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EXECUTIVE MBA

MÓDULO I – ENTORNO Y EMPRESA –

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

INFORME – Pentagram

EL OFICIO DEL DISEÑO

TERESA JANEIRO ÁLVAREZ

GONZALO RAINER PAN

PEDRO BARQUERO RIOS

JORGE CALDERON ROSIEL

ALFONSO BRUNA DEL CASTILLO

Informe – Pentagram Oficio del diseño

Estructura de la Organización 1

PRESENTACIÓN

El Equipo de Trabajo – PentaGono- está formado por Teresa JANEIRO ÁLVAREZ, Jorge CALDERON ROSIEL, Gonzalo RAINER PAN, Pedro BARQUERO RIOS y Alfonso BRUNA DEL CASTILLO. El nombre del grupo viene, no solo porque somos el grupo5 del “Caso Práctico de evaluación” para La Estructura de la Organización, ni por la casualidad de que el

trabajo se relacione con la compañía Pentagram sino porque EL EQUIPO está integrado por CINCO socios en perfecto equilibrio y simetría. El EQUIPO PentaGono reúne la experiencia acumulada en los mas dispares ámbitos profesionales (empresa, gestión, ingeniería, comunicaciones, agricultura, construcción, ) y está altamente cualificado en la consultaría orientada al mercado de los recursos humanos, y mas específicamente, en el asesoramiento para la implantación de la cultura y la estructura de la organización empresarial. Se nos ha encargado por parte la la empresa ESIC un servicio de consultoría sobre

diversos aspectos de la empresa Pentagram ante determinados factores de cambio emergentes en el mercado en que se desenvuelve y en su propia organización.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

El objetivo que cubre este informe es:

Análisis de situación de Pentagram (misión/filosofía, visión, estrategia, cultura, organización y coherencia entre las mismas).

Análisis de cambio en el microentorno y macroentorno: mercado y organización.

Propuesta de diseño y cambios del "nuevo Pentagram" Para ello este estudio contiene un análisis sobre la situación actual de la compañía estudiada (año 2004), estudiando las variables de diseño, la estructura, el entorno y la coherencia . Esto nos lleva a hacer una proyección a futuro, eatablecer los nuevos objetivos, misión, visión, estrategia y coherencia de la nueva organización poniendo especial énfasis en la estrategia, nueva organización, estructura y coherencia finalizando con un plan de acción y conclusiones finales.



INDICE

1. Modelo organizativo actual 1.1 Histórico 1.2 Características – análisis actual 1.2.1 misión 1.2.2 filosofía 1.2.3 visión 1.2.4 valores 1.2.5 autoridad 1.2.6 socios 1.2.7 Resto de empleados (ayudantes de diseño)- Staff 1.2.8 Modelo de Comunicación 1.2.9 estrategia 1.2.10 cultura

1.3. Variables de diseño 1.4 estructura 1.5 coherencia 1.6 analisis del entorno

2. El futuro de pentagram 2.1 misión 2.2 filosofía 2.3 visión 2.4 estrategia 2.5 cultura 2.6 organización 2.6.1 coordinación 2.6.2 especialización 2.6.3 parte clave 2.6.4 Formalización del comportamiento 2.6.5 agrupamiento 2.6.6 Centralización/descentralización 2.6.7 poder 2.6.8 sistema técnico 2.6.9 ambiente

2.7 coherencia 2.8 plan de acción 2.8.1 acciones de organización 2.8.2 acciones de estrategia

3. Conclusiones

Anexos Anexo 1 interpretación análisis por matriz BGC (Boston consulting group) Anexo 2 interpretación del análisis DAFO Anexo 3 propuestas de diversificación Pentagram foundation Pentagram business & design college Pentagram papers Pentagram galery Anexo 4 Referencias externas



1. MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL

1.1 HISTÓRICO

Pentagram es una empresa dedicada al sector del diseño en todas sus disciplinas: diseño gráfico, arquitectura, interiorismo, diseño industrial, comunicaciones digitales y moda. No se trata de una empresa de diseño cualquiera. Según la han definido los propios profesionales del sector, son “el Rolls-Royce del diseño”. El talento de sus socios a lo largo de casi cuatro décadas, y su particular modelo de

gestión corporativo, han situado a Pentagram en una posición de reconocido prestigio y con una rentabilidad muy favorable para sus (hoy) 19 socios. En yuxtaposición con esta situación interior, existen cambios en el entorno que amenazan los beneficios de la compañía: un mercado muy competitivo, grandes grupos publicitarios con alta penetración en el sector del diseño, una proliferación desmesurada de profesionales autónomos…etc. Adicionalmente su líder no oficial, John McConnell, se retira en pocos meses, y hay voces entre los socios demandando nuevos planteamientos en la gestión para seguir manteniendo el crecimiento y la rentabilidad.

Para entender el modelo organizativo actual de Pentagram veamos cuál ha sido su evolución desde sus inicios hasta la actualidad.

- Alan Fletcher y Colin Forbes ponen en marcha una firma de diseño - Se incorpora Bob Gill que fomentó la idea de igualdad salarial y la Participación en los beneficios para cada socio - Se une el primer arquitecto - Theo Crosby - Gill abandona la empresa y se incorporan Mervyn Kurlansky (diseñador gráfico) - Se une a la firma Kenneth Grange (diseñador industrial) y junto con los otros 4 NACE Pentagram en Londres - En Pentagram se mantienen los principios establecidos por Gill - idea de igualdad de condiciones y de ingresos - - Se introduce un elemento competitivo - la rentabilidad de cada socio se declara abiertamente - - Se une John McConnell que puso en marcha los "Pentagram Papers", un medio para expresar las ideas de Pentagram y que a la larga será un elemento diferenciador y una de las mejores herramientas de venta - Se abre la oficina de Nueva York - Incorporación de 8 diseñadores y apertura de oficina en San Francisco - Pentagram calificada como el "Rolls Royce del diseño" - Cambio importante en la cara visible de Pentagram - 4 de los 5 fundadores se fueron - - Incorporación de nuevos socios capitalistas - Apertura de oficina en Hong Kong que cerró 3 años después - Se incorporan 3 nuevos socios europeos - alemán, italiano y español - - Justus Oehler (alemán) se traslada a la nueva oficina de Berlín - Pentagram está formada por 19 socios (7 Londres, 7 Nueva York, 2 San Francisco, 2 Austin y 1 Berlín) y 180 empleados

60's

70's

80's

90's

00's



Actualmente, Pentagram está compuesta por 19 socios completamente iguales en todos los aspectos, desde salariales hasta de poder de decisión. Cada socio tiene un equipo de trabajo de 4-6 personas entre diseñadores junior, ayudantes y coordinadores de proyectos y, además, tiene libertad para decidir qué proyectos hacer ya sea por los ingresos que aporten o por lo interesante que sean, fomentando de esta forma la creatividad.

Esto está absolutamente en línea con los conceptos en los que se basa Pentagram desde los inicios; el “poder de los números” para medir la rentabilidad de los proyectos y la “multidisciplinariedad” que proporciona el poder elegir los proyectos que más interesantes te parezcan. Es evidente que cada sector, empresa y, sobre todo, cada perfil de empleado, necesita

una organización donde pueda alcanzar los objetivos fijados y Pentagram ha conjugado perfectamente las necesidades individuales de cada socio con los objetivos de la propia empresa.

Pentagram no entiende el objetivo de la empresa por encima de los individuales. Asume que sin el éxito de todas y cada una de las partes de la empresa no se alcanzará una diferenciación competitiva. Para entender la estructura actual, existen una serie de factores que son clave para entender las variables.

1.2 CARACTERÍSTICAS – ANALISIS ACTUAL

1.2.1 MISIÓN

La misión de Pentagram es la creación de diseños y actividades vinculadas con el sector, con un compromiso de creatividad muy elevado; y con una rentabilidad financiera global positiva.

1.2.2 FILOSOFÍA

Los “stakeholders” que hemos identificado en Pentagram son: los socios, los empleados, los clientes y la sociedad.

“Pentagram es una empresa de diseñadores en la que el humor, la humanidad y la pasión por el oficio tienen un papel tan importante como los beneficios.” “Si alguien quiere aceptar un proyecto porque es interesante, aunque el dinero que aporte sea escaso o nulo, puede hacerlo, porque tiene el apoyo de los demás socios.” “Lo fantástico del diseño gráfico no es que te paguen por ello, sino que tienes que participar activamente en el mundo real […]. La cuestión es en qué medida te quieres involucrar en ese gran mundo”

Para Pentagram, la “idea de la idea” era el valor protegido con más energía.

“Igualdad salarial y participación equitativa en los beneficios para cada socio, independientemente de la antigüedad o de la habilidad para generar ingresos.”

1.2.3 VISIÓN

Desde Pentágono la interpretación que hacemos de la visión de Pentagram es: “Ser el espejo en el que se mira cualquier profesional del diseño propiciando una sociedad más desarrollada.”



1.2.4 VALORES

• Ejecutar actividades y proyectos para potenciar su creatividad. • Conseguir prestigio de marca e individual. • Conseguir beneficios. • Aportar valor a la sociedad a través del oficio del diseño.

1.2.5 AUTORIDAD

Al compartir los socios el poder de decisión de una manera democrática, la autoridad formal está compartida. Sin embargo, los antiguos socios tienen un mayor peso en la toma de decisiones. Existe un riesgo, ante abandonos y jubilaciones, de luchas de poder por esta autoridad informal.

1.2.6 SOCIOS

La clave del éxito es la capacidad de los socios para innovar en la creatividad, especialización y diferenciación con la competencia. La selección de los socios es fundamental, ya que, tanto el crecimiento como la innovación actualmente nacen de ellos. Es importante incidir que cada socio es un profesional de gran éxito y la incorporación al grupo solo es viable si las dos partes ganan. La expresión que define su sistema de coordinación es la de “agrupación de mesas de cocina” aunque en la integración de un nuevo colaborador se debe entender mas bien como de “agrupación de mesas camilla” , solo tangentes por “el socio”. Lo que dificulta la integración de los nuevos socios en el sistema. No en vano aproximadamente el 50% de los nuevos socios abandonan la compañía en un plazo menor de 2 años. La introducción de nuevos socios, todos ellos elegidos como “elementos con gran talento”, lleva aparejado posibles riesgos de conflictos que deben ser gestionados a través de los mecanismos de comunicación. Los objetivos se consiguen con compromisos entre las dos partes (empresa y socio) y que cada uno ofrezca las herramientas para el éxito. Se podría decir que:

El Socio ofrece … La Empresa ofrece … Clientes Marca Creatividad/Talento Libertad Experiencia Conocimiento grupal Compromiso Compartir Riesgos

“La captación de clientes de los socios se hace más fácil cuando tienes una marca fuerte que te apoya”. La cantidad de clientes potenciales se multiplica por la capacidad de contactos de los socios y crece con la incorporación de cada nuevo socio. Evidentemente la creatividad y el talento es fundamental, pero trabajar en entornos que permitan desarrollar proyectos decididos libremente por el socio es un punto diferencial para atraer a grandes profesionales que de otro modo trabajarían independientemente.



El socio debe tener experiencia previa en gestión empresarial ya que al empezar a formar

parte de Pentagram, se encuentra con un equipo de expertos que han apostado por una

organización similar. El socio deben ser “activos dentro del grupo y preocuparse por Pentagram” . Alrededor, se encuentra un grupo de personas que asume los riesgos como suyos y comparte sus éxitos (beneficio).

1.2.7 RESTO DE EMPLEADOS (AYUDANTES DE DISEÑO)- STAFF

El resto de empleados de la compañía se mantienen en un segundo plano. El papel fundamental es el del socio. Existe poca probabilidad de ascenso, aunque , el que se haya dado algún caso hace que se perciba como posible y lo que si es evidente es el desarrollo

profesional hacia fuera de la compañía avalado por el prestigio de Pentagram. Este modelo de “gestión de personal” genera problemas de pérdidas de recursos valiosos, así como, de “derroche” de esfuerzos formativos. Casi no existen las áreas “staff” que se reducen al máximo utilizando los recursos humanos y financieros estrictamente en las tareas claves del negocio y subcontratando el resto de tareas. Todo lo “superfluo” está fuera de la organización, sin embargo, existe riesgo de pérdida de sinergias entre los distintos grupos de trabajo y se producen cargas de trabajo “superfluo” en los socios, principalmente realizando labores comerciales, control de costes y captación de clientes. Existe un desfase organizativo importante entre socios y el resto de la organización que debe ser tenida en cuenta en los nuevos modelos de crecimiento.

1.2.8 MODELO DE COMUNICACIÓN

Los flujos de información son fundamentales para generar las sinergias de conocimientos entre las distintas partes de la compañía. Al trabajar como células independientes o poco interrelacionadas, puede producirse grandes desfases de información. Para ello, se utilizan tanto las publicaciones internas como las reuniones semestrales de “confraternización”. Existe un desfase entre flujos de comunicación entre los socios y el resto de empleados al no existir herramientas formales de comunicación, lo que puede producir una “brecha” entre los dos niveles organizativos .

1.2.9 ESTRATEGIA

La estrategia de Pentagram está basada en el valor diferencial que aporta el talento, prestigio y pasión por la profesión de sus socios. Especialmente por el talento de sus

integrantes. Es absolutamente individualista con un enfoque de grupo y no de equipo. Pentagram es el sumatorio de las aportaciones individuales de sus socios, con una mínima coordinación. El FCE (Factor Clave de Éxito) es el talento, el prestigio individual. Se valen del grupo o empresa para crear un ente de mayor dimensión y que le da un valor de marca superior de cara a presentarse al mercado y al sistema financiero (bancos). Están dispuestos a ejecutar proyectos sin beneficios y proyectos sociales (PRO BONO); siempre y cuando estos incrementen el valor creativo y prestigio a la marca/individuo.



No se identifica una clara estrategia comercial con fines de eficacia o eficiencia. El

aspecto financiero de Pentagram se interpreta como un medio para conseguir el fin último de poderse dedicar a su pasión: “el diseño” con tintes artísticos. Nos atrevemos a afirmar que los socios tienen una faceta más artística que empresarial.

1.2.10 CULTURA

La cultura de Pentagram está sustentada en los siguientes pilares: • Sus integrantes son entusiastas apasionados del campo del diseño, cada cual en su disciplina. • Sus integrantes tienen un talento y prestigio irrefutable. • Son diseñadores por encima de gestores o empresarios. • El modelo sólo es sostenible si se generan beneficios. • Se rigen por fines cuasi artísticos más que económicos. • Predomina el individualismo al equipo. • Es un “club selecto”. • Intenciones humanitarias en pro de una sociedad más avanzada. • Modelo retributivo equitativo entre los socios. • La formación y el conocimiento es un activo fundamental.

1.3 VARIABLES DE DISEÑO

Analizando las variables de diseño de Pentagram podemos decir que el mecanismo de coordinación de los equipos de trabajo de cada socio con su equipo será mediante una

supervisión directa, ya que, el socio es el que en todo momento toma las decisiones acerca del proyecto, ya sean relacionados con el cliente o con el propio diseño. Además, esta coordinación se ve favorecida por el hecho de que los equipos de cada socio son fijos en el tiempo (anteriormente se compartía un pool de ayudantes pero no “les resultó” eficaz), el número es lo suficientemente bajo como para que no se supere el límite de control, evitando así la necesidad de delegar, procedimentar o departamentalizar.

Entre los socios se mantienen una coordinación que excede el ajuste mutuo. Podemos decir que se produce una coordinación “democrática” y “trasparente” donde se crea un escenario de competencia sana, libertad de decisión y corresponsabilidad de los resultados. Este modelo permite desarrollos profesionales amplios y aumentar la creación de valor compartido en la organización. Uno de los (FCE) factores críticos de éxito es, que todos los socios deben estar abiertos a un análisis crítico de su rendimiento individual creatividad y desempeño financiero; críticas

honestas son la clave para la reputación de Pentagram y el éxito. Por ello, la comunicación y la

formación es absolutamente clave en la organización de Pentagram, por lo que invierten cantidades significativas de tiempo (según ellos) (4 días de reunión 2 veces al año) y dinero (aproximadamente el 7% del beneficio de un año – VEZ y MEDIA lo que se reparte a cada uno) para reunir a todos los socios en conjunto para examinar el desempeño de cada uno, comparar sus rendimientos, revisar los resultados financieros y discutir temas generales así como la incorporación de nuevos socios.



Según lo expuesto, entendemos que cuando hay que tomar una decisión, como por

ejemplo la contratación de un nuevo socio, la coordinación que se produce entre los socios es por ajuste mutuo, ya que, se realiza en estas sesiones de comunicación.

La estructura única de Pentagram permite a los socios actuar como si fueran un director de una poderosa firma de diseño mientras que se mantiene la individualidad de un pequeño diseñador. En una gran firma de diseño, un cliente se encontrará inicialmente con un director pero el diseño sería hecho por una persona mucho más “junior” trabajando varios niveles por

debajo. En Pentagram los socios son los diseñadores y sus equipos son pequeños, de manera que el socio está siempre involucrado en el proceso, permitiendo que se mantenga cerca del cliente y del diseño y –además- siendo responsable de la cuenta de resultados de cada

proyecto. En este sentido, podemos concluir que la formalización del comportamiento es

orgánica, ya que, la mayoría de las acciones están determinadas sólo a grandes rasgos, disponiendo la persona de un amplio margen de decisiones para adaptar su comportamiento a las necesidades cambiantes de los productos y servicios que ofrecen.

Por todo ello, consideramos que la especialidad horizontal o profundidad de los socios es muy elevada, ya que, el número de funciones de ejecución de distintas tareas que quedan

incluidas dentro de un puesto de trabajo son elevadas, mientras que la especialización

vertical o alcance es bajo puesto que cada persona realiza un gran número de operaciones y se repiten poco en el tiempo, ya que, cada proyecto es nuevo y único por lo que no existen muchas tareas repetitivas.

Como hemos visto hasta ahora, Pentagram basa su organización en 19 socios, entendiendo como socio a un consejero y accionista, que será responsable de generar negocio, controlar proyectos, aportar beneficios y ser un miembro activo del grupo,

preocupándose por Pentagram y por los demás socios. Por ello, todo el poder recae en los socios, siendo la parte clave de la empresa responsable de definir la estrategia de la empresa,

representarla en su entorno y coordinar por supervisión directa a sus equipos. Siendo esta una característica de Pentagram es también una fuerte diferenciación frente a las grandes compañías con las que compite. Como los socios son la parte clave de la organización, la selección de los nuevos socios

será otro de los factores críticos de éxito para Pentagram . Los clientes nuevos suponen aproximadamente el 30% de la facturación anual de Pentagram y, al mismo tiempo, uno de los factores más importantes para la elección de un socio es que sea un diseñador de prestigio y que tenga capacidad para atraer clientes y trabajar en encargos de diseño de primer orden. Por tanto, en cierta medida la contratación de nuevos socios y el aumento de facturación a través de clientes nuevos está directamente relacionado.

Pentagram tiene una organización geográfica ocasional, es decir, se agrupan según las sedes donde están las oficinas (Londres, Nueva York, San Francisco, Austin y Berlín). Existen 3 departamentos a nivel Staff que dan servicio a todas las sedes. El departamento financiero y legal formado por un socio de cada oficina (5 socios en total) que se reúnen 4 veces al año y se encargan de la contabilidad, tratos con bancos y los asuntos legales- El departamento de Relaciones Públicas formado por 3 personas y encargado de

gestionar las peticiones de los medios de comunicación, publicación de libros y “Pentagram Papers”. Finalmente el departamento – llamemos “tecnocrático” que consiste en un comité ad-hoc formado por los socios más nuevos y cuyo orden del día es libre.



1.4 ESTRUCTURA

La estructura de Pentagram, diseñada por sus fundadores, proporciona a los socios una

completa libertad e igualdad. Un socio puede elegir o bien dirigir a un equipo de diseño grande mientras que otro mantiene uno pequeño, pero su rentabilidad es la que se mide, no su facturación anual. Para calcular dicha la rentabilidad, se determinan los costes de la oficina por hora para asegurar la equidad en la distribución total de los gastos generales. La igualdad de los socios también existe a nivel internacional. Como hemos comentado anteriormente, hay 2 reuniones de socios internacionales al año, cuya decisión se toma por consenso – un socio, un voto. Por tanto, podemos concluir que la organización es horizontal – como un gran comité – es decir, está descentralizada. La gestión de este tipo de estructura está llena de complicaciones, indecisión y lentitud propia de todos los comités. Pero merece la pena porque el poder del colectivo del grupo es una compilación de inteligencia, experiencia y portfolio que no es comparable con ninguna individual. Se trata de una organización individualista altamente profesionalizada. Sus líderes y directivos tienen por encima de todo un carácter de diseñador más que de gestores o managers.

Pentagram se puede englobar en una adhocracia operativa con tintes de burocracia

profesional, ya que, ofrece servicios únicos. Una vez que terminado un proyecto se enfocan en otro totalmente distinto. Se comprometen en proyectos para servir a sus clientes, enfrentándose a los problemas que les plantean y realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solución.

Englobamos a Pentagram en este contexto ya que una de sus ventajas competitivas es ofrecer productos altamente diferenciados. A pesar de que pueden llegar a ser organizaciones ineficientes aportan un gran valor añadido y los ingresos compensan ampliamente los costes. Decimos unos pequeños tintes de burocracia profesional ya que dentro de los equipos de trabajo existe una coordinación por destrezas.

Finalmente, Pentagram tiene un enfoque orientado al grupo, lo más importante son los grupos dentro de la empresa, confiando en las posibilidades de las personas y sobre todo en la capacidad del esfuerzo colectivo. La autoridad se delega en el grupo y se acuerdan los planes y métodos de trabajo.

Variables Pentagram Hoy

Coordinación Ajuste mutuo

Especialización Mucha horizontal

Parte Clave Núcleo Operativo

Formalización comportamiento

Orgánica

Agrupamiento Funcional y de mercado

Centralizada/ descentralizada

Descentralizada

Poder Control experto

Sistema Técnico Muy sofisticado

Ambiente Complejo y dinámico



1.5 COHERENCIA

Consideramos que existe coherencia entre la estructura y la cultura basada en la innovación, la creación y el talento. No se ve de forma tan clara la coherencia con la estrategia competitiva de la empresa. Pensamos que la estrategia competitiva está sustentada en el prestigio, cartera de clientes y capacidad creativa de cada socio. La adhocracia operativa se caracteriza por realizar un esfuerzo creativo para encontrar una solución única y original. Trata cada problema como un nuevo reto. Son organizaciones generalmente ineficientes pero con un alto valor añadido y con elevados beneficios. Las empresas con este tipo de estructura se diferencian en productos y servicios.

Esto encaja perfectamente con la cultura de Pentagram donde el rasgo más predominante es la creatividad, la originalidad. Por otro lado el alto grado de individualismo inherente en su cultura, unido a la casi inexistente coordinación entre socios, provoca muchas ineficiencias que es una característica clásica en una adhocracia operativa.

Hay otros factores de la cultura de Pentagram que no están directamente vinculados con este tipo de organización: la humanidad, el trabajo en pro de una sociedad más avanzada y el reparto equitativo de los beneficios.

1.6 ANALISIS DEL ENTORNO

A continuación hemos utilizado el Diagrama BCG - Boston CONSULTING GROUP para

analizar los productos que ofrece Pentagram, según las características propias de cada producto llegamos al siguiente gráfico: Vease : ANEXO 1 – Interpretación de la matriz BCG



Para realizar un análisis del entorno de Pentagram utilizamos el diagrama “DAFO”

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Propietario / socio profesional del ejercicio. 2. Política salarial ineficaz. No fomenta la

productividad 3. Los socios deciden en igualdad de condiciones. 4. Mala adaptación a los cambios del mercado. 5. Mala gestión empresarial. 6. Ineficiente priorización de proyectos: se le da el

mismo valor a un proyecto con beneficios que otro con rentabilidad nula.

7. Mala optimización de los recursos de la empresa. 8. Proceso muy lento para la toma de decisiones en

general. 9. Periodo Medio de Venta ineficiente. 10. Poca comunicación. 11. La única forma que contemplan para captar

nuevos clientes es efectiva temporalmente. 12. No esta bien definido el papel de Líder. 13. Prevalecen los intereses del Accionista. 14. Los valores de la empresa están obsoletos. 15. Reuniones semestrales.

1. Consultor: no es un profesional del sector. 2. Grupos Publicitarios Integrados: ofrecen

paquetes integrales a empresas. 3. Las actividades de diseño ya están

incluidas en empresas cuya actividad principal no es el diseño.

4. Mercado complejo, dinámico. 5. Agencias de Publicidad Integradas. 6. Las empresas competidoras captan al

cliente primero. 7. La competencia se esta adaptando más

rápidamente a las exigencias del mercado.

8. Surgen nuevos competidores. 9. Jubilación de Mc Connell.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Pasión por el Oficio. 2. Grandes diseñadores comerciales. 3. Fuerte y efectiva transmisión de sus Valores y

Filosofía de la empresa. Pentagram Papers. 4. Pentagram actúa como una catapulta para sus nuevos

diseñadores. 5. Experiencia en desarrollarse en nuevos territorios. 6. Buena cartera de clientes: IBM, Olivetti, British

Petroleum, Pirelli, EMI, Kodak, Clarks. 7. Amplia variedad de clientes: grandes empresas,

pequeñas, instituciones. 8. Buen conocimiento del cliente. 9. Alta fidelización de los clientes. Representan el

70% de sus ingresos. 10. Cuidan al cliente: descartan nuevos clientes que

son competencia de sus clientes actuales. 11. Ambiente de la empresa cálido, cordial, en

armonía. 12. Sistema de realimentación financiera y

ampliación Recursos Propios (reservas y capital social).

13. Reuniones semestrales: unen y cohesionan al grupo de socios.

14. Diferenciación: destaca frente a su competencia a través de su ventaja competitiva, la cual es apreciada por sus clientes. Dimensión estratégica: prestigio, cartera de clientes y capacidad creativa.

15. Control del proyecto: supervisión directa sin superar el límite de control.

1. Diseño Digital: perspectivas virtuales,

videos virtuales, interactividad y Páginas Web.

2. Contratación de un consultor con nuevas propuestas y formas de hacer las cosas. Visión en armonía de la empresa y su entorno.

3. Gran interés por parte de nuevos ayudantes de diseño por entrar en Pentagram .

4. Posibilidad de colaboración con antiguos ayudantes de diseño que tienen sus propias empresas y contactos.

5. Diversificación: Editorial Pentagram Paperr 6. Diversificación: Pentagram Foundation 7. Diversificación: Pentagram Gallery 8. Diversificación: Pentagram Business &

Design College 9. Cambiar el modelo de no aceptación de

clientes competencia de su cartera de clientes actual.

Vease : ANEXO 2 – Interpretación del análisis DAFO



2. EL FUTURO DE Pentagram

Para el futuro, no consideramos que Pentagram tenga que cambiar drásticamente. Pentagram ha sido una empresa de éxito durante 4 décadas y es el referente creativo en el sector del diseño. Eso hay que aprovecharlo y potenciarlo. Los cambios que consideramos hay que hacer van en la línea de mejorar la rentabilidad, como principal factor de riesgo al estar disminuyendo los beneficios de forma sostenida desde el año 2000 agravado con el aumento de la agresividad actual en el mercado. Otro aspecto a implantar es la garantía de liderazgo no oficial una vez que McConnell se jubile.

2.1 MISIÓN

La empresa se debe seguir dedicando a lo que sabe hacer de modo exquisito: diseñar. Y diseñar en términos de rentabilidad y eficacia como se describió. Sí cambiaríamos en DOS de sus términos. El cambio que deberían tener es en el concepto de

“rentabilidad” para cambiarlo por “rentabilidad creciente.” En cuanto al concepto que denominábamos “actividades relacionadas con el diseño”,

desarrollaremos cómo debería diversificar sus fuentes de beneficios a través de nuevas actividades.

2.2 FILOSOFÍA

Existen 3 factores fundamentales a cambiar en la filosofía de Pentagram : - Potenciar más el espíritu empresarial en términos de generación de beneficios como aspecto fundamental de supervivencia. Aunque sin cercenar el espíritu de libertad creativa,

porque de otro modo mataríamos el valor diferencial de Pentagram : la diferenciación a partir de la creatividad.

- Mejorar el trabajo colaborativo y de equipo entre los socios. Buscar sinergias y mejoras de rendimiento a través de la coordinación colectiva. Reducir el grado de individualismo actual en la gestión. - Cambiar el modelo de retribución para favorecer el concepto de competitividad entre los

socios en términos de rentabilidad, pasando a un modelo de retribución variable asociado a la contribución de cada uno de los socios.

2.3 VISIÓN

Cambiaríamos uno de los valores de la visión para hacerlo más concreto y para que nos sirva de objetivo para marcar la estrategia. El valor a desarrollar sería el valor de rentabilidad. Pasaríamos de un valor “generar beneficios” a “generar beneficios de forma sostenida y creciente”.

2.4 ESTRATEGIA

¿Qué aspecto cambiaríamos en la estrategia?

Definición de objetivos de rentabilidad mínima anual para cada uno de los socios o unidades gestoras.

Cambio de la política retributiva de los socios en proporción a la rentabilidad aportada en términos económicos.

Diversificación de mercado aprovechando su hegemonía de referente del diseño y su prestigio en la profesión: creación de una escuela de diseño, de una editorial dando otra



dimensión a Pentagram Papers, de una fundación para mantener el espíritu social, los proyectos sin rendimiento económico directo y creación de una galería a especie de museo.

Apuesta contundente por el diseño web. Nuevo mercado emergente y con grandes previsiones de crecimiento.

Especialización horizontal en el diseño para los creativos. Descargar a los creativos/socios de las labores de venta y comerciales. Creación de un departamento de Marketing y Ventas. Actualmente sólo el 30% son clientes nuevos. Sus clientes son clientes fieles, pero no pueden ejercer una política agresiva de captación de proyectos dado que tienen un grado de especialización horizontal muy bajo. Actualmente los socios realizan la captación, la venta, el control financiero, el diseño y resto de tareas del proyecto.

Especialización horizontal en la gestión financiera. Contratación de un especialista “EMBA” para que dote a la empresa de una coherencia financiera y una estructura de equipo. Experto en Organización e implantación de Cultura. Esta persona tiene que tener una amplia experiencia en dirección de empresas. Esta persona se tiene que convertir en un líder no oficial en materia empresarial y al que los socios respeten, consulten y reconozcan como referente de la organización; para ellos centrarse en todas las competencias creativas y de diseño.

2.5 CULTURA

La parte más complicada del proceso precisamente la vemos en el cambio de cultura. Es por esto que el profesional a contratar debe tener amplia experiencia en Organización e implantación de Cultura. Pasar a una cultura con una política retributiva basada en los beneficios aportados por cada socio y en la que los socios no gestionen en primera persona las ventas; puede generar voces contrarias entre los socios, especialmente los más veteranos. Y por tanto se debe hacer sólo en una situación de consenso. Otro aspecto importante a implantar es el trabajo en equipo y la búsqueda de eficiencias entre los diferentes equipos de cada socio. A destacar los cambios que habrá que introducir para los proyectos PRO BONO o de bien social (proyectos sin apenas beneficios económicos directos). Estos proyectos necesarios por imagen de marca y porque permiten dar libertad de creación a los socios, habrá que

encaminarlos a través de Pentagram fundation. Y habrá que evaluar su conveniencia o no en el

conjunto de proyectos en cartera, y siempre que sea viable su ejecución sin interferir en los proyectos rentables. Un cambio cultural sin precedentes en la empresa es la cesión de la gestión de nuevas

líneas de negocio a entidades externas a Pentagram. Ceder todo lo que no es el diseño directo

(core de negocio), pero que sí puede generar valor añadido, como por ejemplo editorial

“PentagramPapers”, fundación “PentagramFoundation”, museo “PentagramGallery” y escuela “Pentagram Business & Design College” debería licitarse y ceder la gestión a empresas especializadas en esos negocios, siempre con la supervisión estratégica de los socios; y con compromisos de calidad y rentabilidad exigidos contractualmente.

2.6 ORGANIZACIÓN

La estructura organizativa del “core de negocio” de Pentagram propuesta seguirá siendo

una adhocracia operativa, aunque hay variables de diseño que introducen matices y cambios; aunque no estructurales.



En cuanto a las actividades externalizadas (las llamadas “PentagramPapers”, “PentagramFoundation”, “PentagramGallery” , “Pentagram Business & Design College”), deberían regirse por una estructura “borderless” de red externa dinámica (trébol).

De este modo Pentagram podrá centrarse en las competencias clave de diseño y poder llevar costes fijos a variables, mejorando su rentabilidad. En la siguiente tabla se muestra el resumen de cambios en las variables.

Variables Pentagram Hoy

Pentagram Futuro

Comentarios

Coordinación Ajuste mutuo Ajuste mutuo con mayor frecuencia

Estandarización de resultados con Ventas

Especialización Mucha horizontal Más horizontal aún Se especializan las Ventas y el Control de Gestión

Parte Clave Núcleo Operativo Núcleo Operativo y Tecnoestructura

Se delega parte clave en el EMBA (Control de Gestión)

Formalización comportamiento

Orgánica Orgánica pero menos

La parte de Ventas reduce en cierto modo el grado de formalización orgánica.

Agrupamiento Funcional y de mercado

Funcional y de mercado, se mantiene.

También tiene un agrupamiento territorial limitado por las localizaciones geográficas (Londres, NY…)

Centralizada/ descentralizada

Descentralizada Descentralizada pero más jerarquizada.

Se introduce una capa intermedia con el equipo de ventas.

Poder Control experto Control experto pero diferenciado.

El control seguirá siendo experto pero especializado: diseño (socios) y financiero y organización (EMBA).

Sistema Técnico

Muy sofisticado Muy sofisticado Se mantiene complejo y no regulador.

Ambiente Complejo y dinámico

Complejo y dinámico

A continuación iremos desarrollando las diferentes variables de diseño y los nuevos matices introducidos en cada una de ellas.

2.6.1 COORDINACIÓN

La coordinación será fundamentalmente por ajuste mutuo entre los socios y el EMBA. Igual que en la actualidad pero aumentando su frecuencia: al menos 1 vez por mes deberá haber un comité ejecutivo donde se evalúen los proyectos en curso y su evolución. Tendrá que existir una coordinación por estandarización de resultados entre los socios (Diseño) y el EMBA con el departamento de Ventas. A su vez se mantendrá la coordinación por supervisión directa del socio con su equipo.

2.6.2 ESPECIALIZACIÓN

La especialización horizontal será muy alta dada la componente de profesionalización de los diseñadores. Y la especializaremos aún más asignando las tareas de ventas al



departamento de ventas y al EMBA la parte de gestión financiera de forma centralizada. La especialización vertical será muy baja porque dentro de las actividades de diseño los socios seguirán llevando un control casi total. Además al retirarle tareas horizontales podrían incluso aumentar su límite de control con sus colaboradores. Los socios no superarán su limite de control, por lo que no vemos necesaria una departamentalización.

2.6.3 PARTE CLAVE

La parte clave sigue estando en el núcleo operativo, aunque toma relevancia la línea media por la creación de un departamento de ventas orientado a potenciar la captación de nuevos clientes, al igual que la creación del dpto. de control de gestión integrado por el EMBA, que formará parte de la tecnoestructura. Se encarga de industrializar los procesos de ventas y control financiero, así como también mantendrá relación con las actividades externalizadas

(“PentagramPapers”, “PentagramFoundation”, “PentagramGallery” y “Pentagram Business & Design College”). Es probable que el EMBA tenga que tener un equipo propio de apoyo. Así mismo se potenciará el

departamento de relaciones públicas para conseguir la marca Pentagram se reconozca por encima de sus socios de manera individual.

2.6.4 FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

El comportamiento será eminentemente orgánico tanto para los socios, como para el departamento de ventas y para el EMBA. También los colaboradores por el carácter creativo de su trabajo tienen que tener libertad para tomar decisiones en el desempeño de su trabajo.

2.6.5 AGRUPAMIENTO

Existe una agrupación por funciones: financiero/control de gestión se dedicará a la parte de control económico y de organización de la empresa, marketing y ventas que se centralizará en la captación de nuevos clientes y del diseño que llevará la parte de ejecución de proyectos. Adicionalmente existe una agrupación por producto dado que los diferentes socios y sus equipos están especializados en determinadas disciplinas del diseño: arquitectura, interiorismo, web, diseño gráfico, diseño industrial…Sólo vemos matices de agrupación territorial, en el sentido de la limitación existente por la componente geográfica: Londres, NYC, Austin, San Francisco y Berlín.

2.6.6 CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN

Pentagram mantendrá una organización descentralizada, aunque con menos parte plana debido a que incluimos en la línea media un equipo de marketing y ventas.

2.6.7 PODER

El poder se seguirá manteniendo en el control experto particularizado en cumbre estratégica controlada por los socios. Se verá disminuida al ceder parte del poder financiero al EMBA. El control último sobre la estrategia de ventas también lo mantendrán los socios, aunque cederán parte de la autoridad al departamento de marketing y ventas.

2.6.8 SISTEMA TÉCNICO

En sistema técnico en términos generales se mantendrá como complejo y no regulador. Muy sofisticado. Complejo en el sentido de que el tipo de producto de diseño que elabora

Pentagram es único y requiere una creatividad y conocimientos de la profesión muy profunda. No



regulador porque no es posible la estandarización de productos, cada vez se aplica una solución y un diseño innovador a cada proyecto.

2.6.9 AMBIENTE

El ambiente se mantiene complejo y dinámico. El número de condicionantes para el enfoque de un diseño es cambiante en función del cliente y de los requerimientos específicos de cada proyecto. Requerimientos distintos para cada proyecto inevitablemente implican decisiones y soluciones “on demand”. Es dinámico porque aparecen mejoras en las tecnologías, en el desarrollo de la sociedad, en los gustos de las personas… Esto hace que haya que estar en continua evolución de las soluciones y en el modo de ejecución.

2.7 COHERENCIA

Pensamos que esta nueva estructura organizativa es coherente con la nueva visión: mejora sostenida de la eficiencia y crecimiento de los beneficios sin renunciar a la personalidad

artística de Pentagram. La introducción de nuevas líneas de mercado externalizadas nos parece un cambio innovador y fundamental en la estrategia, para seguir dando libertad creativa a los socios y aumentar los beneficios, con un enjuague financiero importante que permite el paso de costes fijos a costes variables. Otro cambio fundamental de estrategia: la especialización de la tarea de ventas y la organización planteada es coherente con este cambio. La especialización de la parte de control de gestión es coherente con la visión de rentabilidad sostenida y creciente. El factor más complicado a la hora de la implantación es precisamente el cambio en la cultura donde el poder se delega parcialmente de los socios al departamento de ventas y al EMBA. Ofrecemos nuestros servicios como especialistas en implantación de cultura empresarial para que este choque y el cambio de liderazgo no oficial previsto con la jubilación del Sr. Mc Connell sea un éxito.

2.8 PLAN DE ACCIÓN

A continuación se desarrollan a alto nivel las principales acciones a abordar para la implantación del cambio de estructura organizativa.

2.8.1 ACCIONES DE ORGANIZACIÓN

a) Selección del responsable de Control de Gestión y Organización: apostamos por un profesional de alto prestigio internacional con una dilatada experiencia liderando departamentos de RRHH y con amplios conocimientos en control de gestión. Sería deseable que esta persona haya tenido su propia empresa. Requisito indispensable es que haya cursado un EMBA certificado por el EMBA Council, y valorable que tenga experiencia en el sector del diseño.

b) Selección de un responsable de marketing y ventas para cada una de las delegaciones territoriales: Londres, NYC, Austin, San Francisco, Berlín y Los Ángeles. Serán personas con una alta retribución variable en función de los beneficios que generen.

c) Elaboración del nuevo organigrama: la primera tarea del EMBA será la definición del nuevo organigrama y la búsqueda de sinergias entre los diferentes equipos de los



socios para la burocratización de tareas en la medida de lo posible (p.ej: gestión administrativa). Es importante que el nuevo organigrama sea definido por el EMBA para que el nuevo proyecto parta de su creación y lo sienta como parte de él, y sirva de factor de motivación.

d) Establecimiento del nuevo “governance” de la organización: de igual forma que en el punto anterior el EMBA tendrá que definir cuales van a ser los comités y los mecanismos de coordinación de la organización, así como su periodicidad.

e) Implantación de la nueva cultura: selección de una consultora experta en implantación de cultura organizativa para alinear la nueva estrategia con la realidad de la empresa. PentáGono está a su disposición para tratar este asunto y hacerle una propuesta comercial que seguro será de su conveniencia.

f) Establecimiento de un plan de transición. g) Licitación de las diferentes actividades que vamos a externalizar: Editorial, fundación,

Museo, Escuela …

2.8.2 ACCIONES DE ESTRATEGIA

Establecimiento de objetivos de rentabilidad: Habrá que establecer nuevos objetivos de rentabilidad tanto a los socios como a los responsables de ventas. Tendrán un carácter semestral de revisión.

Establecimiento de los objetivos de rentabilidad de cada una de las actividades

externalizadas: Editorial Pentagram Papers, Pentagram Foundation, Pentagram Gallery y Pentagram Business & Design College.

Ampliación del mercado de diseño web: Establecer un plan para desarrollar con mayor profusión este mercado en auge y con tremendas posibilidades de crecimiento.

Establecimiento de la nueva política retributiva: Establecer en qué términos se va a establecer la política retributiva de los socios, el EMBA, los responsables de ventas y resto de empleados.

Establecimiento de proyecto PRO BONO: desarrollar claramente cuál va a ser la política de selección y desarrollo de proyectos PRO BONO, y cómo se van a gestionar

con la Fundación Pentagram.



3. CONCLUSIONES

La estructura actual de Pentagram. ha sido clave en su diferenciación y éxito en el mercado.

Sin embargo, los cambios del entorno sacan a la luz problemas organizativos que, aunque actualmente, no pone en riesgo a corto plazo su competitividad, a la larga les impedirá mantener su situación de privilegio y perder cuota de mercado

Potenciar un espíritu empresarial, mejorar el trabajo colaborativo y modificar el modelo retributivo de los socios definen los principales cambios culturales a acometer pero respetando la idiosincrasia del creativo, a través de un cambio importante en la cultura de la empresa.

La diversificación de la oferta de productos y servicios, los nuevos modelos de gestión externalizados o la nueva política retributiva entre socios, no es posible sin cambios profundos en la organización

Incluir un nuevo directivo “no profesional del diseño” pero si “profesional de la gestión empresarial”, es un paso fundamental para este cambio, dando un punto de vista diferente e imparcial.

Mayor coordinación formal, búsqueda de sinergias organizativas, aumento de la rentabilidad global y creación de áreas staff son los objetivos básicos del nuevo directivo.

El éxito de esta transformación pasa por mantener el equilibrio entre rentabilidad y creatividad siendo los socios los verdaderos dueños de este cambio.



ANEXOS



ANEXO 1

INTERPRETACIÓN ANÁLISIS POR LA MATRIZ

BOSTON CONSULTING GROUP

PREMISAS:

Para la elaboración de esta matriz, hemos planteado una serie de hipótesis en función de la información que poseemos de la compañía para poder conocer la cuota

de mercado que tiene Pentagram y de sus servicios principales: Diseño Gráfico, diseño Arquitectónico, Páginas web y Diseño Industrial. De esta manera asignamos a cada uno de estos servicios el valor que generan a la compañía, y los recursos que le absorben. La principal hipótesis viene dada por la tasa de crecimiento que se estima en EEUU para el Diseño Gráfico. En el 2004 el mercado estaba valorado en 11.000 millones de dólares y para el año 2009 alcanzaría los 13.000 millones de dólares. Esto es un incremento de un 18,20% en el mercado, luego en la matriz situaremos los valores de la tasa de crecimiento del mercado de 0% a un máximo de 18,20%.

La segunda hipótesis es con respecto a la cuota de mercado que tiene Pentagram . Si observamos el anexo 6 que se nos facilita, la cifra de negocios de la oficina de Londres en 2004 asciende a unos 5,5 millones de dólares. En el anexo 2, podemos comprobar que por número de socios, la oficina de Nueva York es prácticamente igual que la de Londres, luego le otorgamos una cifra de ingresos igual que ésta, es decir, 5,5 millones de dólares. Las oficinas de Austin y San Francisco obtienen unas cifras de 6 millones de dólares, dado que son de menor tamaño. Esto suma un total de 18.000.000$. En el anexo nº 1 vemos que la facturación de los grupos de empresas de publicidad oscila de 5.863,4 millones de dólares a 9.747,2 millones de dólares. Para calcular la cuota de mercado hemos escogido una facturación media de estas empresas de

7.900 millones de dólares. Si calculamos la cuota de mercado de Pentagram en base a esta hipótesis nos daría: 18 mill / 7.900 mill = 0,2278%. Como sabemos que para

Diseño Gráfico y Diseño Arquitectónico Pentagram tiene una cuota de mercado consolidada, hemos establecido una horquilla del 0% al 2% en la Matriz de Boston Consulting Group.

PRODUCTO ESTRELLA: Alta Tasa de Crecimiento y Alta Cuota de Mercado. Para Pentagram el Diseño Gráfico es la raíz de su actividad. Creen en sus ideas y tienen una imagen respetada en el mercado. El crecimiento para cinco años es del 18,20%, reflejando que no es un mercado maduro sin posibilidades de crecer.

Situamos el Diseño Gráfico como PRODUCTO ESTRELLA. Para Pentagram le supone una rentabilidad en crecimiento para los próximos años por lo que su cuota de



mercado se mantendrá alta. Le supondrá gastar recursos puesto que debe mantener su posición en el mercado frente a una competencia que engloba empresas muy grandes y con mayor variedad de servicios. El cálculo en que nos hemos basado es el siguiente: Mercado en EEUU: 11.000 M $ = 68,18% Son empresas Diseño. Planteamos la

hipótesis de que Pentagram posee una cuota elevada del mercado puesto que es una empresa muy conocida en su campo y de gran reputación.

P

RODUCTO VACA LECHERA: Media Tasa de Crecimiento y Alta Cuota de Mercado. Este servicio lo situamos como VACA LECHERA por que esta en un mercado relativamente maduro, sin picos de influencia y esta muy repartido por profesionales independientes y empresas de arquitectura. Aún así, genera unos ingresos muy altos y no suponen mantener mucho personal. La mayoría de las empresas trabajan con

pocos arquitectos. Para Pentagram es interesante mantener este servicio. Altos ingresos con poco gasto de recursos. Los ingresos anuales en EEUU ascendían a 25.000.000$ de las que el 75%

pertenecía a empresas, es decir, 18.750.000$. Pentagram debe de obtener ingresos elevados por estos proyectos con pocos arquitectos dentro de la firma.

P

RODUCTO INTERROGANTE: Alta Tasa de Crecimiento y Baja Cuota de Mercado. Parece que Pentagram todavía desconoce las perspectivas de crecimiento de este tipo de producto. No le otorgan la importancia debida por que al no disponer de fuentes de información ajenas al propio diseñador, desconoce las demandas que se producirán en breve espacio de tiempo. Además, son servicios que generarán ingresos muy elevados y con gran potencial. Muchas empresas comienzan a hacer

Benchmarking con otras, mientras que Pentagram no hace ningún plan de acción para convertir esta oportunidad en una fortaleza para la empresa, y trasladar el producto Web de PRODUCTO INTERROGANTE a Estrella. Después de 5 años este producto tendrá un declive hasta su posición estable o mercado maduro.

P

RODUCTO PERRO: Poca Cuota de Mercado y Baja Tasa de Crecimiento. Consideramos que el diseño industrial es PRODUCTO PERRO. Apenas genera recursos, es un mercado muy especializado en el que entran en juego otro tipo de factores que no son solo el diseño artísticos, sino la ergonomía y la funcionalidad. Convendría deshacerse de todo lo referente a este tipo de servicio y destinar los recursos a los otros 3 tipos de producto.



ANEXO 2

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS DAFO Consideramos de vital importancia conocer los factores externos que actúan sobre la empresa y cuál es su capacidad para responder hacia éstos. A través del análisis DAFO

pretendemos reflejar los puntos fuertes y débiles de Pentagram, así como las oportunidades que

puede encontrar y aprovechar y amenazas con las que se enfrenta. A continuación ampliamos los puntos recogidos en el DAFO y que son necesarios ampliar:

DEBILIDADES:

1. No permiten que otro tipo de profesional entre en la empresa aportando una visión distinta del negocio y mundo empresarial.

2. Igualdad salarial y distribución equitativa de beneficios independientemente de la antigüedad y habilidad para generar recursos.

3. Deciden todos ellos quién entra o no en la empresa, bajo un prisma emocional y no productivo.

4. No saben convertir una oportunidad en negocio (Mc Connell y oficina en Hong Kong). 6. Se da igual importancia a un proyecto económicamente nulo que a otro de gran

rentabilidad. No se priorizan proyectos ni clientes (Justus Oehler). 9. Pierden muchísimo tiempo en negociar con un cliente y conseguir el contrato. 10. Equipo Staff insuficiente y sin coordinar. Solo 4 reuniones al año en materia legal y

financiera. Solo hay 3 personas en Pentagram. No se da seriedad a los comités Adhoc al

estar formado por nuevos socios. 11. El sistema de captación de nuevos clientes a través de “mesas de cocina”, es eficaz

temporalmente, ya que por un lado cada socio que entra trae su propia cartera de clientes pero a la vez genera unos gastos fijos a la empresa a modo de salario y primas para ese nuevo socio, luego pierde rentabilidad. Por otro lado, cada uno de los socios llegará un momento en que tendrá que invertir sus esfuerzos en captar nuevos clientes puesto que con la mecánica mencionada los nuevos clientes que trae cada nuevo socio son un beneficio temporal. Nuevos clientes = Nuevos socios = Menor rentabilidad.

13. Los intereses del Accionista no son los mismos que los intereses de la empresa (piensan solamente en el dividendo).

14. Consideramos que los valores de la empresa transmiten una idea de excesivo proteccionismo y control por parte de los socios en todas las áreas de la empresa.

15. Estas reuniones semestrales cuestan carísimas a la empresa y se toman decisiones muy importantes de una manera muy poco profesional, en un entrono lúdico y dado al ocio más que al trabajo. Prácticamente un 7% de los beneficios se destina a 2 reuniones al año, cifra excesivamente elevada para 19 socios que componen la compañía.

FORTALEZAS:

Básicamente Pentagram reúne todos sus puntos fuertes en torno al cliente. Tiene muy claro que es lo que ofrece y lo que el cliente necesita. Tiene buena imagen de marca y buena política de fidelización del cliente. Debe de seguir en esta línea ya que cualquier oportunidad que sea capaz de aprovechar será capaz de hacerla llegar al público objetivo de forma exitosa.



Los puntos que ampliamos del DAFO son los siguientes:

1. En Pentagram promueven la unión Comercio y Arte. Creen en lo que hacen. 2. Defienden “La idea de la idea” y el 95% es sentido común 5% intuición.

3. Con los Pentagram Papers son capaces de transmitir su filosofía, visión y valores a un amplio abanico de agentes, como los clientes, competencia, y a su propio personal.

4. Realizan un Publicidad Institucional a través de su propia marca Pentagram . Cuando realizan proyectos sin rentabilidad obtienen de beneficio esa consolidación de firma que trabaja por pasión y no solo por interés económico. También se traduce con los nuevos diseñadores, los cuales desean trabaja r en esta empresa precisamente por el nombre e imagen que tienen en la sociedad.

5. EEUU (Nueva York, San Francisco, Austin) Europa (Berlin), Asia (Hong Kong). A pesar de

que algunas de ellas cierran, Pentagram tiene iniciativa para abrirse a nuevos territorios. 8. Tienen buena eficacia del mensaje que quieren transmitir. Saben llegar al público objetivo

final de sus clientes (impactos). Un claro ejemplo es la anécdota contada por MAc Connell de la valla de publicidad de la compañía aérea que imparte lecciones de vuelo.

12. El sistema de autofinanciación lo hacen únicamente a través de la venta de acciones sin valor bursátil, para los accionistas de la propia sociedad sin permitir la entrada de nuevos

accionistas extranjeros. Compra Venta de acciones través de Pentagram AG: emisión de acciones sobre la par = Valor Emisión > valor Nominal = Prima de Emisión. Controlan el Valor de Emisión y Valor Nominal.

14. Como hemos explicado en la fortaleza nº 4, Pentagram tiene la ventaja competitiva de la diferenciación, concretamente en sus dimensiones estratégicas de prestigio, cartera de clientes y capacidad creativa.

AMENAZAS:

Todo lo que sea un cambio a Pentagram no le gusta. Prefiere vivir en una burbuja y aislarse de los cambios que suceden en el entrono. El mercado esta evolucionando y mientras la competencia se adapta, se transforma, y logra acortar distancias con las nuevas exigencias de

la demanda, Pentagram prefiere seguir pensando en que tiempo pasado fue mejor y que el diseño comercial no se puede incluir en otro tipo de negocios o servicios. Esto le puede costar muy caro, ya que cada día que no se adapta a los nuevos cambios, cada día estará la competencia más cerca que robarle sus clientes. Los puntos que ampliamos del DAFO son los siguientes:

1. Estas Agencias de Publicidad Integrada disponen de departamentos de Marketing, Venta y comercialización así como ejecutivos de venta que aceleran enormemente el proceso de negociación y lo derivan al departamento de diseño una vez contratado. Liberan de trabajo al departamento de diseño para producir más y mejor.

2. Acortan el Periodo Medio de Venta, ya que negocian directamente con el Director General de cada empresa.

3. Nuevos posicionamientos y menos especialización. Las empresas competidoras se están estableciendo como empresas que ofrecen un conjunto de servicios para los clientes en los que se incluye el diseño comercial. De esta manera, a un mismo cliente pueden ofrecerle servicios de consultoría, de imagen y de organización.

4 Consultorías estratégicas para empresas, convirtiendo el mercado mucho más agresivo y dinámico.

9. Con la jubilación de Mc Connell, pueden surgir luchas de poder por el liderazgo.



OPORTUNIDADES:

Pentagram tiene a su alcance varias posibilidades de mejorar, en negocio y hacerse más fuerte frente a la competencia. Hemos destacado cuatro aspectos clave:

- Primero, es hacia donde esta desarrollándose en comercio y las nuevas herramientas de

comunicación, y son las nuevas tecnologías y el mundo virtual. Pentagram debe de enfocarse en este segmento dentro del sector de diseño para poder ofrecer unos servicios actualizados, atractivos y sobre todo efectivos.

- Segundo, Pentagram dispone de una fuente de reclutamiento de nuevo personal altamente motivado y con gran interés por trabajar en la empresa, que son los Ayudantes de

Diseño. Capaces, con ideas e impacientes por participar en proyectos, Pentagram debería de cambiar su política de incorporación de socios y enfocarlo más a contratación por proyectos, temporal o free lance. Además, dispone de una red de antiguos Ayundantes de Diseño que tienen sus propias empresas y contactos, que debería aprovechar mejor a modo de colaboración.

- Tercero, diversificar: Dada la experiencia que tiene en editar los libros Pentagram Papers y su gran aceptación por clientes y entorno de la empresa, podían constituir una editorial de libros de divulgación del mundo del diseño comercial.

- Cuarto, una gran oportunidad para abrirse al entorno y comprobar donde están ubicados es incorporar al nuevo consultor, y renovar a la empresa en su forma de desarrollarse, así como permitir los cambios necesarios en su estructura organizativa.



ANEXO 3

PROPUESTAS DE DIVERSIFICACIÓN

Pentagram Foundation: Una oportunidad para incrementar la diferenciación de Pentagram frente a sus competidores es crear una fundación sin ánimo de lucro para la realización de trabajos de especial interés público, como pueden ser: defensa de los derechos humanos, educativos y culturales, etc... Los socios escogerían a tres de sus miembros para que formarán el patronato de la fundación, siendo éste el órgano de gobierno y representación de la misma, que adoptaría sus acuerdos por mayoría en los términos establecidos en los Estatutos. Para el correcto cumplimiento de los propósitos de la fundación, se sometería al control de un Protectorado, velando por el correcto ejercicio del derecho de fundación y por la legalidad de la constitución y funcionamiento de la misma. De esta manera, Pentagram podría dedicar la atención necesaria a los proyectos que no le generan ingresos pero que para los socios les resultan interesantes y desarrollarlos a través de la fundación.

Pentagram Business & Design College: Se propone la creación de una escuela de negocio y taller de diseño para impartir cursos y seminarios para diseñadores comerciales que quisiesen aprender de una de las mejores firmas del mercado. Cómo desarrollar un proyecto de Diseño de marca o producto, constituir una empresa de diseño comercial, y estudiar todos los agentes que intervienen en este mercado, así como conocimientos financieros y de marketing.

Pentagram Papers: Pentagram Papers es una herramienta en la actualidad para transmitir las ideas, los valores, y

la filosofía de la empresa. En la organización le dan una gran importancia, y tienen archivados todos los números editados así como demás documentos escritos que la compañía ha publicado. Una forma de diversificar el negocio, es el lanzamiento de libros divulgativos sobre la materia del Diseño Comercial, a un precio determinado y desarrollado por los mejores

profesionales en la materia, todo bajo el prisma de Pentagram, es decir, defendiendo la idea de

que el diseño como mecanismo de desarrollo de la sociedad. Además aprovecharía las

sinergias de la otra unidad de negocio que es la nueva Pentagram Business & Design College,

puesto que serían los mismos libros que se utilizasen en las aulas para impartir las materias y que los alumnos compren.

Pentagram Galery:

Un museo, una galería de arte en la que se expusiesen diseños de reconocido prestigio

durante el tiempo desarrollados por Pentagram para diferentes compañías e instituciones, así como la posibilidad de exponer colecciones de diferentes artistas de reconocido nombre y de futuras promesas.



ANEXO 4

REFERENCIAS EXTERNAS

Descripción de Pentagram en Wikipedia:

Web oficial de Pentagram : El caso en IESE: (6€) Entrevista con John McConnell, principios básicos de gestión en diseño: Artículo de Financial Times: Biografía no official de McConnell: Artículo a la única mujer de los socios hablando de términos de paridad: El mismo caso para Harvard: aporta algo en la introducción sobre el entorno y los principales competidores Web la info financiera de la empresa (MANTA): (150$)

Web info no financiera de Pentagram (50$) Balances de cuentas de todos los años (5 £) Case study sobre probonos con declaraciones de socia:

http://en.wikipedia.org/wiki/PP_(design_studio)

http://www.pp.com/work/#/all/all/newest/

http://www.iesep.com/fichaproductoint.aspx?sigla=E-88&idioma=2

http://noisydecentgraphics.typepad.com/design/2006/03/talk_by_john_mc.html

http://specials.ft.com/creativebusiness/jan082002/FT3YAAL96WC.html

http://mikedempsey.typepad.com/graphic_journey_blog/2010/03/john-mcconnell-face-to-face.html

http://books.google.es/books?id=qG_7BTsWXJcC&pg=PA64&lpg=PA64&dq=john+mcconnell+%2B+PP&source=bl&ots=aniQUnIpPL&sig=xeW8vwuyuyQcLhRRYa8mmQeZ

http://hbr.org/product/PP-the-craft-of-design/an/IES200-HCB-ENG

http://www.manta.com/cr/mm2qsdl/PP-design

http://www.hoovers.com/company/PP_Design_Limited/jrhhti-1-1njdap.html

http://www.companiesintheuk.co.uk/Company/AllDocuments/478807

http://www.nationalserviceresources.org/files/PP_case_study.pdf