ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

ESCUELA DE INGENIERÍA

EVALUACIÓN DE BENEFICIOS ECONÓMICOS DE LOS

PROCESOS EN EL CAMPO DE LA INSTRUMENTACIÓN Y

AUTOMATIZACIÓN

Tomo II

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO

EN ELECTRÓNICA Y CONTROL

LUIS ANDRÉS ROSERO ESCALANTE

DIRECTOR: ING, LUIS BARAJAS

Quito, Mayo del 2002

302

3.1 GESTIÓN Y CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El control total de la calidad se define como "un sistema efectivo de los esfuerzos

de varios grupos en una organización para la integración del desarrollo,

mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles

mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del

consumidor y al nivel más económico" (Feigenbaum, 1993: 36).

En el sentido de la compra y venta de mercancías, la calidad de un producto o

servicio está determinadas por el cliente más no por el ingeniero, ni la

mercadotecnia o la gerencia general, es decir, la calidad requerida en un producto

o un servicio está basada en la experiencia real del cliente con él.

Por ésto, se define la calidad de un producto o servicio como "la resultante total

de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería,

fabricación y mantenimiento a través de ios cuales el producto o servicio en uso

satisfará las esperanzas del cliente" (Feigenbaum, 1993; 36).

Además, es necesario tener en cuenta e! significado de control en una planta

industrial, que es "un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la

actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar resultados

satisfactorios" (Feigenbaum, 1993: 39).

Por lo tanto, los procedimientos para alcanzar los objetivos de calidad en la

industria se denominan control de la calidad, así como también a los

procedimientos para conseguir las objetivos de producción y de costos se los

llama control de producción y control de costos respectivamente (Feigenbaum,

1993: 39-40).

Son cuatro los pasos .para efectivizar el control de calidad (Feigenbaum, 1993-:

40):

303

1. Establecimiento de estándares: Determinación de estándares requeridos

para los costos de la calidad, para el funcionamiento, seguridad y para la

contabilidad del producto.

2. Estimación de conformidad: Comparación de la concordancia entre el

producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares.

3. Ejercer acción cuando sea necesario: Corrección de los problemas y sus

causas a través de la gama completa de los factores de mercadotecnia,

diseño, ingeniería, producción y mantenimiento que influencian la

satisfacción del usuario.

4. Hacer planes para mejoramiento: Desarrollar un esfuerzo continuado

para mejorar los estándares de los costos, de! comportamiento de la

seguridad y de la confiabilidad del producto.

3.2 NORMAS SOBRE GESTIÓN DE CALIDAD

La Organización Internacional de ¡a Normalización ISO, ha desarrollado las

normas que constan en la Tabla N° 1 para la Gestión y Control de la Calidad

(CYTED: 1994, ANEXO 4).

De manera gráfica las normas pueden visualizarse así:

^ISO 9001 J

w-

ISO 9002

ISO 9003

Diseño/Desarrollo Compras Producción Instalación

Figura N° 1

Ámbito de las Normas

Servido

Post venta

304

Tabla N° 1

Normas para la Gestión y Control de la Calidad

ISO 8402

ISO 9000

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

ISO 9004

ISO 10011-1

ISO 10011-2

ISO 10011-3

Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario.

Normas para la gestión de la Calidad y el Aseguramiento de la

Calidad. Directrices para su selección y utilización.

Sistemas de Calidad, Modelo para el aseguramiento de la calidad

del diseño/producción, proceso instalación y el servicio post venta.

Sistemas de Calidad, Modelo para el aseguramiento de la Calidad

en la producción y la instalación.

Sistemas de Calidad, Modelo para el aseguramiento de la Calidad

en la inspección y en los ensayos finales.

Gestión de la Calidad y elementos de un sistema de la calidad.

Reglas generales.

Lineamientos para la auditoría de sistemas de la calidad.

Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad. Parte 2.

Criterios para la calificación de auditores.

Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad. Parte 3.

Gestión de programas de auditoría.

La norma internacional ISO 9001 tiene como objetivo especificar "los requisitos

que debe cumplir un sistema de calidad cuando es necesario demostrar la

capacidad de un proveedor para diseñar y suministrar productos conformes".

"Los requisitos especificados en la presente norma tienen fundamentalmente

como finalidad lograr la satisfacción del cliente a través de la prevención de

cualquier no conformidad en todas las etapas, desde el diseño hasta el servicio

post venta".

Esta norma se aplica a situaciones en las que:

a) "se requiere un diseño y los requisitos del producto se formulan principalmente

en términos de desempeño o cuando sea necesario establecerlos";

305

b) °la confianza en la obtención de un producto conforme puede conseguirse

mediante una adecuada demostración de la capacidad de un proveedor en el

diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y e! servicio post venta".

Es decir, a! aplicar la norma internacional ISO 9001, la industria podrá;

• Reducir la cantidad de defectuosos (productos no conformes)

• Ahorrar materias primas e insumos (minimizar desperdicios)

• Bajar el consumo de energía eléctrica

• Disminuir eí consumo de combustibles

• Minimizar los costos de producción

• Perfeccionar los procesos de producción (calidad del producto)

• Aprovechar eficientemente los recursos físicos, económicos y humanos

• Aumentar la productividad

• Reducir el número de accidentes laborales

• Mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y obreros

Para que los objetivos de la norma se cumplan, se debe elaborar un Sistema de la

Calidad, que esté estructurado de la siguiente manera:

Manual de ¡a Calidad

(Políticas de la Calidad)

Procedimientos dei Sistema de Calidad

(Actividades necesarias para aplicar el sistema de calidad)

Instrucciones de Trabajo

(Métodos, planos, formularios, informes detallados, etc.)

Figura N° 2

Sistema cíe la Calidad

Tres son las subfunciones del Control de la Calidad para que se alcancen las

políticas de la calidad (Feigenbaum, 1993; 196):

306

* Ingeniería de ¡a Calidad: Desarrolla la planeación detallada de la calidad,

que contribuye con e implementa al sistema de calidad de la compañía.

* Ingeniería del Control del Proceso (incluyendo la inspección y las

pruebas): Capacita a los obreros y empleados en talleres sobre la

aplicación del sistema de control y de manera gradual tiende a sustituir la

función policial de la inspección.

* Ingeniería del equipo informativo de la calidad: Diseña y desarrolla las

políticas de inspección y las pruebas necesarias para obtener las

mediciones, controles y flujo de información requeridos en el control del

proceso. Además, en la medida de las posibilidades, este equipo puede

combinarse con producción para lograr resultados de uso automático en el

control del proceso.

3.2.1 SISTEMA BE CALIDAD TOTAL

"Un sistema de la calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en

toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos

integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones

coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y

la planta de las formas mejores y más prácticas, para asegurar la satisfacción del

cliente sobre la calidad y los costos económicos de calidad" (Feigenbaum, 1993:

110).

3.2.2 REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

El Sistema de la Calidad debe constar de (Norma ISO 9001; 1994):

1. Responsabilidad de la dirección: tiene la responsabilidad ejecutiva. Debe

definir y documentar la política de la calidad para la empresa. Dicha política

debe estar relacionada con los objetivos de la industria y con las necesidad y

expectativas de los clientes de la misma. También debe asegurarse que esta

307

política sea "entendida, implantada y mantenida en todos los niveles de la

organización".

2. Sistema de la calidad: el productor debe "establecer, documentar y mantener

un sistema de la calidad como un medio para asegurar que los productos

cumplan con los requisitos establecidos". Además, debe elaborar un manual de

la calidad que comprenda fos requisitos de ¡a Norma ISO 9001. El manual de la

calidad debe incorporar los procedimientos del sistema de la calidad, la

planificación de la calidad y describir la estructura de ¡a documentación

utilizada en el sistema de la calidad.

3. Revisión del contrato: los procedimientos documentados deben establecerse

y actualizarse para la revisión de contratos tanto internos como extemos y para

la coordinación de estas actividades.

4. Control del diseño: el productor debe controlar y verificar el diseño del

producto, con la finalidad de asegurar los requisistos de calidad de éste.

5. Control de la documentación y de ¡os datos: el productor debe establecer y

actualizar los procedimientos para el control de los documentos y los datos

relacionados con la Norma ISO 9001.

6. Compras: se deben establecer y actualizar los procedimientos para el control

de los productos adquiridos de tal manera que cumplan con los requisitos

especificados.

7. Control de los productos suministrados por los clientes: implica el control,

de la verificación, el almacenamiento y el mantenimiento de los productos

suministrados por el cliente como insumes o para actividades productivas.

8. Identificación y trazabilidad de los productos: establecer procedimientos de

identificación, para hacer el seguimiento del producto y su calidad a través del

proceso de producción, entrega e instalación.

9. Control de los procesos: el productor está en la responsabilidad de

"identificar y planificar los procesos de producción, instalación y prestación del

servicio posventa, que afecten directamente a la calidad, y debe asegurar que

estos procesos se llevan a cabo en condiciones controladas".

10.Inspección y ensayo: establecimiento y actualización de procedimientos para

la inspección y ensayo con e! objetivo de- verficar que se cumplan los

requisistos del producto.

308

11.Control de los equipos de inspección, medición y ensayo: elaboración de

procedimientos para controlar, calibrar y realizar el mantenimiento de los

equipos de inspección, medición y ensayo, usados por el productor para

comprobar la calidad de los productos.

12.Estado de inspección y ensayo: "el estado de inspección y ensayo del

producto debe identificarse por medios adecuados, que indiquen la

conformidad o no conformidad del producto con respecto a la inspección y a los

ensayos".

13. Control de los productos no conformes: "procedimientos para evitar que el

producto que no cumple con los requisistos especificados sea utilizado o

instalado inadvertidamente".

14.Acciones correctoras y preventivas: establecimiento y revisión continua de

los procedimientos para la implementación de acciones correctivas y

preventivas. Estas acciones correctivas o preventivas que se tomen para la

eliminación de productos no conformes, deben ser adecuadas y proporcionales

a los problemas detectados.

15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega:

elaboración de procedimientos documentados para la manipulación,

almacenamiento, embalaje, conservación y entrega de ios productos.

16,Control de los registros de la calidad: desarrollo de procedimientos para

identificar, recoger, codificar, acceder a, clasificar, archivar, mantener y

disponer de los registros referentes a la calidad.

17.Auditorías internas de la calidad: procedimientos para la planificación e

implantación de auditorias internas de la calidad, con la finalidad de confirmar si

las actividades vinculadas a la calidad y sus resultados cumplen con la

planificación y para juzgar la efectividad del sistema de calidad.

18.Formación: idenficación de las necesidades de adiestramiento y formación

para el personal que realiza actividades relacionadas con la calidad.

19.Serwc/o postventa: procedimientos documentados para el suministro de

estos servicios y para su verifcación dentro del ámbito de la calidad,

2Q.Técnicas estadísticas: el productor tiene que identificar los técnicas

estadísticas necesarias para controlar, establecer y verificar la capacidad de

los procesos productivos y las características de los productos.

309

3.2.3 ENFOQUES PAUTICrPATIVOS EN LA RESPONSABILIDAD BE LA

CALIDAD

3.2.3.1 Círculos de la Calidad

Un círculo de calidad se define (Feigenbaum, 1993: 243) como un grupo

usualmente pequeño de empleados (miembros de un área de la planta y de la

actividad de la compañía) que se reúne periódicamente (generalmente una hora a

la semana) para los siguientes propósitos:

• Señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad,

pero también de productividad, seguridad, relaciones de trabajo, costos,

almacenes, etc.

• Para realizar la comunicación entre empleados y administradores.

La característica más importante de los círculos de calidad es "el énfasis

estructural sobre la solución organizada de los puntos y problemas relevantes de

la planta y compañía... Uno de los factores principales en la actividad del círculo

de calidad es el entrenamiento de los participantes del círculo en estas técnicas

de análisis y de síntesis" (Feigenbaum, 1993: 243-244).

La participación en los grupos de la calidad es normalmente voluntaria. Estos

equipos pueden estar conformados por 8 a 12 empleados, de los cuales se elige

un líder que organiza y dirige el trabajo del grupo. Al inicio este líder puede ser

designado por los directivos de la empresa (Feigenbaum, 1993: 244). El programa

de un círculo de la calidad dentro de la planta será guiado por un "comité

gobernante", que puede estar constituido por 5 a 15 personas, parte de las cuales

pueden ser miembros del personal o administración de planta, personal de

producción, supervisión y de relación con empleados, personal de ingeniería,

personal de mercadotecnia, y también los círculos de empleados y líderes de

producción y oficina (Feigenbaum, 1993: 244).

310

El comité gobernante "es el mecanismo administrativo de la planta y compañía

para la orientación sobre el programa del círculo de la calidad y normalmente

[aborda temas] como la identificación de objetivos generales del círculo, alentar la

actividad del círculo, proporcionar recursos de la planta para hacer posible la

actividad del círculo1 autorizar la acciones del círculo, así como establecer

políticas y guías, sugerir áreas para la atención apropiada del círculo e indicar las

áreas que no son apropiadas, generar recomendaciones de cómo los líderes y

miembros del círculo pueden elegir y desarrollar más efectivamente las

mediciones para determinar la efectividad del círculo, y ofrecer otras áreas de

dirección" (Feigenbaum, 1993; 244). '

Sin embargo se puede afirmar que quienes toman las decisiones fundamentales,

en último término, son los empresarios. Los trabajadores en realidad no tienen

ninguna posibilidad de decidir, sólo pueden proponer, y esto sobre los temas que

autoriza la empresa mediante el comité gobernante. Los círculos, además, actúan

y discuten a nivel del lugar de trabajo sin ningún tipo de contacto con los

verdaderos espacios de decisión de la empresa (Martínez, 1998), tal como ya se

hizo notar en e! primer capítulo de este trabajo.

"En los círculos sólo se discuten temas de calidad, reducción de costos,

eliminación de defectos y material de descarte, seguridad y condiciones

ambientales... En general, en lo que respecta a estos últimos temas (seguridad y

condiciones ambientales), siempre que no impliquen inversiones por parte de la

empresa" (Martínez, 1998). "Las propuestas que surgen de los círculos, son eso:

propuestas, ¡deas, tienen un carácter indicativo. La decisión de implementarlas o

no, la toma la gerencia" (Martínez, 1998).

3.2.3.2 Calidad de la Vida de Trabajo (CVT)

Uno de los primeros programas para manejar las mejoras de la calidad de la vida

de trabajo es el denominado Plan Scanlon. Una de las formas más extensas y

reconocidas de este programa es descrita como-la calidad de la vida de trabajo,

que está basada en el principio de que la responsabilidad de la calidad es más

311

natural cuando los trabajadores están íntimamente relacionados en las decisiones

que afectan a su trabajo (Feigenbaum, 1993: 246).

"Las actividades de la CVT han tomado muchas formas variadas en compañías

diferentes; a los trabajadores puede pedírseles que ayuden a diseñar sus propias

líneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los equipos de producción

pueden ser responsables de la elección y entrenamiento de nuevos miembros del

equipo sin una supervisión directa de la administración; pueden asumir otras

responsabilidades tradicionales de la administración, tales como la predicción de

los requisitos de materiales y mano de obra, y hasta pueden evaluar su propio

desempeño" (Feigenbaum, 1993: 246).

3.3 LA CALIDAD FRENTE A LA MECANIZACIÓN Y LA

AUTOMATIZACIÓN

Las máquinas controladas automáticamente en la planta industrial, los

procesadores en las oficinas, los computadores a gran escala para acelerar el

manejo de información y la toma de decisiones, constituyen los modernos equipos

que actualmente presentan una notable influencia en ia producción.

Los principales cambios tecnológicos no pueden ser sobrepuestos a las antiguas

tendencias de fabricación, logística o administración con alguna anticipación

confiable de mejoras, firmes y efectivas. Cuando ha ocurrido esta

superimposición, ha sido fundamentaímente por la implementación de sistemas

de automatización en planta que ha permitido recuperar la inversión y porque en

algunos casos la computarización del trabajo de oficina ha requerido de mayor

personal después de instalada la máquina (Feigenbaum, 1993: 78-79).

En términos generales la automatización puede causar más problemas de calidad

en lugar de disminuirlos. Pueden existir más presiones en los costos de calidad en

el proceso de producción, además puede presentarse una mayor necesidad de un

control de la calidad a más alto nivel que antes (Feigenbaum, 1993: 79).

312

A continuación es pertinente reproducir el ejemplo citado por Feigenbaum (1993:

79). Se trata de una empresa de Nueva Inglaterra que elabora instrumentos de

precisión:

"Para la mayoría de líneas de ensamblaje a mano, un rechazo de un 1% en el

nivel de calidad del hardware fue una vez una meta respetable y se lograba

consistentemente solo con un buen trabajo... El examen muestra que este nivel

de 1% equivale a una sola de ías operaciones de subensamblaje automatizadas

de la fábrica, por ejemplo, el soporte magnético".

En dicha operación se requiere del uso de dos rondanas delgadas por

subensamble, que sirven de espadadoras entre el magneto. La producción de la

máquina es de 720 ensambles por hora, usando 1440 rondanas. Si el 1% de las

rondanas presentan una pequeña esquirla o un filo ligeramente redondeado, se

producirá en promedio 14 detenciones de la máquina por hora, es decir 1 cada 4

minutos, por el amontonamiento de rondanas en la entrada que alimenta a la

máquina. Por esto con un 1% respetable para el hardware, el equipo automático

tendrá una fuerte demanda en la operación. Consecuentemente, un nivel de

rechazo de 1% no empieza a ser lo bastante bueno para la automatización de

instrumentos.

En comparación con las actividades manuales, la producción automática requerirá

de procedimientos más avanzados para determinar la capacidad de calidad

entregada por los nuevos equipos antes del inicio de la producción; es decir, para

determinar el nivel de calidad del producto resultante de la nueva maquinaria. Se

necesitará mayor control de la calidad de las materias primas y del proceso de

producción y de hecho se requerirá de aparatos e instrumentos más adecuados y

efectivos para la inspección, medición y retroalimentación del control. Finalmente,

se vuelve imprescindible elevar el nivel de la tecnología y la ingeniería para el

control de la calidad (Feigenbaum, 1993: 80).

313

3.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

3.4.1 BENCBMARKING

El director general de Xerox Corporation, David T. Kearns, define al

Benchmarking como "el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas

como líderes en la industria" (1TESM, 2001).

Webster's lo define así: "Una marca del agrimensor... de una posición

previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar

mediante el cual se puede medir o juzgar algojl (ITESM, 2001).

Desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en este proceso durante

varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, Robert C. Camp lo define

como "la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un

desempeño excelente" (ITESM, 2001).

Los aspectos más importantes dentro del estudio del Benchmarking son la

calidad, la productividad y el tiempo. Existen diferentes posibilidades para la

aplicación de esta estrategia.

Así, las distintas categorías del benchmarking son las siguientes (ITESM, 2001):

BENCHMARKING INTERNO: Investigación para comparar las operaciones

internas similares que componen una empresa con múltiples divisiones o

secciones,

BENCHMARKING COMPETITIVO: Estudio comparativo en contra de los

competidores directos de productos.-

314

BENCHMARKING FUNCIONAL: Identificación de competidores funcionales o

líderes de la industria, incluso si tienen líneas de producción totalmente diferentes,

para ser analizados en el benchmarking.

BENCHMARKING GENÉRICO: Sirve para determinar prácticas o métodos de

diversas empresas, que no se han implementado en la industria por propia cuenta

del investigador.

Por otro lado, los procesos para estudiar el benchmarking son (ITESM, 2001);

Proceso de BenchmarkinQ de Roberí C. Camo (XEROX)

"El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación

y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez".

Proceso propuesto por Spendolini

• Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

• Formación de un equipo de benchmarking.

• Identificación de socios del benchmarking.

• Recopilar y analizar la información de benchmarking.

• Actuar.

Data Envebpment Analysis (DEA]

DEA es el método de benchmarking más utilizado en la actualidad por las

empresas. Sirve para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados

y comparados. "DEA es un método matemático que compara cada uno de los

productores únicamente con el mejor productor11.

BenchmarkinQ como se realiza en John Deere

315

Éste es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena

autodisciplina. Las partes que lo conforman son:

• Parte I.- Planear.

• Parte II.- Colección. (Socios del estudio)

• Parte III.- Analizar.

• Parte IV.- Implementación.

3.4.2 JUSTO A TIEMPO

"Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para

después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo (industria

Automotriz , Omarck Industries, Black and Decker y Hewlett Packard), ha sido el

mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas

japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen

por conocer cómo es esta técnica" (Jiménez, 2001).

La razón primaria que se puede encontrar dentro de este concepto, es que puede

reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como también se logra

mejorar la calidad de los productos y servicios (Jiménez, 2001).'

Básicamente la idea del Just in Time "es producir un artículo justo a tiempo para

que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un

proceso de manufacturas". Puesto que, el inventario "es considerado la raíz de

muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al

mínimo" (Jiménez, 2001).

"Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la

cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de

los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo" (Jiménez,

2001).

316

La información suministrada por el Justo a Tiempo, se realiza a través del uso de

una orientación de "pulí" (orientación de jalar) en lugar de la orientación

convencional de "push" (de empujar). La orientación "push" empieza con una

orden en el centro de trabajo inicial (inicio del proceso productivo), mientras la

orientación "pulí" o de jalar comienza con una orden desde el centro de trabajo

posterior (final del proceso productivo) (Jiménez, 2001).

"Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los

requerimientos de producción para los procesos precedentes" (Jiménez, 2001).

3.4.3 KANBAN

La técnica KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo

y eficiente". En japonés KANBAN significa: «etiqueta de instrucción» (ITESM,

2001a).

La función principal de KANBAN es ser una orden de trabajo, es decir, un

dispositivo de dirección automático que brinde información sobre "qué se va ha

producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo" (ITESM,

2001a).

KANBAN cuenta con dos funciones principales: el control de la producción y la

mejora de procesos. El control de la producción se entiende como "la integración

de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT (Just in Time)". La

función de mejora continua de los procesos se define como "la facilitación de

mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio,

reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y

productivo, etc." (ITESM, 2001a).

En la producción KANBAN se enfoca a (ITESM, 2001a):

1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. Dar instrucciones basados en ¡as condiciones actuales del área de trabajo.

317

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya

empezadas y prevenir ei exceso de papeleo innecesario.

Y en movimiento de materiales (ITESM, 2001a):

1. Eliminación de sobreproducción.

2. Prioridad en la producción; esto es, el KANBAN con más importancia se

pone primero que los demás.

3. Se facilita el control de material.

Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN (ITESM, 2001a):

1. Reducción de los niveles de inventario.

2. Reducción de WIP (Work In Process).

3. Reducción de tiempos caídos.

4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB); son archivadas por

KANBAN.

6. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del

trabajador de detener la línea).

7. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

8. Provee información rápida y precisa.

9. Evita sobreproducción.

10. Minimiza desperdicios.

3.4.4 LAS 5'S

"El movimiento de las 5's toma su nombre de cinco palabras japonesas que

constituyen el «housekeeping» (arreglo) de la fábrica, la oficina o la casa y todas

las palabras principian con la ¡etra «S»" (ITESM, 2001 b). Estas palabras son:

1. Seiri

2. Seiton

318

3. Seiso

4. Seiketsu

5. Shitsuke

Seiri.- "Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de

trabajo y descartar los innecesarios" (ITESM, 2001 b).

Este criterio se puede aplicar por ejemplo en;

• El trabajo en proceso

• Las herramientas innecesarias

• La maquinaria no ocupada

• Los productos defectuosos

• Los papeles y documentos

Seiton.- "Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios" (ITESM,

2001b).

"Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser

utilizadas cuando se necesiten". Todos los artículos deben tener una ubicación,

un nombre y un volumen (cantidad) designado (ITESM, 2001 b).

Seiso.- "Mantener.limpias las máquinas y los ambientes de trabajo" (ITESM,

2001 b).

"Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando

un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos

defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos

estos problemas pueden solucionarse con facilidad..." (ITESM, 2001 b).

Seiketsu.- "Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar

continuamente los tres pasos anteriores" (ITESM, 2001 b).

319

"Significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo

adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno

de trabajo saludable y limpio" (ITESM, 2001 b).

Shitsuke.- "Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las

5's mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el

tallero lugar de trabajo" (ITESM, 2001 b).

Los beneficios al incorporar las 5's son (ITESM, 2001 b):

• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.

• Destaca ios tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo.

• Señala productos con defecto y excedentes de inventarios.

• Reduce movimiento innecesario.

• Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas

relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, avenas

en las maquinas y demoras en las entregas.

• Hace visibles los problemas de calidad.

• Reduce los accidentes de trabajo.

• Mejora la eficiencia en el trabajo.

• Reduce los costos de operación.

• Aumenta el piso de trabajo disponible.

3.4.5 OUTSOURCING

Outsourcing significa tercerización, el cual es un proceso en el que la compañía

contrata a otra para realizar una tarea que se maneja en la actualidad

internamente; este proceso ha sido aplicado para diferentes relaciones en una

variedad de negocios (ITIS, 2001).

El sistema Outsourcing se inicia en los sistemas de información en los años 60's

cuando las compañías comenzaron a contratar a terceras empresas para que les

procesaran sus datos. "Los ejecutivos y gerentes vieron un crecimiento rápido en

320

el sitio de trabajo y se dieron cuenta que la tecnología era cambiante, lo cual

hacía que los costos crecieran", por lo que en ese sentido el Outsourcing tomó

significados diferentes, abriendo nuevas posibilidades, las que comenzaron con

contratos de sistemas que constituían solo un pequeño porcentaje del

presupuesto. Las compañías que lideraron este cambio fueron ADP y EDS (ITIS,

2001).

A finales de los años 80's Eastman Kodak contrató una empresa de

telecomunicaciones y PC subsidiaria de IBM la cual se llamaba ISSC; su punto de

trabajo era conseguir un centro de computadoras para Kodak lo cual reemplazaba

la labor hecha por ellos con sus propios medios. Trescientos empleados de Kodak

quedaron empleados en ISSC. Ésto ocasionó que el Outsourcing se convirtiera en

una cuestión de moda para las compañías (ITIS, 2001).

Algunos contratos en el sistema Outsourcing son a largo plazo y está

frecuentemente garantizado de 3 a 10 años. En estos casos, los contratos son

difíciles y costosos de terminar prematuramente.

3.4.5,1 Inconvenientes del Outsourcing

Como cualquier otro sistema, el Outsourcing también tiene problemas. A

continuación se muestran los principales (ITÍS, 2001):

Aumenta la dependencia del tercero.- La compañía que subcontrata crea una

nueva relación, con una tendencia a la dependencia y a la expansión de nuevas

áreas. Este comportamiento es conveniente para los terceros ya que a medida

que se incrementen las rentas, los beneficios del tercero aumentan. También, en

caso de que la compañía contratista pierda el control, se desarrollará una gran

dependencia con relación a! tercero.

Resistencia interna.- Otro problema potencial del Outsourcing es la resistencia

interna que se presenta en la organización del cliente. La resistencia interna

proviene de:

321

1. La desconfianza natural hacia la otra organización.

2. Choques con las culturas corporativas.

3. Un desempeño inadecuado por parte el tercero.

En ia organización cliente, la resistencia interna a menudo se percibe en forma de

resistencia pasiva frente a la relación de Outsourcing y ante el trabajo en equipo.

Salida de control de datos.- Uno de los primeros problemas que experimentan

los clientes en la relación de Outsourcing "es la dificultad para acceder a los datos

de los negocios claves y su interpretación". En este aspecto, los clientes

dependen de los datos de operación del tercero. A pesar que el tercero entrega

los datos, estos no están procesados, correspondiéndole al cliente su tratamiento

y análisis.

3.4.5.2 Ventajas del Outsourcing

Entre las razones por las cuales las empresas deciden hacer Outsourcing,

se encuentran (ITIS, 2001):

• Reducir y controlar los gastos de operación-.

• La compañía no tendrá que preocuparse por entrenar a personas de su

organización.

• Disponer del capital para destinarlo a la inversión en los sectores claves

de la empresa.

• Proporcionar recursos que no existen dentro de la organización para

realizar operaciones altamente especializadas.

• Dedicar más tiempo a las funciones difíciles o que están fuera de control.

• Tener acceso a terceros con alta tecnología, herramientas y nuevas

técnicas que la empresa no posee.

• La organización se concentra en lo que sabe hacer bien.

• Libera a la organización de tareas que debe hacer pero no las hace bien.

322

3.4.5.3 Desventajas del Outsourcing

La principal deficiencia que presenta el Ouísourcing es la carencia

de un riguroso control de los procesos en las empresas contratadas. Aunque el

Outsourcing prevé la existencia de reglas de juego conocidas

por las partes, en ciertos casos la falta de claridad, pero sobre todo la

poca semejanza que existe entre las dos empresas, hace que se presenten

diferencias en el servicio que se pide con respecto al esperado (IT1S, 2001).

Otra deficiencia que se presenta en el sistema Ouísourcing es que la información

confidencial de la compañía contraíista puede ser conocida por el tercero, y su

protección dependerá de la seguridad y seriedad en la relación de trabajo que

brinde el tercero.

Principales desventajas (ITIS, 2001):

• Dependencia excesiva.

• Falía de habilidades administrativas de apoyo.

• Protección del territorio.

• Falta de estricto control sobre los procesos de las empresas contratadas.

• Falía de Identidad.

• La protección de información confidencial dependerá de la seguridad que

pueda brindar el tercero.

• Calidad del servicio y capacidad del proveedor.

• No alcanzar las expectativas de la alta dirección.

• Escalada de costos.

323

3.5 COSTOS Y BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL DE LA

CALIDAD

3.5.1 COSTOS ECONÓMICOS

El costo de un sistema de control automático varía para cada tipo de industria y

para cada proceso u operación unitaria. La automatización puede ¡mplementarse

en toda la planta industrial o en una o varias secciones de la misma. Dentro del

costo del sistema de control automático deben constar los siguientes rubros:

• Costo del PLC o consoladores de nivel, temperatura, flujo, presión,

concentración, etc. Si el control automático se realiza con un

microprocesador, se debe incluir el costo del mismo y sus accesorios.

• Costos de las válvulas de control.

• Costo del software de control.

• Costos de materiales eléctricos para la instalación del controlados

• Costos de instalación del sistema de control.

• Costos por concepto de servicios del ingeniero o técnico de control.

• Costos por cursos de capacitación de los técnicos,

• Costos de accesorios.

• Otros.

El costo de un sistema de control automático puede estar en el orden de miles de

dólares, e incluso llegar a los varios millones de dólares, dependiendo de lo

sofisticado del sistema y de los requerimientos de la empresa. Un proceso

industrial totalmente automatizado o robotizado seguramente bordeará las

decenas o centenares de millones de dólares.

En el caso de la industria ecuatoriana, una automatización total sería un gasto

oneroso que, dadas las condiciones económicas del país, comprometería ¡a

marcha de ia industria arriesgándola a una posible quiebra, ya que el tiempo de

324

recuperación de la inversión sería bastante incierto. Por esto, es recomendable

que las grandes y medianas empresas del Ecuador automaticen las secciones de

proceso más importantes o los "cuellos" de botella, para mejorar la producción,

disminuir costos de operación y mejorar las condiciones de trabajo de los

empleados y obreros.

3.5.2 COSTOS SOCIALES Y HUMANOS

El Centro de Estudios de Salud del Trabajador y Ecología Humana, de la Escuela

Nacional de Salud Pública, Fundación Oswaldo Cruz de Río de Janeiro - Brasil,

realizó una investigación sobre "las nuevas formas de organización del trabajo

basadas en el modelo japonés de gestión, que se caracteriza por la implantación

de Programas de Calidad Total, que modifican profundamente las relaciones de

trabajo" (Oliveira, 2002).

En dicha investigación se analizan las presiones soportadas por los trabajadores

debido a la modernidad, tal como las demandas por la calidad, que resultan en

afecciones en los trabajadores generando consecuencias para su salud física y

mental. El estudio de caso se llevó a-cabo en una industria textil de Nova

Friburgo, en el Estado de Río de Janeiro, en el periodo de marzo de 1994 a

febrero de 1995.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes (Oliveira, 2002):

Al momento de la investigación la empresa contaba con 361 funcionarios divididos

entre la administración y la producción. En la producción se encontraban 212

trabajadores, 132 de los cuales eran hombres y 80 mujeres, y en la administración

149 funcionarios, 92 hombres y 57 mujeres. Además, en los últimos años se

incorporaron telares electrónicos que generaron cambios en las líneas de

producción de algunos artículos, llevando a la creación y eliminación de unas u

otras secciones de producción. Así, por ejemplo, los diseños de sus productos

actualmente son realizados por el sistema CAD (Computer Aided Design).

325

Los trabajadores consideran importante ai programa de calidad total, puesto que

"posibilita el crecimiento profesional por medio de la participación en

entrenamientos y cursos".

El 60% de los consultados consideró que el ritmo de los cambios en la empresa

era adecuado. El 75% de los trabajadores indicaron que hubo disminución en ios

riesgos del trabajo atribuido al cambio de las máquinas, a una mayor conciencia

en ía realización del trabajo, al entrenamiento y a la mayor información con que

cuentan los empleados. En el caso de las mujeres, el 60% de las consultadas

consideran que no hubo disminución en los riesgos de trabajo, relacionando este

dato al problema de las heridas con «grapas», y, lo que es más importante, por no

haber tenido cambios en las tareas para la realización del trabajo y por no

participar de entrenamientos técnicos.

Sin embargo, en cuanto a la satisfacción por el trabajo, la mayoría de los obreros

(70%) esperaba que sus hijos no realicen tareas en las mismas condiciones que

ellos. Además de insatisfacción, éste es un índice que revela la baja autoestima

de los trabajadores.

Fue posible observar que el 85% de los trabajadores, hombres y mujeres, se

consideraban más involucrados en el trabajo después del inicio del programa,

afirmaban que la "estabilidad en el empleo aumentó", que se "sienten más

seguros" y más estimulados a hacer "lo mejor posible" y a aprender "cosas

nuevas" en la "esperaza de un cargo mejor". El 15% restante del universo

investigado respondió negativamente a esta pregunta porque se sintieron más

presionados diariamente.

"En contraparte a la intensificación del ritmo de trabajo, los trabajadores se

sienten relativamente poco recompensados en las remuneraciones recibidas.

Identifican una mayor concientización de su trabajo y de su importancia para ¡a

calidad del producto, sin todavía encontrar que sean reconocidos en el nivel de

sus opiniones y de sus ganancias salariales".

326

Con relación a las molestias ligadas al trabajo, el 45% de las mujeres de la

producción son afectadas por cansancio excesivo, y el 38%, de dolores

musculares debidos a la postura estática necesaria para la ejecución de sus

tareas, sumadas muchas veces a la realización del trabajo doméstico.

Entretanto, el índice de dolores musculares de las mujeres se iguala al de los

hombres (35%), y más de una vez e! trabajo nocturno aparece como el mayor

problema sentido por los hombres de la producción, generando perturbaciones en

el sueño (70%), cansancio excesivo (30%) y también tensión y ansiedad (30%).

Como consideraciones finales del estudio, se pueden citar las siguientes (Oliveira,

2002):

"Lo mismo que es positiva la evaluación de las mejorías en las condiciones de

trabajo, en su mayoría se restringen a cuestiones de higiene, limpieza y mejor

organización de ios locales de trabajo, dejando de abarcar puntos fundamentales

para la salud de los trabajadores como la exposición al polvo, ruidos, elevada

temperatura, iluminación precaria y, especialmente, el ritmo acelerado. Privilegiar

la calidad del producto no significa privilegiar la salud de quienes lo producen".

"Por tanto, como advierte Volkoff (1993)1, la modernización de las técnicas y de la

organización del trabajo no necesariamente van acompañadas de una reducción

de las imposiciones eventualmente nocivas para la salud; la evolución de las

imposiciones de horario y ritmo es igualmente portadora de eventuales

consecuencias patogénicas",

"La nueva racionalización sistemática, que integra las funciones y eleva la

complejidad de las tareas por medio de la microelecírónica, torna el trabajo más

1 Volkoff, S., "O tempo, a saúde, a selecáo: tres questóes relativas aos «modelos

japoneses»" en Hirata, H. (org.), Sobre o Modelo Japonés: Automacáo. Novas Formas de

Organizacao e Relacóes de Trabalho. Sao Paulo, Edusp/Alianca Cultural Brasil Japáo,

1993, pp. 267-278, citado por Oliveira, 2002.

327

transparente y controiable. Por otro lado, el momento en que el trabajador pasa a

ser responsable de la calidad del producto, con autonomía para intervenir en el

proceso, hay la interiorización del control".

Además, con la introyección del control en el trabajador, se logra la

"individualización del control de calidad, que necesita la ampliación del

¡nvoíucramiento de cada trabajador con la empresa". De esta manera, hay un

desplazamiento en la calidad del compromiso pues se pretende "transformar el

derecho de participar en deber de presentar propuestas" para extraer, en

provecho del capital, el conocimiento y la experiencia de la fuerza de trabajo, tal

como se señaló en el primer capítulo de esta tesis. Ésto es explicitado por la

gerencia, al aseverar que la "mano-de-obra tiene que transformarse en cabeza-

de-obra".

En ese sentido, al contrario del taylorismo que tiene en el cuerpo su objetivo

máximo, con la gerencia separada y por encima, estas nuevas prácticas de

administración influyen de forma directa en la vida psíquica del trabajador. "Lo que

observa Lima2, al apuntar impactos psicológicos provocados por los cambios: una

fuerte identificación con la empresa y con su proyecto de dominación; la

idealización de ésta y la reducción de la capacidad de cuestionaría y criticarla; el

crecimiento de la rivalidad entre los compañeros".

La implementación de sistemas de calidad provocan tensión por la remuneración

de la calidad y el ritmo acelerado; fatiga mental que se expresa con síntomas de

sensación de agotamiento físico permanente; problemas de humor, irritación,

ansiedad. "Al cambiar e! perfil de la calificación requerida, las implicaciones de

este modelo deben ser más bien evaluadas; capacidad de operar mentalmente

modelos, compresión del proceso de producción, capacidad de comunicación

2 Lima, M. E., "Novas políticas de recursos humanos: seus impactos na subjetividade e

ñas relacoes de trabalho", Revista de AdministraQao de Empresas, 34, 1994, pp. 115-

124, criado por Oliveira, 2002.

328

verba! y oral, responsabilidad, mulíifuncionalidad con rapidez de adaptación a

nuevas maquinarias".

"Al privilegiar su vida psíquica, la búsqueda desenfrenada por la calidad y ia

competividad y su creciente intensificación del trabajo pueden traer

consecuencias, de una forma nueva, para ia salud de los trabajadores".

La ejemplar experiencia japonesa demuestra que ei stress de los trabajadores

sobre ¡as prácticas de gestión rígidas y esquemáticas alcanza proporciones casi

epidémicas.

En consecuencia, el ritmo acelerado es el causante de un mayor número de

accidentes. En el Japón, fue evidente que la dedicación al trabajo y la

identificación personal con los objetivos de la empresa llevó a un número

creciente de muertes por exceso de trabajo y a un número frecuente de

trabajadores con perturbaciones psíquicas3; "la persona se levanta para ir al

trabajo, comienza a vestirse y, de repente, pierde las fuerzas y no consigue ir a

trabajar. O en todo caso, la persona trabaja mucho tiempo en la empresa y no

consigue llegar a casa, no quiere volver para su casa... La persona queda

perturbada. Esos casos son frecuentes".

En el caso brasileño, se resalta que "cuando se trata de la adopción de la

automatización selectiva en los sectores estratégicos de la producción, ésta

acaba por provocar la intensificación del ritmo en los segmentos no

automatizados".

"En ese sentido, la automatización selectiva permite una convivencia entre

relaciones sociales diferenciadas, pues la política gerencia! para los sectores

automatizados tendrá objetivos diversos de ios otros sectores". '

3 Como afirma Saíoshi Kamata (autor del libro Toyota, ¡a fábrica desesperante), en la

entrevista realizada por Hirata, H., en "Outro lado do modelo Japonés", Novós Estudos

Cebrap. 29, 1991, p, 154, citado por Oliveira, 2002.

329

"Como las mujeres en su mayoría se encuentran en esos sectores no

automatizados, se destaca la necesidad de entender los impactos diferenciados

entre los sexos en la introducción de las nuevas tecnologías".

"El termino calidad no debe ser utilizado como una forma de mistificación

confundiendo conceptos como lucro y productividad, estableciendo un imaginario

consenso entre empresarios y operarios. La construcción de proyectos

negociados de reestructuración industrial, dependerá de la garantía de

democracia en los locales de trabajo, que resulte en una mejor calidad y responda

de hecho a los intereses de los trabajadores" (Oliveira, 2002).

3.5.2.1 Trabajo y salud mental de los trabajadores

Según De Micco et al. (2001), los estragos que pueden asociarse al trabajo son:

* Trastornos del estado de ánimo y del afecto (por ejemplo, la insatisfacción).

• Agotamiento.

• El trastorno por estrés postraumático (TEPT).

• Las psicosis.

* Los trastornos cognoscitivos.

* El abuso de sustancias psicoactivas.

3.5.2.1.1 El trabajo como una causa de psicosis

"Psicosis es un término general empleado con frecuencia para describir una

alteración grave de la función mental... Esta deficiencia es tan importante que e!

individuo es incapaz de realizar las actividades de la vida cotidiana, incluyendo la

mayor parte de las actividades laborales" (De Micco et al, 2001).

Hay distintas causas de psicosis: enfermedades sistémicas y neurológicas

(Parkinson, Alzheimer, Sida); estados mentales (esquizofrenia); factores químicos

relacionados con el trabajo (ciertas sustancias químicas, como el mercurio, el

330

disulfuro de carbono, el tolueno, el arsénico y el plomo han producido psicosis en

trabajadores manuales). Otros factores son medicamentos que pueden causar

delirio, que a su vez pueden evolucionar a ia psicosis. Además, pueden aparecer

psicosis relacionadas con el uso de sustancias psicoactivas legales o ilegales,

como el alcohol, las anfetaminas, la cocafna, los esferoides anabolizantes y la

marihuana (De Micco et al, 2001).

3.5.2.1.2 Factores del trabajo asociados a la aparición de enfermedades mentales

"Se ha comprobado que factores estresantes psicosociales importantes propios

del empleo, como la ambigüedad de las funciones, los conflictos de funciones, ía

discriminación, los conflictos entre supervisor y supervisado, la sobrecarga de

trabajo y el entorno en que éste se desarrolla, se asocian a una mayor propensión

a las enfermedades relacionadas con el estrés, a la impuntualidad y al

ausentismo, al rendimiento escaso, a ía depresión, a la ansiedad y a otras formas

de sufrimiento psicosocia!" (De Micco et al, 2001).

3.5.2.1.3 Depresión

La depresión es sin duda un tema de notable importancia en el campo de la salud

mental de las y los trabajadores, no sólo por el impacto que puede tener en el

lugar de trabajo, sino también debido "al papel que el lugar de trabajo puede

desempeñar como agente eíiológico del trastorno" (De Micco et al, 2001).

"Los problemas de pérdida o riesgo de pérdida del empleo pueden dar lugar a

depresión y, en e contexto actual del continuo cambio de los puestos de trabajoi

son problemas frecuentes en el entorno laboral. Otro resultado del frecuente

cambio de las tareas a desempeñar y de la constante introducción de nuevas

tecnologías es que el trabajador se siente incompetente o insuficiente" (De Micco

etal, 2001).

3.5.2.1.4 Ansiedad, relacionada con el trabajo

331

Las perturbaciones por causa de la ansiedad, al igual que el miedo, la

preocupación y los trastornos relacionados con el estrés, como el insomnio,

parecen predominar cada vez más en los centros de trabajo en los años 90 (De

Micco eí al, 2001).

Los recortes de personal, la constante amenaza de recortar los derechos

laborales adquiridos) los despidos, los continuos rumores de despido inminente, la

competencia a escala mundial, las reestructuraciones, adquisiciones, fusiones y

otras fuentes de confusión organizativa, han erosionado la sensación de

seguridad laboral de ios trabajadores y han contribuido a crear una "ansiedad

relacionada con el trabajo" evidente, aunque difícil de medir (De Micco et al,

2001).

La sintomatología del trastorno por ansiedad generalizada comprende (De Micco

etal, 2001):

• Inquietud o sensación de estar en tensión o al borde de un ataque de

nervios.

• Fatiga.

• Dificultades para concentrarse. ' "•

• Tensión muscular excesiva.

• Alteración del sueño.

3.5.2.J.5 Trastorno por estrés postrawnático y su relación con la salud laboral y ¡a

prevención de lesiones

La mayor parte de la investigación efectuada acerca del estrés laboral "se refiere

a los efectos de la exposición prolongada a los estreses propios del trabajo", y no

a las complicaciones asociadas a hechos específicos, como una lesión

traumática, un riesgo para la vida o haber presenciado un accidente industrial o

un acto de violencia (De Micco et al, 2001).

332

"El trastorno por estrés postraumático afecta a las personas que se han visto

expuestas a accidentes o situaciones traumatizantes" (De Micco et al, 2001).

3.5.2.1.6 El estrés, el agotamiento y los cambios de comportamiento

"Los cambios económicos, sociales, psicológicos, demográficos, políticos y

ecológicos que tienen lugar en todo el mundo nos obligan a evaluar de nuevo los

conceptos de trabajo, estrés y agotamiento en la población activa" (De Micco et a!,

2001).

El estrés está directamente relacionado con la interacción entre la persona y el

medio ambiente de trabajo. "Existe potencial de estrés cuando una situación del

entorno se percibe como una demanda que amenaza superar las capacidades y

recursos de la persona para satisfacerla" (De Micco et al, 2001).

El agotamiento se considera como una forma de estrés. Este proceso se define

como una "sensación de deterioro y cansancio progresivos con eventual pérdida

completa de energía" (De Micco et al, 2001). Además, este va acompañado por lo

general por la falta de motivación, un sentimiento que sugiere "ya basta, no más"

(Ibidem).

Los síntomas del agotamiento a nivel físico son (De Micco et al, 2001):

• Alteraciones del sueño.

* Fatiga excesiva.

* Trastornos gastrointestinales.

Dolores de espalda.

* Cefaleas.

• Distintos procesos cutáneos.

• Dolores cardíacos vagos inexplicables.

Con relación a los cambios mentales y de comportamiento, éstos son más sutiles.

"El agotamiento se manifiesta a menudo por una facilidad para la irritación,

333

problemas sexuales (por ejemplo: impotencia, frigidez), empeño en encontrar

defectos e ira (De Micco eí al, 2001).

3.5.2.1.7 Trastornos cognoscitivos

Los trastornos de tipo cognoscitivos se definen como un "deterioro significativo de

la capacidad del individuo para procesar y recordar la información" (De Micco et

al, 2001).

"Estudios recientes sobre poblaciones de edad avanzada han demostrado la

existencia de un nexo entre la historia labora] de la persona y su probabilidad de

desarrollar demencia. Por ejemplo, un estudio sobre ancianos del medio rural

efectuado en Francia comprobó que los que se habían dedicado

fundamentalmente a trabajos agrícolas, al servicio doméstico o a trabajar como

obreros manuales corrían un riesgo significativamente superior de alteración

cognitiva grave que los que habían sido maestros, gerentes, ejecutivos o

profesionales liberales" (De Micco et al, 2001).

"Existen cada vez más pruebas de que la exposición tóxica a pesticidas y

herbicidas puede tener efectos desfavorables para eí sistema nervioso. De hecho,

se ha sugerido que tales exposiciones podrían explicar el mayor riesgo de

demencia de los trabajadores agrícolas franceses comentado más arriba" (De

Micco etal, 2001).

5.5.2.7.8 Karoshi: muerte por exceso de trabajo

"Karoshi es una palabra japonesa que significa muerte por exceso de trabajo.

Este fenómeno fue reconocido iniciaimente en Japón, y el término ha sido

adoptado en todo el mundo" (De Micco et al, 2001).

"Uehata (1989) utilizó la palabra karoshi como término médico-social que

comprende los fallecimientos o incapacidades laborales de origen cardiovascular

(como accidente cerebro-vascular, infarto de miocardio o insuficiencia cardíaca

334

aguda) que pueden producirse cuando el trabajador con una enfermedad

arteriosclerótica hipertensíva se ve sometido a una fuerte sobrecarga de trabajo"

(De Micco et al, 2001).

La conclusión determinada por Uehata es que "los afectados eran

fundamentalmente varones con horarios de trabajo muy prolongados y otras

sobrecargas generadoras de estrés", y que de hecho estas formas de trabajo

"exacerbaban sus otros hábitos de vida y originaban los ataques,

desencadenados en última instancia por pequeños sucesos o problemas

laborales" (De Micco et al, 2001).

"Se sabe que los empleados japoneses trabajan muchas más horas que sus

colegas de los países industrializados occidentales. En Japón, los días de

vacaciones pagadas son pocos, y los trabajadores tienden a destinarlos a cubrir

ios días de baja por enfermedad" (De Micco etal, 2001).

"¿Por qué trabajan tantas horas los japoneses? En 1945, Japón sufrió la primera

derrota de su historia y, después de la guerra, fue un país de bajos salarios. Los

japoneses se acostumbraron a trabajar muchas horas para subsistir. Puesto que

los sindicatos colaboran con las empresas, los conflictos laborales son

relativamente raros. El número de horas mide la lealtad y la cooperación del

trabajador y se convierte en un criterio de promoción. Los trabajadores no son

obligados a trabajar muchas horas, sino que desean trabajar para sus empresas,

como si fueran su propia familia. La vida laboral tiene prioridad sobre la familiar.

Estas jornadas tan largas han contribuido al espectacular desarrollo económico de

Japón" (De Micco et al, 2001). Pero a un altísimo costo en la calidad de vida.

3.5.2.2 Los Cambios en. la Producción y la Salud del Trabajador

Las implicaciones de las transformaciones en la producción sobre la salud de los

trabajadores, se ilustrarán con un estudio de caso realizado en una empresa de

Sao Paulo, en la que se han llevado a cabo profundos procesos de

reestructuración (Monteiro-Da Rocha, 2001).

335

La empresa es una metalúrgica de capital nacional que fabrica varios productos.

Pasó por cambios estructurales para profesionalizar al personal, y tomó desde el

inicio la opción por un proceso participativo involucrando a todos los niveles

(Monteiro-Da Rocha, 2001).

Parte de las actividades de la producción fue tercerizada, concentrando sus

actividades en algunos productos y ampliando su abanico de trabajo en et área de

servicios y de importaciones (Monteiro-Da Rocha, 2001).

Al final de 1993, ai realizarse la recolección de datos, la empresa contaba con 148

personas trabajando, con 44 de las cuales en el área de producción.

En la investigación realizada por el DÍEESE4, fueron detectados los siguientes

efectos de la tercerización: "disminución de los beneficios sociales, salarios más

bajos: ausencia de equipamientos de protección, trabajo sin registro en la cartera,

pérdida de la representación sindical en razón de la transferencia de cada esfera

de la producción para un área y, consecuentemente, para otra representación",

entre otros (Monteiro-Da Rocha, 2001).

La población en estudio en la empresa metalúrgica se constituyó de cuarenta

personas, todas de sexo masculino, la mitad de ellas entre los treinta y cuarenta

años. En cuanto al nivel de escolaridad, 55% tenían hasta cuatro años; 7,5%

tenían ocho y 12,5% tenían once (segundo nivel completo en el sistema educativo

brasileño) (Moníeiro-Da Rocha, 2001).

El tiempo de trabajo en la empresa para la mayoría de los entrevistados era

grande: 40% tenían de seis a diez años incompletos; 20%, de diez a 14 años

incompletos y 17,5% tenían más de 14 años de actividad en ese empleo. Es

4 DÍEESE (Departamento Iníersindicai de Estatística e Estudos Socio-Económicos), "Os

trabajadores frente á terceirizacáo", Pesquisa Dieese. 07, 1993, p. 2-3, citado por

Monteiro-Da Rocha, 2001.

336

necesario recordar que era principio de la empresa que los trabajadores que

llevasen laborando para ella por más de tres años tengan su renuncia aprobada,

lo que afectaba a gran número de personas (Monteiro-Da Rocha, 2001).

El número de funciones que cada trabajador ejecutaba era vanado: 17,5%

ejecutaban una; 25%, dos; 35%, tres; 15%, cuatro y 7,5%, cinco.

Con relación a la percepción sobre la intensidad del ritmo de trabajo, el 10%

consideraban el ritmo muy intenso, 27,5%, intenso, y 62,5%, regular. Varios

entrevistados resaltaron la acentuación del ritmo de trabajo en la última semana

del mes, puesto que los pedidos de productos se concentraban en este período.

Esta es una de las consecuencias de la flexibilización de la producción, que

implica la eliminación de stocks (Just ¡n Time) (Monteiro-Da Rocha, 2001).

En cuanto al uso de la creatividad en el trabajo, 62,5% dicen utilizarla siempre;

7,5%, casi siempre, y 30%, a veces. La forma como el trabajo permite el uso de la

creatividad y sus efe'ctos sobre la productividad puede ser ejemplificado por la

respuesta de un trabajador: ame gusta crear ¡as cosas sobre lo que yo estoy

haciendo y éso [la nueva organización del trabajo] me da chance para hacer ésto

[para crear, innovar], a veces yo tengo que cambiar alguna cosa y a veces resulta

mejor el precio y también mejor para la mano de obra, éso me da chance de

hacer ésto..." (Monteiro-Da Rocha, 2001).

Con respecto a la libertad vivida en el trabajo, 97,5% dicen tenerla. En ese

sentido, los entrevistados puntualizaron algunos aspectos, como la carencia de

control directo. También se refirieron al control estricto por el que pasaron en

empleos anteriores y al control hecho sobre los trabajadores dentro de la propia

empresa X, en el período anterior a las reformas descritas en el presente estudio.

Entre los entrevistados, "un trabajador hizo referencia a persecución por parte de

la jefatura en el momento actual" (Monteiro-Da Rocha, 2001).

337

Para la discusión de esos aspectos vale destacar el modelo de trabajo brasileño,

en definitiva estudiado por Coriat5. Éste se ha centrado en la flexibilidad extema,

en el trabajo poco o no cualificado, sub-remunerado, teniendo como recurso

sistemático una mano de obra inestable y precaria (Monteiro-Da Rocha, 2001),

Con relación al sentir que el trabajo es reconocido por la empresa, /5%

contestaron que sí y el 22,5% que no. El conocimiento de los criterios de

evaluación del desempeño utilizados por la empresa es conocido por apenas 55%

de los encuestados, esto puede causar tensión y ansiedad, con consecuencias

negativas sobre la salud de los trabajadores. Conforme Seligmann-Silva6: "cuando

existe un jefe o un supervisor visible con e! cual es posible hablar y aún discutir, la

situación es menos intranquifizadora de lo que es cuando la vigilancia se oculta3

actuando a través de mecanismos de control desconocidos para el empleado. Por

ejemplo, cuando éste no es informado sobre los criterios utilizados para evaluar

su desempeño o decidir su dimisión". Algunos entrevistados anotaron sentirse

insatisfechos con el salario y los criterios de evaluación de desempeño en el

aspecto de la polivalencia (Monteiro-Da Rocha, 2001).

Sobre las modificaciones en la vida personal debidas al tipo de administración

practicada en la empresa, 60% contestaron que sí las han sufrido. Entre los que

anotaron cambios en la vida personal, varias personas citaron la libertad en ei

trabajo como un factor de mejoría de las relaciones con los colegas de trabajo y

con la familia (Monteiro-Da Rocha, 2001).

Sin embargo, un trabajador anotó cambios de forma negativa en la vida persona!

por causa de la intensificación del ritmo de trabajo; "si usted hoy viene a trabajar

un poco más, no es posible decir que la empresa sea ¡a culpable, tiene un patrón,

5 Coriat, Benjamín, Pensar al Revés: El Modelo Japonés de Trabajo y Organización. Rio

de Janeiro, Ed; Revan e Editora da UFRJ, 1994, citado por Monteiro-Da Rocha, 2001.

6 Seligmann-Silva, E., "Psicopatologia e psicodinámica do trabalho" en Mendes, R. (org.),

Patología do Trabaiho. Sao Paulo, Atheneu, 1995, pp. 287-310, citado por Monteiro-Da

Rocha, 2001.

338

usted tiene ritmo de servicio, entonces usted vive en aquel ritmo de servicio,

entonces usted vive en aquel ritmo. Ahora, muchas veces, si usted no termina una

tarea de servicio, usted tiene que acelerar un poco más y eso puede hacer que

usted cambie [su comportamiento] con la fam/7/a..."(Monteiro-Da Rochaí 2001).

La posibilidad de reconocimiento y comprensión de los eventuales problemas

familiares por la empresa, surge en la relación del trabajador como algo muy

positivo. En el trabajo realizado de 1981 a 1983 con trabajadores industriales de

Cubatáo y operarios de la empresa siderúrgica de Sao Paulo, Seligmann-Silva7

estudió las consecuencias de! trabajo en turnos rotativos sobre el diario convivir

familiar y describe la sobrecarga soportada por las esposas de los trabajadores,

por tener que asumir solas las responsabilidades familiares. "En este contexto, la

situación anteriormente relatada por los entrevistados, de tener flexibilidad en el

trabajo para ausentarse y participar de las resoluciones de los problemas

familiares, puede traer repercusiones positivas para ia convivencia familiar"

(Monteiro-Da Rocha, 2001).

La misma autora anota las características necesarias para que el descanso pueda

propiciar los objetivos descritos:

• Actividades que posibiliten alegría o placer,

• Evitar las contrariedades,

• Desligarse de las preocupaciones del trabajo cotidiano,

• Actividades de enriquecimiento existencial, que serán emocionalmente

significativas y socialmeníe gratificantes.

Las actividades desarrolladas en el tiempo libre por los entrevistados fueron las

siguientes: la mas frecuente fue ver televisión (85%), "que exige una actitud

pasiva por parte de las personas11. Fueron enumeradas también formas de

' Seligmann-Silva, E., "Sociabüidade, trabalho e loucura: repercussóes das condigoes de

trabalho sobre a vida familiar", Jornal Brasileíro de Psiquiatría. 39 (Supl. 2), 1990, pp,

235-275, citado por Monteiro-Da Rocha, 2001.

339

entretenimiento que tiene un carácter activo, de integración y de convivencia

social: visitar amigos (67,5%), visitar parientes (62,5%), participar de actividad

religiosa (47,5%), participar de reuniones del sindicato (35%), practicar deportes

(27,5%) y beber cerveza en el bar, jugar sinuca, asistir al juego de fútbol en el

campo (8,8% cada actividad) (Monteiro-Da Rocha, 2001).

Las dolencias citadas por los trabajadores como frecuentes en los últimos dos

años fueron: dolores de cabeza y en la espalda (40%), dificultad para dormir

(17,5%), presión alta (12,5%), cansancio que no pasa con el descanso (10%),

entre otros. Llama la atención que las quejas de salud apuntadas sugieren un

origen psicosomático, como resultado de exigencias dei trabajo; pero cuando se

indagó sobre el ritmo de trabajo, la mayoría de las personas lo clasificaron como

regular y resaltaron la intensificación en la última semana del mes (Monteiro-Da

Rocha, 2001).

3.5.2.3 Estudio Ergonómico sobre la Reestructuración Productiva

"Con la automatización, en los sectores secundarios y terciarios de la economía y

con la introducción de la rebotica, los sectores productivos comienzan a notar

cada vez más, que los medios técnicos determinados por la organización del

trabajo deben ser adaptados a las especificidades del funcionamiento humano"8.

El impacto de estas innovaciones tecnológicas en el modo de producción incide

en las relaciones de cambio, como en las relaciones de producción propiamente

dichas. Dichas innovaciones "alteran las formas de cooperación influyendo

directamente en la actividad humana, en la materia prima que se aplica el trabajo

8 Abrahao, J., "Ergonomia, Organizacáo do trabalho e aprendizagem" en UFMG/Dep.

Qualidade da Producáo dos homens. Belo Horizonte, 1996, pp. 41-57, citado por

Abraháo, 2001.

340

y en los medios e instrumentos utilizados"9. En este contexto, "la ergonomía viene

trabajando, de forma sistemática, en el estudio de la introducción de estas nuevas

tecnologías, demostrando la transformación del contenido y de la naturaleza del

trabajo, así como las consecuencias de estos cambios en la salud de tos sujetos y

en la eficacia de las organizaciones" (Abrahao, 2001).

Las transformaciones sobre la naturaleza de la tarea, por los nuevos patrones

tecnológicos, tienen que ser concretizadas a través de la "automatización de las

tareas manuales, repetitivas y monótonas, donde el papel reservado al hombre

es, sobretodo, cambiado para el control y el mantenimiento del proceso"

(Abraháo, 2001). Por ejemplo, en los procesos de producción continua, la labor

del operador es transformada, y "éste asume el papel de supervisión y control de

los procesos" (Ibidem).

En dicha nueva disposición, el operador está mucho más distanciado del objeto

de su trabajo. "La centralización de los comandos y de ios dispositivos, así como

e! desarrollo de los medios de comunicación para la administración a distancia,

tienen como resultado la modificación de la naturaleza de la actividad humana,

exigiendo una fuerte movilización mental para la comprensión del trabajo"

(Abrahao, 2001).

En este sentido, se puede inferir que "las nuevas tecnologías tienen impuestas

cada vez más exigencias de naturaleza cognoscitiva al trabajador. Estas se

configuran por medio de diferentes procesos decisorios involucrados en el control

del proceso de trabajo y en la resolución de problemas del resultado" (Abrahao,

2001).

Por esto la ergonomía, reconocida en un principio en la lucha por la salud del

trabajador contra los accidentes y por la mejora de las condiciones de trabajo,

9 Machado, L.R.S., "A educado e os desafíos das novas tecnologías" en Ferreti, C.J.

(org.), Novas Tecnologías, trabaiho e educacáo: um debate multidisciplinar, peírópolis,

Vozes, 1994, pp. 169-188, citado por Abraháo, 2001.

341

actualmente ha traído contribuciones significativas para la adecuación del

sistema técnico, propiciando ventajas económicas y financieras cuando se trata

de la introducción de nuevas tecnologías10.

3.5.3 BENEFICIOS

Al implementar sistemas de control automático o robots en el proceso de

producción se puede:

• Mejorar la calidad del producto: al ajustar las variables de proceso al valor

óptimo, el producto elaborado presentará mejores características físicas,

químicas, mecánicas, etc. dentro de las normas de calidad establecidas

(ASTM, ASME, INEN, etc.).

• Ahorrar materias primas e insumes: en la mayoría de procesos, el

desperdicio de materias primas e insumos constituye un problema que

incide notablemente en los costos de producción, así que con la

introducción de la automatización se soluciona en buena parte dicho

inconveniente.

• Disminuir el consumo de energía, combustibles y agua de proceso:

factores claves en la economía de un proceso productivo son el consumo

de energía, de combustibles y agua de proceso, ya que generalmente en la

industria la fuente de abastecimiento de energía son los calderos que

consumen elevadas cantidades de combustible (Diesel, GLP, bunker,

madera), en donde se debe controlar la relación aire/combustible para

lograr combustión completa y aprovechamiento del combustible. El vapor

generado debe ser distribuido en forma controlada y eficiente para evitar su

desperdicio, así también el condensado (agua condensada proveniente del

vapor) debe ser recuperado para volver a alimentar el caldero, puesto que

ella está tratada químicamente para no provocar daños ai caldero. E! agua

10 Wisner, A., "Questions épisíémologíques en ergonomie eí en analyse du travaií" en

Daniellou, F. (org.), L'erqonomie en quéíe de ses príncipes - Debáis épistémoiogiques.

Toulouse, Octarés Editíons, 1996, citado por Abraháo, 2001.

342

que se utiliza en las diferentes áreas de producción casi siempre es tirada

a la alcantarilla; con un adecuado control en la distribución y manejo de la

misma se alcanzaría un mejor y más eficiente proceso productivo.

• Aumentar la productividad y la producción: con la automatización se logra

elaborar mayor cantidad de productos en menor tiempo y a costo más bajo.

• Reducir los impactos al Medio Ambiente: medíante ¡a utilización de

tecnologías limpias y controladas, las afectaciones al medio ambiente

disminuyen, en beneficio de los trabajadores y la población en general.

• Mejorar las condiciones de trabajo: en este sentido, al adoptar sistemas de

control automático en una planta industrial se reduce el riesgo de

accidentes laborales, se evita la exposición de los trabajadores a ruido,

temperaturas elevadas y sustancias tóxicas y peligrosas.

• Bajar al máximo el número de productos defectuosos: paralelamente a lo

anterior, cuando un proceso productivo está controlado, los productos

obtenidos presentarán un menor número de fallas o defectos de

fabricación.

3.5.3.1 Sistema de control y optimizacióu de los intercambiadores de calor de una

torre de craqueo de derivados de petróleo

Para ilustrar lo anterior, citemos el caso de la implementación de un sistema de

control y optimizacion de los intercambiadores de calor de la Neste Oy's Ethilene

Unit. La estrategia de control implemeníada incrementó en 2% el rendimiento de

etileno, en 30% la velocidad de calentamiento, en 3% la eficiencia de

calentamiento y en 4% la capacidad del mismo (Sourander et ai, 1984: 63 y ss).

Las mejoras alcanzadas en este proceso pueden resumirse en la Figura N° 3.

En la tabla de la Figura N° 3, el rendimiento en base a la corriente de alimentación

(nafta, n-hexano, GLP, etc.), en el caso del metano pasa de 19 a 21 y para el

etileno de 32 a 34. El rendimiento del propileno baja de 19 a 17, y además, la

producción de hidrocarburos de mayor número de carbonos es menor,

contribuyendo al ahorro de energía, puesto que para ¡a separación (volatilización)

de estos compuestos se necesita mayor temperatura.

343

TABLE 1— Summary of resultsBefore

1932198

21Base

After2134177

205

—Coi! S/HC, per cent—LIquid feed 1 0.5—Gas feed >4 1.5

—Severity, per cent approx, 4

344

Uniformidad en el flujo de manufactura, balanceando mejor las

operaciones.

Ahorro en materia prima.

Reducción de desecho.

Mejora de la calidad.

3.5.3.2 Automatización en aserraderos

En la automatización de aserraderos de Estados Unidos, se obtuvieron los

siguientes resultados:

Tabla N° 2

Costos comparativos entre un aserradero automatizado y otro ordinario

Estados Unidos

Costos

nversíón de capital

Depreciación por año basada en un decenio

Gasto directo de mano de obra por año a

5.000 dólares por hombre

Gasto total anua! por depreciación y mano

de obra

Costo por millar basado en una producción

anual de 12 millones de pies tablares

Aserradero A

automatizado

(5 operarios)

Aserradero B

ordinario

(10 operarios)

Dólares E.U.A.

260.000

26.000

25.000

51.000

4,25

150.000

15.000

50.000

65.000

5,42

"El aserradero automatizado gasta 14.000 dólares menos por año que el

aserradero ordinario. Puede funcionar con beneficios cuando en el otro las

entradas son iguales, o incluso menores, que los gastos. La «productividad»

(número de pies tablares producidos por hombre y día) del aserradero

345

automatizado es de 10.000 por hombre y turno, y en el aserradero ordinario, de

5.000" (Mater, 2001), al considerar 240 días por ano de trabajo.

Como se aprecia en la Tabla N° 2, el costo por millar en relación a una producción

anual de 12 millones de pies tablares es menor para un aserradero automatizado

que para uno común. Asimismo, el gasto en mano de obra directa por año es de

25.000 USD en el aserradero automático y para el no automatizado es de 50.000

USD; es decir, al ¡mplementar un sistema de control automático se reducen los

costos de mano obra directa.

Al utilizar "la fuerza humana para cargar las trozas en la serrería, llevarlas

rodando hasta el carro, voltearlas, sujetarlas, darlas la inclinación longitudinal,

regular la anchura de corte, etc., todo el funcionamiento del aserradero debe

armonizarse con la velocidad y la fuerza limitadas del hombre" (Mater, 2001).

Al utilizar máquinas para realizar el trabajo físico, los obreros ubicados en los

puestos de control en una serrería moderna (esto es, los operarios de la sierra

cabecera, sierra canteadora y sierra retestadora) "tienen más tiempo y más

libertad para tomar decisiones basadas en sus observaciones y su criterio" (Mater,

2001).

"La automatización aumenta también la producción". Ejemplo de ello es el

reemplazo de un obrero en el carro portaírozas de una sierra en un gran

aserradero del Oeste de los Estados Unidos. Allí se pudo observar que en dos

semanas la producción en esta sierra de despiezo pasó de 38.000 pies tablares

por turno a 40.000. "Y ío notable dei caso es que este incremento se consiguió

con un hombre menos en la nómina" (Mater, 2001). Como se puede apreciar, al

aumentar la productividad, la automatización implica necesariamente una

disminución del trabajo humano empleado, tai como se previo en el Capítulo 1 de

esta Tesis.

Pero la automatización o'e las serrerías aumenta ía eficacia del aserrado y permite

aprovechar ai máximo ia mano de obra, el tiempo y las materias primas. La

346

automatización progresiva de las serrerías es un método satisfactorio-para lograr

estos resultados (Mater, 2001).

3.5.3.3 Automatización del almacenaje

Los beneficios obtenidos al implementar estanterías móviles en la automatización

del almacenaje son (Ribas, 2001):

• Daños al producto; la automatización puede • aportar una reducción

significativa en este sentido.

• Aumento de la densidad de almacenaje: la alta densidad de almacenaje

reduce los costes de construcción y operación.

• Flexibilidad: puede que no sea un problema el hacer suficientemente

flexible un sistema, sin embargo debe tenerse en cuenta que los costes

para flexibiüzar los distintos sistemas automáticos existentes pueden ser

muy distintos.

• Mano de obra: la idea de la automatización significa el empleo de una

menor cantidad de mano de obra para realizar un trabajo, o bien un mejor

aprovechamiento de la ya disponible, pero debe cuidarse especialmente el

no cambiar mano de obra menos cualificada por otra más cualificada, entre

otras.

3.5.3.4 Automatización en edificios

Los beneficios promedio obtenido [ahorro de energía] de la automatización del

sistema de alumbrado y aire acondicionado en el edificio de Sen/icios de

Mexicana de Aviación en Guadalajara, ascienden aproximadamente a $12.992

promedio mensual que equivalen a $155.904 anuales (IPCAE, 2001).

3.5.3.5 Automatización en la industria eléctrica y petrolera

347

Los casos exitosos de la implementación de sistemas de automatización,

realizados por Movidata (2001), pueden resumirse como sigue;

Electricidad de Caracas: Detección inmediata de fallas en ei servicio y reducción

de los tiempos de levantamiento de las mismas.

ENELBAR: Se realizó la implementación de Automatización de las Sub-

estaciones de distribución, Automatización de la red de distribución y

Interconexión de las Taquillas de Pago. Como resultados se obtuvieron el

monitoreo y control en tiempo real de las variables de campo para las sub-

estaciones eléctricas; la prevención y control de fraude; la mejora de los procesos

administrativos como facturación y cobranzas; el establecimiento de tarifas

basadas en el consumo real; la disminución en los tiempos de detección y

resolución de fallas en las redes de distribución; el bajo costo de operación y

mantenimiento; las nuevas ubicaciones de los centros de pago; el incremento en

el flujo de caja.

PDVSA: la solución propuesta fue la integración de las nuevas tecnologías de

automatización e instrumentación electrónica de los yacimientos petroleros con el

servicio de comunicaciones inalámbricas MOVIDATA, alcanzando disponibilidad

en tiempo real del estado de las variables de campo de cada uno de los pozos

petroleros, así como la disminución de los costos de operación y mantenimiento

en infraestructura operativa de telecomunicaciones,

3.5.3.6 Beneñcios esperados de los Rompe-Rocas Robotizados (RRR), en Procesos de

Extracción de Minerales

Los objetivos generales del proyecto de diseño y construcción de un prototipo de

robot rompe rocas para la mina de "El Teniente" en la República de Chile son

(Universidad de Santiago de Chile, 2000):

348

"Desarrollar un Robot-Rompe-Rocas para optimizar el proceso de reducción de

mineral en el nivel secundario y eliminar el riesgo de los operadores en el punto

de vaciado".

"Desarrollar un producto atractivo para el mercado, de alto impacto económico

para la empresa asociada y alto impacto social para el país, mejorando

notablemente las condiciones de trabajo y calidad de vida de los operadores de

equipos".

"Consolidar un equipo multidisciplinario en tecnologías de robotización que sitúe a

la Universidad de Santiago de Chile como uno de los líderes mundiales en

automatización de minería extractiva e industrias relacionadas" (Universidad de

Santiago de Chile, 2000).

Parte del proyecto "busca automatizar un martillo rompe rocas] alcanzándose una

automatización completa con la integración de tecnologías de punta". De esta

automatización se espera obtener los siguientes beneficios (Universidad de

Santiago de Chile, 2000);

• Un 5% de crecimiento en la capacidad de extracción.

• Un 10% de crecimiento en el número de LHD necesarios (vehículos

cargadores frontales).

• Reducción de mano de obra directa.

Los rompe-rocas-robotizados permitirán optimizar el proceso de reducción de

mineral y mejorar la coordinación con otros equipos en la minería (Universidad de

Santiago de Chile, 2000).

Se proponen diferentes tecnologías para ser utilizadas:

• Visión activa tridimensional - redes neuronales.

• Modelo del lugar de reducción.

349

• Heurísticas basadas en conocimiento para la generación de estrategias de

reducción.

Se podrá remover al personal que trabaja en áreas de riesgo como las de

transporte y reducción.

Se lograrán beneficios no cuantificables como el aumento de la calidad de vida de

los operadores, quienes están expuestos actualmente a (Universidad de Santiago

de Chile, 2000):

• Polvo de sílice.

• Ruido excesivo.

• Humedad alta y en general a un medio ambiente inhóspito, dejándoles la

posibilidad de realizar otras tareas dentro del sistema productivo.

3.5.3.7 Modernización de la Acequia Real del Júcar

En ia Comunidad de Valencia - España se