estados unidos, miami estudio de exploración apertura de un...

Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica

Dirección Estudios Económicos

Estados Unidos, Miami

Estudio de exploración Apertura de un centro de distribución

Abril 2006

Estudio de exploración para la apertura de un Centro de Distribución Miami, Florida, Estados Unidos

Tabla de contenido

1. Antecedentes.............................................................................................................. 3 2. Justificación ................................................................................................................ 8 3. Objetivos................................................................................................................... 11

a. Objetivo general.................................................................................................... 11 b. Objetivos específicos............................................................................................ 11

4. Metodología y alcances ............................................................................................ 12

a. Importadores, distribuidores y brokers de alimentos: ....................................... 12 b. Empresas del área de logística:........................................................................ 12 c. Puntos de Venta de Consumo Masivo:............................................................. 12 d. Empresas de bienes raíces: ............................................................................. 13 e. Otras organizaciones: ....................................................................................... 14

5. Sobre el funcionamiento y estructura del mercado de alimentos ............................. 15

a. Participantes en el mercado ................................................................................. 15 b. Requerimientos establecidos a proveedores de supermercados......................... 18 c. Sobre la cobertura geográfica de los distribuidores de alimentos ........................ 19 d. Uso de marcas privadas y cantidad de productos................................................ 19

6. Opciones y costos asociados al establecimiento de un Centro de Distribución en Miami, Florida ............................................................................................................... 21

a. Entrada a Miami................................................................................................... 22 b. Internamiento de la mercadería y documentación de aduanas............................ 22 c. Extracción de la mercadería de la aduana ........................................................... 23 d. Proceso de distribución de la mercadería ............................................................ 24

i. Establecimiento propio o arriendo de local ........................................................ 24 ii. Proceso específico de la mercadería ................................................................ 27

7. Conclusiones ............................................................................................................ 31 ANEXOS....................................................................................................................... 35

ANEXO 1: Sobre el mercado de bienes raíces en Miami......................................... 35 ANEXO 2: Sub-mercados industriales del condado de Dade ................................. 38 ANEXO 3: Región Oeste del condado de Dade ...................................................... 39 ANEXO 4: Principales Edificaciones de Uso Industrial disponibles para CBRE en la Zona Oeste ............................................................................................................... 40 ANEXO 5: Especificaciones de las Edificaciones Industriales disponibles para CBRE en la Zona Oeste. ..................................................................................................... 41 ANEXO 6: Ejemplos de Oficinas de Exhibición y Representación en Miami Free Zone.......................................................................................................................... 42


Resumen Como consecuencia del interés de parte del Consorcio del sector de Alimentos

en el mercado de Florida, como posible punto de entrada al mercado en

Estados Unidos, se realizó la presente investigación, en conjunto con la Oficina

Comercial de PROCOMER en Florida, EE.UU.

Además de las opciones relacionadas con el desarrollo de un centro de

distribución propio, opciones que incluyen el alquiler o compra de locales y los

costos asociados a dichos procesos, existe toda una serie de agentes

dedicados al proceso de distribución de productos alimenticios en Florida, que

han desarrollado un proceso altamente eficiente en la distribución, proceso que

sin embargo requiere inversiones importantes en recursos y tiempo para el

desarrollo del mercado para los productos.

Las principales conclusiones obtenidas a partir de la investigación realizada

son:

• Hay varios elementos a considerar una vez determinada la estrategia a

seguir en el mercado, entre ellos el “cómo se va a operar en el mercado”

(si en forma propia o mediante Third Party Logistics), la disposición de

las empresas a invertir recursos de una importante magnitud en

cualquiera de las opciones, un cuidadoso análisis de los costos

implicados en las opciones disponibles y la definición del esquema bajo

el cual se van a distribuir dichos costos entre los participantes.

• Como recomendación inicial antes de cualquier acción posterior, es

conveniente que las empresas del consorcio lleven a cabo los

correspondientes estudios de potencial de sus productos, a fin de

conocer cuáles son las posibilidades reales en el mercado de Florida,

factor señalado como un paso necesario y que evitaría costos

injustificados para la entrada de un producto al mercado de Florida y

eventualmente hacia otras áreas de los EE.UU.


• Las empresas, una vez determinada la factibilidad del mercado, deben

tener la disposición de llevar a cabo un proceso que ha sido definido

como largo y costoso, y que requiere responsabilidad de parte de la

empresa que trata de introducirse al mercado, so pena de prácticamente

eliminar cualquier posibilidad futura, al ser “un mercado de una sola

oportunidad para hacer las cosas bien”.

• Las empresas asimismo deben considerar el desarrollo de estrategias

alternativas de funcionamiento interno. Se señala que no todos los

productos tienen el mismo tipo de posibilidades en el mercado, por lo

cual es probable que algunos productos empiecen a desarrollarse a un

mejor ritmo que los demás, caso en el cual las empresas deberían

determinar algún método de distribución de beneficios e impulso a

productos con el mejor desempeño, con el fin de no menoscabar las

posibilidades del centro de distribución o del mecanismo seleccionado

para la distribución de productos en el mercado de interés.


Esquema de funcionamiento de la distribución en Miami.

En general la secuencia de procesos para la entrada de los productos

alimenticios al proceso de distribución en Miami incluye los siguientes:

a. Entrada a Miami.

b. Internamiento de la mercadería y documentación de aduanas.

Liberación de la mercadería (clareo).

Trámite de la FDA.

Trámites de documentación entre la aduana y la empresa dueña de la

mercancía, o entre la aduana y sus dependencias que puedan requerir de

documentos del embarque.

Traslado de mercadería.

Pago de los correspondientes aranceles.

c. Extracción de la mercadería de la aduana y traslado a bodegas:

o Establecimiento de un local propio (alquilado o adquirido), o de la

utilización de un sistema de subcontratación mediante sistemas

de Third Party Logistics, provistos por múltiples empresas dentro

del mercado.

o Considerar otros costos asociados: contratación de los seguros

para el cargamento que es exportado, personal administrativo y

de secretariado, personal de mercadeo, y costos del Universal

Product Code (UPC), método de identificación universal de los

productos y otros registros por producto. o Proceso específico de la mercadería: Seguimiento de la entrega

(Proof of Delivery).

o Proceso intermedio de la mercadería: Traslado y descarga a una

bodega, y modificación antes de ser distribuido al cliente final

(reetiquetado o elaboración de tarimas nuevas, para su posterior

despacho a los clientes del exportador).

d. Proceso de la mercadería a destino final.


1. Antecedentes Con el objetivo primordial de apoyar los esfuerzos de las empresas

costarricenses en los mercados externos, en mayo de 1999 PROCOMER inició

la creación de su red de oficinas en el exterior con la apertura de la Oficina de

Promoción Comercial en México, a la que posteriormente se unirían las oficinas

de República Dominicana, Chile, Canadá, Estados Unidos, Puerto Rico,

Trinidad y Tobago, El Salvador y más recientemente Bélgica (Bruselas). La

apertura de estas oficinas respondió a dos objetivos fundamentales:

Facilitar las gestiones de exportación y el desarrollo del comercio bilateral,

brindando servicio especializado y directo a las empresas.

Fortalecer los esfuerzos por ampliar y mejorar los vínculos comerciales entre

Costa Rica y cada mercado.

Este esquema de apoyo al exportador en estos mercados, posee una elevada

importancia estratégica dentro del esquema de consolidación de de la

presencia de la oferta exportable costarricense en el exterior y además, una

herramienta fundamental para la búsqueda e identificación de oportunidades

comerciales para productos de exportación, especialmente en mercados a los

que como éstos se tiene acceso a través de un Tratado de Libre Comercio.

En este sentido, como parte de las labores de cada oficina se encuentran no

sólo la detección de oportunidades comerciales concretas, sino también el

análisis de esquemas que faciliten su máximo aprovechamiento.

A estos esfuerzos directamente realizados en los mercados externos, se

suman varios proyectos ejecutados desde la sede central de PROCOMER,

entre los que figuran programas de capacitación, fortalecimiento de la

capacidad exportadora, divulgación de información comercial, programas de

ferias y misiones comerciales, así como el desarrollo de estudios e

investigaciones de inteligencia comercial.


Específicamente en materia de fortalecimiento de la capacidad exportadora,

PROCOMER ha venido impulsando la creación de Consorcios de Exportación.

Uno de los consorcios que actualmente operan bajo el auspicio de

PROCOMER, es el Consorcio de Alimentos, conformado por 11 empresas del

sector agroalimentario1 que cuenta con productos como condimentos y

especias, té, café, snacks, dulces, jaleas y mermeladas, salsas y conservas de

frutas entre otros. Estas empresas se especializan en el desarrollo de

productos para el mercado institucional y al detalle, incluyendo el desarrollo de

marcas privadas.

Paralelamente, la institución desarrolla investigaciones de mercado tanto en los

mercados en los que existen Oficinas de Promoción Comercial, como en otros

mercados.

Considerando que una de las prioridades estratégicas de la institución es la de

incrementar la presencia y competitividad de la oferta exportable nacional en el

mercado de los Estados Unidos y sumado a ello el interés del sector alimentos

(reflejado en el Consorcio de Alimentos) por incrementar el desarrollo de

negocios en ese país, es que el presente estudio de exploración pretende

analizar la posibilidad, costos involucrados y esquemas de operación para el

establecimiento de un Centro de Distribución nacional en ese mercado. De

esta manera se pretenden unir esfuerzos entre el sector privado (Consorcio), la

oficina de Promoción Comercial en Miami y la plataforma de investigación

comercial.

1 Mondaisa; Sierra Madre Cía. Tostadora; Los Patitos; Industrias Alfaro; Al Serro; Industrias Mafám; Turrones de Costa Rica; Pituca Snacks, Productos Ujarrás; Algo del Tejar; Instamasa; Pasta y Basta y Alimentos Don Mariano.


2. Justificación El mercado de los Estados Unidos absorbió en el año 2005 el 42,7% de las

exportaciones costarricenses, esto es US$2.992,1 millones.

Si bien este monto ingresa por prácticamente todos los Estados de ese país,

existe una tendencia de los exportadores costarricenses a realizar sus envíos a

través de los puertos del Estado de la Florida, estado que representó en el

2005 el punto de entrada de más del 50% de las exportaciones nacionales

dirigidas a los Estados Unidos.

Costa Rica: Exportaciones por Estado a Estados Unidos (2005)

Florida57%

Pennsylvania3%

Mississippi2%

Delaware2% Otros

11%

California13%

Texas7%

New Jersey5%

Fuente: PROCOMER

Si se consideran puertos en específico, se tiene que los dos principales puertos

de acceso a Estados Unidos para los productos costarricenses se ubican en la

Florida, siendo el principal el puerto de Miami, mientras que en segundo lugar

se encuentra Port Everglades. En conjunto estos dos puertos reciben un 53%

del valor de las exportaciones costarricenses dirigidas a Estados Unidos. En

tercer lugar se encuentra el puerto de Houston en Texas, mientras que

Wilmington en California ocupa el cuarto lugar en importancia.


Costa Rica: Principales puertos de desembarque de exportaciones en Estados Unidos, 2005

Puerto Participación Miami, FL 30,7% Port Everglades, FL 22,3% Houston, TX 5,6% Wilmington, CA 4,8% Camden, NJ 3,9% Tampa, FL 3,5% Los Angeles, CA 3,1% Otros 26,0% Total 100,0%

Fuente: PROCOMER

Desde la óptica del Estado de Florida, Costa Rica figura también como uno de

los principales países generadores de comercio internacional con ese Estado.

Cifras correspondientes al 2004,2 ubican a nuestro país en la posición número

4, generando con el Sur de la Florida3 un total de US$3.438 millones, superado

únicamente por Brasil, República Dominicana y Colombia.

A los aspectos anteriores conviene agregar que tal como se observa en los

siguientes gráficos, según el censo de más reciente de los Estados Unidos

publicado por el US Census Bureau, Florida figura también como uno de los

Estados del mercado norteamericano con mayor población, hogares, cantidad

de habitantes de origen latino y con uno de las mayores fuerzas de trabajo

(número 4 en todos los casos), elementos que ofrecen condiciones favorables

a este Estado como mercado potencial para los productos costarricenses.

2 Miami Trade Numbers: A statistical guide to the WorldCity. 3 Se refiere al distrito aduanero de Florida que incluye las transacciones registradas en el Aeropuerto Internacional de Miami, el Puerto de Miami, Port Evergaldes, el Puerto de Palm Beach y el Miami River.


Los 10 estados con mayor población

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Mill

ones

de

pers

onas

California Texas New YorkFlorida Illinois PennsylvaniaOhio Michigan GeorgiaNew Jersey

Los 10 estados con

más hogares

0

2

4

6

8

10

12

14

Millo

nes

de h

ogar

es

California Texas New YorkFlorida Pennsylvania IllinoisOhio Michigan North CarolinaNew Jersey

Los 10 estados con más fuerza de

trabajo

02468

101214161820

Por

cent

aje

California Texas New YorkFlorida Illinois PennsylvaniaOhio Michigan GeorgiaNew Jersey

Los 10 estados con más latinos

05

101520253035404550

Por

cent

aje

New Mexico California TexasArizona Nevada ColoradoFlorida New York New JerseyIllinois

Más específicamente en el caso de las exportaciones costarricenses de los

productos de la industria alimenticia, se tiene que éste subsector constituye el

segundo en participación dentro del grupo de las exportaciones industriales del

país (luego del subsector de productos Eléctricos y Electrónicos). Además, la

industria alimenticia ha registrado tasas de crecimiento positivas en los últimos

años y se ubica también en la segunda posición en cuanto a tasa de

crecimiento promedio de los últimos cuatro años, entre todos los subsectores

industriales de exportación (17% promedio anual).

Si se consideran los mercados de destino de las exportaciones de la industria

alimenticia costarricense, se tiene que Estados Unidos figura como el principal

con un 15,7%.


3. Objetivos

a. Objetivo general Evaluar las opciones y oportunidades para la apertura de un centro de

distribución de productos para el Consorcio Alimenticio, en Miami (Florida,

Estados Unidos) considerando el comportamiento y estructura del mercado de

distribución de alimentos en ese mercado.

b. Objetivos específicos

- Recopilar información relacionada con los costos y posible estructura

operativa de la instalación de centros de distribución de productos

alimenticios.

- Recopilar información sobre las posibles áreas en las que el centro de

distribución podría ubicarse.

- Identificar los principales actores en la cadena de distribución de

alimentos en Miami, Florida.

- Analizar las características de estos participantes: nivel de integración,

segmento al cual abastecen, organización, etc.


4. Metodología y alcances Para realizar este estudio, se realizó trabajo de campo en la ciudad de Miami

que incluyó entrevistas y visitas a los siguientes tipos de organizaciones,

empresas y entidades:

a. Importadores, distribuidores y brokers de alimentos: el

objetivo de estas visitas fue ampliar el conocimiento acerca del negocio

de la distribución en el mercado de Miami (principales actores, nivel de

especialización, cobertura o rango de acción, ente otros), con el fin de

considerar las opciones alternativas a la apertura del centro de

distribución, que podrían tener los empresarios costarricenses. Estas

empresas también proporcionaron información acerca de las prácticas

de mercadeo, impulso de producto y manejo de personal relacionado

con la operación de un centro de distribución.

b. Empresas del área de logística: básicamente se trató de

empresas relacionadas con la prestación de servicios logísticos

tercerizados (desalmacenaje, administración de bodegas, distribución

local y otros). Las consultas a estas empresas estuvieron orientadas a

recopilar información de los costos asociados a la subcontratación de los

servicios de administración de bodegas y custodia de inventarios. Estas

visitas también resultaron importantes para ubicar y conocer la

infraestructura disponible, verificar su ubicación geográfica en el área de

Miami, así como las facilidades disponibles.

c. Puntos de Venta de Consumo Masivo: debido a que la mayoría

de los productos del consorcio no han sido evaluados formalmente en el

mercado de Miami a través de un estudio de potencialidad y

competencia, así como a que el segmento de alimentos en este

mercado es sumamente competido y concentrado, 4

5 se realizaron

4 De acuerdo con lo indicado por las empresas de distribución de alimentos (importadores, brokers, etc.).


visitas a los puntos de venta que podrían resultar de interés a los

empresarios del consorcio. Este análisis no resultaba ser el punto

medular de esta investigación, pero se consideró importante por cuanto

uno de los elementos de mayor peso para el éxito del centro de

distribución según lo apuntado por los entrevistados, es precisamente la

capacidad de manejar una cantidad importante de productos. Esta

cantidad, dada la capacidad exportadora de las empresas del consorcio,

podría verse limitada en la medida en que los productos que éstas

ofrezcan enfrenten competidores y marcas sumamente consolidadas en

el mercado. La observación en los puntos de venta, también resulta de

gran importancia para determinar otros costos (más allá de los

operativos o administrativos relacionados con el centro de distribución),

que las empresas del Consorcio deberán estar dispuestas a asumir para

impulsar sus productos en el mercado, al menos en los canales

sugeridos. 6

d. Empresas de bienes raíces: dado que una de las opciones es el

arrendamiento y administración de bodegas con recursos propios, se

utilizó el contacto con empresas de bienes raíces para obtener

información acerca de los costos por concepto de alquiler de bodegas en

diferentes áreas de Miami; para la identificación de las áreas más

apropiadas para el establecimiento de un centro de distribución y para

obtener información sobre el funcionamiento del mercado de alquiler de

facilidades en el mercado de Miami (categorización de las edificaciones,

tipos de arrendamientos, cobertura de servicios, términos generales de

contratación, etc.).

5 Como se explicará más adelante las marcas disponibles en el mercado son: marcas sumamente reconocidas que no requieren esfuerzos elevados de impulso (Kraft, Nestlé, etc.), marcas propias de las cadenas de supermercados, marcas propias de los distribuidores o marcas independientes, siendo los tres primeros grupos los de mayor importancia. 6 Se considera que la definición o decisión de establecer el centro de distribución en Miami para el Consorcio de Exportación de Alimentos, debe estar acompañada de un análisis formal de potencialidad y competencia para sus productos. Lo anterior por cuanto el volumen requerido de productos o ítemes que hagan rentable la operación del centro de distribución, podría requerir ampliar la cobertura del sus servicios a otras empresas fuera del Consorcio ya sea dentro de la categoría de alimentos e incluso más allá de ésta.


e. Otras organizaciones: dentro de esta categoría se incluyeron las

consultas a empresas de consultoría y estudios de mercado que

inicialmente fueron contactadas por la Oficina de Promoción Comercial

de PROCOMER en Miami para la elaboración de un estudio de

factibilidad para la distribución de los productos del Consorcio de

Alimentos en Miami, incluyendo el análisis de las opciones para el

establecimiento del mismo. Dentro de este grupo también se incluye la

consulta a representantes de la Oficina del Consejo Nacional de

Producción (CNP) en Miami.


5. Sobre el funcionamiento y estructura del mercado de alimentos Tal como se señaló anteriormente, uno de los elementos de mayor peso para el

éxito del centro de distribución según lo apuntado por los entrevistados, es

precisamente la capacidad de manejar una cantidad importante de artículos o

productos de una misma línea (en este caso alimentos), o la posibilidad de

generar volúmenes importantes mediante el manejo de líneas complementarias

(por ejemplo alimentos y cuidado personal).

En el caso específico de este estudio, esta cantidad, dada la capacidad

exportadora de las empresas del consorcio y los productos que les interesa

introducir en el mercado de la Florida, podría verse limitada en la medida en

que enfrenten competidores y marcas sumamente consolidadas en el mercado,

y en la medida en que los costos de introducción resulten ser elevados.

En este sentido, se consideró de gran importancia analizar el funcionamiento

del mercado de distribución de alimentos en la Florida.

Los aspectos analizados incluyen:

• Canales de comercialización.

• Participantes en el mercado: nivel de integración, especialización por

tipos de productos y cobertura geográfica; tamaño; organización.

• Utilización de marcas propias vs. marcas privadas.

• Costos de impulso de producto.

a. Participantes en el mercado.

Uno de los principales elementos que deben ser considerados al analizar las

opciones de ingreso de los productos alimenticios al mercado de Miami, es la

diferencia existente en los canales a los cuales tienen acceso los productos

que poseen una marca reconocida y los que no.


De esta forma pueden identificarse varios grupos o actores encargados de

movilizar los distintos productos a través de varios canales.

En primer lugar se encuentran las empresas representantes o subsidiarias de compañías con marcas de reconocido prestigio y posicionamiento internacional. Entre estas marcas figuran Nestlé, M&M Mars, Knorr, Kraft,

Planters, Nabisco, etc. Por lo general los representantes de estas marcas

tienen cobertura hacia varios Estados e incluso, tal como el caso de una de las

empresas visitadas7 para realizar el estudio, tienen negocios de distribución

hacia Latinoamérica desde Miami.

Otro grupo a destacar es el de los importadores y representantes. En este

caso en el mercado de Miami figuran empresas como Conchita, Goya, La Fe,

Iberia, Badia y El Sembrador. Por lo general son empresas especializadas en

productos secos y con cobertura local (Florida) y en menor proporción regional

(costa Este de los Estados Unidos).

En el caso particular de este grupo de compañías, tal como pudo ser verificado

mediante la visita a puntos de venta, se trata de empresas que cuentan con

una o dos marcas propias para un grupo considerablemente amplio de

productos alimenticios, los cuales son maquilados a su nombre por empresas

de Latinoamérica (Costa Rica, Guatemala, Ecuador, México, etc.).

Este grupo, según estimaciones preliminares, puede dominar

aproximadamente un 60% del negocio de distribución en Miami para el

segmento de consumo masivo. Lo anterior es particularmente importante si se

toma en cuenta que son empresas muy consolidadas en el mercado, que ya

han desplegado importantes esfuerzos de posicionamiento de marca

(financiero y a nivel de mercado) y que también ya cuentan con trayectoria y

poder de negociación ante las cadenas de supermercados y puntos de venta al

detalle, derivada también de la amplitud del portafolio de productos que

manejan.

7 Se refiere a Joya Industries Inc.


También tiene presencia en el mercado de distribución otro grupo formado por

importadores y representantes más pequeños de marcas como Casim,

Carril y Marcas Distributor, empresas que sí distribuyen productos bajo la

marca de sus proveedores. No obstante en este caso, el esfuerzo de

posicionamiento de marca suele recaer por completo en el productor (ofertas,

espacio en góndola, productos de muestra, etc.).

Otro esquema de distribuidores a puntos de venta que llama la atención en

Miami, es el aplicado por Associated Groccers (AG). Esta asociación funciona

bajo el sistema de cooperative warehouse, donde los productores

independientes que abastecen el centro son codueños de la organización, lo

que los motiva a ser eficientes y rentables. También adquieren mercadería de

productores independientes. Esta asociación realiza ventas directas a puntos

de venta y/o a brokers, pero en general se considera un grupo bastante

cerrado.

Al igual que en otros mercados, para la atención de pequeños supermercados

y tiendas de conveniencia, también se utiliza el esquema de distribución a

través de ruteros.

En cuanto a puntos de venta, destacan los siguientes:

Tradicionales grandes: Publix (27 puntos de venta), Winn-Dixie (119

puntos de venta en todo Miami), Wal-Mart (6 almacenes).

Medianos y pequeños (étnicos): Sedano's, Presidente y Tropical.

Tiendas de conveniencia: cada una compra independientemente.

Tiendas comúnmente conocidas como 99 cent stores, y otros puntos de

venta de productos genéricos, no de marca.8

8 Según estimaciones de los distribuidores, se trata de productos que requieren venderse a 50 centavos al distribuidor, para que éste los venda a 65 centavos a la tienda por unidad.


b. Requerimientos establecidos a proveedores de supermercados

Si bien es importante apuntar que cada negociación puede resultar diferente en

función de la naturaleza y características del producto ofrecido, así como de la

capacidad y poder de negociación de los proveedores, pudieron identificarse

algunos requisitos que en la práctica los supermercados y cadenas de

supermercados establecen a sus proveedores.

En primer lugar, y tal como lo apuntaron varias de las empresas entrevistadas

pertenecientes al grupo de distribuidores, debe tenerse en cuenta que los

supermercados tienden a limitar la cantidad de proveedores con los que

trabajan. Estos prefieren pocas relaciones comerciales, que sin embargo les

permitan abastecerse de la mayor variedad de productos, dando la ventaja a

los proveedores con una variedad amplia de productos o que manejen líneas o

categorías de productos complementarios.9

De esta forma un primer requisito para abastecer este grupo de puntos de

venta, viene a ser el disponer de un portafolio amplio de productos.

En segundo lugar se requerirá que el producto sea aceptado por el

departamento de compras de cada cadena de supermercados. Posteriormente

y también dependiendo de la cartera de productos ofrecida y de la rotación de

los mismos, se requerirá que el producto sea entregado10 en el centro de

acopio del supermercado o bien que los pedidos sean negociados y

despachados directamente a cada una de las tiendas o localidades de la

cadena.

9 Por ejemplo, según algunos entrevistados, la cadena de supermercados Publix no está autorizando proveedores nuevos. 10 El proveedor asume la entrega, la cual deberá apegarse a horarios pre-establecidos por punto de venta.


En este proceso de aceptación del producto para ser ubicado en las góndolas

del establecimiento, se requerirá disponer de recursos financieros para apoyar

el proceso de introducción del mismo o la prueba de producto.11

Desde un punto de vista más operativo, las empresas distribuidoras deberán

disponer de personal para administrar la relación comercial con cada uno de

sus clientes, en especial cuando se trata de cadenas de supermercados12, así

como para la colocación y display del producto en las góndolas de los puntos

de venta durante los siete días de la semana.

c. Sobre la cobertura geográfica de los distribuidores de alimentos. En el caso específico de alimentos secos,13 de acuerdo con la información

obtenida por medio de entrevistas a varios participantes del mercado, se tiene

que la cobertura geográfica de los distribuidores ubicados en Florida es limitada

o de carácter regional. Una de los aspectos que más pesa en lo anterior, es la

distancia existente entre la ciudad de Miami como centro de comercio del

Estado de la Florida, y el siguiente Estado de los Estados Unidos, la cual es de

1.200 km. aproximadamente. Sumado a lo anterior, se tiene el hecho de que

son pocos los distribuidores que incluso para el área del Sur de Miami, cuentan

con flotillas de distribución propias.

d. Uso de marcas privadas y cantidad de productos

Entre un 40% y un 60% de las marcas que se distribuyen en los puntos de

venta son marcas pertenecientes a las mismas cadenas de distribución, o

propias de brokers o distribuidores.

11 Estimaciones de algunos distribuidores indican que para un producto de consumo masivo por cada tienda o punto de venta se requerirá disponer de aproximadamente unas 10 cajas de producto para impulso como mínimo. Adicionalmente, se requerirá de una inversión que puede rondar los US$3.500 por concepto del UPC (Universal Product Code). 12 Se requiere asistir con regularidad a reuniones de verificación de rotación del producto. 13 El caso de los alimentos frescos es completamente diferente.


En este último caso, su utilización da “músculo negociador” al poder abarcar

una mayor proporción de líneas o categorías de producto y al permitir

aprovechar a varios niveles la inversión realizada en imagen e impulso.

En este sentido y considerando lo apuntado en la sección a. de este apartado,

los productos costarricenses que deseen ingresar al mercado de Miami

deberán considerar que enfrentan competidores reconocidos y de trayectoria.14

Este aspecto no sólo debe ser tomado en cuenta desde el punto de vista del

posible desempeño de los productos nacionales en el mercado de Miami, sino

también desde el punto de vista de la rentabilidad en la administración de un

centro de distribución, en especial cuando se considera una opción no

tercerizada. Esto por cuanto la apertura de un centro de distribución requiere

hacer frente a una serie de costos fijos asociados a vendedores, instalaciones

físicas de oficinas, administración y espacio de bodegas, flotillas de distribución

entre otros. Esto significa que la cantidad de artículos que se manejan deben

justificar o cubrir al menos estos costos fijos.15

De esta forma deberá valorarse por un lado la dificultad de competir contra

marcas ya consolidadas (marcas privadas de puntos de venta y/o marcas

privadas de brokers o distribuidores), y por otro la necesidad de disponer de

una cantidad suficiente de artículos que justifiquen financieramente y otorguen

al centro de distribución la suficiente capacidad negociadora con los eventuales

clientes o compradores del producto (en este caso cadenas de supermercado y

tiendas retail). Este aspecto es de particular sensibilidad si se considera que

las empresas del consorcio no han definido una estrategia de ingreso al

mercado por medio de una sola marca, sino que cada una de ellas impulsaría

sus productos bajo sus propias marcas, limitando así la cantidad de ítemes

rentables.

14 Se requiere realizar un análisis competitivo para cada producto de las empresas del consorcio de alimentos, con el fin de verificar más exactamente esta situación en cada uno de ellos. 15 Representantes del Grupo NOBOA estiman que una operación de un centro de distribución entre mediano y pequeño, requiere al menos de 100 itemes diferentes pertenecientes a varias líneas o categorías de producto.


6. Opciones y costos asociados al establecimiento de un Centro de Distribución en Miami, Florida Para comprender más claramente los costos involucrados en la apertura de un

Centro de Distribución debe, en primer término, comprenderse el proceso

general que sigue la mercadería para ingresar al territorio estadounidense.

En general, los pasos requeridos para la entrada de los productos incluyen:

a. Entrada a Miami.

b. Internamiento de la mercadería y documentación de aduanas.

c. Extracción de la mercadería de la aduana y traslado a bodegas.

d. Proceso de la mercadería a destino final.

Tal como se indica, este proceso involucra tanto el proceso aduanero de

cumplimiento obligatorio ante las autoridades estadounidenses (a y b), el

traslado a las bodegas (c), así como el proceso de segregación de

contenedores (en caso de requerirse), de reempaque y de reenvío al destino

final, sea este un centro de acopio del cliente del exportador costarricense o un

punto de venta al detalle (d).

Los puntos a y b son puntos comunes a cualquier proceso de importación en el

mercado de los Estados Unidos y en general se trata de costos en los que,

independientemente del esquema que se elija para la operación del Centro de

Distribución, el exportador deberá considerar y realizar. De interés particular

para los efectos de este estudio es el hecho de que como se explicará más

adelante, una de las opciones de subcontratación de bodegas y manejo de las

mismas por parte de terceros (Third Party Logistics, 3PL16), puede implicar que

16 Third Party Logistics (3PL) se refiere al proceso por medio del cual el exportador subcontrata los servicios de transporte y distribución de sus productos, a fin de no tener que invertir con los activos y el personal necesarios, y ganar tiempo y ahorrar costos al contar con un agente experimentado. Es posible observar una gran diversidad de empresas dedicadas a los servicios de distribución de productos, cuyas diferencias radican en el alcance de las actividades que realizan en pro del producto. Por eso se observan empresas que son simplemente importadoras y almacenadoras de productos, así como empresas que adicionalmente ofrecen los servicios de negociación con proveedores, reclasificación de producto y promoción de marca.


los costos asociados al punto b sean pagados a la empresa que ofrezca este

servicio, siempre y cuando ésta cuente con los respectivos permisos y licencias

para actuar también como agente aduanero.

Los puntos c y d por su parte, implicarán costos diferentes dependiendo de si

se opta por realizar el proceso de manipulación (despaletizado, reempaque y

traslado o entrega final de mercadería) por medios propios o subcontratados.

En caso de decidir la distribución por medios propios, será necesaria la

consideración de locales para alquiler o compra, de acuerdo a la zonificación

explicada en el Anexo 1 y el tipo de instalación que se desea tener. Los costos

asociados a esto se mencionarán más adelante.

A continuación se explican los costos involucrados en cada etapa.

a. Entrada a Miami

La entrada a Miami implica los costos asociados al transporte de la mercadería

desde Costa Rica hasta el puerto de destino. No serán abordados en el

presente estudio.

b. Internamiento de la mercadería y documentación de aduanas

El proceso de internamiento de la mercadería al mercado comprende los

siguientes procedimientos:

Liberación de la mercadería, a lo que se le conoce en el país como “clareo”

y es realizado en todos los puertos. Esta etapa tiene un costo promedio de

entre US$125 a US$150 por contenedor, que cubre los aspectos de manejo

documental y registros.


Trámite de la FDA: Al tratarse de productos alimenticios, el trámite por

cargamento o contenedor tiene un costo aproximado entre los US$1.000 y

los US$1.250 bajo un procedimiento normal y sin contratiempos.17

Es necesario además considerar mensajeros que trasladen documentación

entre la aduana y la empresa dueña de la mercancía, o entre la aduana y

sus dependencias que puedan requerir de documentos del embarque.

Estos tienen un costo de US$15 a US$30 por cada BL (Bill of Lading)

utilizado.

Traslado de mercadería: comprende el transporte de la mercadería desde

el contenedor respectivo al almacén aduanal, donde se introducen los

cargamentos, costo aproximado a los US$300 por contenedor, o de acuerdo

a otras estimaciones, por un monto de US$0,03 a US$0,05 por kilogramo de

mercadería.

Pago de los correspondientes aranceles: en esta etapa se incluye el

proceso de pago de aranceles. En la medida en que la mayor parte de los

productos costarricenses ingresan al mercado de Estados Unidos libres de

impuestos, este costo sólo se refleja en la documentación asociada al

certificado o prueba de origen generada en Costa Rica. En caso de ser

productos no amparados a tratamientos preferenciales, es importante

indicar que las empresas consultadas por lo general trabajan bajo el

esquema de “impuestos prepagados”.

c. Extracción de la mercadería de la aduana

Una vez internalizada la mercadería, lo cual significa que desde el punto de

vista aduanero los productos ya han cumplido con todos los requisitos legales y

que ya es posible empezar con el proceso de extracción de la misma de la

aduana, el exportador tiene dos opciones principales para llevar a cabo la

17 Según estimaciones de empresas consultadas en el peor de los casos este costo podría llegar a elevarse a US$3.000 por contenedor, en caso de que autoridades decidan hacer inspecciones sobre el cargamento.


extracción y distribución de su producto: por medio de un centro de distribución

propio, o por medio de empresas de 3PL.

El servicio de transporte de la mercadería desde la aduana hasta el punto

determinado por el dueño del cargamento es esencial para el proceso de la

mercadería, cualquiera que sea el esquema operativo que se elija del Centro

de Distribución.

Por ejemplo, una empresa como WT Logistics, que ofrece manejo de cargas

una vez que han sido ya liberadas por la aduana, cobra un monto aproximado a

los US$35 a US$40 por tarima desplazada, a fin de colocarla en el centro de su

propiedad o en el que el cliente exportador pueda tener en Miami o, en los

centros de acopio de las cadenas de supermercados según las instrucciones

del exportador.

d. Proceso de distribución de la mercadería

Como se mencionó, el exportador puede decidir la instalación de un centro

propio, ya sea adquirido o alquilado, a fin de contar con instalaciones

adecuadas para su operación, o bien puede decidir el desarrollo de una

relación tercerizada (3PL) con alguno de los agentes existentes en la región.

i. Establecimiento propio o arriendo de local

Una de las opciones consiste en el establecimiento de un local, ya sea propio o

alquilado, para contar con un espacio físico de operación, administración,

organización y despacho de mercaderías. Como opciones más adecuadas

para el establecimiento de los mismos, empresarios y empresas de bienes

raíces mencionan las zonas aledañas a Miami, en el área del oeste del

condado de Dade, como se menciona en el Anexo 1.

Los costos promedio de alquiler y compra de los locales para distribución en

esta zona se señalan a continuación: 18

18 Para el caso de alquiler en el Anexo 1 se incluyen datos adicionales para otras zonas.


Caso de alquiler de bodega Los costos mensuales principales a considerar en caso de alquiler de un local

son:19

⋅ De US$8,25 a US$8,75 por pie cuadrado, Clase A.20

⋅ De US$7,25 a US$7,75 por pie cuadrado, Clase B.

⋅ De US$6,50 a US$7,00 por pie cuadrado, Clase C.

⋅ Incremento anual que oscila entre 3% y 4% anual (previamente

establecido en el contrato).

⋅ Gastos operativos que oscilan entre US$1,95 a US$2,70 por pie

cuadrado al mes. Estos incluyen los gastos de electricidad,

comunicaciones, servicios públicos y en algunos casos la vigilancia y

mantenimiento de los locales, gastos que están estimados por pie

cuadrado y que son acordados por el arrendatario y el arrendante21.

⋅ Plazos de alquiler que oscilan entre un mínimo de tres a cinco años en

propiedades más modernas, y de cinco años o más en propiedades más

antiguas.

⋅ Estos montos y tasas de incremento son pactados de antemano, de

forma tal que el inquilino conoce las variables relevantes y puede hacer

una planificación de mediano plazo en sus flujos de caja.

Un ejemplo adicional de las opciones disponibles es la oferta planteada por

Miami Free Zone, la cual ofrece las opciones de renta de una bodega privada y

de Office/Showroom Space. Los costos asociados a estas opciones son los

siguientes:

⋅ Alquiler de bodega privada: Se contrata por un período mínimo de tres

años. La bodega promedio en MFZ consta de 53.850 pies2 (5.003 m2),

con un área incluida de 8.385 pies2 (779 m2) de mezzanine para oficinas.

19 Información obtenida a través de CBRE , CB Richard Ellis, Inc. 20 La distinción entre las clases depende de varios factores, como lo son la disponibilidad de espacios de estacionamiento al frente del edificio, la forma general del edificio (si cuenta con infraestructura atractiva, diseño con paneles de vidrio al frente, lobby y salas de recibo, etc.), seguridad privada y zonas verdes, altura de las entradas de contenedores y del interior del local, entre otros. 21 Las diferencias entre los costos cubiertos en la cuota del arriendo dependen del tipo de contrato que se establezca: el neto (sin servicios) y el bruto (con servicios).


La contratación de los elementos adicionales corre por cuenta del

arrendatario (personal, equipo, etc.). La tarifa mensual depende de la

longitud del contrato y de la cantidad de entradas para contenedores

requeridas por el cliente. A manera de ejemplo, el alquiler de una

bodega de 53.850 pies2 (5.003 m2) por un período de cinco años

conlleva un costo de US$4.350 al mes.

⋅ Office/Showroom Space: En el caso de que la empresa requiera además

un local de oficina de representación y de exhibición de productos (ver

Anexo 6). Dependiendo del área contratada y de la localización dentro

del edificio, las tarifas son variables, de acuerdo al siguiente detalle de

costos mensuales:

→ 541 pies cuadrados (50,26m2): desde US$879.

→ 783 pies cuadrados (72,74m2): desde US$1.272,37.




Caso de compra de bodega

En caso de compra, en promedio los costos de los locales disponibles para

oscilan entre un valor en el rango menor de US$80 por pie cuadrado en

edificios de Clase C, hasta un monto de US$125 por pie cuadrado en niveles

de acabado superior. 22 Los edificios con acceso a una entrada para

contenedores (single bay warehouse condominiums) que oscilan entre un

tamaño de 5.000 a 7.500 pies cuadrados (de 464,5m2 a 697m2) pueden llegar a

niveles elevados de hasta US$150 por pie cuadrado. Estos costos se

incrementan de acuerdo a la disponibilidad de puertas de acceso para

contenedores (bay doors), acabado del edificio y área disponible.

A manera de ejemplo, en el área Oeste del condado de Dade la empresa

CBRE cuenta con un total de 17 lugares de aplicación industrial y para

distribución, ubicados en una zona relativamente cercana al aeropuerto, tal y

22 Fuente: CB Richard Ellis Real Estate.


como puede observarse en el Anexo 5. Estos están catalogados

principalmente como de categoría A y B, con solamente dos locaciones

clasificadas como de categoría C (Airport Internacional Center I-II, Miami

International Distribution Center). Las principales características, clasificación y

algunos servicios disponibles están indicados en el Anexo 5.

Otras consideraciones

Desde el punto de vista operativo y en cualquiera de los casos anteriores de

compra o arriendo de local para administración propia del Centro de

Distribución, será necesario considerar otros costos asociados a personal,

papelería, equipo de oficina, seguros y otros según se indica a continuación:

⋅ Contratación de los seguros para el cargamento que es exportado, 23

requeridos en cualquiera de los dos casos posibles.

⋅ Personal administrativo y de secretariado.

⋅ Personal de mercadeo, cuyo costo se estima en un factor de 2X1,

equivalente a que en cargas sociales se estima un monto del doble del

costo de su salario mensual.

⋅ Costos del Universal Product Code (UPC), método de identificación

universal de los productos y otros registros por producto.

ii. Proceso específico de la mercadería

El proceso de la mercadería incluye todo el manejo posterior a la extracción de

la mercadería desde la aduana. Incluye los siguientes procesos:

Seguimiento: Incluye la documentación que compruebe la entrega

efectiva de la mercadería según sea el destino (Proof of Delivery). El

costo de esta etapa se da sobre una base de In-Out, donde el cobro se

da por cada tarima trasladada y por cada documento incluido en el

trámite de la tarima.

23 Por lo general los almacenes y distribuidores no aseguran la carga, simplemente disponen un seguro básico cuando la mercadería está presente en sus bodegas y sufre de algún inconveniente por causas fuera del control del agente.


Proceso intermedio de la mercadería: Este proceso se lleva a cabo en

casos en los cuales los productos requieran traslado y descarga a una

bodega, y en algunos casos, que requieran algún nivel de modificación

antes de ser distribuido al cliente final, por ejemplo cuando se debe

poner una etiqueta diferente al producto, o formar nuevos grupos de

productos para colocar en tarimas nuevas, para su posterior despacho a

los clientes del exportador.

Algunos ejemplos de los costos de este proceso intermedio son:

Servicio provisto por WT Logistics: dispone de bodegas en el área de

Medley y ofrecen realizar proceso de manejo de la mercadería una vez

cumplidos los trámites aduaneros (no asumen proceso de internamiento

o nacionalización de la mercadería).

⋅ Esquema de costos por in/out: se estiman costos por US$10 por

tarima que ingrese o salga de las bodegas. Si la carga no es

“paletizada”, el costo del servicio es diferente.

⋅ Almacenamiento: se estiman costos de inventario de US$5 por

tarima.

⋅ Distribución: es realizada por medio de empresas que WT

Logistics subcontrata. No disponen de camiones propios para

realizar las entregas. El costo de estos envíos (transporte) puede

rondar entre los US$0,07 y US$0,08 por libra, con un mínimo de

US$35 por entrega para la zona conocida como Miami Great

Area.

⋅ Otros: WT Logistics ofrece a sus clientes acceso directo vía

Internet por medio de un sistema de rastreo (tracking). De

manera que pueden verificar el estado de los envíos y los

inventarios disponibles. Los seguros que WT mantiene para las

bodegas son seguros básicos o generales. No son seguros

específicos para la mercadería almacenada, por lo que cada

cliente tiene que tener seguros para sus productos mientras estos

se encuentran almacenados. Dado que el servicio de WT


Logistics se limita al traslado de la mercadería del puerto a la

bodega y su correspondiente salida a los puntos de venta de

interés para el cliente, sugieren que se tenga en el mercado un

vendedor que sea realmente el que se dedique a impulsar las

ventas en el mercado. Por ello ofrecen por US$1.200 al mes una

oficina equipada dentro de sus instalaciones para que allí se

ubique al vendedor.

Servicio provisto por MFZ, por medio del sistema de Public

Warehouse, 24 ofreciendo tarifas por transacción de almacenaje y

manejo de productos, ya sea por pie cúbico de tamaño de carga o por

libra de carga (en ciclos de 30 días) o con un precio unitario para

productos homogéneos, según sea la necesidad del cliente:

⋅ Almacenamiento: Tiene un cargo mensual de un mínimo de

US$1.250, con un costo de US$0,30 por pie cúbico de carga o de

US$0,045 por libra, cualesquiera de los dos que sea mayor.

⋅ Manejo de carga: Estos incluyen la descarga de contenedores

hacia la bodega, y se aplican a los clientes dependiendo de si su

carga viene en tarima (palletized) o suelta dentro del contenedor.

→ Si la carga está en tarimas, se cobra US$50 por un contenedor

de 20 pies, US$75 por un contenedor de 40 pies y US$100 por

un contenedor de 45 pies.

→ Si la carga está en el piso del contenedor, se le cobra al

cliente por la carga y descarga del contenedor, con las

siguientes tarifas: US$150 por un contenedor de 20 pies y

US$250 por un contenedor de 40 pies.

→ Cargos adicionales: Mano de obra (US$27,50 por hora de

mano de obra), insumos (costo de los insumos mas un 10%

sobre ese valor), y documentación (foreign trade zone tally

24 Public Warehouse es un sistema de bodega que maneja muchos grupos de productos, y puede ofrecer servicios complementarios como reclasificación de productos, re-etiquetado y distribución en nuevas tarimas, entre otros.


ins/outs, US$17,50 por cargamento, mas US$7,50 por

formulario adicional requerido por aduanas).

Servicio provisto por UTC Overseas Inc.: Esta empresa menciona

inclusive los costos asociados al procesamiento de productos ya

ingresados, y que requieren de manejo adicional para ser reenviados al

cliente final:

⋅ Almacenamiento: Tiene un cargo mensual de que oscila entre

US$15 y US$20 por tarima, o de US$0,03 por kilogramo por

mes, cualesquiera de los dos que sea mayor.

⋅ Manejo de carga: Tiene un costo de US$20 por caja o de

US$0,03 por kilogramo que debe ser procesado dentro de las

instalaciones de UTC. Adicionalmente se consideran otros

costos, que oscilan entre US$10 a US$25 por tarima en caso

de ocupar otros insumos, como flejes nuevos, plastificado de

tarimas, etc.

De acuerdo a estimaciones realizadas por WT Logistics, la operación total de

su centro de distribución (el cual se relaciona con actividades de exportación e

importación, pero no hace el proceso de importación de productos, solamente

el proceso posterior por medio de 3PL) tiene un costo aproximado a los

US$500.000 anuales, incluyendo el alquiler del local utilizado y los costos

variables.


7. Conclusiones Adicional a la posibilidad del desarrollo de un centro propio para la distribución

de productos, en general Miami dispone de una gran variedad de opciones

para la distribución de productos alimenticios similares a los ofrecidos por el

consorcio alimenticio, opciones que están a disponibilidad de los exportadores

costarricenses. Es necesario, sin embargo, considerar algunos elementos

esenciales antes de llevar a cabo alguna decisión relacionada con el desarrollo

de la distribución de productos en dicho estado.

Conclusiones estratégicas.

• Un elemento esencial para la entrada de productos al mercado de Miami

consiste en el conocimiento previo de las condiciones de competitividad

del producto. En un mercado difícil como el analizado, es necesario que

el empresario haya estudiado la condición competitiva de su producto,

antes de realizar cualquier decisión de un centro propio o de distribución

subcontratada.

• El proceso anterior permite además la determinación de otros puntos

estratégicos:

o Determinar si el mercado de Miami es el mercado adecuado para

los productos que se consideran.

o Si efectivamente el mercado es adecuado como centro de

potencial para los productos y es de interés, es necesaria la

cuidadosa consideración de los costos implícitos en cualquiera de

las opciones posibles para la distribución, ya sea por medio de un

centro propio o por medio de alguna de las opciones de 3PL

disponibles en el mercado. Esta consideración es necesaria, por

cuanto los altos costos implicados en el funcionamiento en el

mercado pueden erosionar los márgenes con que se trabaja

usualmente en los productos de consumo similares a los

ofrecidos por el consorcio.


Conclusiones operativas.

• Hay varios elementos a considerar una vez determinada la estrategia a

seguir en el mercado. Estos incluyen, entre otros:

o ¿Cómo se va a operar en el mercado?: Las empresas pueden

operar con sus marcas independientes, cada una promocionada

por su lado, o bien decidirse por el impulso conjunto a aquellas

marcas que muestren un mayor dinamismo en el mercado y

dividir los beneficios. Esto ya sea por medio del centro propio o

del uso de la subcontratación de los servicios de distribución.

o Para operar en el mercado, se debe estar dispuesto como

empresa a invertir recursos de una importante magnitud: inversión

inicial para hacer un centro de distribución, disposición a dar

muestras en cantidad a fin de hacer la promoción del producto en

el mercado de destino, recursos para el constante seguimiento

del desempeño del producto en el mercado, etc.

o Si se decide el desarrollo de un centro propio, los costos fijos de

mantener dicho centro son considerables, y debe definirse el

esquema bajo el cual se van a distribuir dichos costos entre los

participantes. En este contexto, se señala de parte de los agentes

en el mercado que es necesario un alto número de líneas de

productos y de volumen, que permita una adecuada distribución

de los costos entre los productos y mantener un margen

razonable. Por esta causa, es necesario ver si las capacidades

de producción y organización de las empresas podrán hacer

frente a este funcionamiento.

o En otro caso, si se decide el uso de las opciones de

subcontratación de los servicios de distribución, el consorcio

deberá hacer un cuidadoso análisis de los costos implicados en

las opciones disponibles. Es necesario recordar que los agentes

encargados de la distribución de productos poseen diferentes

esquemas de funcionamiento (los que incluyen el servicio de

trámite de las importaciones, los que simplemente distribuyen o

los que tienen el servicio de promoción de productos, entre los

cuales hay toda una gama intermedia de servicios), por lo cual el


consorcio debe considerar los costos asociados a cada opción, y

ver si estos son compatibles con lo que están dispuestos a invertir

para el desarrollo del producto en el mercado, proceso que de

acuerdo a los agentes en el mercado es largo y costoso, y que

inclusive podría variar en cuanto a agente determinado y

procedimiento de acuerdo al producto del consorcio que se esté

considerando.

Conclusiones de PROCOMER.

Ante la situación anterior, se recomiendan tres acciones:

• Como recomendación inicial antes de cualquier acción posterior, es

conveniente que las empresas del consorcio lleven a cabo los

correspondientes estudios de potencial de sus productos, a fin de

conocer cuáles son las posibilidades reales en el mercado de Florida.

Este factor fue señalado por la gran mayoría de los agentes y empresas

que fueron consultados, como un paso necesario y que evitaría costos

injustificados para la entrada de un producto al mercado de Florida.

• Las empresas, una vez determinada la factibilidad del mercado, deben

cuantificar los costos asociados a la introducción de los productos, y

tener la determinación de dedicar recursos significativos para la

introducción en el mercado, proceso que ha sido definido como largo y

costoso, y que requiere responsabilidad de parte de la empresa que

trata de introducirse al mercado, so pena de prácticamente eliminar

cualquier posibilidad futura, al ser “un mercado de una sola oportunidad

para hacer las cosas bien”.

• Las empresas asimismo deben considerar el desarrollo de estrategias

alternativas de funcionamiento interno. Se señala que no todos los

productos tienen el mismo tipo de posibilidades en el mercado, por lo

cual es probable que algunos productos empiecen a desarrollarse a un

mejor ritmo que los demás, caso en el cual las empresas deberían

determinar algún método de distribución de beneficios e impulso a

productos con el mejor desempeño, con el fin de no menoscabar las


posibilidades del centro de distribución o del mecanismo seleccionado

para la distribución de productos en el mercado de interés.


ANEXOS

ANEXO 1: Sobre el mercado de bienes raíces en Miami La disponibilidad de espacios para la renta de bodegas en el mercado industrial

de Miami Dade, ha venido experimentando contracciones casi generalizadas

en las principales áreas desde el año 2003. De hecho, según estimaciones

preliminares, 25 el espacio de uso industrial disponible al finalizar el 2005 resultó

ser 27% inferior al de un año atrás, a pesar de los importantes desarrollos que

fueron finalizados en el año. Lo anterior como consecuencia de la expansión

que ha experimentado en términos generales la economía de Miami reflejados

entre otros en la creación en el año 2005 de aproximadamente 4.000 nuevos

puestos de trabajo en el área de industria pesada (construcción, comercio

mayorista y transporte) y en el crecimiento del comercio internacional.

Se estima además que al cierre del año 2005 existían construidos en Miami

Dade cerca de 170,5 millones de pies cuadrados de uso industrial (bodegas),

de los cuales solo el 3,4% estaban disponibles para la renta o venta. Este

porcentaje de disponibilidad resulta ser inferior al de un año atrás. Además, al

cierre del año habían en proceso de en construcción en el segmento industrial

entre 1,2 y 1,3 millones de pies cuadrados, cifra considerada importante si se

toma en cuenta el incremento en los costos de construcción y la contracción en

la oferta o disponibilidad de propiedades.

Todos estos factores podrían incidir a futuro en la disponibilidad de espacio y

los costos que se enfrenten para el establecimiento de un centro de distribución

en esta localidad.

El área del oeste de Miami, que corresponde al condado de Dade, (conocida

como Western Region), zona en la cual se incluye el Aeropuerto Internacional

de Miami (MIA), comprende varias zonas de desarrollo industrial: Miami Lakes,

North Central, Northeast, Hialeah, Medley, Airport West, Downtown y South

Dade, como se ve en el Anexo 2.

25 Industrial Market Review. Miami Dade County. Year end 2005. Codina Builfing Value.


Dentro de estas zonas, de acuerdo a las consultas realizadas, las más

utilizadas para el desarrollo de negocios de distribución son las de Airport

West, Medley y Hialeah, en ese orden, por cuanto son las que ofrecen mejores

condiciones de conexión a las principales autopistas y carreteras, puertos,

aeropuertos entre otros. El área correspondiente a las cercanías del

aeropuerto (observada en el Anexo 3), se señala como la más adecuada para

el desarrollo de centros de distribución, por cuanto al estar más cerca del

aeropuerto los costos de transporte son mucho menores que al trasladar los

productos hacia otras zonas más lejanas. 26

El siguiente cuadro muestra los principales indicadores relativos a la

disponibilidad y costo de infraestructura en las tres áreas mencionadas

anteriormente al cierre del cuarto trimestre del 2005:

Región Total (pies2) (1) Disponible (pies2) (2) % Disponible

En construcción

(pies2) (3)

Renta aproximada

(US$ por pie2) (4)

Aeropuerto Oeste 58.691.680 3.989.891 6,8% 255.000 6,87

Hialeah/Hialeah Gardens

19.053.973 592.872 3,1% 60.000 4,88

Medley 17.585.199 779.234 4,4% 679.562 4,18 Total Miami Dade 170.566.830 7.988.028 4,7% 643.416 5,89

(1) Se refiere al inventario disponible e incluye edificios de uno o múltiples arrendatarios y edificios ocupados por sus propietarios con al menos 10.000 pies cuadrados. (2) Incluye espacios disponibles o subarrendados. (3) Incluye proyectos desarrollados por propietarios, construidos a la medida o bajo demanda para ser arrendados. (4) Se refiere a la renta solicitada por los propietarios por los espacios disponibles por pie cuadrado por año. Se expresan como “triple neto” en el sentido de que incluyen, pero no están limitadas a que los impuestos a las propiedades, seguros y mantenimiento de áreas comunes corran por cuenta del propietario sobre una base prorrateada. Fuente: CB Richard Ellis Real Estate.

Los locales disponibles tienen tres niveles de clasificación: Clase A, Clase B, y

Clase C. La distinción entre las clases depende de varios factores, como lo

son la disponibilidad de espacios de estacionamiento al frente del edificio, la

forma general del edificio (si cuenta con infraestructura atractiva, diseño con

paneles de vidrio al frente, lobby y salas de recibo, etc.), seguridad privada y

26 Se señala que esto es especialmente importante en productos genéricos, los cuales tienen generalmente márgenes de comercialización más estrechos que pueden ser totalmente ocupados por causa de los costos de transporte, lo que los motiva a tener volúmenes mucho más elevados de venta para ser rentables.


zonas verdes, altura de las entradas de contenedores y del interior del local,

entre otros. En promedio, se estima que el centro de distribución

representativo ocupa un área de 5.000 pies cuadrados (460 m2), incluyendo

zona de almacenamiento y oficinas.


ANEXO 2: Sub-mercados industriales del condado de Dade


ANEXO 3: Región Oeste del condado de Dade


ANEXO 4: Principales Edificaciones de Uso Industrial disponibles para CBRE en la Zona Oeste


ANEXO 5: Especificaciones de las Edificaciones Industriales disponibles para CBRE en la Zona Oeste.


ANEXO 6: Ejemplos de Oficinas de Exhibición y Representación en Miami Free Zone

estados unidos, miami estudio de exploración apertura de un...

Documents