especificaÇÃo de um sistema gerencial para gestÃo orÇamentÁria na administraÇÃo pÚblica
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FACULDADE AVANTIS
ANDRÉ BRITO SALUSTIANO
ESPECIFICAÇÃO DE UM SISTEMA GERENCIAL
PARA A GESTÃO ORÇAMENTÁRIA NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2010/II
ANDRÉ BRITO SALUSTIANO
ESPECIFICAÇÃO DE UM SISTEMA GERENCIAL
PARA A GESTÃO ORÇAMENTÁRIA NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Trabalho de conclusão do curso de
Sistemas de Informação da Faculdade
AVANTIS
Orientador: Ivan Correia Filagrana
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2010/II
Dedico este trabalho à minha linda família
e à Tatiani Stadler, dos quais a ajuda foi
imprescindível para sua conclusão.
Agradeço a Deus, por me dar a
capacidade de obter conhecimento, aos
meus pais por me apoiarem tão
incessantemente nessa busca pelos
estudos, aos meus amigos que sempre
influenciaram positivamente no meu
amadurecimento pessoal e intelectual e
aos meus professores nos quais até hoje
posso os ver como amigos e que
certamente continuarão o sendo.
Bem aventurado o homem que acha
sabedoria, e o homem que adquire
conhecimento.
Provérbios 3:13
RESUMO
Este trabalho demonstra a especificação de um novo modelo de gestão orçamentária na administração pública, aplicando-se o conteúdo obtido nesta academia com o foco principal na gestão do conhecimento, área ainda não aproveitada nas administrações municipais o que torna o exercício do executivo municipal apenas funcional não facilitando a tomada de decisão do gestor responsável. Os métodos da Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language-UML) foram utilizados para o desenvolvimento do modelo de gestão que por sua vez será baseado em um Armazém de Dados (Data Warehouse-DW) e Data Mart (DM) gerados por Extração Transformação e Carga (Extract Transform Load-ETL) para extração dos dados gerados pelos atuais sistemas informáticos utilizados pela administração pública, neste caso os sistemas Betha Sapo e Betha Compras serão os fornecedores dos dados executivos para uma geração final de Painéis Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicator-KPI) ou Performance Dashboards que darão informações tangíveis ao responsável final pela tomada de decisão e gerenciamento do orçamento público. Pode-se definir este trabalho simplesmente numa real visualização da administração pública como uma empresa que precisa urgentemente da inclusão da Inteligência do Negócio (Business Intelligence-BI) em seus processos para que sejam melhores aproveitados e aplicados os recursos financeiros que pertencem a estes órgãos. PALAVRAS-CHAVE: Gestão Pública Orçamentária. Painéis de desempenho. Gestão do conhecimento.
ABSTRACT
This paper shows the specification of a new model of budget management in public administration, applying the content obtained in this academy with the focus on knowledge management, untapped area in the municipalities that make exercise of the executive branch only functional not facilitate the decision of the manager responsible. The methods of the Unified Modeling Language (UML) were used for the development of a management model which in turn is based on a Data Warehouse (DW) and Data Mart (DM) generated by Extract Transform Load (ETL) extraction of data generated by current systems used by government, in this case the systems Betha Sapo and Betha Compras will be the data providers executives for a final generation of Key Performance Indicators (KPI) or Performance Dashboards that give tangible information to the ultimate responsibility for decision making and management of the public budget. You can simply set this work in a real display of public administration as a company that urgently needs to include the Business Intelligence (BI) in its processes to be better leveraged and applied financial resources belonging to these bodies. KEYWORDS: Public Management Budget. Performance Dashboards. Knowledge management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................ 12
1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................... 12
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................. 12
2 METODOLOGIA ....................................................................................... 14
2.1 LIMITAÇÃO DO ESCOPO ................................................................. 15
3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................ 16
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................ 17
4.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............................................................. 17
4.1.1 Controle Interno ............................................................................. 17
4.1.2 Instrumentos Legais de Planejamento Público .............................. 18
4.1.2.1 Plano plurianual (PPA) ........................................................... 18
4.1.2.2 Lei de diretrizes orçamentárias (LDO) ................................... 19
4.1.2.3 Lei orçamentária anual (LOA) ................................................ 19
4.1.3 Orçamento Público ........................................................................ 20
4.1.4 Receita Pública .............................................................................. 23
4.1.4.1 Codificação da receita orçamentária ...................................... 24
4.1.4.2 Estágios da receita ................................................................ 25
4.1.5 Despesa Pública ............................................................................ 26
4.1.5.1 Classificação das despesas ................................................... 27
4.1.5.2 Despesas por categorias econômicas ................................... 28
4.1.5.3 Grupos de natureza da despesa ............................................ 28
4.1.5.4 Modalidade de aplicação e elemento de despesa ................. 29
4.1.5.5 Créditos adicionais ................................................................. 30
4.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO ............................................................. 31
4.2.1 Business Intelligence ..................................................................... 32
4.2.2 Painéis de Desempenho ................................................................ 35
4.2.2.1 Benefícios dos painéis de desempenho ................................ 35
4.2.3 Data Warehouse ............................................................................ 37
4.2.4 Data Mart ....................................................................................... 38
4.2.5 OLAP ............................................................................................. 38
4.2.6 Data Mining (Mineração de Dados) ............................................... 39
5 DESENVOLVIMENTO .............................................................................. 41
5.1 PROCESSO ATUAL DE MANUTENÇÃO DOS RECURSOS ............ 41
5.1.1 Sistema atual ................................................................................. 41
5.1.2 Licitação e compra direta ............................................................... 42
5.1.3 Empenho, Autorização de Fornecimento e Emendas ................... 43
5.1.4 Descrição Gráfica do Processo Atual ............................................ 44
5.2 MODELO PROPOSTO ....................................................................... 45
5.2.1 Método de Modelagem Utilizado ................................................... 46
5.2.2 Unified modeling language (UML) ................................................. 47
5.2.3 Diagrama de casos de uso ............................................................ 47
5.2.4 Diagramas de atividades ............................................................... 48
5.2.5 Diagrama de atividade do processo atual. ..................................... 48
5.3 ESCOPO DO PRODUTO ................................................................... 50
5.4 BENEFÍCIOS DO MODELO ............................................................... 50
5.5 LIMITAÇÕES DO SISTEMA ............................................................... 51
5.6 CASOS DE USO DO MODELO PROPOSTO .................................... 51
5.7 DIAGRAMA DE ATIVIDADE DO PROCESSO PROPOSTO .............. 68
5.8 DIAGRAMA ER DO SISTEMA PROPOSTO ...................................... 70
5.9 PROTÓTIPOS DE TELA DO SISTEMA PROPOSTO ........................ 77
5.10 CONCLUSÕES ............................................................................... 83
5.11 EXTENSÕES .................................................................................. 85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 86
7 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 88
10
1 INTRODUÇÃO
Iniciou-se há poucos anos um novo milênio, abarrotado de tecnologias,
dados, informações, informações particulares, informações secretas, privadas,
públicas, roubo de informações, até tráfico de informações existe.
Para cada tipo de informação é utilizado um tipo de tratamento que, por sua
vez, gera diferentes formas de conhecimento, neste trabalho focam-se as
informações geradas pela administração pública, e o tratamento utilizado para
manipulá-las, qual o grau, qualidade e benefício do conhecimento obtido com base
nas informações extraídas, prevendo uma forma de gerar um modelo que
proporcione melhorias neste processo.
Sabe-se que a base de um desenvolvimento sustentável de uma nação está
no seu governo, de onde sai todo o planejamento, investimento e manutenção das
áreas de saúde, educação, assistência social, transportes, obras, saneamento
básico dentre outros setores dos quais os cidadãos necessitam da disponibilidade
incondicional.
Como tornar íntegra uma gestão que geralmente é trocada a cada quatro
anos na qual os colaboradores adquirem todo o conhecimento sobre a
administração no momento em que são promovidos á funcionários públicos?
Não há hoje nos municípios uma forma de transferir toda a informação gerada
em um mandato de modo que a continuidade gestora não sofra interferências
negativas. O formato de estudo das aplicações orçamentárias efetuadas na
administração pública se dá, atualmente, simplesmente por uma extração de
relatórios sintetizados por área de aplicação, diga-se de passagem, inúteis para um
planejamento estratégico condizente com tamanha responsabilidade exercida pela
gestão orçamentária municipal.
A necessidade de um modelo que atenda aos requisitos básicos para um
decente planejamento estratégico, seja no início, meio ou fim de uma gestão, é
eminente, uma vez que o fator “executivo” ainda não é enfocado como predicado
principal da administração, quiçá por ela ser pública, o que traz à tona a obrigação
11
de tratá-la como uma organização privada trazendo a possibilidade de trabalhar com
os conceitos de Business Intelligence.
As leis orçamentárias são os alicerces do planejamento financeiro das
prefeituras, são elas a LOA (Lei Orçamentária Anual), LDO (Lei de Diretrizes
Orçamentárias) e o PPA (Plano Plurianual), são também as responsáveis pela
padronização existente na gerência pública quando se aborda a dotação, e é nelas
que fica fundamentado o modelo desenvolvido, pois existe a concretização nacional
de que a forma que elas regem é a adequada. Este é um fator que exige o estudo de
como funcionam estas leis e de como a gestão de negócios se encaixa nestas, pois
suas aplicabilidades no desencadear deste projeto são totalmente dependentes.
Assim, este trabalho apresentará um modelo de gestão para a administração
pública, mais especificamente a administração pública municipal que possibilitará ao
gestor visualizar as dotações orçamentárias, efetuar buscas detalhadas e no retorno
obter onde, quando, como e por que foram injetadas as verbas públicas disponíveis,
projetar e simular as aplicações consequentes conforme vigora na legislação
municipal e ainda ter suporte à concepção das leis orçamentárias.
Desta forma, através de um painel KPI (Key Performance Indicator) baseado
em de um Data Warehouse alimentado por uma ETL que extrai os dados do banco
do Sistema Betha1 o administrador pode tomar as decisões de acordo com o resumo
que possui em sua frente, uma visão anteriormente impossível nos relatórios básicos
do próprio sistema aplicativo utilizado.
Então facilitar o desempenho do dirigente e criar uma administração contínua,
mesmo que a cada período seja alterado todo o quadro funcional executivo,
fornecendo um auxílio fixo à gerência pública com os conceitos de Inteligência de
Negócios, já conhecidos na área privada de grande porte, tornará a administração
pública uma parte concreta do desenvolvimento do país.
Não apresentar impedimento para o administrador saber o que está errado,
visualizar e corrigir, e ainda estudar diversas formas de projeção, para ao fim tomar
1 Betha™ Sistemas
12
a decisão correta baseado seguramente na Gestão do Conhecimento é o que impõe
o modelo desenvolvido na concepção deste trabalho.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Especificar um sistema gerencial para gestão orçamentária na administração
pública.
1.1.2 Objetivos Específicos
Estudar e apresentar o funcionamento da Administração Pública na área
orçamentária.
Estudar e apresentar os conceitos inerentes ao Business Intelligence.
Desenvolver a especificação de um sistema gerencial com base na Gestão de
Negócios aplicados à administração pública.
1.2 JUSTIFICATIVA
Esta monografia é justificada pela visão administrativa utilizada hoje na
gestão pública e, por consequência, seus métodos de execução gerencial. Os
procedimentos utilizados hoje não visam, quando focada uma visão executiva, as
melhores práticas, a inteligência de negócio tampouco a gestão da informação.
13
Vê-se uma tomada de decisão apoiada somente na legislação já existente,
fundamentada nos princípios orçamentários públicos e nas Leis Orçamentárias, que
vigoram nos três níveis públicos: municipal, estadual e federal. Partindo deste
pressuposto conclui-se que a função da Administração Pública hoje é agir somente
de maneira funcional, carregando a responsabilidade pelo funcionamento das
respectivas áreas as que lhe incumbem.
Ao aplicarem-se os conceitos de Gestão da Informação à área pública
podemos apetecer um retorno concreto que demonstre onde falha o controle
administrativo e como poderemos nos direcionar nas tomadas de decisões
melhorando o desempenho do processo atual.
Como resultado final, podemos prever uma perceptível melhoria nas
aplicações financeiras dos órgãos públicos, utilizando-se dos conceitos já
estabelecidos na gestão privada, onde existe a necessidade de gerenciar todo o tipo
de informação gerado pela organização a fim de exercer uma competente ação no
mercado atual. Assim podemos definir que o “lucro” da administração pública
retornaria ao cidadão contribuinte, que pode ser desenhado aqui como “cliente” dos
serviços prestados pelas organizações públicas.
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2 METODOLOGIA
Será desenvolvido neste trabalho um estudo dedicado à administração
pública no que tange à gestão orçamentária e suas características principais para
que possam ser aplicados os conhecimentos de gestão da informação, que também
serão estudados aqui, entre os processos utilizados atualmente.
Para a aplicação destes conceitos será utilizada a linguagem UML por
padronizar a modelagem de aplicativos e projeção destes. Por possuir uma vasta
quantidade de métodos disponíveis para a discriminação do funcionamento de cada
item de um programa, utilizaremos somente alguns destes métodos que permitam
uma visualização clara e consistente de como será desenvolvido o modelo dentre
esses:
Diagrama de casos de uso;
Diagrama de atividades;
Descrição dos requisitos funcionais;
Descrição dos Requisitos não-funcionais.
Utilização de imagens e diagramas para descrever os processos atuais
e o modelo proposto; e
Demonstrações de telas do sistema indicado.
Por fim tem-se um método já consolidado para desenvolver o modelo de
gestão que facilitará na apresentação desta monografia ao final.
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2.1 LIMITAÇÃO DO ESCOPO
A fundamentação teórica abrangerá somente os itens julgados necessários
para a compreensão dos processos atuais que sofrerão alterações na administração
pública além de contextualizar e fundamentar somente as definições de gestão da
informação que serão aplicados neste trabalho.
Na parte em que se trata da administração pública serão especificados os
conceitos dos instrumentos legais de planejamento público, orçamento público,
receita pública e despesa pública. Já na área de fundamentação da gestão da
informação será contextualizado o Business Intelligence, painéis de desempenho,
Data Warehouse, Data mart, OLAP e Mineração de dados.
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3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em itens, sendo eles:
Fundamentação Teórica, onde é tratada a compreensão dos assuntos
relacionados à Administração Pública e Gestão da Informação.
Desenvolvimento, seção na qual existe uma breve contextualização do
funcionamento da gestão orçamentária atual, os conceitos da UML,
definição dos requisitos funcionais, requisitos não funcionais e
apresentação do modelo proposto em diagramas de casos de uso,
diagramas de atividades e simulações de telas.
Nas Considerações Finais, são descritas as conclusões sobre o
trabalho.
17
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Deve-se contextualizar a administração pública, no que tange à gestão
municipal, e considerá-la aqui um dos fundamentos para que o país siga um padrão
a fim de permitir a aplicação de um modelo gestor e como retorno obtenha um
desenvolvimento sustentável gerenciado de forma planejada e assistida.
Abordando dos conceitos mais simples até os mais abstrusos está a
administração pública que ministra os governos, seja federal, estadual ou municipal,
os quais estão cabidos dentro de um mesmo paradigma gerencial ditado pela
constituição federal e ornado pelos gestores políticos definidos pela democrática
eleição periódica atual. Um planejamento estratégico supostamente existe nesta
administração pública, entretanto se percebe não funcionar corretamente por não
termos perfeição no âmbito social, ecológico tampouco político, que por sua vez
deveria servir como base democrática de apoio à própria gestão pública.
Nos tópicos a seguir tratam-se os pilares da administração pública e tornamos
o foco aos itens que geram influência direta nesta e inferem na generalidade deste
trabalho.
4.1.1 Controle Interno
Na legislação brasileira este é um dos setores que têm grande
responsabilidade pelo funcionamento íntegro da administração pública, uma vez que
tem como finalidade tornar legal todo e qualquer movimento orçamentário
desempenhado no executivo, legislativo e jurídico de cada município.
18
Conclui que a Constituição da República não determinou o Poder para fazer a integração dos controles internos. Entretanto, como compete ao Executivo a apresentação da prestação de contas da entidade governamental, entende-se que lhe cabe a tarefa de fazer a consolidação e a integração dos relatórios e demonstrações do controle interno de cada poder. (PEIXE, 2006, pg. 119)
Ainda neste contexto vê-se responsabilizado o Controle Interno de cada
prefeitura pelo contato direto com o Tribunal de Contas da União (TCU) no que
tange à conferência das aplicações financeiras e fiscalização interna que garanta
que os projetos dos níveis acima estejam sendo seguidos e desenvolvidos
corretamente.
4.1.2 Instrumentos Legais de Planejamento Público
De acordo com a Constituição Federal os instrumentos legais de
planejamento são o PPA (Plano Plurianual), LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e
a LOA (Lei Orçamentária Anual), “adiciona-se a estes instrumentos o Plano Diretor,
exigido para municípios com mais de 20 mil habitantes.” (BERNADONI, 2006, pg.
39)
4.1.2.1 Plano plurianual (PPA)
“A lei do plano plurianual deve estabelecer, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da administração pública para despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.”
(PEIXE, 2002, p. 122)
19
Ficando assim responsável pelo planejamento de médio prazo este, válido
para o período entre o início do segundo ano de mandato e o final do primeiro ano
do mandato subsequente. As ações governamentais serão realizadas somente se
estiverem contempladas no PPA.
4.1.2.2 Lei de diretrizes orçamentárias (LDO)
É a responsável por ditar as regras para equilibrar as receitas e despesas
anuais, além de gerar uma transparência ao processo de orçamento aliando o Poder
Executivo ao Legislativo em disciplina e fiscalização das finanças públicas.
Segundo a Constituição Federal (art. 165, § 2°) a Lei de diretrizes
orçamentária “deve estabelecer as metas e prioridades da Administração pública,
incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientar a
elaboração da lei orçamentária anual, e disporá sobre as alterações na legislação
tributária local e será aprovada até o final do primeiro semestre de cada ano”.
Notadamente uma vez que sejam seguidas e obedecidas às regras inerentes
à LDO não haverá contratempos que caracterizem irregularidades quanto à
observância do correto exercício financeiro, originando uma qualidade íntegra aos
dados trazidos por este processo.
4.1.2.3 Lei orçamentária anual (LOA)
A responsabilidade pelas receitas e despesas públicas fica por conta quase
que completamente da LOA a qual se constitui por três orçamentos: o orçamento
fiscal referente aos Poderes da União, aos seus fundos, órgãos e entidades da
Administração Pública direta e indireta; o orçamento de investimento das
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empresas em que o Poder Público, direta ou indiretamente, detenha a maioria do
capital social com direito a voto; o orçamento da seguridade social, incluindo todas
as entidades e órgãos a ela vinculados (CF, art. 165 § 5°).
É nela onde são definidas as prioridades do PPA e as metas do ano em curso
projetando a despesa pública com regras para que nenhuma seja executada fora do
orçamento. “É uma lei autorizativa e não impositiva, uma vez que o gestor de cada
orçamento tem a faculdade de realizar ou não as despesas nela contidas”
(BERNADONI, 2006, pg. 55).
No próximo capítulo veremos as regras e premissas responsáveis por
direcionar o orçamento público, deixando exposto o funcionamento deste para
darmos continuidade ao trabalho.
4.1.3 Orçamento Público
De acordo com CAMPELLO (2000) “o sistema orçamentário acompanha a
execução do orçamento registrando, de forma analítica, todos os valores relativos às
Receitas e às Despesas. O sistema é inicializado por meio do registro dos valores
estimados ou previstos para as receitas, e dos valores fixados pela Lei do
Orçamento para as despesas”.
Definindo os valores de receita e despesas é o planejamento orçamentário
quem diz se teremos insuficientes fundos ou excessivos recursos para efetuar o
desenvolvimento da economia municipal. Geralmente auxiliados por sistemas
informatizados recebemos como devolução da alimentação destes o balanço
orçamentário conforme ilustra a tabela 1.
21
TABELA 1 - BALANÇO ORÇAMENTÁRIO
Títulos Previsão Execução Diferença Títulos Previsão Execução Diferença
Receitas Correntes
Rec. Tributária
Rec. Patrimonial
...
Receitas de Capital
Receitas Vinculadas
Despesas Próprias
Legislativa
Administrativa
...
Despesas Vinculadas
Déficit Superávit
Total Total
FONTE: Campello, (2006).
Este planejamento orçamentário está baseado em algumas regras
denominadas como Princípios Orçamentários responsáveis por assegurar que as
propostas determinadas pela LOA sejam cumpridas fielmente.
Para auxílio no desempenhar deste trabalho segue a listagem destes
princípios:
a) Princípio da universalidade: Delega a integração do orçamento
indicando como componentes desta dois itens: receitas e despesas
previstas e fixadas pelos seus valores globais sem dedução alguma.
b) Princípio da anualidade: È o princípio que estabelece a vigência do
orçamento, restringindo-a a um período anual correspondente ao ano civil.
c) Princípio da unidade: Mesmo constituindo uma organização
descentralizada o orçamento deve ser previsto em uma única lei
orçamentária é o que define o princípio da unidade, e não discrimina
entidades autárquicas nem a divisão financeira de cada departamento
organizacional.
d) Princípio da exclusividade: A Lei Orçamentária somente tratará de
assuntos ligados à estimativa das receitas e da fixação das despesas.
22
Decorre do aspecto jurídico do orçamento, significando que a Lei de Orçamento não pode conter dispositivo estranho à PREVISÃO DE RECEITAS E DESPESAS, ressalvados os casos previstos no art. 7º da Lei nº 4.320/64, ou seja, a autorização para a abertura de créditos suplementares, a contratação de operações de crédito, inclusive por antecipação de receita, além de indicação da fonte de recursos para a cobertura de déficit, quando for o caso. (BERNADONI, 2006, pg. 60)
e) Princípio do equilíbrio: Delega a existência de uma equidade perfeita
entre receitas e despesas, visando à garantia de equilíbrio entre as
mesmas. Obtêm-se um reforço a esse princípio com a Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF) que preza o comprimento de metas de
resultado dentre receitas e despesas.
f) Princípio do orçamento bruto: Para prover transparência e legalidade
este princípio manda que o orçamento contenha todas as receitas e
despesas de acordo com seus valores brutos a fim de impedir a inclusão
de importâncias líquidas.
g) Princípio da não-afetação (não-vinculação) das receitas: O art. 167 da
Constituição Federal veda a vinculação de receita de impostos a órgão,
fundo ou despesa excetuando as regras já previstas na própria lei.
Segundo BERNADONI (2006):
Nenhuma parcela da receita de impostos pode ser reservada ou comprometida para atender a determinados gastos. Esse dispositivo visa garantir que o gestor possa alocar recursos para atender às despesas de acordo com as prioridades que cada circunstância requer.
h) Princípio da discriminação, especialização ou especificação: Define
que a Lei Orçamentária conterá dados referentes às receitas e despesas
discriminadamente de acordo com a origem e a aplicação dos recursos.
Percebe-se maior facilidade de fiscalização, por parte dos agentes
convenientes, diretamente proporcional à qualidade da discriminação
mostrada na lei.
i) Princípio da reserva legal (da competência): Ordena que o Poder
Executivo seja o responsável legal pela proposição das leis do PPA, da
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LDO e da LOA de acordo com a Constituição Federal, definida como
RESERVA LEGAL ou COMPETÊNCIA LEGAL.
Nestes capítulos que seguiram foram apresentados, não todos, mas os
princípios de maior relevância dentro da legislação brasileira responsáveis pelo
direcionamento de todo o processo de elaboração e cumprimento do orçamento
público, também o necessário para o íntegro desempenho deste trabalho. Daremos,
portanto, nos próximos tópicos, continuidade aos principais conceitos da
administração pública, ou seja, os julgados de suma importância para a aplicação
desta modelagem de gestão à área pública.
4.1.4 Receita Pública
Corresponde a toda a arrecadação de valores autorizados pela Constituição
Federal além de leis e títulos creditórios à Fazenda Pública.
“É o conjunto de ingressos monetários aos cofres públicos, provenientes de
várias fontes e fatos geradores, que formam as disponibilidades financeiras com as
quais a Fazenda Pública pode dispor para o financiamento das despesas públicas”
(ANDRADE, 2005, pg. 145).
Tipos de receita pública
As receitas públicas estão basicamente repartidas em dois níveis básicos:
RECEITAS CORRENTES (definida pelo código 1) e RECEITAS DE CAPITAL
(código 2).
24
As receitas correntes correspondem à arrecadação tributária como taxas,
contribuições de melhoria e o grande sustento da administração pública constituído
pelos impostos, além de receitas diversas como patrimoniais, industriais e os
recursos para aplicação.
Já as receitas de capital proveem de operações de crédito, amortizados de
empréstimos e financiamentos que surgem da alienação do patrimônio e ainda as
transferências previamente vinculadas à despesa de capital.
4.1.4.1 Codificação da receita orçamentária
Padronizada para uma correta consolidação dos dados relativos à receita
pública rege a codificação da receita orçamentária. “A codificação padronizada da
receita foi estabelecida pela Lei Federal nº 4.320/1964 e, atualmente, encontra-se
disciplinada pela Portaria STN nº 303/2005.” (BERNADONI, 2006, pg. 69).
A tabela 2 demonstra os níveis que definem a natureza da receita na geração
do orçamento público:
TABELA 2 - CODIFICAÇÃO DA RECEITA
1º nível: categoria econômica CORRENTE OU CAPITAL
2º nível: subcategoria econômica DEFINE A RECEITA
3º nível: fonte DETALHA A ORIGEM DA RECEITA
4º nível: rubrica PRECISA A FONTE DA ORIGEM
5º nível: alínea NOME PROPRIAMENTE DITO DA RECEITA
6º nível: subalínea NÍVEL ANALÍTICO DETALHAMENTO OPCIONAL
FONTE: Bernadoni, (2006, pg. 69).
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4.1.4.2 Estágios da receita
Podem-se destacar dentre os diversos níveis comportamentais da receita os
seguintes:
PREVISÃO: estima a receita arrecadada dividindo-se em duas etapas, na
primeira delas define-se a metodologia utilizada para aplicação da receita, a
segunda legaliza a receita pela instituição e a inclui na Lei Orçamentária.
ARRECADAÇÃO: aonde os contribuintes saldam as importâncias nos bancos
ou estabelecimentos responsáveis pelo recebimento dos valores devidos ao
Tesouro.
RECOLHIMENTO: ato da transferência dos recursos arrecadados para conta
específica do Tesouro onde é coordenado e administrado o financeiro da entidade
governamental.
FIGURA 1 – ESTÁGIOS DA RECEITA FONTE: Adaptado de Bernadoni (2006)
Arrecadação Previsão Recolhimento
Metodologia Lançamento
Previsão
Caixa Banco Unidade de caixa
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4.1.5 Despesa Pública
De acordo com CAMPELLO (2000, pg. 75) as despesas públicas:
... compreendem todos os valores monetários desembolsados, ou que devam ser desembolsados por uma organização pública. Incluem-se, nestes, os valores globais de contratos que deverão ser pagos dentro do exercício e os valores de despesas estimativas para serviços e consumo (energia elétrica, aluguéis, água e esgoto, telefones, serviços de computação, assinaturas e periódicos).
Ainda neste contexto as despesas são contabilizadas diferentemente das
receitas e, por consequência, lançadas no exercício vigente à sua origem,
independente da efetivação de quitação.
O modelo orçamentário brasileiro classifica as despesas como FUNCIONAL e
INSTITUCIONAL facilitando a visualização de modo que sejam enfocadas as
especificidades de cada despesa.
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4.1.5.1 Classificação das despesas
A CLASSIFICAÇÃO INSTITUCIONAL demonstra os responsáveis pela
programação, por exemplo: Secretaria da Administração da Prefeitura Municipal de
Porto Belo exigindo uma codificação para descrever cada esfera, a qual é gerada
por cada órgão em particular.
A CLASSIFICAÇÃO FUNCIONAL exibe as ações com foco em sua tipologia e
objeto final, compondo uma classificação com funções e subfunções prefixadas por
segmentação de área. Um exemplo é responder a seguinte pergunta: “EM QUE
ÁREA a despesa será realizada?” (segurança pública, educação, saúde).
Abaixo temos uma descrição que facilita a visualização dessa classificação
das despesas:
FIGURA 2 – CLASSIFICAÇÃO INSTITUCIONAL FUNCIONAL E PROGRAMÁTICA FONTE: Campello (2000, pg. 77).
28
BERNADONI (2006) nos deixa a ideia de combinação típica na organização
das despesas:
Órgão: 0200 Governo Municipal
Programa: 0080 Programa Gestão Administrativa
Função: 04 Administração
Subfunção: 121 Planejamento e Orçamento
4.1.5.2 Despesas por categorias econômicas
São definidas pela Lei Federal nº 4.320 de 1964 e caracterizam as
DESPESAS CORRENTES (código 3) e DESPESAS DE CAPITAL (código 4).
As DESPESAS CORRENTES englobam todas as despesas não contribuintes
para a aquisição de um bem de capital, ou seja, bens que podem gerar novos bens,
integrantes ou não do patrimônio público. Ex.: despesas com pessoal, transporte e
locomoção etc.
As DESPESAS DE CAPITAL “enquadram todas as despesas que contribuem
diretamente para a formação ou aquisição de um bem de capital” (CAMPELLO,
2000, pg. 76). Ex.: despesas com equipamentos, e material permanente etc.
4.1.5.3 Grupos de natureza da despesa
“Entende-se por grupos de natureza de despesa a agregação de elementos
de despesa que apresentam as mesmas características quanto ao objeto de gasto.
Existem seis grupos de natureza da despesa, com os seus respectivos códigos...”
(BERNADONI, 2006, pg. 83).
29
São estes grupos: (1) pessoal e encargos sociais, (2) juros e encargos da
dívida, (3) outras despesas correntes, (4) investimentos, (5) inversões
financeiras e (6) amortização e refinanciamento da dívida.
4.1.5.4 Modalidade de aplicação e elemento de despesa
A modalidade de aplicação é a parte identificadora da forma de
transferência efetuada na aplicação de recursos. Também utiliza um detalhamento
numérico o qual exemplificado está abaixo:
20 – Transferências à União
30 – Transferências a Estados e ao Distrito Federal
40 – Transferências a Municípios
50 – Transferências a Instituições Privadas sem Fins Lucrativos
60 – Transferências a Instituições Privadas com Fins Lucrativos
70 – Transferências a Instituições Multigovernamentais
80 – Transferências ao Exterior
90 – Aplicações Diretas
99 – A ser definida
Desta mesma maneira o elemento de despesa é quem indica o objeto de
gasto da administração pública, constituindo o detalhamento da despesa, realizado
para o desenvolvimento de suas ações, como por exemplo:
01 – Aposentadorias e Reformas
03 – Pensões
04 – Contratação por Tempo Determinado
05 – Outros Benefícios Previdenciários
06 – Benefício Mensal ao Deficiente e ao Idoso
Vejamos como se exibe a discriminação da natureza da despesa.
30
3. 1. 90. 11. 00. 00
Outros detalhamentos
Outros detalhamentos
Elementos da Despesa
Modalidades de Aplicação
Grupo de Despesa
Categoria Econômica
A listagem completa do detalhamento dos tipos de elemento de despesa está
no Anexo nº III da Portaria Interministerial nº 163, de 4 de maio de 2001, publicada
na D.O.U. nº 87-E de 7 de maio de 2001. Seção 1, páginas 15 a 20.
4.1.5.5 Créditos adicionais
A Lei Federal nº 4320 (1964) explana sobre os créditos adicionais:
- São créditos adicionais as autorizações de despesas não computadas ou insuficientemente dotadas na Lei do Orçamento (art. 40). - Os créditos adicionais classificam-se em (art. 41): I – suplementares, os destinados a reforço de dotação orçamentária; II – especiais, os destinados a despesas para as quais não haja dotação orçamentária específica; III – extraordinários, os destinados a despesas urgentes e imprevistas, em caso de guerra, comoção intestina ou calamidade pública.
Contextualizada a discriminação dos tipos de créditos adicionais passemos ao
entendimento do bloqueio orçamentário.
Os capítulos que se seguiram demonstraram o funcionamento e a utilidade de
alguns itens da gestão orçamentária pública, estes itens são considerados de
imprescindível necessidade para a conclusão desta fundamentação teórica, uma vez
que se tratam da principal forma de indexação e tratamento global da mostra de
informação gestora existente hoje na administração pública, ainda assim ineficiente
e ineficaz ao auxílio na tomada de decisão que é o foco principal deste
desenvolvimento.
31
Vale citar que mesmo após termos o orçamento planejado, mediante suporte
das ferramentas utilizadas pela gestão pública, ainda estaremos pendentes quanto à
aprovação da Lei do Orçamento, que é definida pelo executivo, votada e aprovada
pelo legislativo municipal. Considerado um estudo desnecessário a este projeto, por
não influenciar na modelagem final de gestão exposta aqui, não será aprofundado o
estudo à parte da aprovação das Leis Orçamentárias.
Nos próximos tópicos apresentaremos os conceitos referentes à tecnologia e
suporte de negócios, com apresentações de Business Intelligence, UML, KPI, Data
Warehouse, Data Mart, Gestão de Negócios dentre outros diversos pilares que
sustentam os atuais Sistemas de Informação, a fim de aplicarmos todo este
embasamento à área de Gestão Pública.
4.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Este título encabeça um dos pontos cruciais neste trabalho, o objeto que mais
passou por alterações e evoluções durante os tempos, DALFOVO (2007) nos dá um
resumo desta evolução:
“A primeira era foi a da agricultura, a segunda era foi a industrial e atualmente
vive-se a era do conhecimento. O conhecimento é a informação da qual o ser
humano apropria-se, interpreta, passando a ter novas ideias. Atualmente é um
assunto procurado e de expansão em pesquisas nas organizações. Os fatores que
influenciam nesses processos de busca do conhecimento entre eles podem-se citar
a rápida evolução da tecnologia, o acesso aos mercados globais, turbulências dos
mercados, como lidar e extrair dados e informações da inteligência competitiva nas
organizações.”
Nesse sentido podemos perceber que o foco das organizações que visam
obter sucesso no desempenho de suas funções sem causar danos deficitários em
seu patrimônio, seja intelectual ou financeiro, se volta para a gestão da informação,
32
pois é daí que se retira um conhecimento rentável ao funcionamento correto das
administrações diversas que hoje existem.
Ainda neste contexto veremos ao decorrer desta monografia e
reconheceremos o tamanho da importância de um correto tratamento às
informações geradas pela organização, e que todas as tomadas de decisões que
são efetuadas após o gerenciamento destes dados contribuem para um salto no
desenvolvimento competitivo de quaisquer organizações.
É hora de questionar aqui: UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA DISPUTA O
QUÊ? COM QUEM? VANTAGEM COMPETITIVA?
É hora também de aprendermos que os melhores lugares para ser aplicada
toda a tecnologia e todo o conhecimento empírico humano são as empresas das
quais mais dependemos atualmente, os ÓRGÃOS PÚBLICOS. Tão fácil entender
que é uma “empresa” que não possui necessidade de disputar com ninguém, pois é
única em cada município, estado, ou país, no entanto, não possui a mesma filosofia
de desenvolvimento nas funções administrativas e estratégicas.
Para a continuação desta modelagem este é um paradigma a ser quebrado,
pois teremos de inserir o conhecimento de gestão da informação na gestão pública e
fundir todos os conceitos de inteligência de negócios aos conceitos de administração
pública orçamentária.
Nos títulos a seguir entenderemos quais são e como funcionam os principais
instrumentos da gestão do conhecimento para que possamos em seguida uni-los à
administração pública em uma única modelagem de gestão.
4.2.1 Business Intelligence
Um conceito moderno, que surgiu para determinantemente encravar esteios,
cujo enfoque é voltado para empresas, geralmente grandes organizações que visam
33
sustentar uma vantagem competitiva no mercado atual através do uso da
Inteligência do Negócio para melhorar a tomada de decisões.
A inovação está em aplicar este fenômeno na administração pública, e
aproveitar todas as vantagens geradas pela metodologia e conceitos do BI.
Neste contexto ZAMAN (apud TURBAN et al. 2009), diz que:
Os principais objetivos do BI são permitir o acesso interativo aos dados (às vezes, em tempo real), proporcionar a manipulação adequada desses dados e fornecer aos gerentes e analistas de negócios a capacidade de realizar a análise adequada. Ao analisarem dados, situações e desempenhos históricos e atuais, os tomadores de decisão conseguem valiosos insights que podem servir como base para decisões melhores e mais informadas. O processo do BI baseia-se na transformação de dados em informações, depois em decisões e finalmente em ações.
Visão ainda não obtida na gestão pública, porém de grande utilidade por
sugerir a correta tomada de decisão com base em recursos fiéis, estudados de
forma coerente, planejados e pré-ajustados à Gestão de Negócios.
34
Podemos entender na figura 3 como evoluiu o BI de acordo com TURBAN et
al. (2009):
FIGURA 3 – EVOLUÇÃO DO BI FONTE: Turban et al. (2009)
Com isso se nota a tendência das organizações de captar, compreender e
explorar seus dados, a fim de suportar à tomada de decisões para uma melhora das
operações de negócios. Objetiva-se o foco aos investimentos na área de tecnologia
de informação para estudo e cálculos de seu impacto e potencial nos resultados
rentáveis.
Data marts
Consulta e relatórios
Sistemas ETL
DSS
Data warehouses Planilhas (Excel)
EIS/ESS Metadados Relatórios financeiros
OLAP
Cockpits digitais
Indicadores e
dashboards
Fluxo de trabalho
Alertas e notificações
Data mining
Análise preditiva
Ferramentas de transmissão
Portais
Business
intelligence
35
4.2.2 Painéis de Desempenho
Nosso principal alvo neste estudo é este item da tecnologia, o motivo é o
intuito de mover todo o foco da administração pública para esta ferramenta, capaz
de transformar quaisquer meras “informações” em conhecimento não-volátil
totalmente útil para o auxilio na tomada de decisão. Aplicando os conceitos destes
painéis, ou Performance Dashboards, conforme a literatura em Inglês, teremos um
alicerce mais tangível ao planejamento orçamentário, trazendo à tona a aparência
executiva que a administração pública possui e não utiliza.
4.2.2.1 Benefícios dos painéis de desempenho
“A razão pela qual muitas empresas estão implementando painéis de
desempenho é praticamente uma: eles oferecem uma panóplia de benefícios a
todos em uma organização, de executivos a gerentes de pessoal” (ECKERSON,
2006, pg. 6).
Podem-se descrever as principais, ainda acordando com ECKERSON (2006):
Produzem uma tradução por meio de informações métricas sobre a
estratégia corporativa, metas, além das iniciativas customizadas de
acordo com cada grupo de uma organização ou até mesmo específicas
para cada indivíduo.
Para o executivo os painéis de desempenho fornecem uma perspectiva
diferenciada, permitindo uma fina personalização estratégica para o
desenvolvimento da organização. Ainda com a extração desse
conhecimento, a direção administrativa pode ser alterada
36
drasticamente por meio de correções no curso do desempenho
funcional e organizacional da entidade competida pelo gestor.
Admite aos executivos e gestores uma maior visibilidade das
operações e o desempenho provável mediante uma coleta contínua e
previsão baseada nas atividades passadas. Isso ajuda as companhias
fechar seus balancetes mais rapidamente até o fim de cada mês e
previne surpresas provenientes de problemas não previstos que podem
afetar diretamente os resultados financeiros finais.
Proporciona um maior potencial para a coordenação mediante a
publicação do desempenho amplo da organização, estimulando
membros de diferentes departamentos, tal como financeiro e
operacional, a começar trabalhar estreitamente juntos. Isto fomenta um
diálogo saudável entre gestores e funcionários sobre desempenho e
previsões, tornando ainda mais fácil aos gerentes criar uma conduta
mais direta além de uma revisão construtiva do desempenho.
Também altera o desempenho dos funcionários nas empresas em que
se paga mais ou menos de acordo com os resultados de desempenho
da organização. Quando são divulgados os resultados e medidas do
desempenho organizacional acaba-se obrigando os funcionários a
trabalhar mais motivando assim cada um por ter a mostra a realidade
da empresa.
Proporcionam uma visão coerente do negócio. Os painéis de
desempenho consolidam e integram as informações corporativas
usando definições comuns, regras e métricas. Isso cria uma única
versão de informações de negócios que todos utilizam na organização,
evitando conflitos entre os gerentes e analistas sobre qual versão dos
dados é "correta".
Podemos citar, além destas, diversas vantagens ao se aplicar um
performance dashboard, no entanto não estaríamos sendo convenientes por se
37
tratar de um trabalho voltado para a administração pública e não evocar os
contextos de gestão usualmente aplicados como regra de negócios nas empresas
privadas, nas quais ,geralmente existe um cliente final almejando a aquisição de um
produto comercializado.
4.2.3 Data Warehouse
Direcionado à tomada de decisão o DATA WAREHOUSE (ARMAZÉM DE
DADOS) é uma ferramenta de uso analítico e executivo, no qual o gestor pode obter
conhecimento baseado em informações geradas pelos variados departamentos de
uma organização, propendendo à correção de erros e déficits no desempenho geral
da mesma.
Segundo TURBAN et al. (2009), um data warehouse é um conjunto de dados
produzido para oferecer suporte à tomada de decisões.
FIGURA 4 – FUNCIONAMENTO DE UM DATA WAREHOUSE FONTE: Turban et al. (2009)
Sistemas operacionais/
dados
Legados
OLTP
Externos
Selecionar
Extrair
Transformar
Integrar
Manter
Preparação
Data warehouse
empresarial
Relatórios de metadados
Data mart
Data mart
Data mart
A pisMiddlewarede
38
4.2.4 Data Mart
Corresponde a um fragmento do DW, e demonstra uma base dos dados
obtidos apenas em um dos setores da organização, o que nos gera a possibilidade
de gerenciar a organização como um todo (com o Data Warehouse) ou por área de
interesse utilizando o Data Mart.
“Um Data Mart é um subconjunto de um Data Warehouse, que normalmente
consiste em uma única área temática” (TURBAN et al., 2009, pg.58)
4.2.5 OLAP
Tem-se como apoio a definição de TURBAN et al. sobre OLAP em português
significa Processamento Analítico Online que basicamente oferece recursos de
modelagem, análise e visualização de grandes conjuntos de dados, ou para
sistemas de gerenciamento de bando de dados (SGBD) ou , mais frequentemente,
para sistemas de data warehouse além de oferecer uma visão conceitual
multidimensional dos dados.
Pode-se resumir o conceito de OLAP e dizer que é o conjunto de ferramentas
que possibilita efetuar a exploração dos dados de um data warehouse.
É um utensílio que demonstra os dados em dimensões em vez de tabelas,
ainda permite ao usuário exercer operações básicas como slice and dice, que é uma
forma de mudança das dimensões a serem visualizadas, drill down e roll up, ou seja,
navegar entre os níveis de detalhamento dos dados do data warehouse de acordo
com a figura 5 demonstra.
39
4.2.6 Data Mining (Mineração de Dados)
“Data mining é o termo usado para descrever a descoberta de informações
em banco de dados. O data mining é um processo que usa técnicas estatísticas,
matemáticas, de inteligência artificial e de aprendizagem automática para extrair e
identificar informações úteis e conhecimento subsequente de banco de dados”
(TURBAN et al., 2009, pg. 153).
A forma com que este paradigma gerencia o estudo dos dados gerados por
um banco de dados é realmente o que interfere na geração de informação tangível
ao gestor sendo possível até a dedução de regras nos padrões dos dados.
De acordo com NEMATI e BARKO (apud TURBAN et al., 2009) são usados
três métodos para identificar padrões em dados:
Modelos simples (consultas baseadas em SQL, OLAP, raciocínio
humano)
Modelos intermediários (regressão, árvores de decisão, agrupamento)
Estado
Cidade
Cidade
Cidade
Cidade
Drill Down Roll Up
FIGURA 5 – EXEMPLIFICAÇÃO DE DRILL DOWN E ROLL UP FONTE: Turban et al. (2009)
40
Modelos complexos (redes neurais, outra indução de regras)
Ainda neste contexto TURBAN et al. nos permite visualizar os diversos
processos de data mining de acordo com alguns modelos já dispostos para projetos
do gênero.
FIGURA 6 – PROCESSO DE DATA MINING BASEADO NO SIX SIGMA FONTE: Turban et al. (2009)
“A Six Sigma é uma metodologia (Figura 6) bem estruturada orientada a
dados para eliminação de defeitos” TURBAN et al. (2009), se tornou popular
atualmente pelo sucesso obtido nas aplicações nos Estados Unidos, vem ganhando
preferência mundial de uso.
Existe também o modelo CRISP-DM (Cross-Industry Standard Process for
Data Mining), que surgiu na década de 90 por uma proposta de um consórcio de
empresas europeias para atuar como um modelo de processo padrão não
patenteado para data mining. Este, ilustrado na Figura 7, efetuava repetição de
trabalho particularmente no início do processo.
FIGURA 7 - PROCESSO DE DATA MINING RECOMENDADO PELA CRISP-DM FONTE: Turban et al. (2009)
Definir Avaliar Analisar Melhorar Controlar
Entendimento de negócios Entendimento de dados
Preparação dos dados
Modelagem
Avaliação
Implantação
41
5 DESENVOLVIMENTO
5.1 PROCESSO ATUAL DE MANUTENÇÃO DOS RECURSOS
Hoje se tem uma estrutura modernizada apoiando o desenvolvimento das
funções de orçamento, aquisição e registro das informações referentes à aplicação
orçamentária da prefeitura no município de Porto Belo.
O conjunto de programas de automação desenvolvidos pela empresa Betha®
Sistemas auxilia os gestores e servidores públicos a gerenciar estes dados, que por
sua vez geram um banco de dados de médio volume por serem referentes a
administração de uma cidade de pequeno porte com aproximadamente 15.000
habitantes.
A seguir serão descritos alguns processos padrões que influenciam
diretamente no desenvolvimento do modelo de gestão proposto por este trabalho.
5.1.1 Sistema atual
A Betha Sistemas é uma software house catarinense instalada no município
de Criciúma e está no mercado há vinte e três anos. Especializada em
administração pública desenvolve aplicativos bastantes quanto os tipos de gestões
existentes no âmbito público. Os sistemas envolvidos neste trabalho são: Betha
Sapo, responsável pela gestão orçamentária e auxilio às leis de planejamento
orçamentário além de gerenciar a área contábil dos municípios; Betha Compras
que corresponde ao manuseio dos processos de orçamentos e compras, seja por
licitação ou compra direta, também é o programa responsável pelo armazenamento
de todas as informações referente aos itens das compras efetuadas e dados dos
42
fornecedores. “Seus relatórios gerenciais oferecem uma visão detalhada da situação
econômico/financeira da organização, o que facilita o controle de despesas com
saúde, educação e FUNDEF, além de gastos com água, telefone, convênios,
transportes, etc.” (http://www.betha.com.br/produtos/pdsapo.jsp, 2009).
5.1.2 Licitação e compra direta
O primeiro quesito para a compra de um serviço ou material na administração
pública é a discriminação de valores, pois estes, por sua vez definem de que forma
será efetuado o processo de aquisição destes objetos.
A forma com que é definido o limite dos valores deve estar constada na
legislação de cada município e geralmente exibe os tipos de compra de acordo com
o que se segue abaixo:
Para aquisição de materiais e ou serviços com valor total até o limite descrito
na Constituição Federal, de acordo com cada tipo de serviço e secretaria, não
existirá a obrigatoriedade de se efetuar uma licitação, isso gera a possibilidade de a
compra ser efetuada por compra direta.
A compra direta exige um mínimo de três orçamentos para a eliminação da
licitação por meio de dispensa de licitação, onde deve constar o motivo e provas
desta dispensa para, a partir daí, ser liberada a compra direta.
Tanto na Licitação quanto na Compra Direta o serviço ou material deverá
ser descrito de acordo com as especificações criadas pela prefeitura e sua
discriminação corresponderá aos códigos já existentes nas funções administrativas
públicas, esta função também é seguida pelos sistemas utilizados na administração,
o que gera certo controle e visualização mais legível para o gestor. Uma das
deficiências do processo atual está neste nível, pois não há um controle além do
armazenamento destas informações.
43
Os dados das empresas fornecedoras devem ser completos, além de uma
exigência crítica de legalidade da organização frente aos órgãos competentes por
parte do departamento de compras sem os quais a empresa fica impossibilitada de
participar do processo de compra.
5.1.3 Empenho, Autorização de Fornecimento e Emendas
Após a burocrática aquisição e o recebimento do material ou serviço, a
contabilidade solicita a nota fiscal antes de qualquer pagamento, nota esta que deve
possuir a descrição idêntica ao que consta na Autorização de Fornecimento além
de possuir o Empenho (documento que firma o compromisso de pagamento por
parte da prefeitura ao fornecedor) com os mesmos dados já fornecidos pela
administração pública. O empenho serve também como permissão para os setores
efetuarem a compra além de liberar para a empresa fornecedora prestar o serviço
ou entregar o material, este baseado nos dados de disponibilidade de orçamento
para a aquisição destes.
Ocorrem casos em que a necessidade de compra é iminente quando a
secretaria ou setor não possui dotação orçamentária para esta aquisição. Estes
casos geram um transtorno visível ao gestor, pois exige a criação de uma Emenda
(crédito adicional) que altere o Planejamento Orçamentário inicial transferindo
verba de um setor para outro permitindo que o setor em déficit adquira receita para
comprar o necessário.
Uma das maiores falhas e falta de gestão do conhecimento está nesta
ocasião, porque não há uma armazenagem da causa, da quantia, setores, tampouco
dos valores envolvidos nessa alteração, sendo totalmente ignorado não nos gera a
possibilidade de prevermos e evitarmos próximos casos idênticos a este.
44
5.1.4 Descrição Gráfica do Processo Atual
A maneira mais fácil de demonstrar o processo descrito nos tópicos anteriores
é exposta na figura 8 e nos dá uma visão sintética do funcionamento da gestão
orçamentária na Prefeitura Municipal de Porto Belo.
Neste contexto só se obtêm informações gerenciais após a execução dos
processos que as geram, uma vez que não existe a aplicação de Business
Intelligence aos procedimentos de orçamentos, compras, execução, alimentação e
alteração e baixa das receitas disponíveis para aplicação na prefeitura.
Nos próximos temas será modelada, de acordo com os padrões da UML, uma
nova visualização destes procedimentos, onde cada atividade gera um novo fluxo de
informações o qual alimentará um banco de dados integrado que terá o propósito de
suprir um Data Warehouse para a Gestão da Informação propriamente dita
conforme veremos.
Setor de Contabilidade
Setor de Compras
Planejamento Orçamentário
Betha Compras
Betha Sapo
- Orçamentos - Requisições - Autorizações de Fornecimento - Registro de Compras Diretas e Licitações
- Verificação de Dotação Orçamentária - Recebimento e Controle de Notas Fiscais - Empenhos e Liberação de Pagamentos - Solicitação de Emendas e Suplementações
- Criação das Leis Orçamentárias (LOA, LDO e PPA) - Emendas e Suplementações Orçamentárias - Gestão do Orçamento Público - Informações e Relatórios Referentes ao Orçamento
FIGURA 8 – PROCESSO DE GESTÃO ORÇAMENTÁRIA ATUAL .
45
5.2 MODELO PROPOSTO
A Prefeitura de Porto Belo tem hoje um moderno processo administrativo, que
desempenha as funções gestoras e mantenedoras do município utilizando-se de
softwares atualizados e banco de dados integrados a fim de obter um tempo hábil no
desenvolvimento das suas funções.
Ainda assim vemos dificuldades que os gestores encontram ao solicitarem a
visualização dos recursos atuais, financeiros e orçamentais, pois sempre devem ser
emitidos relatórios demonstrativos de cada secretaria e respectivos fundos.
Para tanto o sistema colherá diversos dados providos pelo sistema
informático atual e os transformarão em conhecimento embasado sobre a situação
orçamentária da Prefeitura.
O sistema deverá exibir somente Painéis de Desempenho com os resultados
dos estudos sobre os dados recolhidos.
O gestor precisará ter um usuário e senha definidos para acessar o módulo
dos Painéis de Desempenho, que serão divididos em Painéis do Orçamento e
Painéis de Suplementação.
O sistema deverá fornecer ao Gestor informações de fácil compreensão e de
estudo instintivo, para proporcionar uma rápida visualização e entendimento da
situação atual.
A figura 9 nos demonstra a estrutura proposta ao funcionamento do sistema
como um todo sintetizado.
46
FIGURA 9 - MODELO DE GESTÃO PROPOSTO
5.2.1 Método de Modelagem Utilizado
Ao planejar a inclusão de uma metodologia em processos já existentes
devem-se seguir parâmetros que contenham um índice de aceitação e acertos
elevado, pois se trata de uma alteração em uma função exercida há vários anos sem
que métodos diferenciados tenham sidos impostos à mesma. A partir daí existe a
necessidade de se utilizar recursos consolidados como a UML, que será descrita a
seguir, e seus conceitos que serão aplicados diretamente neste desenvolvimento.
Na engenharia de software existem diversos itens a serem seguidos, para que
se desenhe corretamente o software, neste contexto obteve-se confiança na
utilização dos métodos da UML por se tratar de uma especificação visual de como
os processos atuais devem ser alterados, e também pela facilidade de geração e
especificação particulares dos diagramas existentes neste paradigma.
47
5.2.2 Unified modeling language (UML)
“A UML é uma linguagem padrão para a elaboração da estrutura de projetos
de software” (BOOCH et al., 2005, pg. 13), Booch ainda nos ensina que além da
elaboração da estrutura ela nos permite visualizar, especificar, construir e
documentar o software desejado.
Utiliza três principais tipos de blocos para construção os quais são: itens,
relacionamentos e diagramas que serão utilizados a partir de agora,
indiscriminadamente, neste trabalho.
“Os itens são as abstrações identificadas como cidadãos de primeira classe
em um modelo; os relacionamentos reúnem esses itens; os diagramas agrupam
coleções interessantes de itens” (BOOCH et al., 2005, pg. 18).
Serão utilizados neste trabalho alguns modos de uniões entre esses blocos
citados por Booch, modos estes que seguem descritos nos próximos capítulos.
5.2.3 Diagrama de casos de uso
É o diagrama de mais fácil entendimento por parte dos agentes não intelectos
em tecnologia da informação por definir o sistema como diagramas onde só são
discriminadas as ações, os atores envolvidos e seus relacionamentos. Ressalta
Booch et al. (2005, pg. 241) que “ os diagramas de casos de uso têm um papel
central para a modelagem do comportamento de um sistema, de um subsistema ou
de uma classe. Cada um mostra um conjunto de casos de uso e atores e seus
relacionamentos”.
48
5.2.4 Diagramas de atividades
Diz Booch et al. (2005, pg. 268) que:
Um diagrama de atividade é essencialmente um gráfico de fluxo, mostrando o fluxo de controle de uma atividade para outra. Ao contrario de um gráfico de fluxo tradicional, um diagrama de atividades mostra a concorrência, bem como as ramificações de controle.
Portanto é de suma importância que este seja um dos diagramas inseridos
nesta modelagem por termos uma função de alterar um processo já existente que irá
aderir a novos itens e relacionamentos além de surgirem novos atores nessa
abordagem.
Viu-se ao alterar o procedimento atual de gestão orçamentária que, a cada
atividade inserida pelo novo método de gestão surgirá uma alteração na ordem do
diagrama de atividades atual.
5.2.5 Diagrama de atividade do processo atual.
Neste item visualiza-se o procedimento atual incluindo as alterações de
dotação orçamentária quando solicitadas.
A figura 10 nos permite entender o funcionamento esquemático da
administração pública no domínio do orçamento e aplicação deste.
49
FIGURA 10- DIAGRAMA DE ATIVIDADE DE COMPRA E SUPLEMENTAÇÃO
50
5.3 ESCOPO DO PRODUTO
O sistema deverá ser composto dos seguintes Painéis de Desempenho:
- Painel de Desempenho Orçamentário: compreende todo o
levantamento das informações orçamentárias além de demonstrar
especificamente a situação em tempo real de cada dotação.
- Painel de Desempenho das suplementações e alterações no
Orçamento: responsável coleta e indexação das informações geradas
pelos processos de suplementações de crédito e especificação dos
motivos, quantidade e data de suas realizações.
5.4 BENEFÍCIOS DO MODELO
Como benefícios integrados, devido à implantação do modelo, podemos citar:
Agilidade na aquisição de serviço e material.
Conhecimento da situação orçamentária da Prefeitura em tempo real
não sendo necessária a emissão de relatórios a cada solicitação de
consulta.
Visão ampla e prática sobre as suplementações efetuadas em todo o
planejamento orçamentário.
Maior agilidade na tomada de decisão.
Diminuição do número de suplementações, uma vez que será
registrado todo tipo de alteração nas leis orçamentárias e suas
respectivas informações.
Consideravelmente essenciais para o melhor desenvolvimento das atividades
gestoras.
51
5.5 LIMITAÇÕES DO SISTEMA
O sistema exige a definição de quais aspectos não serão abordados em sua
totalidade abaixo descritos:
Alterações quaisquer na base de dados dos sistemas informáticos
atuais.
Acesso à base de dados dos sistemas informáticos atuais.
5.6 CASOS DE USO DO MODELO PROPOSTO
Baseado na problemática existente hoje, na prefeitura do município de Porto
Belo, foi planejado um desenvolvimento dos casos de uso adequado à estrutura de
trabalho do executivo municipal, definindo como principal agente uma ETL que
acessa diretamente à base de dados dos sistemas Betha e coleta somente as
informações cogentes à base de dados do data warehouse conforme podemos
visualizar na figura 11.
52
FIGURA 11 – CASO DE USO DA EXTRAÇÃO DOS DADOS PELA ETL
Abaixo seguem as especificações dos casos de uso detalhadamente:
UC03.01 – Registrar definição da LOA: Efetua o registro dos valores
definidos pela LOA em seu estado inicial, esta função é executada assim que o
sistema Betha for alterado com a geração das dotações orçamentárias.
Requisitos Funcionais
53
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
RF02. O Painel KPI deverá receber alteração imediata quando esta
ocorrer no sistema informático atual.
Constraints
Pós-condição. Um valor definido da LOA foi registrado no Data
Warehouse.
Pós-condição. As datas de definição e informações referenciais foram
registradas no Data Warehouse.
Cenários
1. A ETL obtêm a informação que houve uma definição da LOA.
2. A ETL efetuará uma alteração no cubo de dados no registro da LOA.
Regras de negócio
RN01. Somente é aceita e registrada a definição da LOA gravada no
banco de dados do sistema gestor atual (Betha Sistemas).
RN02. Se o sistema gestor atual sofrer alteração em seu banco de
dados na referência aos dados gravados anteriomente pela ETL, a
mesma alterará a informação no cubo de dados.
RN03. Todo o processo de gravação de informação sobre a LOA
deverá ser automático e oculto ao usuário final.
UC03.02 – Registrar definição da LDO: Efetua o registro dos valores
definidos pela LDO em seu estado inicial, esta função é executada assim que o
sistema Betha for alterado com a geração das diretrizes orçamentárias.
Requisitos funcionais
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
54
RF02. O Painel KPI deverá receber alteração imediata quando esta
ocorrer no sistema informático atual.
Constraints
Pós-condição. Um valor definido da LDO foi registrado no Data
Warehouse.
Pós-condição. As datas de definição e informações referenciais foram
registradas no Data Warehouse.
Cenários
1. A ETL obtêm a informação que houve uma definição da LDO.
2. A ETL efetuará uma alteração no cubo de dados no registro da LDO.
Regras de negócio
RN01. Somente é aceita e registrada a definição da LDO gravada no
banco de dados do sistema gestor atual (Betha Sistemas).
RN02. Se o sistema gestor atual sofrer alteração em seu banco de
dados na referência aos dados gravados anteriomente pela ETL, a
mesma alterará a informação no cubo de dados.
RN03. Todo o processo de gravação de informação sobre a LDO
deverá ser automático e oculto ao usuário final.
UC03.03 – Registrar definição da PPA: Efetua o registro dos valores
definidos pelo PPA em seu estado inicial, esta função é executada assim que o
sistema Betha for alterado com a geração das dotações orçamentárias plurianual.
Requisitos
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
RF02. O Painel KPI deverá receber alteração imediata quando esta
ocorrer no sistema informático atual.
55
Constraints
Pós-condição. Um valor definido do PPA foi registrado no Data
Warehouse.
Pós-condição. As datas de definição e informações referenciais foram
registradas no Data Warehouse.
Cenários
1. A ETL obtêm a informação que houve uma definição do PPA.
2. A ETL efetuará uma alteração no cubo de dados no registro do PPA.
Regras de negócio
RN01. Somente é aceita e registrada a definição do PPA gravada no
banco de dados do sistema gestor atual (Betha Sistemas).
RN02. Se o sistema gestor atual sofrer alteração em seu banco de
dados na referência aos dados gravados anteriomente pela ETL, a
mesma alterará a informação no cubo de dados.
RN03. Todo o processo de gravação de informação sobre a PPA
deverá ser automático e oculto ao usuário final.
UC03.04 – Registrar solicitação de crédito adicional, UC03.05 Registrar
suplementações e UC03.07 - Registrar alteração no Orçamento: Registra a
solicitação de quaisquer secretarias ou repartição para transferência de dotação que
altere precipuamente os valores pré-definidos pela LOA, LDO e PPA, esta função é
executada assim que o sistema Betha for alterado com a transferência de valores
entre os orçamentos vigentes.
Requisitos funcionais
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
56
RF02. O Painel KPI deverá receber alteração imediata quando esta
ocorrer no sistema informático atual.
RF03. A cada emenda ou aprovação de lei orçamentária realizada o
cubo de dados deverá receber uma alteração em tempo real.
RF04. Em todas as vezes que for necessária a solicitação de
suplementação de crédito deverão ser registrados o motivo, as
secretarias e os valores envolvidos na movimentação.
Constraints
Pós-condição. Uma solicitação de alteração foi registrada no Data
Warehouse.
Pós-condição. As datas, valores e motivos da solicitação de alteração e
informações referenciais foram registradas no Data Warehouse.
Cenários
1. A ETL obtêm a informação que houve uma alteração no valor inicial de
uma dotação.
2. A ETL efetuará uma alteração no cubo de dados no registro da dotação
que sofreu alteração suplementar.
3. O sistema gestor atual será o fornecedor das informações referentes à
valor, departamentos de transferência, data e motivos para a ETL
alimentar o cubo de dados.
Regras de negócio
RN01. Somente é aceita e registrada as alterações nas dotações
gravadas no banco de dados do sistema gestor atual (Betha Sistemas).
RN02. Se o sistema gestor atual sofrer alteração em seu banco de
dados na referência aos dados gravados anteriomente pela ETL, a
mesma alterará a informação no cubo de dados.
57
RN03. Todo o processo de gravação de informação sobre a
suplementação de crédito deverá ser automático e oculto ao usuário
final.
UC03.05 – Registrar compra efetuada: Registra o início, decorrer e fim de
uma compra efetuada pela prefeitura, seja obtida por compra direta ou licitação de
qualquer espécie, este registro ocorrerá assim que o sistema Betha receber o
registro de processo de compra.
Requisitos funcionais
RF01. A cada compra efetuada, seja ela por licitação ou direta, o cubo
de dados deverá receber uma alteração em tempo real.
Constraints
Pós-condição. Uma compra foi registrada no Data Warehouse.
Pós-condição. As datas, valores e fornecedores da compra e
informações referenciais foram registradas no Data Warehouse.
Cenários
1. A ETL obtêm a informação que houve uma execução de compra.
2. A ETL efetuará uma alteração no cubo de dados no valor das dotações
referentes à compra.
Regras de negócio
RN01. Somente é aceita e registrada a compra que tiver empenho
realizado e liquidado no banco de dados do sistema gestor atual (Betha
Sistemas).
RN02. Se o sistema gestor atual sofrer alteração em seu banco de
dados na referência aos dados gravados anteriomente pela ETL, a
mesma alterará a informação no cubo de dados.
58
RN03. Todo o processo de gravação de informação sobre as compras
efetuadas e liquidadas deverá ser automático e oculto ao usuário final.
Na figura 12 os casos de uso descritos correspondem à funcionalidade do
Data Warehouse e a execução do painel KPI a ele relacionado.
FIGURA 12 – CASO DE USO DAS FUNÇÕES DO DATA WAREHOUSE
UC04.01 – Criar/Alimentar cubo de dados: Registrará toda informação
enviada pela ETL anteriormente registrada no sistema informático atual (Betha) num
âmbito geral.
Requisitos
RF01. O modelo deverá permitir aos gestores uma tomada de decisão
baseada em painéis KPI.
Constraints
Pré-condição. Uma alteração no banco de dados do sistema atual foi
captada pela ETL.
Pós-condição. Todas as informações tangíveis à tomada de decisão
são registradas no cubo de dados.
59
Cenários
1. A ETL carrega no cubo de dados do data warehouse os registros
sofridos no banco de dados do sistema gestor atual.
2. A ETL registra alteração executadas no banco de dados do sistema
gestor atual.
Regras de negócio
RN01. Somente é aceita e registrada a informação que tiver comitada
no banco de dados do sistema gestor atual (Betha Sistemas).
RN02. Se o sistema gestor atual sofrer alteração em seu banco de
dados na referência aos dados gravados anteriomente pela ETL, a
mesma alterará a informação no cubo de dados.
RN03. Todo o processo de gravação de informação efetuado deverá
ser automático e oculto ao usuário final.
UC04.02 – Criar/Alimentar tabela fato: Efetuará a alimentação das tabelas
fato de acordo com as referências captadas pela ETL.
Requisitos funcionais
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
Cenários
1. As tabelas fato devem representar uma organização coerente com a
realidade da administração pública do município.
2. O sistema permitirá a alteração da organização fato do cubo de dados de
acordo com a necessidade atual da administração.
Regras de negócio
60
RN01. Os cabeçalhos das visualizações do cubo de dados devem ser
definidos pelos gestores municipais, definindo a melhor forma auxiliar à
tomada de decisão.
RN02. Nas trocas da administração municipal, deve ser permitido o
fornecimento de tabelas fato adicionais de acordo com o que o gestor
definir.
UC04.03 – Efetuar Drill Down/Roll Up no cubo de dados: De acordo com o
comando recebido do Painel KPI será efetuada a granularização dos dados
demonstrados e exibidos pelo Data Warehouse.
Requisitos funcionais
RF01. O modelo deverá permitir ao gestor a escolha dos índices de um
setor ou secretaria especifica.
Cenários
1. Na visão do data warehouse o sistema deve permitir a expansão ou
retração das informações contidas na tela.
2. O data warehouse permitirá a escolha das informações de acordo com os
critérios disponíveis pelo banco de dados gerado pela ETL.
Regras de negócio
RN01. As informações das visualizações do cubo de dados podem ser
definidos pelos gestores municipais, definindo a melhor forma auxiliar à
tomada de decisão.
A seguir, na figura 13, vemos a projeção do KPI que proverá as informações
sobre o orçamento.
61
FIGURA 13 – EXIBIÇÃO DO PAINEL DO ORÇAMENTO
UC05.01 – Exibir saldo de secretaria/departamento: Exibirá um sinalizador
do saldo de cada secretaria, proporcionando uma visão gerencial e tática para o
administrador do orçamento, demonstrará ainda, de acordo com as definições do
gestor, os níveis de risco ou aceitáveis das dotações de cada secretaria ou
departamento auxiliando diretamente na tomada de decisão.
Requisitos funcionais
RF01. O modelo deverá permitir aos gestores uma tomada de decisão
baseada em painéis KPI.
Cenários
1. O painel KPI exibirá de forma gráfica, o saldo correspondente à secretaria
ou departamento consultado.
62
2. O painel exibirá ainda, em porcentagem, quanto de cada dotação está
aplicado, disponível ou bloqueado.
3. O painel deverá ter um ponteiro que aponte a porcentagem da dotação
disponível.
4. O sistema especificará em gráfico no painel KPI a relação entre dotação
inicial e dotação atual referente ao período exibido.
Regras de negócio
RN01. Os painéis KPIs fornecerão visualizações do cubo de dados de
forma gráfica para os gestores municipais, provisionando um melhor
auxílio à tomada de decisão.
UC05.02-UC05.03-UC05.04 – Especificar receita por tipo, codificação
e/ou estágio: O painel deverá exibir os detalhes da receita visualizada pelo gestor,
demonstrando suas discriminações de acordo com os conceitos da administração
pública do orçamento.
Requisitos funcionais
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
RF02. O modelo deverá permitir ao gestor a escolha dos índices de um
setor ou secretaria especifica.
Cenários
1. O painel KPI exibirá os dados referentes à dotação por codificação e
nomenclatura específica.
2. O painel exibirá diferenciando por cores e espaços dentro do gráfico a
situação dos valores de cada dotação, por exemplo: aplicado, bloqueado,
disponível e etc.
Regras de negócio
63
RN01. Os painéis KPIs fornecerão visualizações do cubo de dados de
forma gráfica para os gestores municipais, provisionando um melhor
auxílio à tomada de decisão.
RN02. O KPI deve facilitar a visualização provida anteriormente de
forma analítica todas as informações de suma importância para a
compreensão do orçamento público.
UC05.05 – Exibir despesas da secretaria/departamento: Exibirá um
sinalizador das despesas de cada secretaria, apresentando propositalmente a
visualização da situação atual e o total quantitativo das compras efetuadas pela
prefeitura, funcionará em conjunto à exibição das Receitas e executará um balanço
orçamentário permitindo ao gestor a visão do capital atual disponível para
aplicações.
Requisitos funcionais
RF01. O modelo deverá permitir aos gestores uma tomada de decisão
baseada em painéis KPI.
Cenários
1. O painel KPI exibirá de forma gráfica, o saldo correspondente à secretaria
ou departamento consultado.
Regras de negócio
RN01. Os painéis KPIs fornecerão visualizações do cubo de dados de
forma gráfica para os gestores municipais, provisionando um melhor
auxílio à tomada de decisão.
RN02. O KPI deve facilitar a visualização provida anteriormente de
forma analítica todas as informações de suma importância para a
compreensão do orçamento público.
UC05.06-UC05.07-UC05.08-UC05.09 – Especificar despesa por natureza,
classificação, aplicação e/ou elemento: Demonstrará especificamente e
nitidamente os dados discriminatórios de cada despesa para o caso da necessidade
64
do gestor acompanhar todas as aplicações da Prefeitura e suas discriminações,
sejam elas quais forem.
Requisitos funcionais
RF01. Os Painéis KPI deverão demonstrar índices específicos sobre a
disposição orçamentária de toda a prefeitura.
RF02. O modelo deverá permitir ao gestor a escolha dos índices de um
setor ou secretaria especifica.
Cenários
1. O painel KPI exibirá de forma gráfica, o saldo correspondente à secretaria
ou departamento consultado.
2. O painel exibirá ainda, em porcentagem, quanto de cada dotação está
aplicado, disponível ou bloqueado.
3. O painel deverá ter um ponteiro que aponte a porcentagem da dotação
disponível.
4. O sistema especificará em gráfico no painel KPI a relação entre dotação
inicial e dotação atual referente ao período exibido.
Regras de negócio
RN01. Os painéis KPIs fornecerão visualizações do cubo de dados de
forma gráfica para os gestores municipais, provisionando um melhor
auxílio à tomada de decisão.
RN02. O KPI deve facilitar a visualização provida anteriormente de
forma analítica todas as informações de suma importância para a
compreensão do orçamento público.
Na próxima demonstração ilustrativa (figura 14) pode-se visualizar o caso de
uso do Painel KPI referente às suplementações de crédito.
65
FIGURA 14 – CASO DE USO DO PAINEL DAS SUPLEMENTAÇÕES
UC05.10 – Exibir suplementações efetuadas: Deverá exibir as
suplementações efetuadas permitindo ao gestor eleger, de acordo com sua
necessidade, o tipo de informação que lhe será útil.
Requisitos funcionais
RF01. O modelo deverá permitir aos gestores uma tomada de decisão
baseada em painéis KPI.
Cenários
1. O painel KPI exibirá de forma gráfica e numérica o saldo correspondente à
suplementação efetuada para o departamento consultado.
2. O painel discriminará por cores o tipo de suplementação, vermelha caso
for negativa e verde caso for positiva.
3. A partir da aprovação do crédito suplementar o valor total da dotação atual
englobará e discriminará o valor inicial e o valor adicionado.
Regras de negócio
66
RN01. Os painéis KPIs fornecerão visualizações do cubo de dados de
forma gráfica para os gestores municipais, provisionando um melhor
auxílio à tomada de decisão.
RN02. O KPI deve facilitar a visualização provida anteriormente de
forma analítica todas as informações de suma importância para a
compreensão do orçamento público.
RN03. O painel KPI proverá informações sobre suplementações
imediatamente à visualização do mesmo.
UC05.11, UC05.12, UC05.13, UC05.14 e UC05.15 – Especificar Data,
Motivo, Origem, Destino e Valor das Suplementações: Permitirá ao gestor
escolher todas as informações disponíveis sobre cada suplementação registrada, aí
gerando um controle sobre todas as alterações nos créditos disponibilizados
mediante as legislações baseado em: data, motivo, origem, destino e valor de cada
suplementação.
Requisitos funcionais
RF01. O modelo deverá permitir aos gestores uma tomada de decisão
baseada em painéis KPI.
RF02. O modelo deverá permitir ao gestor a escolha dos índices de um
setor ou secretaria especifica.
Cenários
1. O painel KPI se ligará às informações do cubo de dados correspondentes
aos detalhes das suplementações armazenadas no banco de dados do
data warehouse.
2. O data warehouse armazenará as informações anexas às
suplementações, como motivo, secretarias ou departamentos emissor e
recebedor do crédito.
Regras de negócio
67
RN01. Os painéis KPIs fornecerão acesso às informações do cubo de
dados que não podem ser visualizados no mesmo, permitindo uma
visão ampliada dos dados específicos de cada suplementação.
UC05.16 – Exibir número total de suplementações: Deverá exibir um
índice total das suplementações efetuadas permitindo a comparação com os outros
exercícios e ou período auxiliando diretamente o planejamento adequado baseado
no conhecimento fornecido pelos Painéis de Desempenho.
Requisitos funcionais
RF01. O modelo deverá permitir aos gestores uma tomada de decisão
baseada em painéis KPI.
Definidos os casos de uso que definem o funcionamento da ETL, data
warehouse e painéis KPIs e o diagrama de sequência, que demonstra o atual
funcionamento da administração orçamentária, serão descritos, nos próximos
capítulos os diagramas de classe referente aos processos inseridos junto ao modelo
proposto.
68
5.7 DIAGRAMA DE ATIVIDADE DO PROCESSO PROPOSTO
Conforme demonstrado anteriormente no item 5.2.5, o processo da figura 10
não ficaria sem sofrer alterações, mesmo tratando de apenas parte da aplicação
orçamentária se visualiza nas ações destacadas na figura 15, a ferramenta ETL
extraindo informações do banco de dados atual.
69
FIGURA 15 - DIAGRAMA DE ATIVIDADE DE COM INTERFERÊNCIA DA ETL
70
5.8 DIAGRAMA ER DO SISTEMA PROPOSTO
Seguindo a proposição entendida nos capítulos anteriores, necessita-se ainda
da elaboração do diagrama entidade-relacionamento do modelo gerencial proposto.
FIGURA 16 – DIAGRAMA ER DO MODELO PROPOSTO
71
O diagrama exibido na figura 16 engloba os pontos de ação do sistema
proposto demonstrando a interligação das entidades geradas pela ETL e o data
warehouse além de definir aonde se posicionará o painel KPI tendo como referência
todas as entidades que interagirão com o mesmo.
Abaixo segue a descrição da proposta exibida no diagrama entidade-
relacionamento discriminado aqui mais especificadamente para melhor concepção
da modelagem:
DOTAÇÃO: Entidade que contém todos os dados das dotações definidas
pelas LEIS ORÇAMENTÁRIAS.
Atributos:
CD_DOTACÃO: chave-primária correspondente ao código da
dotação.
CD_DEPTO: chave-estrangeira correspondente ao código do
departamento e é chave-primária da classe DEPTO.
TP_DOTACÂO: define o tipo de dotação quanto à nomenclatura e
especificidade.
VL_DOTACAO: define o valor de cada dotação.
ST_DOTACAO: corresponde ao estado da dotação.
VL_DPTO_LOA: chave-estrangeira que imigra o valor registrado na
Lei Orçamentária Anual da classe REGLOA correspondente à dotação
especificada ao departamento.
VL_DPTO_LDO: chave-estrangeira que imigra o valor registrado na
Lei de Diretrizes Orçamentárias da classe REGLDO correspondente à
dotação especificada ao departamento.
VL_DPTO_PPA: chave-estrangeira que imigra o valor registrado no
Plano Plurianual da classe REGPPA correspondente à dotação
especificada ao departamento.
72
DEPTO: Entidade que contém cada departamento e/ou secretaria existente
na prefeitura com suas respectivas dotações e suplementações.
Atributos:
CD_DEPTO: chave-primária correspondente ao código do
departamento.
CD_DOTACAO: chave-estrangeira correspondente ao código da
dotação e também chave-primária da classe DOTACAO.
VL_DOTACAO: chave-estrangeira que exibe o valor da dotação
importada da classe DOTACAO.
TP_DOTACAO: chave-estrangeira da classe DOTACAO que define a
nomenclatura e especificação.
ST_DOTACAO: chave-estrangeira que exibe o estado da dotação
referenciada na classe DOTACAO.
REGLOA: Entidade que registra lei orçamentária anual e os dados
incorporados.
Atributos:
CD_LOA: chave-primária que referencia cada Lei Orçamentária Anual
a um registro único no data warehouse.
DT_LOA: registro da data de gravação da Lei Orçamentária Anual
referente.
VL_LOA: define o valor registrado na Lei Orçamentária Anual.
VL_DEPTO_LOA: chave responsável pela armazenagem do valor
específico da Lei Orçamentária Anual por departamento.
REGLDO: Entidade que registra a lei de diretrizes orçamentárias e os dados
incorporados.
Atributos:
73
CD_LDO: chave-primária que referencia cada Lei de Diretrizes
Orçamentárias a um registro único no data warehouse.
DT_LDO: registro da data de gravação da Lei de Diretrizes
Orçamentárias referente.
VL_LDO: define o valor registrado na Lei de Diretrizes Orçamentárias.
VL_DEPTO_LDO: chave responsável pela armazenagem do valor
específico da Lei de Diretrizes Orçamentárias por departamento.
REGPPA: Entidade que registra o plano plurianual e os dados incorporados.
Atributos:
CD_PPA: chave-primária que referencia cada Plano Plurianual a um
registro único no data warehouse.
DT_PPA: registro da data de gravação do Plano Plurianual referente.
VL_PPA: define o valor registrado no Plano Plurianual.
VL_DEPTO_PPA: chave responsável pela armazenagem do valor
específico do Plano Plurianual por departamento.
REGSUP: Entidade que registra as suplementações efetuadas e seus dados
adjuntos.
Atributos:
CD_SUPL: chave-primária que define como única cada
suplementação de crédito efetuada.
CD_DEPTO_FONTE: código do departamento provedor da verba
registrada na suplementação.
CD_DEPTO_DESTINO: código do departamento receptor da dotação
registrada na linha desta classe.
74
CD_DÒT_FONTE: registra a dotação fonte pela chave primária da
classe DOTACAO.
CD_DOT_DESTINO: referencia a dotação destino pela chave primária
da classe DOTACAO.
VL_SUPL: registro do valor da suplementação efetuada.
MT_SUPL: descrição do motivo legislativo da suplementação.
ST_SUPL: estado da suplementação perante os possíveis diante a
legislação.
REGCOM: Entidade que registra todas as compras efetuadas e qual o
método, valores, prazos e detalhes envolvidos na mesma.
Atributos:
CD_COM: chave-primária responsável pelo registro único de cada
compra efetuada.
CD_DEPTO: chave-estrangeira proveniente da chave-primária da
classe DEPTO.
CD_DOTACAO: chave-estrangeira proveniente da chave-primária da
classe DOTACAO.
TP_COM: registra o tipo de compra efetuada de acordo com as
possibilidades previstas na lei.
VL_COM: registro do valor de cada compra.
DT_COM: registro da data de cada compra.
KPI: Entidade correspondente aos dados exibidos no KPI baseado no data
warehouse gerado pela ETL proposta.
Atributos:
75
CD_DOTACAO: chave-estrangeira da classe DOTACAO que
armazena o código único de cada orçamento.
DS_DOTACAO: chave-estrangeira da classe DOTACAO que
armazena a descrição de cada dotação orçamentária.
CD_DEPTO: chave-estrangeira da classe DEPTO que armazena o
código único de cada departamento.
DS_DEPTO: chave-estrangeira da classe DEPTO que armazena a
descrição de cada departamento da prefeitura.
VL_DOT_INI: registro do valor da dotação inicial para exibição no
painel KPI.
VL_DOT_ATUAL: demonstra o valor atualizado após as alterações das
suplementações.
VL_APLICADO: coluna responsável pelo cálculo e exibição do valor
aplicado da dotação demonstrada.
VL_BLOQ: coluna responsável pela exibição do valor bloqueado da
dotação demonstrada.
VL_SUPLEM: coluna que contém o registro do valor correspondente às
suplementações inseridas na dotação exibida.
DT_DOTACAO: corresponde à data de exibição do painel KPI referente
aos dados demonstrados.
DW: Entidade responsável pela agregação e armazenagem do cubo de dados
do DW.
Atributos:
CD_DOTACAO: chave-estrangeira da classe DOTACAO que
armazena o código único de cada orçamento.
76
DS_DOTACAO: chave-estrangeira da classe DOTACAO que
armazena a descrição de cada dotação orçamentária.
CD_DEPTO: chave-estrangeira da classe DEPTO que armazena o
código único de cada departamento.
DS_DEPTO: chave-estrangeira da classe DEPTO que armazena a
descrição de cada departamento da prefeitura.
VL_DOT_INI: registro do valor da dotação inicial para registro no data
warehouse.
VL_DOT_ATUAL: demonstra o valor atualizado após as alterações das
suplementações.
VL_APLICADO: coluna responsável pelo cálculo e exibição do valor
aplicado da dotação demonstrada.
VL_BLOQ: coluna responsável pela exibição do valor bloqueado da
dotação demonstrada.
VL_SUPLEM: coluna que contém o registro do valor correspondente às
suplementações inseridas na dotação exibida.
DT_ANO_DOTACAO: corresponde ao ano de registro no data
warehouse referente aos dados demonstrados.
DT_MES_DOTACAO: corresponde ao mês de registro no data
warehouse referente aos dados demonstrados.
Percebe-se uma numerosa quantidade de atributos, com chaves primárias,
estrangeiras e relacionamentos que originam a seguinte questão: seriam mesmo
necessárias estas informações, uma vez que podem ser extraídas de um relatório
rotineiro do sistema de automação utilizado atualmente?
A resposta é: Sim! Pode-se julgar totalmente necessário a geração de um
data warehouse com as informações necessárias para obtenção de suporte mais
completo no âmbito da tomada de decisão além de possibilitar a efetuação de
77
consultas mais complexas ao produto (informação) gerado por todas as
administrações já registradas anteriormente.
Ainda na figura 16 é demonstrada a entidade responsável pela acumulação
das informações exibidas no data warehouse que possui como diferença principal do
painel KPI a cumulatividade anual e mensal retroativa dos dados gerados pela
gestão orçamentária.
5.9 PROTÓTIPOS DE TELA DO SISTEMA PROPOSTO
Seguindo os conceitos definidos por este trabalho há a necessidade de se
definir um produto ou processo que torne possível a visualização da gestão do
conhecimento aplicada e influenciando o sistema gestor atual.
FIGURA 17 – PROTÓTIPO DE TELA INTERATIVA DO DATA WAREHOUSE
Classificadas as informações críticas e definidas como estudo e
aproveitamento pelo data warehouse o sistema delibera a opção ao gestor de se
aprofundar nos dados visualizados nos painéis de desempenho acessando
diretamente ao cubo de dados utilizado.
78
Esta função deverá ser disponibilizada para maior praticidade no estudo das
informações orçamentárias geradas no decorrer de certo período. Conforme é
demonstrado na figura 17, a opção de sintetizar o banco de dados do DW surge em
um clique apenas, o drill down igualmente está às mãos do operador do sistema
permitindo a geração da informação pelos seguintes formatos:
Valores orçamentários separados por secretaria, departamento ou
setor;
Tempo de comparação opcional por ano e ou mês;
Colunas informativas correspondentes a todas as possibilidades de
situação referentes às dotações;
Subtotais cumulativos podendo ser um subtotal das médias, quando a
informação assim solicita, somático ou até mesmo demonstrar os picos
máximos alcançados pelos valores e;
Discriminação por tipo de dotação, item este julgado de necessidade
extrema aos gestores.
FIGURA 18 - KPI DEMONSTRANDO A DOTAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
Unificando as duas propostas de KPIs, teremos o painel demonstrado acima
na figura 18 discriminando os seguintes itens:
79
- Código da dotação orçamentária representada: informa, de acordo com a
codificação padrão, o número correspondente à dotação exibida no painel;
- Descrição da dotação orçamentária: mostra a nomenclatura usual da
dotação exibida no KPI;
- Período, setor e valores: exibe as informações necessárias para a
compreensão do que está sendo exibido pelo painel KPI como data, secretaria ou
departamento demonstrado, valor da dotação inicial e valor da dotação prevista;
- Porcentagem da dotação disponível: representa, por meio de um ponteiro,
a porcentagem da dotação disponível atualmente;
- Diferença entre a dotação planejada e a atual: discrimina a diferença
entre o valor da dotação inicial e a dotação atualizada, para um acompanhamento
contínuo e gerencial das suplementações.
- Situação do total da dotação: representa em porcentagem o total das
dotações discriminado pelas situações aplicado, disponível e bloqueado.
Ficará disponível ao gestor a consulta específica, caso este queira visualizar,
por exemplo, a dotação por tipo de material ou serviço oferecendo a opção de um
drill down ou um roll up para que o administrador visualize a informação que lhe for
necessária, podendo se basear nestas informações para a tomada de decisão.
FIGURA 19 – SIMULAÇÃO DO DW REFERENTE ÀS FIGURAS 20 E 21.
80
Os painéis KPIs poderão ser organizados lado a lado para uma comparação
ao vivo das disponibilidades dotadas fornecendo imediatamente ao gestor a fonte de
recursos e o destino das suplementações a serem efetuadas.
Uma vez que a informação se dispõe graficamente ao gestor, não existe a
necessidade justificável de impressão visual ou palpável de relatórios referentes à
situação das dotações, fato este que facilita completamente a gerencia e
administração dos recursos públicos.
Nas figuras a seguir tem-se a representação simulada de três pontos
temporais da realidade orçamentária, baseada no funcionamento concreto da gestão
pública.
Na figura 20 pode-se perceber apenas a definição inicial das Leis
orçamentárias, onde o campo correspondente ao valor da dotação está preenchido
em sua totalidade pela disponibilidade da verba. Esta imagem está discriminando o
início do ano vigente onde somente há tempo hábil para a previsão das aplicações
financeiras da prefeitura, todavia não aplicadas até este período.
FIGURA 20 – SIMULAÇÃO DE PAINEL NO INÍCIO DO ANO
Ainda observando a figura 20 podemos visualizar o ponteiro indicador da
disponibilidade de verba em cem por cento, demonstrando que ainda não houve
nenhuma aplicação de recurso efetuada, também o gráfico indicador da diferença
81
entre a dotação inicial e a atualizada não recebe nenhuma interferência uma vez que
estão idênticos estes valores, demonstrando que a dotação prevista é também a
atual.
FIGURA 21 – SIMULAÇÃO DE PAINEL COM SUPLEMENTAÇÃO NEGATIVA
Na figura 21 obtêm-se uma correspondência direta a uma dotação que sofreu
alterações no decorrer do ano, tendo parte de seus recursos, no caso acima vinte
por cento do valor previsto inicialmente, suplementado para outra secretaria ou
departamento.
O restante do painel fica responsável por discriminar e exibir dados referentes
à dotação atual, pois deve mostrar os recursos reais aplicados e ou disponíveis para
utilização direta dos gestores.
82
FIGURA 22 – SIMULAÇÃO DO DW REFERENTE À FIGURA 21.
Estas aplicações só se tornam possíveis a partir de uma varredura no banco
de dados atual a fim de recolher informações que não são totalmente aproveitadas e
ainda uma posterior aplicação para transformação em conhecimento gestor ao
administrador na forma de painéis indicadores.
83
5.10 CONCLUSÕES
A utilização da UML como base para a prototipação de um modelo gerencial
que abranja a gestão orçamentária pública possibilita a inserção dos conceitos de
Inteligência do Negócio diretamente à Administração Pública, tornando aplicável a
Gestão do Conhecimento focado em um melhor aproveitamento dos recursos além
de um planejamento orçamentário mais persuasivo.
Esta modelagem prevê uma melhoria na tomada de decisão vinculada ao
planejamento orçamentário e aplicação das verbas disponibilizadas na prefeitura,
uma vez que para decisão do gestor são necessários diversos relatórios analíticos
da situação das dotações.
Ao apresentar as propostas deste modelo aos responsáveis pela
administração do orçamento da prefeitura de Porto Belo, foi obtido êxito no propósito
principal, o qual desempenha uma simplificação da concepção orçamentária
demonstrada hoje em dia pelo sistema informático atual.
Visando atender aos objetivos específicos:
Estudar e apresentar o funcionamento da Administração Pública na
área orçamentária.
Estudar e apresentar os conceitos inerentes ao Business Intelligence.
Desenvolver a especificação de um sistema gerencial com base na
Gestão de Negócios aplicados à administração pública.
E ainda ao objetivo geral:
Especificar um sistema gerencial para a gestão orçamentária na gestão
pública.
Tivemos uma extensa apresentação e explanação sobre as normas que
regem a administração pública, conforme o item 4.1 deste trabalho, sendo
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contextualizados e introduzidos principalmente os conceitos inerentes ao orçamento
público, adequando à pesquisa ao foco principal deste trabalho.
Também foram ilustrados todos os itens referentes ao Business Intelligence
para a união dos conceitos inseridos no item 4.2 à administração pública conforme
necessidade deste trabalho para tornar possível o desenvolvimento da modelagem
proposta pelo trabalho no item 5.2.
Ainda incluído nesta perspectiva foi descrito de forma sintática, o
funcionamento processual da administração orçamentária em um estudo de caso
específico da prefeitura do Município de Porto Belo, favorecendo assim a
compreensão e projeção de um modelo inovador de acordo com a necessidade
exibida conforme o item 5.1.
Com base no exposto acima se obteve o atendimento e conclusão dos
objetivos específicos prognosticados como se pode visualizar nos itens e subitens
descritos acima.
Conclui-se que o objetivo geral também foi atendido por englobar os itens
explorados nos objetivos específicos e sumarizar todo o conhecimento obtido na
fundamentação teórica (item 4) para a aplicação em um desenvolvimento coerente
com o conteúdo estudado, fortalecendo os conceitos discriminados neste trabalho.
85
5.11 EXTENSÕES
Como seguimento desse trabalho, sugerem-se os seguintes itens para futuras
prospecções:
Apresentar a proposição modelar a uma Software House que promova
a comercialização da mesma após adequação ao ambiente público de
cada município especificamente.
Integrar o cubo de dados do data warehouse aos softwares de gestão
tributária para um planejamento orçamentário ainda de maior
abrangência e integridade.
Desenvolver diferentes cubos de dados que permitam a compreensão
das gestões (mandatos) anteriores, fortalecendo assim a continuidade
administrativa na gestão pública independente das questões político-
partidárias.
Permitir aos contribuintes o acesso às informações contidas no data
warehouse promovendo assim a Transparência Pública.
86
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O BI aplicado à gestão empresarial provê exclusivamente benefícios para as
corporações aderentes ao mesmo, aumenta-se o tempo investido em planejamento
e estudo das informações geradas pelo negócio, no entanto o lucro torna-se
palpável à iniciativa privada, que mira o lucro capital como plano principal da gestão
administrativa. Inteligência de Negócio aplicada à gestão pública sugere um conceito
ainda não focado pelas literaturas atuais até mesmo por não fazer muito sentido
aplicar Gestão de Negócios a uma “empresa” que não visa lucro e somente é
responsável por manter os serviços básicos para os cidadãos.
O sistema desenvolvido nesse trabalho teve o objetivo de explorar justamente
essa incógnita, pois tratando a administração pública como empresa privada, deve-
se, assim, julgá-la primariamente como uma administração contínua, pois o BI exige
fundamentalmente que os dados contínuos sejam armazenados para o estudo das
informações geradas.
A possibilidade de conhecimento das gestões anteriores em apenas alguns
minutos de comparações sintetizadas dos planejamentos orçamentários registrados
em um cubo de dados torna todo o conceito de Gestão de Negócios disponível para
aplicação à Administração Pública, fato este que facilitou o desenvolvimento deste
projeto.
Espera-se que este trabalho possa influenciar alguns gestores tornando
possível a divulgação deste novo paradigma ao tratarmos a informação gerencial
gerada pelos órgãos públicos, encetado aqui em uma abrangência municipal, ainda
assim devendo se propagar e atingir a administração estadual e até mesmo a
federal.
Ainda assim vale ressaltar que a quem mais interessará este modelo de
gestão é ao cidadão receptor dos serviços prestados pela administração pública,
que receberá um planejamento orçamentário mais conveniente com a realidade de
cada município provendo uma gestão mais coerente e com menos desperdícios de
verba pública.
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Verificou-se ainda, que a gestão atual é extremamente deficiente por não
favorecer em nenhum momento a tomada de decisão, além de debilitar a
continuidade gerencial da administração pública não fornecendo informações claras
e razoáveis a qualquer equipe que assuma uma corporação totalmente
desconhecida orçamentalmente e financeiramente.
88
7 REFERÊNCIAS
BERNADONI, Doralice Lopes. Planejamento e orçamento na administração
pública. Curitiba: Ibpex, 2006.
BOOCH et al. UML Guia do Usuário. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.
BOTELHO, Milton Mendes. Manual Prático de Controle Interno na Administração
Pública Municipal. Curitiba: Juruá Editora, 2006.
CAMPELLO, Carlos A. G. B. Administração financeira municipal. São Paulo:
Atlas, 2000.
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. Brasil, 1988.
COREY et al. ORACLE 8i Data Warehouse. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.
CRUZ, Flávio da. Controle Interno nos municípios: Orientação para a implantação
e relacionamento com os tribunais de contas. São Paulo: Atlas, 2003.
ECKERSON, Wayne W., Performance dashboards: measuring, monitoring, and
managing your business. New Jersey: John Wiley & Sons, 2006.
MACHADO, Felipe Nery Rodrigues. Tecnologia e projeto de Data Warehouse
uma visão multidimensional. 2. ed. São Paulo: Érica, 2006.
PEIXE, Blênio Cesar Severo. Finanças Públicas Controladoria Governamental.
Curitiba: Juruá Editora, 2002.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de software. 3. ed. São Paulo: Pearson Makron
Books, 1995.
PRIMAK, Fábio Vinícius. Decisões com B.I. (BUSINESS INTELLIGENCE). Brasil:
Ciência Moderna, 2008.
89
TURBAN et al. BUSINESS INTELLIGENCE: Um enfoque gerencial para a
inteligência do negócio. Porto Alegre, Bookman, 2009.
TURBAN et al. Tecnologia da Informação Para Gestão. 3ª edição. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
90
ANEXO A – RELATÓRIO RESUMIDO DA EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA
91
92
93
ANEXO B – RELAÇÃO DA DESPESA COM SALDO ATUAL
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106
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
______________________________________
ACADÊMICO
ANDRÉ BRITO SALUSTIANO
_______________________________________
IVAN CORREIA FILAGRANA
ORIENTADOR
______________________________________
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELO TCC
PROF. JUDSON MICHEL CUNHA