este mes en inbound logistic latam las sociedades con 3pl

NÚMERO 129, VOL. 10 - SEPTIEMBRE 2016

www.il-latam.com

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

ESPECIAL

U.S.-MÉXICO,potenciando

lazos comerciales

AOLM: FORTALECIENDO LA LOGÍSTICA DE MÉXICO

SOCIEDADES CON 3PL:

TatuandoContratoel

Inbound Logist ics Latam6

CONTENIDO09.16

10 EXPERTCOMMENT ¿Por qué las empresas se deben

transformar?

14 SOUTHAMERICALOGISTICS Zonas Francas: importancia de los

“Corredores de cargas” (segunda parte)

20 ESPECIALAOLM

28 Sociedadescon3PL: tatuandoelcontrato

40 PROJECTIONS FARGOS LOGISTICS: 100% completo,

100% a tiempo

44 PROJECTIONS Comercio exterior y capitalización

de oportunidades

50 PROJECTIONS GRUPO OCUPA: imagen, prestigio

y reconocimiento

54 PROJECTIONS Panamá se posiciona como líder en

el desarrollo logístico en Latinoamérica

58 SUPPLYCHAINLEADERS U.S.-MÉXICO: Potenciando

lazos comerciales

62 Evaluaciónycrecimientodelpotencial

delcorredorlogísticoentre MéxicoyEstadosUnidos

66 Integracióndelascadenasdeabstecimientoenlaregión

norteamericana

70 Inversiónyfinanciamientodeproyectoslogísticos

einfraestructura

74 AduanayFrontera:serviciosdefacilitación

78 Logísticaespecializada

80 Retosyoportunidadesderivadosdelcomercioelectrónicoy

transfronterizo

82 ConferenciaMagistral:Planes,Trains,Trucksand…Ships?

84 Logísticadelasalud: Surtirunanuevareceta

paralamejoradela cadenadeabastecimiento

90 GLOBALLOGISTICS

94 10TIPS Cómo preparar su CD para la temporada

alta

96 NEXTISSUE

CONTENIDO


Núm. 129, Vol.10

Septiembre de 2016

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

cuentas corporativas Karen Navarrete

kamanger@il-latam

Miami Off ice Gordon Harper

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Creative Director Sean Doyle

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 129 Año 10. Revista del mes de Septiembre de 2016. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

Celebrando el éxito del Supply Chain Lea-ders Meeting realizado en Miami, con la colaboración de U.S.-Mexico Chamber of

Commerce y nuestra revista hermana, Inbound Logistics en Estados Unidos, presentamos para usted, estimado lector, esta edición especial. En ella encontrará no sólo nuestro tradicional conte-nido, sino una vasta oferta de servicios logísticos y auxiliares, para un toma de decisión inteligente.

Aprovechamos la ocasión para agradecer el interés proyectado en la asistencia al SCLM – Miami, pues una vez más, quedó plasmado ante el mercado estadounidense, el compromiso y profesionalismo del sector logístico mexicano. Asimismo, agradezco el apoyo de nuestros pa-trocinadores, sin el cual no hubiera sido posible tal cometido. Y pues deseando haber cumplido sus expectativas, plasmamos en esta edición las conclusiones sobresalientes del ejercicio.

Asimismo, con base en nuestro calendario editorial, presentamos a ustedes un enfoque particular en los 3PL u operadores logísticos, por lo que nuestro artículo “Tatuando el compromiso”, le permitirá conocer los desafíos actua-les, así como las estrategias que lideran el mercado, enfocado en las alianzas.

Y en este mismo contexto, traemos para ustedes un especial de la Asocia-ción de Operadores Logísticos de México, AOLM, dando a conocer los logros obtenidos en sus segundo año, a favor de la logística mexicana.

Deseando que nuestra edición sea de su agrado, le dejo al disfrute de ella, no sin antes agradecer su preferencia.


Optimizar la eficiencia, solucionar retos

competitivos, visualizar oportunidades

que otros no han abordado, prevenir la obsolescencia

tecnológica y dispersar riesgos regulatorios

o de mercado son algunos de los retos

que persigue la transformación en

una empresa, y las TI serán necesarias para determinar su alcance.

Por: Rolando Garay *

¿Por qué las empresas se deben transformar?

EXPERT�COMMENT

En medio de entornos desafian-tes, en los que los clientes de-mandan de las empresas nuevas

formas de satisfacer sus necesidades, las organizaciones están obligadas a embarcarse en proyectos de trans-formación del negocio, invirtiendo en programas de innovación y tec-nología para ser más competitivas. No cuestionar el modelo actual de operación marca la diferencia entre las empresas que fracasan y las que son exitosas.

Hasta hace algunos años, exis-tía la percepción de que este tipo de proyectos sólo involucraba a las áreas de Tecnología. Sin embargo, la lección -que muchas han aprendido luego de fracasos y que otras apenas comienzan a adoptar- es que el objeti-vo es la transformación del negocio y que la tecnología es un vehículo para ejecutar el cambio. Proyectos de ese estilo requieren el compromiso de la

Alta Dirección y el respaldo de todas las áreas del negocio y el apoyo de las Tecnologías de la Información (TI).

DEFINA EL RUMBOUn proceso de transformación no llevará a la empresa a ninguna parte si la Alta Dirección no define el rum-bo del cambio. Generalmente, una transformación persigue resultados en al menos uno de los siguientes ejes: 1. Obtener crecimiento2. Aumentar la productividad y/o eficiencia3. Ganar posición de mercado y/o relacionamiento con clientes4. Mitigar los riesgos

Optimizar la eficiencia, solucio-nar retos competitivos, visualizar oportunidades que otros no han abordado, prevenir la obsolescencia tecnológica y dispersar riesgos regu-latorios o de mercado son algunos de los retos que persigue la trans-


formación en una empresa, y las TI serán necesarias para determinar su alcance.

Asimismo, variables como las nue-vas demandas de los clientes, los com-petidores locales y globales, o hacerle frente a los constantes cambios en la tecnología constituyen detonadores importantes de un proceso de trans-formación dentro de una empresa. Independientemente de cuál sea el objetivo, las TI serán necesarias para llevar a cabo estos proyectos pues, por una parte, contribuyen a identi-ficar las fortalezas y debilidades del modelo actual; y por el otro facilitan la transparencia, rapidez y competiti-vidad de los nuevos procesos.

FACTORES DEL CAMBIOUn proyecto de transformación no será exitoso si no logra alinear tres factores en torno a la estrategia. Nos referimos a:n Gente: Alinear, comunicar la

necesidad del cambio, convencer y entrenar a los colaboradores en torno a la transformación es fun-damental, pues estos proyectos suelen cambiar los roles que ellos juegan en una organización e in-cluso, sus carreras. Comunicar la estrategia, despertar el “hambre” por el nuevo reto e interesar al talento en este tipo de proyectos –muchos de los cuales pueden ser de largo plazo- es una tarea crucial de la Alta Dirección.

n Procesos: Son el conjunto de actividades necesarias para reali-zar una función de negocio. Los nuevos sistemas de información que no modifican procesos difícil-mente pueden arrojar resultados. En algunos casos mal planeados, los sistemas automatizan procesos inef icientes. Una buena def i-nición de ellos provoca que las

empresas funcionen con eficien-cia. Por lo tanto, los proyectos de transformación afectan los proce-sos, rediseñando aquellos que son afectados por la implantación de nuevos métodos de trabajo.

n Tecnología. Es el vehículo que soporta el cambio en una orga-nización. Es vital destacar que la decisión sobre qué tecnología implementará una organización es posterior a la discusión sobre cuál es la visión estratégica de la transformación. Es decir: primero se define hacia dónde iremos; des-pués, qué tecnología nos llevará hacia allá. Aplicar la estrategia a la inversa es una de las razones más comunes del fracaso en estos proyectos.El ambiente competitivo en los

negocios empuja a las empresas a

cuestionar constantemente su mo-delo de operación. Una adecuada estrategia de transformación supone que la empresa conozca dónde está hoy y dónde quiere estar mañana.

Mientras más rápido la empresa aplique las mejoras, mayores serán las posibilidades de éxito. Sin duda, las que no cuestionen su modelo de negocio, enfrentarán riesgos más complejos. Perder oportunidades valiosas para crecer en el negocio o -peor aún- desaparecer del mercado, pueden ser dos de los riesgos que corren aquellas organizaciones que posterguen la decisión de cambiar. n

* Rolando Garay es Socio Líder de Tecnologías de la Información de KPMG en México y se le puede contactar en [email protected] . Visita: www.delineandoestrategias.com

TRES PRINCIPALES DETONADORESLa transformación se desencadena por muchas causas diferentes, sin que ninguna sea considerada un disparador principal. En este contexto destacan tres principales impulsores del cambio:

Fuente: Encuesta de Transformación de KPMG de Estados Unidos, 2014.

33%

30%

29%

DEMANDA DE LOS CLIENTES(cambios en el enfoque, patrones de compra y preferencia del cliente)

ENFRENTAR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA

COMPETIDORES LOCALES

EXPERTCOMMENT


SOUTHAMERICALOGISTICSPor Ricardo Ernesto Partal Silva *

Zonas Francas: importancia de los “Corredores de cargas” (segunda parte)

Movilizar cargas por corredores de carga

entre ambos océanos, buscando beneficio en relación tiempo-costo,

implica considerar el importante rol que

las zonas francas juegan en el logro de

objetivos exitosos. Sin duda, su presencia y funcionamiento hace una enorme

diferencia competitiva entre corredores.

A sumido el compromiso para abordar el tema, en la edición anterior (en la que empeza-

mos homologando las definiciones), proseguiremos hablando de zonas francas y su importancia estratégi-ca en el contexto de los corredores bioceánicos, binacionales y multina-cionales; pero, para abordar este inte-resante tema, debemos antes realizar un breve correlato de la importancia de los “Corredores de Cargas”. Los ríos de Sudamérica -hidrovías que se convierten en auténticas “rutas” para transportar bienes y servicios e inte-grarse a las autopistas y ferrocarriles, impulsando a su vez el desarrollo eco-nómico y la integración regional- son ejemplo de ello.

En su programa Hidrovías Suda-mericanas, la CEPAL señala que la me-jora de puertos, infraestructuras y co-nectividad, así como la identificación de proyectos integrales de inversión

y el fortalecimiento de la producción y del comercio intra y extra regio-nal, son objetivos principales. Los estudios señalan que casi el 70% del continente sudamericano está cons-tituido por cuencas hidrográficas con ríos naturalmente navegables, que brindan oportunidades reales para convertirse en un factor estratégico que favorezca el transporte de mer-cancías, la dinamización económica, y en definitiva, el desarrollo integral en sus áreas de influencia.

Teniendo en cuenta que el 75% de los recursos hídricos superficiales corresponden a cuencas compartidas por dos o más países, el programa pre-tende desarrollar el incipiente sistema sudamericano de navegación fluvial que tiene como eje la interconexión de los ríos de las Cuencas del Orinoco, del Amazonas y del Plata, y que junto a sus tributarios constituye más de 100,000 kms aptos para el transporte fluvial.


Con estos antecedentes, no cabe duda que es muy necesario consi-derar estos “Corredores de cargas” como potenciales para la región. Y, ya comenzamos a observar la apli-cación del concepto binacional y trinacional.

Por otra parte, Bolivia construye la carretera El Salto - Monteagudo y los túneles Cazaderos y Cazaderitos, localizados en del Departamento de Chuquisaca, que se convertirán en una de las mayores infraestructuras subterráneas construidas en ese país. La obra brindará múltiples beneficios. Por un lado, posibilitará una mejor conectividad de los Departamentos de Chuquisaca, pasando por los mu-nicipios de Tomina y Hernando Siles hacia el Departamento de Santa Cruz, propiciando además el aumento de la productividad en sus economías regionales. Al mismo tiempo, las obras favorecerán una reducción significativa en los costos y tiempos de transporte, y permitirán la tran-sitabilidad ininterrumpida de la vía durante todo el año. El proyecto tam-bién complementará la construcción de la Diagonal Jaime Mendoza, arti-culando un corredor neurálgico de integración nacional e internacional que posibilite una conexión directa entre Bolivia y Argentina y Paraguay. Aquí nuevamente observamos el

concepto de corredores binacionales y trinacionales.

El ferrocarril tampoco es la excep-ción. La mayoría de los países de la región sudamericana está retomando sus corredores ferroviarios. Con el apoyo de organismos multilaterales de financiamiento se ejecutan obras en favor de un servicio más accesible para el transporte de cargas y pasa-jeros y mucho más amigable con el medio ambiente. Obviamente esta tarea no es fácil, ya que con tantos años de abandono, se requiere recu-perar la cultura de uso del ferrocarril -ya que al menos dos generaciones perdieron de vista este concepto. Para el transporte de carga, se requiere invertir en la compra de material ro-dante y en un plan de rehabilitación de locomotoras y vagones, así como la incorporación de tecnologías para planificación y control, entre otros aspectos. Además, complementaria-mente se deben acondicionar talleres, remesas y estaciones de ferrocarril. Paralelamente se debe desarrollar un plan de fortalecimiento institucional. Esto es un común denominador en los países de la región del Cono Sur.

LOS “CORREDORES DE CARGAS” Y SU INFRAESTRUCTURA COMPLEMENTARIA En la región sudamericana (y en

toda Latinoamérica) se requiere, de manera urgente, una planificación estratégica del sector transporte e infraestructura, con una amplia y definitiva participación de los sec-tores público y privado; porque en definitiva, esta planificación debe derivar en “Política Pública”.

El sistema de infraestructura de transporte de cargas debe apuntar a consolidar y fortalecer el proceso de integración regional; integración que debe incluir los bloques de co-mercios y acuerdos bilaterales; debe incentivar el desarrollo de los blo-ques de integración subnacionales (los interiores en los países); debe fomentar el desarrollo económico regional y territorial sobre la base de Ejes y Corredores Multimodales que constituyan una “red de transporte integrada”, con elevados niveles de articulación.

Imperiosamente se deben contem-plar los conceptos de multimodali-dad, con un enfoque enfático en dis-minuir las relaciones espacio-tiempo y costo. La reducción de los costos de transporte debe transformarse en una verdadera política de Estado y un objetivo esencial para el desarrollo económico en cada país.

En las naciones que integran la región sudamericana se requiere impulsar un reequilibrio territorial,

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11 Germany

11 USA

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1 Spain

1 China

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una reducción de la desproporcio-nada centralidad y concentración en sus áreas metropolitanas de grandes ciudades.

Los países limítrofes entre sí, deben reforzar la permeabilidad de las fronteras, tanto como propiciar el desarrollo y utilización de modos que, ante una demanda específica, optimicen los costos de fletes y logís-tica, en general.

¿SON LAS ZONAS FRANCAS UNA ALTERNATIVA PARA LOGRAR LO MENCIONADO?Sí, se les puede considerar parte de la infraestructura complementaria para los Corredores de Cargas.

Veámoslo desde el punto de vista de uno de los potenciales Corre-dores Binacionales, como el que se encuentra dentro del “Eje del Sur”, denominado “Corredor Bioceánico Trasandino del Sur-Ruta Lógica”, según el IIRSA (Infraestructura de Integración Regional Sudamericana).

Este corredor de cargas ofrece servicios multimodales (marítimo, ferroviario, vial y aéreo), en casi todo el trayecto binacional; la excepción es sólo un tramo que requiere recu-perar la línea férrea; pero, posee un

atrayente agregado, único entre todos los corredores binacionales de cargas, y es que su trayecto está integrado por Zonas Francas. Una sobre el Atlántico y otra al extremo de su recorrido den-tro del mismo territorio argentino, distantes a 820 kilómetros entre sí y situadas sobre el mismo corredor de cargas. Ante ello, se avanzan en otras necesarias obras complementarias, las que hacen armonizar el comercio internacional y tránsito a través de él. Se deben consideran otras dos Zonas Francas lindantes, fuera del corredor mencionado, pero con cierta cerca-nía y comunicación directa, lo que permite agigantar sus posibilidades logísticas.

¿CÓMO SE POTENCIA LA UTILIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SITIOS FRANCOS DENTRO DE ESTE EJE? Con un proyecto de desarrollo de-nominado “Integración empresarial por los Corredores Bioceánicos ®”, se permite abordar emprendimien-tos y acciones con cada una de las ciudades que integran el corredor, en cada uno de los países; las que permiten mejorar el estándar de vida de las mismas, y por ende, potenciar

SOUTHAMERICALOGISTICSel funcionamiento de sus pares. Los sitios francos vinculados brindan sus servicios para los que fueron creados, mientras que también se nutren de polos de desarrollo multimodales que se crean en sitios estratégicos a lo largo del corredor de cargas. Ello le permite a las diversas regiones productivas articular sus materias primas con el fin de armonizar las cargas a la hora de su instalación en las zonas francas o zonas de ac-tividades logísticas. Pero también se proyecta para los futuros grandes emprendimientos que se encuentran sobre el corredor de cargas o en sus cercanías, por mencionar solo dos de ellos: el mega yacimiento de potasio y una de las tres reservas más impor-tantes en el mundo de gas esquito. También se planifican otras obras de infraestructuras como: una nueva plataforma logística sobre el Pacífico, más directa y en ayuda a diversificar las aglomeradas plataformas existen-tes en la costa de Chile en la Región del Bio Bio; aduanas doble cabecera; ampliación de infraestructura vial y ferroviaria; y mejora de pistas aéreas e incorporación de líneas, entre otras.

Por lo tanto, si se piensa en movi-lizar cargas para y por cada uno de los emprendimientos que mencionamos, si los sitios de cargas se encuentran a lo largo y a lo ancho de ambos océanos, y si la intención es la relación tiempo-costo, las zonas francas cumplen y cumplirán un cometido más que im-portante. Claro está, éstas deben poner a consideración todo su potencial, incluyendo la aplicación de otorgar las subzonas en los sitios estratégicos para un correcto funcionamiento, ya que por sí mismas no podrán acaparar la gran y variada producción existente en el “Eje del Sur”. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Pla-taformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corre-dores Bioceánicos. Se le puede localizar en [email protected]


ESPECIAL AOLM

Tras dos años de compromiso y sumar esfuerzos, la Asociación de Operadores Logísticos de México se posiciona como referencia de las operaciones

logísticas a nivel nacional. Integrada por empresas líderes, los objetivos definidos por los asociados

han alcanzado resultados significativos en el sector. Inbound Logistics Latam presenta en las

siguientes páginas, los proyectos de trabajo de este año, así como los logros y retos más importantes de esta influyente asociación, que está cobrando fuerza tanto en México como en América Latina.


En el marco de su segundo aniversario, la Asociación de Operadores Logísticos de Mé-xico se ha consolidado como

la entidad unificadora de los opera-dores logísticos del país, agrupando 13 empresas líderes en el sector. A lo largo de su existencia los objeti-vos siempre han sido claros: ser el agente representativo en materia de operación logística ante organismos de carácter gubernamental, públicos y privados. Así mismo, cuenta con proyectos internos, dispuestos en grupos de trabajo específicos, que están obteniendo sus frutos tras el esfuerzo de sus miembros por robus-tecer la industria.

Al estar integrada por empresas clave del sector logístico, la AOLM administra sus actividades internas en grupos de trabajo que facilitan la fluidez de la información y la obten-ción de resultados. Entre los grupos organizados según los temas pro-

puestos por los socios, se encuentra el Grupo de Trabajo de Capacitación, cuyos resultados no sólo reafirman la importancia de la Asociación, sino que también se materializan en importantes logros como lo es la iniciativa de aperturar la carrera en Ingeniería en Logística y Transporte en la Universidad Politécnica Metro-politana de Puebla (UPMP). La pro-metedora propuesta educativa, que ha dado inicio este mes de septiembre, encaja en un modelo innovador – BIS; bilingüe, internacional y sustentable – dentro del esquema tradicional de enseñanza en las universidades pú-blicas del país.

“Este año nos hemos enfocado mucho en la educación, pues enten-demos la importancia de contribuir con el país para cubrir la demanda de personal capacitado especialmente en el área logística”, comenta Aldo López, Presidente de la AOLM. “Esta carrera en Ingeniería Logística nace

como propuesta de los logísticos a la academia; es decir, los asociados aportaron observaciones y sugeren-cias conforme a las necesidades reales del mercado, y la hemos conformado a un nivel muy elevado; de hecho, el primer cuatrimestre es un curso pro-pedéutico consta de 7 horas diarias de inglés, manteniéndose bilingüe a lo largo de la misma. Éste es el primer prototipo que se gesta en la ciudad de Puebla, y esperamos llevar el modelo a otras partes de la República”.

Este éxito de la AOLM brinda respuesta a una gran necesidad del sector: la escasez de personal ope-rativo, dotando de capital humano con las habilidades que los Operado-res Logísticos en México requieren. Como parte de la línea de trabajo planteada para este año, la Asociación de Operadores Logísticos de México celebra este relevante logro gracias a la dedicación y a la suma de esfuerzos de sus asociados por impulsar esta iniciativa.

A partir de este mes de septiembre, NTA Logistics se adiciona a la AOLM como el décimo tercer miembro, reafirmando junto con Accel Logís-tica, Alianza Estratégica Portuaria, DHL, FedEx, Femsa Logística, Grupo ED, Grupo Logistics, Grupo Porteo, Onest, Rosch, Ryder y Seglo, el pro-pósito original de la Asociación: ser la cúpula de las empresas dedicadas a prestar servicios de tercerización logística, colaborando con sus asocia-dos en el logro de sus objetivos y en todas aquellas actividades relaciona-das con la prestación de dichos ser-vicios, así como sumar esfuerzos para la obtención de resultados a partir de los proyectos planteados en conjunto.

“En estos dos años, hemos logrado romper un paradigma importante, logrando una fraternidad excelente entre competidores. Compartimos información estratégica como nuestras rutas, nuestros siniestros, nuestros volúmenes, nuestras capacidades; información que antaño era comple-tamente confidencial. Esto nos está haciendo mucho más profesionales y fuertes como sector. Ciertamente en Estados Unidos, las asociaciones

Mónica García Escudero, Directora y Aldo López, Presidente de la AOLM

Ante la escasez de personal operativo, la AOLM ha logrado en su segundo año de trabajo, consolidar la iniciativa de aperturar la carrera en Ingeniería en Logística y Transporte en la Universidad Politécnica Metropolitana de Puebla (UPMP).


llegan a tener más de 100 agremiados, pero si bien nosotros queremos crecer, también hemos de ser selectivos, por este nivel de colaboración que estamos desarrollando, señala Aldo López.

Por otro lado, la AOLM ha creado el Comité de Seguridad que, entre otros asuntos, se encarga de proponer estrategias que permitan proteger el capital humano y el patrimonio de los afiliados, partiendo del análisis de riesgos al circular por las carrete-ras del país. Una de las tácticas im-plementadas por dicho Comité es la creación de un heat map: representa-ción gráfica de datos estadísticos que permite a los asociados identificar zonas de constantes incidencias. Este esquema se alimenta semanalmente con los datos obtenidos por cada una de las empresas que conforman la Asociación.

Otra propuesta llevada a cabo por el Comité de Seguridad es la creación de Alertas AOLM: un grupo de mensajería instantánea (whatsapp) que brinda a los asociados información inmediata sobre cualquier suceso que ocurriera en las redes viales a nivel nacional.

El flujo de información en el gru-po es eficaz porque son los mismos integrantes de la Asociación quienes aportan referencias sobre aconteci-mientos y percances de última hora

AOLM en cifrasUna asociación bien podría definirse como el grupo voluntario de individuos que buscan un propósito en común, y en el caso de la AOLM, ese objetivo radica en el fortalecimiento de las actividades logísticas del país.

Actualmente, la AOLM representa:

n 4’430,000 m2 de superficie cubierta, con operaciones en todas las entidades federativas del país, y en más de 60 países.

n 30,600 personas en nómina directa operando diariamente 21,800 embarques.

n Entre sus principales servicios se encuentran la administración de inventarios, almacenaje, y seguimiento de productos. Así como la distribución de pedidos y servicios de valor agregado, tales como maquilas, e-commerce y administración fiscal.

n Participan en diferentes industrias, destacando los sectores automotrices, de consumo, de tecnología y de retail.

n Los socios invierten principalmente en sistemas como WMS Y TMS; almacenes, equipamientos, racks, entre otros.


que pudieran poner en riesgo la in-tegridad de cualquiera de los miem-bros, o que pudieran comprometer la prestación de servicios por parte de los operadores logísticos.

“Con el trabajo de este grupo, pretendemos minimizar el impacto, desarrollando estándares y metodolo-gías para operaciones de distribución y transporte. La idea es homologar criterios y prácticas en la industria, pero también con el gobierno, con quien hemos empezado a trabajar particularmente en el estado de Mé-xico, solicitando apoyos para vigilan-cias, sistemas de reacción y cuidados diversos. Ya empezamos a recibir estos apoyos en la carretera México-Querétaro (NAFTA)”, complementa el Presidente de la AOLM.

IMPORTANCIA DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS EN MÉXICOLos operadores logísticos han ve-nido evolucionado, ajustándose a los exigentes requerimientos de los mercados globales, mientras buscan no sólo brindar mayor capacidad y mejores servicios, sino administrar más eslabones de la cadena de sumi-nistro. Si bien la operación logística de las empresas tuvo sus orígenes en el transporte y el almacén, la mul-tiplicidad de servicios que alcanza hoy en día, abre un abanico extenso de ofertas, pero la complejidad de las operaciones que demanda el comer-cio global en la actualidad, ha venido representando para el sector 3PL una presión sin precedente en años recientes, que indudablemente ha puesto a los profesionales logísticos ante un desafío nunca antes contem-plado: la colaboración.

Hoy no basta con tener experien-cia, una importante inversión en infraestructura y activos, ni una pla-taforma tecnológica de vanguardia, pues si bien esta estructura ayuda indiscutiblemente, el verdadero reto se encuentra en los balances de carga y la seguridad en las cadenas de su-ministro, y para ello, la colaboración entre competidores cobra sentido.

Ciertamente, el sector ha venido proyectando en la última década, un

Este mes de septiembre, NTA Logistics se adiciona a la AOLM como el décimo tercer miembro, junto con Accel Logística, Alianza Estratégica Portuaria, DHL, FedEx, Femsa Logística, Grupo ED, Grupo Logistics, Grupo Porteo, Onest, Rosch, Ryder y Seglo,

proceso de maduración palpable. La planeación, la medición y la adminis-tración de riesgos, entre otras prácticas, han alcanzado un nivel de profesionali-zación bastante competitivo, sin men-cionar la visible expansión observada en metros cuadrados disponibles para operaciones diversas. En esta tarea, el cumplimiento de estándares mundia-les, la cantonización de soluciones y la sofisticación de servicios de valor agregado se han sumado, para atender particularmente los desafíos tanto del sector automotriz, como los derivados del comercio electrónico.

Asimismo, la especia l izac ión parece ser otra buena alternativa para potenciar el servicio, por lo que cada vez veremos a más operadores

logísticos enfocarse en determinados segmentos. Y no pudiendo faltar, la visión sustentable, hoy en día im-perdonable, se suma a la ecuación, obligando a los operadores logísticos a desarrollar estrategias acordes con la estandarización mundial de cuidado al medio ambiente.

Pero como bien podremos com-prender, ninguno de estos esfuerzos puede darse sin un talento capacitado a la altura de las necesidades; por ello, este mes de septiembre, el sector se complace ante el inicio de la carrera de Ingeniería en Logística y Transpor-te que la Asociación de Operadores Logísticos de México ha llevado a cabo junto con la Universidad Poli-técnica Metropolitana de Puebla. n

La AOLM ha creado el Comité de Seguridad que, entre otros asuntos, se encarga de proponer estrategias que permitan proteger el capital humano y el patrimonio de los afiliados, partiendo del análisis de riesgos al circular por las carreteras del país.


Sociedades con 3PL:

Cómo formar una relación con su 3PL tan productiva y sólida que deseará

ponerla en dije portarretrato y usarla donde todos la puedan ver.

En cierto modo, la firma de un contrato con un proveedor de logística tercero (3PL) se parece mucho a hacerse un tatuaje. De la misma manera que usted pensaría mucho cuál diseño tatuar en su cuerpo, necesita dedicarle tiem-

po a crear cuidadosamente la relación que establezca con un 3PL.Después de todo, vivirá con esa relación, día tras día, por

mucho tiempo. Usted necesita forjar una sociedad que refleje sus objetivos y valores -elaborados por expertos- con líneas claras y bien definidas. Y será mejor que le agrade mucho la relación, ya que deshacerse de ella podría resultarle difícil, doloroso y costoso.

¿Cuáles son los secretos para formar y sostener una buena so-ciedad con un 3PL? Con base en las conversaciones con algunos transportistas y sus proveedores de servicios que actualmente participan en alianzas sólidas, algunas de las claves incluyen expectativas claras, un deseo de colaborar, empleados partici-pativos y una comunicación honesta y continua.

Inbound Logist ics Latam 29

tatuandoEL CONTR ATO

He aquí un vistazo a algunas de esas relaciones, donde el compromiso con el éxito mutuo va más allá de lo superficial.

El factor humanoLas instalaciones son importantes. La tecnología es importante. Encontrar un proveedor de servicios que entienda su industria es fundamental. Pero la salsa secreta en una gran sociedad con un 3PL se compone de la gente adecuada.

“Todo se reduce a la actitud de los profesionales en el ne-gocio”, comenta Chris Gain, vicepresidente de operaciones y tecnología de McGregor American Essentials en Toronto. “Ellos quieren resolverle sus problemas, están entusiasmados con las oportunidades, les gusta la industria.”

American Essentials es una empresa cien por ciento subsidia-ria de McGregor Industries, una empresa familiar que fabrica cal-cetines de vestir que se venden bajo las marcas Calvin Klein, Cole Haan, Izod, Tommy Hilfiger y Chaps. La empresa canadiense

Por Merrill Douglas


formó American Essentials para ven-der sus productos en Estados Unidos. Desde 2015, el proveedor de logística de puertas de entrada Port Logistics Group ha manejado la logística de entrada y el surtido de los pedidos de salida para American Essentials desde su centro de distribución en City of Industry, California.

En busca de los accesorios adecuadosAmerican Essentials comenzó la bús-queda de un 3PL en 2014. La empresa quería un socio que recibiera su pro-ducto procedente de fabricantes en el extranjero, lo almacenara en una instalación en el área de Los Ángeles y luego administrara la distribución hacia las cadenas minoristas que conforman su base de clientes. El 3PL necesitaba comprender el mercado de ropa y accesorios, y saber qué se re-quiere para cumplir con los estrictos requisitos de embarque que imponen los minoristas.

“El manejo de la ropa y los acce-sorios es algo totalmente diferente debido a la naturaleza del negocio -la estacionalidad y el alto conteo de SKU (unidad de stock)”, señala Scott Weiss, vicepresidente de desarrollo de nego-cios de Port Logistics Group. “Hay una gran cantidad de trabajo y una gran cantidad de contactos con el producto.”

Debido a Gain considera las rela-ciones humanas considera tan impor-tantes, cuando American Essentials empezó a hablar con Port Logistics Group acerca de una posible sociedad, tomó un enfoque práctico. “Camina-mos por las diferentes instalaciones de Port Logistics Group y vimos las distintas formas en que surtían los pedidos”, recuerda. Durante estas visitas, Gain y su equipo observaron que el 3PL utilizaba estrategias de sur-tido que American Essentials también esperaba poner en práctica.

Los miembros del equipo de Port Logistics Group hicieron todas las preguntas posibles sobre el alcance

del trabajo que American Essentials requería. El 3PL necesitaba esa in-formación para construir un perfil exacto del cliente, de modo que pu-diera asignar el espacio y el personal correctos, y desarrollar una fijación de precios que tuviera sentido.

“Usted no quiere comenzar su relación con una llamada la prime-ra semana para decirle a su cliente, ‘Estamos perdiendo dinero en su negocio’”, advierte Weiss. “El cliente debe asegurarse de que el 3PL obtenga una pequeña ganancia justa.”

Una vez que las dos compañías lle-garon a un acuerdo, desarrollaron un plan de implementación detallado. Durante la ejecución, se realizaron llamadas de conferencia semanales. “A medida que nos acercamos a la terminación, tuvimos conversaciones telefónicas quincenales con el depar-tamento de TI, que es fundamental para garantizar el intercambio de información sin problemas”, agrega Weiss. Y justo antes de la fecha de

Port Logistics Group ofrece servicios de almacenamiento, surtido y administración del inventario para apoyar las operaciones de distribución de American Essentials en Norteamérica.

Sociedades con 3PLtatuando el contrato


entrada en operación, los socios em-pezaron a comunicarse todos los días.

Volcado de datos diarioDía a día, la mayor parte de la infor-mación que el 3PL y el transportista comparten pasa entre ellos de forma automática, sin necesidad de intro-ducir datos. “El intercambio de datos ocurre casi en tiempo real”, señala Gain. “Elimina todo el ‘ruido’ del equipo de operaciones, por lo que se pueden concentrar en asegurarse de que satisfacemos rápidamente las necesidades de nuestros clientes.”

Port Logistics Group produce un informe mensual para mostrar cómo se desempeña en comparación con un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI). “Una señal indica si algo resalta”, explica Weiss. Tam-bién, al igual que muchas parejas de transportista-3PL, American Essentials y Port Logistics Group realizan revi-siones trimestrales de negocios (QBR), donde los altos directivos de ambas partes se reúnen para discutir los últi-mos tres meses y mirar hacia el futuro.

La buena relación de trabajo que las dos compañías han forjado les permite hacer ajustes importantes en las operaciones de logística a medida que las necesidades empresariales cambian. Al principio de la relación, por ejemplo, American Essentials comenzó un nuevo programa gran-de con los minoristas de un club de compradores. De repente, la compa-ñía necesitó espacio de almacena-miento adicional para acomodar el inventario entrante. “Port Logistics Group nos encontró espacio extra”, comenta Gain. “Y como se encargan de nuestro acarreo, y todo lo hace un solo proveedor, pudieron traer esos contenedores en gran volumen.”

Port Logistics Group también tuvo que utilizar diferente equipo de manejo de materiales para esta nueva mercancía, añade Gain.

Tipos hábilesLos dos socios hicieron el cambio sin problemas -en parte, gracias a que

comenzaron a hacer planes juntos tan pronto como el equipo de Gain se enteró del potencial para nuevos negocios. También ayudó a que el 3PL tuviera una cartera de activos sólida en el sur de California. “Port Logistics Group entró en acción y em-pezó rápidamente para que nosotros pudiéramos satisfacer una necesidad que, en el pasado, probablemente no habríamos sido capaces de satisfacer”, asegura Gain.

Debido a que Gain considera que el factor humano es esencial para la

funciona la subcontratación. “Hay que mantenerse involucrado en el negocio y trabajar con el 3PL como verdaderos socios.”

Con sede en Montreal, Globe Elec-tric fabrica bombillas, accesorios de iluminación y productos eléctricos, que distribuye a los minoristas y también vende a los consumidores a través de un canal de comercio elec-trónico. Desde 2014, ha contratado a Weber Logistics para que gestione su logística en Estados Unidos.

Weber recibe el producto de Globe

ConAgra otorgó a C.H. Robinson su premio como el Proveedor Intermediario de Carga Seca del Año en 2015. La empresa de alimentos reconoce que su 3PL le ayuda a superar los nuevos retos de la cadena de abastecimiento y a desarrollar estrategias innovadoras y eficientes.

relación comercial, recomienda que los transportistas que buscan un so-cio 3PL se tomen el tiempo para llegar a conocer a la gente en el frente de batalla. “Platicar con las personas de la planta revela si están involucradas en el negocio”, dice. “Uno se puede dar cuenta de cuándo las personas están interesadas activamente en los problemas que están resolviendo.”

Arriesgarlo todo“Mucha gente piensa que cuando se elige a un 3PL, se cierran los ojos y los negocios se hacen solos”, comenta Kristina Enbom, directora de opera-ciones de Globe Electric. Pero así no

de los sitios de fabricación en el ex-tranjero, almacena el inventario en un almacén de Norwalk, California, surte los pedidos de los clientes y ges-tiona el transporte de salida usando transportistas comunes, mensajeros y su propia flota. Un segundo 3PL hace un trabajo parecido para Globe en Canadá.

Globe primero acudió a Weber para obtener ayuda con su negocio de comercio electrónico en desarrollo. Weber tenía una experiencia conside-rable en ese canal. Al equipo de Globe también le gustó cómo Weber integró la tecnología de la información en sus operaciones.



Además, el equipo de Globe reco-noció una fuerte coincidencia cultural entre las empresas. “Weber nos trata la manera en que nosotros tratamos a nuestros clientes”, agrega Enbom.

Esas conclusiones surgieron des-pués de que Globe investigó a fondo al 3PL. “Estuvimos dentro y fuera de sus instalaciones un millón de veces”, recuerda Enbom.

Después de que las compañías f irmaron su contrato, las v isitas continuaron. “Estábamos allí mismo con los ingenieros de Weber, selec-cionando lugares para el producto y determinando cómo funcionaría la operación de selección y empacado, dónde iba a funcionar, cuántas líneas de captación se necesitaban”, agrega Enbom. El equipo también colaboró con el departamento de TI de Weber, para asegurarse de que el transportis-ta tenía acceso a todos los informes que requería.

Comunicación constanteUna vez que Weber implementó la

nueva operación y la puso en marcha, las conversaciones iniciales dieron paso a una rutina de comunicaciones programadas. “Tenemos conversa-ciones al comienzo de cada día para hablar de lo que viene, lo que estamos esperando y los problemas que han surgido”, explica Enbom. “Al final del día de Weber, que va tres horas después que nosotros, recibimos una recapitulación por correo electrónico de los envíos que salieron, lo que aún está pendiente y lo que está previsto para el día siguiente.”

También hay una llamada telefó-nica en la agenda de todos los miérco-les. “Weber nos informa de antemano lo que viene la próxima semana y cualquier asunto pendiente en la mis-ma semana”, comenta Thelma Leon, quien ha administrado la operación de Globe en el CD de Norwalk desde principios de 2015. “También se co-munican las promociones especiales.” Los socios también tienen QBR.

Además de utilizar las reuniones programadas para coordinar su tra-

bajo diario, los dos socios colaboran estrechamente para responder a lo inesperado. Un ejemplo se produjo en 2015, cuando un aumento re-pentino en los pedidos de comercio electrónico planteó un reto para los recursos del CD.

Para manejar el incremento en el volumen, Globe accedió a que Weber trajera otro turno de trabajadores, de modo que el 3PL pudiera comenzar a surtir los pedidos muy temprano en la mañana. “Y hemos trabajado en nues-tro fin de dar prioridad a los pedidos que necesitan salir en primer lugar, en segundo, y así sucesivamente. Cada dos o tres horas, regresábamos al teléfono”, recuerda Enbom.

Globe dio a Weber la opción de posponer algunos pedidos de comer-cio electrónico para el día siguiente. Globe y Weber también reprograma-ron parte del surtido a los clientes mi-noristas, para difundir la carga total de trabajo de manera más uniforme en toda la semana.

Al igual que Enbom, Leon reco-mienda una estrecha coordinación y comunicación como claves para una relación exitosa con los 3PL. Cuando surge un problema, señala, el 3PL no debe tener miedo de pedir ayuda al transportista para encontrar una solución.

“Muchos de nosotros tenemos la mentalidad de que el cliente siempre tiene la razón: Si necesitan algo, te-nemos que hacerlo”, aclara Leon. Pero a menudo vale la pena dejar que el transportista sepa cómo un poco de margen de maniobra en la operación puede producir éxito para ambas par-tes. “Lo más importante es la apertura de ese puente de comunicación entre el cliente y nosotros, de manera que podamos crecer juntos.”

Liderazgo de pensamientoConAgra Foods y C.H. Robinson han mantenido una sociedad por más de 20 años. La compañía de alimentos con sede en Omaha utiliza al 3PL no basado en activos principalmente para hacer el corretaje de carga com-

Shinola fabrica productos de cuero hechos a mano de alta calidad, que requieren un cuidado especial por parte de su 3PL, como una nota escrita a mano empaquetada con cada envío de comercio electrónico.



pleta por camión para sus productos de consumo, en rutas específicas. ConAgra suele recurrir a C.H. Rob-inson para que le ayude con los retos difíciles del transporte de carga.

“Cuando tenemos aumentos grandes repentinos en nuestra red debido a las promociones, buscamos proveedores como C.H. Robinson que nos ayuden a recoger parte de ese volumen”, comenta Terry Laluk, di-rector de contratación de transporte de ConAgra.

Para superar tales retos, Kevin Fay, gerente de cuentas clave de C.H. Robinson para ConAgra, y su equipo hablan diariamente con más de 20 planificadores de carga y personal de operaciones de ConAgra. “Proporcio-namos actualizaciones sobre el estado de los envíos actuales y preguntamos acerca de cualquier envío futuro u otros problemas operativos que sur-jan”, explica Fay.

ConAgra nombró a C.H. Robinson su Proveedor Intermediario de Carga Seca del Año en 2015. El 3PL ganó ese premio no sólo por tener un buen desempeño en medidas objetivas tales como la entrega a tiempo, sino también por su servicio como asesor estratégico de confianza.

“C.H. Robinson nos ayuda a re-flexionar sobre los retos de la cadena de abastecimiento y sugiere cómo podemos hacer las cosas de manera diferente”, observa Laluk.

Más allá de la relación comercial básica, ConAgra acude a C.H. Rob-inson por la perspectiva de expertos

en la industria del transporte. “En-terarnos sobre el entorno macro, lo que está pasando con la capacidad, es útil”, asegura Laluk.

Debido a que el 3PL trabaja con varias empresas de transporte por carretera, es especialmente sensible a las f luctuaciones en el mercado del transporte. “Tienen una idea de cuántas compañías están quebrando y cuántas empresas nuevas están entrando en el mercado”, agrega. Tal inteligencia puede influir en la estra-tegia de adquisiciones de transporte del transportista.

C.H. Robinson también ha pro-porcionado información valiosa so-bre el impacto potencial de las próxi-mas regulaciones gubernamentales. Un ejemplo es el mandato federal que obliga a los transportistas esta-dounidenses a instalar dispositivos de registro electrónicos (ELD) en todos sus camiones para diciembre de 2017.

“Escuchamos una amplia varie-dad de opiniones de todo Estados Unidos -el mandato de ELD sacará a cientos de miles de transportistas del negocio, o tendrá un impacto mínimo”, advierte Laluk. El pensa-miento de liderazgo de una empresa como C.H. Robinson, con profunda experiencia y una visión amplia de la industria, ayuda a ConAgra a tener una visión más equilibrada.

Para cualquier transportista, una relación larga y estrecha con un socio fiable de servicios de logística puede ser una gran ventaja. “Uno quiere tener un socio en quien pueda creer

y confiar”, añade Laluk.En el lado 3PL, dice Fay, un secreto

detrás de una sociedad exitosa es la adopción de un enfoque proactivo. “¿El cliente siempre se pone en con-tacto con nosotros cuando surgen problemas, o analizamos las situacio-nes que pueden generar problemas, ideamos soluciones antes de que éstos surjan y les informamos lo que estamos viendo?”, agrega.

Ya sea que el personal del 3PL observe que una entrega se retrasa, o haya escuchado rumores acerca de que la capacidad será restringida en la próxima semana, es importante hacer llegar esa información al transportis-ta lo más pronto posible, prosigue.

Otra clave para una asociación exitosa, de acuerdo con Fay, es que el 3PL muestre un fuerte sentido de integridad. “No somos una empresa para los planificadores de carga y otra empresa totalmente diferente para los ejecutivos”, aclara. “Tratamos a todos por igual”.

Trabajo personalizadoLa compañía de productos de estilo de vida Shinola se asoció con el 3PL Penske Logistics, con sede en Rea-ding, Pensilvania, en 2014, porque quería dejar de administrar la dis-tribución por su cuenta. Creciendo a un ritmo agitado -un salto de 250 por ciento en las unidades enviadas entre 2013 y 2014- Shinola reinventa continuamente su estrategia de logís-tica. Necesitaba no sólo más espacio de almacenamiento, sino también un

Penske opera un centro de distribución para Shinola cerca de la sede del fabricante. También recibe los productos terminados, surte los pedidos al por mayor y de comercio electrónico, administra el inventario y hace el corretaje de carga.



socio que le ayudara a dar forma a su transformación.

“Sabíamos que nadie iba a entrar por la puerta con todas las respues-tas”, reconoce Jonathan Hughes, tesorero de la firma de Detroit. “Pero queríamos que esa organización apre-ciara y trabajara con nosotros, y que respondiera y creciera.”

Fundada en 2011, Shinola vende productos de lujo hechos en Estados Unidos, que incluyen relojes, bici-cletas, accesorios, revistas, fundas de piel y otros artículos de cuero. Produce o ensambla muchos de esos productos en Detroit, y los vende a través de sus propias tiendas minoris-tas, un canal de comercio electrónico, varias de las principales cadenas de distribución y alrededor de 300 tien-das independientes.

Penske opera un centro de distri-bución para Shinola cerca de la sede del fabricante, donde se reciben los productos terminados, se surten los pedidos al por mayor y de comercio electrónico, se administra el inventa-rio, se repone el stock en las tiendas propiedad de la compañía y se hace intermediación de la carga. El inven-tario en las instalaciones incluye ele-mentos tales como el embalaje y los muebles fijos del almacén, así como los productos para la venta.

Antes de hacerse cargo de la dis-tribución de Shinola, Penske envió un equipo al centro de distribución (CD) interno de la empresa para que aprendiera las operaciones existentes de adentro hacia afuera, explica Brian Mackowiak, vicepresidente de área de Penske Logistics. A medida que el 3PL trasladó la operación a sus pro-pias instalaciones, trajo supervisores experimentados de otros CD que le ayudaron durante varios meses.

“De esta manera hemos obtenido una mayor estabilidad para formar nuestro equipo a nivel local, al cola-borar con los socios de Shinola que se hicieron cargo y contratar a muchos más en 2015 y 2016”, agrega.

Con el CD nuevo en operación, el equipo de Penske, encabezado por

el gerente de operaciones Ed Evanoff, comenzó a comunicarse con el equipo de Hughes en Shinola varias veces al día. La naturaleza rápidamente cam-biante de los negocios hace que ese tipo de colaboración sea fundamen-tal. “Tenemos un pronóstico, pero recibimos un crecimiento sustancial en el lado del comercio electrónico”, dice Evanoff. “Así que debemos lograr adaptarnos a diario.”

El 3PL agrega valorJunto con las actividades logísticas tradicionales, Shinola requiere una variedad de servicios de valor aña-dido, como las revistas para mono-gramas de cuero y una nota escrita a mano que se empaqueta con cada envío de comercio electrónico.

Shinola pronto podría comenzar a enviar joyería grabada desde el CD también. “Así que ésa es otra cosa que Penske va a aprender”, dice Hughes. “Las demandas que tenemos proba-blemente no sean razonables, pero Penske ha respondido mejor de lo que nosotros lo hubiéramos hecho internamente.”

En un caso, Penske y Shinola colaboraron estrechamente en servi-cios de valor añadido para un pedido especial que se originó cerca de nues-tra sede. En 2015, en honor a su 50 aniversario, el Equipo Penske -la or-ganización de carreras de automóviles fundada por Roger Penske, fundador y presidente de Penske Corporation- pidió a Shinola que produjera 1,800 unidades de un reloj de regalo de edición especial. Cada reloj tenía un número de serie y Penske Logistics tuvo que mantener las unidades en orden.

“Se requirió la coordinación y una estrecha colaboración con los traba-jadores de Shinola que fabricaron los relojes, para asegurarnos de que esta-ban organizados”, recuerda Evanoff.

El personal del centro de distri-bución también tuvo que garantizar que los relojes se empacaran a la perfección. “Los relojes tenían un acabado negro mate, así que tuvimos

que implementar algunos controles de polvo, y los trabajadores tenían que usar guantes blancos cuando los empaquetaron”, añade Evanoff. El personal tenía sólo cuatro días para empaquetar y enviar las 1,800 unidades.

El mantenimiento de una socie-dad como la que existe entre Shinola y Penske requiere que el personal de ambas partes entienda lo que Shinola está tratando de lograr. “Este negocio no funciona a menos que los emplea-dos crean en lo que estamos tratando de hacer”, observa Hughes.

Perspectiva del clientePor esa razón, cuando Evanoff con-trata socios nuevos en el CD, su formación incluye un viaje rápido a la tienda insignia de Shinola en Detroit, para que se den una idea de la perspectiva del cliente de la em-presa. “Cuando los trabajadores ven y comprenden al cliente, se sienten un poco más orgullos cuando procesan los pedidos”, asegura.

En Shinola, la administración considera a los socios que trabajan en el centro de distribución de Penske como parte de su propio personal. “Si ellos tienen éxito, nosotros tenemos éxito”, asegura Hughes.

Una sociedad sólida requiere un acto de equilibrio delicado. Natural-mente, el transportista debe gestionar al 3PL. “Es difícil para nosotros no ser direccionales”, señala Hughes. Pero el 3PL también debe gestionar al cliente.

“Hemos contactado a Penske para aprovechar su experiencia”, agrega Hughes. “A veces tenemos que sentar-nos y dejar que ellos hagan el trabajo para el cual los contratamos.”

Cuando un transportista y su socio 3PL forjan una relación equi-librada, basada en la comunicación y en un profundo sentimiento de confianza, esa sociedad mejora todos los aspectos de la operación de la cadena de abastecimiento, al igual que un tatuaje bien elaborado y bien colocado puede mejorar la apariencia de una persona. n



PROJECTIONS

FARGOS LOGISTICS: 100% completo, 100% a tiempo

“Somos el mejor

aliado de nuestros

clientes extranjeros,

para diferenciar por

servicio a sus marcas

e incrementar sus

líneas de negocio

en México”.

Dada su alta especialización en cadena de suministro de ulti-ma milla, Fargos Logistics ha

consolidado su liderazgo, brindando desde hace más de 15 años, soluciones de transferencia y abastecimiento de materiales a las más importantes empresas del sector automotriz del centro de México.

Fargos Logistics ofrece a proveedo-res internacionales todo lo necesario, para asegurar el correcto suministro de sus materiales del exterior hacia sus clientes finales establecidos en México, en un ambiente cooperativo y altamente competitivo.

La fundamentación de su éxito se basa en tres principios:1) Diseño y ejecución de procedi-

mientos especializados que ga-rantizan el cumplimiento de los objetivos.

2) Equipo de profesionales especiali-zados en logística, orientados a dar soporte y a cooperar con el cliente en cualquier circunstancia.

3) La más alta tecnología para admi-nistrar y monitorear la cadena de suministro, capaz de emitir alar-mas tempranas ante variaciones e imprevistos, así como brindar visibilidad a los usuarios en línea a cualquier nivel. La plataforma tecnológica de

Fargos Logistics denominada Fargos Online, fue fundamentada en el concepto “Easy & Powerful”. Su uso es sencillo y poderoso, permitiéndole al usuario estar en línea, informado de los pormenores de su cadena de suministro como nunca antes.

Fargos Online integra: el f lu-jo físico del material, calidad del producto, facturación, e índices de


satisfacción del cliente final, dando muchas ventajas a los tomadores de decisiones para hacer lo correcto en el momento preciso.

Para conocer más sobre Fargos Logistics, Inbound Logistics Latam entrevistó a su Director General, Daniel García Ruíz:

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿CÓMO HA VENIDO FARGOS LOGISTICS ESPECIALIZÁNDOSE EN OPERACIONES LOGÍSTICAS Y PROCESOS PRODUC-TIVOS?DANIEL GARCÍA (DG): En Fargos Logist ics entendimos la enorme importancia que tiene para un pro-veedor extranjero, el hecho de lo-grar abastecer correctamente a sus clientes finales basados en México. No se trata sólo de llegar a la puerta como en los años noventas, sino de estar listos para asegurar el continuo abastecimiento a punto de uso, bajo cualquier circunstancia. Por esa razón, es que somos el mejor aliado de nuestros clientes extranjeros para diferenciar por servicio a sus marcas e incrementar sus líneas de negocio en México.

A lo largo de estos años, hemos abastecido materias primas prove-nientes de 21 países a las empresas l íderes del sector automotr iz en el centro de México como; Robert Bosch, Valeo, Faurecia, Toyota Sutsho, Firestone Industrial y Keihin.

Nos especializamos en última milla, para garantizar el abasteci-miento de las líneas de producción de manera flexible, económica, segura y administrable.

Por esa razón, de la mano de nuestros cl ientes, hemos venido innovando continuamente solucio-nes altamente especializadas, que garanticen la correcta transferencia de materiales desde su origen hasta el punto de uso en México.

ILL: CIERTAMENTE, UNA DE LAS FOR-TALEZAS DE FARGOS LOGISTICS ES SU SISTEMA DE INFORMACIÓN FARGOS ONLINE, ¿EN QUÉ CONSISTE ÉSTE?DG: Efectivamente, la plataforma tecnológica de Fargos Online, reporta a los usuarios de manera temprana cualquier situación fuera de paráme-tro. Desde el proveedor internacio-nal, hasta el cliente final en México,

todos los involucrados podrán tomar decisiones correctas a tiempo desde cualquier dispositivo en línea.

Fargos Online cubre 5 aspectos fundamentales: El flujo de la cadena de suministro (trazabilidad/FIFO); la administración de materiales a consignación (facturación); calidad de producto (registro, seguimiento) reportes multinivel (visibilidad a de-talle); y tendencias de satisfacción a clientes finales (cumplimiento KPIs).

Fargos Online ayuda a los provee-dores internacionales a construir una reputación de excelencia operativa con sus clientes, que los diferencia de los demás.

ILL: SIN DUDA, LA OPERACIÓN DE ÚLTIMA MILLA REPRESENTA RETOS Y DESAFÍOS ESPECIALES CON RELACIÓN A OTROS ESLABONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO, ¿CÓMO LOS SOLU-CIONA FARGOS LOGISTICS?DG: La logística de “última milla” es la operación que se realiza en el último eslabón de la cadena de suministro, en el cual suelen recaer los problemas acumulados de los eslabones anterio-res, y donde existe también la presión

Daniel García Ruíz, Director General


PROJECTIONS

incesante de la línea de producción y sus variaciones inesperadas.

Somos el amortiguador que man-tiene la estabilidad entre proveedores y clientes f inales al menor costo posible, manteniendo inventarios di-námicos de seguridad y estrategias de respuesta inmediata para reaccionar al ritmo de la línea de producción.

Logramos que las marcas de nues-tros clientes destaquen por servicio, por encima de las demás. Atendemos irrestrictamente a la línea de produc-ción y atendemos cualquier proble-ma. Así edificamos la reputación de nuestros clientes.

ILL: ¿DE QUÉ MANERA AGREGAN VA-LOR A LA CADENA DE SUMINISTRO DE SUS CLIENTES?DG: Fargos Logistics desarrolla es-trategias específicas para cada uno de sus clientes. Nuestro objetivo es asegurar el éxito operativo y comer-cial de nuestros clientes en México. Ponemos a sus órdenes un amplio portafolio de servicios y las herra-mientas tecnológicas que le harán mas fácil lograr sus objetivos.

En Fargos Logisics encontrarán:n Logística Internacionaln Almacenamiento (Nac/

IMMEX/Dep. Fiscal)n Procesos Productivosn Sequencingn Fargos Online, y mucho más.

CONTACTOPara mayores informes:[email protected]éfono: +52(444)799 7196www.fargoslogistics.com

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LOGÍSTICAn Transportación global puerta a

puertan Aire/Océano/Intermodaln Despacho aduanaln Servicios bajo demanda:

In-house; secuenciado y abastecimiento a líneas de producción; feeding.

DISTRIBUCIÓNn Entregas TL/LTL por ventanas

las 24 horas JIT / JISn Servicios bajo pedido: Rutas

lecheras; viajes redondos; cross docking; 53 , plataformas, 3.5 toneladas y emergencias

ALMACENAJEn Nacionaln IMMEXn Depósito fiscal

Celda avanzada de atención a clientesn Administración de inventarios

directos y a consignaciónn Administración de piezas de

repueston Administración de proveedoresn WMSn Consolidación y

desconsolidación de cargan QA QC Controln Operación de hasta 3 turnosn Almacenamiento a corto,

mediano y largo plazon Control FIFOn Reportes / Alarmas /

Estadísticasn ERP Microsoft Dynamics NAVn Acceso a clientes vía web o App

Servicios bajo demandan Armado de pedidos / Empaque /

Etiquetadon Selección / Retrabajos /

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Succeed in Mexico


PROJECTIONS

Comercio exterior y capitalización de oportunidades

México trabaja en el desarrollo de una oferta

que abra opciones para que más empresas, sectores,

estados y regiones participen de manera

directa e indirecta en el mercado mundial. Asumir un rol destacado en este escenario es más fácil

cuando se cuenta con el respaldo de uno de los integradores logísticos

más importantes del país.

UN MOTOR CON GRAN EMPUJEA nivel mundial, el comercio exterior se ha convertido en un poderoso motor de inversión, crecimiento y progreso para aquellas regiones que han comprendido su dinámica y han logrado integrarse a ella.

El comercio exterior y la atrac-ción de inversión extranjera directa son los principales impulsores del crecimiento económico, de tal forma que el primero representa el 60 por ciento del PIB de nuestro país, con un importe de $365,000 millones de dólares por operaciones de importa-ción y exportación reportados hasta junio de este año.

Derivado de toda la apertura e infraestructura construida a lo largo de más de 20 años, nuestro país es el principal actor en el comercio de Latinoamérica y el 10º exportador y 9º importador en el mundo.

CONFIANZA QUE MUEVE NEGOCIOS. UN TRAJE A LA MEDIDAA pesar de que este escenario ha resul-tado benéfico para todos los sectores de la economía, hay algunos que han destacado del resto, tales como: auto-motriz, electrónico, manufactura, ae-roespacial, consumo y agropecuario.

Para ser un jugador estratégico en cualquiera de estas industrias y penetrar mercados locales e interna-cionales de manera oportuna y con éxito, es necesario contar con el res-paldo de un integrador logístico que identifique, domine y comprenda los temas relacionados con el comercio exterior: logística aduanal, leyes, trámites, reexpedición, acondiciona-miento, almacenaje y distribución de mercancías.

Ejemplo de la adopción, dominio y aplicación de las mejores prácticas en estos temas es Grupo Logistics,


El valor comercial de las operaciones realizadas por Grupo Logistics durante 2015 ascendió a 8 mil millones de dólares en valor de mercancía, realizó 90 mil pedimentos y transportó más de 85,692 cajas de tráiler y contenedores, lo que significó manejar el 1.13% de la balanza comercial de mercancías de México (sin incluir operaciones petroleras).

compañía que a lo largo de 29 años ha detectado las áreas de oportunidad presentadas por la cadena de sumi-nistro y el comercio exterior, y las ha transformado en valor agregado para sus clientes, de tal forma que se ha convertido en un integrador logístico con soluciones integrales para toda la cadena logística, con diferenciadores que soportan la na-turaleza de sus servicios, tales como certificaciones nacionales e interna-cionales (OEA/NEEC, C-TPAT, FAST, ISO 9001:2008, NMX 26, TRAC y Great Place to Work), infraestructura propia, tecnología de punta, más de 700 empleados y presencia estratégica en las principales aduanas, puertos y ciudades del país.

Con cada uno de sus clientes Grupo Logistics tiene los siguientes objetivos: reducir tiempos y costos en la cadena de suministro, asesorar en la mejora para la definición de procesos, determinar la precisión de entregas, asegurar el cumplimiento normativo y de calidad, de transporte y centro de distribución.

El valor comercial de las ope-raciones realizadas por Grupo Lo-gistics durante 2015 ascendió a 8 mil millones de dólares en valor de mercancía, realizó 90 mil pedimentos y transportó más de 85,692 cajas de tráiler y contenedores, lo que signi-ficó manejar el 1.13% de la balanza comercial de mercancías de México (sin incluir operaciones petroleras).

En 2015 GBC, una consultora global dedicada al análisis, diseño y planeación de proyectos de comercio exterior a niveles nacional e interna-cional, reconoció a Grupo Logistics como una de las 50 agencias aduana-les más destacadas del país.

Para platicar sobre este importan-te éxito, Inbound Logistics Latam entrevistó a su fundador y Director General, Lic. Leopoldo Alcántara.

ILL (INBOUND LOGISTICS LATAM): ¿QUÉ REPRESENTAN PARA GRUPO LOGISTICS ESTOS 29 AÑOS DE CAMINO?LA (LEOPOLDO ALCÁNTARA): Ha sido una experiencia extraordinaria, dado que el TLCAN nos ha otorgado

muchas dificultades, pero desde la óptica del comercio exterior, en Gru-po Logistics vemos oportunidades extraordinarias para el presente y futuro del país.

ILL: SIN DUDA, LOS LOGROS DE GRUPO LOGISTICS SON GRANDIOSOS, ¿CÓMO LOS INTERPRETAN USTEDES, A LA LUZ DE SUS OBJETIVOS?LA: La principal inquietud que hemos tenido ha sido la de conformarnos como un operador logístico diferen-te. En México, el “precio” ha sido el elemento común para competir como agente aduanal, transportista e inte-grador logístico; sin embargo, noso-tros vemos una gran oportunidad en los servicios integrados, donde no hay muchos competidores; es decir, servi-cios de origen a destino con rastrea-

bilidad absoluta. Incluso los grandes operadores logísticos globales, aun cuando ofrecen servicios integrales, están tan divididos entre tantos clien-tes, que pierden la posibilidad de dar un servicio personalizado.

El monto que desplazamos en valor mercancía reafirma nuestra confiabilidad y experiencia, pero a la vez nos responsabiliza más con el mercado, porque si bien nuestro principal valor es la confianza, ésta es el producto de una fórmula ética con variables diversas: honradez, congruencia, consistencia, certeza y responsabilidad. A mayor éxito, ma-yor compromiso asumimos con los comportamientos que nos guiamos, pues al reducir riesgos al interior de la empresa, disminuimos incertidum-bre en las cadenas de suministro de nuestros clientes, principal objetivo de nuestra visión.

ILL: DE TODAS SUS FORTALEZAS COMO INTEGRADOR LOGÍSTICO, ¿CUÁL ES SU PUNTAL MÁS IMPORTANTE? ¿CUÁL ES SU DIFERENCIADOR COMPETITIVO?LA: Como proveedor nacional nos era difícil enfrentar a los 3PL globales, por lo que nos planteamos desarrollar un sistema interno para rastrear un embarque desde Asia o Estados Uni-dos hasta México, por SKUs incluidos en el contenedor, no por contenedor como es usual. Llevamos 10 años mejorando el sistema, lo cual nos pro-porciona un gran diferenciador para ofrecer servicios integrados. Nuestro servicio no es para todos los clientes, sino para aquéllos que requieren un servicio integral, sobretodo si radican fuera de México.

Al mismo tiempo, considero que hay algo que nos diferencia en gran medida, y es la visión que tenemos del comercio exterior, sabemos que las

Lic. Leopoldo Alcántara, fundador y Director General

una gran oportunidad de negocio; en estos 29 años, el comercio exte-rior de México se ha multiplicado, permitiéndonos recorrer un camino de trabajo intenso y constante muy satisfactorio, del cual nos sentimos orgullosos. Hoy México parece tener


oportunidades se pueden presentar en cualquier momento y con cualquier cliente. Para nosotros todos nuestros clientes son igual de importantes. Nuestro modelo comercial se enfoca en pocos clientes, para darles mucho, y no muchos para darles poco.

Siempre buscamos agregar ver-dadero valor a la cadena logística de nuestros clientes. Además al ser un integrador logístico especializado en el diseño personalizado de la opera-ción de comercio exterior de nuestros clientes, tenemos la capacidad para atender clientes de los siguientes secto-res: retail, automotriz, metalmecánico,

PROJECTIONS

Transporten Terrestre, marítimo e intermodaln Doméstico/Internacionaln Transporte refrigerado a

California y Texasn Servicios Door to Doorn Planeación y monitoreo de

embarquesn Flota propia

Forwardingn Reexpedición de mercancían Almacenajen Etiquetadon In bond warehousen Distribuciónn Reacondicionamiento de bultosn Forwarding en Panamán Revisión en origen (China)

Despacho Aduanaln Trámites aduanalesn Cumplimiento regulatorio

n Cumplimiento de seguridadn Patentes en 10 aduanas

Centros de distribuciónn Almacén generaln Cross Docking en 12 sites en

todo el paísn Consolidaciónn Logística inversan Pickingn Etiquetado y promocionalesn Kittingn Pick and Packn UVAn 60,000 m2 de almacénn Distribución y armado de

materiales POPn Entrega última milla

Recinto Fiscalizadon Consolidación y

desconsolidación de contenedores

n Eliminación de desviaciones logísticas (demoras, almacenajes)

n Previo de mercancíasn Etiquetadon Marbeteon Separación de modelosn Almacén fiscaln Unidad de Verificación

Acreditada (UVA)

Infraestructuran Más de 60,000 m2 propios de

área de almacén en México y E.U.A. para apoyar la transportación y el resguardo de productos

n Operación en 10 aduanasn Patentes propiasn Más de 200 cajas de tráiler,

portacontenedores y cajas refrigeradas

n 140 tractocamiones propios

SERVICIOS DE GRUPO LOGISTICS

agroalimentario, refrigerados, papel y textil con soluciones hechas a la medida de su negocio y operaciones.

ILL: ¿CUÁLES SON LOS PLANES PARA GRU-PO LOGISTICS?AL: Hoy, los inventarios estáticos no sólo están reduciéndose, sino que tienden a desaparecer, y esta tendencia se incrementará exponencialmente en el futuro, ante el dinamismo de las ventas por internet. Los sistemas de rastreabilidad nos permiten ac-tualmente saber dónde están los pro-ductos mientras transitan de origen a destino, por lo que no tiene sentido

tener inventarios. Es un hecho que los inventarios estáticos ya no existen para muchos de nuestros clientes, re-presentándoles un ahorro sustancial en costos y gastos. En este escenario, Grupo Logistics tiene y seguirá tenien-do una propuesta de servicio interesan-te para reducir el costo y aumentar la rotación de inventarios. Por otro lado, la especialización es una buena estra-tegia para atender la demanda futura y las nuevas condiciones de mercado. Aunque parezca que los integradores logísticos somos iguales, la realidad es que nos diferenciamos por esta especialización. Nosotros somos espe-cialistas para mercancías de comercio exterior. Además, el internet de las cosas nos está llevando a los integra-dores logísticos a automatizar nuestros centros de distribución, para ofrecer una mejor capacidad de rastreabilidad de mercancías y ofrecer inventarios en tiempo real. n

CONTACTO:[email protected]

Teléfono: 5379 9845www.grupo-logistics.com

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PROJECTIONS

GRUPO OCUPA: imagen, prestigio y reconocimiento

Habiendo iniciado como Instalación

portuaria, hoy Grupo OCUPA es un proveedor de

servicios logísticos con amplia

experiencia, que opera con procesos de calidad y cuidado

medio ambiental certificados, además

de un alto nivel de especialización.

Comprometidos con la satis-facción de sus clientes y el cuidado del medio ambiente,

Grupo OCUPA se consolida como un grupo portuario innovador, ga-rantizando servicios portuarios, de transporte y logística de alto valor y eficiencia. Para conocer su devenir en los últimos meses, Inbound Logistics Latam entrevistó al Director General de Grupo OCUPA, Lic. Carlos Jesús Olivar Pérez.

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): EN-TENDIENDO QUE GRUPO OCUPA ES UN CONJUNTO DE EMPRESAS DE SERVI-CIOS PORTUARIOS, ¿CUÁLES SON LOS SERVICIOS QUE LAS EMPRESAS DEL GRUPO OFRECEN Y CÓMO SE INTEGRAN PARA DAR CONJUNTAMENTE UN SER-VICIO PORTUARIO EN MANZANILLO?CARLOS JESÚS OLIVAR PÉREZ (CJOP): El portafolio de servicios de las em-presas del Grupo incluye: el diseño y

la administración de cadenas logís-ticas para todo tipo de mercancías, el transporte especializado en sus diferentes modalidades, el manejo de mercancías bajo el régimen de depósito fiscal fuera del puerto, las maniobras y servicios para la inspec-ción y verificación fito y zoosanitaria, y desde luego la operación portuaria y el almacenaje para todo tipo de cargas, incluyendo cámaras de refri-geración para productos perecederos.

Los servicios de las diferentes em-presas del GRUPO OCUPA se integran a través de la oferta de IA Logistics, Operadora Logística que diseña solu-ciones integrales con la finalidad de satisfacer de la mejor manera posible todos los requerimientos y necesida-des de nuestros clientes.

Adicional a las capacidades del Grupo en su conjunto, IAL sustenta su oferta de servicios en los valores agregados y las capacidades de alia-


dos estratégicos y socios de negocios vinculados al comercio exterior, el transporte, la logística y la WCA con quienes se tienen establecidos conve-nios de colaboración y se mantienen estrechas relaciones de negocio.

Por conducto de su filial Alman, Grupo OCUPA dispone de una ins-talación /plataforma logística/Cross Dock 24/365 en el que se atienden maniobras, almacenaje de todo tipo de cargas y se brindan servicios de valor agregado para las mismas.

Además de funcionar como De-pósito Fiscal o Almacén General de Depósito, taller certificado IICL para el mantenimiento, y la reparación de los contendores vacíos de las princi-pales líneas navieras que operan ac-tualmente en Manzanillo, en Alman se realizan Inspecciones fito y zoosa-nitarias con servicios de fumigación y de almacenamiento cuarentenario.

En materia de transporte conta-mos con un parque vehicular que se integra por 62 tractocamiones y 71 plataformas para transporte seguro

de todo tipo de carga con monitoreo GPS permanente.

ILL: TRAS LOS 21 AÑOS, QUE EL GRUPO HA ESTADO OPERANDO EN MÉXICO, ¿CUÁL HA SIDO LA EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA Y CUÁLES LOS LOGROS MÁS SIGNIFICATIVOS?CJOP: Iniciamos como una insta-lación portuaria, y hoy somos un proveedor de servicios logísticos con amplia experiencia, que opera con procesos en materia de calidad y de cuidado medio ambiental certi-ficados, además de un alto nivel de especialización, lo que nos permite contribuir de manera muy eficiente en las cadenas de suministro y de distribución de mercancías.

ILL: ¿QUÉ DESAFÍOS HA REPRESENTA-DO PARA LA EMPRESA DAR SERVICIO A 6 DE LAS NAVIERAS MÁS IMPORTAN-TES DEL MUNDO?CJOP: La demanda de tan importan-tes clientes, para nosotros en realidad ha significado una gran oportunidad,

más que un desafío, ya que a pesar de la agresiva competencia, las ad-versidades y el incierto entorno en el que nos hemos tenido que manejar durante los últimos años, el nivel de exigencia de éstos nos ha obligado a eficientar todos nuestros procesos y servicios de manera integral, permi-tiéndonos la multifuncionalidad, la innovación, y mantenernos en proce-sos constantes de mejora y desarrollo, no sólo en materia de operación y de inversión en equipamiento, sino que en realidad en todo sentido, siendo en algunos casos, los pioneros en esquemas de trabajo y de operación portuaria.

Lo anterior ha sido posible sobre-todo, gracias a nuestra filosofía em-presarial, los valores institucionales y el compromiso establecido con cada uno de nuestros clientes.

ILL: ANTE LA CRISIS QUE LA IN-DUSTRIA NAVIERA ESTÁ VIVIENDO ACTUALMENTE EN EL MUNDO, ¿CÓMO PODRÍAN USTEDES DESCRIBIR LA

Lic. Carlos Jesús Olivar Pérez, Director General de Grupo OCUPA


SITUACIÓN, SUS RETOS Y OPORTUNI-DADES, Y CÓMO ES QUE GRUPO OCUPA CONTRIBUYE CON SOLUCIONES?CJOP: La situación y crisis que a nivel mundial se está presentando, de la cual la industria naviera ha empeza-do a padecer sus efectos, es algo muy complejo de lo cual nosotros no pode-mos ser ajenos, toda vez que represen-ta una fuerte amenaza con impactos directos en el comercio exterior y la actividad marítimo portuaria.

Mantenernos a la altura y satisfa-cer las necesidades de una industria que enfrenta una contracción de los mercados, con una sobre oferta de capacidad y en un entorno en el que se presenta una mayor y más agresiva competencia, definitivamente nos representa un importante reto, mismo que para una empresa y grupo como el nuestro se convierte en una gran oportunidad, toda vez que nuestra versatilidad, flexibilidad, capacidad de adaptación y filosofía de negocio, nos permiten integrar soluciones para satisfacer de mejor manera, todos los requerimientos y necesidades de nues-tros clientes, hablando sobre todo en materia de productividad, eficiencia, calidad y seguridad, factores que nos caracterizan y que a la fecha nos permiten la confianza de nuestros clientes, al considerarnos su mejor opción respecto de la relación Precio/Calidad/Servicio.

PROJECTIONS

ILL: ¿CÓMO CONTRIBUYE GRUPO OCU-PA AL FORTALECIMIENTO DE LA COMU-NIDAD PORTUARIA DE MANZANILLO?CJOP: Además de ser una de las principales fuentes de generación de empleo y de recursos en el Puerto y el Estado, Grupo OCUPA contribuye con la comunidad portuaria al par-ticipar activamente en los diferentes comités, programas y grupos de traba-jo, así como en iniciativas tendientes al mejoramiento de la calidad de los servicios portuarios, la seguridad, la promoción e imagen del Puerto, además de aquellas relacionadas con el cuidado medioambiental y la vinculación con la comunidad, entre otras cosas.

ILL: ¿CÓMO ABORDA GRUPO OCUPA LAS DEMANDAS DE SUSTENTABILIDAD ECOLÓGICA DEL PUERTO?CJOP: Preocupados por la ecología y el bienestar de la comunidad, hemos im-plementado programas de concientiza-ción, de cuidado y de mejoramiento de la calidad ambiental, habiendo obteni-do el reconocimiento como industria limpia no contaminante, además de certificarnos en Calidad Ambiental bajo la norma ISO 14000, lo que de manera conjunta con la comunidad portuaria de Manzanillo, permitió la obtención del reconocimiento como Primer Puerto Limpio del País.

ILL: ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES QUE GRUPO OCUPA VISLUMBRA PARA EL SIGUIENTE LUS-TRO EN EL PUERTO? CJOP: El principal desafío que consi-deramos que deberemos enfrentar en el futuro, es la apertura y disposición para permitir el desarrollo de infraes-tructura y la implementación de sis-temas y nuevas formas de operación que permitan el manejo seguro, eficaz y eficiente de los volúmenes de carga que se espera para los próximos años.

Apoyados en la experiencia adqui-rida, las alianzas estratégicas desarro-lladas, la confianza de los accionistas, de nuestros clientes y de las autorida-des, consideramos que tenemos una gran oportunidad para seguir crecien-do, y a su vez, contribuyendo con el desarrollo y la promoción del Puerto de Manzanillo, sustentando su oferta de servicios en la buena imagen, el prestigio y el reconocimiento obte-nido por GRUPO OCUPA, esto como resultado del cabal cumplimento de todos sus compromisos y obligacio-nes, durante 21 años de operación en este puerto. n

CONTACTO:(52 01) 314 331 2600

[email protected]

EMPRESAS DE GRUPO OCUPA


PROJECTIONS

Panamá se posiciona como líder en el desarrollo logístico en Latinoamérica

Con más de 40 años de experiencia en el

negocio logístico, Global Cargo Panama,S.A.

puede entregar con las mejores condiciones para su negocio y con

el menor tiempo de respuesta, por estar

establecida en la Zona Libre de Colón, entre

otros atributos.

Con la reciente apertura de la Ampliación del Canal, Panamá se está transformando en un

punto de referencia logístico a nivel mundial. Con condiciones privilegia-das que le permiten optimizar tiem-pos e infraestructura de primer nivel, el país quiere llegar a ser el HUB de las Américas. Por ello, las compañías internacionales están en búsqueda de socios locales que les ofrezcan servicios de alto nivel para poder así, capitalizar todos los beneficios que el país ofrece.

Una de estas compañías interna-cionales es Global Cargo Panama,S.A., una empresa con más de 40 años de experiencia en el negocio logístico, que por estar establecida en la Zona Libre de Colón, puede entregar con las

mejores condiciones para su negocio, y con el menor tiempo de respuesta.

“Global Cargo Panama,S.A. es más que un proveedor, es un socio estratégico de su negocio. Brinda-mos soluciones hechas a la medida de nuestros clientes, al contar con un portafolio de servicios flexibles (que abarca todos los servicios que se dan dentro de la cadena logística), capaz de ofrecer respuestas rápidas y eficientes a a sus necesidades”, señaló Edwin Chen, CEO de la compañía.

LA ZONA LIBRE DE COLÓNUna piedra angular en el desarrollo logístico del país ha sido la Zona Libre de Colón (ZLC). En sus más de 1,060 hectáreas, alrededor de 2,000 em-presas realizan intensas actividades


comerciales, entre las que se destacan: importaciones, reexportaciones, con-solidaciones, re-empaques, depósito, exhibición y trámites digitales, entre otras, las cuales son atractivas para empresarios, inversionistas y turis-tas. La ZLC recibe visitas por más de 120,000 personas al año.

Agilizar toda la tramitación que tienen que realizar los inversionistas en materia migratoria y laboral, así como en la ejecución física de sus proyectos, es parte del compromiso de las autoridades, por tener condicio-nes más atractivas para las compañías que quieren utilizar a Panamá como plataforma logística de sus negocios.

“La ZLC es el sitio ideal para el es-tablecimiento de empresas multinacio-nales, permitiéndoles administrar de

forma eficaz y eficiente sus inventarios desde una posición geográfica privile-giada. Cuenta con la capacidad física instalada, la experiencia y un sistema de transporte multimodal que les ase-gura a las multinacionales establecidas en el área, atender los requerimientos de sus clientes en los tiempos requeri-dos, minimizando sus costos operativos y aumentando sus utilidades”, señaló Surse Pierpoint, actual Administrador de la Zona Libre de Colón.

Esa posición geográfica es la que le entrega ventajas fundamentales para convertirse en el Hub de las Américas. Conexión inmediata con los dos océanos, minimización de los tiempos de tránsito, 140 rutas comerciales, que conectan a más de 80 países.

“Al final de cuentas, lo que se in-tenta es explotar al máximo la posición geográfica de la zona franca y potenciar la sinergia que genera la confluencia en su entorno de tres modernos puertos marítimos, un aeropuerto, un ferroca-rril de carga en contenedores, un mo-derno sistema vial y un parque de carga automotor especializado”, señaló Chen.

Una forma de demostrar el mode-lo de HUB logístico regional a través de Zona Libre de Colón es con de las marcas de prestigio internacionales, establecidas ahí, tales como Huawei, Bosch, Coca Cola, Samsung, Ralph Lauren, Payless Shoes, Diageo, Glaxo Smith Kline, Johnson & Johnson, L'Oreal y Phillip Morris.

“Si sumamos las condiciones ventajosas que provee el país con

Un reciente informe del Banco Mundial destacó el avance del país en la materia, superando a potencias como Brasil y México, consolidándose como el HUB logístico del continente.

Edwin ChenDirector General


PROJECTIONS

el “Know How” y la experiencia de Global Cargo, el escenario es muy bueno. Tenemos una bodega con el mayor número de metros cuadrados disponibles en Zona Libre, con exce-lente tecnología, personal altamente capacitado y amplia experiencia en el mercado, lo que les asegura el mejor precio a la solución requerida”, aña-dió el ejecutivo.

Panamá le seguirá apostando a transformarse en el Hub de las Amé-ricas. Y en Global Cargo Panama,S.A. encontrará experiencia, disponibi-lidad, motivación, infraestructura, tecnología y confianza, conceptos clave a la hora de querer encontrar el socio de negocios adecuado, para expandir la operación de su negocio, a través de soluciones logísticas inte-grales y eficientes.

CONTACTOGlobal Cargo Panama,S.A.+507 [email protected]


U.S.-MÉXICO:POTENCIANDO LAZOS COMERCIALES

Inbound Logistics, Inbound Logistics Latam y US-Mexico Chamber of Commerce reunieron el pasado 8 de septiembre, en el hotel Four Seasons de la ciudad de Miami, a expertos, usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, para poner sobre la mesa los desafíos y las oportunidades que el comercio internacional -inserto bajo el paraguas del TLCAN- genera promisoriamente en la actualidad. Con la intención de promover, informar y celebrar la experticia, las capacidades y el potencial de crecimiento de las empresas líderes en ambos países, estas tres entidades unieron esfuerzos para facilitar la expansión de los negocios en el campo logístico.


En los últimos 20 años, la trans-portación de mercancías y los servicios logísticos han expe-rimentado una expansión me-

teórica y un cambio dramático. Ante el rápido crecimiento del comercio electrónico, la logística omnicanal y la capitalización de los mercados de consumo emergentes en el mundo, los transportistas se han enfrentado a desafíos sin precedentes, teniendo que lidiar con cadenas de suministro cada vez más complejas.

US-Mexico Chamber of Com-merce, ha patrocinado exitosamente desde 1973, conferencias diversas para promover la inversión nortea-mericana en México; su comunidad de negocios a lo largo de Estados Unidos reconoce foros y summits como éste organizado por Inbound Lo-gistics Latam, por ofrecer potenciales oportunidades entre ambos países. Es por ello que en esta ocasión, los actores logísticos de ambos países encuentran bajo este escenario, la oportunidad de intercambiar intere-ses y visión de negocio.

¿Cuáles son los desaf íos más apremiantes?

En seis paneles de discusión in-tegrados por líderes del sector, los siguientes temas fueron puestos sobre la mesa:1) Evaluación y crecimiento del

potencial del corredor logístico entre México y Estados Unidos

2) Integración de las cadenas de abastecimiento en la región norteamericana

3) Inversión y financiamiento de proyectos logísticos e infraestructura

4) Aduana y frontera: servicios de facilitación

5) Logística especializada6) Retos y oportunidades

derivados del comercio electrónico y transfronterizoCon una interesante introducción

por parte del Consul de México en Miami, José Antonio Zabalgoitia, la agenda del día dio comienzo. Cum-pliendo con la consigna de promover a su país, el diplomático puntualizó cuán importante es México para

la economía estadounidense, por lo que un evento como el Supply Chain Leaders Meeting resulta más que pertinente y oportuno en un momento como éste, en el que debe destacarse la confiabilidad de México como vecino.

El TLCAN/NAFTA vino a cambiar sin duda, la relación entre ambos paí-ses desde 1994; hoy no puede seguir percibiendo Estados Unidos a Méxi-co como un vecino inferior, porque hoy es la décimo quinta economía en el mundo (y décimo primera en términos de asociación comercial para Estados Unidos);un mundo que, por cierto, está compitiendo feroz-mente entre regiones, obligando a Canadá, Estados Unidos y México a fortalecer alianzas por encima de las diferencias. Hoy, la logística es ciertamente uno de los componentes clave para fortalecer estas alianzas, y por ello –dijo- este encuentro es de alta relevancia.

¿Por qué México es importante? Porque para empezar cuenta con una población de 121 millones de perso-

José Antonio Zabalgotia, Consul General, Miami


nas, con una clase media creciente; porque tiene recursos naturales abun-dantes que le permiten estar entre los principales productores de insumos varios; porque es la economía más abierta del mundo, como lo confir-man sus 14 tratados de libre comercio con 46 países; porque es parte del TPP, el mejor camino para competir glo-balmente en este momento; y porque, entre otras cosas más, tiene un bono demográfico importante, en contraste con muchos otros países, sobretodo del primer mundo.

Zabalgoitia señaló que la frontera de México con Estados Unidos –aun-que algunos no lo quieran aceptar- ha mejorado muchísimo desde el ingreso

del país al GATT en los años ochentas. “Ciertamente, necesitamos ser más competitivos”, puntualizó, “pues los 100 billones de dólares al año que re-presenta el cruce de mercancías entre los dos países no es nada despreciable, pero ha empezado a conformar un cuello de botella, no sólo por inefi-ciencias, sino porque la mayoría cru-zan por camión. Debemos empezar a mirar otras alternativas de transporte, y por ello me es importante estar hoy aquí entre ustedes, ya que la entrada natural a Estados Unidos por barco es Florida”.

Entre Miami y Puerto Progreso en Yucatán, son dos días de viaje, y el costo promedio para transportar

una mercancía ronda los 5 mil dó-lares, mientras que los servicios que actualmente hay por tierra (Atlanta-Miami-Puerto Morelos, Cancún), cuestan 8 veces más y dilatan tres días de viaje, explicó el diplomático, quien concluyó su alocución preguntando: “¿Por qué pagar esa diferencia inne-cesariamente? ¿Acaso no es tiempo de mirar al estado de Florida y su potencial red de puertos como una mejor opción?”

Así que agradeciendo el acogi-miento de la ciudad de Miami y su vasta representación empresarial en el Supply Chain Leaders Meeting, ini-ció la jornada con una gran apertura de posibilidades.

Guillermo Almazo, Publisher, ILL


EVALUACIÓN Y CRECIMIENTO DEL POTENCIAL DEL CORREDOR LOGÍSTICO

ENTRE MÉXICO Y ESTADOS UNIDOS

En los últimos 20 años, la inte-gración comercial de los tres países de Norteamérica se ha desarrollado rápidamente,

percibiéndose mucho crecimiento y una interdependencia económica que no tiene ya punto de retorno. Las empresas del TLCAN/NAFTA están creciendo anualmente 10% en pro-medio, y la competitividad que este dinamismo ha empujado es palpable,

a pesar de las áreas de oportunidad todavía existentes.

En el caso de México, particular-mente, la inversión extranjera directa (IED) que el tratado de libre comercio ha atraído, no sólo ha llegado por un tema de reshoring natural, sino porque a lo largo de estas dos déca-das, México ha logrado responder a los desafíos con mejores procesos, servicios e infraestructura, además

de un recurso humano cada vez más capacitado.

En este contexto, la privilegiada ubicación geográfica y la mano de obra barata han dejado de ser el atributo por excelencia, pues si bien siguen regresando empresas de China -dada la elevación de los sueldos-, también es cierto que de ser éste el atractivo prin-cipal, países centroamericanos habrían sido mejor alternativa. No; la llegada de las empresas, particularmente de manufactura especializada, están prefiriendo México porque entre otras cosas, el nivel de calidad de su infraes-tructura (particularmente de edificios industriales) hace más eficientes las operaciones de comercio exterior para el mercado estadounidense; además, el bonus demográfico joven es una for-taleza nada despreciable, tanto como el empuje que las empresas mexicanas han venido ejerciendo hacia las certifi-caciones, entendiendo la importancia de construir credibilidad.

Con la moderación de Alejandro Ramos, Vice President U-S.-Mexico Chamber of Commerce (Eastern Region), y la participa-ción de: Eugenio Sevilla-Sacasa, Vice President , Ryder Internatio-nal Supply Chain Solutions (Miami); Héctor Ibarzabal, Managing Director and Head Operations, Prologis (México); Eduardo Brin-gold, Director of International Logistics and Supply Chain for Mexico and Latin-America, Grupo Salinas; y Ramiro Delgado, Operations Director, FEMSA Logistica (México), se dio inicio al ejercicio dialógico, destacando que pese a los desafíos, no tiene sentido dar pasos hacia atrás ante los beneficios que el TLCAN/NAFTA ha traído a Norteamérica, particularmente a México y Estados Unidos; cualquier revisión del Tratado de Libre Comercio –se dijo- tendrá que ser para mejorar las oportunidades.


Ciertamente, otras circunstancias coyunturales en el mundo también han permitido que México destaque ante otros países emergentes como Brasil, pues mientras la economía del país sudamericano está cayendo, dada la complejidad de su política econó-mica y social, la de México se man-tiene al alza, aunque sus niveles de crecimiento no despunten de acuerdo a lo esperado. El mercado mexicano es mucho más abierto que el de Brasil, y orientado mayormente al mercado estadounidense, mientras el comercio del país sudamericano se orienta ma-yormente al mercado europeo –cupo mencionar al margen, que el tratado entre Brasil y México ha demostrado no servir en la práctica, por lo que los intercambios comerciales no han funcionado satisfactoriamente.

Sin embargo, pese a este promiso-rio panorama, los panelistas recono-cieron y señalaron con pertinencia los desafíos que a la luz del TLCAN/NAFTA, la relación entre Estados Uni-dos y México todavía tienen, así como los retos que este último presenta de cara a los nuevos tiempos.

Si bien se aprecia en México una gran inversión en infraestructura in-

mobiliaria, que coloca a los parques industriales mexicanos a la altura de aquéllos de primer mundo, todavía el gobierno mexicano debe hacer inver-siones importantes en infraestructura logística de todo tipo, además de re-solver con determinación el problema de inseguridad que sigue afectando los costos empresariales -tan sólo los seguros, por citar un ejemplo, son muy elevados en México, dado el nivel de riesgo existente. Por otro lado, es ne-cesario mejorar la capacidad de trans-portación, particularmente de carga a granel, y las eficiencias en frontera, puertos marítimos y aeropuertos, para agilizar el despacho de mercancías. Asimismo, se hace urgente empatar la agenda pública a la privada, y homolo-gar intereses, para que los propulsores del cambio dinamicen las acciones en un mismo sentido, sin jaloneos, obs-táculos o frenos. También es necesario seguir mejorando el nivel competitivo de la mano de obra, para responder a la demanda, pues si bien se ha elevado en ciertas regiones de México, sigue habiendo rezagos en otras y necesidad de especialización técnica por sectores.

Y en materia bilateral, los desafíos no son pocos tampoco a la luz del TL-

CAN/NAFTA y una factible revisión del mismo a más de sus 20 años de existencia. El nivel relacional de los tres países –se dijo- debe mejorar, pa-sando de la retórica a la acción, como se demanda respecto al TPP. También deben empatarse agendas e intereses en aras de buscar beneficios reales, y no sólo oportunidades ventajosas. Un ejemplo de área de oportunidad en la que ambos países deben trabajar es sin duda, la búsqueda de balance en la transportación; si México está enviando tanto tracto-camión hacia la frontera norte con exportaciones, por qué no facilitar la negociación para que empresas estadounidenses envíen materia prima u otro tipo de carga a México, para evitar que los camiones regresen vacíos.

Por último, se exhortó voltear a mirar a India e Indonesia, y buscar la manera de hacer tratados de libre comercio también con esa zona del planeta, donde sin duda, la investiga-ción y el desarrollo tecnológico están conduciendo a velocidades de vértigo.

La consigna es seguir creciendo, y en los próximos diez años, lograr una integración regional real en Norteamérica.

Ramiro Delgado, Operations Director, FEMSA Logistica (Mexico)

Eduardo Bringold, Director of International Logistics and Supply Chain for Mexico and

Latin-America

Eugenio Sevilla-Sacasa, Vice President, Ryder International Supply Chain Solutions

(Miami)

Hector Ibarzabal, Managing Director and Head Operations, Prologis (Mexico)

Alejandro Ramos, Vice President U-S.-Mexico Chamber of Commerce (Eastern Region)


INTEGRACIÓN DE LAS CADENAS DE ABSTECIMIENTO EN LA REGIÓN

NORTEAMERICANA

D esde que el TLCAN/NAFTA se firmó, el gran reto ha sido la integración; sin duda, un objetivo difícil de lograr da-

das las diferencias culturales. Pero, tras 20 años tratando de capitalizar las oportunidades conjuntamente, la tarea se facilita, aunque el gran desa-fío sigue siendo cambiar el “mindset” de ambos lados.

Y es que al observar el nivel de complejidad que están adquiriendo las cadenas de suministro, no se ve mejor camino que la integración, para lograr eficiencias. Cuando no hay integración, la mucha gente involu-crada en las operaciones representa diferentes metas y objetivos, como es natural. Con la integración, la meta a homologar es la simplicidad, con la

idea de que el flujo de mercancías en-tre ambos países sea tan fácil para em-presas pequeñas como para grandes.

En este sentido, los panelistas abordaron el tema desde tres aspectos fundamentalmente: las eficiencias aduanales, la consolidación en el transporte, y la cooperación entre servicios públicos y privados. Asimis-mo, se puntualizó la importancia de entender que las mejores herramien-tas para conseguir el objetivo son: la tecnología, para lograr visibilidad y coordinación; el recurso humano, debiendo saber las empresas cómo atraerlo, capacitarlo y retenerlo mo-tivado; y por último, la investigación y la inversión, herramientas funda-mentales para mejorar el desempeño y el diseño de procesos.

El punto de partida para hablar de las eficiencias aduanales fue pre-

Con la moderación de José Rocha, Ph.D. and Academic, St. Tho-mas University (Miami), y la participación de: Jose Zozaya, Pre-sident, General Manager and Executive Representative, Kansas City Southern Rail (México); Matías Yarza, Director of Business Development, Schnellecke Logistics (México); Mike Burkhart, Director – Mexico Region, CH Robinson USA; Carlos Cubias, Vice President UPS Center of Excellence for US – MX Trade Lane; y John Bressi, General Manager, Tuxpan Port Terminal (Tuxpan, México), el segundo panel del día puso sobre la mesa la impor-tancia de la integración, todo un desafío en el sector logístico y clave fundamental para lograr competitividad regional.


guntarse: ¿por qué hacer dos paradas de revisión en la frontera, cuando existe un tratado de libre comercio entre ambos países? Ciertamente las aduanas deben trabajar para detener el tránsito ilegal, pero no detener el legal; ambos países deben trabajar en colaboración, entendiendo las nece-sidades reales de ambos lados y co-nociendo las entidades involucradas en el movimiento de los productos (los eslabones de las cadenas de su-ministro); también, debiendo separar el tema fiscal de la revisión física de bienes, comprendiendo que el fin de cada uno es diferente entre sí y no pueden mezclarse, so riesgo de ge-nerar confusión en el objetivo de las tareas y los procesos. Sin duda, el reto es modernizar y mejorar la frontera, pero sobretodo, cambiar el paradigma cultural de sus funcionarios.

Con respecto a la transportación, la meta es mover mercancías de manera más rápida y a menor costo (tiempo Vs. dinero); además, el cre-cimiento de los volúmenes no puede esperar, por lo que las respuestas de transportistas tampoco. Y ante tal

escenario, la consolidación crecerá; si hoy hay 13 o 14 empresas transpor-tistas globales, en unos años veremos tan solo 5. Pero, ¿cómo integrar los diferentes modos de transporte, so-bretodo cuando vienen de diferentes orígenes al mismo destino? ¿Cómo sacar mejor provecho de la infraes-tructura que hoy se tiene? ¿Cómo ser más eficientes con los recursos con los que hoy se cuenta (tecnología, infraestructura y recursos humanos)?

Si bien la consolidación será una realidad cada vez más observable, la colaboración entre competidores es el gran desafío. Hoy vemos cómo transportistas y operadores logísticos comparten entre sí información y estrategias, además de cargas; cier-tamente una muestra de madurez nunca antes vista. Pero, ¿podremos observar esa misma actitud entre ser-vidores públicos y privados? ¿Podrán colaborar mejor en materia de norma-tividad? Las regulaciones excesivas pueden limitar la competitividad, por lo que la integración requiere también revisarlas buscando mejores eficiencias en beneficio de ambos

sectores, y también de ambos países.Ciertamente, infraestructura,

prácticas y normatividad son tres aspectos importantes a revisar tanto al interior de los gobiernos como de las empresas, entendiendo que la pla-neación y la eficiencia disminuye los riesgos. En este sentido, los panelistas hicieron hincapié en la importancia de que empresas medianas y peque-ñas planeen mejor sus cadenas de suministro, pues la mitad de las mer-cancías que transitan por la frontera pertenecen a empresas con este perfil. Su falta de planeación afecta no sólo a su cadena, sino también a otras cuyos camiones se detienen en el cuello de botella fronterizo.

Integración entonces, implica pensar de manera integral; en bene-ficio de todos y no tan solo en los beneficios de uno. Debemos empezar a actuar como región, y no como tres países aislados, pero todo parece indicar que hemos de empezar prac-ticando la integración desde nuestra empresa hacia el exterior, buscando cambiar ese “mindset”, en beneficio de nuestro sector.

José Rocha, Ph.D. and Academic, St. Thomas University (Miami)

Carlos Cubias, Vice President UPS Center of Excellence for US – MX Trade Lane

Mike Burkhart, Director – Mexico Region, CH Robinson USA

John Bressi, General Manager, Tuxpan Port Terminal (Tuxpan, México)

Jose Zozaya, President, General Manager and Executive Representative,

Kansas City Southern Rail (México)Matías Yarza, Director of Business

Development, Schnellecke Logistics (México)


INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS LOGÍSTICOS E

INFRAESTRUCTURA

Los panel istas comenzaron poniendo en contexto el pa-norama del desarrollo inmobi-liario en México, destacando el

crecimiento que en la última década ha tenido el sector industrial parti-cularmente. Sin duda, los nuevos es-quemas de financiamiento por medio de FIBRAS y CDKs han venido apun-talando el desarrollo inmobiliario

en sus diferentes sectores –oficinas, hoteles, parques industriales y centros comerciales-, equipando a México con edificios de muy alto nivel tanto en sus diseños como en sus materiales de construcción y sus eficiencias, orien-tados todos hacia los más modernos estándares de sustentabilidad.

En este contexto, el equipamiento industrial destinado tanto para la

manufactura como para la logística, ha cambiado también el paisaje urba-no de las ciudades donde se instala, pues no sólo se aprecian extensas superficies territoriales con parques industriales modernos, sino también el impacto económico favorable que este desarrollo ha derramado en la entidad, donde la infraestructura ur-bana se observa con mayor planeación y orden. Ciertamente, el desarrollo industrial ha favorecido más a ciertas zonas que a otras, dado el perfil de la demanda logística, donde la CDMX sigue siendo la ubicación favorita; sin embargo, vemos como las ciudades del Bajío siguen creciendo –aunque algunas todavía presentan vacancias- y como la infraestructura industrial de ciudades como Guadalajara y Monterrey perfilan cada vez más la especialización de sus clústeres.

Sin duda, la evolución de México en materia de infraestructura indus-trial es visible, pero no sólo por la base financiera de la que ha gozado en

Con la moderación de David Rosemberg, Attorney Broad and Cassel, and President, Inter-American Chapter, Miami; y la par-ticipación de: Steven Oliveira, Vice President – Industrial Inves-tments, PGIM Real Estate (New Jersey); Jorge Selvas, Vice Presi-dent, International Subsidiary Banking, HSBC (Atlanta); Pedro Azcue, President and CEO, JLL Latin America (México); Alfredo Asali, Corporate Real Estate Director, Grupo Bimbo (México); y Don Wrinkle, Seaport Intermodal, Business Development & Mar-keting, Port Miami, se conversó respecto a la venturosa coyun-tura de capitales que han venido financiando la infraestructura inmobiliaria industrial en México, a lo largo de los últimos diez años, destacando el contraste visible entre la inversión destinada a este sector, y aquélla destinada para otros proyectos de infraes-tructura mayor, donde lamentablemente se aprecia una contrac-ción importante.


la última década –que ya le permite no depender de capitales extranjeros para su desarrollo-, sino por los es-quemas de planeación y gobernanza de las empresas que la ejecutan, que ciertamente sanean la inversión y la administración de capitales. En este sentido, PGIM, por ejemplo, recono-ce la madurez y confiabilidad de los desarrolladores locales con los que se asocia, y la apertura reciente que también se ha observado en los mis-mos municipios, para permitir una planeación conjunta entre iniciativa privada y pública, que a su vez facilite y asegure un desarrollo sustentable, con una visión cada vez más social, donde el impacto se proyecte más allá de la mera construcción de in-fraestructura.

Por su parte, los bancos como HSBC se muestran cada vez más con-fiados para extender financiamientos en este terreno, pues las garantías otorgan cada vez más certidumbre a sus clientes internacionales. No obstante ello, destacan como gran desafío el dar mayor apreciación al peso mexicano, el cual ha caído 15% en los últimos diez años. Esta de-preciación, sin duda, ha abierto una

sensible brecha entre el desarrollo de infraestructura inmobiliaria e infraes-tructura logística mayor –carreteras, terminales, vías férreas, aduanas, re-cintos fiscalizados, u otros necesarios para la conformación de competiti-vidad logística-, en cuyo terreno se aprecian pocos, muy pocos inversores interesados; y es que, mientras los esquemas de coparticipación pública y privada no otorguen certidumbre a los inversionistas, la viabilidad se percibe compleja. Ciertamente, el gobierno mexicano deberá trabajar se-riamente no sólo en dichos esquemas, sino también en cómo elevar el valor del peso mexicano, pues el financia-miento entre pesos y dólares proyecta grandes diferencias en el desarrollo de infraestructura, comprometiendo en definitiva, la competitividad del país ante el mundo.

Sin embargo, las empresas no pue-den esperar; ellas tienen que seguir moviendo sus productos y con rapidez y eficiencia, como Bimbo lo requiere, por ejemplo, dada la frescura con la que su producto debe llegar al punto de venta. Empresas mexicanas como ésta, son un ejemplo emblemático de la madurez que el sector empresarial

mexicano puede alcanzar cuando la visión es clara, pero sobretodo, cuan-do la mejora continua es la consigna. Las plantas de Bimbo no sólo han mejorado sus eficiencias logísticas, sino también han logrado sumar a su desempeño, prácticas sustentables, que a su vez optimizan sus costos, como lo es el uso de energía eólica –implementada en el 95% de sus ope-raciones- y el reciclamiento del agua.

Y ante las eficiencias que las em-presas demandan, y los desafíos que todavía la infraestructura logística mayor presenta, Don Wrinkle des-taca la importancia de mirar hacia otras alternativas, insistiendo en la transportación marítima como mejor recurso. Los siete puertos mayores de Florida son extraordinarias opciones, dijo, reafirmando lo que el Cónsul Zabalgoitia había expresado en su presentación. En ellos no sólo se ha-cen operaciones eficientes, sino inver-siones importantes para mejoras, en contraste con los puertos de la costa oeste de los Estados Unidos. La tarea es valorar y comprobar los ahorros en tiempos y costos que esta alternativa puede representar para las empresas exportadoras mexicanas.

David Rosemberg, Attorney Broad and Cassel, and President, Inter-American Chapter, Miami;

Don Wrinkle, Seaport Intermodal, Business Development & Marketing, Port Miami

Pedro Azcue, President and CEO, JLL Latin America (México)

Jorge Selvas, Vice President, International Subsidiary Banking, HSBC (Atlanta)

Alfredo Asali, Corporate Real Estate Director, Grupo Bimbo (México)

Steven Oliveira, Vice President – Industrial Investments, PGIM Real Estate (New Jersey)


ADUANA Y FRONTERA: SERVICIOS DE FACILITACIÓN

La integración de los tres países norteamericanos tras la firma del tratado de libre comercio es una historia de éxito en el

mundo, como lo señaló con razón Seth Stodder. Sin embargo, el éxito también debe administrarse, en aras de mante-nerse por largo tiempo. Los programas del CTPAT y NEEC han contribuido de manera determinante en la eficiencia observada en este tiempo, por ejemplo,

pero el aumento de empresas integra-das al programa, hoy demanda un nuevo carril especial para este sector, más personal y un mejor balance entre el tránsito norte-sur.

Ciertamente, en la aduana mexi-cana ha habido una mejora im-portante en materia de eficiencias, particularmente en los últimos dos años, tiempo en el que se han imple-mentado programas de facilitación

impensables antaño, gracias a la tecnología hoy disponible. A decir de Ricardo Treviño, se cuenta con mejores bases de datos e información para evaluar los riesgos –de hecho se realiza un nuevo programa de análisis de riesgo, para reforzar la información existente. Hoy, de cada 100 operaciones, sólo se detienen 14 con luz roja, pero aún cuando esto ha mejorado con respecto al pasado, todavía muchas de estas revisiones son innecesarias, indicando cuánta más área de oportunidad existe.

No obstante los avances, sin duda hay pendientes; aún cuando los pro-gramas se han innovado, por ejemplo, los sistemas operacionales empiezan a ser obsoletos; pero, a diferencia de otros tiempos, hoy las autoridades del SAT están conscientes de que el mayor riesgo es dejar de implementar mejo-ras de manera constante. Sin embargo, aún cuando la automatización debe seguir incrementándose, la apues-ta ya no puede ser exclusivamente

Con la moderación de Fernando Ramos, President AMTI –Mexi-can Association of Intermodal Transport (México), y la partici-pación de: Ricardo Treviño Chapa, Head of Customs , Mexico s Ministry of Finance and Public Credit- SAT (México); Seth MM Stodder, Assistant Secretary for Border, Immigration & Trade Policy,U.S. Department Homeland Security (Washington); Luis Bazán, Bridge Director, Pharr International Bridge (Pharr, TX); y Víctor Manuel Salazar, Managing Director, Transportes ALA (Mé-xico), se dio cabida a un tema por demás actual, por ser materia central del debate político entre candidatos a la elección por la presidencia de Estados Unidos. El enfoque central fue destacar la evolución real de la aduana mexicana a partir de la implementa-ción del TLCA/NAFTA, poco apreciada y valorada ante los toda-vía existentes desafíos.


enfocada en la tecnología, pues los retos mayores –según coinciden los panelistas- está en la gente. Sin duda hay que actualizar sistemas, seguir innovando en materia de programas, pero lo más importante será cambiar el “chip” mental de los funcionarios y operarios, para cambiar la consigna “control” por la de “facilitación”.

El progreso en las eficiencias ha sido tan exitoso, que Canadá está tomando ejemplo de ello para innovar su frontera con Estados Unidos también, pero poco se habla de la importancia de “colabo-rar” conjuntamente, para enfrentar los desafíos, y éste es el mayor reto para los próximos años. Como región, tiene que haber más diálogo propositivo, que restricciones; sin duda, Estados Unidos tendrá que relajar su paranoia ante amenazas irreales.

Pero en tanto Estados Unidos se abre al diálogo, en México se camina hacia delante, teniendo como meta central la velocidad y la fluidez. En este sentido, los panelistas pusieron sobre la mesa tareas puntuales a con-cretar, como compatibilizar horarios

de servicio entre la aduana mexicana y la estadounidense; la mexicana, particularmente, deberá extender sus servicio 24/7, dado que las cadenas de suministro, como la automotriz, no se detienen.

La automatización de los procedi-mientos, deberá no sólo lograr opera-ciones con menos papeleo (paper less), sino también con menor intervención humana (human less). Para ello, ade-más de cámaras y tecnologías, debe contarse con información el línea, alimentada no sólo por las empresas usuarias, sino por aduanas vecinas, lo cual pone nuevamente el dedo en la llaga: colaboración. La aduana mexi-cana explora un sistema de prepago, por su parte, mientras la aduana nor-teamericana sugiere considerar una sola ventanilla TLCAN/NAFTA.

Tan solo el puente Pharr –creado a partir de la firma del tratado de libre comercio- espera crecer entre un 40 y un 50 por ciento en los próximos años, demandando más personal, más entradas y salidas, pero sobretodo, mayor educación para el mercado

usuario, pretendiendo que éste haga un mejor uso del servicio aduanal; pues a decir de Luis Bazán, hay ho-ras prácticamente muertas que bien pueden aprovecharse si las empresas usuarias planean de mejor manera sus corridas de carga. Asimismo, el puente Pharr también trabaja haciendo mejo-ras en beneficio de los usuarios; hoy evalúa la posibilidad de construir un estacionamiento, por ejemplo, donde los tractocamiones puedan esperar su turno, en tanto el servicio puede extenderse 24/7.

En fin, el dinamismo que el TL-CAN/NAFTA ha generado no puede detenerse, tan solo mejorarse –in-sisten los panelistas. La consigna es sumar acciones desde las diferentes entidades involucradas. La mayoría de los estadounidenses apoyan el comer-cio entre los dos países y se considera que el TPP es un gran acierto, según afirma Seth Stodder, por lo que se mantiene la esperanza de no echar marcha atrás, pero mientras la mone-da esté en el aire, las muchas tareas a realizar, deben seguir su marcha.

Fernando Ramos, President AMTI –Mexican Association of Intermodal Transport (México)

Víctor Manuel Salazar, Managing Director, Transportes ALA (México)

Seth MM Stodder, Assistant Secretary for Border, Immigration & Trade Policy,U.S.

Department Homeland Security (Washington)Luis Bazán, Bridge Director, Pharr

International Bridge (Pharr, TX)

Ricardo Treviño Chapa, Head of Customs , Mexico s Ministry of Finance

and Public Credit- SAT (México)


LOGÍSTICA ESPECIALIZADA

Si bien el TLCAN/NAFTA ha facilitado el intercambio co-mercial entre Estados Unidos y México, el tema del auto-

transporte ha levantado ámpula a lo largo de estas dos décadas. Alberto Anchústegui hizo hincapié en ello, haciendo notar como no todo el

tratado de libre comercio ha funcio-nado para México, pues habiéndose acordado la revisión del ingreso del autotransporte mexicano a territorio estadounidense, han pasado dos dé-cadas sin que ello se haya cumplido, y peor aún, sin esperanzas de que ello vaya a suceder. No obstante ello, las

empresas transportistas mexicanas han encontrado la forma se seguir creciendo sus negocios y mejorado la calidad de sus servicios en territorio mexicano, haciendo a su vez alianzas con otros tipos de transporte para completar el flujo de las mercancías en las cadenas de suministro. Sin embargo, los desafíos se desprenden de condiciones limitantes, entre las cuales la desconfianza del norte im-pera sobre el sur.

Sin duda, la transportación espe-cializada requiere no sólo de equipos especiales, sino de procesos operativos de alto estándar. Las empresas esta-dounidenses contratan transportistas especializados para mover sus mer-cancías, pero al llegar a la frontera con México, se topan con el problema de la continuidad, al no querer confiar

Con la moderación de Ignacio Félix, Partner and Head of the Miami Office, McKinsey & Company, y la participación de: Al-berto Anchústegui, President, Transportes EASO (México); Sean E. Mahoney, Director of Marketing, Philadelphia Regional Port Authority (Philadelphia); Víctor Valdés, Director, BNSF Railway (Fort Worth, TX); Mario Rodríguez, Director of Operations, Bos-ton Scientific; e Iker Allison, Marketing Vicepresident , SSA Mé-xico, se abrió el diálogo respecto a los retos de la transportación especializada entre ambos países, un tema que en la actualidad no ha tenido encuentros favorables, ante la falta de apertura de las empresas estadounidenses para hacer alianzas y negociacio-nes con sus pares en México.


Ignacio Félix, Partner and Head of the Miami Office, McKinsey & Company

Sean E. Mahoney, Director of Marketing, Philadelphia Regional Port Authority

(Philadelphia)

Iker Allison, Marketing Vicepresident, SSA México

Mario Rodríguez, Director of Operations, Boston Scientific

Víctor Valdés, Director, BNSF Railway (Fort Worth, TX)

Alberto Anchústegui, President, Transportes EASO (México)

en las capacidades y experiencia del transporte especializado mexicano.

El ferrocarril ha logrado ser la alternativa para algunos productos, más no para todos. Los contenedores refrigerados no sólo son limitados, sino además requieren también de una operación cuidadosa de parte de sus operadores. En el caso de produc-tos médicos, farmacéuticos o electró-nicos, el transporte aéreo ha sido la solución; pero, ¿qué hacer con cargas voluminosas?

Aunado a la falta de confianza, el celo para compartir información entre medios de transporte también representa una barrera que impacta en la eficiencia. Los transportistas invierten fuertes cantidades de dinero en sistemas, pero sin información, poco puede hacerse con ellos, pues la trazabilidad en las cadenas de sumi-nistro, obliga a todos los eslabones a comunicarse entre sí.

Hoy, la tecnología está siendo utilizada por los transportistas mayor-mente para mejorar sus eficiencias y

seguridad, y en el mejor de los casos, para establecer comunicación y ge-nerar visibilidad con su corporativo, más no así para lograr eficiencias sectoriales o comunicación con otros eslabones de la cadena de suministros. Se debe entender, que la tecnología es una herramienta, pero que el factor humano sigue siendo determinante en el desarrollo del negocio. Esta falta de consideración está llevando al sec-tor a al descuido de fuerza de trabajo, para todos es sabido lo difícil que es conseguir operadores en la frontera, y ni qué decir al interior de Estados Unidos. Ciertamente, la tecnología podrá sustituir al operador en el ma-nejo del camión algún día, pero para que eso suceda, habrá que resolver un sinnúmero de desafíos antes. Hoy, es urgente mejorar las condiciones de trabajo para los operadores, capaci-tarlos y utilizar la tecnología para mejorar los esquemas comunicativos y colaborativos.

El paraguas del TLCAN/NAFTA no alcanza a cubrirlo todo. La ubicación

y las eficiencias deberán sumarse a la integración, la tecnología, la sus-tentabilidad, pero de manera muy importante, al recurso humano, el cual se ha venido descuidando por enfocar esfuerzos en la implementa-ción tecnológica.

La integración entre diferentes modos de transporte será una ten-dencia en crecimiento. La solución intermodal tendrá que elevar sus por-centajes de participación en el market share, reflejando mayor madurez en el mercado; asimismo, la infraestructura existente tendrá que ser aprovechada de mejor manera, y los centros de distribución tendrán que empezar a construirse en los puertos marítimos estratégicos, para favorecer la conec-tividad y eficiencia de las cadenas de suministro. Con estas tareas en la mira, la transportación deberá encontrar mejores oportunidades bajo el paraguas del TLCAN/NAFTA, y abrir un campo de juego mayor para el movimiento de mercancías especializadas.


El comercio electrónico re-presenta, sin duda alguna, la emancipación del consumidor, y el cuidado de este cliente

empoderado es el nombre del juego, tal como lo señaló Rubén Imán. El consumidor lo quiere rápido, bien y a conveniencia, y esto genera una gran presión para las empresas y sus operadores logísticos.

¿Cómo organizar todas las órdenes de compra solicitadas por internet y provenientes de diferentes puntos del

Con la moderación de Jennifer Díaz, Founder, Diaz Trade Law (Miami), y la participación de: Paul Tessy, SVP of La-tin America and Canada, DHL (Miami); Jesús Rodríguez, President and Co-Founder, Magaya Corporation (Miami); Rubén Imán, President, Onest Logistics (México); Ana Pau-la Padilla, Foreign Legal Consultant, DICEX (Miami), se concluyó el ejercicio dialógico, hablando de los retos y de-safíos que los nuevos esquemas comerciales traen consigo para el comercio internacional en general, y para el tras-fronterizo entre México y Estados Unidos en particular.

RETOS Y OPORTUNIDADESDERIVADOS DEL COMERCIO

ELECTRÓNICO Y TRANSFRONTERIZO


planeta? Ciertamente, éste es el gran desafío. Si bien el comercio electró-nico inició gestándonse en el garaje de una casa, el éxito de la fórmula ha llevado a sus actores a retos no previs-tos para administrar el éxito y cumplir con las promesas hechas al mercado.

A 21 años de distancia, el creci-miento del comercio electrónico ha sido exponencial, pero aún ha sido poco tiempo para aprender sobre el tema. La tecnología va avanzando mucho más rápido que la capacidad del ser humano para adaptarse al cambio. Dos décadas ha sido poco tiempo para desarrollar un sistema operacional amigable que pueda abarcar: regulaciones arancelarias, administrativas y operativas, aten-ción a quejas, administración de información, logística inversa, Smart Product Selection, CeDis, procesos, y un sinnúmero de operaciones más para atender con inteligencia el B2C (Business to Consumer).

No siendo suficiente con ello, la necesidad de innovar, para hacer que

la experiencia de compra virtual sea similar o mejor a la experiencia física en tienda, está obligando a las empre-sas a diseñar estrategias que puedan ser utilizadas con éxito en diferentes culturas y bajo esquemas de seguridad complejos.

Todos estos retos, implican sin duda, educar, educar y educar al mer-cado. Tan sólo el hecho de convencer al cliente para que lea antes de orde-nar una compra, todas las condiciones relativas al pago de impuestos, es un viacrucis, señaló Ana Paula Padilla.

Por otro lado, las geografías de las ciudades también está representando un reto para la entrega de mercancía

y el cumplimiento de promesas. Y no habiendo resuelto el dilema por com-pleto, aparecen propuestas como la entrega por medio de drones, cuando para ello habrá que cruzar un océano en materia de normatividad.

En América Latina la penetración del comercio electrónico representa el 2.3%, mientras en Estados Unidos el 11%. En México, esta penetración es del 2.1%, por lo bien podemos observar todavía una brecha enorme para nivelar el terreno de juego. No obstante ello, el e-commerce es ya una realidad, y llegó para quedarse, por lo que los esfuerzos deberán enfocarse en él, para subsistir.

Jennifer Díaz, Founder, Diaz Trade Law (Miami),

Paul Tessy, SVP of Latin America and Canada, DHL (Miami);

Jesús Rodríguez, President and Co-Founder, Magaya Corporation (Miami);

Rubén Imán, President, Onest Logistics (México);

Ana Paula Padilla, Foreign Legal Consultant, DICEX (Miami)


CONFERENCIA MAGISTRALPLANES, TRAINS,

TRUCKS AND… SHIPS?

Haciendo una analogía a la película de Steve Martin y el memorable John Candy, Raúl Alfonso -Exe-cutive Vice President and Chief

Commercial Officer, Port Tampa Bay-, condujo su conferencia magistral, enfoca-da en promover la transportación de carga marítima y los servicios de los puertos de Florida, ante un promisorio escenario de comercio bilateral, cuyo pronóstico apunta un crecimiento sin precedentes: 700 billo-nes de dólares para 2025, representando la relación económica entre dos países, más grande de la historia.

Hoy, tan solo 6 millones de empleos en Estados Unidos dependen del comercio con México, de los cuales, 342,052 se en-cuentran en Florida; el valor de productos exportados a México desde Florida, equi-vale a 2.2 billones de dólares, por lo que la relación entre ambas entidades debe fortalecerse cada vez más.

Pero como lo que no se mide, no se mejora, Raúl Alonso empezó contextuali-zando el panorama actual, señalando que el comercio entre ambos países (toneladas de carga), llega a Estados Unidos por camión, en un 66%; por tren, en un 14%; y por bar-co, en un 13%, y el éxito o fracaso del flujo de mercancías depende de la congestión, la seguridad, la escasez de choferes, las horas de servicio, las restricciones en pesos y medidas, la capacidad y los equipos, entre otros. Por tanto, hoy es más importante que nunca, optar por la alternativa correcta.

Ante el crecimiento que la industria automotriz tendrá en México en los próximos años, hace sentido evaluar las eficiencias que ofrecen los puertos de Florida, donde los valores a considerar son: no presentan congestiones como las encontradas en los cruces fronterizos; re-presentan una alternativa sustentable; la regularidad de sus partidas son confiables; el tiempo de tránsito entre los puertos mexicanos y los de Florida representan 2.5 días en tiempo promedio; y el costo de transportación total es menor al de otros modos de transporte.

“Asegúrese de tomar la decisión co-rrecta”, señaló para concluir Raúl Alfonso, invitando a los asistentes a evaluar estas alternativas, y hacer de su logística un ejer-cicio más que certero.

La forma en que las organizaciones de la salud contratan los suministros y se conectan con los fabricantes y proveedores de servicios está expe-rimentando una transformación integral, que es esencial para satisfacer las demandas de los nuevos pacientes, abordar la legislación sanitaria, apoyar un enfoque global en la mejora de la atención al paciente y reducir los costos sanitarios.

El informe Perspectivas de la Cade-na de Abastecimiento de los Proveedo-res de la Salud 2016 de Gartner destaca algunos de los problemas e iniciativas más importantes. En particular, el estudio señala que los líderes de la industria de la salud están buscando principalmente alinear sus objetivos con los objetivos estratégicos de una red de distribución integrada (IDN), dar prioridad a la normalización y hacer frente a los costos farmacéuticos.

“La logística del abastecimiento del sector salud es compleja -y cada IDN

es diferente”, observa Eric O'Daffer, investigador de la cadena de abaste-cimiento del sector salud de Gartner. “Sin embargo, el mayor cambio para las organizaciones con madurez en sus cimientos es el enfoque en reducir la complejidad y el costo total para servir a toda la cadena de abastecimiento. Están buscando aprovechar las capaci-dades y desarrollar una comunicación bidireccional ascendente con los mé-dicos que históricamente han tomado decisiones independientes de la cadena de abastecimiento.”

UPS ve tendencias similares en la industria. Los sistemas hospitala-rios están redefiniendo la cadena de adquisiciones y de abastecimiento a través de economías de escala que antes se encontraban sólo en los ma-yores sistemas nacionales, según John Menna, vicepresidente de estrategia global y logística de la salud de UPS.

“Una tendencia es que los sis-temas hospitalarios inviertan en la construcción y adquisición de sitios para clínicas que estén más cerca de los pacientes, lo que amplía el alcance de la complejidad logística para los ejecutivos de su cadena de abastecimiento”, observa Menna. “El objetivo de proporcionar una atención más centrada en el paciente requiere la construcción de una red de la cadena de abastecimiento que satisfaga las necesidades no solo del hospital institucional, sino también de los entornos ambulatorio, clínico y en el hogar.”


Por Vicki Speed


En su conjunto, las organizaciones de la salud se centran particularmen-te en la administración de la cadena de abastecimiento, la selección/utilización de productos y la norma-lización. “Están desarrollando rela-ciones con los proveedores”, observa O'Daffer. “Los datos se evalúan para entender por completo la intersección de la logística y los costos totales de entrega con el fin de fijar el precio correcto, el momento preciso y las colecciones de costos de servicio, para así diseñar una red de la cadena de abastecimiento que apoye el cum-plimiento.”

La prescripción subyacente para los enfoques avanzados de la cadena de abastecimiento actual -sin tener en cuenta el alcance y la escala de la organización de la salud- es la tecno-logía, con una fuerte dosis de datos y análisis.

Hace una década, muchas organi-zaciones negociaban y gestionaban la logística casi como un aditamento -un mal necesario para asegurar que los pro-ductos estuvieran disponibles cuando

se requerían y evitar que la cadena de abastecimiento entrara en caos.

La cadena de abastecimiento de la asistencia médica es diferente en la actualidad, encuentra el estudio de Gartner, señalando que se está alejan-do de la contratación de proveedores y grupos u organizaciones de compras hacia el costo total de servicio.

“Las compañías de asistencia médica hacen cada vez más énfasis en la carga de entrada, los gastos de la red logística interna, los costos de mantenimiento del inventario, la pér-dida/caducidad y, lo más importante, los niveles de servicio en el punto de uso”, explica O'Daffer.

Uno de los líderes en la eficiencia de la administración de la cadena de abastecimiento es la Clínica Mayo. Su sistema de salud es grande y geográ-ficamente diverso, atiende a más de 70 comunidades en Minnesota, Wis-consin, Iowa y Georgia, cuenta con 19 hospitales propios en Minnesota, Iowa y Wisconsin, así como con dos hospitales propios en Phoenix y Jack-sonville, Florida.

Gartner enumera la Clínica Mayo como la mejor empresa en su lista de Los 25 Principales de la Cadena de Abastecimiento del Sector Salud del año 2015, en gran parte debido a su enfoque de costo total y a la calidad de la atención. La Clínica Mayo se encuentra en medio de una transfor-mación multianual y multifacética de la cadena de abastecimiento, diseña-da para cambiar de una organización centrada en la administración de materiales a un sistema empresarial de la cadena de abastecimiento.

Las mejoras de la organización co-menzaron hace 17 años con un plan estratégico sólido. “En ese entonces, habíamos pasado de ser una orga-nización descentralizada a una de recursos compartidos con un enfoque particular en los datos que nuestra práctica podía utilizar”, recuerda Bruce Mairose, vicepresidente de operaciones para la administración de la cadena de abastecimiento de la Clínica Mayo. “Nuestro objetivo es transformar el proceso de entrega de la cadena de abastecimiento de la


atención médica al permitir el diá-logo. A partir de ese diálogo, hemos invertido en tecnología y procesos de apoyo. No tomamos decisiones acerca de los productos, sino más bien pre-sentamos información pertinente a la práctica para apoyar sus decisiones.”

Hoy en día, la cadena de abaste-cimiento de la Clínica Mayo ofrece servicios de contratación a 66 IDN y 180 hospitales dentro de esas IDN. “Nuestro reto fundamental es cam-biar la dinámica de la relación con los proveedores”, añade.

La organizac ión cambia esas d inámicas por medio de var ios programas. Por ejemplo, en 2007, el grupo Administración de la Cadena de Abastecimiento de la Clínica Mayo tomó el control de su gasto de carga de entrada al tratar directamente con los principales socios de flete. El gru-po aumentó la visibilidad de su gasto de carga gracias a mejores análisis, lo que ayudó a reducir los costos de transporte en un 25 por ciento.

Más recientemente, en marzo de 2016, la Clínica Mayo y Vizient intro-dujeron un servicio de proveedores de análisis y elaboración de informes basado en el web denominado Reveal como parte de sus servicios al Upper Midwest Consolidated Services Cen-ter (UMCSC). Reveal hace hincapié en el análisis de datos para mejorar la transparencia, reducir los recursos in-necesarios y dirigir las oportunidades hacia un mayor potencial de ventas.

Los proveedores participantes que tienen contratos con UMCSC son capaces de ver el mercado total de productos por artículo a nivel de SKU, por miembro individual y por acción. De esta manera, los proveedores ven dónde tienen contratos y las cuotas de mercado de sus competidores.

“Es una mirada que no había sido posible nunca antes en los mercados de sus clientes a nivel de línea de pedido”, observa Mairose. “Reveal es la primera fase de una serie de herramientas de múltiples fases que

creemos transformarán la cadena de abastecimiento del sector salud e inspirarán acuerdos abastecedor/proveedor más dinámicos.”

CENTRALIZADO PARA LA DISTRIBUCIÓNAlgunas organizaciones de la salud t ienen un enfoque l igeramente diferente, optando por simplificar los servicios de la cadena de abas-tecimiento a través de un centro de servicios consolidado (CSC). Más de 40 CSC operan actualmente en Estados Unidos, informa Gartner, lo que representa un estimado de 10 a 15 por ciento (por ingresos) del total del mercado de distribución médico-quirúrgico.

En el mercado actual, hay dos tipos principales de CSC. Una IDN autogestionada, como Intermountain Healthcare, se basa en un GPO inter-no y, por lo general, ofrece amplios servicios más allá de la distribución de suministros. Una IDN subcontra-tada se basa en una entidad logística de terceros (3PL) para establecer o ad-ministrar el CSC de manera conjunta con el proveedor.

Trinity Health, con sede en Livo-nia, Michigan, optó recientemente por un enfoque híbrido de 3PL. El grupo de asistencia sanitaria es uno de los mayores sistemas de prestación de atención médica católica multi-institucional de Estados Unidos. Da servicio a comunidades en 21 estados de costa a costa con 90 hospitales y 120 lugares de atención continua, que incluyen atención domiciliaria, cui-dados paliativos, PACE (un programa de Atención Integral para Personas de Edad Avanzada) y residencias para adultos mayores, que reciben cerca de 2.1 millones de visitas al año.

Trinity eligió el método de CSC debido a los desafíos asociados con una red extendida. “El mundo de la cadena de abastecimiento todavía está fragmentado”, señala Clay Jo-hnson, vicepresidente de operaciones de la cadena de abastecimiento de Trinity Health. “La cadena de abaste-cimiento del sector salud tradicional se construyó para perpetuar múltiples

canales de distribución e intermedia-rios que hacen entregas en nuestros hospitales, clínicas y consultorios médicos. Es la forma en que se fundó la industria y sigue siendo la misma hoy en día.

“En este momento hay demasia-dos traspasos, demasiados lugares para conseguir los productos y tam-bién muchas opciones”, añade.

Para Tr inity, la mejora de la eficiencia de la cadena de abasteci-miento comienza con información fiable y datos precisos. “Queríamos tomar el control de nuestra factura de materiales”, señala Johnson. “Quería-mos crear un único punto de entrada para todos los fabricantes, y un costo de servicio más bajo para todos los socios del canal de abastecimiento.”

Al igual que muchas redes de la salud, Trinity se dio cuenta de que la cadena de abastecimiento fragmen-tada obligaba a los hospitales a crear almacenes para mantener las existen-cias de seguridad y a menudo se apre-suraban a adquirir los productos que se agotaban. El enfoque CSC ayudará a mitigar este problema mediante la reducción de la variación del servicio y del producto, creando patrones de pedidos consistentes y estableciendo relaciones directas de la manufactura al almacén, según Johnson.

Después de evaluar a 18 3PL di-ferentes dentro y fuera del mercado de la asistencia sanitaria, Johnson y su equipo eligieron a XPO Logistics, con sede en Greenwich, Connecti-cut, para que diseñara la superficie del almacén, administrara los bienes inmuebles, manejara el transporte y ayudara a integrar el sistema de ad-ministración de almacenes (WMS) y el sistema de gestión de la demanda (DMS).

Johnson reconoce que el estable-cimiento de un CDC no resolverá todos los problemas de fragmenta-ción. “Para hacer que el sistema de almacenamiento funcione, tenemos que volver a diseñar el proceso de la cadena de abastecimiento del sector salud, ganar la confianza de nuestros cuidadores y preparar un pronóstico

LOGÍSTICA DE LA SALUD:Surtir una nueva receta para la mejora de la cadena de abastecimiento


exacto por medio de datos e infor-mación adecuados”, agrega. “A tra-vés de la red de almacenamiento de Trinity Health, podremos realizar un seguimiento de los productos desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Sabremos qué cantidad de un producto usamos y cuánto compramos para las visitas médicas al paciente.

“La disponibilidad de los datos abre la posibilidad de tener conver-saciones cruciales con los médicos clínicos y generales en torno al uso, los residuos y, desde luego, el costo”, añade Johnson. “Los médicos son sensibles a los buenos datos y la buena información. Nuestro trabajo es con-trolar la cadena de abastecimiento, generar confianza y modificar los comportamientos en todas las etapas del canal de abastecimiento.”

Trinity empezará a hacer envíos a su primer hospital desde su nuevo almacén en noviembre de 2016.

CONEXIONES EN EL LADO DEL SUMINISTROLos proveedores también están tra-bajando para crear soluciones que apoyen a las IDN y mejoren la admi-nistración de la cadena de abasteci-miento para los clientes de atención médica mediante la consolidación de los envíos y una mejor comprensión de la entrega inmediata frente a las necesidades de procedimiento.

Una forma es a través de la mi-crodistribución y las soluciones de ubicación del stock en el área (FSL) que permiten a las empresas y provee-dores de asistencia médica mantener el inventario más cerca del punto de atención y proporcionar una mayor visibilidad de la cadena de abasteci-miento y del acceso a los productos de alto costo.

Por ejemplo, los clientes de dispo-sitivos médicos de UPS son capaces de acceder a una instalación de distribu-ción y almacenamiento multicliente,

compatible con la atención sanitaria, estratégicamente situada cerca del centro aéreo de UPS en el Aeropuerto Internacional de Filadelfia, la cual ofrece servicios de reposición de dispositivos médicos integrales tales como la descontaminación e inspec-ción de instrumentos para apoyar los servicios de distribución a hospitales. Esta instalación está totalmente inte-grada en el transporte general de UPS y la red de FSL, por lo que es posible que los fabricantes y distribuidores de asistencia sanitaria lleguen a más del 80 por ciento de los hospitales de Estados Unidos en cuatro horas.

Los centros de servicio de valor agregado podrían proporcionar más rendimiento sobre la inversión que los almacenes a las organizaciones de la salud.

“La implementación de centros de servicio de valor agregado puede permitir que los productos que se en-samblan o mejoran creen eficiencias


dentro del ámbito de la atención”, comenta Kevin McPherson, vicepresi-dente de atención médica de GENCO, una compañía de FedEx. “Un centro de servicio de valor agregado podría preparar carros de instrumentos quirúrgicos individuales, blísters de tabletas a granel o llevar a cabo actividades de ingeniería biomédica.”

IMAGINE UN IOT DE LA SALUDUn enfoque del Internet de las co-sas (IoT) que ayude a resolver las ineficiencias de la cadena de abaste-cimiento ofrece muchos beneficios, según Jean-Claude Saghbini, director de tecnología y vicepresidente de so-luciones para la gestión de inventario de Cardinal Health, una compañía de servicios de salud con sede en Dublin, Ohio.

“Tenemos que cerrar la brecha entre tecnología, datos y análisis para transformar realmente la cadena de abastecimiento en un activo de negocios estratégico”, observa. “Te-nemos la tecnología para reinventar y mejorar enormemente la cadena de abastecimiento del sector salud en la actualidad. Los sistemas de salud pueden utilizar una cadena de abaste-cimiento inteligente como un activo de negocios estratégico para reducir el costo total de la atención, y podemos ayudarles a lograr sus objetivos.”

Saghbini cree que un enfoque de IoT puede acelerar la transferencia y el análisis de los macrodatos, y apo-yar la toma de decisiones en tiempo real sobre cuestiones tales como el consumo, la disponibilidad y la caducidad próxima del producto -y está poniendo esa teoría en práctica en Cardinal Health.

En 2013, Cardinal Health ad-quirió la tecnología WaveMark, una adquisición que llevó un punto de uso RFID avanzado y capacidades de análisis de datos a la organización. Cardinal Health también continúa invirtiendo en la captura de datos y análisis avanzados que se pueden in-

tegrar con otras plataformas de datos de información valiosa para mejorar la toma de decisiones.

“Nuestra solución de la cadena de abastecimiento basada en la nube depende de su robusto paquete de análisis avanzado, que permite a los proveedores de la salud tener una mayor visibilidad de sus suministros, y de la forma de administrar el inven-tario conforme avanza el tiempo para reducir los residuos”, explica Saghbi-ni. “La solución está habilitada para una plataforma de tecnología RFID.”

LA MISMA FUENTE DE LA VERDADLa evolución de la cadena de abas-tecimiento y la IoT han cambiado la relación de Cardinal Health con los proveedores. “Para crear una cadena de abastecimiento conectada de ex-tremo a extremo, necesitamos que to-das las partes interesadas -fabricantes, proveedores y distribuidores- tengan acceso y aprovechen los mismos datos, la misma fuente de la verdad, al mismo tiempo que optimizan la cadena de abastecimiento”, señala Saghbini. “Esta evolución no hará sino reforzar nuestras relaciones con los fabricantes y proveedores.”

Saghbini está particularmente entusiasmado con el potencial de la IoT para apoyar y mejorar el fun-cionamiento de la cadena de abaste-cimiento de dispositivos médicos y dispositivos implantables.

“Los dispositivos médicos e im-plantables están maduros para un enfoque IoT”, comenta Saghbini. “Es un área que evaluaremos conforme exploremos nuevas soluciones para acelerar la transferencia y el análisis de macrodatos y apoyar la toma de de-cisiones en tiempo real en cuestiones tales como el consumo y la caducidad inminente del producto.”

Asimismo, McPherson de GENCO menciona una solución IoT que po-dría permitir a los pacientes comprar dispositivos médicos directamente y medicamentos prescritos de forma remota desde su hogar, a través de una computadora o un teléfono in-teligente, en lugar de pasar por los canales tradicionales de la asistencia

médica, por ejemplo, los consultorios, farmacias, médicos y hospitales.

“Esta tecnología tiene el potencial para impulsar cambios importantes en el cumplimiento del sector salud”, asegura McPherson. “Se puede pasar por alto el modelo de etapas múltiples donde un dispositivo pasa a través de varias capas de adquisición antes de llegar al paciente. Las IDN deben ser receptivas a la tecnología y estar pre-paradas para el entorno cambiante.”

Las capacidades de IoT en forma de tecnologías móviles que capturan las señales de demanda en el punto de atención son cada vez más frecuentes. Por ejemplo, los gabinetes de almace-namiento equipados con códigos de barras RFID y aplicaciones de teléfo-nos inteligentes pueden registrar el consumo de suministros médicos y automatizar la reposición.

“La automatización ayuda a op-t imizar las adquisic iones”, d ice McPherson. “La tecnología de detec-ción y seguimiento también se utiliza ampliamente para el transporte de fármacos críticos y sensibles a la tem-peratura, lo que permite una estrecha supervisión de los tiempos de tránsito y garantizar el cumplimiento.”

SUMINISTROS SENSIBLES A LA TEMPERATURAUna parte vital de las redes de la cade-na de abastecimiento del sector salud es el transporte de productos sensi-bles a la temperatura y críticos. Estos productos requieren una cadena de abastecimiento que sea transparente e integrada, y se adhiera a protocolos estrictos de seguridad y protección del producto.

En los últimos años han surgido numerosas soluciones innovadoras de transporte con temperatura am-biente controlada, lo que afecta tanto al transporte de paquetes pequeños como a la intermediación de carga.

“Para entender la cadena de frío, las empresas necesitan soluciones calificadas y validadas que puedan ejecutarse una y otra vez para los productos de salud vitales y de gran valor”, explica Menna de UPS. “Las empresas están aprovechando los dis-

LOGÍSTICA DE LA SALUD:Surtir una nueva receta para la mejora de la cadena de abastecimiento


positivos innovadores de empacado y monitoreo de la temperatura de la cadena de frío diseñados específica-mente para garantizar la protección del producto en toda la cadena de abastecimiento.”

Un ejemplo de la conveniencia del paciente mejorado es Exact Sciences, una compañía de diagnóstico médico con sede en Madison, Wisconsin. Su innovador kit de pruebas caseras de cáncer colorrectal requiere una logís-tica sensible al tiempo para llevar el kit al domicilio del paciente y, luego, llevar las muestras desde el hogar al laboratorio de pruebas.

“Mucha gente normalmente no se realiza estudios de detección de cáncer colorrectal, en parte debido a la natu-raleza invasiva del procedimiento”, aclara Menna. “Pero ahora, con la ca-pacidad del paciente para llevar a cabo la prueba en la privacidad de su hogar, asistido por una logística inteligente y eficiente, las personas ya no tendrán que temer a la prueba para uno de los tipos de cáncer más curables. En este caso, una red de la cadena de abasteci-miento eficiente ayuda a establecer el escenario para la detección temprana y una mejor atención”.

UNA MIRADA HACIA EL FUTUROA pesar de que las principales orga-nizaciones de la salud transforman y optimizan la compleja red de la cade-na de abastecimiento, los directores de logística de negocios tendrán que mantener un nivel de flexibilidad en el proceso, lograr la aprobación ejecutiva y encontrar una manera de demostrar el costo total de servicio, algo que muchos no han tenido que hacer en los escenarios de gestión anteriores.

“Junto con la estandarización y la consolidación, es importante que los hospitales tengan un control realista sobre el rendimiento de los GPO y proveedores, lo cual constituye una gran parte del manejo del rendi-miento de los costos”, comenta James Spann, Jr., líder de la práctica global de la cadena de abastecimiento y la logística en Simpler Consulting, una compañía del consultor de gestión in-ternacional Truven Health Analytics.

Spann también hace hincapié en la necesidad de la aprobación a nivel ejecutivo, en particular para las redes de hospitales pequeñas. “Las grandes redes de salud tienen un líder de la cadena de abastecimiento en la mesa de su sala de juntas”, explica. “El hos-

pital comunitario medio dirigido por un gerente o director tal vez no tenga visibilidad de la alta dirección, y de-bería tenerla si quiere lograr eficien-cias en la cadena de abastecimiento.

“También necesitan la integración y alineación de los médicos como par-te del enfoque estratégico de suminis-tro”, añade. “Si deben retroceder para lograr aceptación, se encontrarán con barricadas y obstáculos.”

“En el nivel de la cadena de abas-tecimiento, las organizaciones de la salud tienen que adquirir destreza en la gestión del cambio, en la manera como miden el servicio, los costos de extremo a extremo y la forma de educar a la alta dirección sobre el rol de la cadena de abastecimiento en la calidad total y el costo de la atención”, agrega O'Daffer. “Tienen que pasar de 'ahorramos X dólares en un producto’ a ‘hemos reducido el costo de la cadena de abastecimiento gracias a la admisión ajustada y a la actividad del paciente.”

“Es difícil hacerlo y hay algunas barreras de datos para el éxito”, concluye. “La nueva innovación se centrará en la capacidad de capturar estos costos.” n


GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Jason McDowell

El Proyecto de la Frontera entre Estados Unidos y México reduce la espera

Para hacer frente a los retrasos en el despacho de aduanas y a los tiempos de espera en la frontera entre Estados Unidos y México, la Oficina de Adua-nas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos y el Servicio de Admi-nistración Tributaria (SAT) de México pusieron en marcha el programa pilo-to Procesamiento Unificado de Carga en la Garita Mariposa del Puerto de Nogales, Arizona. El proyecto ha arrojado resultados positivos en sus etapas iniciales.

En el marco anterior del sistema de despacho de aduanas, los camio-neros que pretendían cruzar entre los dos países eran detenidos a pocas

millas de la frontera en ambos lados. Durante la parada, los agentes de aduanas revisaban su documentación e inspeccionaban la carga, pidiéndo-les a veces descargar y volver a cargar todo el envío. Luego, cruzaban la frontera y debían someterse al mismo procedimiento en el otro lado. Ante-riormente, los camiones esperaban un promedio de tres a casi cuatro horas hasta que las inspecciones fronterizas finalizaban.

El Procesamiento Unificado de Carga ha reducido ese tiempo de espera a alrededor de 25 minutos, ya que los agentes de la CBP y del SAT trabajan juntos para realizar una

sola inspección, de acuerdo con el Administrador General de Aduanas de México, Ricardo Treviño.

"El Procesamiento Unificado de Carga ahorra tiempo y dinero a las partes interesadas", comentó Gil Kerlikowske, comisionado de la CBP, durante una rueda de prensa reciente. "Eso significa que la carga, en particu-lar los productos agrícolas que están sujetos a las condiciones ambientales, se mueve más rápido."

La instalación comercial del Puer-to de Nogales actualmente tiene una capacidad aproximada para 5,000 camiones diarios. Los camiones que utilizan el nuevo programa deben

Bajo el programa piloto Procesamiento Unificado de Carga, las autoridades aduaneras estadounidenses

y mexicanas realizan revisiones conjuntas de despacho de carga en la instalación de carga

Mariposa, del Puerto de Nogales, Arizona, eliminando las inspecciones independientes y

reduciendo los tiempos de espera en la frontera.

GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Jason McDowell


estar certificados por la C-TPAT, de lo contrario, quedan sujetos a los procedimientos de inspección y a los tiempos de espera anteriores.

El programa piloto se planteó originalmente para una duración de 90 días, pero puede finalizar antes gracias a la cantidad de retroalimen-tación positiva y a los datos ya adqui-ridos. "Francamente no estoy seguro de que vayamos a necesitar 90 días", señaló Kerlikowske.

Programas similares se han pro-bado en los puertos y aeropuertos en ambos lados de la frontera, pero el proyecto de Nogales marca el primer puerto de entrada terrestre en imple-mentar un programa de inspección unificada con éxito.

El puerto de Nogales procesó 256,895 contenedores en 2015, según el Departamento de Transporte, lo que indica que es el quinto puerto de entrada terrestre de contenedores de camiones más transitado en la frontera de México.

"El mensaje de este programa es que estamos trabajando juntos", comentó Guillermo Valencia, presi-dente de la Autoridad Portuaria de la Gran Nogales y el Condado de Santa Cruz, a KGUN-9, un medio de comu-nicación de noticias local.

"En la campaña presidencial de este año, se oyen diferentes cosas acerca de la frontera", señaló. "Esta frontera no está aquí para dividirnos; sino para conectarnos. Estamos mos-trando a la gente que, si trabajamos juntos, tendremos ideas fabulosas y lograremos hacer un gran trabajo”.

Fiebre de compras: La logística impulsa las actividades de fusión y adquisición

El segundo trimestre de 2016 registró un fuerte crecimiento de fusiones y adquisiciones (FyA) en el sector del transporte y la logística, según el informe Perspectivas de los Acuer-dos de Fusiones y Adquisiciones del Transporte y la Logística Global del segundo trimestre de 2016, un nuevo informe de la consultora Pricewater-houseCoopers (PwC).

Más de 50 acuerdos de fusiones y adquisiciones se produjeron a nivel mundial en el segundo trimestre. El valor de transacción para el trimestre fue de alrededor de $34 mil millones de dólares, una disminución del 22 por ciento en comparación con 2015, pero 20 por ciento más que el primer trimestre de 2016, según el informe.

Cinco mega transacciones supe-riores a los mil millones de dólares ocurrieron en el segundo trimestre, con un valor agregado total dado a conocer de $26.7 mil millones de dólares. La mayor operación fue la adquisición de SF Holding (Group) Co. por $16.8 millones de dólares, por parte de Maanshan Dingtai Rare Earth & New Materials Co.; seguida de la adquisición de Virgin por $4.2

mil millones de dólares, por parte de Alaska Air Group. El valor de transacciones de FyA del transporte por camión fue de más de 69 por ciento con respecto al año anterior, impulsado por el valor en dólares de la adquisición de SF Holding.

Según el informe de PwC, los cua-tro factores siguientes deben contri-buir a la actividad positiva continua para las fusiones y adquisiciones del transporte y la logística en un futuro próximo:1. Una tendencia de cinco años de

crecimiento y recuperación en Es-tados Unidos es un buen augurio para las fusiones y adquisiciones en todos los sectores.

2. Las empresas seguirán subcon-tratando sus funciones logísticas y de transporte a medida que la logística se vuelva más compleja y centrada en la tecnología.

3. E l c rec imiento del comerc io electrónico seguirá apoyando el crecimiento de la logística y del transporte.

4. La globalización y la expansión del comercio mundial generará la necesidad de crecimiento.

En el segundo trimestre de 2016 se negociaron 51 fusiones y adquisiciones. El valor total de transacción de $34 millones de dólares fue 20 por ciento mayor que en el primer trimestre de 2016, pero 22 por ciento menor que en el primer trimestre de 2015.

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Volumen de transacciones (R-Axis)

Hagamos un trato

Fuente: Perspectivas de los Acuerdos de Fusiones y Adquisiciones del Transporte y la Logística Global de PwC, segundo trimestre de 2016


10TIPS

La temporada navideña siempre es estresante para

las empresas y sus operadores

logísticos; prepararse para ella es sensato.

He aquí algunas ideas y póngalas en práctica a la

brevedad.

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo preparar su CD para la temporada alta

¿Está listo para la temporada navideña? Los minoristas de hoy y sus socios de logística deben plantearse y responder a esa pregunta con suficiente antelación. Mark Sibley, Vicepresidente de atención al cliente de BEUMER

Corporation, ofrece este consejo para preparar su centro de distribución, para la llegada de los pedidos navideños.

1 Comience anticipadamen-te. No empiece a planificar justo antes del inicio de la temporada

alta. Se requiere empezar de tres a cinco meses antes de la temporada de otoño para resolver los problemas potenciales, documentar, analizar y corregir las posibles zonas de riesgo e implementar los procesos nuevos con tiempo suficiente para comparar las suposiciones con resultados reales.

2 Aprenda de las últimas tem-poradas de gran actividad. Examine y analice los registros

de mantenimiento y operativos exis-tentes para identificar áreas de debi-lidad o cuellos de botella anteriores. Luego desarrolle planes de acción eficaces para lidiar con ellos.

3 Incorpore flexibilidad. Nin-gún plan de temporada alta tie-ne una respuesta para todas las

posibilidades. Considere trabajar con su proveedor de servicios de clasifi-cación y distribución para programar una auditoría de la temporada alta mucho antes de que ésta comience.


4 Vuelva a revisar el seguimiento de errores. Para utilizar el pasa-do con el fin de estar preparado,

debe establecer previamente procesos que documenten y realicen un segui-miento de sucesos cotidianos tales como fallas en los equipos, paradas no programadas en cintas transpor-tadoras o en equipos de clasificación, interrupciones en el flujo de pedidos y reducciones en los niveles de servi-cio y rendimiento.

5 Utilice pruebas de aumento. Las pruebas de aumento simu-lan las condiciones de demanda

comunes durante la temporada alta. Usted debe realizar la prueba de ma-nera óptima de cuatro a seis sema-nas antes del inicio de la temporada. Mantenga una copia de seguridad a la mitad de la producción de un día normal y envíela a todos durante un periodo ajustado de tres a cuatro ho-ras para replicar el volumen máximo y las condiciones de funcionamiento.

6 Ajuste los ciclos de man-tenimiento. Identifique las áreas críticas en las que deben

aumentarse los intervalos de mante-nimiento. Haga inspecciones y audi-torías centradas en componentes del equipo -sensores simples y fotoeléc-tricos, motores y alineaciones de cin-tas, cableado- que sufren un mayor desgaste cuando su uso aumenta al máximo.

7 Elabore un plan de respues-ta ante emergencias. Identifi-que cuál equipo dentro del cen-

tro hará que todo deje de funcionar si se desconecta. Su plan de respuesta ante emergencias garantiza que usted cuenta con la experiencia, los socios y las partes necesarias para manejar los problemas de la manera más rápida e inteligente posible.

8 Tenga repuestos. Esperar a que un proveedor envíe un componente de reemplazo du-

rante la noche puede costarle tiem-po, dinero y rendimiento. Un plan de mantenimiento y respuesta para la temporada alta le ayudará a iden-tificar qué partes de repuesto deben tener disponibles usted y sus socios para hacer reparaciones rápidas.

9 Mantenga informados a los recursos de TI. En un centro de distribución centrado en la

TI, el soporte de TI las 24 horas del día y procesos claros que permitan resolver y escalar los problemas son esenciales. Revise su respuesta de TI y los pasos de escalada con los recur-sos internos y externos. Aclare cómo, cuándo y con quién comunicarse antes de que comience la temporada alta.

10 Elabore un plan comple-to y sígalo. Un plan para la temporada alta totalmente

preparado y probado que se centre en los sistemas, el personal, el manteni-miento y los procesos operativos clave es crucial. El plan integral debe abar-car lo suficiente para cubrir todos los elementos que puedan verse afectados por las condiciones de la temporada alta, y tener directrices claras para hacer frente a cualquier problema imprevisto que pueda surgir. n

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Inbound LOGISTICS

Supply Chain Impatience

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96 Inbound Logist ics Latam

RETAIL LOGISTICSCuando la velocidad no es suficiente

Para mantener a los clientes contentos, los minoristas juegan contra reloj;

para algunos, la clave está en la gestión inteligente de la cadena de

suministro, el desarrollo de estrategias y alianzas correctas con 3PL

este mes en inbound logistic latam las sociedades con 3pl

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