operador en el
momento de su descarga puesto que en varias ocasiones se tenía que bajar varias veces para
colocar en su lugar cada uno de los lingotes desacomodados (además de prolongar el
tiempo de descarga); todo esto se debía a dos factores claves: el primero es que en
California los límites de velocidad son restringidos, especialmente para camiones de carga,
además de contar con carreteras en excelentes condiciones, por lo que no existía ningún
riego de que la carga se desacomodara, y en segundo lugar porque cuando se hacía el
traspaleo en la frontera, por cuestiones de tiempo no se volvía asegurar la carga de la
misma manera.
Por ello se tuvo que discutir con el área de manejo de materiales, la posibilidad de
generar una norma de empaque para la carga dentro del camión, misma que no existía, a lo
que se tuvo que elaborar y validar.
También implicó generar un archivo en red, en donde se colocan el número de caja
y la cantidad a descargar en la hora establecida.
Lo relevante es que con todas estas acciones y el apoyo de todas y cada una de las
áreas involucradas fue posible reducir el nivel de inventario de cinco días a tan sólo dos, lo
que ha llegado a ser un beneficio para el flujo de efectivo de la empresa.
A la fecha se continúa trabajando para sacar de intermediario al grupo NITCO, ya
que su función en la cadena de abastecimiento no agrega valor a nuestro producto sino todo
lo contrario; la única función que tiene es entregar el material solicitado por control de
producción en tiempo y forma, pero toda la programación de producción la hace el área de
76
control de producción, por lo que no se le encuentra ningún beneficio en tenerlos como
intermediarios, si su función es exclusivamente como transportista, por lo que creemos que
esas funciones las puede hacer cualquier proveedor, por lo que se está trabajando en el área
de compras en la localización de dos proveedores nacionales, que son el grupo FUNDI y
FAEZA.
Según Rafael Aguayo (1990), Deming razonablemente siempre insistía a las
compañías trabajar con un único proveedor por cada parte o componente adquirido, ya que
de este modo se disminuiría las variaciones y mejoraría la calidad y los costos generales.
Tanto como el grupo FUNDI o FAEZA son compañías altamente competitivas que
cumplen con todas normas o requisitos para entregar un producto de alta calidad, además
de tener una buena ubicación geográfica, ya que una se encuentra ubicada en Guadalajara y
la otra en el Estado de México, dando como resultado un excelente tiempo de entrega.
Una de las principales ventajas al no tener NITCO como intermediario es que se
podría reducir el nivel de inventario hasta un día, debido a que se podrían tener entregas
diarias como actualmente se hace con otros proveedores nacionales. En cuanto al transporte
representaría un gran ahorro en el costo, ya que la distancia a recorrer sería mucho más
corta, además se estaría ahorrando también en todo el trámite aduanal que representa.
Esto sería como una primera etapa, en una segunda se tendría programado llevar a
cabo la negociación para hacer cero el nivel de inventario, esto quiere decir que todo el
inventario que se encontrara en las instalaciones de Automatic Transmission Company sería
parte del inventario del proveedor, esto significa que se le estaría pagando con base en
consumos. A la fecha todos los equipos de medición (las básculas) se encuentran calibrados
y se les lleva un plan de calibración con un proveedor certificado en donde se les da
mantenimiento constante para su correcta lectura.
Para el caso particular del aceite también se encontraron áreas de mejora en la
Compañía por lo que se tuvieron que revisar nuevamente las negociaciones con el apoyo
del área de compras.
77
Lo que normalmente sucedía en el caso particular del aceite era que a lo largo del
mes el área de control de producción hacía una programación del número de pipas que se
estarían recibiendo mensualmente, pero este inventario siempre se consideraba descargando
una pipa por tanque, por lo que había ocasiones que en un tanque se quedaba más alto de
inventarios que en el otro. La principal razón por lo que se hacía esto era debido a que era
complicado para el área de manejo de materiales el tener que descargar cierta cantidad de
aceite de un tanque a otro.
Para este caso, el precio del aceite ya incluía el transporte por lo que en cuanto
llegaba una pipa a los patios del transportista (TRUCKA) esta debía ingresar de manera
inmediata a la planta para no generar algún costo extraordinario, sin embargo, en este caso
no hubo mucho inconveniente con el proveedor, ya que negoció con su transportista la
estancia de dichos tanques, y así poder detener hasta una semana la pipa en los patios del
proveedor, sólo en caso de ser necesario. Por el tipo de negociación, el material era
considerado de Automatic Transmission Company hasta que la pipa cruzara su puerta y
estuviera en las instalaciones de la compañía (Incoterm DDU), por eso la importancia de
que mientras no estuviera en los patios de la empresa el producto aún no era de ATC.
Otra implementación con el fin de dar la marca y reducir inventarios al máximo
para el cierre de mes, se elaboró la estrategia de solicitar a final de mes una pipa de más, y
bajar el nivel de inventario a los dos días, por lo que un día antes se le va dando
seguimiento continuo al plan de producción para asegurar que no se fuera la línea a quedar
sin material, en caso de quedar muy bajo el nivel de inventario por tanque, se le daba
acceso a la pipa ese mismo día hasta las doce de la noche para que esta no quedara dentro
del inventario y de esa manera no se ponía en riesgo la producción, además de que daba la
facilidad de que esa pipa le fuera facturaba al proveedor hasta el mes siguiente permitiendo
a la empresa tener un mayor flujo de efectivo.
Para todas las áreas ha significado una gran carga de trabajo, y el área de manejo de
materiales no ha sido la excepción; anteriormente las pipas se descargaban completas por
tanque, dando esto una mayor facilidad de descarga, y ahora se tienen que descargar en dos
tanques, o según lo que indique el área de control de producción, para lo cual se estableció
78
un programa de descarga, que básicamente consiste en colocar en un archivo en red, el
número de pipa, y la cantidad a descargar por tanque, lo cual ha generado que el tiempo de
descarga se haga un poco más lento, ya que se tiene que primero se hace descarga y luego
deben hacer el procedimiento respectivo que es el de desconectar a la pipa del tanque 1 ó 2
según sea el caso y luego pasar al otro; sin embargo, aunque llevar a cabo esta actividad
incremente un poco el tiempo, el nivel de inventario al que se ha llegado a bajar es muy
significativo.
A la fecha se encuentra en desarrollo el proyecto de pagar conforme al consumo, es
decir, que todo el inventario que se tenga dentro de los tanques de aceite pase a ser del
proveedor, de esta manera se estaría llegando a tener cero inventario. Aunque no será una
negociación fácil, se podría obtener un muy buen beneficio, de igual forma se tendría que
buscar a un proveedor calificado para estar llevando a cabo la calibración de dichos flujo-
metros.
El caso del Loctite o gasket no fue la excepción, normalmente el proveedor hace
entregas semanales todos los días lunes, y conforme va cambiando el plan de producción se
puede ir cambiando o modificando el plan de entregas; claro que para cada cambio o
cancelación de pedido se debe de hacer antes de la fecha de entrega, pero en la mayoría de
las ocasiones (sobre todo ahora que comenzó a dar surgimiento a la recesión económica),
era muy común que el plan de producción estuviera cambiando día a día, por lo que si
sucedía en las primeras tres semanas no había problema, porque se podría cancelar el
pedido de la siguiente semana y regularizar el nivel de inventario, pero si ocurría en la
última (como normalmente sucedía), se quedaba fuera del objetivo del cierre de mes.
Por ello se llegó a la estrategia de que normalmente se estaría quedando con un
nivel mínimo de inventario al final de cierre de mes y si llegara a faltar material, se
abastecería pero la nota de remisión que se entrega después de cada pedido debía estar
hecha con fecha del próximo mes, sucediendo exactamente lo mismo que con el caso en
particular del aceite, la nota de remisión que quedaba con fecha del mes siguiente, quedaba
pendiente por facturara hasta el próximo mes, dando esto a la empresa dos beneficios: el
primero era que se podía quedar con un nivel de inventario mucho menor al establecido y el
79
segundo era que se le brindaba un mayor flujo de efectivo a la compañía, debido a que sólo
se facturaban las notas de remisión que fueran del mismo mes en curso.
Como normalmente sucede a principios del mes de marzo de cada año, la alta
dirección da a conocer los objetivos a los que la planta debe llegar durante el año, y la
gerencia de cada área debe apegarse objetivos; para esto se debe de contar con un plan de
negocios el cual lo establece la gerencia de cada área con base en los objetivos de la alta
dirección. En ese plan, no sólo se muestra el estimado de producción durante el año sino
que también se muestra un presupuesto para cada uno de los diferentes materiales o partes a
utilizar durante la elaboración del producto, tal como lo son partes maquinadas, partes KD,
partes NAFTA, materiales, es decir, muestra el objetivo sobre del cual se debe trabajar.
Para cada plan de negocios, la proyección mensual y anual se hace bajo un cálculo
en donde se le da una equivalencia al Yen y al Dólar, la conversión de dólar a Oku Yen se
hacen de la siguiente manera: 1USD = 95 JPY, y de manera mensual se va ajustando
dependiendo al tipo de cambio del dólar o en su defecto, Oku Yen.
Cada plan de negocios parte del periodo Marzo-Abril por cuestiones de cierre de
año fiscal japonés. Cada mes el área de control de producción elabora juntas mensuales en
donde se les da a conocer a todas las gerencias y a la dirección general el resultado
mensual de cada cierre de mes.
Normalmente en estas juntas se les da a conocer el comportamiento de cada parte o
material, durante el transcurso de todo el mes y los resultados que se exponen deben de ser
expuestos o convertidos en Oku Yen.
Las gráficas que a continuación se muestran, permiten ver de manera mensual y
anual el comportamiento a lo largo del año. Cabe mencionar que los resultados mostrados
en las siguientes graficas, son representados en Oku Yen, por tratarse de una empresa
japonesa.
Primeramente se mostrará la condición antes de aplicar este proyecto, es decir el
nivel de inventario, reflejado en Oku Yen a lo largo del año 2007.
80
En las gráficas se podrá apreciar dos variables muy importantes: Comittment y
Result.
Comittment: Es el objetivo que marca el corporativo en Japón.
Result: Es el resultado real al que se pudo llegar.
Figura 11: Cierre de Año Fiscal 2007
Fuente: Control de Producción (2007). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY
Inventory Report.
Como se puede observar en la figura 11, para la mayoría de los meses sin considerar
el mes de Marzo ´08, se conserva un nivel de inventario superior a los 50,000,000 Oku
81
Yenes (526,315.79 dlls.), arrojando un promedio alrededor de 66,000,000 Oku Yenes
(694,736.84 dlls.) por mes; sin embargo, existen meses críticos como junio donde su nivel
de inventario sobrepasa los 80,000,000 (842,105.26 dlls.) llegando hasta los 82,000,000
Oku Yenes (863,157.89 dlls.) como cantidad de inventario al cierre del mes. Esos son
niveles de inventario muy altos, y mucho se debe a la poca atención que se le prestó
anteriormente; por lo general las prioridades de la empresa y del área eran: que la planta
cuente con suficiente material para producir con base en los requerimientos del cliente, sin
embargo las prioridades del planeador son mantener el nivel de inventario necesario para
producir con base en esas necesidades.
Uno de los principales detalles radica en que no se les prestaba la atención
apropiada en las partes KD, que por lo general son donde está el nivel más alto de
inventario; la mayoría del problema se debe al tipo de incoterm con el que éstos fueron
negociados (en su mayoría fueron EXW), lo que significa que el material es de la compañía
saliendo del puerto del proveedor. Sumándole a esto que el tiempo tránsito es de un mes, lo
que implica tener material en planta y también en tránsito, dando un resultado de inventario
bastante grande.
Sin embargo, para el cierre de año 2007-2008 se logra apreciar que fue un año con
bastante nivel de inventario, a pesar de la poca diversidad de modelos y el nivel de
producción que existían en ese momento, llegando a un cierre anual acumulado de
749,000,000 Oku Yen (7,884,210.52 dlls.).
Pero para el caso del año fiscal 2008, fue el año en donde realmente se comenzó a
trabajar en todos las actividades para reducir el nivel de inventario, donde al parecer se
logró cumplir con dicho objetivo. Para comenzar, se puede apreciar una notable mejora ya
de los 66,000,000 Oku yen (694,736.84 dlls.) promedio que se tuvieron del cierre de año
fiscal 2007-2008 se redujo a tan solo 43,750,000 Oku Yen (460,526.32 dlls.), por lo que
estamos hablado de 22,250,000 Oku Yenes (234,210.53 dlls.) menos, lo cual equivale al
50.86% de ahorro del periodo 2007- 2008.
82
Todo esto sin considerar que el nivel de producción del año 2008-2009 fue superior
al del 2007-2008.
Desafortunadamente, vale recordar que durante el periodo 2008-2009 se presentó el
fenómeno que conocemos como recesión económica por lo que en el mes de noviembre,
desafortunadamente no se pudo hacer mucho para evitarlo, y es cuando se llega a tener los
70,000,000 Oku Yen de cierre de mes; sin embargo, este efecto no sólo perjudico un solo
mes sino que también parte del efecto lo tomó el mes de diciembre, sin embargo, se
tuvieron que tomar contramedidas de manera inmediata para contrarrestar este efecto, por
lo que para el mes de enero se logró controlar el nivel de inventario.
Gran parte de este efecto se debió al tipo de incoterm con el que algunos materiales
fueron negociados, ya que para algunos de ellos se requerían con un mes de anticipación.
Pero para esas fechas los requerimientos que se recibían semanalmente por parte del
cliente, cada uno de ellos bajaba de manera descendente el requerimiento, por lo que en la
mayoría de las ocasiones ya se tenían ingresadas el total de descargas de materiales, dando
como resultado el sobre inventario que se logra apreciar en la figura 12.
A pesar de esos dos últimos meses con dificultades, se puede observar que para la
mayoría de los meses se conserva un nivel de inventario no superior a los 50,000,000 Oku,
totalmente opuesto a los que fue el cierre fiscal 2007-2008 dando un promedio alrededor de
43,750,000 Oku Yenes por mes; sin embargo, a diferencia del año fiscal anterior, el mes
más crítico fue de 70,000,000 Oku Yen (736,842.11 dlls.), es decir, 10,000,000 (105,263.16
dlls.) menos comparándolo el cierre fiscal anterior.
Para el cierre del año 2008-2009 el resultado fue de 525,000,000 Oku Yen
(5,526,315.78 dlls.). Si se compara con el cierre del año fiscal 2007-2008, que fue de
749,000,000 (7,884,210.52 dlls.), da como resultado un ahorro de costos de 224,000,000
Oku Yen (2,357,894.73 dlls.), logrando un muy buen ahorro de costos, esto se refleja en un
42.67% menos del año fiscal 2007 al 2008.(ver figura 12).
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Figura 12 Cierre de Año Fiscal 2008
Fuente: Control de Producción (2008). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY
Inventory Report.
Para el periodo en curso (2009-2010), se volvieron a establecer nuevos objetivos,
los cuales, como podemos observar en la figura 12, van por debajo de los 35,000,000 Oku
Yen (368,421.05 dlls.), pero con las estrategias y niveles de control establecidos no será
84
difícil alcanzarlos, e incluso con esas actividades nuestro objetivo será quedar por debajo de
la marca establecida.
Para conseguirlo se tendrá que tener un mejor control, ya que durante el mes de
mayo se tuvo un incidente en donde se logra apreciar que se quedó fuera de objetivo; esto
se debió a un mal reporte de inventario por parte del área de fundición, lo que provocó que
se solicitara material de acuerdo al reporte, sumando a esto que existió una cancelación por
parte del cliente, por lo que no se pudo hacer mucho para evitarlo. La contramedida que se
tomo inmediatamente ante este incidente fue la de hacer un comparativo de inventario
teórico vs físico de manera diaria por parte del planeador y si algún día no llegara a ser
similar la cantidad del inventario físico contra el teórico, entonces se tendrá que investigar a
fondo la causa, esta actividad no quita mucho tiempo al planeador y sin embargo le genera
una gran seguridad respecto al consumo del material.
85
Figura 13: Cierre de Año Fiscal 2009.
Fuente: Control de Producción (2009). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY
Inventory Report.
Con lo que respecta al próximo año fiscal 2010-2011, se fijarán nuevos objetivos
los cuales deberán de ser aún más agresivos al del periodo actual, por lo que se tendrá que
trabajar en nuevas estrategias que permitan llegar a ellos, sin embargo, se tendrá que
trabajar para establecer objetivos propios los cuales rebasen a los establecidos.
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Para toda empresa japonesa, es parte de la reducción de costos, el que cada periodo
se ajusten los objetivos, y más aún, cuando uno de los objetivos de la alta dirección de
Automatic Transmission Company es bajar el costo unitario de fabricación de la CVT, hasta
poder igualarlo o incluso superar al de Japón, por lo que no sólo el área de control de
producción está involucrada con la actividad de reducción de costos, sino también el área
de compras, ya que su actividad principal es la de localizar a la gran mayoría de
proveedores provenientes de Japón.
La siguiente meta para el cierre de año 2010-2011 es llegar a tener .5 de inventario,
es decir, tener material sólo para un turno logrando tener un sistema de entrega JIT, en
donde pudieran existir hasta dos entregas por día.
Obviamente se tendría que analizar diferentes factores con cada una de las áreas
involucradas, factores tal como es el costo logístico, las normas de empaque de carga,
riesgo y los niveles de control que implicaría el bajar el nivel de inventario, ya que existe
la posibilidad de que pudiera incrementar el costo en vez de disminuirlo.
Finalmente a la estrategia que se pretende llegar, es tener cero inventarios, por lo
que se requiere nuevamente del apoyo de todas las áreas y en especial del área de compras
para llevar a cabo la negociación con cada uno de ellos.
En mi particular punto de vista creo que hacía falta un poco más de atención en el
área de planeación de materiales, principalmente pienso que se debía a dos factores
esenciales: el primero era que no se tenía el personal suficiente para prestarle la atención
requerida a esta área por lo que siempre se tenía abastecida la planta con material suficiente
(o más bien, innecesario) y así evitar cualquier paro de línea por falta de éste; el segundo
factor creo que se debe a que el área de materiales ocupa un porcentaje de representación
muy pequeño, comparado con el resto de las partes, por lo que no era my significativo. En
la figura 14 se puede apreciar la poca proporción a la que equivale el inventario de
materiales, ya que la mayor parte del inventario es por las parte de las partes KD, por eso su
importancia de que se localicen para poder bajar el costo unitario de fabricación de la CVT.
87
Afortunadamente todas las estrategias y procedimientos que a la fecha se han
establecido han dado un buen beneficio económico a la compañía, pero debe recordarse que
aún queda mucho por hacer y que cada nueva actividad implica establecer un
procedimiento diferente al igual que nivel de control superior por lo que se debe continuar
trabajando en eso aspectos.
Figura 14: Grafica de Porcentajes de Equivalencia de Inventario 2007.
Fuente: Control de Producción (2007). AUTOMATIC TRANSMISSION COMPANY
Inventory Report.
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CONCLUSIONES
Al aplicar este proyecto en la empresa, se obtuvo el resultado esperado, el cual
consistía básicamente, en la reducción de inventarios en el área de planeación de
materiales, pero no sólo se logro reducir el nivel de inventario, sino que también se logró
estandarizar algunos de los procesos con los que se había venido trabajando a lo largo de
muchos años de manera inadecuada.
Cabe resaltar que este proceso de cambio no fue, no sigue y no seguirá siendo fácil,
debido al método y tipo de cultura con el que estaban acostumbrados a trabajar, este
proceso de cambio ha implicado un gran esfuerzo, no únicamente por parte del área de
control de producción, sino también de otras áreas involucradas tales como, producción,
manejo de materiales, compras, incluso para el mismo proveedor, ya que para la mayoría
ha requerido una mayor carga de trabajo, y cuando digo carga de trabajo me refiero a un
mejor nivel de control de inventario.
Esta serie de actividades no sólo han sido en beneficio de la empresa, sino que
también han ayudado a reducir los niveles de inventario del proveedor mismo e incluso a
tener un mejor dominio o control respecto a sus inventarios, sus tiempos de tránsito y a su
esquema de entrega. Para la empresa existen dos factores de medición muy importantes, el
nivel de inventario diario y el nivel de inventario a final de mes.
El nivel de inventario diario es la marca que se debe cumplir día a día y no se debe
descuidar puesto que es el objetivo establecido por la gerencia del departamento de control
de producción, aunque a lo largo del proyecto siempre se trabajó por debajo de ellos.
El nivel de inventario a final de mes es la forma en la que miden o evalúan, como
grupo, a toda el área de control de producción, ya que a final de cada mes se hace una junta
mensual en donde esa área reporta sus tres escenarios: partes KD, partes NAFTA y
Materiales. Pero sólo se reporta la suma global del cierre de mes, es decir, con qué nivel de
inventario se quedó la empresa a final de cada mes, que para el caso ambos inventarios son
importantes y que por consecuencia al momento de mantener un buen nivel de inventario
por día, automáticamente se verá reflejado al cierre de cada mes.
89
Para que la reducción de inventarios fuera posible, siempre fue necesario contar con
el soporte y apoyo de todas las áreas tuvieran y nunca perdieran de vista que todas tienen
un objetivo en común (no es el único, por supuesto), el cual es reducir al máximo el nivel
de inventario para poder darle el soporte necesario a la compañía para conseguir tener un
mayor flujo económico.
No ha sido nada fácil y aún quedan muchos procesos a mejorar, hasta poder llegar a
tener un nivel de inventario de equivalente a cero, para todos los materiales. Se continúa
trabajando con todos los departamentos y proveedores para que esto sea posible.
Como se puede apreciar, esta planeación podría ser más sencilla si se tuviera dentro
del sistema ERP, que es el que actualmente se tiene para toda la planeación de las partes
KD y NAFTA. Si se tuviese ese sistema implementado para los materiales, se lograría ver
un consumo un poco más exacto y toda la información fuera recibida y procesada por un
sistema EDI, por lo que se reduciría la actividad a control logístico.
Cabe mencionar que tener la planeación dentro del sistema ERP no sería suficiente
puesto que el sistema, dependiendo de la información que se le ingrese, será la que
programe; pero si día a día se le está alimentado de información nueva, lo más probable es
que día a día el ERP envié un requerimiento diferente, o quizás pudiera ser mejor que se le
envié el requerimiento una sola vez por mes, para evitar confundir al proveedor con
requerimiento erróneo; es por eso la importancia de las negociaciones a las que pueda llegar
el área de compras con el proveedor.
Pero no sólo se consiguió un gran avance en cuanto a la reducción de inventarios
sino también se logró la estandarización de algunos procesos, tal como la recepción de
materiales. Ahí se estableció una ventana para la entrega de material de acuerdo a los
requerimientos de la producción, en donde el material debe de llegar en tiempo y forma.
Ahora se tiene el control para conocer el material que se tiene en tránsito, incluso se
actualizó la norma de empaque para la entrega de aluminio, además se generó la norma de
empaque de carga, es decir, el material que se encuentra dentro de la caja, ya que en
ocasiones éste llegaba en malas condiciones por lo que dificultaba y se prolongaba el
90
tiempo de descarga. Al parecer la mejora fue para todos los proveedores, y para la
compañía misma; el que se esté mejorando en todas y cada una de estas áreas de
oportunidad da una mejor estabilidad para la empresa y a todos y cada unos de los clientes
que dependen de ella.
Recuérdese que uno de los criterios fundamentales para llevar a cabo la
diferenciación, es la compañía y la función que su producto desempeña en la cadena de
valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de éste (Porter, 2002).
La capacidad de una organización para llevar a cabo una buena coordinación es
mediante el establecimiento de metas, la jerarquía y las reglas dependen de la combinación
de la frecuencia con las excepciones y la capacidad de la jerarquía para manejarlas (Kolb,
1977).
A la fecha, esta compañía forma parte del grupo Nissan y ha sido una de las más
reconocidas dentro del grupo, por su excelente calidad, su alto nivel de productividad y,
sobre todo, su compromiso con sus clientes y proveedores a nivel mundial, por lo que si se
desea continuar trabajando a este nivel, se tendrá que continuar con un plan de mejora
continua, en donde éste se apegue cada vez más a las fluctuaciones en el mercado, y donde
se tendrá que estar innovando continuamente en nuevas estrategias, ya que como sabemos,
las condiciones del negocio no son constantes.
Según Gaither & Fraizer (2003), los factores que normalmente afectan o alteran las
condiciones de los negocios son:
Realidad de la competencia global
Calidad, servicio al cliente y retos respecto al costo
Expansión rápida de tecnologías de producción avanzadas
Crecimiento continuado del sector de servicios
Aspectos relacionados con las responsabilidad social
91
Estos serán los factores que deberemos atender para que nuestras estrategias
siempre estén lo más apegadas a la realidad y tengan el éxito correspondiente.
Hoy la empresa está obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir. Si no innova,
pronto será alcanzada por los competidores. La presión es muy fuerte, ya que los productos
y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez más corto.
Según Escorsa & Valls (2005), esta tendencia procede de tres aspectos
fundamentales:
Proceso Técnico: Los productos actuales pueden desaparecer bruscamente
debido a la aparición de nuevos productos con prestaciones mejores.
Internacionalización de la economía: La competencia se agudiza, no
solamente por parte de los países vecinos como son los americanos, sino
también como los insospechados del medio oriente y europeos.
Desmasificación de los mercados: La tendencia a fabricar productos cada
vez más personalizados, hechos a la medida, dirigidos a mercados
específicos.
Es por eso que para estar bien preparados ante todos estos factores el Hoshin Kanri
de la compañía debe estar bien diseñado para que con base en los objetivos de la alta
dirección fijemos bien nuestros objetivos, metas y podamos llegar a ellas sin dificultades.
Según Luís Socconini (2005), los principales beneficios de utilizar el Hoshin Kanri
son:
Mejora el enfoque de la organización
Mejora el enlace organizacional
Mejora la contabilidad administrativa
Mejora la venta de ideas
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Mejora la comunicación
Mejora el involucramiento del personal
Por lo que entre mayor organización se tenga y se continúe innovando, en cada uno
de los procesos, siempre se mantendrá como una compañía líder en el ramo automotriz y
dentro del grupo Nissan.
Porque recordemos, que ―el problema no es el cambio, sino la velocidad con la que
reaccionamos ante él‖.
93
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ANEXOS
Tanque de abasto de Aceite # 1
Tanque de abasto de Aceite # 2
96
Mirilla de lectura de los tanques de Aceite
97
Bascula de pesaje de cajas de lingote
Rampa de Descarga de lingote de aluminio
98
Lingote de Aluminio
Estantería de Loctite