estÁgio da organizaÇÃo logÍstica de trÊs … · iii dantas, eduardo marques de almeida....
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – COPPEAD
ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA DE TRÊS EMPRESAS DO
SETOR DE BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO
EDUARDO MARQUES DE ALMEIDA DANTAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Orientador: PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA
Ph.D. em Gerência de Operações
RIO DE JANEIRO, 2000
ii
ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA DE TRÊS EMPRESAS DO
SETOR DE BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO
Eduardo Marques de Almeida Dantas
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
--------------------------------------------------------------------------------Prof. Paulo Fernando Fleury, Ph.D., COPPEAD/UFRJ – Orientador
--------------------------------------------------------------------------------Prof. César Gonçalves, Ph.D., COPPEAD/UFRJ
--------------------------------------------------------------------------------Leonardo Lustosa, Ph.D., PUC/RJ
--------------------------------------------------------------------------------Luiz F. M. Vieira, Ph.D., Booz-Allen & Hamilton
Rio de Janeiro
2000
iii
Dantas, Eduardo Marques de Almeida.
Estágio da organização logística de três empresas do setor de
bebidas: um estudo de caso / Eduardo Marques de Almeida Dantas.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000.
ix, 136p. il.
Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
1. Logística. 2. Estágio da Organização Logística. 3. Tecnologia de
Informação 4. Medidas de Desempenho. 4. Performance 5.
Flexibilidade 6. Indústria de Bebidas 7. Tese (Mestr. UFRJ /
COPPEAD). I. Título.
iv
À minha futuraesposa, pais,irmãos, família eamigos.
v
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer às pessoas que permitiram que este trabalho se
concretizasse, abrindo as portas de suas empresas, me recebendo com atenção e
paciência e, principalmente, me orientando até a consecução final deste importante
passo na minha vida pessoal e profissional. Obrigado a Fleury, Viveiros, José Luiz,
Chazarreta, Aníbal, Murilo e Reinaldo.
Agradeço à minha família pelo incentivo e apoio ao longo deste período, fundamentais
para que eu atingisse o objetivo final deste curso ao defender esta dissertação. Obrigado
Lucia, Manuel, Victor, Ricardo e Vô Zezé.
E como não poderia deixar de ser, dedico um agradecimento especial à minha noiva
Maria Clara – minha futura esposa e família. Agradeço pelo incentivo, compreensão e
os muitos momentos de sacrifício quando você esteve sempre ao meu lado. Te amo.
Agradeço também a Siléia, minha futura sogra, pelo incentivo e torcida de toda hora.
Agradeço aos professores César e Leonardo e ao Luiz Vieira pela pronta disposição em
fazer parte desta banca examinadora e participar de um momento tão especial como
este.
Agradeço também a todos que fizeram parte de alguma forma desta realização.
Obrigado a todos do Coppead, turma 98, professores, funcionários e meus grandes
amigos por me ajudarem e incentivarem até o fim.
vi
RESUMO
DANTAS, Eduardo Marques de Almeida. Estágio da organização logística de três
empresas do setor de bebidas: um estudo de caso. Orientador: Prof. P. Fernando
Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação.
Através da utilização de um modelo de melhores práticas logísticas – Leading Edge
Logistics – como framework da pesquisa, este estudo procurou atingir dois objetivos: 1)
- caracterizar o estágio de desenvolvimento logístico de 3 empresas de um mesmo setor
– setor de bebidas, avaliando os gaps existentes entre elas em termos de estrutura
organizacional, sistemas de informação e ferramentas de monitoramento de
desempenho; 2) - buscar indícios que reforçassem a hipótese de uma possível relação
entre maior aderência ao modelo e melhor desempenho empresarial e operacional das
empresas pesquisadas.
O estudo comprovou a relevância do modelo ao demonstrar a validade de seus
pressupostos, ou seja, empresas com maior desenvolvimento da organização logística
tendem a possuir maior flexibilidade estratégica e operacional.
O estudo encontrou, também, indícios que reforçam a hipótese da existência de uma
relação entre maior aderência ao modelo e melhor performance empresarial e
operacional. Nos casos estudados as empresas que mais aderiram ao modelo foram as
que apresentaram as melhores performances. A relevância deste achado é reforçada pelo
fato de que a comparação se deu em um ambiente de pesquisa onde as complexidades
logísticas das empresas eram equivalentes e o setor de atuação o mesmo.
O modelo mostrou, além disso, ser uma excelente ferramenta de trabalho para empresas
que desejam identificar oportunidades de aperfeiçoamento de sua organização logística.
Ao conseguir apontar as principais deficiências das funções logísticas nas três empresas
analisadas, o estudo contribuiu para identificar as melhores oportunidades de
investimento nas mesmas, principalmente em tecnologia de informação e na integração
dos componentes logísticos.
vii
ABSTRACT
DANTAS, Eduardo Marques de Almeida. Estágio da organização logística de três
empresas do setor de bebidas: um estudo de caso. Chairman: Prof. P. Fernando
Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertation.
By utilizing a best practice model in logistics - Leading Edge Logistics - as a framework
for research, this study tried to reach two goals:
1) Demonstrate the logistics development stage in 3 different firms from the beverage
industry, evaluating the current gaps among those firms in terms of organizational
structure, information technology and performance measurement system.
2) Search for evidences that reinforce the hypothesis of a possible relationship between
a greater model adherence and a better entrepreneurial and operational performance
of those firms.
The model used in this study proved that companies with a greater development in
logistics are more likely to have a better flexibility in terms of strategy and operation.
The study has also found evidences that reinforce the hypothesis of a possible
relationship between a greater model adherence and a better entrepreneurial and
operational performance. In the cases analyzed, the firms that were more adherent to the
model were also those that presented the best performances. The relevance of this
discovery is reinforced by the fact that the firm's industry involved was the same and the
complexity of its logistics environment was equivalent.
The study showed that the model presented is an excellent working tool for firms that
want to identify opportunities to improve their logistics. This study contributed to
identify the best investment opportunities, indeed in information technology and in
logistics integration components.
viii
SUMÁRIO
1 O CONTEXTO DO ESTUDO........................................................................ 1
1.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 1
1.2 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................................ 4
1.3 MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO ........................................................................ 6
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 8
2.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 8
2.2 VANTAGEM COMPETITIVA E LOGÍSTICA .............................................................. 8
2.2.1 A QUEDA DOS DRIVERS TRADICIONAIS DE VANTAGEM COMPETITIVA .................. 9
2.2.2 LOGÍSTICA E VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................12
2.3 LOGÍSTICA NO BRASIL................................................................................17
2.4 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE VANGUARDA LOGÍSTICA .................................22
2.5 MEDINDO DESEMPENHO ..............................................................................33
2.6 ESTRATÉGIA, BENCHMARKING E DESEMPENHO ....................................................39
2.6.1 TENTATIVAS DE MEDIR ESTA RELAÇÃO ...................................................39
2.6.2 CRÍTICAS E DIFICULDADES.................................................................41
2.6.3 MAIS UMA TENTATIVA.......................................................................42
2.7 INDÚSTRIA DE BEBIDAS NÃO-ALCOÓLICAS ........................................................43
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 50
3.1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................50
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ...............................................................................52
3.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................52
3.4 TRATAMENTO DE DADOS .............................................................................53
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS......................................................................... 55
4.1 EMPRESA A.............................................................................................55
4.2 EMPRESA B.............................................................................................68
ix
4.3 EMPRESA C.............................................................................................81
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................... 94
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................... 114
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 121
ANEXO – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTAS ....................................... 126
1
1. O CONTEXTO DO ESTUDO
1.1 Introdução
O atual ambiente empresarial brasileiro vem passando por uma série de
transformações políticas, econômicas, e sociais que, conjugadas, tem produzido um
forte aumento da competição. Além disso, o processo de globalização que nos últimos
anos aportou em nosso território, também tem obrigado as empresas brasileiras a
buscarem alternativas que lhes permitam conquistar vantagens competitivas
sustentáveis.
“A economia mundial a partir de 1980 foi, e será, muito diferente daquela que aprecedeu. Até a década de 70, muitas empresas competiam influenciadas pelomercado doméstico, enquanto que atualmente elas precisam se preparar parauma intensa competição mundial.” (HILL, 1989, p.1)1.
Os principais fatores que contribuíram para o aumento da competição no país,
nesta última década, foram a abertura comercial, a estabilização da moeda, o programa
de privatização das empresas estatais e os altos volumes de investimento direto.
Até 1990, quando teve início o processo de redução das alíquotas de importação,
as empresas brasileiras não demonstravam uma maior preocupação com a questão da
competitividade. Acomodadas com a falta de competição, num ambiente de reserva de
mercado, e convivendo com uma conjuntura favorável de demanda, as empresas davam
pouca atenção às questões de qualidade e produtividade. Afinal de contas, por que
investir em melhoria de qualidade, aumento de produtividade e melhores serviços ao
cliente se existia um amplo mercado consumidor, um baixo grau de concorrência e uma
elevada inflação que permitia aplicar os recursos financeiros com altas taxas de juros?
Tal contexto gerou um gap competitivo. Segundo Fleury (1993, p.4), “o fato de
a economia brasileira ter ficado vários anos protegida da competição internacional
acabou gerando efeitos negativos (...) tais como a baixa qualidade dos bens (...) e os
longos prazos de entrega de mercadorias aos clientes”.
A mudança de conjuntura no início dos anos 1990 levou algumas empresas a
encarar o problema de frente, investindo na modernização dos processos e na melhoria
1 Tradução livre do autor.
2
da qualidade dos produtos de forma a suprir o gap causado por muitos anos de
estagnação.
No seu relatório anual de 1990, o World Competitiveness Report questionava a
capacidade das empresas brasileiras sobreviverem à competição internacional, através
apenas de investimentos na melhoria da qualidade e dos processos internos
(FLEURY,1993). Com a globalização e o crescente aumento da competição tornava-se
necessário olhar além das fronteiras individuais das empresas, na direção do canal de
distribuição, buscando uma maior cooperação e integração, desde o consumidor final,
até o fornecedor de matéria prima.
Por outro lado, a pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente2, concluída em
agosto de 1997, constatou que o aumento do poder de compra dos consumidores, em
conseqüência do plano Real, havia provocado uma mudança no relacionamento
cliente/fornecedor. A pesquisa deixou claro que apesar do preço ainda se constituir na
mais importante variável na decisão de compra do varejo, outras variáveis, como
produto e serviço ao cliente, vinham representando, cada vez mais, um importante papel
na relação entre comércio e indústria de bens de consumo. O resultado foi que os
clientes haviam ficado mais exigentes e passaram a emitir sinais de uma alteração no
processo de compra.
Para responder a esses novos desafios as empresas passaram a investir no
lançamento de novos produtos e no aumento do conteúdo de serviços, com o objetivo de
aumentar a satisfação dos clientes. Essas novas diretrizes geraram a necessidade de
maior flexibilidade por parte das empresas, flexibilidade esta que deveria ser alcançada
sem o sacrifício da busca contínua por redução de custos. Neste contexto, a logística
aparece como uma ferramenta fundamental ao contribuir para o aumento da
flexibilidade, melhoria dos serviços e redução de custos, fatores imprescindíveis para
qualquer empresa competir no cenário atual.
“Para implementar uma estratégia de marketing é fundamental levantar econhecer todas as atividades relacionadas ao processo de conquista eatendimento dos clientes. Logística é uma das competências chave que podemser desenvolvidas como parte central da estratégia. Construir a vantagemcompetitiva da empresa baseada na competência logística a diferenciará,dificultando sua cópia por concorrentes. No entanto, não há ambiente
2 Relatório da pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) do COPPEAD/UFRJ
3
competitivo estático. Então, o desempenho logístico deve ser analisado sob umaótica dinâmica, onde as necessidades dos clientes estão constantemente emmodificação.”3 (BOWERSOX, 1996, p.86)
O conceito de logística integrada é bastante recente no país. Embora um número
crescente de empresas comecem a despertar para este novo conceito, ainda são poucas
as que já conseguiram implementá-lo adequadamente. Ao comparar as práticas
logísticas de empresas brasileiras com empresas americanas de ponta4, Lavalle (1995),
concluiu que “ainda existe muito espaço para as empresas brasileiras aperfeiçoarem
suas organizações logísticas, considerando o contexto operacional e estratégico em que
se inserem”.
Tal fato chama atenção, pois num ambiente competitivo, globalizado e de
disputa por vantagens e diferenciais de mercado não há mais espaço para que as
empresas brasileiras permaneçam num estágio tão atrasado em relação a seus potenciais
competidores internacionais.
3 Tradução livre do autor.4 Tradução de Leading Edge
4
1.2 Objetivos do Estudo
A adoção do conceito de logística integrada é um processo complexo e
demorado, cujos resultados só tendem a aparecer após um certo período depois da
implementação. Além disso, uma série de fatores conjunturais influenciam o resultado e
o processo de implementação, como por exemplo o tamanho da empresa, a
complexidade de suas operações, sua cultura e capacitação tecnológica e gerencial.
Em seu trabalho pioneiro de 1995, Lavalle procurou identificar o estágio de
evolução das organizações logísticas de dez grandes empresas pertencentes a diferentes
setores industriais, incluindo atacado, varejo e manufatura. Se por um lado o estudo
permitiu uma visão mais abrangente do estágio da evolução da logística empresarial no
país, por outro dificultou a comparação entre empresas, devido a heterogeneidade da
amostra, composta por empresas com diferentes complexidades operacionais. Essa foi
considerada uma das limitações do estudo que recomendava uma análise comparativa
entre empresas de um mesmo setor industrial nas suas conclusões, com o objetivo de
controlar a variável complexidade operacional.
Dando seqüência a essa recomendação, este estudo tem como objetivo verificar
o estágio de evolução da organização logística de três empresas de um mesmo segmento
industrial (indústria de bebidas), que produzem e comercializam produtos com as
mesmas características físicas, mesma lógica de distribuição, mesmos insumos, ou seja,
equivalente complexidade operacional.
Ao mesmo tempo, procurar-se-á evidências que indiquem uma possível relação
entre uma maior aderência ao modelo utilizado na pesquisa e o desempenho empresarial
e operacional das empresas pesquisadas retratado pelos indicadores de desempenho
selecionados na pesquisa.
5
Esses objetivos deverão ser atingidos a partir da elaboração e tentativa de
resposta ao seguinte conjunto de perguntas de pesquisa:
1. Como estão organizadas as funções logísticas nas empresas, tendo
como base a formalização da organização logística?
2. Quais são as ferramentas de monitoramento de desempenho
utilizadas e qual o grau de utilização das mesmas?
3. Qual a extensão do uso de tecnologia de informação nos processos
logísticos das empresas?
4. Qual o grau de flexibilidade conquistado pelas empresas a partir de
suas práticas logísticas?
5. Até que ponto uma maior aderência ao modelo utilizado na pesquisa
sugere um melhor desempenho operacional e empresarial das
empresas?
6
1.3 Motivações para o Estudo
A presente pesquisa servirá a vários propósitos, que podem ser divididos em
pessoais e públicos. Para o autor, a pesquisa será importante complemento aos estudos
dedicados sobre o tema em questão – a logística. Através da pesquisa comparativa entre
diferentes organizações, surgirão novas indagações, novos aprendizados e novas idéias
para estudos e pesquisas futuras.
Como obra disponível para a sociedade, o trabalho contribuirá para o aumento
de informações sobre as organizações logísticas de empresas brasileiras, contribuição
esta que cresce de importância quando consideramos a escassez de estudos e pesquisas
sobre o tema.
Além das limitações de seu estudo, Lavalle (1995) expôs a importância de
“estudar características de sistemas logísticos em diferentes empresas de um mesmo
setor, (...) e testar se existe alguma relação entre desempenho superior e nível de
sofisticação logística”.
Chiarini (1998), em sua dissertação de mestrado, sugere como pesquisa a
comparação “da composição dos custos logísticos (...) com o grau de aderência das
empresas estudadas a um modelo de melhores práticas, a fim de verificar se um alto
grau de aderência ao modelo se reflete em menores custos logísticos”.
Enfim, nota-se a importância de se verificar a existência de alguma influência da
organização logística no desempenho das empresas.
7
1.4 Delimitação do Estudo
São inúmeras as variáveis que influenciam o desempenho de uma determinada
empresa. Existem variáveis de marketing e mercado como comportamento do
consumidor, região geográfica, produto e setor de atuação, variáveis estruturais como
tamanho da empresa, organização das pessoas, cultura, gestão e estrutura operacional,
além de muitas outras. Dada a impossibilidade de trabalhar com todas, ou mesmo com
uma grande parte delas, a pesquisa estará analisando um conjunto limitado de variáveis.
As variáveis de marketing, por exemplo, são importantes e diferenciam as
empresas entre si. Contudo, neste estudo, isolamos as variáveis de marketing face à
similaridade dos produtos e das empresas. As mesmas não contribuem para uma
diferenciação entre as empresas.
Com a decisão de se estudar um setor específico da economia visou-se também
controlar uma variável importante do estudo que é a complexidade logística das
empresas. O objetivo é focar ainda mais o estudo na questão da organização logística da
empresa, de forma que os resultados possam fornecer informações mais compreensíveis
e fidedignas.
8
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução
Neste capítulo serão abordadas diversas alternativas utilizadas pelas empresas
com o objetivo de gerar vantagem competitiva; apresentadas as principais fontes de
vantagem competitiva e discutido o papel da logística para o sucesso competitivo das
organizações.
Em seguida será feito um breve relato do estágio de evolução da logística no
país, apresentadas as características das empresas de melhor prática logística e como
tais características, no seu conjunto, geram a flexibilidade tão procurada pelas empresas.
O capítulo se completa com uma breve descrição e análise do setor industrial a que
pertencem as empresas estudadas.
2.2 Logística e Vantagem Competitiva
A teoria da vantagem competitiva tem sua origem na década de 30, com
Chamberlin (1933), sendo posteriormente complementada por Wroe Alderson (1957),
no final da década de 50, e ganhando uma forma mais compreensível e bem acabada
com Porter (1985), em meados da década de 80. O trabalho desenvolvido, por esses e
outros tantos autores, representou uma contribuição fundamental para se compreender a
importância da estratégia competitiva no sucesso das organizações. Uma das maiores
contribuições destes estudos foi a constatação da existência de drivers5, essenciais nas
estratégias de sucesso.
Diversos drivers, anteriormente considerados fontes inesgotáveis de vantagem
competitiva, hoje são questionados, enquanto outros novos surgem com incrível
velocidade e assumem a importância de seus papéis.
5 Drivers são fatores estruturais que exercem forte influência no comportamento das empresas, podendogerar vantagem competitiva
9
2.2.1 A queda dos drivers tradicionais de Vantagem Competitiva
Uma nova dinâmica competitiva, fortemente influenciada pela inovação
tecnológica, tem contribuído para o surgimento de novas fontes de vantagem
competitiva, diminuindo, ao mesmo tempo, a relativa importância dos drivers
tradicionais.
Isso não significa uma impossibilidade de obter vantagem competitiva baseando-
se nas fontes tradicionais, como economia de escala, patentes, aprendizagem etc.
Acontece que nos dias de hoje torna-se cada vez mais difícil sustentar uma vantagem
competitiva apoiada apenas nestas fontes.
Uma das mais tradicionais fontes de vantagem competitiva é a economia de
escala. No entanto, o nível de exigência cada vez maior dos consumidores, associado ao
avanço das novas tecnologias de marketing, acabaram induzindo as empresas a uma
crescente segmentação de mercado. Chega-se a vislumbrar, em um horizonte não muito
distante, segmentos compostos por um único cliente. Isto fez com que a obtenção de
economia de escala se tornasse mais difícil, tendo em vista as necessidades específicas
de cada segmento de mercado que a empresa porventura esteja disposta a atender.
A globalização, significando descentralização a nível mundial da produção e
maior circulação de capital financeiro e produtivo, também reduziu a possibilidade de
sustentar uma vantagem competitiva com base na atuação em mercados regulados ou
em acesso privilegiado a recursos financeiros. A formação dos blocos de comércio e o
aumento do poder dos organismos supranacionais exercem forte pressão sobre os países
que ainda resistem em abrir seus mercados.
Como resultado de um ambiente mundial cada dia mais competitivo, observa-se
o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, em grande parte associado ao ritmo
frenético de rompimento das fronteiras tecnológicas. Em conseqüência, as patentes
também têm perdido valor como barreira de entrada com extrema rapidez, além de não
mais representarem barreiras sustentáveis à imitação6. Assim, uma vantagem
6 Engenharia reversa, por exemplo.
10
competitiva baseada em tecnologia de produto vem, cada dia mais, se tornando
vulnerável à competição.
A tecnologia de processo, em geral considerada de mais difícil imitação, também
tem perdido importância, tendo em vista a melhoria contínua dos fornecedores de
tecnologia. Como uma parte cada vez menor do processo é desenvolvida internamente à
empresa, esta passa a depender cada vez mais da inovação que vem de fora e que,
portanto, não lhe garante exclusividade na maioria das vezes.
Durante décadas as empresas investiram em redução de custos e melhoria de
qualidade, resultando num substancial aperfeiçoamento dos produtos quando analisados
por estas dimensões. Entretanto, uma série de mudanças no ambiente competitivo tem
resultado numa crescente importância da velocidade ou agilidade na arena competitiva.
Tal característica vem, cada vez mais, despertando a atenção da cúpula gerencial nas
empresas, principalmente quando se trata de buscar melhoria competitiva através da
capacidade de distribuição, da flexibilidade e da inovação (FAWCETT, 1996).
Segundo Stalk (1992), até o início da década de 1990, as variáveis estruturais
como produto, mercado, custos, tecnologia, representavam vantagens competitivas de
fácil identificação e mensuração. Porém, os anos 90 mostraram que as vantagens
estruturais estão deixando de ser o principal diferencial na conquista dos clientes, em
função dos seguintes fatores:
! A demanda por uma maior variedade de modelos e a conseqüente necessidade de
estar apto à customização demandada pelo mercado;
! A redução no ciclo de vida dos produtos gera a necessidade de se estar sempre
gerando novas oportunidades de mercado antes dos concorrentes;
! A globalização faz com que a participação de cada empresa seja redefinida sob a
ótica da internacionalização dos produtos; e
! A disponibilidade de tecnologia da informação, cada vez mais sofisticada,
possibilita uma maior rapidez no processo de tomada de decisão.
11
Na economia da informação e do conhecimento, a dinâmica da capacitação, ou
seja, o aprendizado contínuo, contribui mais para a capacidade competitiva do que o
estoque acumulado de recursos. Segundo Stalk (1992) “o que se faz ou se pretende fazer
exige capacitação7 e competência, que permitem uma diferenciação da concorrência e,
por conseqüência, altos níveis de lucratividade”.
Aqueles que competem com base na capacitação possuem um padrão de
melhoria contínua porque mantêm-se focados na melhoria de desempenho. Um exemplo
é a Wal-Mart. Após poucos anos de existência chegou ao topo do varejo, através de uma
estratégia calcada na capacitação do uso de novos conceitos logísticos e tecnologia de
informação na operação de sua cadeia de valor.
O que se constata é que esse novo ambiente econômico, constituído por
mercados altamente dinâmicos e competitivos, melhoria contínua de desempenho e
elevado grau de dinamismo tecnológico, requer resposta rápida às mudanças,
flexibilidade e alta capacidade de adaptação.
Para tanto, faz-se necessário o desenvolvimento de novas capacitações, dentre
elas o gerenciamento eficiente da força de trabalho, no sentido de manter os empregados
motivados e gerar um ambiente organizacional que favoreça o surgimento das
habilidades adequadas a este novo cenário em constante mutação.
Esta pesquisa visa analisar a importância da logística como uma arma
estratégica. Através da gerência dos processos logísticos pode-se obter resultados
diferenciados de satisfação do cliente com reduções de custos. Segundo Fawcett (1996),
“(...) a logística representa uma importante opção, não só porque aumenta a eficiência
operacional, mas porque pode levar, de forma efetiva, a um aumento da lealdade do
cliente”8.
7 Tradução de capabilities. É um padrão de comportamento relacionado a um processo coordenado pormais de uma função, que se diferencia dos concorrentes, e que resulta em custos mais baixos e elevadosníveis de transferência de valor para o cliente (STALK, 1992).8 Tradução livre do autor.
12
2.2.2 Logística e Vantagem Competitiva
O conceito e a prática da logística têm passado por um processo de constante
evolução, configurando um continuum que vai de uma visão fragmentada dos
processos, passa por um conceito de prática integrada e chega a uma orientação
estratégica. (BOWERSOX, 1989, p.62)
Na primeira fase, as operações eram vistas sob a ótica pontual e estanque de
cada uma das funções logísticas. As decisões eram independentes, muitas vezes até
conflitantes entre si. Elas eram, geralmente, fragmentadas e não enxergavam o
“processo”. Com o tempo e as seguidas pressões por redução de custos, percebeu-se que
a integração das atividades tinha o potencial de aumentar a eficiência e melhorar a
competitividade.
Um dos primeiros passos para alcançar os benefícios da integração logística, ou
seja, reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços simultaneamente, é o
estabelecimento de um sistema integrado de informações que permita o
compartilhamento e rápida disponibilização das informações necessárias ao
gerenciamento das atividades do dia-a-dia.
Segundo Calvin Pipal (Wake up to computers, 1989), Vice-presidente de
Logística da 3M, a maioria das pessoas ainda não havia acordado para a importância da
integração das informações. Antes da sua empresa, poucas outras haviam adotado ações
neste sentido, o que implicava na existência de uma operação logística isolada do
restante da corporação.
Com o passar do tempo verificou-se que a integração das informações não era
suficiente, o que levou a uma busca cada vez maior pela integração das atividades. A
compatibilização das ações, desde a compra de matéria-prima até a distribuição dos
bens finais passou a ser vista como um requisito fundamental no processo de tomada de
decisão. Como conseqüência cristalizou-se a preocupação com os trade-offs9 e o custo
total.
Uma vez atacada a questão da integração das atividades, a preocupação passou a
ser com o serviço ao cliente. Vantagens competitivas, obtidas através do diferencial no
9 Conflitos na tomada de decisão
13
serviço ao cliente, passaram a ser buscadas insistentemente pelas empresas,
representando um importante passo em busca de uma orientação estratégica.
A logística passou, então, a ser encarada como ativo estratégico que poderia
representar um importante papel na conquista de vantagem competitiva sustentável. A
relação da logística com o serviço ao cliente fica evidente na Figura 2.2.1. Neste
esquema simplificado, Lambert (1993) chama atenção para o customer service – a
grande interface entre o marketing e a logística, pois é tanto o resultado das funções de
marketing preço, produto, promoção e distribuição, como o output do sistema logístico.
FIGURA 2.2.1 – Trade-offs entre custos de Marketing e de Logística
Fonte: Lambert, 1993.
Mas não basta ter foco no cliente e possuir processos integrados. Para atingir
pleno potencial como arma competitiva, as atividades logísticas devem ter uma
organização formalizada, possuir um sistema de monitoramento de desempenho, fazer
Produto
PromoçãoPreço
CustomerService
Custodo armazém
Custode distribuir
Custo de lote
Custode estoque
Custo do pedido
Marketing
Logí
stic
a
14
uso intensivo da tecnologia de informação e ter flexibilidade suficiente para atender a
diferentes exigências de clientes e responder adequadamente a imprevistos operacionais
(BOWERSOX, 1989).
Uma organização formalizada implica em definir claramente uma missão,
executar um planejamento estratégico para a logística e desenvolver ferramentas
capazes de monitorar o desempenho e corrigir eventuais desvios rumo à consecução
dos objetivos. No atual ambiente de alta turbulência e baixa previsibilidade, uma das
mais poderosas fontes de vantagem competitiva é conseguir flexibilidade capaz de
atender a especiais e inusitados pedidos de seus clientes, maximizando sua satisfação e
reduzindo os custos.
Com o objetivo de esclarecer algumas controvérsias quanto à premissa de que
empresas mais integradas e com melhores instrumentos gerenciais e tecnológicos,
teriam maior habilidade para atender a pedidos especiais dos clientes, DAUGHERTY
(1992) conduziu um estudo a respeito do assunto. Algumas das conclusões obtidas
foram que a habilidade de acomodar pedidos especiais não difere estatisticamente entre
diferentes indústrias. As empresas, de uma forma ou de outra, estavam cientes da
necessidade de criar programas customizados, porém efetivos em custos, para atender
aos clientes. No entanto, as empresas que conseguiram se destacar neste sentido,
obtiveram êxito através de atividades baseadas em sistemas de informação e bastante
flexibilidade operacional.
“Está claro que estar apto a customizar os serviços e responder rapidamente àsdemandas dos clientes é importante. No entanto, ser ágil nas respostas aosclientes só vira vantagem competitiva se suas margens e lucratividade não foremsacrificadas. Atender a todas as requisições dos clientes, sem critérios, não énecessariamente vantajoso, especialmente se os custos não foremconsiderados.”10 (DAUGHERTY,1992)
Uma boa maneira de entender como a logística pode agregar valor é examinando
as características das empresas consideradas como de “ponta” no que diz respeito à
estrutura e ao desempenho logístico. O parágrafo a seguir procura caracterizar esta
classe de empresas.
10 Tradução livre do autor.
15
“Essas empresas usam a logística como arma competitiva para assegurar emanter a lealdade do cliente. Elas respondem mais rápido, são flexíveis, estãocomprometidas com seus clientes, estão preocupadas com seus resultados, estãopróxima dos seus fornecedores, fazem uso intensivo de tecnologia e buscamenvolver a logística com a direção estratégica da empresa.” (BOWERSOX,1989)11
Uma característica adicional de empresas que utilizam a logística para gerar
valor é a ênfase na satisfação e na criação de valor para o cliente. Na corrida pela
geração de vantagem competitiva, as empresas cobram de seus executivos novas formas
de reduzir os custos, aumentar os níveis de serviço e de satisfação dos clientes
(NOVACK, 1995).
A tecnologia da informação vem criando enormes oportunidades para a
conquista destes objetivos, desde que sua redução de custo propiciou sua difusão entre
as empresas. Os sistemas deixaram de dar apenas um suporte ao back-office, passando a
oferecer importante oportunidade de vantagem competitiva. A empresa pode utilizá-la
como barreira a entrada em determinada indústria, como propulsora de reduções de
custos ou até mesmo como razão da mudança da base competitiva de seu ambiente.
(McFARLAN, 1984)
As empresas passam bastante tempo analisando o trade-off custo e nível de
serviço e para isso necessitam de forte aparato tecnológico na elaboração de cenários,
estudos e simulações. Segundo David Nadler, da Delta Consultant, “nas organizações
do futuro, tecnologia de informação será fundamental, como hierarquia é hoje em dia.
Você não pode ter equipes auto-gerenciáveis sem ela”12 (STEWART, 1992).
Ferramentas financeiras, de programação linear, controle estatístico do processo
e outras tantas são utilizadas no cálculo dos custos totais logísticos, no desempenho e na
satisfação dos clientes. Tudo para conseguir aumentar o nível de serviço a menores
custos (NOVACK et al. apud RICHARDSON, 1995a).
Não se pode confundir necessidade por adquirir tecnologia rapidamente, com
fazer qualquer coisa para alcançá-la. Hoje em dia sabe-se que não são todas as empresas
11 Tradução livre do autor.12 Tradução livre do autor.
16
que devem implantar um software de WMS (warehouse management systems), por
exemplo. É gasto muito dinheiro em investimento, requer-se tempo e pessoal capacitado
para sua implementação e a dinâmica competitiva é muito rápida. As coisas mudam
numa velocidade incrível.
Diretor de marketing de uma empresa que vende tais pacotes, Gary Layton, diz
que há histórias sobre instalações que consumiram muito dinheiro, levaram meses e não
contribuíram com a produtividade almejada (COOKE, 1997). Portanto, é necessário
avaliar cuidadosamente os investimentos feitos em tecnologia.
A formação de equipes inter-funcionais que estejam capacitadas a trabalhar toda
a cadeia logística é um grande diferencial atualmente. Cada vez mais, as empresas
investem no desenvolvimento dessas equipes. Tal mudança gera muitas vezes
resistências internas que são compensadas quando se conquista redução dos custos,
aumento da eficiência operacional e maior satisfação dos clientes.
Todos os argumentos utilizados neste capítulo objetivam frisar a importância da
logística como fonte de vantagem competitiva e de sucesso empresarial. A logística
interage com diferentes setores da empresa e propicia vantagens, em maior ou menor
grau, quando seus conceitos são utilizados da forma apropriada.
“A criação de valor logístico depende da crença de que logística é um recursocompetitivo, e que a competência logística pode conquistar e manter umaposição competitiva. Uma estratégia bem definida de foco no cliente, usandocapacitação logística, representa um caminho para a conquista de estratégiascustomizadas e flexíveis de satisfação do cliente.”13 (NOVACK, 1995)
A passagem acima chama atenção para o fato de que estratégias calcadas em
capacitação logística oferecem a flexibilidade necessária para o desenvolvimento de
serviços diferentes e específicos para cada grupo de clientes. Dessa forma, as empresas
podem tratar diferentemente seus clientes, oferecendo e cobrando diferentes serviços.
13 Tradução livre do autor.
17
2.3 Logística no Brasil
Após anos de pesquisas sobre o assunto, Bowersox (1986) atribui o recente
desenvolvimento da logística a pelo menos dois aspectos: tecnologia e ambiente
econômico. Nos EUA, observou-se um crescimento acelerado da logística quando
surgiram os computadores e as margens de lucro das empresas foram reduzidas. A partir
de então, as empresas perceberam a importância da redução de custos e da utilização
intensa de ferramentas de informação.
Os anos entre 1956 e 1965 caracterizaram o amadurecimento do conceito de
logística integrada nos EUA. Pesquisa realizada em 1989 por Bowersox com diversas
empresas nos EUA já ilustrava as características comuns às empresas leading-edge em
logística, enquanto que pesquisa exploratória realizada por Lavalle em 1995 no Brasil
concluiu que “(...) ainda existe muito espaço para as empresas aperfeiçoarem suas
organizações logísticas (...)”.
O Brasil, quando comparado com países mais desenvolvidos, mostra um
flagrante atraso na implementação do conceito de logística integrada. No entanto, pode
se observar um rápido processo de aprendizagem, conseqüência do contínuo esforço
para recuperar o tempo perdido. Isto não significa que haja uma enorme disseminação
das melhores práticas logísticas, mas observa-se uma maior aceitação do novo conceito.
Só no final desta década a logística no Brasil começou a tomar corpo e crescer
em importância. No início dos anos 90 já se falava sobre o tema, suas aplicabilidades,
seus resultados e a diferença que a logística é capaz de proporcionar quando utilizada
estrategicamente.
Para melhor entender a evolução da logística no Brasil, basta olhar alguns anos
para trás, e verificar o estágio preliminar onde estávamos. Segundo Fleury (1995), “O
país, infelizmente, ainda é muito frágil nesta área. Não existe nenhuma Universidade
que ensine logística, há uma grande carência de livros e revistas sobre o assunto”. Hill
(1996), então presidente da Associação Brasileira de Logística (ASLOG), dizia que “
(...) estamos exatamente na fase da descoberta das ótimas perspectivas de se trabalhar
com logística.”
18
Para Moreira (1996), “o ano de 1996 pareceu ser o ano no qual o país começou a
entender e vivenciar a importância da logística nas empresas”. Moreira (1997) ainda
coloca que “a logística no Brasil viveu longo período esquecida, sendo considerada por
muitos como “um mal necessário” (...) Não haverá como sobreviver sem competência
administrativa.”
Já após a 2ª Conferência Anual da ASLOG em junho de 1998, Hill, então diretor
técnico da entidade, constatou um avanço e consenso em torno da definição dos
conceitos da logística, o que anteriormente nem sempre ocorria. Segundo ele, “ (...)
cheguei a acompanhar eventos de logística em que eram passadas visões incorretas de
conceitos, (...) Parabenizo os coordenadores do evento pela escolha dos palestrantes,
que levaram ao público não apenas os conceitos corretos como também os mais
modernos, além das melhores práticas”.14
É importante frisar que as organizações no país ainda estão descobrindo a
logística como fator de diferenciação competitiva e embora a alta administração de
algumas empresas esteja começando a tratá-la como elemento estratégico fundamental,
a sua grande maioria ainda não o faz. O final dos anos 90 ainda é uma fase de
descoberta das perspectivas de se trabalhar com a logística.
O que vem ocorrendo são tentativas de implementação dos conceitos logísticos
por parte de algumas empresas, retratando um período de “empirismo” marcado pela
falta de informações e pesquisas, e pela escassa e deficiente formação de profissionais
na área. Em função desses e outros pontos, segundo Hill (1996), “as organizações
continuam míopes em relação à Logística Integrada e à gerência da cadeia de
suprimentos (supply chain), práticas há muito desenvolvidas em países como EUA.”
Antes da estabilização econômica no Brasil, a inflação gerava constantes
mudanças de preços que incentivavam práticas especulativas nas compras. Alguns dos
reflexos de tal prática eram a ineficiência na utilização dos ativos e a forte barreira à
utilização do conceito de supply chain (FLEURY, 1998). Devido à concentração de um
volume maior de compras num curto período do mês, as empresas encontravam-se
sempre com dificuldades no gerenciamento de suas operações, pois num dado momento
havia necessidade de recursos extras e em outro havia ociosidade de recursos.
14 Revista Tecnologística junho de 1998, p.39
19
A partir do Plano Real (1994), o acesso a hardware e software se tornou cada
vez mais fácil às empresas brasileiras em função da queda dos preços e da disseminação
da tecnologia. O ambiente competitivo e econômico atual do país passou a requerer
atenção redobrada na redução de custos e no aumento do nível de serviço prestado ao
cliente. Tais ingredientes citados por Bowersox como elementos impulsionadores da
logística nos EUA passaram a estar presentes em nosso país, alavancando a
disseminação da logística aqui.
Entretanto, existe um conjunto de problemas que precisam ser resolvidos para
que o crescimento da logística seja mais acelerado. Dentre eles se destacam: (a) infra-
estrutura de transporte e o "custo Brasil", (b) falta de capacitação profissional e (c)
escassez de dados, informações e pesquisas que ajudem a retratar a realidade e os
problemas do país.
Além das dificuldades estruturais, há, segundo Miebach (1996), “ … um
problema maior, no Brasil. As empresas não têm a correta percepção dos fatos do
mercado, então não sabem quais são as necessidades dos clientes e não têm como
gerenciá-las.” Ainda segundo ele, a abertura do mercado e a globalização
transformaram o país num dos mercados emergentes e numa grande oportunidade de
desenvolvimento gerencial em função do despreparo de seus executivos e baixa
competitividade até então. Miebach acha, ainda, que existe uma oportunidade incrível
para a consultoria logística no Brasil e que os problemas enfrentados pelo país e por
países do 1º mundo são idênticos, mas que as soluções chegam atrasadas aqui. Tal fato
não seria tão ruim, pois há vantagens em poder pular etapas no aprendizado e
implementar soluções já testadas em outros mercados, poupando tempo e volumes de
dinheiro em experiências desastrosas. Hill (1996), entretanto, discorda em parte da
opinião de Miebach, ressaltando que se deve respeitar as particularidades das culturas e
as restrições de cada país.
Há, neste final de década, uma enorme perspectiva para o país no que diz
respeito à logística. O país já realizou, e ainda realiza, privatizações em setores
importantes como rodoviário, ferroviário, portuário e de telecomunicações, que criam
oportunidades de aumento de produtividade, de redução de custos e de melhorias nos
serviços. A privatização da primeira ferrovia há cerca de 3 anos, por exemplo, trouxe
20
reduções da ordem de 20% nos preços em função do aumento de produtividade
atingido.
As organizações se encontram mais sensíveis a fazer investimentos em
ferramentas logísticas e na formação ou contratação de profissionais qualificados com
formação ou experiência em logística. O mercado procura oferecer, cada vez mais,
cursos de qualificação no assunto, pois percebe que existem oportunidades e demanda,
além de uma enorme escassez de profissionais. O ano de 1998 foi considerado a onda
brasileira do treinamento em logística.
Algumas empresas já procuram se aproximar das universidades como forma de
incentivar pesquisas e desenvolvimento de conhecimento. Tal movimento é
impulsionado pela necessidade de oxigenação dos seus quadros e pela oportunidade de
abrir um fórum de discussões sobre assuntos internos. Um exemplo é o Centro de
Estudos Logísticos (CEL) do COPPEAD que foi criado em parceria com a Companhia
Brasileira de Petróleo Ipiranga que, já em 1990, previa as mudanças que ocorreriam no
país com a abertura econômica (FLEURY, 1995).
Além da educação nos conceitos logísticos, percebe-se um aumento do uso de
diversas ferramentas logísticas pelas empresas nos últimos anos. O uso de EDI
(Eletronic Data Interchange) incentivado pela EAN-Brasil15 , DIS (Distribution
Information System), terceirização, padronização de paletes, software de simulação, GIS
(Geographic Information System) e rastreadores são alguns exemplos.
O uso do EDI (Electronic Data Interchange) ainda é reduzido no Brasil,
entretanto, dá sinais de crescimento nos últimos anos conforme pesquisa de Oliveira
(1998). Ele constatou um sinal de aumento no seu uso a partir de 1994, com mais
empresas utilizando a tecnologia e as que já utilizavam, aumentando o número de
ligações através do EDI. As ligações EDI mais comuns são com bancos e a seguir as de
processamento de pedidos. O percentual que mais cresceu foi justamente de ligações
com clientes, mostrando cada vez mais o aumento do interesse pela ferramenta na
cadeia logística.
15 Antiga ABAC, “tropicalizou” os padrões do EDI.
21
Existem inúmeras razões para a sua adoção, mas as mais importantes são “o
aumento da velocidade na troca de informações, redução na utilização de papéis e
redução de erros, aumentando a acurácia da informação” segundo Oliveira (1998).
Todas elas convergem para os mesmos objetivos – melhor atendimento do cliente,
melhor serviço prestado e redução de custos. Entretanto, a dificuldade em se visualizar
os benefícios da implementação, os altos custos de introdução da ferramenta e a
ineficiência dos sistemas utilizados nas empresas geram enorme barreira à sua adoção.
Apesar do atraso do estágio logístico brasileiro quando comparado a outros
países, já possuímos o movimento ECR – Brasil (Efficient Consumer Response) que
conta com a participação de grandes empresas em parceria com associações nacionais
procurando otimizar toda a cadeia de distribuição do fornecedor ao consumidor,
gerando aumento de vendas e forte redução de custos, através da redução do ciclo do
pedido, acuracidade da informação, redução do stock out , melhoria do fluxo de caixa
etc. Estima-se nos próximos 3 a 5 anos uma economia potencial de cerca de 3 bilhões de
dólares com este movimento no varejo alimentar.
Outro ponto muito importante que o país já atravessa refere-se ao forte
movimento de surgimento de operadores logísticos. As empresas de transporte
rodoviário, atualizadas e em sintonia com as mudanças que ocorrem a uma velocidade
incrível no mundo, não perderam tempo e perceberam que precisavam oferecer mais do
que um simples serviço de transporte. Com isso, surgiu a idéia de ampliar o escopo dos
seus serviços, transformando-se em provedores logísticos. Este novo conceito cresce em
importância no Brasil a cada dia (MOREIRA, 1996).
Enfim, as mudanças, os problemas e as perspectivas para a logística no país são
em grande número, e o dinamismo existente no mercado é acentuado, fazendo com que
a corrida por maior competitividade seja fundamental no cenário brasileiro.
22
2.4 Características das Empresas de Vanguarda em Logística
Neste capítulo são apresentados trabalhos e modelos que identificam como as
empresas, reconhecidas como sendo de “ponta” (ou leading edge ou world class16) em
logística, são gerenciadas e estruturadas.
As características que estas empresas apresentam podem ser consideradas
benchmarking para aquelas que desejam possuir a logística como core competency17 em
suas estratégias.
2.4.1 Leading Edge Logistics - Bowersox et al. (1989)
Patrocinada pela Digital Equipment Co., ATKearney e CLM – Council of
Logistics Management, a pesquisa Leading Edge Logistics tinha como objetivo melhor
compreender as melhores práticas da logística norte-americana. A premissa inicial dos
pesquisadores era que melhores práticas logísticas podiam ser encontradas em uma
variedade de empresas, independentemente da indústria, posição na cadeia de
distribuição (fabricante, varejista, atacadista), ou região do país e que essas práticas
poderiam ser transferidas/ensinadas.
Na conclusão da pesquisa, o principal achado foi a confirmação da premissa
inicial de que as melhores práticas de fato existiam em diversas empresas,
independentemente do setor, posição na cadeia, ou localização geográfica . A pesquisa
mostrou, inclusive, que as empresas detentoras destas características estavam mais aptas
a desenvolverem alta performance logística. A seguir estão detalhadas algumas das
principais conclusões a que chegaram os autores.
As empresas de “ponta” se caracterizavam por demonstrar enorme
comprometimento com seus clientes. O atendimento de suas expectativas e
necessidades chega a ser uma “religião”. Conhecem muito bem seus clientes, possuem
16 Ser considerada world class significa que a empresa pratica com sucesso uma combinação decapacitações que faz com que o cliente seja melhor atendido do que a concorrência. Tudo é direcionadopara atender às necessidades dos clientes.17 Competência central, tradução do autor.
23
informações de custos detalhadas, e elevado grau de flexibilidade para segmentá-los em
diferentes níveis de serviço. Por princípio, clientes chaves (key customers), não podem
deixar de ser atendidos sob hipótese alguma.
Tal preocupação com a satisfação do cliente não justifica qualquer desatenção
com relação à eficiência das operações. Assim sendo, estas empresas buscam ter foco na
execução das operações básicas do dia-a-dia sem esquecer o trade-off custo-serviço.
É dada autonomia e responsabilidade às operações de linha, com o objetivo de
atingir a satisfação do cliente através de forte controle das operações. Para isso,
investem quantias substanciais na aquisição de tecnologia de informação. Para essas
empresas, as soluções requerem o uso intensivo de tecnologia, pois, sobretudo, confere
flexibilidade, precisão e velocidade às suas respostas.
Tais empresas caracterizam-se, ainda, por um planejamento de suas ações e
formalização da sua estrutura dentro da organização. Revisão das ações acertadas para o
curto prazo são constantemente realizadas, como forma de reduzir potenciais falhas ao
longo das operações do dia-a-dia.
Como forma de ser pro-ativo na correção de erros e de explorar suas
competências, essas empresas estão sempre monitorando o desempenho de suas
operações. Dimensões como utilização dos ativos, custos, customer service, qualidade e
produtividade são algumas dimensões constantemente avaliadas. As empresas não só
buscam atingir suas metas como procuram se comparar externamente às melhores em
cada dimensão de desempenho (benchmarking).
Constatou-se também uma utilização cada vez maior de serviços de provedores
externos. Tal relacionamento tem sido importante no sentido de alavancar o uso dos
ativos, liberando investimentos para outras áreas. Além disso, provoca aumento na
eficiência da operação quando se tem um especialista trabalhando para a empresa.
24
2.4.2 Logistical Excellence
Dando continuidade à pesquisa anterior, Bowersox et al. (1992) trabalharam
mais intensamente os dados obtidos anteriormente com o objetivo de construir um
modelo genérico de melhores práticas que expressasse as capacitações e características
das empresas de “ponta”.
Tal modelo seria utilizado como fonte de ajuda no processo de renovação
logística a ser implementado por profissionais da área em diversas empresas nos EUA.
Foram realizados, então, inúmeros estudos estatísticos com os dados da pesquisa
anterior (Leading Edge) sendo geradas algumas conclusões.
Figura 2.4.1 – Modelo “Leading Edge”
Fonte: Bowersox, 1992
O modelo sugere que as empresas de “ponta”, baseadas numa integração interna
dos processos, possuem condições de conquistar elevado grau de flexibilidade para
enfrentar a competição atual dos mercados, conforme ilustra a Figura 2.4.1. A referida
integração é possível em função do uso intensivo de tecnologia de informação, de
medidas de desempenho e do comprometimento com a formalização da logística. Este
modelo será também o modelo adotado nesta pesquisa.
Adoção deTecnologia
Formalização
Medidas deDesempenho
Flexibilidade
25
Para o autor do modelo, cada um dos três componentes, ou seja, a formalização
da estrutura logística, o uso de tecnologia de informação e as medidas de desempenho
são, individualmente, facilitadores dos demais componentes do modelo. Ou seja, a
formalização permite o desenvolvimento de uma cultura que valoriza o uso de
tecnologia de informação e que incentiva a mensuração contínua de desempenho. A
utilização de tecnologia de informação facilita o processo de formalização, e permite a
mensuração contínua de desempenho. A mensuração de desempenho é fundamental
para permitir um gerenciamento formalizado e para justificar os investimentos em
tecnologia de informação.
A formalização aborda o aspecto de como a logística é encarada dentro da
estrutura. Existe uma missão logística? Há um planejamento coordenado das ações?
Existe um executivo responsável pela logística na organização? A quem ele se
subordina, e qual o grau de autonomia desta pessoa, e de seu grupo? Qual a sua
participação na elaboração da estratégia da empresarial?
Há quanto tempo a logística está estruturada? Qual a freqüência de
reformulações de sua estrutura? Quais as funções que se reportam a ela, e de que forma
são feitas as mudanças da área?
A dimensão tecnologia de informações diz respeito, basicamente, ao grau de
utilização de software e hardware. Assim, tenta-se caracterizar as aplicações de
software, qualitativa e quantitativamente, de forma que tal utilização reverta-se em
benefício para as operações. Observa-se a existência de hardware operacional, como
código de barras, e computacional como as LAN’s. O uso de EDI na comunicação com
clientes e fornecedores é uma das características básicas das empresas leading edge.
A disponibilidade, acurácia e velocidade das informações são fundamentais para
o sucesso das operações logísticas e, por isso, a estrutura e o uso de hardware e software
na organização é uma das dimensões básicas do modelo.
A terceira dimensão é a medida de desempenho. Segundo o autor, deve-se medir
tanto interna quanto externamente (benchmarking). Procura-se compreender o
comportamento dos custos e do nível dos serviços prestados de forma que sejam
gerados planos de ação, caso sejam detectados eventuais problemas.
26
Estas três dimensões coexistindo em harmonia, geram, segundo o modelo, a
flexibilidade necessária para a organização aumentar o nível dos seus serviços prestados
e a satisfação dos clientes, reduzir os custos das operações e aumentar a competitividade
da organização.
“Empresas leading-edge desenvolvem habilidades no sentido de manter umequilíbrio entre as operações do dia a dia e a flexibilidade. O resultado é umacapacidade acima da média de satisfazer seus clientes. Tal flexibilidade é aessência de ser leading-edge.”18 (BOWERSOX, 1992)
Pesquisas anteriores apontaram aspectos distintos de flexibilidade para o curto e
longo prazo. Para o longo prazo a empresa precisa ser flexível no sentindo de responder
às necessidades dos clientes, definindo uma estrutura que acompanhe as mudanças de
tecnologia, anseios dos clientes, aumento de competitividade e os desafios cada vez
maiores.
Para o curto prazo, a empresa precisa ser ágil e flexível o suficiente para se
adaptar às flutuações de demanda e fornecimento, de forma a lograr mais receita e
participação de mercado. Ser capaz de responder rapidamente às situações inesperadas
da operação é o diferencial das empresas de desempenho superior e nesse sentido a
logística é capaz de gerar vantagem competitiva.
A pesquisa concluiu, também, que a demanda por serviços e profissionais de
logística iria aumentar, bem como a importância da função nas organizações. Cada vez
mais a função logística estaria sendo vista como recurso estratégico fundamental, ainda
mais quando se percebe que as restrições do ambiente e de infra-estrutura são maiores.
Estimou-se que a atenção voltada aos custos e ao uso da informação seria cada vez mais
intensa, no sentido das organizações se tornarem cada vez mais transparentes.
18 Tradução livre do autor.
27
2.4.3 World Class Logistics
Uma terceira pesquisa, também liderada por Donald Bowersox, foi iniciada em
1993 e concluída em 1995. Teve como principal objetivo aperfeiçoar as pesquisas
anteriores, e adaptar o modelo leading edge às rápidas mudanças que estavam
ocorrendo naquela época. Com recursos da UPS (United Parcel Service) e do CLM
(Council of Logistics Management), tal pesquisa objetivava entender como as empresas
de melhores práticas alcançavam e mantinham a excelência logística em diferentes
países do globo.
Três fontes de informação foram utilizadas: survey, entrevistas e dissertações de
doutoramento. O survey foi distribuído a 6417 membros do CLM e a resposta foi de
19.6%. Estendeu-se o questionário a outros países, e mais 2438 respostas foram obtidas
de um total de 3693. As entrevistas foram realizadas em 17 países diferentes com 111
empresas participantes (América do Norte, Europa e Pacífico). Todas as empresas
selecionadas possuíam, em princípio, capacitação no uso da logística.
O modelo anterior, Figura 2.4.1, foi substituído por um modelo mais atual –
World Class Model. O foco do novo modelo é a conquista simultânea de 4
competências chaves, ilustradas na Figura 2.4.2. Estas quatro dimensões dividem-se em
dezessete capacitações, que se fazem necessárias a uma empresa world class, conforme
a Tabela 2.4.1 a seguir.
Figura 2.4.2 – Modelo de Competência Logística
Fonte: The Global Team, 1995
Posicionamento
Integração Agilidade
Mensuração
28
Posicionamento: Esta dimensão tem a ver com a escolha da estratégia e da
estrutura para conduzir a operação logística. Posicionamento pode contribuir para se
diferenciar da concorrência e criar uma competência que resulte na obtenção de
vantagem competitiva sustentável.
Integração: Esta dimensão é fundamental para a conquista de um desempenho
world class. Ela permite que a empresa responda mais rápido, suavize o fluxo dos
produtos e da informação, bem como aumente a eficiência e eficácia dos processos.
Agilidade: Para ser ágil a empresa necessita enorme competência em
posicionamento e integração. Além disso, ser ágil envolve escolhas e decisões.
Empresas world class utilizam análise de custo total e sistema ABC de custeio. O
objetivo é atender às expectativas dos clientes de forma eficiente a baixo custo.
Mensuração: Esta dimensão é a fonte de descoberta do que está mal e precisa
mudar. Tende a medir dimensões de custo e satisfação do cliente, olhando para dentro e
fora da empresa. Monitora o desempenho da organização.
TABELA 2.4.1 – Dimensões de Competências e Respectivas Capacitações
World Class
Dimensões deCompetências
Posicionamento Integração Agilidade Mensuração
Dimensõesde
Capacitações
Estratégia Supply Chain Relevância Avaliação de função
Supply Chain Padronização Acomodação Processo
Network Simplificação Flexibilidade Benchmarking
Organização Conectividade
Tecnol. Informação
Compart. Informação
Disciplina
Fonte: The Global Team, 1995
29
CAPACITAÇÕES
A) Posicionamento
Estratégia: Estabelecimento de objetivos financeiros, de canal e do
atendimento ao cliente, e os meios para atingi-los.
Supply Chain: Preocupação com a sinergia e o alinhamento entre os recursos
logísticos de todos na cadeia de suprimentos. Atenção especial às alianças realizadas.
Network: Estruturação e alocação dos recursos físicos.
Organização: Estruturação e alocação dos recursos humanos.
B) Integração
Supply Chain: Relativo à intensidade das relações nos canais de distribuição.
Padronização: Estabelecimento de políticas e procedimentos padrões de forma a
facilitar as operações logísticas.
Simplificação:Revisão e definição das atividades com o objetivo de otimizar os
processos e aumentar eficiência e eficácia dos mesmos.
Conectividade: Capacidade de trocar informações e dados de forma rápida, no
prazo, no formato e com acuracidade.
Tecnologia Informação: Uso de hardware, software e network como
facilitadores do processo de troca de informações.
Compartilhamento Informação: Disposição e interesse de “trocar” experiências e
informações com os demais.
Disciplina: Seguir as políticas e procedimentos operacionais da empresa.
C) Agilidade
Relevância: Habilidade para manter a empresa focada nas necessidades dos
clientes.
Acomodação: Capacidade de atender às mais diversas solicitações dos clientes.
30
Flexibilidade: Habilidade para responder aos pedidos inusitados dos clientes e a
situações inesperadas.
D) Mensuração
Avaliação de função: Desenvolvimento de ferramentas de medição de
desempenho nas diversas funções do negócio.
Processo: Extensão da avaliação de desempenho aos processos internos e
externos de forma que se observe toda a cadeia de suprimentos.
Benchmarking: Comparação com os índices da melhor empresa em cada medida.
Uma importante conclusão da pesquisa foi que a prática da excelência logística
não depende de país, continente ou região. Ela existe independente da diversidade de
culturas. As capacitações resultantes de uma competência logística world class é
universal.
Estudos estatísticos mostraram forte correlação entre práticas logísticas e
desempenho, aliás um dos objetivos a que esta dissertação se propõem a estudar.
Empresas world class desempenham melhor suas atividades e conquistam melhores
resultados do que as outras. Elas apresentaram uma gerência que realiza melhorias e
mudanças de grande impacto nas empresas.
Segundo o modelo, “(...) quando a empresa consegue se comportar bem em
todas as dimensões, esta alcança a lealdade dos clientes e a logística tem potencial para
tornar-se core competency”19 (RICHARDSON, 1995 a).
Empresas world class estão mais aptas a utilizar a logística como core
competency do que as demais e acabam alcançando resultados mais positivos do que
seus competidores. Apesar disso, não significa que elas não possuam margem para
melhorarem algumas das capacitações. Tais características independem da indústria em
que atuam e da posição na cadeia, confirmando a primeira pesquisa, Leading Edge,
realizada em 1989.
19 Tradução livre do autor.
31
2.4.4 Modelo de Excelência Logística – Modelo segundo Fawcett (1996)
Esta pesquisa foi motivada pelo interesse em compreender como a logística se
desenvolveu até tornar-se uma arma competitiva estratégica. Ela foi apoiada pelo
Council of Logistics Management – CLM que disponibilizou seu cadastro. Foram
distribuídos, então, 6010 questionários (tipo surveys) a membros do CLM e 1254
retornaram. Deste total, apenas 671 respostas foram consideradas devido ao foco da
pesquisa, que era o interesse em pesquisar práticas logísticas das empresas americanas
de manufatura.
FIGURA 2.4.3 – O Modelo Estratégico de Implementação da Logística
Fonte: Fawcett, 1996
Além do desenvolvimento da logística, objetivava-se comparar dois grupos
distintos, os caracterizados como empresas de “ponta” em logística e os de práticas
convencionais. A definição do grupo de empresas de “ponta” em logística foi feito a
partir de cinco critérios:
! alteração no nível médio de estoque nos últimos 5 anos;
! alteração no giro médio de estoque nos últimos 5 anos;
Logística
Performance
Sistemas de InformaçãoM
ensu
ração
da Pe
rform
ance
Gerência de Parcerias
Revisão de Processos
Orientação Estratégica
Mecanismos de Integração
32
! grau de flexibilidade para atender pedidos especiais de clientes;
! alteração no número de critérios de desempenho nos últimos 5 anos;
! grau de integração das ferramentas de informação disponíveis.
Esses critérios tinham como objetivo comparar desempenhos em termos de custo
e eficiência, de flexibilidade no atendimento a pedidos especiais e de satisfação do
cliente com o atendimento. Assim, após a análise dos questionários dividiram a amostra
em dois grupos: 102 empresas como sendo de “ponta” e as 569 restantes como de
práticas convencionais.
Compararam o grupo de práticas de “ponta” com o restante através de cada uma
das sete dimensões do modelo desenvolvido (Figura 2.4.3) e obtiveram algumas
conclusões importantes.
Primeiro, empresas de “ponta” tendem a enfatizar suas estratégias mais em
serviço do que na minimização dos custos. Talvez por isso, segundo Fawcett (1996), “
(...) empresas leading-edge se posicionam de forma a não só agregar serviços
diferenciados, como elevar o nível de seus serviços de forma consciente e controlada em
relação aos custos”20.
As empresas de “ponta”, ainda, se caracterizam por serem orientadas para o
cliente. Elas possuem um elemento de mudança de processo muito marcante, passaram
de uma postura reativa a proativa. Possuem uma importante coordenação das suas
atividades, tanto internas quanto externas, através de alianças e integração bem
coordenada.
Além de observarem que sistemas de custeio ABC ainda não são largamente
utilizados, os autores constataram que há relevante aumento do uso do cliente na análise
do desempenho das suas atividades e que a informação, outra importante peça do
sistema, vem substituindo os estoques ao longo da cadeia e é responsável pelo aumento
da competitividade. Tanto a medida de desempenho como os sistemas de informação
seriam os facilitadores para que os objetivos fossem alcançados. (FAWCETT, 1996)
20 Tradução livre do autor.
33
2.5 Medindo Desempenho
Assim como a formalização e a tecnologia de informação, a mensuração de
desempenho é fundamental nas empresas de ponta em logística. Segundo o modelo
Leading Edge Logistics a ser utilizado, é a sinergia destes 3 ingredientes que gera o
diferencial competitivo da empresa. Os 2 primeiros tópicos foram abordados na seção
2.2.2 “Logística e Vantagem Competitiva” nas páginas 12 a 16.
O desempenho de cada função dentro da organização é fundamental para o
sucesso da mesma, devendo todo responsável por um processo, ou função, ser avaliado
por ele. Segundo Bowersox (1996), os objetivos de medir o desempenho são monitorar
e controlar os processos, bem como motivar as pessoas, perseguindo metas estratégicas
e operacionais e identificando oportunidades de melhorias.
Para ATKearney (1991), a importância de se medir o desempenho está refletida
na capacidade que a empresa tem em melhor planejar e controlar suas operações. Tal
ação ajuda na definição de objetivos, identifica áreas de oportunidade, fornece maiores
dados sobre problemas, capacita os gestores na resolução de problemas e quantifica os
resultados da empresa de forma que a alta gerência tome conhecimento da situação.
Bowersox (1996) ressalta a importância que sistemas eficazes de medição de
desempenho possuem na alocação de recursos e no monitoramento da utilização dos
ativos.
Não é por acaso que já se identificou, em um grande número de pesquisas, uma
significativa correlação entre desempenho superior e o desenvolvimento e uso de
sistemas sofisticados de mensuração de desempenho. A ATKearney Consultants, por
exemplo, chegou a concluir que empresas atingiram aumento de produtividade de 14 a
22% quando utilizaram de forma adequada tais sistemas. (ATKEARNEY Apud
BOWERSOX, 1996)
Este processo, no entanto, não é tão simples. Existem diversas, e diferentes,
formas de se medir o desempenho de uma empresa, por divisão, por processo, por
função ou por profissional; a escolha dos indicadores dependerá do objetivo e da
responsabilidade envolvida. O gerente de uma determinada empresa pode ser avaliado,
por exemplo, a partir do crescimento do seu market-share, da sua geração de lucros, do
34
número de funcionários sob sua responsabilidade, da receita que gerou, ou até da
parcela de redução de custos sob sua responsabilidade.
Sem dúvida, uma das grandes dificuldades do processo de medição de
desempenho é a seleção dos indicadores. Estes devem estar conectados à estratégia da
empresa.
Segundo estudo realizado pela ATKearney, entre 1978 e 1983, a atividade
logística apresentava, de forma geral, indicadores de desempenho preocupados com
redução de custos, chegando a se preocupar, de alguma forma, com a melhoria dos
serviços prestados. Alguns exemplos de indicadores muito usuais na época eram custo
por caixa carregada, custo por entrega, custo de estoque etc.
Com o aumento do poder do consumidor no momento da compra e com o
mercado cada vez mais competitivo, onde a satisfação do cliente cresce em importância,
as empresas naturalmente passaram a mensurar o resultado de suas atividades a partir
deste novo prisma.
Um outro trabalho da ATKearney (1991) também sugere que os indicadores
sejam divididos em 3 grupos. Os indicadores relacionados à qualidade do serviço, à
produtividade e à eficácia dos processos (AT KEARNEY, 1991):
(a) A medida de qualidade do serviço é muito sensível e exigente, pois
atinge diretamente o cliente. Ela procura captar a percepção positiva ou negativa do
cliente, medindo a eficácia com que se atinge a necessidade do cliente, fornecendo
dados importantes à empresa.
Segundo este conceito, as empresas deveriam medir seu desempenho em relação
não só ao essencial, que é ter o produto certo, na quantidade certa, entregue no prazo,
com zero defeitos, mas também em relação ao valor gerado ao cliente. O exemplo a
seguir mostra bem a essência do novo conceito.
A maioria das empresas se preocupava apenas com o essencial, como era o caso
da USPS - United States Postal Service, que em 1990 resolveu medir seu desempenho
junto aos consumidores sobre o serviço de entrega overnight. Uma empresa externa
pesquisou o serviço e encontrou um índice de 81% de entrega dentro do prazo, enquanto
35
o índice que a USPS acreditava possuir era de 94%. Pesquisando e analisando esta
diferença, a empresa descobriu que o cliente definia o serviço overnight como sendo o
tempo entre a colocação da correspondência na caixa de coleta e o recebimento pelo
destinatário, enquanto a empresa o definia como sendo o tempo entre o recolhimento da
correspondência na caixa de coleta e a entrega da mesma ao destinatário. O tempo entre
a colocação e o recolhimento da correspondência na caixa de coleta era responsável pela
diferença nos indicadores de desempenho.
Assim, é fundamental que se compreenda e meça exatamente o que o cliente
pensa estar pagando. Caso não seja assim, pode haver uma distorção do indicador,
fazendo com que a empresa, inclusive, tome decisões equivocadas. As empresas de
“ponta” estão procurando medir suas falhas regularmente, saber porque falham e qual o
impacto causado pelas suas falhas.
Uma empresa, por exemplo, que mostra esta preocupação é a Motorola, que
regularmente faz pesquisa dos seus serviços e produtos junto a seus clientes, como
forma de descobrir e entender o que seus clientes valorizam.
(b) A medida de produtividade está muito mais voltada para o interior da
organização e seus processos. Ela quantifica a eficiência dos processos quando
comparada com as metas. A definição mais comum para produtividade é quanto de
output real foi produzido a partir de um input real consumido. Exemplos de inputs e
outputs para a logística podem ser observados na Tabela 2.5.1 a seguir.
Como formas de aumentar a produtividade existem 3 diferentes maneiras: (i)
reorganizar os processos, (ii) otimizar o uso dos recursos e ativos e (iii) melhorar a
performance (ATKEARNEY, 1991).
A reorganização dos processos gera mudanças de ordem estrutural,
possibilitando uma maior produtividade a partir do momento que se “refaz” todo o
processo. A otimização dos recursos significa fazer o mesmo com menos recursos e
melhorar a performance significa perseguir o objetivo e a performance padrão.
36
TABELA 2.5.1 – Inputs e Outputs
Recursos Humanos Tecnologia Unidades Vendidas Unidades MOD por hora MOD por hora Pedidos Peças MOI por hora MOI por hora Entregas Caixas Salários Staff Salários Staff Itens de linha Quilometros Gerência Gerência Dúzias
Recursos Físicos Energia Peso Valor Terreno, prédio Combustível Quilos Custo Fábrica, instalação Eletricidade Toneladas Valor Adicionado Equipamentos
Recursos Financeiros Tempo de Ciclo Volume Valor Prod. Comprado Estoques Litro Contas a receber M3
Barris
LogísticaInputs Outputs
Nota: MOD significa mão-de-obra direta e MOI significa mão-de-obra indiretaFonte: ATKearney, 1991.
( c) A medida de eficácia do processo é fundamental, pois aborda a
importância do sucesso das operações internas para a satisfação do cliente final (o
consumidor). Tudo começa com a qualidade das atividades internas, isto é, um mal
serviço prestado internamente implica na qualidade percebida pelo consumidor
externamente.
Na verdade, as incertezas de cada etapa interna são computadas, gerando uma
incerteza acumulada maior para o sucesso de todo o processo, mostrando a dependência
da satisfação do cliente à eficiência das atividades internas. Alguns exemplos referentes
a tal medida são a atualização das previsões de vendas, cumprimento dos planos de
produção e acurácia na contagem dos estoques, de forma que o correto gerenciamento
destas atividades garantam os produtos da empresa no mercado.
Bowersox (1996) adota um critério diferente, e talvez mais recente, na divisão
dos indicadores. Segundo ele, os indicadores podem ser divididos em medidas de
desempenho internas, externas e da cadeia logística.
(i) As medidas de desempenho internas procuram comparar as metas e os
objetivos previstos com o realizado e podem ser subdivididas, a partir do enfoque em
37
custos, serviço ao cliente, produtividade, gerência dos ativos e qualidade. Bowersox
(1996) acha, ainda, fundamental a medição de tais indicadores como forma de motivar,
premiar e melhorar o desempenho dos empregados.
(ii) As medidas de desempenho externas são importantes para que se
mantenha o foco no cliente, através do monitoramento e do entendimento do que
acontece com seus concorrentes e com outras indústrias. Dessa forma, há um
importante componente voltado para a percepção do cliente, através de pesquisas e da
prática do benchmarking. É fundamental saber quem é o melhor em cada área e
procurar fazer ainda melhor.
(iii) Com relação à cadeia logística, a importância resulta da possibilidade de
entender os resultados da empresa a partir de uma visão integrada. Os indicadores
podem ser divididos em diferentes dimensões como satisfação do cliente, tempo de
resposta, custos na cadeia e utilização de ativos. Bowersox (1996) introduz o conceito
de “pedido perfeito”21, que é o pedido entregue corretamente, na quantidade pedida, na
data estipulada, com a documentação perfeita e em perfeito estado. Alguns dos
indicadores citados por Bowersox podem ser vistos na Tabela 2.5.2.
TABELA 2.5.2 – Indicadores de Desempenho
Fonte: Bowersox, 1996.22
21 Tradução livre do autor para “Perfect Order”22 Tradução livre do autor.
Externas Cad. Logíst.Custo Serviço a Cliente Produtividade Ger. Ativos Qualidade
Custo por unid. Falta de produtosUnids entregues p/
funcionário Giro de estoques % de defeitosPercepção do cliente
(Pesquisas)Entrega no prazo
combinado
Custo de frete Erro de envioUnids produzidas p/ unid gasta c/ mod
Custos de carregar estoques Custos com defeitos Benchmarking
Custos de retorno, garantia
Custo de movimentação Entrega no prazo Pedidos p/ vendedor Nível de estoque
Número de reclamações
Tempo de ciclo (fornecer/produzir)
Custos de armanezagem Back-orders
Comparação c/ histórico
Estoque obsolescente
Número de clientes que retornaram
Tempo de resposta da cadeia
Custos de administração Tempo de ciclo Orçado vs realizado Retorno sobre ativos
Custo de bens devolvidos
Atingir plano de produção
Processamento de pedidos Feedback do cliente
Índice de produtividade
Retorno sobre investimentos
Produtividade de valor adicionado
Mão de obra diretaFeedback de
vendasAcurácia na
previsão de vendas
Análise de tendência Pesquisas no clienteTx. de utilização da capacidade prod.
InternasMedidas de Desempenho
38
Uma das conclusões, após diferentes visões sobre o assunto, é a importância da
correta definição e desenho do sistema de mensuração das operações de cada empresa.
É consenso que o sistema deve avaliar todas as particularidades da operação da
empresa, tanto interna quanto externamente. Porém, não se respondeu à principal
pergunta; “como desenvolver tal sistema”?
Seguem algumas opiniões e visões de autores com profundo conhecimento no
assunto. Bowersox (1996) chama a atenção para 3 características que os sistemas ideais
devem possuir: possibilitar análises de trade-offs entre custo e serviço, não se limitar a
dados estáticos (deve-se medir o desempenho ao longo do tempo) e antecipar os
problemas possibilitando o correto gerenciamento das exceções.
Para definir os indicadores, devem ser formuladas as seguintes perguntas
(ATKEARNEY, 1991):
! O que se está querendo executar ou saber?
! Qual é uma boa medida para isso?
! Qual é a melhor forma de se calcular tal medida?
! Quais são as fontes de dados para isso?
Entretanto, para saber se um determinado sistema está sendo útil ou não, deve-se
prestar atenção à utilidade das informações, à praticidade do seu uso e se tais
informações têm sido capazes de gerar planos de ação. Medir desempenho é parte arte e
parte ciência. A arte se deve à correta seleção e desenho de um sistema de medição e a
ciência vem das técnicas de medição como estatística, gráficos e relatórios.
(ATKEARNEY, 1991)
39
2.6 Estratégia e Desempenho
Uma das perguntas que este estudo se propõe a responder e talvez a mais
complexa, é se há alguma relação entre as práticas logísticas adotadas pelas empresas e
seus desempenhos. Alguns executivos, no fundo, sempre pretenderam obter respostas a
perguntas como “ (...) a empresa realmente obterá retorno sobre os investimentos
realizados? (...) seria diferente caso não tivéssemos investido tanto em capacitação,
práticas e excelência operacional? (...) nosso concorrente, que não fez os mesmos
investimentos, está tendo desempenho inferior ao nosso?”
2.6.1 Tentativas de medir esta relação
O meio acadêmico já tenta explicar o sucesso ou fracasso de estratégias, assim
como as variáveis que explicariam sua história, há algum tempo. A relação estratégia e
desempenho é algo difícil de se medir e suscita opiniões controversas junto a
pesquisadores, executivos e consultores (BUZZEL, 1991).
Um interessante programa lançado, em 1972, pelo Instituto de Planejamento
Estratégico nos EUA (SPI- Strategic Planning Institute), cujos membros incluem
grandes e pequenas empresas, de capital aberto e fechado, dos EUA e Europa, causou
grande frisson na época e tinha como objetivo determinar a forma como as principais
dimensões da estratégia afetavam a rentabilidade e o crescimento das empresas.
Este programa foi iniciado a partir de uma base de dados chamada PIMS (Profit
Impact of Market Strategy) que continha, naquela época, informações financeiras e
estratégicas de cerca de 3000 unidades de negócio que propiciaria, segundo os
participantes, uma evidência factual sobre as ligações estratégicas e de desempenho da
empresa. Uma das muitas questões que se tentava responder, por exemplo, era sob que
condições deveria uma empresa investir na mecanização ou automação de suas
operações? (BUZZEL, 1991)
Alguns pontos, a partir deste estudo, foram bastante enfatizados. Havia uma
idéia de que eficiência e qualidade geravam menores custos e reduções dos preços
relativos, que contribuíam para um aumento da participação de mercado que refletia na
40
redução dos custos (ganhos de escala), aumentando as margens. Estava construído,
então, um vínculo entre qualidade, participação de mercado e rentabilidade.
Ainda segundo análises da base PIMS (BUZZEL, 1991), uma participação de
mercado maior “implicava” num maior retorno sobre investimentos (ROI), enquanto
uma alta intensidade de investimentos atuava como freio à rentabilidade. No entanto, a
maioria dos fatores estratégicos que faziam o ROI aumentar também contribuíam para o
aumento do valor23 da empresa no longo prazo. O modelo PIMS tinha como índices de
medição de desempenho unicamente indicadores financeiros, como rentabilidade,
crescimento, fluxo de caixa, valor e preço de ação.
Assumindo as relações da Tabela 2.6.1 como verdadeiras nota-se que a logística
pode influenciar diretamente o ROI pois uma gerência dos conceitos logísticos tem
impacto sobre a qualidade de produtos e serviços, o uso de ativo imobilizado, a
produtividade dos empregados e a utilização de capacidade, além da política de
estoques como visto ao longo desta revisão bibliográfica. Enfim, dependendo da gestão
logística da empresa gera-se impacto positivo ou negativo sobre o ROI.
TABELA 2.6.1 – Impacto de fatores sobre ROI
Fatores de posição competitiva + = positivo -- = negativoParticipação no mercado +Qualidade de produtos e serviços +Ativo imobilizado --Produtividade mão-de-obra +Estoques --Taxa utilização capacidade +
Impacto sobre ROI
Fonte: Buzzel, 1991, p.59
Um conceito que causou, também, grande impacto foi o Balanced Scorecard,
difundido por Robert Kaplan e David Norton no início da década de 90. Este conceito
difunde a idéia de que a complexidade atual das empresas requer que os executivos
enxerguem desempenho através de diferentes áreas e visões simultaneamente e que
23 Medido por fluxos de caixa descontados e valor de mercado da empresa
41
estejam sempre em linha com a estratégia da empresa (KAPLAN, 1992). Então como
fazê-lo?
O Balanced Scorecard parte do princípio que há 4 dimensões de desempenho: a
financeira; os processos internos; o cliente; e a inovação / aprendizado. Através de
muito foco no que é crítico e estratégico para a empresa, são definidos alguns poucos
índices que formarão um grupo de indicadores a serem perseguidos e monitorado
constantemente. Há, na verdade, a necessidade de se conhecer muito bem a operação da
empresa, pois a seleção dos indicadores, atividade crítica neste conceito, ocorrerá
através do conhecimento das interdependências dos diversos processos da empresa
(KAPLAN, 1993).
Esta idéia, em princípio, parece muito interessante, e lembra a filosofia e os
conceitos logísticos, já que a logística tem a característica de atuar tanto internamente
quanto externamente através da cadeia de suprimentos. Além disso, ainda há de se
considerar questões como análise de curto e longo prazos e quantidade de indicadores
(um conjunto de índices ou apenas um index). Portanto, a seleção dos indicadores é de
fundamental importância quando se deseja medir desempenho e relacioná-lo a estratégia
corporativa.
2.6.2 Críticas e Dificuldades
A visão de curto prazo em que estão baseados os sistemas tradicionais de
medição de desempenho, através do uso exclusivo de indicadores financeiros, é sempre
muito criticada. Além disso, quando se quer inferir conclusões sobre a relação estratégia
e desempenho de uma empresa é difícil fazê-lo observando apenas o curto prazo ou um
determinado ponto no tempo.
Balanced Scorecard, por exemplo, é um conceito que não substitui os índices
financeiros e sim os complementa com outras 3 dimensões, através de uma habilidade
de relacionar a estratégia de longo prazo da empresa com suas ações de curto prazo
(KAPLAN, 1996).
Indicadores financeiros possuem uma característica de traduzir um efeito que já
aconteceu, enquanto indicadores operacionais são drivers de futuros indicadores
42
financeiros de desempenho. Isto é, através de um acompanhamento das operações da
empresa consegue-se antever dificuldades e/ou problemas, permitindo atuar, com
antecedência, na resolução de problemas futuros. Esta argumentação é um dos pilares
do Balanced Scorecard, onde o desempenho financeiro é conseqüência de como estão
sendo desempenhadas as operações da empresa (KAPLAN, 1992).
O que se pretende chamar a atenção é traduzido num exemplo citado por Kaplan
(1992, p. 77) onde “no período entre 1987 e 1990 a empresa XYZ, empresa de produtos
eletrônicos, investiu na redução de defeitos, aumento de produtividade e serviço ao
cliente e obteve pequeno aumento no resultado financeiro e o preço de sua ação na
NYSE caiu a 1/3 do que era em 1987. O investimento em capacitação operacional não
resultou num aumento de lucratividade. A conquista em melhoria operacional foi real
mas não resultou em melhoria do desempenho financeiro, em função da falha de não
perceber as necessidades reais dos clientes, ou seja, o desenvolvimento de novos
produtos que poderiam ter sido suportadas pela nova estrutura operacional.”
O programa PIMS foi muito criticado na época pois pressupunha generalizações
a respeito das ligações entre comportamentos estratégicos e desempenho, além de
receber críticas quanto ao viés que suas análises possuiriam em função da escolha dos
períodos de análise. Já o Balanced Scorecard consegue definir a estratégia da empresa
em indicadores de desempenho objetivos e mensuráveis. Ele coloca a estratégia no
centro e não o controle, estabelece objetivos deixando as pessoas livres e criativas.
Além disso, menciona que para cada empresa e estratégia haverá um scorecard
diferente (KAPLAN, 1992).
2.6.3 Mais uma Tentativa
A metodologia e os conceitos utilizados, nesta pesquisa, no estudo da existência
de relação entre prática logística e desempenho seguirão alguns dos princípios adotados
por Closs (1999, Cap.9) em seu recente trabalho. Segundo o estudo, existe uma
correlação entre desempenho superior das empresas e excelência nas capacitações
logística. A excelência logística explicaria cerca de 30% do desempenho superior.
Tal conclusão foi baseada em um detalhado estudo estatístico entre os
indicadores selecionados por ele e seu modelo de competências. Closs (1999) faz
43
questão de frisar “que não é possível garantir uma relação de causa e efeito, mas aponta
para uma forte probabilidade de haver uma relação”.
Seu trabalho parte de algumas premissas como o uso de um grupo de indicadores
tanto operacional quanto financeiro, apesar da maior ênfase se dar aos indicadores
operacionais. Tal fato está em linha com a filosofia do Balanced Scorecard de Kaplan
(1992).
Segundo Closs (1999) há inúmeras razões para não se ter conseguido comprovar
uma relação como a obtida por ele. Segundo ele, “pesquisas anteriores não foram felizes
em estabelecer uma relação pois utilizavam dados numéricos internos e/ou de
publicações”. Closs (1999) considera que tais dados não refletem diretamente as ações
logísticas, são, muitas vezes, dados agregados de diferentes unidades e são muito fáceis
de serem “manipulados”.
A forma que ele encontrou para não encarar tais adversidades foi o uso do
desempenho “percebido”, onde o entrevistado julga o desempenho de sua operação em
relação à concorrência.
2.7 Indústria de Bebidas Não-Alcoólicas
A indústria de bebidas é caracterizada por uma alta rivalidade, observada a partir
do elevado número de produtos ofertados e de concorrentes no mercado. Contribuem
para essa rivalidade o baixo preço e margens dos produtos, a pequena diferenciação dos
mesmos, a importância da marca para o cliente, as taxas de crescimento do mercado, a
acirrada disputa nos canais de distribuição e o alto custo fixo investido em capacidade
instalada.
Analistas financeiros prevêem crescimento, até o ano 2000, no consumo de
bebidas refrescantes sem álcool no mundo, sendo que uma das maiores taxas de
crescimentos é a da América do Sul, cerca de 6%. Nos Estados Unidos, os refrigerantes
continuam representando um importante papel no setor de bebidas não-alcoólicas,
apesar da taxa de crescimento (2,1%) ser menor que a da água (8%) e a do chá (9,6%),
conforme ilustra a Tabela 2.7.1 a seguir (PARRA, 1997).
44
TABELA 2.7.1 – Mercado de bebidas nos EUA
Fonte: Beverage World & Siebel Institute Apud PARRA, 1997.
A América do Norte, maior produtora mundial de refrigerantes, produzia 224
milhões de litros em 1899 e projetou produzir 45,7 bilhões de litros para 1999. O Brasil,
terceiro maior produtor mundial com cerca de 10 bilhões de litros/ano e faturamento de
US$ 7 bilhões, acredita aumentar esse mercado em razão do seu baixo consumo per
capita. Além disso, pesquisas tecnológicas e mercadológicas, aliadas às necessidades
dos clientes, diversificaram os sabores dos refrigerantes, além de propiciarem o
surgimento de uma infinidade de outras bebidas não-alcoólicas, como sport drinks, ice
tea, dietéticos, refrescos etc, criando novos mercados conforme as Tabelas 2.7.2 e 2.7.3
a seguir (ALMEIDA, 1997).
TABELA 2.7.2 – Consumo no Brasil (total)
Fonte: Empresas do setor, Datamark e BNDES
Produto 1996 1995Comparativo em relação
ao ano anteriorRefrigerantes 201,4 197,2 2,1%Cerveja 83,3 83,7 -0,4%Sucos 47,7 47,7 0,0%Água Mineral 40,5 37,5 8,0%Bebidas de chá 9,1 8,3 9,6%Vinho 6,8 6,8 0,0%Outras bebidas alcoólicas 4,5 4,5 0,0%
Consumo litros per capita de bebidas nos EUA
Ano 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996Total 5,9 6,2 5,2 5,6 6,5 9,0 9,9Cresc % a a 5,1 -16,1 7,7 16,1 38,5 10,0
Ano 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Total 10,1 10,1 10,8 11,6 12,4 13,2 14,2Cresc % a a 0,0 6,9 7,4 6,9 6,5 7,6
Evolução do Consumo de Refrigerantes no Brasil (bilhões de litros)
Projeção do Consumo de Refrigerantes no Brasil (bilhões de litros)
45
Os crescimentos acima da média, observados na Tabela 2.7.2, nos anos de 1994
e 1995 foram decorrentes do Plano Real que aqueceu a economia como um todo,
quando propiciou um maior poder de compra aos brasileiros. Neste período, as
empresas fizeram pesados investimentos em capacidade de produção, de forma a
atender a demanda crescente da época. No entanto, a partir de 1996 houve um
arrefecimento nas vendas devido aos problemas econômicos e à recessão pela qual o
país atravessa, gerando ociosidade no parque industrial das empresas. Esta baixa
utilização da capacidade aumentou ainda mais a competição do mercado através de
guerras de preço, já que as empresas procuraram ganhar market-share e criar mercado
como forma de aumentar a utilização de suas linhas de produção.
TABELA 2.7.3 – Mercado de Bebidas no Brasil
Fonte: Almeida, 1997
Dentre os diversos produtos citados na Tabela 2.7.3, a água mineral vem, no
Brasil, obtendo bons índices de crescimento nos últimos anos. O crescimento do
mercado trouxe novos produtos e concorrentes para o setor. Empresas de cerveja e
refrigerantes entraram no mercado com produtos de marca própria, tamanha é sua
atratividade. Dessa forma, aproveitaram a estrutura de distribuição e a presença nos
pontos de venda já existentes (PARRA, 1997).
Uma variável importante para esse ambiente competitivo foi, sem dúvida, o
avanço tecnológico das embalagens. O surgimento de diferentes e descartáveis
Produto 1996 Consumo litro per capitaRefrigerantes 9.800 58Água Mineral 1.750 10Chá 961 6Café 5.314 32suco de Laranja 2.426 14Outros Sucos 1.747 7Refrescos em Pó 1.988 13Isotônicos 148 1Leite Pasteurizado 3.663 21Leite Longa Vida/Aromatizado 1.930 8Leite em Pó 2.628 15Achocolatado em Pó 912 5
Consumo de bebidas não-alcoólicas no Brasil (milhões de litros)
46
embalagens permitiram a entrada de novos competidores, ocasionaram mudanças
significativas nas estratégias das empresas, reduziram custos, agilizaram a distribuição e
aumentaram a qualidade dos produtos, enfim, acirraram ainda mais a competição.
Sem dúvida, a garrafa de plástico PET de refrigerante tamanho família
revolucionou o mercado. Ela foi introduzida em 1977 nos EUA, conquistando a
preferência do consumidor por sua leveza, ausência de risco de cortes ou ferimentos,
além de ser facilmente fechada após aberta (OMAN apud GOIA, 1998).
A questão da embalagem neste mercado é de grande relevância, pois os produtos
retornáveis exigem um investimento muito alto em vasilhames (ativos) e são, em sua
maioria, produtos de pouco volume (290 ml). Com a introdução de novas embalagens
reduziu-se a barreira a entrada de novos “players” e os custos de transportes dos
produtos, pois para um mesmo volume requer-se um investimento menor em
embalagens.
Atualmente, em relação às embalagens de refrigerantes, verifica-se um
comportamento diferente no seu portfólio. A Tabela 2.7.4 mostra a evolução em termos
percentuais, no Brasil, da participação de cada embalagem nos refrigerantes envasados.
A embalagem de vidro retornável perdeu espaço e a tendência é de uma maior
participação do PET (polietileno tereftalato) seguida pelas metálicas.
TABELA 2.7.4 – Participação das Embalagens
Fonte: Datamark e BNDES
Segundo Parra (1997), “as embalagens descartáveis, principalmente o PET,
permitiram a ampliação das vendas dos refrigerantes regionais, chamados de “tubaínas”.
Esses produtos representam, hoje, cerca de 20% do mercado brasileiro. (...) essa mexida
reduziu preços e disponibilizou mais produtos aos consumidores (...) a qualidade dos
produtos também melhorou e o mercado está eliminando as marcas com baixo padrão
de qualidade.”
Embalagem 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Latas 1,0 1,0 1,3 4,4 5,9 6,2 8,1 8,9 11,4 11,6 12,6Vidro One-Way 0,4 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2PET 9,3 11,5 13,6 15,8 26,5 35,8 63,0 66,7 70,0 75,0 75,0Vidro Retornável 89,3 87,2 84,9 82,2 71,2 57,8 30,6 24,2 18,4 13,2 12,2
Evolução do Share das Embalagens de Refrigerantes (em %)
47
É importante ressaltar que a tendência atual de lançar mais produtos
(segmentação e inovação) gera outros problemas. Smykay (1973), por exemplo, cita que
tanto a segmentação de mercado quanto a diferenciação de produto impactam
diretamente no sistema de distribuição da empresa. O surgimento de diferentes
segmentos através de diferentes produtos, conforme tem acontecido nos últimos anos,
gera uma diversidade enorme de produtos, aumentando a complexidade e os custos de
distribuição. A diferenciação de produto gera a necessidade de criar-se diferentes canais
de distribuição, devido à distinção psicológica que os diferentes públicos imaginam,
necessitando de diferentes embalagens, tamanhos de pedido e ciclos de abastecimento.
Além disso, o mercado de bebidas brasileiro é concentrado principalmente na
região Sudeste, que representa 60% do consumo nacional. Isso levou as empresas
fabricantes, em sua grande maioria, a se instalarem nesta mesma região. Nos últimos
anos, entretanto, percebe-se uma preocupação maior das empresas em estar presente em
outras áreas, devido ao alto custo de transporte e distribuição dos produtos. A região
Nordeste, por exemplo, responsável por 13% do consumo de bebidas, possui enorme
potencial econômico devido ao turismo e, se comparada ao Sudeste, encontra-se
distante do maior polo de consumo do país (BNDES).
A questão é que o Brasil possui dimensões continentais e a conta de transporte e
distribuição requer atenção especial, principalmente em operações como na indústria de
bebidas, onde a carga de baixo valor por peso representa um custo de transporte unitário
percentualmente alto no custo total do produto, diminuindo sua competitividade. Tal
fato pode ser comprovado na Tabela 2.7.5 que compara os diversos custos de
distribuição, produção e matéria-prima de diferentes produtos citada por Rosenbloom
(1999).
TABELA 2.7.5 - % do Preço Final
Fonte: McKinsey Quarterly 1996 apud Rosenbloom (1999)
Auto Software Gasolina Fax Alimentos
Distribuição 15 25 28 30 41
Manufatura 40 65 19 30 33
Matéria-prima e componentes 45 10 53 40 26
Comparativo de custos como % do preço final do produto
48
Também são importantes os custos de distribuição em relação às vendas. Estes
custos variam de 10% a 30% sobre as vendas dependendo da indústria. Na indústria de
alimentos este custo está na faixa dos 30%. Um outro estudo diz que, em média, estes
custos representam 21.8% das vendas distribuídos em todas as atividades relacionadas à
distribuição dos produtos (SNYDER Apud STEWART, 1965).
O mercado de bebidas é, então, caracterizado por forte exposição dos produtos
nos pontos de venda, sendo importante a relação do número de varejos e o espaço de
“gôndola” em cada um deles; por uma distribuição intensiva que suporta a presença no
maior número de pontos de venda possível, adequada a produtos de consumo, de
compra freqüente, alto giro e preços baixos; e pela importância do relacionamento com
os canais de distribuição, onde se procura conhecer cada vez mais o consumidor (troca
intensiva de informações) e estar presente (incentivando as vendas com promoções,
descontos etc).
Magee (1960) já revelava que a escolha do sistema de distribuição da empresa
impacta diretamente no produto, investimento em planta e na organização. Além dos
custos de distribuição possuírem importante participação nos custos totais, a maior
competitividade do mercado aumenta a importância da confiabilidade da entrega e da
disponibilidade dos produtos, e as mudanças no mercado com o aumento dos itens de
estoque (SKU’s) e maior giro dos estoques forçam o surgimento de “novas” formas de
distribuição.
Para um dos maiores players do mercado de bebidas o segredo de conquistar
mercado da concorrência não está mais em novos produtos, na agressividade dos preços
ou nas promoções, tudo isso já faz parte da arena competitiva e deve ser muito bem
orquestrado. Através de uma estratégia e excelente administração dos canais, bem como
de uma distribuição intensiva, a empresa proverá seus produtos no mercado de forma a
impedir o avanço dos concorrentes. Para isso, chega-se até, quando necessário, a
financiar distribuidores e varejistas a estocar seus produtos (DEOGUN Apud
ROSENBLOOM, 1999).
“Mudanças nos canais de distribuição podem não causar preocupação quanto aoPIB ou à macroeconomia. Mas devem ser preocupações para as indústrias e osnegócios em geral..... Todos sabem como a tecnologia se transforma
49
rapidamente. Todos sabem das transformações da força de trabalho e do que ofenômeno globalização é capaz. Porém, poucos têm dado atenção às mudançasnos canais de distribuição.”24 (DRUCKER, P. Apud ROSENBLOOM, 1999)
“Muitas empresas pagam o preço de não dar a atenção necessária aos seus canaisde distribuição. As que o fazem têm conquistado resultados significativos.”25
(PETERS, T. Apud ROSENBLOOM, 1999)
Rosenbloom (1999) cita o exemplo da cervejaria Coors para enfatizar a
importância da distribuição no mercado de bebidas. A empresa continua trabalhando
produto, preço e promoções com a mesma importância mas acredita que estratégias de
canais que busquem um forte relacionamento entre fabricante e seus membros são
eficazes e desenvolvem vantagem competitiva sustentável no longo prazo, pois são
difíceis de serem copiadas.
Enfim, face ao aumento da dificuldade de alcançar vantagem competitiva
sustentável, do aumento do poder dos canais de distribuição26, da necessidade de reduzir
custos de distribuição e aumentar o volume e do desenvolvimento tecnológico, cresce a
importância e a possibilidade de sucesso através do uso correto dos conceitos logísticos.
As empresas que disputam tal mercado, se já não o fazem, devem acordar para o
potencial e retorno que a logística é capaz de gerar.
Segundo Stewart (1965) a distribuição é uma excelente ferramenta para
aumentar as vendas. Ele cita algumas razões. O menor índice de falta de produtos
diminui as vendas perdidas e aumenta a satisfação do cliente. Clientes com estoques
cada vez menores exigem flexibilidade para atender pedidos menores e mais freqüentes.
Reduções de custos na cadeia podem ser repassadas em forma de descontos e uma
penetração maior no mercado garante uma cobertura de clientes que aumenta as vendas.
Assim, em uma indústria com estas características, a logística é forte candidata a
ser um diferencial competitivo e poder gerar vantagem competitiva sustentável que
garanta um lugar a frente da concorrência.
24 Tradução livre do autor.25 Tradução livre do autor.26 Principalmente dos varejistas que detém informações sobre os consumidores.
50
3 METODOLOGIA
3.1 Introdução
A escolha do tipo de método de pesquisa a ser adotado depende, segundo Yin
(1994), de 3 fatores, i) o tipo de pergunta de pesquisa que se faz, ii) o controle sobre o
comportamento do fenômeno que se pesquisa pelo pesquisador, e iii) o foco da
pesquisa, no passado ou na atualidade. Yin divide os métodos de pesquisa em estudo de
caso, pesquisas (survey), experimentos, histórico e análise de arquivos. Quanto ao seu
propósito divide-os em exploratórios, descritivos e explicativos (causal).
Já Vergara (1997) divide as pesquisas quanto “aos fins” e quanto “aos meios”.
Quanto “aos fins” a autora diz que elas podem ser exploratórias, descritivas,
explicativas, metodológicas, aplicadas e intervencionistas. Quanto “aos meios” elas
podem ser pesquisas de campo, de laboratório, telematizadas, documentais,
bibliográficas, experimentais, ex post facto, participantes, pesquisas-ação e estudos de
caso. Sekaran (1992), entretanto, divide a pesquisa, quanto ao seu propósito, em
exploratória, descritiva e teste de hipóteses e, quanto ao tipo de investigação, em causal
e não causal.
Apesar dos diferentes conceitos, Yin e Vergara concordam que eles não são
mutuamente exclusivos, podendo uma pesquisa compartilhar características de mais de
um tipo de metodologia. Portanto, há pesquisas que combinam em sua metodologia
mais de um tipo de método, por exemplo, uma pesquisa pode ser bibliográfica e
documental quando utiliza-se de material acessível ao público em geral e de
documentos de trabalho, bem como relatórios de consultoria, não disponíveis ao
público.
Durante a pesquisa bibliográfica observou-se, apesar de alguns poucos estudos
nos Estados Unidos, não haver uma base científica de pesquisas que generalizasse e
comprovasse a relação “melhor prática” logística e desempenho superior. Entre outras
considerações, observou-se, por exemplo, que havia uma forte relação entre nível de
serviço e receita da empresa (NOVACK et al. apud RICHARDSON, 1995a). Embora
não tão forte, os autores identificaram relação entre custos logísticos e lucros. Mesmo
51
existindo tal relação na pesquisa, os entrevistados não conseguiram quantificá-la. No
Brasil, há uma total inexistência de informações a esse respeito, motivando este estudo.
Este estudo apresenta tanto um caráter exploratório em função da inexistência de
informações sobre até que ponto um melhor gerenciamento das práticas logísticas
contribui para um melhor desempenho por parte das empresas brasileiras, bem como
descritivo, pois tentará descrever como se relacionam os elementos do contexto em que
o evento a ser pesquisado se apresenta.
Yin (1994) coloca que o estudo exploratório aborda questões que justifiquem e
desenvolvam hipóteses e novas proposições. Sekaran (1992) expõe que estudo
descritivo é utilizado, entre outras situações, quando se quer entender as características
das organizações que utilizam mesmas práticas. Sekaran também argumenta que a
natureza do estudo dependerá do estágio do conhecimento em que se encontra o assunto
a ser pesquisado.
Nesta pesquisa será adotado o método do estudo de caso, pois o mesmo é
indicado em situações onde se examina eventos atuais, há baixo controle do pesquisador
sobre o evento, há observação direta e entrevistas sistemáticas, e trabalha-se com uma
série de evidências e variáveis. Segundo definição de Yin (1994), “estudo de caso é uma
pesquisa empírica que investiga um fenômeno atual da vida real, principalmente quando
a relação fenômeno e contexto não é clara, se quer defini-la e ao próprio contexto.”27
Apesar de largamente utilizado, o estudo de caso apresenta, segundo Yin (1994),
algumas restrições, como a possibilidade de introdução de viés, por parte do
pesquisador, em suas descobertas; não haver fundamento estatístico na amostra a ser
estudada, não permitindo base para generalizações; demorar muito para ser concluído,
gerando volumes enormes de documentos; além de não conseguir separar e controlar as
inúmeras variáveis a que o estudo fica exposto. Assim, o estudo se propõe a suscitar
evidências e considerações a futuras reflexões, sem gerar conclusões generalizadas a
respeito do tema.
27 Tradução livre do autor.
52
Este trabalho utilizará o modelo proposto por Bowersox (1992) adaptado à
realidade do estudo. Apesar da existência de um modelo mais recente de autoria de uma
equipe liderada pelo próprio Bowersox (1995), será utilizado o modelo anterior, por ser
considerado ainda muito atual e menos complexo para os padrões brasileiros. O modelo
proposto foi utilizado por Lavalle (1995) e Chiarini (1998) quando descreveram o
estágio das atividades logísticas das empresas brasileiras e se apresentou muito eficaz
em ambas aplicações.
3.2 Universo e Amostra
As três empresas escolhidas para este estudo de caso foram selecionadas em
função da acessibilidade existente por parte do pesquisador. Este critério aliado ao fato
das empresas atuarem com o mesmo produto e possuírem complexidades logísticas
equivalentes restringiam algumas variáveis no contexto do estudo, dentre elas algumas
variáveis de marketing. Além disso, procurou-se empresas de um mesmo setor (setor de
bebidas) e que possuíssem papel de destaque na economia brasileira.
É importante frisar que as empresas selecionadas estão conscientes da
importância das conclusões geradas no trabalho, no sentindo de entender melhor suas
estruturas organizacionais, bem como permitir enxergar que áreas necessitam ter seus
investimentos priorizados através do benchmarking que a pesquisa propiciará. Os
resultados deste estudo refletirão práticas gerenciais das empresas selecionadas não
permitindo generalizações das mesmas.
3.3 Coleta de Dados
Os sujeitos da pesquisa foram as pessoas responsáveis pela estrutura formal da
logística nas empresas, isto é, o principal executivo de logística. Através de um
questionário (em anexo) e de entrevistas pessoais, o entrevistador teve acesso às
informações necessárias, baseando-se nas percepções, nas visões e experiências dos
entrevistados. Foram realizadas durante as entrevistas perguntas estruturadas e não
estruturadas como forma de abordar todas as questões relevantes ao trabalho.
53
O fato do estudo se basear nas percepções dos entrevistados trás consigo prós e
contras. Uma das vantagens é poder ter acesso às opiniões, idéias e pensamentos de
executivos que estão no dia a dia do mercado, em contato direto com as principais ações
e inovações da indústria. Em compensação, abre-se uma porta para a introdução de viés
pessoal, por parte deste mesmo executivo, que pode distorcer algumas conclusões do
estudo não permitindo generalizações a partir das mesmas.
3.4 Tratamento dos Dados
É importante destacar, ainda, os critérios e a metodologia utilizada no tratamento
dos dados. Segue, portanto, uma breve explicação dos critérios adotados nos cálculos
desenvolvidos ao longo do trabalho.
Monitoramento do Desempenho
Para cada um dos indicadores listados no questionário foi solicitado sua
importância para o efetivo gerenciamento das atividades logísticas e sua adequação
(qualidade do sistema atual disponível). O processo de avaliação foi feito através de
uma escala Likert de 1 a 5, representando sentido crescente de importância e qualidade.
A ausência do indicador no gerenciamento da empresa era representada por 0 (zero) e
impacta negativamente no resultado final.
A análise dos resultados relativa ao nível de adequação dos indicadores é
baseada no gap entre o nível máximo (5) e o nível de adequação atual percebido pelo
entrevistado. Este gap foi então ponderado pelo grau de importância atribuído pelo
entrevistado. Por fim, o gap ponderado foi normalizado para melhor visualização dos
resultados. Quanto menor esses gaps mais a empresa se aproxima e adere ao modelo.
Gap = nível máximo de adequação (5) – nível de adequação percebido
Gap ponderado = gap X (nível de importância percebido) / (nível máximo deimportância)
Gap normalizado % = gap ponderado X 100 / (nível máximo de adequação)
54
Adoção de Tecnologia
O processo de avaliação foi feito através de uma escala Likert de 1 a 5,
representando sentido crescente de importância e qualidade. A ausência do sistema é
representada por 0 e impacta negativamente no resultado final.
Mediu-se de forma agregada a estrutura de processamento de dados,
disponibilidade de software e hardware, bem como a qualidade e a importância dos
sistemas de informação e o grau de uso de EDI.
Flexibilidade
Buscou-se avaliar a capacidade de reação das empresas diante de situações não
rotineiras. A pesquisa avalia habilidades desejadas e reais das empresas diante destas
situações. Foi utilizada a análise de gap onde o mesmo é calculado pela diferença entre
o nível desejado e real, sendo depois normalizado pelo nível desejado. O processo de
avaliação foi feito através de uma escala Likert de 1 a 5, representando sentido
crescente de flexibilidade. Quanto menor esses gaps mais a empresa se aproxima e
adere ao modelo.
Gap = nível desejado – nível real
Gap normalizado % = gap X 100 / (nível desejado)
Performance
O processo de avaliação foi feito através de uma escala Likert de 1 a 5,
representando sentido crescente de performance. A média da concorrência é 3 na escala,
onde 1 significa muito pior que a concorrência e 5 muito melhor. A análise de gap
sugere que ele seja calculado pela diferença entre a performance real da empresa e a
performance média do mercado e depois seja normalizado pela média. Quanto maior
esses gaps mais a empresa se diferencia da média do mercado mostrando que está a
frente da concorrência.
Gap = performance real – performance média
Gap normalizado % = gap X 100 / (performance média)
55
4 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS
Este capítulo contém informações referentes às 3 empresas selecionadas no
estudo e relata como as mesmas se organizam em seus sistemas logísticos. Na descrição
de cada empresa expõe-se dados gerais, estratégia e complexidade logística, cadeia de
suprimentos, custos logísticos, estrutura organizacional, indicadores de desempenho,
tecnologia da informação, flexibilidade e performance.
4.1 EMPRESA “A”
Características Gerais da Empresa
Dados gerais
A empresa A, de capital nacional fechado, que no ano de 1998 faturou cerca de
R$ 350 milhões, apresentou um crescimento de vendas da ordem de 30% em relação a
1997. Ela vem reduzindo o seu quadro de pessoal, hoje com 1800 funcionários, como
resultado dos investimentos e do trabalho realizado na empresa nos últimos anos. Suas
vendas são exclusivas para o mercado nacional e seu principal produto possui 39% de
market-share. A empresa detém atualmente cerca de 57 % de mercado, enquanto o
concorrente mais próximo possui cerca de 21%.
Apesar disso, a empresa não tem apresentado boas taxas de retorno sobre ativos
(ROA) e sobre capital próprio (ROE), não refletindo nos resultados o esforço conjunto
de toda a empresa.
Estratégia e Complexidade Logística
É extremamente relevante a maior cobertura possível do mercado, bem como a
criação de novos mercados para o sucesso deste negócio. A empresa A tem como
objetivo estar presente em muitos mercados e atender a um elevado número de clientes,
com foco regional. Seu principal produto encontra-se numa fase de estabilidade de
vendas apesar do mercado estar crescendo, pois novos produtos e competidores estão
56
crescendo sua participação de mercado. A empresa acredita ser o consumidor final o
principal integrante em sua cadeia de suprimentos.
A empresa possui 18,5% do seu faturamento nas mãos de grandes atacadistas,
35,1% nas de grandes varejistas e 46,3% nas de pequenos varejistas. Estes canais de
clientes representam cerca de 3,0%, 1,2% e 95,6% do total de clientes, respectivamente.
QUADRO 4.1.1 – Importância das variáveis do composto de marketing na
Empresa “A”
VARIÁVEIS DE MARKETING importância relativa (%)hoje
importância relativa (%)próximos 2 anos
Produto 40 35Preço 20 15Serviço ao cliente 20 30Promoção e propaganda 20 20
No prazo de dois anos haverá, segundo o entrevistado, uma alteração na
importância das variáveis de marketing como ilustra o Quadro 4.1.1. Ele apresenta um
aumento da importância do serviço ao cliente e uma redução da importância do preço e
do produto no prazo de dois anos. A justificativa dada pelo executivo foi que as
primeiras marcas ainda disputam em embalagem e inovação, mas já há uma tendência
da disputa ser ganha no serviço a clientes.
Cadeia de Suprimento
A empresa possui uma única fábrica, 2 centros de distribuição e opera tanto com
distribuidores terceirizados, representando 90% do volume, como com distribuidores de
área (representantes) responsáveis pelos 10% restantes. Sua distribuição terceirizada
atualmente possui 184 veículos no total. Ela passou por recentes reestruturações em suas
atividades nos últimos 5 anos, quando terceirizou sua frota e fechou uma de suas
unidades de produção e 5 centros de distribuição.
Na Figura 4.1.1 a seguir observa-se o atual fluxo logístico da empresa. Ela
possui apenas fornecedores nacionais e considera boa (3) a relação com os mesmos.
Atualmente a empresa possui cerca de 78 SKU’s. Foi revelado pela empresa uma
57
tendência de redução das vendas no atacado como forma de aumentar as margens
perdidas em guerras de preço.
A empresa deu alguns passos no sentido da verticalização da sua produção e
hoje está revendo tal decisão. A empresa processa em média cerca de 4300 pedidos por
dia dos quais 1% são considerados pedidos especiais, isto é, requerem condições
especiais de entrega. Esse número de pedidos especiais é conseqüência de problemas no
pagamento, restrições de recebimento dos clientes e pedidos fora do dia de visita.
FIGURA 4.1.1 – Estrutura Logística
Formalização
Estrutura Organizacional
A atual estrutura da empresa existe há 2 anos e nos últimos 5 anos foram feitas 3
reestruturações. Todas elas apresentaram sinais de uma maior integração e centralização
das atividades logísticas. Fizeram parte das últimas mudanças, as passagens das funções
transporte de suprimentos e intra-companhia da área Industrial para a áreas de Logística,
assim como o planejamento dos sistemas operacionais de vendas e distribuição e o
FornecedoresFábrica 1
CD 1
CD 2
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
58
transporte de produtos acabados do Comercial para a Logística. A Figura 4.1.2
apresenta o organograma simplificado da empresa.
FIGURA 4.1.2 – Organograma Empresa A
Na percepção do entrevistado, há uma coordenação média (3) entre as diversas
atividades destacadas no organograma, coordenação esta que poderia ser melhorada.
Apesar da tendência de centralização destas atividades nos últimos 3 anos, ele acredita
que ainda haverá uma maior centralização das atividades.
A distribuição possui uma segmentação para alguns clientes/mercados da
empresa, chamados especiais. Este tratamento diferenciado é motivado pela importância
dos mesmos no faturamento da empresa, bem como pelo manuseio diferenciado exigido
dos produtos (embalagens).
Organograma Empresa A
GerenteJurídico
CoordenadorSegurança
Gerente deDistribuição
Gerente deServiços Cliente
Coordenadorde Frota
Diretor deDistrib. & Serv.
Diretor de RH
Gerente deVendas
Gerente deMarketing
Vice-PresidenteComercial
Gerente deProjeto/SAP
Gerente deInformações
Diretor deSistemas
Gerente deFábrica
Gerente deXaroparia
CoordenadorPCP
Vice-PresidenteIndustrial
Gerente deCompras
GerenteAdm. Financ.
Gerente dePlanejamento
DiretorAdm. Financ.
Presidente
-Estoque MP-Estoque PA-Transporte intra-cia-Armazenagem PA-Proc. Pedido-Transporte de PA-Serv. Cliente-Planej. Sist. Logíst.-Manuseio de PA.-Proc. Dadosp/ distrib
-Manuseio MP-Estoque MP-Estoque WIP-Estoque PA-Armazenagem PA-Ger. Inst. Fábr.-Planej. Prod..
-Compras-Estoque MP
-Prev. Vendas-Proc. Pedido-Serv. cliente
-Proc. Pedido-Proc. dados p/distrib.
59
O Quadro 4.1.2 apresenta os componentes logísticos, descritos na revisão
bibliográfica, e as áreas da empresa responsáveis pelos mesmos. A partir deste quadro é
possível perceber o grau de integração existente no seu sistema logístico.
QUADRO 4.1.2 – Componentes Logísticos e Responsabilidade
Unidades deResponsabilidade
Estoque Armazenagem Processamentode pedido
Compras Transporte Serviço acliente
Produção sim simComercial sim simLogística sim sim sim sim simSuprimento sim sim
Com exceção de compras, a área de Logística possui gerência sobre todos os
demais componentes. No entanto, divide responsabilidades com outras áreas com
exceção para a função transporte onde controla totalmente a operação.
Planejamento
Como visto na Figura 4.1.2, o nível hierárquico do principal executivo da
empresa é o de Diretor de Distribuição e Serviços. Este executivo se reporta diretamente
ao Presidente da empresa, contribui diretamente na avaliação de questões estratégicas e
está nesta função há dois anos.
Este profissional ingressou na empresa na função de Diretor de Operações há
cerca de quatro anos. Aos poucos foi absorvendo alguns dos componentes logísticos e
hoje uma das principais missões deste profissional é dar continuidade ao processo de
integração logística.
Quando perguntado sobre a existência de uma declaração formal e escrita da
missão logística na empresa esta foi prontamente apresentada. Há um planejamento
estratégico da área com horizonte de um ano e revisão anual.
60
Monitoramento de Desempenho
A empresa A considera muito importante (5) o papel de um processo sistemático
de monitoramento de desempenho. Tal consideração pode ser comprovada pelo Quadro
4.1.3, onde a empresa deu importância média de 4,30 (máximo de 5) aos indicadores
apresentados.
QUADRO 4.1.3 – Avaliação de Indicadores
indicadoresde
desempenho
indicadorespesquisados
Indicadoresexistentes
indicadoresexistentes
(%)
importânciaindicador(média)
qualidadeindicador(média)
gap gapponderadopelo nível
deimportância
gapnormalizado
(%)
custoslogísticos
12 12 100,00 4,00 4,42 0,58 0,45 9,00
ativos 5 5 100,00 4,60 4,00 1,00 0,92 18,40produtividade 7 7 100,00 4,14 4,00 1,00 0,83 16,57serviço aocliente
9 9 100,00 4,33 4,00 1,00 0,87 17,33
qualidade 5 5 100,00 4,20 3,80 1,20 1,00 20,00benchmarking 10 10 100,00 4,50 3,60 1,40 1,24 24,80média 48 48 100,00 4,30 3,97 1,03 0,88 17,68
A empresa além de considerar muito importante o processo de medição de
desempenho, possui implementados 100,00% dos indicadores apresentados. A empresa
também possui um baixo gap normalizado (17,68) que conota a elevada satisfação
existente com seus processos atuais. A empresa declarou que mesmo os indicadores
com baixa adequação a satisfazem, pois na visão da empresa não há benefício em
aperfeiçoá-los.
QUADRO 4.1.4 – Importância vs Satisfação
indicadores dedesempenho
importância Satisfação
ativos 1 4benchmarking 2 6serviço ao cliente 3 3qualidade 4 5produtividade 5 2custos logísticos 6 1
61
Atualmente os indicadores mais importantes para a empresa são os referentes a
ativos, benchmarking e serviço ao cliente enquanto a satisfação com a adequação atual é
maior em relação aos custos logísticos e à produtividade. Os ativos e o benchmarking,
que segundo a empresa são extremamente importantes, são os dois indicadores com os
quais a empresa está menos satisfeita, como pode ser visto no Quadro 4.1.4.
O Quadro 4.1.5 mostra a avaliação de cada indicador quanto à sua importância e
qualidade individualmente.
QUADRO 4.1.5 – Avaliação dos Indicadores
CUSTOS LOGÍSTICOS importânciaindicador
qualidadeindicador
gap gap ponderadopelo nível deimportância
gapnormalizado
%
análise do custo total 5 4 1 1,00 20,00custo unitário 5 5 0 0,00 0,00custo como percentual das vendas 5 5 0 0,00 0,00custo de transporte-suprimento 3 4 1 0,60 12,00custo de transporte-entrega 4 4 1 0,80 16,00custo de armazenagem 2 4 1 0,40 8,00custo administrativo 4 5 0 0,00 0,00custo de processamento de pedido 3 4 1 0,60 12,00custo de pessoal direto 3 5 0 0,00 0,00comparação do real vs orçado 4 5 0 0,00 0,00análise de tendência 5 4 1 1,00 20,00lucratividade por produto / mercado 5 4 1 1,00 20,00Média 4,00 4,42 0,58 0,45 9,00ATIVOSgiro de estoque 5 4 1 1,00 20,00custo de manutenção do estoque 4 4 1 0,80 16,00nível de estoque (dias) 4 4 1 0,80 16,00retorno dos ativos 5 4 1 1,00 20,00retorno dos investimentos 5 4 1 1,00 20,00Média 4,60 4,00 1,00 0,92 18,40PRODUTIVIDADEunidades carregadas por funcionário 4 4 1 0,80 16,00custo mão-de-obra por unidade 4 4 1 0,80 16,00pedidos por atendente (ex. central atend.) 4 4 1 0,80 16,00pedidos por vendedor ou representante 4 4 1 0,80 16,00análise comparativa com padrões históricos 4 4 1 0,80 16,00programas de metas 4 4 1 0,80 16,00índice de produtividade 5 4 1 1,00 20,00Média 4,14 4,00 1,00 0,83 16,57
62
QUADRO 4.1.5 – Avaliação dos Indicadores (cont.)
SERVIÇO AO CLIENTE importânciaindicador
qualidadeindicador
gap gap ponderadopelo nível deimportância
gapnormalizado
%% quantidade entregue do total do pedido 5 4 1 1,00 20,00faltas de produto 4 3 2 1,60 32,00erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 4 4 1 0,80 16,00pedidos entregues no prazo 4 4 1 0,80 16,00pedidos pendentes 4 4 1 0,80 16,00tempo do ciclo do pedido 4 5 0 0,00 0,00feedback do cliente 5 4 1 1,00 20,00feedback da força de vendas 4 4 1 0,80 16,00pesquisa sobre o consumidor 5 4 1 1,00 20,00média 4,33 4,00 1,00 0,87 17,33QUALIDADEfreqüência de avarias 5 4 1 1,00 20,00valor das avarias 3 4 1 0,60 12,00número de crédito pleiteado 4 3 2 1,60 32,00número de devoluções de produto 5 4 1 1,00 20,00custo das devoluções de produto 4 4 1 0,80 16,00média 4,20 3,80 1,20 1,00 20,00BENCHMARKINGcustos logísticos 5 4 1 1,00 20,00desempenho dos ativos 5 4 1 1,00 20,00serviço ao cliente 5 4 1 1,00 20,00produtividade 4 4 1 0,80 16,00qualidade 5 3 2 2,00 40,00estratégia logística 5 4 1 1,00 20,00adoção de tecnologia 4 3 2 1,60 32,00operações de transportes 4 4 1 0,80 16,00operações de armazenagem 4 3 2 1,60 32,00operações de processamento de pedidos 4 3 2 1,60 32,00média 4,50 3,60 1,40 1,24 24,80média total 4,30 3,97 1,03 0,88 17,68
63
Tecnologia de Informação
Disponibilidade de Hardware
Quando questionado sobre a existência na empresa dos 7 itens de hardware
operacional da pesquisa o entrevistado revelou não existir nenhum conforme Quadro
4.1.6. No entanto, num prazo de 2 anos a área de suprimentos e distribuição planeja
implantá-los com exceção de veículos com computador.
QUADRO 4.1.6 – Itens de Hardware Operacional
Itens de hardware operacional Possui Não possui
Código de barras XScanning ótico XRobótica XEquipamento automático para manipulação de material XVeículos de entrega com computador a bordo XEmpilhadeiras com computador a bordo XSistemas automáticos de armazenagem e recuperação X
Sobre os 8 itens de hardware computacional, o entrevistado apontou a existência
de mainframe, microcomputadores, rede local e coletor de dados manual. Há, no
entanto, o uso de fibra ótica e CD-ROM em outras áreas da empresa. Não há intenção
de uso de captador de dados vocal.
Disponibilidade de Software
Com relação à importância dos sistemas de informação, a empresa considera, em
média, importante (4,08) os sistemas listados na pesquisa, com exceção para
consolidação de cargas, transporte suprimentos e inteligência artificial (1). Apesar disso
a qualidade dos mesmos é percebida como sendo apenas boa (3,38), com um gap
normalizado de 21,50%
É importante observarmos que dos 23 sistemas de informação relacionados no
Quadro 4.1.7 a empresa não possui apenas dois – consolidação de cargas de transporte
de suprimentos e inteligência artificial. Os maiores gaps registrados foram transmissão
64
eletrônica de pedidos, previsão de vendas, entrega direta aos pontos de venda e
consolidação no armazém de carga de trabalho e transporte de entrega (64% a 40%).
QUADRO 4.1.7 – Sistemas de Informação
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO importânciasistema
qualidadesistema
gap gapponderado
pelo nível deimportância
gapnormalizado
%
compras 5 5 0 0,00 0,00previsão de vendas 5 3 2 2,00 40,00controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 5 5 0 0,00 0,00recebimento de pedidos 5 4 1 1,00 20,00processamento de pedidos 5 5 0 0,00 0,00armazenagem-recepção de pedidos online 2 4 1 0,40 8,00armazenagem-seleção de pedidos 4 4 1 0,80 16,00armazenagem-localizador de mercadoria 2 3 2 0,80 16,00armazenagem-alocação de carga de trabalho 5 3 2 2,00 40,00armazém-CAD 3 3 2 1,20 24,00frete (pagamento e auditagem) 5 4 1 1,00 20,00roteirização e programação do transporte 5 4 1 1,00 20,00consolidação de carga-transp de suprimento* 1 0 5 1,00 20,00consolidação de cargas-transporte de entrega 5 3 2 2,00 40,00suporte financeiro (ex. crédito etc) 5 4 1 1,00 20,00monitoramento de desempenho 5 3 2 2,00 40,00modelagem do sistema de distribuição 5 4 1 1,00 20,00lucratividade por linha de produto/mercado 5 5 0 0,00 0,00entrega direta aos pontos de venda 5 3 2 2,00 40,00gerenciador de prateleiras 3 3 2 1,20 24,00MRP 5 5 0 0,00 0,00DRP 3 3 2 1,20 24,00transmissão eletrônica de pedidos 4 1 4 3,20 64,00inteligência artificial* 1 0 5 1,00 20,00média 4,08 3,38 1,63 1,08 21,50nota: * indica inexistência na empresa
Além da estrutura descrita, a empresa investiu muito nos últimos anos em
tecnologia de informação, tendo implantado alguns dos módulos do software de gestão
da SAP que municiam seu corpo gerencial com informações ágeis e precisas de suas
operações. A empresa ainda está se habituando ao novo software e ao seu potencial.
EDI
A empresa considera importante (3) o uso de EDI. No entanto, só possui
transação através desta tecnologia com instituições financeiras. Já há planos de, no
65
prazo de 2 anos, investir na troca de informação com clientes, fornecedores e
prestadores de serviços.
Satisfação e Qualidade das informações
Apesar da empresa estar satisfeita com seus sistemas de informação, ela parece
estar mais satisfeita com a qualidade das informações geradas pelos sistemas (4,40) do
que com a prioridade que a área de logística possui dentro da empresa (3,25). Os
Quadros 4.1.8 e 4.1.9 mostram a percepção da empresa quanto aos critérios
pesquisados.
QUADRO 4.1.8 –Atributos de Qualidade
ATRIBUTOS DE QUALIDADE grau de satisfação dousuário
informação em tempo hábil 5precisão 5disponibilidade 5formatação por exceção 3formatação que facilita o uso 4média 4,40
QUADRO 4.1.9 –Atributos de Satisfação
ATRIBUTOS DE SATISFAÇÃO grau de satisfação dousuário
quantidade de informação disponível 3prazo de desenvolvimento dos sistemas 3prioridade dos sistemas logísticoscomparados aos demais
4
qualidade dos sistemas logísticoscomparados aos demais
3
média 3,25
66
Flexibilidade
Quando exposta a uma série de situações não rotineiras, a empresa demonstrou
possuir um gap de 1,36 em sua habilidade. Sua habilidade real encontra-se num patamar
razoável (3,27) com um gap normalizado de 29,09% em relação ao nível desejado.
O Quadro 4.1.10 revela que a empresa quando exposta a 11 situações não
rotineiras não possui gap em apenas uma delas – programas de incentivo a vendas. Com
relação às atividades que possuem gap, o maior gap identificado foi o referente à
introdução de novos produtos (2) que representa 50,0% do nível desejado quando
normalizado. Falha no computador, retirada de produtos, abastecimento e recall também
possuem um alto gap normalizado (40,0%).
QUADRO 4.1.10 – Nível de Flexibilidade
SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAS habilidadedesejada
habilidadereal
gap gap em relação aonível desejado (%)
recebimento de pedidos de “janela” (não prog) 4 3 1 25,00programas de incentivo a vendas 4 4 0 0,00introdução de novos produtos 4 2 2 50,00falha no computador (breakdown) 5 3 2 40,00retirada de produtos de comercialização 5 3 2 40,00problemas de abastecimento (peak, falta etc) 5 3 2 40,00devoluções de produto 5 4 1 20,00customização dos níveis de serviços por mercado 5 4 1 20,00modificar/customizar produtos já na distribuição 4 3 1 25,00chamada de produto (recall) 5 3 2 40,00soluções especiais no serviço ao cliente 5 4 1 20,00média 4,64 3,27 1,36 29,09
67
Performance
A empresa quando comparada à performance média dos seus concorrentes
demonstrou possuir um gap favorável de 0,40, que corresponde a 13,33% a mais do que
a média da concorrência.
O Quadro 4.1.11 ilustra individualmente os itens aos quais a empresa foi
abordada. Nele observa-se que os gaps mais relevantes foram a margem de lucro e o
ROA que estão piores que a concorrência (-33,33%).
QUADRO 4.1.11 – Nível de Performance
PERFORMANCE performancereal
performancemédia dos
concorrentes
gap gap em relação àmédia da
concorrência (%)
disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 4 3 1 33,33consistência no prazo de entrega 3 3 0 0,00freqüência de entrega 3 3 0 0,00flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 4 3 1 33,33pós-venda 4 3 1 33,33satisfação do cliente (nº reclamações,pesquisa)
4 3 1 33,33
produtividade da frota 4 3 1 33,33cobertura de vendas 4 3 1 33,33acurácia na previsão de vendas 3 3 0 0,00giro de estoque 3 3 0 0,00margem de lucro 2 3 -1 -33,33ROA 2 3 -1 -33,33ROI 3 3 0 0,00% de retorno de pedidos 4 3 1 33,33custo logístico total 4 3 1 33,33Média 3,40 3,00 0,40 13,33
68
4.2 EMPRESA B
Características Gerais da Empresa
Dados gerais
A empresa B é uma empresa nacional, de capital fechado, que no ano de 1998
faturou cerca de R$ 480 milhões e em 1999 apresentava algumas dificuldades para
atingir o volume projetado. A empresa reduziu em aproximadamente 6,8% o quadro de
funcionários em um ano e possuía, em dezembro de 1999, 3263 funcionários. Suas
vendas são exclusivas para o mercado nacional e seu principal produto possui 35,7% de
market-share. A empresa detém atualmente cerca de 50,1% de market-share, enquanto
o concorrente mais próximo possui cerca de 24,8%.
Estratégia e Complexidade Logística
A empresa considera a efetiva cobertura dos mercados de extrema importância
para o sucesso do negócio. Ela objetiva estar presente em muitos mercados e atender a
um elevado número de clientes, com foco nacional e regional. Seu principal produto
encontra-se numa fase de declínio de mercado28 e a empresa encara o fornecedor de
matéria-prima como o principal integrante em sua cadeia de suprimentos.
A empresa possui 40,0% do seu faturamento nas mãos de grandes atacadistas,
18,0% nas de grandes varejistas e 42,0% nas de pequenos varejistas. Estes valores são
referentes às participações no faturamento dos canais que representam cerca de 1,0%,
1,0% e 98,0% do total de clientes, respectivamente.
28 A empresa acredita que o mercado de bebidas crescerá, mas que em função de uma diversidade cadavez maior de produtos, e do aumento da competição, a sua participação de mercado diminuirá.
69
O Quadro 4.2.1 sinaliza uma alteração na importância das variáveis de
marketing da empresa na percepção do entrevistado. Ele apresenta um aumento da
importância do serviço ao cliente e da promoção e uma redução da importância do
produto e do preço no prazo de dois anos. O preço que hoje é considerado o item mais
importante para o negócio dará lugar ao serviço ao cliente.
QUADRO 4.2.1 - Importância das variáveis de marketing Empresa “B”
VARIÁVEIS DE MARKETING importância relativa (%)hoje
importância relativa (%)próximos 2 anos
Produto 25 15Preço 35 25Serviço ao cliente 25 40Promoção e propaganda 15 20
Muito do pensamento acima se deve a um plano de redução de custos que tem
permitido à empresa repassar seus ganhos aos preços, ao excelente patamar de
“qualidade” atingido pelo produto e ao mercado cada vez mais exigente, fazendo do
serviço ao cliente o principal elemento na conquista dos objetivos.
Cadeia de Suprimento
A empresa atua em diferentes estados, possui 4 fábricas, 9 centros de
distribuição e opera tanto com distribuição direta quanto com distribuidores
terceirizados, sendo 57 no total (representa 20,0% do volume total da empresa). A
empresa está passando por uma recente aquisição, onde ainda existe muito a ser feito. A
partir da reconfiguração operacional, a empresa encerrou as atividades de uma de suas
unidades de fabricação, transformando-a apenas em centro de distribuição. Hoje, todas
as unidades fabris também são centros de distribuição de produtos.
O que mais tem despertado a atenção da empresa, no momento, é o frete de
transferência de um determinado produto (embalagem). Conforme ilustra a Figura 4.2.1
a seguir, este produto é produzido em uma única planta (fábrica 2) possuindo um frete
de transferência muito alto (para os sites 3, 4, 8 e 9), fazendo a empresa pensar em
investir em uma nova linha de produção a ser instalada em outra unidade (talvez 3).
70
A empresa possui apenas fornecedores nacionais que em sua maioria fornecem
para todas as plantas. Produtos de menor giro e importância são comprados de
fornecedores “locais”. A empresa considera existir um elevado grau de proximidade
nas relações com seus principais fornecedores. Na Figura 4.2.1 observa-se ainda o atual
fluxo logístico da empresa. A fábrica 1 produz e fornece um único produto a todos os
demais sites da empresa, a fábrica 2 produz todos os produtos e distribui aos demais
CD’s, enquanto as fábricas 3 e 4 não chegam a fabricar todos os produtos.
FIGURA 4.2.1 – Estrutura Logística
Formalização
Estrutura Organizacional
A atual estrutura da empresa existe há seis meses. Sua reorganização teve como
objetivo integrar as atividades das áreas comercial, industrial e financeira, incentivando
o conceito de logística integrada na empresa. Além disso, a empresa buscou com este
novo desenho controlar melhor as ações de redução de custos. Há, ainda, uma
reconfiguração organizacional em curso, onde a área de distribuição está passando do
Comercial para o Industrial. Hoje, a área de distribuição possui uma segmentação
Fornecedores
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
CD 1
CD 2
CD 3
CD 4
CD 5
CD 6Atacadista
Varejista
Consumidor Final
Fábrica 4
CD 7
CD 9
CD 8
71
relacionada diretamente a vendas, onde cada coordenação de vendas possui, sob sua
subordinação, um orçamento de veículos e equipes de entrega. A Figura 4.2.2 apresenta
o organograma simplificado da empresa.
Na percepção do entrevistado, há pouca coordenação entre as diversas atividades
destacadas acima, apesar da tendência de centralização destas atividades nos últimos 3
anos. O entrevistado, no entanto, não tem claro se deveria haver maior ou menor grau de
centralização das atividades, apesar de acreditar que ainda haverá, principalmente na
área comercial, uma maior centralização destas atividades no futuro.
FIGURA 4.2.2 – Organograma Empresa B
O Quadro 4.2.2 apresenta os componentes logísticos da empresa e as áreas
responsáveis. A partir deste quadro é possível perceber o grau de integração existente no
sistema logístico da empresa.
QUADRO 4.2.2 – Componentes Logísticos e Responsabilidade
Unidades deResponsabilidade
Estoque Armazenagem Processamentode pedido
Compras Transporte Serviço acliente
Produção sim sim simComercial sim sim simLogística sim simSuprimento simMarketing sim
Organograma Empresa B
CoordenadorPlanej. MKT
Coordenador dePlanej. Ind.
Coordenadorde Suprimentos
Coordenadorde Qualidade
Coordenador deDistrib. Logíst.
Coordenador deFábrica Reg. 1
Coordenador deFábrica Reg. 2
DiretorIndustrial
DiretorFinanceiro
DiretorAdministrativo
DiretorComercial 1
Chefe Segmento 1
Equipes deEntrega
Vendedores
Chefe Segmento 2
CoordenadorOper. MKT 1
CoordenadorOper. MKT 2
DiretorComercial 2
Diretor Presidente
-Transporte de PA-Transporte suprim.-Transporte intra-cia-Proc. pedido-Proc. Dados p/ distrib.
-Estoque MP-Estoque WIP-Ger. Inst. Fábr.-Planej. Prod..
-Compras
-Prev. Vendas-Serv. cliente
-Estoque PA-Armaz. PA-Proc. pedido-Manuseio mater.
-Prev. Vendas-Serv. Cliente-Transporte PA
72
O setor de Logística só gerencia os componentes processamento de pedidos e
transporte. Ainda assim, as equipes de entrega ainda são subordinadas à área comercial,
devendo passar para a Logística nos próximos meses. Mesmo nas funções em que a
Logística é responsável a responsabilidade não é total, havendo co-responsabilidade de
outros setores da empresa como comercial e produção.
Nota-se no organograma da Figura 4.2.2 e no Quadro 4.2.2 que o Diretor
Industrial reúne sob sua responsabilidade todos os componentes logísticos com exceção
do serviço a clientes. Tal fato comprova o movimento de centralização das funções
logísticas.
Planejamento
Como visto no organograma da Figura 4.2.2, o nível hierárquico do principal
executivo em logística da empresa é, há seis meses, o de Diretor Industrial. Este
executivo se reporta diretamente ao Diretor Presidente da empresa, contribui
diretamente na avaliação de questões estratégicas e está na função de Diretor Industrial
há um ano e meio (1,5 anos).
O principal executivo em logística ingressou na empresa oriundo de uma outra
organização. Há seis meses sua área foi escolhida para receber e centralizar as funções
logísticas, ficando responsável também pela Gerência de Logística29 após a Diretoria de
Planejamento ter sido desfeita. Antes da mudança, a pessoa de referência em logística
na empresa era o Coordenador de Logística, no entanto, como a reestruturação é
recente, ainda há uma adaptação e necessidade de treinamento por parte do Diretor e da
empresa.
Quando perguntado sobre a existência de uma declaração formal e escrita da
missão da logística na empresa o entrevistado informou que a mesma não existe. Há,
sim, um planejamento estratégico da Coordenação de Logística com horizonte de um
ano. Apesar de revisado anualmente, não há um plano para o sistema logístico da
empresa em função do estágio embrionário em que tal conceito nela se encontra.
29 Anteriormente reportava-se à Diretoria de Planejamento.
73
Monitoramento de Desempenho
A empresa B considera muito importante (5) o papel de um processo sistemático
de monitoramento de desempenho. Tal consideração é ratificada no Quadro 4.2.3 onde a
empresa deu importância média de 4,43 (máximo de 5) aos indicadores apresentados.
QUADRO 4.2.3 – Avaliação de Indicadores
indicadoresde
desempenho
indicadorespesquisados
indicadores
existentes
indicadoresexistentes
(%)
importânciaindicador(média)
qualidadeindicador(média)
gap gapponderadopelo nível
deimportância
gapnormalizado
(%)
custoslogísticos
12 10 83,33 4,33 1,33 3,67 3,15 63,00
ativos 5 2 40,00 4,00 1,00 4,00 3,16 63,20produtividade 7 3 42,86 4,29 1,14 3,86 3,31 66,29serviço aocliente
9 6 66,67 4,67 2,33 2,67 2,47 49,33
qualidade 5 4 80,00 4,40 1,20 3,80 3,36 67,20benchmarking 10 0 0,00 4,90 0,00 5,00 4,90 98,00média 48 25 52,08 4,43 1,17 3,83 3,39 67,84
A empresa apesar de considerar muito importante o processo de medição de
desempenho só possui 52,08% dos indicadores implantados. É um número muito baixo
quando comparado com as empresas de melhores práticas do mercado. Além disso, não
parece satisfeita com os indicadores que possui, pois apresenta um gap no valor de 3,83
que normalizado significa um afastamento de 67,84% do desejado. Este indicador de
qualidade de 1,17 (menor que 2,50) revela que a empresa está muito aquém do ideal.
Atualmente os indicadores mais importantes para a empresa são o
benchmarking, o serviço ao cliente e a qualidade enquanto a satisfação é maior com o
serviço ao cliente. O benchmarking e a qualidade, que segundo a empresa são
extremamente importantes, são os dois indicadores com os quais a empresa está menos
satisfeita como pode ser visto no Quadro 4.2.4 a seguir. O Quadro 4.2.5 a seguir mostra
a avaliação de cada indicador quanto à sua importância e qualidade.
74
QUADRO 4.2.4 – Importância vs Satisfação
indicadores dedesempenho
Importância satisfação
benchmarking 1 6serviço ao cliente 2 1
qualidade 3 5custos logísticos 4 2
produtividade 5 4ativos 6 3
QUADRO 4.2.5 – Avaliação dos Indicadores
CUSTOS LOGÍSTICOS importânciaindicador
qualidadeindicador
gap gap ponderadopelo nível deimportância
gapnormalizado
%
análise do custo total 5 2 3 3,00 60,00custo unitário 4 2 3 2,40 48,00custo como percentual das vendas 4 2 3 2,40 48,00custo de transporte-suprimento 3 1 4 2,40 48,00custo de transporte-entrega 5 1 4 4,00 80,00custo de armazenagem 4 1 4 3,20 64,00custo administrativo 3 1 4 2,40 48,00custo de processamento de pedido 5 0 5 5,00 100,00custo de pessoal direto 5 2 3 3,00 60,00comparação do real vs orçado 5 2 3 3,00 60,00análise de tendência 4 0 5 4,00 80,00lucratividade por produto / mercado 5 2 3 3,00 60,00média 4,33 1,33 3,67 3,15 63,00ATIVOSgiro de estoque 3 2 3 1,80 36,00custo de manutenção do estoque 4 0 5 4,00 80,00nível de estoque (dias) 5 3 2 2,00 40,00retorno dos ativos 4 0 5 4,00 80,00retorno dos investimentos 4 0 5 4,00 80,00média 4,00 1,00 4,00 3,16 63,20PRODUTIVIDADEunidades carregadas porfuncionário
5 0 5 5,00 100,00
custo mão-de-obra por unidade 5 0 5 5,00 100,00pedidos por atendente (ex. centralatend.)
4 0 5 4,00 80,00
pedidos por vendedor ourepresentante
3 0 5 3,00 60,00
análise comparativa com padrõeshistóricos
3 3 2 1,20 24,00
programas de metas 5 3 2 2,00 40,00índice de produtividade 5 2 3 3,00 60,00média 4,29 1,14 3,86 3,31 66,29
75
QUADRO 4.2.5 – Avaliação dos Indicadores (cont.)
SERVIÇO AO CLIENTE importânciaindicador
qualidadeindicador
gap gap ponderadopelo nível deimportância
gapnormalizado
%% quantidade entregue do total do pedido 5 4 1 1,00 20,00faltas de produto 5 3 2 2,00 40,00erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 5 3 2 2,00 40,00pedidos entregues no prazo 5 4 1 1,00 20,00pedidos pendentes 5 4 1 1,00 20,00tempo do ciclo do pedido 3 3 2 1,20 24,00feedback do cliente 5 0 5 5,00 100,00feedback da força de vendas 4 0 5 4,00 80,00pesquisa sobre o consumidor 5 0 5 5,00 100,00média 4,67 2,33 2,67 2,47 49,33QUALIDADEfreqüência de avarias 4 2 3 2,40 48,00valor das avarias 4 2 3 2,40 48,00número de crédito pleiteado 4 0 5 4,00 80,00número de devoluções de produto 5 1 4 4,00 80,00custo das devoluções de produto 5 1 4 4,00 80,00média 4,40 1,20 3,80 3,36 67,20BENCHMARKINGcustos logísticos 5 0 5 5,00 100,00desempenho dos ativos 4 0 5 4,00 80,00serviço ao cliente 5 0 5 5,00 100,00produtividade 5 0 5 5,00 100,00qualidade 5 0 5 5,00 100,00estratégia logística 5 0 5 5,00 100,00adoção de tecnologia 5 0 5 5,00 100,00operações de transportes 5 0 5 5,00 100,00operações de armazenagem 5 0 5 5,00 100,00operações de processamento de pedidos 5 0 5 5,00 100,00média 4,90 0,00 5,00 4,90 98,00média total 4,43 1,17 3,83 3,39 67,84
76
Tecnologia de Informação
Disponibilidade de Hardware
Quando questionado sobre a existência dos 7 itens de hardware operacional da
pesquisa na empresa, o entrevistado destacou a inexistência do código de barras, do
scanning ótico, computador de bordo e sistemas automáticos, conforme o Quadro 4.2.6.
O uso de robótica e equipamento automático para manipulação não estão nos planos da
empresa.
QUADRO 4.2.6 – Itens de Hardware Operacional
Itens de hardware operacional Possui Não possui
Código de barras XScanning ótico XRobótica XEquipamento automático para manipulação de material XVeículos de entrega com computador a bordo XEmpilhadeiras com computador a bordo XSistemas automáticos de armazenagem e recuperação X
Sobre os 8 itens de hardware computacional, o entrevistado apontou a existência
de mainframe, microcomputadores, rede local e fibra ótica. O coletor de dados manual
deve entrar em uso em um prazo de 2 anos, enquanto nenhuma avaliação foi feita
quanto ao uso de captadores vocais de dados.
Disponibilidade de Software
Com relação aos sistemas de informação a empresa considera-os, em média,
muito importantes (4,42), com exceção do frete, da consolidação de carga e da
inteligência artificial (3). Porém, a qualidade dos mesmos é percebida como sendo
muito ruim (0,88).
É importante observarmos que dos 23 sistemas de informação relacionados no
Quadro 4.2.7 a empresa não possui 17. Isto faz com que o seu indicador de qualidade
seja muito baixo (0,88), sinalizando um gap normalizado de 71,50% em relação ao
77
patamar desejado. De todos os sistemas o menor gap normalizado foi em relação a
entrega direta aos pontos de venda (16,00%). A empresa encontra-se muito aquém do
ideal, estando inclusive abaixo de um nível de qualidade aceitável (2,50).
QUADRO 4.2.7 – Sistemas de Informação
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
importânciasistema
qualidadesistema
Gap gapponderadopelo nível
deimportância
gapnormalizado
%
compras* 4 0 5 4,00 80,00previsão de vendas* 5 0 5 5,00 100,00controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 5 2 3 3,00 60,00recebimento de pedidos 5 4 1 1,00 20,00processamento de pedidos 5 3 2 2,00 40,00armazenagem-recepção de pedidos online 5 3 2 2,00 40,00armazenagem-seleção de pedidos* 5 0 5 5,00 100,00armazenagem-localizador de mercadoria* 4 0 5 4,00 80,00armazenagem-alocação de carga de trabalho* 4 0 5 4,00 80,00armazém-CAD* 4 0 5 4,00 80,00frete (pagamento e auditagem)* 3 0 5 3,00 60,00roteirização e programação do transporte 5 3 2 2,00 40,00consolidação de carga-transp de suprimento* 3 0 5 3,00 60,00consolidação de cargas-transporte de entrega* 5 0 5 5,00 100,00suporte financeiro (ex. crédito etc)* 4 0 5 4,00 80,00monitoramento de desempenho* 5 0 5 5,00 100,00modelagem do sistema de distribuição* 5 0 5 5,00 100,00lucratividade por linha de produto/mercado 5 2 3 3,00 60,00entrega direta aos pontos de venda 4 4 1 0,80 16,00gerenciador de prateleiras* 4 0 5 4,00 80,00MRP* 5 0 5 5,00 100,00DRP* 5 0 5 5,00 100,00transmissão eletrônica de pedidos* 4 0 5 4,00 80,00inteligência artificial* 3 0 5 3,00 60,00Média 4,42 0,88 4,13 3,58 71,50 nota: * indica inexistência na empresa
EDI
A empresa considera importante (4) o uso de EDI. No entanto, só possui
transação através desta tecnologia com instituições financeiras. Já há planos de, no
prazo de 2 anos, investir na troca de informação com clientes.
78
Satisfação e Qualidade das informações
Além da empresa demonstrar não estar satisfeita com seus sistemas de
informação, como visto no Quadro 4.2.7, ela parece também não estar satisfeita com a
qualidade das informações geradas pelos sistemas (2,20) conforme Quadro 4.2.8.
Apesar da insatisfação demonstrada nos dois indicadores anteriores, a área de Logística,
aparentemente, possui uma prioridade em relação a outros setores dentro da empresa
(3,25) como visto pelo indicador médio do Quadro 4.2.9.
QUADRO 4.2.8 –Atributos de Qualidade
ATRIBUTOS DE QUALIDADE grau de satisfação dousuário
Informação em tempo hábil 2Precisão 3Disponibilidade 1Formatação por exceção 4Formatação que facilita o uso 1média 2,20
QUADRO 4.2.9 –Atributos de Satisfação
ATRIBUTOS DE SATISFAÇÃO grau de satisfação dousuário
quantidade de informação disponível 5prazo de desenvolvimento dos sistemas 3prioridade dos sistemas logísticoscomparados aos demais
2
qualidade dos sistemas logísticoscomparados aos demais
3
média 3,25
79
Flexibilidade
Quando exposta a uma série de situações não rotineiras, a empresa demonstrou
possuir um gap de 1,64, o que significa um gap normalizado de 39,24% em relação ao
nível desejado. Sua habilidade real encontra-se num patamar inferior (2,36) ao ideal e
com situações onde o gap normalizado é muito elevado. Exemplos são os programas de
incentivo a vendas, falha no computador, soluções especiais em serviços (60,00%) e
modificar produtos já na distribuição (66,67%).
O Quadro 4.2.10 revela que de 11 situações de exceção a empresa não possui
gap em apenas 1 delas, que é a devolução de produtos. Os menores gaps registrados
foram recebimento de pedidos “Janela” (20,00%) e retirada de produtos de
comercialização (25,00%).
QUADRO 4.2.10 – Nível de Flexibilidade
SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAShabilidadedesejada
habilidadereal
gap gap em relação aonível desejado (%)
recebimento de pedidos de “janela” (não prog) 5 4 1 20,00programas de incentivo a vendas 5 2 3 60,00introdução de novos produtos 3 2 1 33,33falha no computador (breakdown) 5 2 3 60,00retirada de produtos de comercialização 4 3 1 25,00problemas de abastecimento (peak, falta etc) 3 2 1 33,33devoluções de produto 3 3 0 0,00customização dos níveis de serviços por mercado 5 3 2 40,00modificar/customizar produtos já na distribuição 3 1 2 66,67chamada de produto (recall) 3 2 1 33,33soluções especiais no serviço ao cliente 5 2 3 60,00média 4,00 2,36 1,64 39,24
80
Performance
Quando comparada à performance média dos seus concorrentes, a empresa
demonstrou que se encontra abaixo da média com um índice de 2,60. O gap encontrado
representa um afastamento de -13,33% em relação à média da concorrência.
O Quadro 4.2.11 ilustra individualmente os itens aos quais a empresa foi
questionada. Ele mostra que em alguns itens houve um desempenho superior (33,33%) à
média da concorrência como em relação a freqüência de entrega, flexibilidade, pós-
venda e giro de estoque. Porém, em relação a produtividade da frota e ROA o
desempenho foi muito inferior (-66,67%).
QUADRO 4.2.11 – Nível de Performance
PERFORMANCEPerformance
realperformancemédia dos
concorrentes
gap gap em relação àmédia da
concorrência (%)
disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 3 3 0 0,00consistência no prazo de entrega 3 3 0 0,00freqüência de entrega 4 3 1 33,33flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 4 3 1 33,33pós-venda 4 3 1 33,33satisfação do cliente (nº reclamações, pesquisa) 2 3 -1 -33,33produtividade da frota 1 3 -2 -66,67cobertura de vendas 2 3 -1 -33,33acurácia na previsão de vendas 2 3 -1 -33,33giro de estoque 4 3 1 33,33margem de lucro 2 3 -1 -33,33ROA 1 3 -2 -66,67ROI 2 3 -1 -33,33% de retorno de pedidos 3 3 0 0,00custo logístico total 2 3 -1 -33,33média 2,60 3,00 -0,40 -13,33
81
4.3 EMPRESA C
Características Gerais da Empresa
Dados gerais
A empresa C é uma empresa nacional, de capital fechado, que no ano de 1998
faturou cerca de R$240 milhões e tem apresentado um crescimento de vendas da ordem
de 25% a.a. nos últimos dois anos. Ela apresenta uma redução do seu quadro de
funcionários, cerca de 7% desde 1996, resultado dos investimentos e do trabalho
realizado na empresa nos últimos anos. Atualmente possui cerca de 1850 empregados.
Além disso, a empresa tem tido crescentes taxas de retorno sobre ativos (ROA) e sobre
capital próprio (ROE), refletindo o esforço conjunto de toda a empresa neste mercado
competitivo de bebidas. Suas vendas são exclusivas para o mercado nacional e seu
principal produto possui 33,3 % de market-share. A empresa detém atualmente cerca de
47,0 % de market-share, enquanto o concorrente mais próximo possui cerca de 20,0 %.
Estratégia e Complexidade Logística
A empresa considera de extrema importância a efetiva cobertura dos mercados
existentes bem como a criação de novos mercados para o sucesso do negócio. Ela tem
como objetivo estar presente em muitos mercados e atender a um elevado número de
clientes com foco nacional e regional. Segundo o entrevistado, seu principal produto
encontra-se numa fase de crescimento e a empresa encara o consumidor final como o
principal integrante em sua cadeia de suprimentos.
O Quadro 4.3.1 a seguir sinaliza uma alteração na importância das variáveis de
marketing da empresa. Ele apresenta um aumento da importância do serviço ao cliente e
do preço e uma redução da importância da promoção e propaganda no prazo de dois
anos.
Esta mudança foi justificada pela maior competitividade existente em seus
mercados, onde os clientes querem cada vez mais melhores serviços, sem abrir mão dos
preços praticados. É interessante salientar que mesmo observando estas tendências o
produto ainda será a variável mais importante para esta empresa nos dois ambientes.
82
QUADRO 4.3.1 - Importância das variáveis de marketing Empresa “C”
VARIÁVEIS DE MARKETING importância relativa (%)hoje
importância relativa (%)próximos 2 anos
Produto 40 40Preço 25 30serviço ao cliente 15 25promoção e propaganda 20 5
Cadeia de Suprimento
A empresa atua em diferentes estados, possui três fábricas, 6 centros de
distribuição e opera tanto com distribuição direta quanto com distribuidores
terceirizados, sendo 25 no total (representa 20% do volume total da empresa). Ela
passou por uma recente reestruturação em suas atividades, inaugurando uma moderna
unidade fabril e encerrando as operações de duas plantas mais antigas. Além disso,
introduziu um novo conceito pelo qual os distribuidores passaram a “puxar” os produtos
diretamente de suas fábricas.
Há, ainda, mudanças que estão sendo estudadas, podendo ser implementadas no
curto prazo. É iminente a introdução da operação cross-docking, a desativação de mais
uma unidade fabril e a expansão da distribuição direta.
FIGURA 4.3.1 – Estrutura Logística
Fornecedores (63)
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
CD 1
CD 2
CD 3
CD 4
CD 5
CD 6
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
83
Na Figura 4.3.1 observa-se o atual fluxo logístico da empresa. A empresa possui
apenas fornecedores nacionais dos quais a maioria fornece para todas as plantas.
Produtos de menor giro e importância são comprados de fornecedores “locais”. Nos
principais centros e capitais a distribuição é direta enquanto nas outras áreas é utilizado
o recurso de distribuidores.
A empresa processa em média cerca de 5000 pedidos por dia, dos quais apenas 3
ou 5 são considerados pedidos especiais, isto é, requerem condições especiais de
entrega. Esse pequeno número de pedidos especiais é conseqüência de um rígido
controle de processo, onde tal procedimento só é justificado no mercado de auto-serviço
em função da sua alta variação nas vendas. A frota da empresa é constituída atualmente
de 142 caminhões de entrega.
A empresa cresceu o seu número de SKU’s em cerca de 10% nos últimos 5 anos
e deverá aumentar ainda mais. Atualmente possui cerca de 35 SKU’s. Apesar da
tendência de aumento do número de SKU’s, a expectativa da empresa é de que suas
vendas não cresçam nesta mesma taxa. Isto quer dizer que haverá uma maior
complexidade, em função de um maior número de produtos, e uma menor venda em
unidades nos próximos anos.
Formalização
Estrutura Organizacional
A atual estrutura da empresa existe há dois anos e meio. Nos últimos 5 anos
foram 3 reestruturações e todas elas apresentaram sinais de uma maior integração e
centralização das atividades logísticas. Fizeram parte das últimas mudanças as
passagens das funções transporte e expedição do Industrial para a Logística, assim como
o planejamento dos sistemas operacionais de vendas e distribuição do Comercial para a
Logística. A figura 4.3.2 apresenta o organograma simplificado da empresa.
Na percepção do entrevistado, é muito boa a coordenação entre as diversas
atividades destacadas acima. Apesar da tendência de centralização destas atividades nos
últimos 3 anos, ele acredita que ainda haverá, com exceção da área comercial que dá
84
sinais de uma maior descentralização (Áreas de Negócio), uma maior centralização das
atividades.
A logística possui uma segmentação relacionada aos diferentes
clientes/mercados da empresa. Há um tratamento diferenciado, com níveis de serviço
específicos, para cada linha de produto da empresa. Isto é motivado pela diferente
importância dos mesmos no faturamento, bem como pelo diferenciado tratamento
exigido no manuseio dos produtos (embalagens).
FIGURA 4.3.2 – Organograma Empresa C
O Quadro 4.3.2 apresenta os componentes logísticos descritos na revisão
bibliográfica e as áreas da empresa responsáveis. A partir deste quadro é possível
perceber o grau de integração existente no sistema logístico da empresa.
QUADRO 4.3.2 – Componentes Logísticos e Responsabilidade
Unidades deResponsabilidade
Estoque Armazenagem Processamentode pedido
Compras Transporte Serviço acliente
Produção sim simComercial sim simLogística sim sim sim sim simSuprimento sim sim simRH simInformática sim
Organograma Empresa C
Gerente deOper. Logísticas
Gerente deDistribuição
Superintendente deLogística e Distribuição
Gerente deFábrica
Gerente deMateriais
Superintendente deOperações Industriais
Gerente deVendas
SuperintendenteComercial
Gerente deInformática
Coordenadorde SACC
Gerente de Pessoas
Diretor Executivo
-TransporteIntra cia-Proc. Dadosp/ distrib.
-Transporte de PA-Serv. Cliente-Proc. Pedido-Estoque PA-Manuseio de PA.
-Manuseio MP-Estoque MP-Estoque WIP-Estoque PA-Ger. Inst. Fábr.-Planej. Prod..
-Compras-Transp. Suprim.-Estoque MP
-Prev. Vendas-Proc. Pedido-Serv. cliente
-Proc. Pedido -Serv. Cliente
85
Com exceção de compras, a área de Logística tem participação no
gerenciamento de todos os demais componentes. No entanto, não é o único responsável
pelas funções, dividindo responsabilidades com outras áreas. Ficou claro o divisor de
águas existente entre suprimentos e distribuição na cadeia de suprimentos. Logística e
Comercial atuam no estoque, armazenagem e transporte do produto acabado, além do
processamento do pedido e do serviço ao cliente. Produção e Suprimento ficam
responsáveis pelo estoque, armazenagem e transporte dos insumos, além das compras.
Planejamento
Como visto na Figura 4.3.2, o nível hierárquico do principal executivo da
empresa é o de Superintendente de Logística e Distribuição. Este executivo se reporta
diretamente ao Diretor Executivo da empresa, contribui diretamente na avaliação de
questões estratégicas e está nesta função há dois anos e meio (2,5 anos).
Este profissional ingressou na empresa oriundo de uma outra organização onde
era Gerente de Distribuição e Logística. Uma das principais missões deste profissional
foi dar continuidade ao processo de integração logística já iniciado.
Quando perguntado sobre a existência de uma declaração formal e escrita da
missão logística na empresa, esta foi prontamente apresentada. Há um planejamento
estratégico da área com horizonte de um ano e revisão anual.
Monitoramento de Desempenho
A empresa C considera muito importante (5) o papel de um processo sistemático
de monitoramento de desempenho. Tal consideração é ratificada no Quadro 4.3.3 a
seguir, onde a empresa deu importância média de 4,61 (máximo de 5) aos indicadores
apresentados.
A empresa além de considerar muito importante o processo de medição de
desempenho, comprova sua opinião ao possuir implementados 93,75% dos indicadores
apresentados. Soma-se a isso o fato de possuir um baixo gap normalizado (7,78)
resultado da elevada satisfação existente com seus indicadores atuais.
86
QUADRO 4.3.3 – Avaliação de Indicadores
indicadoresde
desempenho
Indicadorespesquisados
indicadoresexistentes
indicadoresexistentes
(%)
importânciaindicador(média)
qualidadeindicador(média)
gap gapponderadopelo nível
deimportância
gapnormalizado
(%)
custoslogísticos
12 12 100,00 4,25 4,50 0,50 0,30 6,00
ativos 5 4 80,00 4,20 4,00 1,00 0,20 4,00produtividade 7 6 85,71 5,00 4,29 0,71 0,71 14,29serviço aocliente
9 9 100,00 5,00 5,00 0,00 0,00 0,00
qualidade 5 4 80,00 4,40 4,00 1,00 0,40 8,00benchmarking 10 10 100,00 4,80 4,20 0,80 0,72 14,40média 48 45 93,75 4,61 4,33 0,67 0,39 7,78
Atualmente os indicadores mais importantes para a empresa são os referentes a
serviço ao cliente, produtividade e benchmarking enquanto a satisfação é maior com o
serviço ao cliente e os ativos. A produtividade e o benchmarking, que segundo a
empresa são extremamente importantes, são os dois indicadores com os quais a empresa
está menos satisfeita, como pode ser visto no Quadro 4.3.4.
QUADRO 4.3.4 – Importância vs Satisfação
Indicadores dedesempenho
importância satisfação
Serviço ao cliente 1 1produtividade 1 5benchmarking 3 6
qualidade 4 4Custos logísticos 5 3
ativos 6 2
Na opinião da empresa, os 3 indicadores não medidos até o momento não
chegam a preocupar. Inclusive, não há nenhuma perspectiva de disponibilizá-los no
futuro. O Quadro 4.3.5 a seguir mostra a avaliação de cada indicador quanto à sua
importância e qualidade.
87
QUADRO 4.3.5 – Avaliação dos Indicadores
CUSTOS LOGÍSTICOS importânciaindicador
qualidadeindicador
gap gapponderado
pelo nível deimportância
gapnormalizado
%
análise do custo total 5 5 0 0,00 0,00custo unitário 5 5 0 0,00 0,00custo como percentual das vendas 3 3 2 1,20 24,00custo de transporte-suprimento 5 5 0 0,00 0,00custo de transporte-entrega 5 5 0 0,00 0,00custo de armazenagem 3 3 2 1,20 24,00custo administrativo 3 5 0 0,00 0,00custo de processamento de pedido 3 3 2 1,20 24,00custo de pessoal direto 5 5 0 0,00 0,00comparação do real vs orçado 5 5 0 0,00 0,00análise de tendência 4 5 0 0,00 0,00lucratividade por produto / mercado 5 5 0 0,00 0,00Média 4,25 4,50 0,50 0,30 6,00ATIVOSgiro de estoque 5 5 0 0,00 0,00custo de manutenção do estoque 1 0 5 1,00 20,00nível de estoque (dias) 5 5 0 0,00 0,00retorno dos ativos 5 5 0 0,00 0,00retorno dos investimentos 5 5 0 0,00 0,00Média 4,20 4,00 1,00 0,20 4,00PRODUTIVIDADEunidades carregadas por funcionário 5 5 0 0,00 0,00custo mão-de-obra por unidade 5 5 0 0,00 0,00pedidos por atendente (ex. Central atend.) 5 0 5 5,00 100,00pedidos por vendedor ou representante 5 5 0 0,00 0,00análise comparativa com padrões históricos 5 5 0 0,00 0,00programas de metas 5 5 0 0,00 0,00índice de produtividade 5 5 0 0,00 0,00Média 5,00 4,29 0,71 0,71 14,29
88
QUADRO 4.3.5 – Avaliação dos Indicadores (cont.)
SERVIÇO A CLIENTE importânciaindicador
qualidadeindicador
gap gap ponderadopelo nível deimportância
gapnormalizado
%% quantidade entregue do total do pedido 5 5 0 0,00 0,00faltas de produto 5 5 0 0,00 0,00erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 5 5 0 0,00 0,00pedidos entregues no prazo 5 5 0 0,00 0,00pedidos pendentes 5 5 0 0,00 0,00tempo do ciclo do pedido 5 5 0 0,00 0,00feedback do cliente 5 5 0 0,00 0,00feedback da força de vendas 5 5 0 0,00 0,00pesquisa sobre o consumidor 5 5 0 0,00 0,00Média 5,00 5,00 0,00 0,00 0,00QUALIDADEfreqüência de avarias 5 5 0 0,00 0,00valor das avarias 5 5 0 0,00 0,00número de crédito pleiteado 5 5 0 0,00 0,00número de devoluções de produto 5 5 0 0,00 0,00custo das devoluções de produto 2 0 5 2,00 40,00Média 4,40 4,00 1,00 0,40 8,00BENCHMARKINGcustos logísticos 5 3 2 2,00 40,00desempenho dos ativos 5 4 1 1,00 20,00serviço ao cliente 5 5 0 0,00 0,00Produtividade 5 5 0 0,00 0,00Qualidade 5 5 0 0,00 0,00estratégia logística 5 5 0 0,00 0,00adoção de tecnologia 5 5 0 0,00 0,00operações de transportes 5 5 0 0,00 0,00operações de armazenagem 5 2 3 3,00 60,00operações de processamento de pedidos 3 3 2 1,20 24,00Média 4,80 4,20 0,80 0,72 14,40média total 4,61 4,33 0,67 0,39 7,78
89
Tecnologia de Informação
Disponibilidade de Hardware
Quando questionado sobre a existência dos 7 itens de hardware operacional da
pesquisa na empresa o entrevistado destacou a existência do código de barras e do
scanning ótico, conforme o Quadro 4.3.6. No entanto, a área de suprimentos e
distribuição ainda não faz uso destas tecnologias, possuindo um plano de implantação
dos mesmos, e de sistemas automáticos de armazenagem, para um prazo de 2 anos.
QUADRO 4.3.6 – Itens de Hardware Operacional
Itens de hardware operacional Possui Não possui
Código de barras XScanning ótico XRobótica XEquipamento automático para manipulação de material XVeículos de entrega com computador a bordo XEmpilhadeiras com computador a bordo XSistemas automáticos de armazenagem e recuperação X
Sobre os 8 itens de hardware computacional, o entrevistado apontou a existência
de mainframe, microcomputadores, rede local, fibra ótica, coletor de dados manual e
plano de utilização de captadores vocais de dados no futuro.
Entretanto, houve um investimento muito grande nos últimos anos em tecnologia
de informação. A empresa implantou o software de gestão da SAP com quase todos os
seus módulos, fornecendo ao seu corpo gerencial informações rápidas e fidedignas de
suas operações. Tal passo foi fundamental no processo de certificação da norma
ISO9002 pelo qual a empresa acaba de passar.
Disponibilidade de Software
Com relação aos sistemas de informação a empresa considera-os, em média,
muito importante (4,75), com exceção à inteligência artificial (1). Além disso, a
90
qualidade dos mesmos é percebida como sendo muito boa (4,42), resultando em um gap
normalizado de apenas 8,0%.
É importante observarmos que dos 23 sistemas de informação relacionados no
Quadro 4.3.7 a empresa não possui apenas dois – recepção de pedidos online e
inteligência artificial. Além disso, são poucos (6) aqueles que possuem gap entre sua
importância e sua qualidade. O maior gap assinalado foi com relação a recepção de
pedidos de clientes online na armazenagem (100%).
QUADRO 4.3.7 – Sistemas de Informação
SISTEMAS DE INFORMAÇÃOimportância
sistemaqualidadesistema
gap gap ponderadopelo nível deimportância
gapnormalizado
%Compras 5 5 0 0,00 0,00previsão de vendas 5 5 0 0,00 0,00controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 5 5 0 0,00 0,00recebimento de pedidos 5 5 0 0,00 0,00Processamento de pedidos 5 5 0 0,00 0,00armazenagem-recepção de pedidos online* 5 0 5 5,00 100,00armazenagem-seleção de pedidos 4 4 1 0,80 16,00armazenagem-localizador de mercadoria 5 5 0 0,00 0,00armazenagem-alocação de carga de trabalho 5 5 0 0,00 0,00armazém-CAD 5 5 0 0,00 0,00frete (pagamento e auditagem) 5 5 0 0,00 0,00roteirização e programação do transporte 5 5 0 0,00 0,00consolidação de carga-transp de suprimento 5 5 0 0,00 0,00consolidação de cargas-transporte de entrega 5 5 0 0,00 0,00suporte financeiro (ex. crédito etc) 5 4 1 1,00 20,00Monitoramento de desempenho 5 5 0 0,00 0,00modelagem do sistema de distribuição 5 5 0 0,00 0,00lucratividade por linha de produto/mercado 5 5 0 0,00 0,00entrega direta aos pontos de venda 4 4 1 0,80 16,00gerenciador de prateleiras 5 5 0 0,00 0,00MRP 5 5 0 0,00 0,00DRP 5 5 0 0,00 0,00Transmissão eletrônica de pedidos 5 4 1 1,00 20,00Inteligência artificial* 1 0 5 1,00 20,00Média 4,75 4,42 0,58 0,40 8,00 Nota: * indica inexistência na empresa
91
EDI
A empresa considera importante (4) o uso de EDI. No entanto, só possui
transação através desta tecnologia com instituições financeiras. Já há planos de, no
prazo de 2 anos, investir na troca de informação com clientes e fornecedores.
Satisfação e Qualidade das informações
Apesar da empresa estar satisfeita com seus sistemas de informação ela parece
estar mais satisfeita com a prioridade que a área de logística possui dentro da empresa
(4,25) do que com a qualidade das informações geradas pelos sistemas (4,00). Os
Quadros 4.3.8 e 4.3.9 mostram a percepção da empresa quanto aos critérios
pesquisados.
QUADRO 4.3.8 –Atributos de Qualidade
ATRIBUTOS DE QUALIDADE grau de satisfação dousuário
informação em tempo hábil 5Precisão 4Disponibilidade 4formatação por exceção 2formatação que facilita o uso 5Média 4,00
QUADRO 4.3.9 –Atributos de Satisfação
ATRIBUTOS DE SATISFAÇÃO grau de satisfação dousuário
quantidade de informação disponível 4prazo de desenvolvimento dos sistemas 4prioridade dos sistemas logísticoscomparados aos demais
5
qualidade dos sistemas logísticoscomparados aos demais
4
média 4,25
92
Flexibilidade
Quando exposta a uma série de situações não rotineiras a empresa demonstrou
possuir um gap de apenas 0,45, o que significa um gap normalizado de 8,64% em
relação ao desejado. Sua habilidade real encontra-se num patamar excelente (4,36) e
com pouca dispersão referente ao nível desejado.
O Quadro 4.3.10 revela que de 11 situações de exceção a empresa não possui
gap em 6 delas, sendo que com relação a pedidos de “janela” sua habilidade real é
considerada superior à desejada. Com relação às atividades que possuem gap, o maior
gap identificado foi o da retirada de produtos de comercialização (2) que representa
40,0% do nível desejado.
QUADRO 4.3.10 – Nível de Flexibilidade
SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAShabilidadedesejada
habilidadereal
gap gap em relação aonível desejado (%)
Recebimento de pedidos de “janela” (não prog) 4 5 -1 -25,00Programas de incentivo a vendas 5 4 1 20,00Introdução de novos produtos 5 4 1 20,00falha no computador (breakdown) 5 5 0 0,00Retirada de produtos de comercialização 5 3 2 40,00Problemas de abastecimento (peak, falta etc) 5 4 1 20,00Devoluções de produto 5 5 0 0,00customização dos níveis de serviços por mercado 5 4 1 20,00modificar/customizar produtos já na distribuição 5 5 0 0,00chamada de produto (recall) 5 5 0 0,00soluções especiais no serviço ao cliente 4 4 0 0,00média 4,82 4,36 0,45 8,64
93
Performance
A empresa foi questionada quanto ao seu desempenho quando comparada à
performance dos seus concorrentes e demonstrou que se encontra com um gap favorável
de 1,60, que corresponde a 53,33% a mais do que a média da concorrência.
O Quadro 4.3.11 ilustra individualmente os itens aos quais a empresa se
submeteu na entrevista. De um modo geral, mostra que os gaps foram maiores, nos
itens de desempenho operacional.
QUADRO 4.3.11 – Nível de Performance
PERFORMANCEperformance
realPerformancemédia dos
concorrentes
gap gap em relaçãoà média da
concorrência (%)
disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 4 3 1 33,33consistência no prazo de entrega 5 3 2 66,67freqüência de entrega 5 3 2 66,67flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 5 3 2 66,67pós-venda 5 3 2 66,67satisfação do cliente (nº reclamações, pesquisa) 5 3 2 66,67produtividade da frota 5 3 2 66,67cobertura de vendas 5 3 2 66,67acurácia na previsão de vendas 4 3 1 33,33giro de estoque 5 3 2 66,67margem de lucro 4 3 1 33,33ROA 4 3 1 33,33ROI 4 3 1 33,33% de retorno de pedidos 5 3 2 66,67custo logístico total 4 3 1 33,33média 4,60 3,00 1,60 53,33
114
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
De forma geral, este estudo apresentou respostas a um conjunto de perguntas
formulado anteriormente, levantando algumas hipóteses e despertando novas
indagações com a sugestão de pesquisas futuras.
O contexto em que se realizou a presente pesquisa comprovou ser realmente
aquele que se pretendia, isto é, um ambiente de maior similaridade possível entre as
empresas estudadas. O número de SKU's, por exemplo, variou entre 40 e 100 unidades,
e a receita das empresas entre R$250 e R$500 milhões. As empresas selecionadas neste
estudo possuíam, como visto ao longo do estudo, equivalente complexidade logística,
porte e similar estrutura em suas cadeias de suprimento.
Quanto ao posicionamento no mercado, as empresas demonstraram uma
concentração significativa de suas operações no varejo. As empresas A e C possuíam
80% do faturamento nos varejistas, a empresa B 60%, sendo os 40% restantes de sua
receita obtidos junto aos atacadistas. Esta configuração talvez possa explicar porque a
empresa B não realizou grandes investimentos na área de distribuição até o momento,
mas esta é apenas uma hipótese.
Todas as empresas indicaram um aumento da importância da logística e do
serviço ao cliente para o sucesso de suas estratégias no futuro próximo. Em média,
apontaram um aumento de cerca de 50% na importância relativa a esta variável de
marketing daqui a dois anos, chegando a mesma a ocupar o primeiro lugar em
importância em uma delas (empresa B). Adicionalmente, os excelentes resultados dos
indicadores de performance operacionais (Quadro 5.18) aliados ao alto grau de
importância e satisfação dado aos indicadores de serviço ao cliente (Quadro 5.9)
indicam que as empresas têm investido no sentido de aperfeiçoar seus sistemas
logísticos.
A empresa que indicou menor importância futura e presente do serviço ao cliente
foi a que apresentou a melhor organização logística, ou seja, uma maior aderência ao
modelo. Isto nos leva a levantar a hipótese de que a maior eficiência na organização
logística das empresas C e A explique, por exemplo, porque desprendem maior atenção
a outra dimensão – o produto.
115
Assumindo que um menor gap normalizado de flexibilidade corresponde a um
estágio mais avançado da organização logística, ou seja, uma maior aderência ao
modelo, concluiu-se que a empresa C (8,64% de gap) aderiu mais ao modelo do que a
empresa A (29,09%) e que esta aderiu mais do que B (39,24%) como retratado no
Quadro 6.1. Tal resultado leva em consideração todas as dimensões do modelo
Bowersox (1992) - formalização, indicadores de desempenho, tecnologia de informação
e flexibilidade – onde um melhor desenvolvimento de todas estas dimensões resulta em
maior flexibilidade para a empresa.
QUADRO 6.1 – Itens de avaliação do modelo
Itens de avaliação do modelo Empresa A Empresa B Empresa CPrincipal executivo de logística Reporta-se ao
PresidenteReporta-se ao
PresidenteReporta-se ao
PresidenteGrau de centralização dos componentes logísticos Médio Baixo MédioPossui missão logística Sim Não SimParticipa do planejamento logístico Sim Não Sim% de uso dos indicadores pesquisados 100% 52% 94%Importância dada aos indicadores 4,30 4,43 4,61GAP de satisfação quanto aos indicadores 17,68 67,84 7,78Importância dada aos sistemas de informação 4,08 4,42 4,75GAP de satisfação quanto aos sistemas de informação 21,50 81,50 8,00Flexibilidade desejada 4,64 4,00 4,82GAP da flexibilidade percebida 29,09 39,24 8,64
Tentando responder às perguntas elaboradas no princípio do trabalho, observou-
se que, com relação à formalização da organização logística existem diferenças
significativas entre as empresas e que as mesmas apresentam graus significativo de
fragmentação no que concerne ao controle das suas funções logísticas.
A empresa B demonstrou encontrar-se menos centralizada e coordenada quanto
aos componentes logísticos quando comparada às empresa A e C por se encontrar no
início de uma reestruturação que visa justamente integrar suas atividades logísticas.
Mesmo as empresas A e C, que se encontram mais desenvolvidas, poderiam ter
apresentado maior grau de centralização das funções logísticas.
Considerando os 5 componentes logísticos, mais o serviço ao cliente, apenas o
componente transporte e processamento do pedido possuíram participação, total ou
parcial, da logística de todas as três empresas. O componente compras não possuiu
116
participação da logística em nenhuma das empresas e as demais funções apresentaram
participação parcial de 2 das três empresas.
Quanto ao critério estrutura organizacional, todas as 3 empresas possuíam o
principal executivo subordinado diretamente ao primeiro executivo da empresa. Apesar
de se encontrar em processo de organização recente, a empresa B ainda não possuía
uma missão logística formalizada, nem sua área de logística colaborava no
planejamento estratégico da empresa. Enquanto isso as empresas A e C possuíam
missão logística e participavam do planejamento estratégico.
Quanto à pergunta sobre os indicadores de desempenho e seu grau de utilização,
percebeu-se uma excelente utilização dos mesmos por parte de duas das três empresas, a
exceção sendo a empresa B. A empresa A utilizava 100%, a empresa C 93,8% e a
empresa B 52,1% dos indicadores pesquisados. Dentre as 6 dimensões de indicadores
avaliadas a mais utilizada era a de custos logísticos (94,4%) e a menos utilizada era
relativa a benchmarking (66,7%).
O alto grau de importância estabelecido pelas empresas (4,45) para o
monitoramento de desempenho reforça o elevado índice de utilização dos indicadores
(81,9%). A dimensão de indicadores considerada mais importante foi, curiosamente, o
benchmarking (4,73), e a menos importante foi a de custos logísticos (4,19). Já com
relação às empresas, a C foi aquela que considerou mais importante a utilização do
conjunto de indicadores (4,61) seguida da empresa B (4,43) e da empresa A (4,30).
Contudo, a elevada importância demonstrada pelas empresas quanto aos
indicadores pesquisados não foi correspondida pelo nível de satisfação no caso da
empresa B. A baixa satisfação é representada por um gap normalizado que indica o
quanto se afastam do nível desejado de satisfação. A empresa B (67,84%) apresentou
uma elevada insatisfação quanto à qualidade de seus indicadores, sendo muito diferente
da empresa C (7,78%) e da empresa A (17,68%). Também chamou atenção o fato da
dimensão de maior gap de qualidade e de menor grau de utilização – o benchmarking –
ter sido considerada a dimensão mais importante pelas empresas.
Com relação à pergunta sobre o uso de tecnologia de informação e sistemas
voltados à logística, as empresas foram analisadas segundo algumas dimensões – (i)
117
importância e qualidade dos sistemas, (ii) uso de hardware operacional e computacional,
(iii) prioridade e satisfação junto à área de informática e (iv) adoção de EDI.
As empresas dão uma elevada importância aos sistemas voltados para a logística
(4,42), no entanto, a qualidade percebida não correspondeu a este nível de importância.
Foi percebida uma enorme oportunidade tanto de melhoria quanto de implementação de
sistemas voltados a atender a área de logística das empresas.
Foi observado um distanciamento médio de 33,67% em relação ao nível de
satisfação desejado. A empresa C foi aquela que considerou os sistemas mais
importantes (4,75) e é aquela que se encontra mais satisfeita (8,0% de gap). A empresa
A também considerou muito importante (4,42) os sistemas e está um pouco insatisfeita
com sua adequação atual (21,5% de gap). Já a empresa B apesar de considerar
importante o uso dos sistemas (4,08) está muito insatisfeita com sua qualidade (71,5%
de gap).
Com relação a hardware verificou-se que as empresas atualmente só utilizam
hardware computacional. As empresas possuem 4 aplicações cada, sendo 12 aplicações
no total. O futuro, no entanto, parece ser promissor para as empresas, pois haverá um
aumento de 8% da instalação de hardware computacional e surgirão 9 instalações de
hardware operacional daqui a dois anos.
As empresas mostraram uma baixa satisfação com a área de informática no que
diz respeito à qualidade das informações geradas (3,53). A mesma satisfação foi
apresentada (3,58) quanto à prioridade da logística junto à área de informática quando
comparada com às demais áreas da empresa. No âmbito das empresas do estudo, a
empresa C (4,13) mostrou-se mais satisfeita seguida da empresa A (3,83) e da empresa
B (2,73).
Quanto ao número de ligações EDI utilizado pelas empresas pode-se dizer que é
muito pequeno. São 3 no total, sendo uma para cada empresa. A ligação utilizada por
todas as empresas é com instituições financeiras. No entanto, daqui a dois anos
pretende-se ampliar esse número de tal forma que haja um aumento de cerca de 200%.
Essas novas ligações priorizariam a comunicação com clientes e fornecedores.
Com relação à flexibilidade conquistada pelas empresas a partir de suas práticas
logísticas, o estudo apontou uma elevada flexibilidade almejada (4,48). No entanto, as
118
empresas apresentaram uma flexibilidade real distante da desejada. Foi verificado um
distanciamento médio de 25,66% em relação ao nível de flexibilidade desejado. Este
valor deve-se muito à empresa A (29,09%) e B (39,24%), pois a empresa C apresentou
um pequeno gap em relação ao nível desejado (8,64%).
Porém, o que mais preocupa é perceber que o item considerado mais importante
pelas empresas, como retirada de produto de comercialização (4,33), é também aquele
cujo gap da flexibilidade real e desejada se encontra mais alto (35%). Isto talvez indique
a necessidade de uma revisão nas prioridades de investimentos das empresas, fazendo
com que haja coerência entre a prioridade e o seu nível de importância.
Além de descrever e comparar o estágio da organização logística de diferentes
empresas de um mesmo setor, um dos objetivos adicionais deste estudo era evidenciar
uma possível relação entre desenvolvimento logístico (através de uma maior aderência
ao modelo aplicado) e performance das empresas. Para isso, pesquisou-se a
performance individual de cada empresa comparando-a à sua concorrência direta,
através de 11 indicadores de performance operacionais e financeiros. O resultado da
performance de cada empresa está baseado na percepção do entrevistado como visto na
metodologia do estudo.
Levando-se em consideração a percepção dos gerentes de cada uma das
empresas, o estudo revelou que ao comparar cada empresa com a concorrência, a
empresa C possui uma performance melhor que as demais, seguida da empresa A e por
último a empresa B conforme o Quadro 5.18 e Figura 6.1 a seguir. Além disso, o
resultado demonstra que as empresas C e A encontram-se, no geral, a frente da
concorrência enquanto a empresa B atrás.
Tal resultado reforça a hipótese inicial de que um estágio mais avançado de
desenvolvimento logístico, consequentemente maior aderência ao modelo, influenciaria
positivamente na performance das empresas, pois as empresas com melhor performance
foram as empresas que aderiram mais ao modelo na mesma ordem, como ilustra a
Figura 6.1.
Tal conclusão é ainda mais significativa quando percebe-se que há uma
relevante importância da logística no sucesso destas empresas, e todas, sem exceção,
119
consideram que no prazo de dois anos haverá um aumento de 50% da importância do
serviço ao cliente para o sucesso de suas empresas.
FIGURA 6.1 – Performance versus Flexibilidade
Flexibilidade
PerformanceMais
Menos
B
AC
Menos Mais
É importante destacar que, apesar de existirem modelos mais atualizados, o
modelo Leading Edge mostrou mais uma vez a sua relevância prática, pelo menos no
que diz respeito ao Brasil, onde o desenvolvimento da logística integrada é
relativamente recente. Uma evidência de sua utilidade foi o fato dele ter ressaltado as
oportunidades de melhorias quanto a tecnologia de informação e a fragmentação dos
componentes logísticos das empresas.
O fato de haver pouca centralização das funções logísticas talvez venha inibindo
as iniciativas das empresas em melhorar os sistemas que servem a estas áreas ou venha
a não conferir a força interna necessária para realização das mudanças que as
atendessem. Apesar da elevada importância dada aos sistemas pesquisados, a qualidade
dos mesmos não atende aos usuários da área de logística das empresas pesquisadas. Sem
sistemas torna-se difícil conseguir medir os indicadores de desempenho da forma que se
gostaria, explicando, talvez, a insatisfação com o uso atual dos indicadores de
desempenho das empresas. Enfim, o resultado disso tudo é o baixo nível de
flexibilidade registrado pelas empresas com exceção da empresa C.
Não se pode ignorar, contudo, algumas das diversas restrições e limitações deste
estudo. A primeira delas refere-se ao próprio método de estudo de caso escolhido. Ele
120
reduz uma situação multidimensional de forma muito simplista e utiliza medidas soft
como a escala Likert para medir os resultados do estudo. Além disso, foi utilizada uma
amostra pequena que não possui representação estatística e não permite generalizações
das conclusões.
Também foram adotados critérios de percepção que muitas vezes introduzem
viés por parte do entrevistado como o sentimento de desejo do entrevistado e não de
realidade. Entretanto, tais limitações não invalidam o objeto do estudo exploratório que
levanta evidências e alimenta futuras pesquisas.
O fato de encontrarmos diferentes estágios na organização logística destas
empresas e observarmos semelhanças em termos tecnológicos, de produto e de
processos, nos remete a pensar em porque existem tais diferenças. Uma possibilidade
seria a localização (região) dos mercados que exerceria influência na organização
logística das empresas de forma a buscar uma maior adequação de mercado, mas esta
hipótese é fraca.
A região geográfica, não aparentou ser fator de diferenciação na aderência ao
modelo empregado pois duas das empresas localizavam-se numa mesma região, tendo
uma delas aderido mais ao modelo (empresa C) e a outra menos (empresa B). Além
disso, a região em que se localizava a empresa que mais aderiu ao modelo é menos
competitiva do que a região a que pertencia a terceira empresa (empresa A).
Assim, uma alternativa é a existência de uma ou mais variáveis que expliquem
as diferenças na organização logística das empresas. Estas variáveis poderiam ser as
pessoas que gerenciam estas empresas, suas culturas, seus modelos de gestão e até
mesmo o perfil individual de seus executivos.
Fica, então, como recomendação para pesquisa futura o relacionamento do
modelo de gestão, do estilo, do perfil e das pessoas que gerenciam as empresas com o
estágio de organização logística das empresas. E como recomendações finais para
pesquisas futuras sugerimos a adoção de medidas hard para a mensuração da
performance das empresas e do nível de sofisticação da organização logística, além de
um estudo mais detalhado da influência da competitividade dos mercados em que se
inserem as empresas e seus estágios de organização logística.
121
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALDERSON, Wroe. Marketing Behavior and Executive Action. 1957
ALMEIDA, Paulo Garcia de. As bebidas do futuro. Engarrafador Moderno, p.61-62,
nov./dez. 1997.
ATKEARNEY, Inc. Measuring and improving productivity in physical
distribution. National council of physical distribution management. Oak Brook. 1984.
ATKEARNEY, Inc. Emerging Top Management Focus for the 1980’s. Kearney
Management Consultant, Chicago. 1985.
ATKEARNEY, Inc. Improving quality and productivity in the logistics process:
achieving customer satisfaction breakthroughs. Council of logistics management, Oak
Brook. 1991.
BHARADWAJ, S., VARADARAJAN, P., FAHY, J. Sustainable Competitive
Advantage in Service Industries. Journal of Marketing, Oct. 1993.
BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply
chain process. McGraw Hill, 1996.
BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., HELFERICH, O. K. Logistical management. New
York: Macmillan, 1986.
BOWERSOX, D. J., DAUGHERTY, P. J. Achieving and maintaning logistics
leadership: logistics organizations of the future. In: Annual Conference Proceedings,
Council of Logistics Management, v.1, p.61-72, 1989.
BOWERSOX, D. J., DAUGHERTY, P. J., DRÖGE, C. L., ROGERS, D. S.,
WARDLOW, D. L. Leading edge logistics: competitive position for the 1990’s. Oak
Brook: Council of Logistics Management, 1989.
_______________. Logistical excellence: it’s not business as usual. Burlinton. MA:
Digital Equipment Press, 1992.
BNDES. Estudo do Setor de Embalagens. Website.
122
BUCKLIN, C.B et al. Are you tough enough to manage your channels? McKinsey
Quarterly. 1996
BUZZEL, R. D., GALE, B. T. PIMS – O impacto das estratégias de mercado no
resultado das empresas. Pioneira, São Paulo, 1991.
CHAMBERLIN, Edward Theory of Monopolistic Competition. 1933.
CHIARINI, A . B. A organização logística em empresas brasileiras que apresentam
as melhores práticas de níveis de serviço: estudo de casos. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 1998.
CLOSS, D. J. Managing the logistics infrastructure. In: Annual Conference
Proceedings, Council of Logistics Management, v.2, p.31-44, 1990.
____________________________. 21st Century Logistics: Making Supply Chain
Integration a Reality. Council of Logistics Management, 1999. Cap. 9: What’s it all
mean?
COOKE, J. A . Easy WMS installation raises hard questions. Logistics Management,
p. 69-70, Dec. 1997.
DAUGHERTY, P. J., SABATH, R. E., ROGERS, D. S. Competitive advantage through
customer responsiveness. The logistics and transportation review, v.28, n.3, p.257-
271, 1992.
DEOGUN, N. A coke and a perm? Soda giant is pushing into unusual locales. Wall
Street Journal, 1997.
DRUCKER, P. Manage by walking around outside. Wall Street Journal, may,1990.
FAWCETT, S. E., CLINTON, S. R. Enhancing logistics performance to improve the
competitiveness of manufacturing organizations. Production and inventory
management journal, p.40-46. Jan./Mar. 1996.
FIGUEIREDO, K., LAVALLE, C., HIJJAR, M. F. Avaliação do serviço de distribuição
proporcionado aos comerciantes de alimentos no Brasil. Relatório COPPEAD Nº 320,
Out. 1998.
123
FLEURY, P. F. A logística chega à universidade. Revista Tecnologística, p.18-20,
set./out. 1995.
_____________________________. Perspectivas para a logística brasileira. Revista
Tecnologística, p.26-30, maio, 1998.
FLEURY, P. F. , PROENÇA, A. Competitividade Industrial e a gerência estratégica de
operações. Revista de Administração, São Paulo, v.28, n.2, p.3-21, abr./jun. 1993.
GOIA, C. H. O impacto da embalagem na percepção de bebidas da categoria New
Age. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1998.
HAYES, R. Strategic planning forward in reverse. 1985.
HESKETT, J. L., KOTTER, J. P. Corporate culture and performance. New York:
Free Press, 1992.
HESKETT, J. L., SASSER, W. E., SCHLESINGER, L. A. The service profit chain,
New York: Free Press. 1997. Cap.3
HILL, A . Logística é um bom negócio. Revista Tecnologística, p.12-18, out. 1996.
HILL, T. Manufacturing strategy: text and cases. Homewood: Irwin, 1989. cap.1:
Manufacturing strategy and international competitiveness.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – measures that drive
performance. Harvard Business Review, p.71-79, Jan./Feb. 1992.
_____________________________. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard
Business Review, p.134-142, Sep./Oct. 1993.
_____________________________. Using the Balanced Scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, p.75-85, Jan./Feb. 1996.
LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. Strategic logistics management. Homewood: Irwin,
1993. cap.2: The integrated logistics management concept.
LAVALLE, C. R. S. O estágio de desenvolvimento da organização logística em
empresas brasileiras: estudo de casos. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1995.
124
MAGEE, J. The logistics of distribution. Harvard Business Review, p.89-101,
July/Aug. 1960.
McFARLAN, F.W. Information technology changes the way you compete. Harvard
Business Review, v.62, p.98-103, May/June 1984.
MIEBACH, J. Em busca de soluções globais. Revista Tecnologística, p.14-18, junho,
1996.
MOREIRA, P. F. E como termina este diário? Revista Tecnologística, p.70, nov./dez.
1996.
____________________________. Logística: secular e sempre necessária. Guia
Tecnologística, p.04-05, 1997.
NOVACK, R. A, LANGLEY, C. J., RINEHART, L. M. Creating logistics value:
themes for the future. Council of Logistics Management. 1995
OLIVEIRA, M. C. Adoção do EDI em empresas brasileiras: problemas e
oportunidades. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1998.
OMAN, B. Thanks for the space, kid. Beverage World, v.113, n.1572, p.92, aug. 1994.
PARRA, C. D. O consumo de bebidas no mundo. Engarrafador Moderno, p.13-16,
set./out. 1997.
PETERS, T. Ignore distribution channels at your own risk. San Jose Mercury News,
feb, 1986.
PFEFFER, J. Competitive advantage through people. California Management Review,
Winter. 1994.
PORTER, M. Competitive advantage. New York: Free Press. 1985.
QUINN, F. J. Team-up for supply-chain success. Logistics Management, Oct. 1997.
RICHARDSON, H. L. What value logistics? Transportation & Distribution, p.30-34,
Aug. 1995a.
125
RICHARDSON, H. L., TRUNICK, P. A Breakthrough thinking in logistics.
Transportation & Distribution, p.34-46, Dec. 1995b.
ROSENBLOOM, B. Marketing channels: a management view. 6th ed. Florida:
Dryden, 1999.
SEKARAN, U. Research methods for business. New york: J.Wiley, 1992. p.92-113.
SMYKAY, E. W. Physical distribution management. NY: Macmillan, 1973. cap.3:
Distribution channels and the transactional process.
SNYDER, R. E. Physical distribution costs. Distribution Age, v.62, p.35-42, Dec.1963.
STALK, G. Time-based competition and beyond: competing on capabilities. Planning
Review, v.20, n.5, p.27-29, Sep./Oct. 1992.
STEWART, T. A. The search for the organization of tomorrow. Fortune, v.125 p.93-
98, May 1992.
STEWART, W.M. Physical distribution: key to improved volume and profits. Journal
of Marketing, Jan. 1965. p.65-70.
The Global Logistics Research Team. World class logistics: the challenge of managing
continuous change. Oak Brook: Council of Logistics Management, 1995.
TRUNICK, P. Transportation & Distribution, Dec. 1998.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:
Atlas, 1997.
WAKE up to computers. Distribution, p.24-28, May 1989.
Yin, R. K. Case study research: design and methods . Thousand Oaks: Sage, 1994.
126
ANEXO – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTAS
Empresa: _____________________________________________________________Data: ____/___/____ Horário: Início _____ Fim _____Entrevistado: _____________________________ Cargo: ______________________Telefone: ( ) ____________ Unidade: ____________________
1. Características Gerais
1.1. Nome do grupo/empresa controlador(a): ________________________________1.2. Constituição do capital: _____________________________________________1.3. Faturamento em 1998: ___________ em 1997: __________ em 1996: ________1.4. Número de empregados em 1998: _______ em 1997: _______ em 1996: ______1.5. Vende-se apenas no mercado nacional? Sim Não1.6. Caso 1.5 seja não, qual a % exportada ?_________________1.7. Quais os principais produtos ou famílias de produtos comercializados pela
empresa?
1.8. Para a linha de produto dominante em seu negócio, de acordo com o volume devendas, qual é a sua parcela de mercado? ______ %
1.9. Qual o tamanho da parcela de mercado, desta linha de produto, do principalconcorrente do seu negócio? ______ %
1.10. Retorno sobre ativos (ROA) da empresa em 1998: ___% em 1997: ___% em1996: ___%
1.11. Retorno sobre capital próprio (ROE) da empresa em 1998: ___% em 1997:___% em 1996: ___%
2. Estratégia e Complexidade Logística
2.1. Distribua 100 pontos entre as variáveis de marketing visando identificar aimportância de cada na geração de receita dos principais produtos comercializadospela empresa. Um maior número de pontos indica um maior grau de importância.
VARIÁVEIS HOJE PRÓX. 2 ANOSProduto (marca, qualidade, embalagem,Diversidade etc) ____ ____Preço (do produto) ____ ____Serviço a cliente (desempenho deDistribuição) ____ ____Promoção e propaganda ____ ____
TOTAL 100 100
127
Por que esta distribuição dos pontos?____________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2. Como você descreveria os objetivos de mercado de sua empresa para a linha deproduto dominanteCobertura de mercado poucos mercados 1 2 3 4 5 muitos mercadosFoco quanto a clientes poucos clientes 1 2 3 4 5 muitos clientesFoco geográfico nacional 1 2 3 4 5 internacional
regional 1 2 3 4 5 nacional
2.3. Como você descreveria o desenvolvimento de mercado da linha de produtodominante?
Crescimento rápido Em crescimento Estável Em declínio Declinando rapidamente1 2 3 4 5
2.4. Favor indicar o integrante da cadeia de suprimentos com maior poder de barganha(marcar uma das alternativas)
Fornecedor de matéria-primaFabricanteAtacadistaGrande varejistaPequeno varejistaConsumidor finalOutro: __________________________
2.5. Favor indicar o número absoluto e percentual sobre o faturamento da empresaconsiderando o perfil dos clientes.
CLIENTES Nº %Atacadista ____ ____Grande varejista ____ ____Pequeno varejista ____ ____Consumidor final ____ ____
2.6. Este item visa entender a estrutura de instalações das atividades de suprimento edistribuição física da empresa. Favor desenhar um diagrama de fluxo apresentandoas relações entre fornecedores, fábricas, armazéns, atacadistas e varejistas. Sempreque possível, indicar a quantidade (ex: número de fábricas), tipo (ex: centro dedistribuição, break-bulk, cross-docking) e natureza (ex: fornecedoresinternacionais) das instalações envolvidas. Abaixo apresenta-se um exemplo dediagrama de um conjunto de instalações de uma empresa fictícia.
128
2.7. Houve alguma mudança recente, está havendo alguma mudança ou haverámudanças, nesta estrutura, num futuro próximo? Comentar qualquer possibilidade.
2.8. Indique as mudanças passadas, e previstas, da sua empresa nas seguintes atividadesestratégicas de produto e mercado.
% MUDANÇA HOJE % MUDANÇAÚLTIMOS. 5 ANOS (1999) PRÓX. 5 ANOS
Volume de vendas (unidades) ________ _________ ________Nº de diferentes produtos (SKU) ________ _________ ________Valor médio dos pedidos ($) ________ _________ ________Nº de fornecedores ________ _________ ________
2.9. Qual é a sua relação com seus principais fornecedores?
Relações distantes Relações próximasNão há cooperação Há trabalho conjunto
1 2 3 4 5
2.10. Quantos pedidos são processados, em média, nesta empresa? __________ por dia / semana / mês
2.11. Qual o percentual (%) dos pedidos sujeitos a alguma condição especial deentrega? Quais são as condições especiais de entrega mais comuns?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FornecedorInternac. (1) Consumidor
Final
Varejista
Atacadista
CD 1Curitiba
Fábrica 1Curitiba
FornecedorNacional (40)
129
2.12. Dê uma estimativa da atual estrutura de custos da sua atividade (soma igual a100%)
Custo do produto (preço FOB do fornecedor ou custo de fabricação) _________Custo de armazenagem _________Custo de estoque (custo de oportunidade) _________Custo de transporte (frete) _________
100%
No caso de empresa de manufatura, favor indicar o peso da matéria-prima no custodo produto, isto é: custo da matéria-prima = ________ % custo do produto
2.13. Em média, a empresa mantém _______ dias de vendas em estoque de produtosacabados para a linha de produto dominante.
2.14. Em média, a empresa mantém _______ dias de produção em estoque deinsumos/matéria-prima para a linha de produto dominante.
3. Formalização
3.1. Identificar na estrutura organizacional onde estão localizadas as atividadestipicamente relacionadas ao fluxo físico de materiais da empresa. Favor entregar umorganograma atualizado indicando os nomes das áreas funcionais que as controlam.Considerar e indicar o nível de responsabilidade ( S- Staff e L – Linha ).
3.2. Qual o histórico desta estrutura? Ela existe há quanto tempo? Qual é a sua razão deser? Quantas e quais foram as reestruturações nos últimos 5 anos? Algumareestruturação em curso? Existe alguma segmentação da logística da empresa emfunção de requisitos específicos de serviços de clientes/mercado? Caso necessáriodesenhe um diagrama descritivo.
! Compras! Transporte-suprimento! Estoques de materiais! Estoques em processo! Estoques de produtos acabados! Transporte intra-companhia! Armazenagem de acabados! Processamento de pedidos! Transporte entrega! Serviço ao cliente
! Previsão de vendas! Planejamento da produção! Planejamento do sistema logístico! Gerência de instalações! Manuseio de materiais! Compras de equipamentos! Processamento de dados voltado a
distribuiçào! Controle operacional das atividades! Logística internacional
130
3.3. Na percepção do entrevistado, qual o nível de coordenação entre as diversasatividades listadas em 3.1.?
Completo Bastante Médio Pouco Nenhum1 2 3 4 5
3.4. Na percepção do entrevistado, indicar na escala abaixo se deveria haver maior oumenor grau de centralização das atividades mencionadas.
Menor Neutro Maior1 2 3 4 5
3.5. Qual foi a tendência do comportamento destas atividades nos últimos 3 anos?
Centralização Descentralização Sem mudanças1 2 3
3.6. Existe uma tendência futura de centralização ou descentralização? Quais são asatividades mais provavelmente envolvidas neste processo?
Centralização Descentralização Sem mudanças1 2 3
Atividades: __________________________________________________________
3.7. Existe uma declaração formal e escrita de missão para a logística da empresa? Sim Não No caso positivo, pedir cópia.
3.8. Existe um plano estratégico formalizado e escrito para o sistema logístico daempresa?
Sim Não Qual é o horizonte de tempo? ______ anos. Qual afreqüência de revisão? _______ anos.
3.9. Qual o nível hierárquico do executivo senior responsável pelas atividades desuprimento e distribuição? A quem se reporta? Há quanto tempo está nesta posição?Qual foi sua última função? Indicar no organograma em 3.1.
3.10. Qual o nível de participação deste executivo senior na avaliação de questõesestratégicas em reuniões de cúpula (ex: elaboração do plano estratégico)?
Não Contribui Contribui Contribui Via Superior Diretamente
1 2 3
131
3.11. Na percepção do entrevistado, qual deveria ser o grau de envolvimento doexecutivo senior?
Não Contribuir Contribuir Contribuir Via Superior Diretamente
1 2 3
4. Monitoramento do Desempenho
4.1. Na percepção do entrevistado, indicar o grau de importância do papel de umprocesso sistemático de monitoramento de desempenho para sua atividadegerencial?
Pouco Importante Muito Importante1 2 3 4 5
4.2. Avaliar o grau de importância dos indicadores listados e o nível de adequaçãodaqueles existentes na empresa. Caso exista algum indicador a ser implementadonos próximos dois anos, indicar com um ‘x’ na coluna adequada. Deixar em brancoo item “grau de adequação” quando o indicador não existir na empresa.
! Custos (Logísticos) Grau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 análise do custo total 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo unitário 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo como percentual das vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de transporte-suprimento 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de transporte-entrega 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de armazenagem 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo administrativo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de processamento de pedido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de pessoal direto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 comparação do real vs orçado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 análise de tendência 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 lucratividade por produto / mercado 1 2 3 4 5
132
! AtivoGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 giro de estoque 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de manutenção do estoque 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nível de estoque (dias) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 retorno dos ativos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 retorno dos investimentos 1 2 3 4 5
! ProdutividadeGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 unidades carregadas por funcionário 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo mão-de-obra por unidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos por atendente (ex. central atend.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos por vendedor ou representante 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 análise comparativa com padrões históricos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 programas de metas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 índice de produtividade 1 2 3 4 5
! Serviço ao ClienteGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 % quantidade entregue do total do pedido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 faltas de produto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos entregues no prazo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos pendentes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 tempo do ciclo do pedido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 feedback do cliente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 feedback da força de vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pesquisa sobre o consumidor 1 2 3 4 5
! QualidadeGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 freqüência de avarias 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 valor das avarias 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 número de crédito pleiteado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 número de devoluções de produto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo das devoluções de produto 1 2 3 4 5
133
! BenchmarkingGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 custos logísticos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 desempenho dos ativos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 serviço ao cliente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 produtividade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 qualidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 estratégia logística 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 adoção de tecnologia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 operações de transportes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 operações de armazenagem 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 operações de processamento de pedidos 1 2 3 4 5
4.3. Indicar o nível de sistematização do processo de monitoramento de desempenho dasatividades relacionadas em 3.1.?
Muito Baixo Muito Alto1 2 3 4 5
5. Tecnologia de Informação
5.1. Procurar-se-á determinar o nível de utilização atual e planejada de tecnologias nasáreas de suprimento e distribuição física (S&DF) da empresa. Indicar a alternativamais adequada considerando os itens relacionados abaixo.
Utilizado em Só utilizado Uso planejado Não existe plano Nenhuma S&DF em outras áreas em S&DF para a sua avaliação
da empresa próx. 2 anos implantação feita
1 2 3 4 5
operacional
1 2 3 4 5 código de barras1 2 3 4 5 scanning ótico1 2 3 4 5 robótica 1 2 3 4 5 equipamento automático para manipulação de material1 2 3 4 5 veículos de entrega com computador a bordo1 2 3 4 5 empilhadeiras com computadores a bordo1 2 3 4 5 sistemas automáticos de armazenagem e recuperação1 2 3 4 5 outros (especificar)
134
computacional
1 2 3 4 5 mainframe1 2 3 4 5 minicomputadores1 2 3 4 5 microcomputadores1 2 3 4 5 rede local (%dos micros)1 2 3 4 5 fibra ótica1 2 3 4 5 coletor de dados manual1 2 3 4 5 captador vocal de dados1 2 3 4 5 CD-ROM1 2 3 4 5 outros (especificar)
5.2. Avaliar o grau de importância dos sistemas listados e o nível de adequação daquelesexistentes na empresa. Caso exista algum sistema em desenvolvimento para ospróximos 2 anos, indicar com um ‘x’ na coluna adequada. Deixar em branco o item“grau de adequação” quando o sistema não existir na empresa.
Grau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 compras 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 previsão de vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 recebimento de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 processamento de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-recepção de pedidos online 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-seleção de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-localizador de mercadoria 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-alocação de carga de trabalho 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazém-CAD 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 frete (pagamento e auditagem) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 roteirização e programação do transporte 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 consolidação de cargas-transporte de suprimento 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 consolidação de cargas-transporte de entrega 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 suporte financeiro (ex. crédito etc) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 monitoramento de desempenho 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 modelagem do sistema de distribuição 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 lucratividade por linha de produto (e mercado) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 entrega direta aos pontos de venda 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 gerenciador de prateleiras 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 MRP 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 DRP 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 transmissão eletrônica de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 inteligência artificial 1 2 3 4 5
135
5.3. Na percepção do entrevistado, indicar o grau de importância atribuído ao EDI parao desenvolvimento de parcerias.
Pouco Importante Muito Importante1 2 3 4 5
Indicar com ‘x’ a existência de EDI com as entidades relacionadas abaixo. Caso existaplanos de instalação para os próximos 2 anos, marcar com ‘x’ na coluna da direita.
Próximos SIM NÃO 2 anos
clientesfornecedorestransportadoresinstituições financeirasarmazéns públicosprestadores de serviços (outros)
5.4. Indicar a melhor opção para a qualidade da informação disponível segundo osatributos abaixo.
Nunca Raro Algumas vezes Freqüente Sempre1 2 3 4 5
Grau deQualidade
Nunca Sempre 1 2 3 4 5 informação em tempo hábil 1 2 3 4 5 precisão 1 2 3 4 5 disponibilidade 1 2 3 4 5 formatação por exceção 1 2 3 4 5 formatação que facilita a utilização
5.5. Indicar seu nível de satisfação com relação aos sistemas de informações. Marcar aopção mais adequada.
Grau deSatisfação
Baixo Alto 1 2 3 4 5 quanto à quantidade de informação disponível em computador 1 2 3 4 5 quanto ao prazo para desenvolvimento de sistemas de informação 1 2 3 4 5 quanto à prioridade dos sistemas de informações da logística com
relação aos de outras áreas da empresa1 2 3 4 5 quanto à qualidade dos sistemas de informação da logística
quando comparados aos demais de outras áreas da empresa
136
6. Flexibilidade
6.1. Avalie a habilidade de resposta da empresa às situações abaixo. Indicar também onível de resposta desejável, na sua percepção. Uma alta habilidade de respostaimplica em poder de ação, estruturado e organizado, capaz de acomodar de formaplanejada as situações listadas.
Habilidade de Resposta Real Desejada
Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 recebimento de pedidos de “janela” (não progr.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 programas de incentivo a vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 introdução de novos produtos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 falha no computador (breakdown) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 retirada de produtos de comercialização 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 problemas de abastecimento (oferta, aum. Dem.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 devoluções de produto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 customização dos níveis de serviços por mercado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 modificar/customizar produtos já na distribuição 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 chamada de produto (recall) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 soluções especiais no serviço ao cliente
7. Performance
7.1 Na sua percepção, avalie a sua empresa quando comparada aos seus concorrentesnos diferentes índices de performance relacionados a seguir, onde 1 significa muitopior do que os concorrentes e 5 muito melhor do que os concorrentes.
Atual 1 2 3 4 5 disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 1 2 3 4 5 consistência no prazo de entrega 1 2 3 4 5 freqüência de entrega 1 2 3 4 5 flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 1 2 3 4 5 pós-venda (assistência, troca etc) 1 2 3 4 5 satisfação do cliente (nº reclamações, pesquisa) 1 2 3 4 5 produtividade da frota (ocupação dos veículos, utilização, nº de viag.) 1 2 3 4 5 cobertura de vendas 1 2 3 4 5 acurácia na previsão de vendas 1 2 3 4 5 giro de estoque 1 2 3 4 5 margem de lucro 1 2 3 4 5 ROA 1 2 3 4 5 ROI 1 2 3 4 5 % de retorno de pedidos 1 2 3 4 5 custo logístico total (estoque, compra, pedido, armazenar, distribuir,serviço)