UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

Facultatea de Sociologie i Asisten social

Managementul resurselor umane

Eseu-admitere master

Student: Ianu Florin Alexandru

Bucureti

2015

Comportamentul organizaional i dezvoltarea angajailor

Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii moderne. n acest sens, organizaiile sunt o prezen permanent i insinuant, care domin societatea chiar fr a lsa impresia c o fac. Organizaiile se stabilesc, iar ntreprinderile acestora trebuie s supravieuiasc i s prospere deoarece acestea vnd produse i servicii clienilor cu scopul de a ctiga venituri. Globalizarea i evoluia concurenei de pia au crescut cererea de produse i servicii ct mai aproape de inovaie i perfeciune pe care le ofer organizaiile. Performana de afaceri depinde acum n mare parte de ct de bun este produsul sau serviciul oferit, iar pentru a crete calitatea produselor i serviciilor oferite este necesar ca angajaii s fie mulumii, motivai i instruii.

Ipoteza acestui eseu implic determinarea modului de formare i de mbuntire a abilitilor angajailor, lucru care va ajuta, implicit, la creterea satisfacie clienilor i a angajailor, la creterea productivitii i eventual a performanei afacerii n sine.

Dei n momentul de fa exist multe organizaii care ofer traininguri de specializare pentru angajaii si, acestea nu sunt ntotdeauna concentrate pe formarea angajatului pentru a eficientiza organizaia ci mai mult pe formarea angajatului ntr-o anumit arie. Cu toate acestea, piaa cu orientare ctre performan i globalizarea influeneaz structura locului de munc i conduce la o dependen a organizaiilor fa de abilitile angajailor pentru a oferi produse i servicii mai bune. n general, angajaii care nu sunt pregtii s fac fa metodelor avansate de management nu se ridic la nivelul de performan dorit. Aceast problem este una dintre cele mai importante n aria studiilor de management al afacerilor i unul dintre factorii care afecteaz domeniul managementului deoarece acesta s-a dovedit un element important pentru organizaiile care sunt n cutarea performanei.

n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin frecvent, un proces precis de nvare a culturii, constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.[footnoteRef:1] [1: Stanciu, tefan i Ionescu, M. Alexandra, Cultur organizaional, ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2005, p. 62.]

Principalul obiectiv al acestui eseu este de a studia valoarea i importana trainingului i a dezvoltrii angajailor pentru o mai bun activitate sau performan a organizaiei prin: a afla cum trainingurile pot dezvolta abilitile angajailor; a identifica posibilele probleme ce pot aprea n desfurarea unor traininguri, cum ar fi factorii de mediu i efectul lor; a examina cteva structuri organizaionale i lucrative curente, cum ar fi anumite proceduri, politici, standarde urmate de companii pentru resursele umane (angajai); a numi cteva metode de training disponibile pentru organizaiile contemporane i prin a determina care este impactul trainingurilor asupra satisfacie angajailor la locul de munc.

Organizaiile i pot crete performana i productivitatea prin furnizarea ctre personalul acestora de traininguri adecvate care s le solicite o dezvoltare continu. Dac este acordat o pregtire i o atenie eficient n dezvoltarea angajailor atunci acetia i vor presta serviciile ntr-o manier mai eficace.

Chiar i n aceste condiii este evident c orice experien prezentat este util. Leciile nvate trebuie s ne serveasc n demersul tiinific la diminuarea punctelor slabe sau la transformarea lor n puncte tari, evident acelai tratament fiind de dorit i pentru ameninri care trebuie transformate n oportuniti.[footnoteRef:2] [2: Andrei, Ionel, coord. Vlsceanu, Lazr, Tez de doctorat: Politica tiinei. Abordri i rezultate n Romnia dup 1990, 2011, Bucureti, p. 37]

Din punct de vedere raional, organizaiile au tendina de a aplica tehnici i metode nvechite i necorespunztoare care, dei uneori au avut parte de succes, acestea nu sunt eficiente n situaiile de afaceri, deoarece insistnd asupra acelor tehnici i metode sunt ignorate unele proceduri mai avansate i cerinele mediului i a culturii afacerilor. Pentru a putea mbunti i a eficientiza performana afacerilor, organizaiile sunt nevoite s se adapteze noilor modaliti care ajut n formarea i dezvoltarea cu succes a angajailor.

Pentru a putea supravieui i a se menine ntr-un mediu concurenial extrem de intens i ntr-o continu schimbare, este indispensabil ca o organizaie s satisfac nevoia clienilor, fapt datorat n mare parte de globalizare care crete constant cererea de produse i servicii excelente din partea organizaiilor.

n viziunea lui P. Bramley, n lucrarea sa "Evaluating training: from personal insight to organisational performance. 2nd ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development., trainingurile implic educarea angajailor n a face ceva care s rezulte anumite schimbri de rutin. El consider c formarea este un proces care este planificat cu scopul de a facilita nvarea, astfel nct angajaii s devin mai eficieni n sarcinile pe care le ndeplinesc.

Conform CIPD[footnoteRef:3], trainingul este modalitatea de a dota angajaii cu anumite cunotine care s-i fac s devin unici din punct de vedere strategic, n completarea furnizrii de competene i atitudini necesare pentru dezvoltarea unei eficiene operaionale. Dezvoltarea angajailor, pe de alt parte, este un proces planificat care intenioneaz s modifice atitudini, cunotine sau abiliti comportamentale pentru a atinge performana prin experiena nvrii, dar i un procedeu de selecionare a angajailor pentru anumite posturi ce urmeaz s fie introduse sau eliberate. Trainingurile in, n principiu, de educarea formal i informal, de mentoring, de coaching etc. [3: Chartered Institute of Personnel and Development]

Dei termenii de formare i dezvoltare sunt adesea asociai, fiecare rspunde unor nevoi puin diferite. Formarea, spre exemplu, se concentreaz pe nvarea abilitilor necesare i pe dobndirea unor cunotine necesare pentru a putea presta servicii ce in de domeniul n care lucrezi i de proiectarea i furnizarea de abiliti necesare pentru a crete performana organizaiei. Pe de alt parte, dezvoltarea este concentrat pe viitor, pe locurile de munc care trebuie s fie ocupate i pe investiiile n for de munc, beneficiile aduse de ctre aceasta fiind unele pe termen lung.

Totusi, punctul de plecare in vederea elaborarii unor strategii pentru viitor implica de obicei o analiza sistematica a mediului organizational, bazata pe evaluarea factorilor externi.[footnoteRef:4] [4: Oliver, S., Strategii de Relaii Publice, ed. Polirom, 2009, Bucureti, p. 69]

Trainingul eficient este esenial pentru supravieuirea i creterea unei afaceri, acesta nu se rezum doar la dezvoltarea angajailor, ci i la a-i ajut s devin mai ncreztori i mai capabili att pe plan profesional ct i pe plan personal. Semnificaia i valoarea trainingului este de mult timp recunoscut. n momentul actual, nevoia de training este cu att mai proeminent cu ct mediul de afaceri actual i dezvoltarea tehnologic afecteaz vizibil economia i societatea. Angajatul este format cu scopul de a fi pregtit s ndeplineasc orice necesitate actual sau viitoare a organizaiei.

Exist dou categorii de baz a competenelor care se pot dobndi prin traininguri. Acestea au fost numite de M. Armstrong n lucrarea sa, Armstrong s Handbook of Strategic Human Resource Management, competene hard i competene soft. Competenele hard sunt proceduri tehnice sau administrative legate de activitatea de baz a unei organizaii n timp ce competenele soft sunt atitudini i comportamente expuse de ctre angajai n timpul unei interaciuni i afecteaz rezultatele acestora. Este uor de antrenat i identificat nevoie de competene hard, n timp ce competenele soft sunt puin mai dificil de definit i msurat deoarece acestea au legtur cu dezvoltarea personal i individual. Unele tipuri de training conin att componente hard ct i componente soft. Un training n vnzri, spre exemplu, poate include att competene hard cum ar fi cunotinele de produs i metodele de negociere a preului, ct i competene soft cum ar fi empatia i ascultarea clientului/consumatorului. Cea mai bun cale de dezvoltare a unor abiliti este de a practica ceea ce angajatul trebuie s fac, sub tutela unui expert care s-l ndrume i s-i menioneze att reuitele ct i greelile. Exist mai multe motive pentru a forma i a dezvolta angajaii. Aceste tehnici de dezvoltare organizaional sunt deseori iniiate pentru o varietate de motive, spre exemplu aceste pot fi efectuate ca parte a unui program de dezvoltare profesional sau de mbuntire a performanei. Trainingul nu este neaprat necesar doar pentru a crea o for abil, o echip de profesioniti, ci i pentru a menine un nivel ridicat de competene solicitate de un mediul de lucru ntr-o fluctuaie constant i a dota angajaii cu competenele necesare pentru a ndeplini sarcini ce pot aprea n viitor, fie planificate sau impuse.

Exist un numr destul de semnificant de beneficii ce pot aprea n urma unui training. Acestea includ att avantaje de formare ct i avantaje de dezvoltare precum: creterea satisfaciei profesionale i personale n rndul angajailor, creterea moralului angajailor, motivarea angajailor, creterea eficienei i a randamentului, creterea capacitii de a adopta noi tehnologii i metode de abordare a situaiilor/serviciilor, un nivel crescut de inovare n aria strategiilor i a produselor, reducerea fluctuaiei angajailor, o imagine mbuntit a companiei i un bun management al riscurilor. Trainingul potrivit al angajailor la momentul potrivit poate asigura merite sporite n creterea productivitii, a cunotinelor, a loialitii sau chiar a contribuiei. Acesta va permite organizaiei s-i dezvolte i s-i promoveze propria cultur sau s se adapteze la schimbrile din mediul de afaceri, el putnd fi utilizat i ca factor/agent de schimbare a culturii organizaionale. Trainingul este un instrument care poate mbunti eficiena organizaional, n special pe pieele extrem de diversificate i competitive. De asemenea, acesta ajut i la optimizarea dezvoltrii resurselor umane ce ndrum angajatul n obinerea obiectivelor sale individuale dar i pe cele ale organizaiei; crete abilitile de munc ale angajailor i cunotinele acestora pe toate nivelurile i le extind orizonturile intelectuale i personale ale acestora; ajut la stabilirea spiritului de echip i a colaborrilor ntre echipe; dezvolt i eficientizeaz managementul problemelor i luarea deciziilor; ajut n dezvoltarea abilitilor de leadership, motivare, loialitate, atitudini mai adecvate precum i alte aspecte pe care profesionitii de succes le afieaz de obicei.

Trainingul are loc att ntr-un context intern, ct i n mediul extern al organizaiei i are la baz sistemul metodologic tradiional al procesului de instruire. Acesta implic: identificare nevoilor de formare i dezvoltare a organizaiei; planificarea sau elaborarea unui plan de nvare; efectuarea sau furnizarea trainingului i evaluarea rezultatelor.

Primul pas care trebuie urmat pentru a identifica tipurile de programe care vor asigura continuitatea obiectivelor organizaiei este analiza necesitii trainingului, deoarece aceasta ajut la luarea deciziei dac este sau nu necesar un program de training. Organizaiile trebuie s stabileasc dac au nevoie de training i apoi s desfoare planuri cu privire la modul de inserie a programului de training, la proiectarea unei politici de formare, la cauzalitatea acestuia asupra afacerii. Este un aspect important i necesit o atenie deosebit, mai ales n cazul misiunii i valorii organizaiei, a poziiei etice i a viziunii strategic deoarece toate politicile trebuie s fie corelate cu misiunea i obiectivele organizaiei.

n ceea ce privete metodele de training, organizaiile pot adopta diferite tehnici pentru afacerile lor n funcie de cerinele pe care le au. Unele pot consta exclusiv pe achiziia de cunotine, altele se pot concentra pe aspectele de ordin sentimental angajailor i relaiile lor cu ceilalalti iar altele se pot concentra pe dezvoltarea abilitilor personalului. Doar puine activiti urmresc s integreze tot ceea ce am menionat mai sus. Trainingul personalului poate fi efectuat la locul de munc, n general n mediul celui care urmeaz trainingul, dar i n afara locului de munc. Metodele de training pot include: observarea, interogarea, interpretarea, revizuirea, coaching, e-learning, workshop-uri, iniiere, mentorat, seminarii, cursuri, munca de proiect, simulri, feedback etc.

Cu toate acestea, trainingurile sau formarea angajailor nu este ntotdeauna rspunsul ideal la problemele de performan. Unii analiti consider c acesta ar putea fi o investiie bun sau, din contr, o pierdere de resurse semnificative, mai ales atunci cnd nu se produce comportamentul planificat. De aceea, formarea i dezvoltarea angajailor este un risc asumat pentru c nu ntotdeauna duce la obinerea rezultatelor dorite sau a valorilor i obiectivelor organizaiei.

Pot exista mai multe motive pentru care trainingul eueaz, ns cele mai frecvente sunt: punerea n aplicare pentru motive greite i rareori alinierea acestuia cu linia de afaceri; lipsa de obiective ce duce la pierderea direciei de formare i a concentrrii; cteodat bugetul alocat pentru acestea este mult prea costisitor pentru rezultatele dorite; un management precar care nu se bazeaz pe consolidare i pe suport profesional.

n ceea ce privete rolul de manager al trainingurilor, aceast responsabilitate revine managerului de resurse umane, care va trebui s dezvolte i s implementeze strategii i politici de formare. Managerii de resurse umane trebuie s neleag natura i procesul de formare i dezvoltare, pentru a fi n msur s facilitieze att nvarea i dezvoltarea n cadrul organizaiei ct i managementul performanei. Tot de responsabilitatea acestora ine i corelarea activitilor de grup a angajailor n timpul procesului de formare n aa fel nct s fie ncurajate integritatea i cooperarea.

Avnd n vedere angajaii n formare care particip la traininguri, pot susine c performana organizaiei depinde n mare parte de acetia, deoarece ei sunt resursa cheie considerat drept capital pentru orice organizaie. O organizaiei este la fel de performant ca i angajaii si, iar trainingul este lipsit de valoare dac angajaii nu sunt implicai n mod corespunztor. Companiile pot obine sau menine avantajul competitiv prin modernizarea periodic a competenelor forei de munc, dezvoltarea competenelor angajailor fiind una dintre cele mai importante sarcini ale unei organizaii. Furnizarea adecvat de personal competent i specializat din punct de vedere tehnic i social este asigurat doar de o formare i o dezvoltare corespunztoare.

Lund n considerarea evaluarea trainingului, este absolut necesar feedback-ul pentru ca angajaii s aib parte de o formare corespunztoare. Evaluarea trainingului este un proces de colectare de informaii care s ajute la luarea unor decizii cu privire la activitile ce se vor derula n trainingurile viitoare. Organizaiile aplic acest proces de evaluare a performanelor cu scopul de a msur eficiena i abilitile angajailor, lucru ce poate ajuta la definirea valorilor i la dezvoltarea nevoilor de formare ale organizaiei. Derulnd un sistem de evaluare bine structurat poate ajuta la determinarea problemelor i la mbuntirea calitii activitilor de formare.

n timp ce angajaii parcurg procesul de formare, managerul trebuie s neleag importana i efectele structurii organizatorice i de design, deoarece acestea definesc sarcini i responsabiliti, canale de comunicare, roluri i relaii. Cei doi factori care determin cum organizaia funcioneaz n relaie cu mediul su intern i cu cel extern sunt structura i procesele care funcioneaz n interiorul acesteia. Structurile sunt necesare pentru a sprijini eforturile managerilor n formarea i dezvoltarea angajailor. Cultura organizaiei joac i ea un rol important n evaluarea nevoilor i cerinelor de formare i dezvoltare i ajut la producerea unui nivel nalt de performan n afaceri. Dac trainingurile sunt desfurate n conformitatea cu structura i cultura organizaiei, pot oferi flexibilitatea, adaptabilitatea i durabilitatea necesar pentru supravieuirea i dezvoltarea afacerii.

n concluzie pot afirma c trainingul a fost i este n continuare susinut de oameni de tiin i scriitori care subliniaz importana formrii i a dezvoltrii angajailor pentru o mai bun performan a organizaiei. Cred c este unul dintre factorii principali ai managementului resursei umane din cadrul unei organizaii, deoarece aduce beneficii n ambele direcii, productivitate i eficien pentru organizaie i ncredere i profesionalism pentru angajai. Organizaiile trebuie s ia n considerare att factorii de mediu, interni i externi, ct i factorii culturali i s ofere feedback cu privire la formare. Pentru a avea succes, este absolut necesar ca organizaiile s adapteze un proces de formare cu cele mai bune metode disponibile i orientare profesional sau managerial.

Bibliografie

1. ANDREI, I., coord. Vlsceanu, L., Tez de doctorat: Politica tiinei. Abordri i rezultate n Romnia dup 1990, 2011, Bucureti;

2. ARMSTRONG, M., Managementul resurselor umane: manual de practic, ed. Codecs, 2003, Bucureti;

3. BRAMLEY, P., Evaluating training: from personal insight to organisational performance. 2nd ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development., ed. London Chartered Institute of Personnel and Development, 2003, Londra;

4. JOHNS, G., Comportament organizational, ed. Economic, 1998, Bucureti;

5. OLIVER, S., Strategii de Relaii Publice, ed. Polirom, 2009, Bucureti;

6. STANCIU, . i IONESCU, M.A., Cultur organizaional, ed. Comunicare.ro, 2005, Bucureti;

7. VLSCEANU, M., Organizatii si comportament organizational, ed. Polirom, 2003, Iai;

8. WATSON, T.J., Organizing and Managing Work, ed. FT Prentice Hall, 2006, Harlow.

1