esperienza di un’iniziativa di project management nel settore farmaceutico
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Safety, Quality and Environment
Forum 2013
Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore
farmaceutico
Relatore Fabrizio Nanni
Project Manager certificato KHC©
Qualificato consulente e formatore da TenStep Italia
MANAGER aforisma
Safety, Quality and Environment
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Nel mio lavoro uso il metodo socratico della maieutica. La maieutica non è l'arte di insegnare, ma di aiutare. Le persone hanno spesso una soluzione in testa, ma hanno bisogno di un aiuto per partorirla. Per questo non impongo ai miei collaboratori le mie idee, ma cerco di aiutarli a portare alla luce le loro soluzioni.
Fabrizio Nanni
fabrizio nanni
MINTZBERG definizione di manager
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Mintzberg sfata alcuni miti sull’attività del manager, in particolare la convinzione che egli sia un pianificatore sistematico e riflessivo, una figura razionale nell’uso di strumenti di comunicazione. “Se chiedete ai manager in cosa consiste il loro lavoro, molto probabilmente risponderanno che pianificano, organizzano, coordinano e controllano. Se poi osservate cosa fanno in realtà, non sorprendetevi di trovare impossibile conciliare quello che vedete con le loro parole”.
fabrizio nanni
DEFINIZIONE DI MANAGER comunicazione
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Nella realtà, afferma Mintzberg, il manager è più spesso un artista impegnato in attività di relazione con le persone (clienti, fornitori, colleghi ecc.) e orientato all’azione. “Quando i manager devono pianificare, sembrano farlo implicitamente nel contesto delle azioni quotidiane, non con un processo astratto cui riservano due settimane nel ritiro di montagna dell’azienda”.
fabrizio nanni
COMUNICAZIONE azione in comune
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I manager infatti sono impegnati continuamente nella gestione di alcune dinamiche quali opinioni, passaparola, relazioni umane e sensazioni: “La più grande minaccia che il personal computer pone ai manager è che essi lo prendano sul serio e inizino a pensare di poter gestire il lavoro restando nei loro uffici e guardando schermate di caratteri digitali”.
fabrizio nanni
MANAGEMENT dal che cosa al chi
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Dopo anni di management (il che cosa), compare la figura del manager (il chi) ovvero dell’autentico protagonista di questa attività. L’attenzione posta all’aspetto interiore del manager, ovvero alle strategie interpersonali che egli usa per far sì che le persone si sentano realmente coinvolte in una dimensione gestionale divengono così il centro della questione manageriale.
fabrizio nanni
Se il manager è impegnato nella definizione di obiettivi, egli interpreta il suo ruolo nell’interazione con gli altri e con l’ambiente: proprio la dimensione relazionale rappresenta la principale risorsa che egli ha a disposizione per raccogliere informazioni e svolgere il proprio lavoro. Il modello scientifico viene così sostituito da un modello artistico: per questo parliamo di “arte” della comunicazione.
MANAGER dimensione gestionale
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fabrizio nanni
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE il sistema informativo
Alcuni concetti cruciali:
Il Sistema Informativo in Azienda ruota attorno alla comunicazione e all’informazione, non al calcolo;
Il Sistema Informativo può, ma non deve necessariamente utilizzare un Sistema Informatico;
Il Sistema Informativo è qualcosa di molto specifico, legato strettamente all’organizzazione e non qualcosa di standardizzato.
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AZIENDE FARMACEUTICHE premesse
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Le aziende farmaceutiche sono contraddistinte da un elevato grado di complessità gestionale e da caratteristiche peculiari del business dovute principalmente: al forte grado di regolamentazione che coinvolge tutte le fasi di gestione aziendale, all’incidenza della “spesa pubblica” che le espone continue politiche di cost containement con conseguente impatto sul pricing e sulla redditività, alla difficoltà di gestire convenientemente il credito data la natura, spesso pubblica, della controparte caratterizzata da tempi di pagamento molto estesi ed incerti.
fabrizio nanni
AZIENDE FARMACEUTICHE premesse
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La sopravvivenza economica dell’unità produttiva dipende dagli esiti della gravosa, lunga ed incerta attività di ricerca sviluppata grazie a rilevanti risorse finanziarie investite che derivano, per la quasi totalità, da fonti interne. Come è noto, l’attività di ricerca presuppone un certo margine di aleatorietà e rappresenta un punto sia di forza sia di debolezza della combinazione produttiva. Tuttavia, l’equilibrio economico dipende non solo dalla capacità di “inventare” nuove molecole, quindi farmaci sempre più efficaci per la cura delle patologie, ma queste devono essere idonee a remunerare adeguatamente gli investimenti sottostanti.
fabrizio nanni
Per funzione o tecnologia Per input
Per prodotto/progetto
Per mercato
Per relazione
Per output
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE principali criteri di specializzazione
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Conflitti fra le unità organizzative
Proliferazione di comitati
Sovraccarico dei ruoli manageriali
Procedure ridondanti
Problemi nei rapporti con l’ambiente
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DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE TIPICHE effetti di errata scelta dei meccanismi o assenza di scelta
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DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE le interdipendenze residue
Manager livello superiore
Funzione A
Funzione B
Interdipendenza residua
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La Ninfa del corbezzolo è un lepidottero con una territorialità molto spiccata: specialmente nel periodo riproduttivo gli individui di sesso maschile difendono e pattugliano un territorio molto vasto, manifestando una notevole aggressività verso le altre farfalle. Da uno studio condotto da alcuni naturalisti è emerso che se le farfalle hanno la percezione di essere entrambe nel proprio territorio, combattono fino alla morte.
DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE la sindrome della ninfa del corbezzolo
Funzione A
Funzione B
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Allo stesso modo, le disfunzioni organizzative che nascono dalla mancanza di un corretto coordinamento tra le funzioni, provocano frequentemente crisi nei progetti. Il progetto, infatti, chiama a raccolta risorse di funzioni differenti i responsabili delle quali, spesso, sentendosi detronizzati, reagiscono con determinazione.
DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE la sindrome della ninfa del corbezzolo
Funzione A
Funzione B
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PROGETTI progetti che impegnano risorse di funzioni diverse
Funzione A Funzione B
Funzione C
Progetto
P
Intersezione A∩B∩C . Insieme formato da tutti gli elementi che appartengono sia all'insieme A che all'insieme B che all’insieme C contemporaneamente.
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PROGETTI progetti che impegnano risorse di funzioni diverse
Funzione A
Funzione B
Funzione C
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Contributo individuale
Obiettivo 3 Orientare il
comportamento al problem
solving
Struttura organizzativa
Obiettivi operativi e
budget
Obiettivo 2 Rendere coerente la struttura con la
strategia
Pianificazione strategica
Missione risorse critiche
Obiettivo 1 Rimanere coerente con l’ambiente
Coerenza ottenibile attraverso il processo di progettazione
= Il processo è contemporaneamente top down e bottom up fabrizio nanni
PROGETTAZIONE ORGABIZZATIVA strategie, struttura e persone
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Riunioni e comitati
Ruoli di collegamento
Gruppi temporanei – Task force
Gruppi permanenti - Team
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE strumenti per attivare relazioni tra unità organizzative
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marketing produzione AFC R&D
Manager di livello superiore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
NUOVA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA i manager integratori tagliano orizzontalmente le funzioni
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Manager integratore
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direzione generale
Marketing AFC R&D
Progetto 1
Progetto 3
Progetto 2
P E
R
O U
T P
U T
P E R I N P U T
I nodi rappresentano una doppia contemporanea dipendenza gerarchica da parte dei TBM (Two Boss Manager)
NUOVA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA struttura a matrice
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RESPONSABILITÀ definizione di ruoli e responsabilità
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Si passa così:
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RESPONSABILITÀ definizione di ruoli e responsabilità
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da un sistema di responsabilità indefinite sulle attività da svolgere
ad un sistema di attribuzione precisa dell’attività
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RESPONSABILITÀ chi, fa cosa, entro quando
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CHI
FA COSA
ENTRO QUANDO
ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ
ASSEGNAZIONE DELL’ATTIVITÀ
DATA DI CONSEGNA DELL’ATTIVITÀ
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RISCHI gestione dei rischi di progetto
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NON SI CONTROLLA
CIÒ CHE NON SI MISURA
fabrizio nanni
RISCHI gestione dei rischi di progetto
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Lo sostiene Robert Kaplan, ideatore della Balanced Scorecard, che definisce questa strategia fondamentale per il successo dell’impresa. Ma ancor più importante è far sì che tutti i dipendenti siano sempre consapevoli del loro ruolo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
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RISCHI gestione dei rischi di progetto
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NON SI CONTROLLA
CIÒ CHE NON SI PIANIFICA
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RISCHI gestione dei rischi di progetto
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NON SI MISURA
CIÒ CHE NON SI PIANIFICA
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ORGANIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONI obiettivI
A tal fine le informazioni devono essere strutturate in maniera:
TEMPESTIVA
ACCURATA
AFFIDABILE
CONGRUENTE
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RISCHI gestione dei rischi di progetto
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la casualità
viene ridotta a rischio
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PROCESSI principali processi di project management
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concezione
Fattibilità Analisi Definizione obiettivi Avvio
pianificazione
Tempi Risorse Costi Ricavi
esecuzione
controllo
Rilevazione Tempi effettivi Costi effettivi Consolidamento Approvazione dati Inserimento dati Verifica Analisi degli scostamenti Analisi delle cause Ripianificazione Attuazione dei correttivi Nuove stime a finire
chiusura
Esame critico dei risultati Storicizzazione Adeguamento degli standard
TEMPO
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Rende compatibili efficacia ed efficienza, economie di scala e flessibilità
Rende compatibili accumulazione (nelle funzioni) e impiego (nelle unità prodotto/progetto) del know-how aziendale
Favorisce sia lo sviluppo di capacità tecniche sia lo sviluppo di capacità direzionali
Permette di soddisfare i bisogni di livello più elevato delle persone
STRUTTURA A MATRICE vantaggi della struttura a matrice
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Problemi di bilanciamento di potere
Costo di governo dei conflitti
Elevata pressione sui TBM Two Boss Manager
È intrinsecamente instabile
LIMITI DELLA STRUTTURA A MATRICE svantaggi della struttura a matrice
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Problemi di bilanciamento di potere
Costo di governo dei conflitti
Elevata pressione sui TBM Two Boss Manager
È intrinsecamente instabile
LIMITI DELLA STRUTTURA A MATRICE svantaggi della struttura a matrice
Safety, Quality and Environment
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fabrizio nanni
ADOZIONE DEL PROJECT MANAGEMENT benefici
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Miglioramento dei processi decisionali aziendali (DSS – Decision Support System)
Maggiore integrazione fra tutti gli attori coinvolti nel progetto (integration management)
Miglioramento dei risultati del progetto in termini di tempo, costi e qualità (time, cost e quality management)
fabrizio nanni
ADOZIONE DEL PROJECT MANAGEMENT benefici
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Miglioramento della comunicazione nel progetto (Comunications management)
Trasparenza del progetto e divulgazione delle conoscenze (knowledge management)
Riduzione dei rischi di progetto (risk management)
fabrizio nanni
PROJECT MANAGEMENT obiettivi
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Dare una visione realistica del progetto
Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti nel progetto
Evidenziare le situazioni critiche
Tracciare un quadro previsionale
Proporre un approccio comune a tutti i livelli
Assicurare una coerenza tra obiettivi attesi e raggiunti
Dare una visione realistica del progetto
Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti nel progetto
Evidenziare le situazioni critiche
Tracciare un quadro previsionale
Proporre un approccio comune a tutti i livelli
Assicurare una coerenza tra obiettivi attesi e raggiunti
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