Essai théories du management

Motivation des équipes

Professeur:

Mr Jean-Jacques- Carpentier

Réalisé parChouikh AmelGoumri AmelTalbi Hana

Avril 2008

Sommaire

Introduction…………………………………………………………………….3

Origine et définition de la motivation…………………………………………4

Section1 : La rémunération…………………………………………………....5

I- Point de vue de l’entreprise………………………………………….5II- Point de vue du salarié……………………………………………….6III- Les leviers dont dispose l’entreprise pour optimiser la

motivation.7IV- Illustration pratique : Cas BDL……………………………………..7

Section2 : La qualité du management……………………………………….11

I- La relation collaborateur / manager……………………………………..11

II- Techniques de motivation……………………………………………..….11

1- la communication……………………………………………………112- la confiance…………………………………………………………..11 3- la responsabilisation…………………………………………………114- la stimulation………………………………………………………...125- la création d’un environnement positif…………………………….12

III- Styles de management……………………………………………………12

IV- Illustration pratique : cas Toyota……………………………………….13

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Introduction :

Motivation des équipes

Description de l'offre d'emploiICUS, dans le cadre du développement de son activité, recherche un Responsable

Conception Pédagogique. Au sein d'une équipe pluridisciplinaire, vous aurez la responsabilité de l’équipe de la conception pédagogique.

Vous maîtrisez la pédagogie et vos connaissances technologiques sont suffisantes pour pouvoir dialoguer et travailler en équipe avec les informaticiens et les graphistes. Enfin, Vous participez activement à l’activité commerciale en participant à la rédaction des réponses aux appels d'offre et aux réunions d’avant-vente sur les aspects pédagogiques et multimédia.

Profil : De formation Bac+5, expérience (plus de 3 ans), spécialisé en ingénierie pédagogique, vous possédez un bon niveau d'anglais. Créativité, qualités rédactionnelles, enthousiasme, esprit d'équipe et aisance relationnelle sont vos principaux atouts. Vous faites preuve d'un fort niveau de motivation.

Dans toutes les offres auxquelles nous sommes confrontés, nous trouvons systématiquement le mot motivation comme référant. Est-ce une compétence particulière ? Serait ce un pré requis pour intégrer un poste pour un jeune diplômé ? L’a-t-il appris en cour, ou est ce inné ? Que veulent dire les recruteurs en exigeant de la motivation pour un poste quele candidat ne connaît encore pas ?

A la première confrontation au monde du travail, la motivation nous fait face et nous cesse de nous suivre tout au long du parcours professionnelle. Considérée comme indispensable pour le bon fonctionnement de nos économies actuelles, le concept ne fait cependant pas l’unanimité.

Pour mieux comprendre si la motivation était affaire de tous en toute circonstance ou est ce propre a l’individu et a l’environnement dans lequel il évolue, Nous somme aller a la recherche de l’origine de ce mot, dans des ouvrages bien épais, pour essayer d’en tirer le sens.

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Origine et définition de la motivation:

Le mot motivation fait son apparition dans les années 20. Il désigne alors l’ensemble des facteurs déterminants le comportement des agents économique, et en particulier celui du consommateur. C’est donc d’abords dans le domaine de l’économie et plus précisément ce qui ne s’appeler encore pas le marketing que naît le mot motivation.1

C’est surtout dans la publicité que la motivation va connaître son age d’or. Repris par la psychologie du travail avec un certain nombre de travaux, pour aller a l’encontre du système Taylorien et permettre a l’entreprise de se développer par la gestion de ses ressources humaines.

La motivation, du latin Movere, « se mettre en mouvement », peut être définie comme le facteur qui pousse quelqu’un à vouloir faire quelque chose. Il faut distinguer trois élémentsdans la motivation : l’orientation vers tel ou tel objet, l’intensité de l’effort fourni et la persistance dans l’effort face aux obstacles rencontrés. La motivation n’est donc pas un trait de personnalité, elle est un processus. Une personne n’est jamais motivée dans l’absolu, maiselle l’est par ou pour quelque chose.2

Selon cette définition il apparaît clairement que la motivation n’est pas un trait de caractère qui se diagnostique à l’embauche. S’il existe des tendances personnelles à l’implication, la motivation, elle, révèle d’une dynamique qui doit être orchestré par l’organisation. Elle n’est pas une donnée constante, mais une ressource à entretenir.

Maintenir les entreprises sur l’axe du développement, être en permanence compétitif, n’est possible qu’en emmenons tous ceux qui font l’entreprise à développer leurs niveaux de performance. L’obtention de ce résultat passe nécessairement par un management conscient que l’efficacité durable d’une équipe s’enracine essentiellement dans la capacité de l’encadrement à développer une motivation forte et continue, soutenue par un effort méthodique.

Si son poids fait l’unanimité, la manière de l’appréhender sur le plan du management apparaît en revanche moins harmonieuse. Les collaborateurs ont des besoins, des attentes et des objectifs différents, si l’on veut pouvoir motiver un effectif aussi varié, il est nécessaire dedisposer du plus large éventail de modes d’incitations possibles. L’organisation doit alors intervenir pour aider les individus à cerner ces attentes et à découvrir les leviers susceptibles de les motiver.

Dans notre approche, et après avoir pris en considération le nombre important de théories qui ont traité de la problématique, nous avons retenu deux facteurs que nous jugeant comme étant les plus déterminants. La rémunération et la qualité du management.

1 N.Aubert ; JP Gruère ; J Jabes ; H Lanoche, S Michel, Management Aspect humain et organisationnels, PUF, 2005, 656 Pages.

2 F.Alexandre-Bailly ; D.Bourgeois ; JP Gruère ; N Railet-Groset ; C. Roland-levy, Comportement humains et management, Pearson, 2006, 343 Pages.

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Section 1 : La rémunération

La rémunération est souvent perçue comme la principale préoccupation des salariés, et bon nombre d’entreprises l’utilisent comme un outil de motivation. Cependant, quelle importance les salariés lui accordent-ils aujourd’hui ? Comment procèdent-ils pour déterminerle salaire auquel ils peuvent prétendre ?

I- Point de vue de l’entreprise

Le salaire3 représente une charge pour l’entreprise en tant que rémunération du facteurtravail et un levier d’action pour accroître la motivation des salariés.

Pour qu'une organisation soit compétitive et flexible selon l’évolution du marché, il estnécessaire de repenser sa politique de rémunération puisque cette dernière a de nombreux impacts sur l'organisation, les hommes, et donc la compétitivité :

Elles agissent sur la masse salariale4, or les frais de personnels représentent unecharge pour l'entreprise (en général plus de la moitié de la valeur ajoutée)

L'importance attachée par le salarié à la rémunération qu'il perçoit, les comparaisons qu'il opère, et ses attentes donnent à la politique des rémunérations de la firme une grande influence sur sa productivité et le climat social dans l'entreprise.

L'enjeu est de taille : il s'agit de construire un système de rémunération stratégique en s'appuyant sur les différents éléments qui la composent en fonction des effets qu'ils ont sur lescontraintes identifiées et les objectifs retenus.

Les responsables d’entreprises se pose toujours la question concernant la base du système de rémunération

- Faut-il payer les exigences déterminées par l’organisation du travail, ou la contribution que chaque personne apporte au fonctionnement de l’entreprise ?

- Faut-il payer l’emploi ou le poste ou la personne qui tient le poste ?

L’entreprise doit émettre une rémunération qui correspond bien à ses valeurs, en fonction des objectifs visés, la politique de rémunération va définir un système de rémunération particulier, qui peut être basé selon le cas sur le potentiel, sur la performance, sur la compétence, etc. La question aussi qu’il faudrait qu’on se pose c « Que veut-on rémunérer ? », ça peut être le niveau de l’emploi, la compétence, les conditions de travail ; le diplôme…etc.

3 Annexe N° 34 Annexe N° 3

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II- Point de vue du salarié

La rémunération est la préoccupation majeure de tous les salariés. Les salariés ont un besoin constant de croissance dans leur rémunération. Ils veulent que les efforts qu’ils fournissentpour la réalisation des objectifs de l’entreprise soient récompensés. La traduction directe et explicite de cette reconnaissance se fait par une rétribution plus avantageuse.

Voici les principaux éléments qui traduisent la perception des salariés de la

rémunération :

Evolution :Tout salarié est préoccupé de l’évolution de sa carrière, les promotions sont un des moyens

les plus importants pour ceci, puisque elle permettent à l’employé d’accéder à un autre emploi au sein de son entreprise, de niveau de classification supérieure et bénéficie au même temps d’une évolution salariale individuelle visant à reconnaître ce changement individuel d’emploi.

Equité :Les membres de l’organisation ont besoin de ressentir que le système de rémunération de

leur entreprise est juste. Tout salarié dans une entreprise fait des comparaisons entre ce qu’il perçoit comme rémunération et ce qu’il voudrait avoir, entre ce qu’il perçoit par rapport ses collègues, et entre ce qu’il perçoit par rapport au marché de l’emploi.

SécuritéLes employés ressentent une certaine sécurité en recevant leur rémunération, qui répond à

leurs besoins, c’est pour cela que certains salariés gardent le même poste dans leur entreprise longtemps sans avoir de promotions par peur de l’incertitude du marché de l’emploi .

Mais dans la réalité, cette évidence peut être remise en cause. D’après une des études sur la rémunération « la rémunération, la clé de la motivation ? » en France, alors que 39%des cadres et 54% des employés souhaitent voir leurs salaires augmenter, ils ne considèrent pas pour autant la rémunération comme le principal facteur pouvant les inciter à quitter leur emploi.

Nous avons aussi quelques témoignages différents les uns des autres de quelques managers

qui parlent de motivation

« La rémunération peut davantage être un facteur de démotivation que de motivation, notamment si vous discutez avec une personne qui fait le même travail que vous, mais qui gagne beaucoup plus d’argent »

"Je ne crois pas que l'argent joue un rôle crucial dans la motivation. Des salariés de mon entreprise ont été contactés par une entreprise concurrente pour être débauchés avec des salaires bien plus élevés. Ces salariés ont tous refusé."

"Les jeunes qui intègrent l'entreprise ne sont pas motivés par le salaire. Ils sont surtout sensibles à l'investissement de l'entreprise dans leur potentiel et au fait qu'ils apprennent des choses. Il faut donc savoir s'investir dans ses salariés, surtout les juniors."

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III- Les leviers dont dispose l’entreprise pour optimiser la motivation :

S’assurer que la rémunération remplit bien ses différentes fonctions de satisfaction desbesoins primaires, de fidélisation, motivation, d’équilibre entre court, moyen et long terme.

Baser la rémunération sur des objectifs clairs, précis, durables, cohérents avec la stratégie globale de l’entreprise.

Associer le personnel à la définition et la fixation des objectifs. Construire un système d’évaluation des performances en adéquation avec les objectifs. Ainsi, concevoir une politique de rémunération qui sera un soutien performant de la

stratégie de l’entreprise nécessite de prendre en compte l’ensemble des processus RH en vigueur, afin d’optimiser l’ensemble des leviers pour chaque catégorie de salariés, et non seulement le levier monétaire.

Conclusion :

Motivation et rémunération ne vont donc pas ou plus de pair. Les employés affichent aujourd’hui d’autres exigences. Seule la rémunération variable est considérée comme un outil de motivation elle permet de reconnaître et développer les performances individuelles et collectives au sein de l’entreprise.

IV -Illustration pratique : Cas BDL

Nous nous somme intéressées à une banque spécialisée dans les prêts aux PME/PMI en Algérie la BDL Banque de Développement Local. La BDL est créé en 1985 avec pour mission essentielle la prise en charge du portefeuille des entreprises publiques locales.

C’est en 1989 que la banque fut transformée en société par action. Après avoir été la banque des entreprises publiques locales, la BDL se distingue aujourd’hui en étant la banque des PME/PMI ; des professions libérales, des micros - entreprises; des promoteurs immobiliers et des particuliers.

L’arrivée du nouveau PDG Mr Bachtarzi à la BDL a seulement été marquée par une prise de positions claire sur les responsabilités du management des hommes : « C’est au cadre, responsables des services, et non à la direction des ressources humaines de prendre en charge la gestion de leurs équipes». Cette position a fait de Mr Leich le seul gestionnaire de personnel du service d’analyse financière, objet de notre analyse.

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Le service :

1. Composition Le service d’analyse financière est composé de 5 personnes en dehors du directeur du

service :

- Mohamed (H) et Lamia (F), analyste Seniors, 41 et 37 ans respectivement. Leur rôle est de conduire des analyses approfondies des dossiers les plus important, de rencontrer les clients jusqu’à mener éventuellement un audit financier, construire des propositions de financement et d’en évaluer les impacts possibles sur la situation financières des entreprises clientes, intervenir si nécessaire à titre de conseil dans l’élaboration des ces entreprises. Sur le plan interne, ils sont en relation avec le directeur du service et avec les services contentieux et financement. Leurs salaires annuels cette année ont été, respectivement de 504 000DA et 552 000 DA.

- Samira (F), Karim (H) et Hamid (H), analystes Juniors, 32, 27 et 29 ans respectivement. Ils sont chargés de dossiers moins stratégiques que leurs aînées, se contentant dans certains cas de préparer des dossiers qui seront traités par les Seniors. D’un point de vue interne, ils sont en relation avec le directeur de service mais Mohamed supervise Samira et Karim, quant à Hamid il dépend de Lamia. Leurs salaires sont respectivement de 320 000 DA, 340 000 DA et 270 000DA.

2. Analyse de la situation :

La situation de départ ne plaisait aux Juniors que très moyennement, surtout pour Samira qui n’hésitait pas à présenter des dossiers quasiment terminés au détriment de l’analyse d’autres dossiers dont elle avait la charge. Ils ne sortaient que très peu voir les clients, ce qui leur faisait dire que leurs analyses étaient parfois faussées car ils ne connaissaient que très peu les entreprises clientes. Ils n’hésitaient pas à venir voir le directeur de service (au détriment des Seniors) et d’autres services de la banque en cas de besoin.

La situation n’était pas assez claire et c’est pour cette raison que les collaborateurs se retrouvent dans le flou. Une équipe démotivée avec de faible performance en rapport avec les autres services de la banque.

3. Décision sur la structure du service

L’évolution récente du service a amené le responsable à penser qu’il fallait revoir les définitions des fonctions des postes d’analystes pour les rendre plus claires et mieux articuléesentre elles.

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Le responsable du service a mis en place une nouvelle définition de poste pour les poste d’analyste Senior et Juniors.

Seniors

1 Mission Analyse approfondie des dossiers stratégiques Un apport d’expertise aux clients

2 PositionRattaché au service d’analyse financière, l’équipe senior est en relation avec l’équipe junior.Les relations fonctionnelles sont établis avec : - Service contentieux- Service financement

3 Activités Analyse de dossiers importants Rencontres clients Audit financier Conseil financier

4 AutonomieSystème de délégation avec contrôle ex poste.

5 Performance Analyse financière Fiabilité d’analyse Esprit critique Communication interpersonnelle Transmission d’information Travail en équipe

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Junior

1 MissionAnalyse des dossiers courants et préparation des dossiers stratégiques.

2 PositionRattaché au service d’analyse financière, sous al supervision de l’équipe Senior. Dans son fonctionnement, il est rattaché aux autres services selon le besoin.

3 Activités Traitement de dossiers courants Préparation des dossiers stratégiques Rencontre clients

4 AutonomieSystème de délégation avec contrôle ex poste sur les résultats.

5 Performance Compétence financière Fiabilité d’analyse Transmission d’information

Grâce a cette redéfinition, une nouvelle politique de rémunération a pu être mise en place. Des décisions concernant les augmentations de salaire, les primes attribuées et l'évolution de carrière de chacun des collaborateurs ont été prises. Cette politique se présente dans le tableau suivant :

Collaborateur Salaire Prime CarrièreMohamed +3% +3% Aucun changement

Lamia +1,5% +1,5% PromotionSamira +2% +2% Aucun changementKarim +1,5% +1,5% PromotionHamid +1,5% +1,5% Réorientation vers un

autre service

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A. Décisions / Conséquences :

Collaborateur Décisions Conséquences

Mohamed Elément performant,objectifs atteints, une

augmentation de 3% enterme de salaire et de prime.

Satisfait de l’augmentation,voit d’un bon œil la

promotion de son protégéKarim.

Lamia Excellent élément, objectifssurpassés. Une promotion

dans un délai court avec uneaugmentation générale de

1,5%.

Considère l’augmentationfaible, mais la perspective

d’évolution lui fait accepterla situation

Samira Performance moyenne. Uneaugmentation de 2%,

Se rend compte de sonefficacité moyenne, rechignede l’augmentation mais avec

la nouvelle définition desposte, elle se sont plus

impliquée.

Karim Excellent élément, réalisationd’objectifs surpassée. Une

promotion sur le court termevers un poste Senior.

Très satisfait de laperspective d’évolution, et ne

commente pas sa faibleaugmentation,

Hamid Elément ayant du potentielmais qui n’arrive pas as’adapter au groupe.

Réorientation vers un autreservice,

Conscient de ses difficultés etattend, anxieux, sa nouvelle

mutation,

C. Résultat :

Avec cette démarche, l’on retrouve une équipe plus impliquée. Les collaborateurs ont une vision plus claire de leurs missions et de leurs responsabilités. La rémunération est en fonction de leurs contributions, l’augmentation de salaire permet aussi de récompenser tous les efforts qu’ils ont fournis dans la réalisation des objectifs assignés. Elle n’est pas la seule source de motivation mais permet de traduire les exigences du service.

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Apres la mise en place de cette nouvelle politique, il a fallu recruter deux nouveaux collaborateurs juniors dans la perspective des évolutions envisagées. L’équipe est motivée à poursuivre et a réalisé ses missions de façon plus efficiente.

2. Qualité du management

I- La relation collaborateur / manager

Certains métiers, du fait de leur technicité, son par nature motivants, certaines missions, du fait de leur importance et de leurs implications sont intrinsèquement valorisante, pourtant parmi ceux qui les exercent on y découvre parfois des collaborateurs dont la motivation est faible.

D’autres métiers sont peu excitants, d’autres missions sont peu valorisantes, pourtant, certains collaborateurs qui les réalisent manifestent une motivation évidente.La nature même de l’activité a une incidence sur l’envie du collaborateur de s’y impliquer.

Cependant ce qui détermine l’intensité et la pérennité de sa motivation pour ce qu’il fait, c’est la qualité de la relation que le manager crée avec ses collaborateurs dans l’exercice de leurs activités.

Le collaborateur développe sa motivation et réussit dans les domaines ou le manager lui envoie des messages positifs, lui montre une attention, et le valorise pour ce qu’il fait bien.Lorsque le manager formule surtout des reproches (même anodins), fait des remarques désagréables, ne souligne que ce qui est mal fait, il dégrade, voire détruit, la motivation du collaborateur.

II- Techniques de motivationCinq tactiques qui permettront à un manager de motiver son équipe :

1. La communication

Il doit savoir communiquer avec ses collaborateurs au travers des échanges opérationnels, sur les priorités du service et leur organisation et sur la stratégie globale de l’entreprise.

2. La confiance

Il n’y a pas de motivation sans confiance (la confiance se gagne dans les relations humaines). Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent ainsi que les objectifs associés.

3. La responsabilisation

Une façon de transmettre sa propre motivation est la délégation. Responsabiliser ses collaborateurs passe par les inciter à mettre en œuvre leurs idées, étendre leurs compétences eten les habituant à être autonomes.

4. La stimulation

Le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs en lançant de temps en temps des « défis » associés à une récompense. Il n’est nullement question ici de ne fonctionner qu’à « coups de stimulation intellectuelle » et de laisser les tâches de fond.

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5. La création d’un environnement positif

Il va sans dire que la motivation est étroitement liée à l’environnement dans lequel voscollaborateurs évoluent au quotidien. Le manager devra donc être attentif à « l’ambiance » de son service en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation.

III- Style de management5 :

La manager doit avoir l’art d’adapter son style de management en fonction des situations, des circonstances et surtout des personnes que l’on doit conduire et motiver.Donc à savoir diagnostiquer de quel mode de leadership tel collaborateur, confronté à telle situation, a besoin.

- Le mode « diriger » s’imposera avec des gens inexpérimentés, même s’ils sont très motivés et semblent avoir de bonnes capacités, car ils ne connaissent pas bien l’entreprise, ni ses priorités, si ses méthodes, ni ses politiques ; leur enthousiasme et leur désir de bien faire ne supplée pas a leur inexpérience et ils doivent avant tout apprendre comment faire

- Le mode « entraîner » convient lorsque la déception s’installe chez un collaborateur, soit que le travail apparaisse plus dur ou moins intéressant qu’on ne l’imaginait, soit que la récompense semble insuffisante par rapport à l’effort fourni, soit que les progrès accomplis soient trop lents ou trop faible et que le collaborateur se mette à douter de sa capacité à pouvoir un jour maîtriser le travail qu’il a été confié

- Le mode « épauler » convient pour des gens expérimentés mais qui ont besoin, affectivement, qu’on les écoute, qu’on les soutienne, qu’on les encourage et qu’on leur montre qu’on les apprécie

- Le mode « déléguer » convient avec des gens expérimenté et très performants, quisont à la fois compétents et tellement motivés « de l’intérieur » qu’ils n’ont nul besoin qu’on les encourage où qu’on les stimule

IV- Illustration pratique : le cas TOYOTA

Toyota 3emme constructeur automobile mondial mobilise ses salaries dans les activités du kaizen6 qui ont pour objectif, de rationaliser le système de production.

La philosophie de Toyota est fondée sur la compréhension des hommes et de leurs mécanismes de motivation afin de les mobilisés dans les activités de Kaïzen d’où la citation du chef d’entreprise de Toyota : "Ne jamais manquer de récompenser le mérite", ", mais ne

5 Nicole Aubert, Diriger et Motiver « art et pratique du management », édition d’organisation, 2007, p766Le kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon». C'est le nom d'une méthode de gestion de la qualité qui sous entend l’amélioration continue

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laisse jamais passer une faute quotidienne et assurez-vous que tout le monde sait exactement ce qui se passe, pourquoi, et ce qu’est son rôle"

Ainsi un certains nombres de conditions on été remplies :

Relations de travail stables basées sur une confiance réciproque entre le patronat et le syndicat (les salariés inférieurs aux chefs de section sont tous syndiqués)

Formation suffisante des agents d'encadrement aux activités de Kaïzen Création de bonnes relations humaines dans l'atelier, pour que tout le monde participe,

ou du moins, accepte le Kaïzen (c'est aussi une des fonctions des agents d'encadrement);

Principe du partage des gains réalisés par les activités de Kaïzen (système de rémunération de la production).

-La responsabilisation et la confiance :

Toyota souligne souvent l'importance des suggestions faites par les salariés

Création d’un système de suggestion et de cercle qualité :

D’après l’ex-président de Toyota : «L'une des caractéristiques des travailleurs japonais est qu'ils se servent de leur cerveau tout autant que leurs mains. Nos ouvriers nous apportent un million et demi de suggestions par an et 95% d'entre elles sont mises en pratique

Le fait que le CQ soit organisé par groupe de travail a pour objectif de créer de bonnes relations humaines dans le groupe en y mobilisant tous les membres. Par conséquent, l'accent est mis sur la continuité des activités.

En somme, que ce soient le système de suggestions ou les CQ, le Kaïzen que les agents defabrication apportent n'est pas ce qu'attend la Direction. La raison de ces activités se trouve plutôt dans l'organisation de bonnes relations humaines et la formation des ressources humaines

De ce fait, Toyota s'attend à ce que par ces activités, les salariés éprouvent une satisfaction en ayant une responsabilité, en ayant résolu un problème, en étant ainsi reconnus, en enrichissant leur compétence, et en participant ensemble à rendre leur propre lieu de travailagréable

-Participation aux décisions

La créativité à la fois des managers et des employés est un élément souvent mentionné dans les écrits sur le succès du modèle japonais. La participation aux décisions par les managers et par les employés constitue le moyen de canaliser les suggestions pour améliorer le processus de production et faciliter l'adaptation aux nouvelles technologies. Système de consultation pour les uns sans réel pouvoir de décision, ces processus de décision collective ont l'avantage de stimuler (ou simuler) la participation et d'informer les cadres et les employésdes changements d'organisation à venir ainsi que de favoriser l'esprit d'appartenance à la firme. Les directives que tous auront eu l'occasion d'influencer ou de commenter, et du moins

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d'y être associé, sont plus longues à obtenir mais sont par contre mises en œuvre plus rapidement.

L'importance de ce système de management participatif dans le succès de l'entreprise est manifeste dans sa contribution à l'amélioration continue (Kaizen).

-Style de management :

Chez Toyota, la résolution des problèmes est confiée à des groupes de travail sur les chaînes. L’opérateur est au sommet de la hiérarchie, le reste de la hiérarchie est là pour les aider. La deuxième ligne hiérarchique est « l’animateur d’équipe », un employé qui a travaillé sur la chaîne mais a bénéficié d’une petite promotion. Constamment présent sur la chaîne, il ne peut pas prendre de mesure disciplinaire, il est une soupape de sécurité pour un opérateur qui a besoin d’aide. La ligne hiérarchique suivante est le chef de groupe, qui dirige et coordonne plusieurs équipes.

Toyota associe une connaissance approfondie du travail et la capacité à développer, guider et motiver les gens. Ils sont respectés pour leurs compétences techniques et suivies pour la qualité de leur leadership.

Chez Toyota on entend souvent la phrase : « Avant de construire des voitures, nous construisons des individus ». Une entreprise qui forme ses propres responsables et définit le rôle ultime du leadership comme la « construction d’une entreprise apprenante » jette les bases d’une réussite solide et durable.

-Création d’un environnement positif :

Tous les systèmes ont pour but d’aider les équipes qui sont chargées d’apporter de la valeur. Toyota a établi un bon équilibre entre le travail individuel et le travail d’équipe, mais aussi entre l’excellence individuelle et l’efficacité collective. Toyota fait beaucoup d’efforts pour trouver et évaluer les futurs employés, cherchant les bons éléments pour les former et leur donner les moyens de travailler en équipe.

En conclusion pour avoir des équipes motivées Toyota utilise les théories apprises dans les écoles, c'est-à-dire :

La hiérarchie des besoins de Maslow : Lorsque vous travaillez pour Toyota, lesbesoins fondamentaux sont satisfaits, bon salaire, sécurité de l’emploi, environnementde travail sécurisé et contrôlé. La culture Toyota encourage les employés et les aide às’accomplir.

La théorie de l’enrichissement des tâches de Herzberg : On ne peut pas dire que letravail sur une chaîne d’assemblage est enrichissant. Les opérateurs répètent à l’infinila même tâche et ne sont chargés que d’une infime partie du produit final. Toutefois leTPS (Toyota production system) apporte beaucoup d’éléments qui rendent le travailintrinsèquement plus motivant et Toyota a conçu les chaînes d’assemblage de manièreà enrichir les tâches, notamment par la rotation des postes, le système Adon(participation à la résolution de problèmes) et une autonomie importante sur les tâches.

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Le management scientifique de Taylor : Toyota a inversé le management scientifiqueet confié la responsabilité de la standardisation aux équipes de travail. Ce sont elles, etnon les individus, qui assument la responsabilité. Les mesures de performancess’appliquent toujours au travail d’équipe.

La modification du comportement : La modification du comportement est uneapproche plus généraliste, qui motive par la récompense et la sanction. Celles-cipeuvent prendre beaucoup d‘autres formes que l’argent : félicitation d’un supérieur oudes collègues, remporter un prix… Un bon exemple des systèmes de récompense misau point par Toyota aux Etats-Unis est le prix zéro absence. Les lauréats du prix, quirécompense les employés qui n’ont jamais manqués une journée de travail et qui nesont jamais arrivés en retard durant l’année, sont invités à un grand repas. Unedouzaine de modèles Toyota neufs sont présentés sur une estrade et une tomboladésigne les gagnants qui rentrent au volant du véhicule.

La définition des objectifs : Les systèmes de management visuel et de déploiementde la politique font que les équipes savent à tout moment où elles en sont et commentelles progressent vers les objectifs à atteindre. Des mesures précises quotidiennesindiquent aux équipes leur performance.

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Bibliographie

1. Stephen Robbins- David Decenzo, Management l’essentiel des concepts et de pratiques, PEARSON, 2004, 523 Pages.

2. Nicole Aubert, Diriger et Motiver « art et pratique du management », édition d’organisation, 2007, 355 Pages.

3. F.Alexandre-Bailly ; D.Bourgeois ; JP Gruère ; N Railet-Groset ; C. Roland-levy, Comportement humains et management, Pearson, 2006, 343 Pages.

4. N.Aubert ; JP Gruère ; J Jabes ; H Lanoche, S Michel, Management Aspect humain et organisationnels, PUF, 2005, 656 Pages.

5. Annick Cohen, Tout la fonction ressources humaines, DUNOD, 2006, 412 Pages.

6. J Brilman ; J Herard, Les meilleurs pratiques du management, Edition d’organisation, 2006, 609 Pages.

7. L. Cadin ; F Guerin ; F Pigeyre, Gestion des Ressources Humaines, Dunod, 2007, 622 Pages.

8. G. Voirin, Définir les fonctions, Edition d’organisation, 2003, 349 Pages.

9. Remi Juet, La boite à outil du manager « De la prise de fonction à la pratique quotidienne », dunod, 2005, 251 Pages.

10. Gerard Voirin, Définir les fonctions, Edition d’organisation, 2004, 247 Pages.

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Annexe 1

DOSSIER Avec l'

.

Motivation

Neuf managers parlent motivationL'Insead et Le Journal du Management ont regroupé neuf cadres dirigeants internationaux pour débattre librement de la motivation en entreprise. Un verbatim planétaire.

Quels sont les paramètres qui influencent réellement la motivation ? Comment motiver ses collaborateurs ? Ces questions traversent à l'envile monde de l'entreprise.

Pour y répondre, l'Insead et Le Journal du Management ont réalisé un focus group international sur la gestion de la motivation en entreprise. Neuf cadres dirigeants, issus de neuf pays différents (Afrique du Sud, Allemagne, Danemark, Espagne, Finlande, France, Irlande, Nouvelle-Zélande et Pays-Bas), ont pendant plus d'une heure livré leurs analyses et leurs réflexions sur ce sujet sensible.

Afin de permettre à ces managers d'aborder les enjeux de la motivation sans pudeur, ni langue debois, les propos recueillis restent ici volontairement anonymes. Voici le verbatim de cefocus group, structuré, pour plus de clarté, à partir des grands thèmes évoqués.

Thème par thème,consultez le verbatim du

focus group

.

Le rôle de...

La rémunération

L'image de l'entreprise

L'ambiance de travail

La hiérarchie

La reconnaissance

La responsabilisation

Stratégies

Evaluer et agir

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Annexe 2

DOSSIER Avec l'

.

Neuf managers parlent motivation

Le rôle de... la rémunération.

Rémunération I Image de l'entreprise I Ambiance de travail I HiérarchieReconnaissance I Responsabilisation I Evaluer et agir I Sommaire dossier

"Seul l'argent est un facteur de motivation pour les . Si la rémunération n'est pas au

"Je dois travailler parce que j'ai besoin d'argent. Nous sommes tous dans le même cas. La rémunération n'est donc pas un facteur décisif pour la motivation."

"La motivation par la rémunération s'applique surtout pour les postes situés en bas de l'échelle, là où le fait d'être le meilleur est beaucoup moins important."

"La rémunération peut davantage être un facteur de démotivation que de motivation, notamment si vous discutez avec une personne qui fait le même travail que vous, mais qui gagne beaucoup plus d'argent…"

"Les jeunes qui intègrent l'entreprisene sont pas motivéspar le salaire. Ils sont surtout sensibles à l'investissement de l'entreprise dans leur potentiel et au fait qu'ils apprennent des choses. Il faut donc savoir s'investir dans ses salariés, surtout les juniors."

"Je ne crois pas que l'argent joue un rôle crucial dans la motivation. Des salariés de mon entreprise ont été contactés par une entreprise concurrente pour être débauchés avec des salaires bien plus élevés. Ces salariés ont tous refusé."

L'avis des lecteurs

71,9 % estiment que la rémunération influence fortement la motivation.

Voir l'enquête

19

Annexe 2

La rémunération, préoccupation numéro un des salariés60 % des salariés du privé et 50 % des salariés du public souhaiteraient voir évoluer en priorité leur rémunération. Chez les cadres, la part tombe à 40 %. (février 2004)

Qu'est-ce qui "coince" dans votre travail ? A cette question, les personnes actives répondentpresque comme un seul homme : le salaire. D'après une enquêteréalisée par l'Insee sur 4 837 personnes actives, la rémunérationreste de loin le problème professionnel majeur des Français. Dansce domaine, ce sont les personnes "insatisfaites" ou "peusatisfaites" de leur travail qui se montrent les plus sensibles : 62 % d'entre elles voudraient voir changer leur salaire, on image sous forme d'augmentation. Chez les "satisfaits", la part tombe à 30 %.

Ce que les Français actifs aimeraient changer dans leur travail selon leur catégoriesocioprofessionnelle (source Insee)

Domaine CadresProfessions

intermédiairesEmployés Ouvriers Artisans Agriculteurs

Salaire 39,8 % 57,1 % 58,3 % 64,2 % 40,0 % 55,3 %

Lieu de travail 24,5 % 19,5 % 14,7 % 14,0 % 11,1 % 3,6 %

Rien 21,7 % 12,1 % 14,8 % 15,8 % 32,4 % 25,1 %

Possibilités de promotion

19,7 % 28,1 % 23,7 % 25,1 % 2,3 % 1,8 %

Horaires 16,8 % 21,2 % 20,9 % 19,8 % 25,1 % 26,7 %

Collègues 15,8 % 19,7 % 16,4 % 16,3 % 3,7 % 4,2 %

Métier 14,9 % 17,4 % 23,5 % 20,9 % 18,7 % 15,3 %

Position hiérarchique 11,3 % 16,5 % 12,2 % 13,1 % 0,1 % 0 %

Entreprise 11,1 % 9,6 % 6,3 % 9,2 % 0 % 0 %

Statut (salarié ou indépendant)

8,1 % 15,4 % 13,7 % 15,7 % 10,3 % 9,1 %

Selon la catégorie socioprofessionnelle, les attentes des Français scrutées par l'Insee varient de façon significative. Les cadres, par exemple, se montrent préoccupés comme tous les actifs par leur salaire. 39,8 % d'entre eux souhaiteraient voir leur rémunération évoluer. Mais ce score apparaît loin derrière celui des ouvriers (64,2 %) ou celui des employés (58,3 %).

Comparés aux autres catégories socioprofessionnelles, les cadres se montrent en revancheplus attentifs sur deux aspects précis : le lieu de travail (24,5 %) et le choix de l'entreprise (11,1 %). Ces deux points soulignent la culture de la mobilité qui imprègne la population cadre, prête au mouvement tant sur le plan géographique que sur le plan de l'entreprise.

On notera au passage que seuls 15,8 % des cadres aimeraient changer de collègues et 16,8 % d'horaires. La satisfaction semble d'ailleurs de mise dans l'encadrement puisque 21,7 % des managers indiquent au final qu'ils ne souhaitent rien changer dans leur univers professionnel.

Site

Insee

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Ce que les Français actifs aimeraient changer dans leur travail selon leur statut(source Insee)

Domaine Salariés du privé Salariés du public Indépendants

Salaire 60,4 % 50,5 % 40,4 %

Possibilités de promotion 24,7 % 26,4 % 2,1 %

Horaires 22,3 % 14,9 % 25,3 %

Métier 21,6 % 16,5 % 15,6 %

Lieu de travail 17,1 % 18,0 % 11,1 %

Collègues 17,0 % 18,7 % 4,1 %

Statut (salarié ou indépendant) 15,7 % 9,2 % 10,6 %

Rien 14,0 % 16,8 % 31,6 %

Position hiérarchique 13,7 % 14,3 % --

Entreprise 10,7 % 5,4 % --

Sur le plan du statut, la question du salaire s'avère être davantage sensible chez les salariés du privé : 60,4 % d'entre eux aimeraient voir leur rémunération évoluer. Cette part est à 50,5 % chez les salariés du public et 40,4 % chez les indépendants.

On remarquera que les salariés du privé expriment davantage de volonté de changement sur leur métier, leur statut et leur entreprise. Chez les indépendants, ce sont les horaires quiposent plus de problème. Enfin, l'écart sur les possibilités de promotion entre les salariés duprivé et ceux du public apparaît très mince, avec 1,7 point de différentiel.

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Annexe 3

Le salaire

Le salaire est la contrepartie du travail fourni. Le salaire brut comprend l’ensemble des sommes convenues et des avantages accordés par l’employeur : salaire de base, avantages en nature, primes, gratifications, pourboires, ainsi que des majorations prévues par la loi ou les accords collectifs (majoration pour heures supplémentaires, travail de nuit, du dimanche, travail salissant ou pénible…). Il ne comprend pas les remboursements de frais professionnels, les indemnités présentant le caractère de dommages intérêts (telle l’indemnité de licenciement), ni les sommes versées au titre de l’intéressement ou de la participation.

La masse salariale La masse salariale est le coût total payé par les entreprises pour rémunérer le facteur production travail.Il comprend :

Les salaires nets que les salariés vont effectivement toucher Les cotisations sociales (salariales et patronales)

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