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ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO PARA
NOVOS FUNCIONÁRIOS: UMA AVALI-
AÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMEN-
TO EM UMA INDÚSTRIA DE TRANS-
FORMAÇÃO
Rafaela Necy de Oliveira Araújo
(FIC)
Jacinta Maria Grangeiro Carioca
(FIC)
Diego de Queiroz Machado
(UECE)
Resumo Os programas de treinamento iniciais para novos funcionários das
empresas, normalmente chamados de treinamento de integração, são o
alvo de muitas controvérsias no que diz respeito à sua eficácia como
mecanismo de aprendizagem e socializaçãão. Sendo assim, o relacio-
namento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou
insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua
totalidade. Diante do exposto, surge a seguinte questão: os modelos
atuais de programa de integração vêm se apresentando eficazes na sua
missão de socialização dos novos colaboradores? Essa é a questão que
norteia o trabalho e é nela que se pautam os objetivos do estudo. Em
geral, pretende-se analisar a importância do programa de integração
na percepção dos empregados. Para tanto, foi realizado estudo de caso
em uma indústria de transformação voltada para a produção de emba-
lagens plásticas, que possui um quadro funcional de 65 colaboradores,
distribuídos pelos diversos setores que compõem sua estrutura organi-
zacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presença e utilização
constante de um modelo de treinamento de integração plenamente es-
truturado. Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados mo-
delos de questionários com perguntas fechadas, junto aos funcionários,
além de entrevistas posteriores com alguns respondentes e gestores da
própria organização a fim de esclarecer e confirmar determinados
pontos no que diz respeito à realização, avaliação e eficácia do trei-
namento de integração. Em suma, pode-se concluir que os responden-
tes ratificam a importância do programa ao constatar que para a mai-
oria dos respondentes o programa de integração apresentou um im-
pacto positivo facilitando a adaptação à empresa.
Palavras-chaves: Aprendizagem Organizacional, Integração, Estudo
de Caso, Indústria de Transformação.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1 Introdução
Os programas de treinamento iniciais para novos funcionários das empresas após a sua contra-
tação, assim que ingressam na organização, normalmente chamados de treinamento de inte-
gração de novos colaboradores, são o alvo de muitas controvérsias no que diz respeito à sua
eficácia como mecanismo de aprendizagem e socialização. Comumente, esse treinamento
chamado tão somente de integração, sendo esta última a palavra-chave geralmente utilizada
quando se refere ao treinamento de formação de novos empregados, não promove um acom-
panhamento preciso ou treinamento específico para o cargo que o novo empregado exercerá
na organização.
Antes de se tornar empregado, o candidato passa por algumas etapas inerentes ao processo
seletivo, sendo a primeira o recrutamento, definido como “processo de identificação e atração
de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud ARAÚJO, 2006, p.
15), seguida da seleção, que consiste na “busca, dentre os vários candidatos recrutados, aque-
les que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar
a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização” (CHIAVENA-
TO, 2004, p. 131). Finalizada a etapa de seleção, a gestão de recursos humanos inicializa o
processo denominado programa de integração, uma vez que já foi estabelecido um contato.
Esse trâmite caracteriza o início do programa de integração, que culmina na socialização dos
novos funcionários (ARAÚJO, 2006).
É possível que as organizações que ainda não incorporam em sua prática cotidiana o treina-
mento de integração fiquem mais vulneráveis às influências de pensamentos e convicções dos
empregados veteranos. Confirmando essa visão, Moscovici (2004) afirma que a maneira de
lidar com as diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência
sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento
interpessoal, comportamento organizacional e na produtividade.
Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou
insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. Ao promo-
ver uma oportunidade de socialização através do treinamento de integração a organização
facilitaria essa etapa inicial de conhecimento mútuo, apresentando aspectos importantes da
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sua cultura que posteriormente serão confirmados ou não pelas experiências vivenciadas pelo
novo empregado no cotidiano da empresa.
Dessa forma, têm-se a concordância de que a socialização, favorecida pela prática dos diver-
sos tipos de treinamentos de integração adotados pelas organizações, é essencial para o pro-
cesso de adaptação do novo empregado à cultura, valores e costumes da organização, além de
proporcionar conhecimento das atividades específicas e convívio com os empregados vetera-
nos.
Diante do exposto, surge a seguinte questão: os modelos atuais de programa de integração
vêm se apresentando eficazes na sua missão de socialização dos novos colaboradores? Essa é
a questão que norteia o trabalho e é nela que se pautam os objetivos do estudo. Em geral pre-
tende-se analisar a importância do programa de integração na percepção dos empregados.
Para tanto, esta pesquisa perpassou pelos seguintes objetivos específicos: avaliar a eficácia do
programa de integração na socialização do novo empregado e analisar a importância que os
empregados que participaram do programa de integração dão ao mesmo.
Para responder a estas questões e objetivos, considerou-se pertinente fazer um estudo cujo
lócus é um espaço onde tal programa é desenvolvido e aplicado. Realizou-se, portanto, estudo
de caso em uma indústria de transformação, voltada para a produção de embalagens plásticas,
que possui um quadro funcional de 65 colaboradores, distribuídos pelos diversos setores que
compõem sua estrutura organizacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presença e
utilização constante de um modelo de treinamento de integração plenamente estruturado.
Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados modelos de questionários com per-
guntas fechadas, junto aos funcionários, além de entrevistas posteriores com alguns respon-
dentes e gestores da própria organização a fim de esclarecer e confirmar determinados pontos
no que diz respeito à realização, avaliação e eficácia do treinamento de integração.
Este estudo está estruturado, além deste tópico de introdução, nos seguintes capítulos: cultura,
integração, socialização e gestão de recursos humanos, que apresenta principais conceitos e
teorias no que diz respeito às variáveis analisadas no estudo; metodologia, com a descrição
dos métodos, ferramentas e campo empírico abordado; programa de integração, que descreve
as características do programa de treinamento estudado; resultados e discussões, que contém
os dados colhidos na pesquisa de campo; e, por fim, as considerações finais a respeito das
contribuições do estudo em questão e prerrogativas para pesquisas futuras.
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2 Cultura, Integração, Socialização e Gestão de Recursos Humanos
Cultura organizacional é um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas,
pois é a partir dela que se delineiam as influências ao comportamento dos indivíduos na orga-
nização. De acordo com Fleury (1990), o conceito de cultura foi trazido às ciências adminis-
trativas no final da década de 1950. Um dos autores mais conhecidos na área, Schein (1985,
apud FLEURY, 1990, p.20), define cultura organizacional como
o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são
ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação
aqueles problemas.
O autor destaca a importância dos empresários em propor os padrões culturais que definem o
papel que a empresa deve desempenhar no mundo. Para tanto, os seguintes níveis de análise e
categorias devem ser investigados para compreender o universo cultural de uma organização:
a) analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
b) analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;
c) analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura.
Conhecer a cultura de uma organização é se dar conta de diversos elementos que permitem
visualizá-la, identificá-la, e que também são utilizados na integração dos empregados. Segun-
do Freitas (1991, p. 75), “neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais
as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando a
naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros”. Os principais
elementos que constituem a cultura de uma organização são os valores, crenças e normas. Os
valores podem ser compreendidos como padrões de desempenho, qualidade e inovação. As
crenças são, geralmente, aquilo que a organização tem como verdade. As normas, como o
próprio nome sugere, são as regras que norteiam o comportamento do grupo.
A cultura organizacional é, portanto, a chave para um processo eficaz de socialização, reali-
zado mediante treinamentos de integração. No entanto, socializar não envolve apenas uma
noção de integração e vice-versa. Ocorre que um processo leva a outro:
A palavra integração, quando usada em relação à organização social em seus
delineamentos mais amplos, se refere ao grau de contato existente entre os
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grupos sociais dentro da sociedade. Quando os grupos se mantêm em
harmonia dentro de uma estrutura central e podem trabalhar em conjunto e
comunicar-se entre si em ambos os sentidos, estão presentes os aspectos
essenciais para a integração (KOLASA, 1978, p. 336).
Segundo Lacombe (2005) a integração consiste em informar o novo empregado os objetivos,
as políticas os benefícios, as normas, as praticas, os horários de trabalho da empresa e as de-
mais informações sobre o seu funcionamento e regras. Nesse contexto, o período inicial do
emprego é de suma importância para a adaptação e o desenvolvimento de vínculos na empre-
sa. Isso porque, segundo Moscovici (2004, p. 33, grifo do autor), “o contato inicial entre pes-
soas gera a chamada „primeira impressão‟, o impacto que cada um causa ao outro”, podendo
ser positiva ou não.
Já a socialização é considerada condição de existência do ser humano. Segundo Levy Jr.
(1973),
A socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo, ao longo da vida,
aprende, identifica hábitos e valores característicos que o ajudam no
desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo,
tornando-o sociável.
Isso porque, ao longo do processo existencial, o indivíduo passa por grupos sociais onde vão
receber a maior parte das orientações que darão suporte a sua vivência. Essas orientações se
referem aos padrões morais e éticos adotados pela sociedade em que estão inseridos.
Assim, no âmbito organizacional, o processo não é diferente. Após a etapa de integração, o
individuo passará pela etapa de socialização por tempo que não se pode determinar tendo em
vista que é uma etapa que perpassa toda a convivência humana. A ocorrência de alguns fato-
res pode dificultar o processo, uma vez que as diferenças individuais influenciam fortemente
o grupo (MOSCOVICI, 2004).
A insegurança, por exemplo, pode se manifestar perante as mudanças. Os empregados podem
sentir medo de que o novato apresente um desempenho superior ao deles e, consequentemente,
seja promovido antes dos empregados antigos ou até que possa substituir algum deles. Isso
pode dificultar a socialização dos recém-contratados cabendo ao gestor laçar as estratégias
adequadas para atenuar esses problemas. Assim, a forma como essas diferenças são encaradas
e tratadas é que vai determinar o relacionamento do grupo, declara Moscovici (2004).
Além disso, trabalhadores descontentes com a organização faltam com a ética e criticam a
empresa para quem está chegando. Como afirma Bittar (2009, p. 1):
Uma questão recorrente é a pouca compreensão dos funcionários, quando
ingressam, sobre o negócio da empresa. Uma preocupação constante deve
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ser a de fazer com que o novo colaborador tenha uma visão global da
empresa e seus negócios.
A autora revela que não é apenas importante que os funcionários tenham a compreensão des-
sas informações, mas também tenham a consciência de que elas são necessárias.
A integração de empregados é feita mediante viabilização do conhecimento a respeito da im-
portância dele dentro da organização, esclarecendo as interfaces do seu trabalho, apresentando
os clientes internos e explicando a sua responsabilidade para com eles, deixando clara a im-
portância da sua contribuição para a continuidade do trabalho do outro e do seu trabalho para
com o produto final ou serviço comprado pelo cliente. Essa é uma tarefa da gestão de recursos
humanos, bastante simples de ser colocada na prática. É papel do RH montar um programa de
integração que seja efetivo para o empregado e para a empresa. O resultado é sempre bom
para os dois lados.
A gestão de recursos humanos é uma das áreas que mais passa por mudanças e transforma-
ções atualmente. A valorização do capital intelectual é que tem levado à caracterização da
gestão de pessoas como mola mestra na busca pela excelência, o que demonstra a importância
que se é dada atualmente ao fator humano. O acelerado desenvolvimento tecnológico tem
levado à mudanças muitas vezes drásticas e o intenso movimento pela qualidade e produtivi-
dade surge como diferencial, ou seja, a principal vantagem competitiva das empresas: as pes-
soas que nelas trabalham. Crawford (1994 apud PONCHIROLLI, 2002, p. 4) afirma:
As mudanças que vêm ocorrendo são tensas e turbulentas para muitas
pessoas, mas transformar o mundo numa economia baseada em
conhecimento é, provavelmente, o passo com maior probabilidade de
sucesso já dado na história do desenvolvimento econômico do mundo.
Desta forma, apresenta-se uma visão inovadora: as pessoas são consideradas elementos prin-
cipais. São elas que geram e fortalecem as relações necessárias para condução de qualquer
negócio. De acordo com Gibson (1981, apud NICKEL, 2001, p. 38),
as pessoas são os recursos essenciais para a elaboração e implementação das
estratégias, viabilizando a transposição deste processo para o contexto
organizacional. Estas pessoas precisam desempenhar diferentes papéis, ou
seja, responsabilidades e tarefas lhe são atribuídas conforme o cargo que
ocupam, a fim de que a organização funcione adequadamente. Assim, ao
fazer parte de uma determinada organização, o indivíduo está sob as
exigências deste papel para agir e se comportar de determinada forma, de
acordo com as atividades prescritas ou padronizadas. A partir do momento
em que existe a definição clara quanto ao desempenho de papéis, pode-se
direcionar melhor as habilidades individuais, estabelecendo uma relação de
integração com o sistema normativo, a fim de diminuir as divergências entre
o papel esperado e o realizado.
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Com todas estas mudanças, a imagem do profissional de RH torna-se de suma importância,
como declara Chiavenato (2004, p. 10):
Nas últimas décadas houve um período turbulento de mudanças sociais,
tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências
trazem novas abordagens que devem ser utilizadas para garantir a
sobrevivência das organizações. Os profissionais de ARH devem saber lidar
com as mudanças se querem realmente contribuir com as suas organizações.
Um dos reflexos desse quadro de mudanças deve ser o desenvolvimento de competências que
assegurem que possam repercutir nos níveis de produtividade e qualidade. Nesse contexto, a
integração do novo empregado torna-se um elemento de importância adicional tanto ao pro-
cesso seletivo como à adaptação à cultura da empresa e conseqüentemente seus processos de
gestão. Portanto, cabe ao profissional de recursos humanos inserir essa prática no planejamen-
to de suas ações, incluindo os demais setores nesse processo.
3 Metodologia
Para atender aos objetivos desta pesquisa, foi realizado um estudo de caso quantitativo e qua-
litativo. O primeiro porque se baseia em dados quantitativos, o que pode ser verificado pelo
uso de linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno e as relações entre
variáveis (MINAYO; SANCHES, 1993 apud TEIXEIRA, 2001). Já o segundo porque “traba-
lha com o universo dos significados, dos motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e
das atitudes” (MINAYO, 2007, p. 21). O estudo de caso é necessário porque “investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limi-
tes entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2001, p. 32).
A empresa analisada, fundada em meados da década de 1960, tem experiência na produção de
embalagens metálicas. Iniciou em 2002 a fabricação de embalagens plásticas fundando a atual
filial, na qual o trabalho de pesquisa foi desenvolvido, situada na região Nordeste do Brasil.
Possui um quadro funcional de 65 empregados distribuídos em vários setores que compõem
sua estrutura organizacional.
Recentemente, recebeu a certificação de qualidade pela ISO 9001/2008, o que confirmou em
seus processos, pessoas e política o sistema de gestão de qualidade, incluindo e treinando de
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todos os empregados e processos em projetos de melhoria contínua, contribuindo no cresci-
mento organizacional e prospecção de novos clientes no campo alimentício e construção civil.
A amostra utilizada na empresa pode ser definida como aleatória e simples, segundo definição
de Olfarine e Bussab (2005), pois os membros participantes da pesquisa foram sorteados, o-
bedecendo ao critério de tempo na empresa: os que possuem mais de um ano e os que estão há
menos de um ano. Entre estes estão três gestores com os quais foram feitas apenas sondagens
a fim de nortear as respostas dos demais empregados, conforme apresenta a TAB. 1, a seguir.
TABELA 1
Os sujeitos da pesquisa
Setor Escolaridade Ingresso na empresa
Gestão de Logística Superior 04/2010
Comercial Superior incompleto 12/2008
Comercial Superior 03/2003
Gestão de Laboratório Superior 12/2009
Impressão Médio 03/2008
Impressão Médio 03/2008
Injeção Médio 04/2010
Injeção Médio 02/2010
Recursos Humanos Médio 01/2002
Recursos Humanos Médio 01/2010
Limpeza e conservação Médio 05/2007
Limpeza e conservação Médio 08/2009
Segurança Patrimonial Médio 01/2002
Segurança Patrimonial Médio 09/2002
Manutenção Médio 01/2007
Manutenção Médio 01/2010
Coordenação Industrial Superior 03/2002
Coordenação Industrial Superior 06/2006
Fonte: Pesquisa direta, 2010.
A coleta de dados foi realizada através da aplicação de questionário aos empregados partici-
pantes da pesquisa. Inicialmente foi realizado um pré-teste com dez empregados. Percebeu-se
que as perguntas não atendiam a todos os objetivos da pesquisa, o que revelou a necessidade
de ajustes para, finalmente, aplicar em definitivo com dezoito empregados da empresa, distri-
buídos nas duas categorias da seguinte forma: doze representando quem tem mais tempo e
seis, quem tem menos tempo, correspondendo a 27% do universo.
O questionário aplicado junto aos empregados e gestores teve o objetivo de avaliar o progra-
ma de integração e a socialização dos empregados. Os itens do instrumental foram avaliados a
partir de três conceitos: muito satisfatório; satisfatório; não satisfatório. Além disso, os tópi-
cos analisados foram divididos em dois grandes grupos: o primeiro relacionado aos aspectos
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da organização de forma geral (normas e atividades da empresa) e o segundo voltado para o
trabalho a ser executado (cargo, benefícios, segurança, treinamento).
Para o conhecimento do programa de integração da empresa, foi realizada uma consulta in-
formal ao gestor de DH (Desenvolvimento Humano) a fim de coletar as informações e siste-
matizá-las no tópico que caracteriza o programa de integração adotado pela empresa.
O questionário utilizado nessa pesquisa é do tipo estruturado não disfarçado, pois o respon-
dente sabe qual é o objetivo da pesquisa, além disso, é padronizado, usando principalmente
questões fechadas (MATTAR, 1996). Aborda questões em torno da empresa, do cargo, bem
como do treinamento recebido — são as questões fechadas, com três opções de resposta (mui-
to satisfatório, satisfatório, não satisfatório), além de contemplar socialização e produtividade
— perguntas abertas.
As respostas dos questionários foram tabuladas e convertidas em gráficos, para melhor visua-
lização e análise descritiva. As respostas foram organizadas considerando os dois perfis de
respondentes, os que têm menos de um ano de empresa e os que têm mais de um ano. As res-
postas de cada grupo foram apresentadas e analisadas em separado, destacando-se similarida-
des e diferenças.
4 O Programa de Integração: Objetivos, Características e Etapas
O objetivo básico do processo de integração da organização analisada consiste em buscar a
melhor relação entre o empregado e a empresa, com o intuito de facilitar a sua adaptação, de
forma que o novo empregado saiba os valores, visão, missão da empresa, a forma que eles
atuam, como realizam o seu trabalho, a qualidade dos seus produtos e serviços, a forma de
lidarem com seus clientes e fornecedores, cultura da empresa, tradições, história de como ela
surgiu. Neste processo, também são abordados como tema as normas e procedimentos da em-
presa, os benefícios oferecidos, informações sobre políticas da empresa para avaliação do
desempenho, remuneração e programa de bônus e estrutura organizacional.
O programa de integração analisado tem a duração de apenas um dia e ocorre uma vez
por mês, com todos os empregados que possuem no máximo 90 dias de empresa. Seu proces-
so é dividido em várias etapas em que constam detalhamentos sobre a empresa e os cargos,
sendo elas:
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a) Conhecendo a empresa (cultura e valores);
b) Direitos e deveres;
c) Departamento pessoal;
d) Benefícios;
e) Segurança do trabalho;
f) Sistemas de informação internos;
g) Processo produtivo;
h) Sistemas de gestão de qualidade - 3R, que consiste em três objetivos básicos
(reduzir, reciclar, reutilizar) e 5S, voltado para a eliminação dos desperdícios
dos diversos tipos de recursos utilizados pela empresa;
i) Conhecer o setor de trabalho e normas e pessoas específicas do setor;
j) Conhecer setores que farão parte do seu processo de trabalho;
k) ISO 9001 - norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Ges-
tão da Qualidade (SGQ) das organizações.
O programa é organizado pelo DH, sendo conduzido pelo responsável de cada área. O DH
inicia apresentando a empresa (história, missão, visão, política de qualidade) e logo os gesto-
res dão continuidade, explicando de forma resumida o que é e qual a importância de ca-
da setor dentro da empresa.
Como a empresa (filial) foi fundada em 2002, o programa caminha para o seu décimo ano de
utilização, já que é aplicado desde o início. Foi criado pela necessidade do empregado de co-
nhecer os costumes e história da empresa, assim como direitos, deveres e programas que a
empresa possui e todas as especificidades dos setores apresentados. Este treinamento já acon-
tecia na empresa matriz, quando era voltado apenas para a produção de bens metálicos, sendo
que, atualmente, o mesmo foi unificado, englobando os dois segmentos da empresa.
Durante o treinamento são apresentadas várias palestras de até trinta minutos sobre os temas
descritos anteriormente. Após essa etapa, os novos funcionários são levados à fábrica, acom-
panhados pelo técnico de segurança, onde é feita apresentação sobre os deveres de segurança
e cuidados pertinentes ao parque fabril, como o uso obrigatório de equipamentos de segurança
ou a não permissão de trânsito por alguns locais. Além disso, é feita a apresentação de todo o
processo produtivo, assim como das máquinas que o compõem, a produção de cada uma e
medidas de segurança que exigem. Ao final do treinamento, é feita avaliação do mesmo pelos
novos integrantes da empresa. A avaliação aborda o treinamento em si, além de abrir para
sugestões que os funcionários julguem necessárias.
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5 Resultados e Discussão
Após coleta de dados junto aos funcionários da empresa, a análise dos mesmos foi feita obje-
tivando distinguir percepção entre os novos funcionários e os antigos. O ponto de comparação
das respostas, portanto, foi o tempo de serviço na empresa, estando a análise destacada entre
aqueles que estão há menos de um ano e os que estão há mais de um ano. Os dados foram
quantificados e estão descritos e expostos na forma de gráficos.
5.1 A percepção de quem está há mais de um ano na empresa
A primeira etapa de análise é feita a partir das considerações daqueles empregados que estão
há mais tempo na empresa. Considerando que a maneira mais eficaz de preparar-se para os
desafios impostos pela pressão por resultados positivos é administrar as características pesso-
ais dos empregados, reavaliar conceitos e conscientizar-se de suas necessidades, desenvol-
vendo virtudes e competências individuais para lidar com a realidade, o programa de integra-
ção é avaliado a partir da sua contribuição nestes aspectos.
A partir das respostas levantadas, revela-se a importância do treinamento de integração na
organização pesquisada nas empresas e que este seja efetivo e eficaz. Nesse tópico começa-
mos a analisar os resultados desse programa na empresa. O primeiro grupo de questões anali-
sado visa avaliar quanto às informações sobre a empresa segundo as respostas dos profissio-
nais que já estão há mais de um ano, apresentado na FIG. 1, a seguir.
FIGURA 1
Sobre a empresa: percepção de quem está há mais de um ano.
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12
17%
33%
17%
67%
50%
67%
17% 17% 17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Normas e procedimentos
disciplinares da empresa
Atividade / Ramo da empresa
Informações compatíveis com a
realidade
Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório
Fonte: Pesquisa direta, 2010.
A Figura 1 apresenta três aspectos fundamentais para que o empregado sinta-se à vontade no
ambiente de trabalho. Pode-se observar que as informações passadas sobre a empresa aos em-
pregados foram satisfatórias para a maioria, ou seja, é possível afirmar que nesse ponto, na
visão dos empregados, o programa de integração foi eficaz, o que pode ser comprovado com a
fala de alguns funcionários, quando solicitado a descrever o impacto do programa na sua atu-
ação: “Muito importante, pois temos como base todo o processo da empresa” (Funcionário 1);
“Acho importante, pois torna mais agradável o ambiente de trabalho” (Funcionário 2); “É a
partir do treinamento de integração que o colaborador começa a adaptar-se à empresa” (Fun-
cionário 3).
No que diz respeito às questões sobre serviços, deveres, benefícios, treinamentos em SGQ
(3R, 5S e ISO 9001), segurança no trabalho e EPI, essas informações são importantes pois
dão direcionamento ao trabalho do empregado e o fazem se sentir protegido na empresa. Na
empresa analisada, verifica-se essa consciência pelo declarado por alguns respondentes: “Com
o treinamento como primeiro passo, o candidato passa a conhecer as normas da empresa e os
futuros colegas de trabalho, fazendo com a adaptação seja mais rápida e satisfatória” (Funcio-
nário 4). A FIG. 2, a seguir, apresenta a opinião dos funcionários mais antigos acerca destas
características do programa de integração.
FIGURA 2
Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepção de quem está há mais de um ano.
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13
17% 17%
33%
17%
83%
58%50%
83%
25%17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Quanto às informações sobre serviços e deveres
Quanto às informações sobre
benefícios na
empresa
Treinamento sobre 3R e 5S
Informações sobre segurança no trabalho e EPI
Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório
Fonte: Pesquisa direta, 2010
O programa de integração oferecido a esses empregados, mais uma vez, atendeu às expectati-
vas da maioria. No entanto, diferente dos resultados apresentados na FIG. 1, percebe-se que o
nível de satisfação foi mediano, a exemplo do segundo tópico da FIG. 2, que teve um nível de
insatisfação maior em relação aos demais, o que leva a compreensão de que, nesses aspectos,
o treinamento ainda pode melhorar.
5.2 A percepção de quem está há menos de um ano na empresa
Os funcionários que participaram dessa pesquisa receberam, sem exceção, o treinamento de
integração, isso era pré-requisito para validar o questionário. Mediante suas respostas, estabe-
leceu-se uma diferença entre o programa que era oferecido há oito anos atrás, quando o fun-
cionário mais antigo foi contratado, e o que é oferecido atualmente. A partir daí, a análise das
respostas dos empregados que estão há menos tempo na empresa permite verificar se o pro-
grama evoluiu ou não. Dessa forma, a FIG. 3, a seguir, apresenta os aspectos relacionados
com a empresa.
FIGURA 3
Sobre a empresa: percepção de quem está há menos de um ano.
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14
100%
83% 83%
17% 17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Normas e procedimentos disciplinares da
empresa
Atividade / Ramo da empresa
Informações compatíveis com a
realidade
Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório
Fonte: Pesquisa direta, 2010
A análise revela que a maior parte dos empregados está satisfeita com o programa de integra-
ção, embora o nível de satisfação não seja o mais elevado. Os dois aspectos que apresentaram
insatisfação por parte dos funcionários estão relacionados à função que os empregados exer-
ceriam ao ingressar na empresa. Isso chama atenção, já que deveria ser o foco do programa,
uma vez que o objetivo de qualquer empresa é a produtividade.
Questionado sobre a importância do programa no auxílio à produtividade, um dos gestores
considerou importante, pois “novos funcionários ainda não passaram pelo processo de acultu-
ramento, e ter uma visão mais ampla do negócio ajuda a compreender as metas da organiza-
ção e das suas próprias metas de desempenho” (Gestor 2). Se a empresa falha no repasse a
essas informações isso pode, portanto, afetar na qualidade do serviço.
Sabe-se que o programa de integração é apenas o primeiro passo na trajetória de um emprega-
do, mas as vantagens do programa são inúmeras, pois a adaptação deste ao negócio da empre-
sa e a integração com a equipe proporcionam um ganho significativo no seu desempenho.
Dessa maneira, apresenta-se a análise feita pelos funcionários sobre os aspectos práticos da
empresa na FIG. 4, a seguir.
FIGURA 4
Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepção de quem está há menos de um ano.
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33%
50%
67% 67%
50%50%
33% 33%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Quanto às informações sobre serviços e deveres
Quanto às informações sobre
benefícios na
empresa
Treinamento sobre 3R e 5S
Informações sobre segurança no trabalho e EPI
Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório
Fonte: Pesquisa direta, 2010
Nessa figura, pode-se observar a diversidade de respostas dos empregados, sobretudo no últi-
mo item, onde se concentram repostas nas três opções disponíveis. Como todos os emprega-
dos receberam o treinamento, só podemos inferir que o problema está na qualidade deste, pois
os depoimentos revelam que todos têm a consciência da relevância do programa: “o programa
de integração é indispensável para um colaborador que está chegando em novo emprego”
(Funcionário 5). Tal comparação é muito importante no que diz respeito à valorização do pro-
grama de integração, ou seja, da importância da sua efetivação nas empresas.
6 Considerações Finais
É compreensível que os primeiros dias de trabalho em uma empresa são fundamentais para o
entendimento e conhecimento das regras da empresa, os métodos de trabalho adotados pelos
gestores e dúvidas em relação ao que se espera desse novo funcionário, pois estas são as ques-
tões que mais afligem o profissional que está ingressando em uma nova empresa.
O novo funcionário precisa de um período de adaptação ao novo ambiente de trabalho. Para
facilitar este processo de socialização no novo ambiente de aprendizado é que se tem o Pro-
grama de Integração. Espera-se que esse programa aborde o histórico, atividades da empresa,
missão, visão, políticas, normas, procedimentos, estrutura organizacional, benefícios e carac-
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terísticas que compõem a cultura da empresa. Este momento de socialização é fundamental
para formação de conceitos e expectativas do novo empregado com relação à empresa.
A forma de interação mais freqüente e usual é representada pelo processo de comunicação
(MOSCOVICI, 2004). O programa de integração contribui para a homogeneidade dessa co-
municação na empresa. É por meio das estratégias de integração do indivíduo à empresa que
os valores e os comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos emprega-
dos com qualidade e profundidade.
A pesquisa realizada nos permite observar as transformações ocorridas no programa em uma
mesma empresa. Os resultados são intrigantes. Percebe-se que houve queda na qualidade do
programa, já que pela análise dos empregados que estão há menos tempo na empresa, o pro-
grama é satisfatório ou causa insatisfação em parte dos aspectos questionados. De acordo com
Chiavenato (1989) os programas de integração facilitam a adaptação ao trabalho, pois forne-
cem ao elemento supervisor oportunidade de orientar o novo empregado corretamente, antes
que outro o faça da forma errada, diminuindo o número de demissões.
Investir no programa de integração não é despesa, é um esforço necessário no sentido da soci-
alização da equipe. O investimento é precioso e o retorno pode ser compensador. O programa
atual da empresa, apesar de considerado insatisfatório em alguns aspectos, não pode ser ta-
chado de ineficaz, tendo há referências positivas na maioria dos respondentes. Contudo, preci-
sa melhorar principalmente no repasse de informações sobre cargo, trabalho e treinamentos.
Em suma, pode-se concluir que os respondentes ratificam a importância do programa ao cons-
tatar que para a maioria dos respondentes o programa de integração apresentou um impacto
positivo facilitando a adaptação à empresa. Espera-se que esse estudo possa elencar na comu-
nidade acadêmica, nos profissionais de recursos humanos e suas organizações uma maior ên-
fase na implementação e avaliação dos programas de integração no intuito de aumentar sua
eficácia.
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