estrategia de la empresa

Estrategia de la Empresa

Creación y Gestión de Empresas Informáticas

DOEEscuela T. S. de Informática

AplicadaJose Onofre Montesa Andres

2005-2006

GEI-03. Estrategia de la Empresa 2

Facetas a tener en cuenta• La empresa es un sistema complejo y

su estudio se plantea desde distintos enfoques:– Funciones de en la empresa

• Planificación, organización, control, dirección.• Subsistemas: Compras, producción,....• Las 7S, de McKinsey

– Estrategia «Strategy», Estructura «Structure», Sistemas «Systems», Personal «Staff», Estilo «Style», Aptitudes «Skills>>, Objetivos de orden superior «Superordinate goals»


Los aspectos «duros» y «blandos» de la dirección

Estilo «Style»

Sistemas «Systems»

Objetivos de orden superior

Estrategia «Strategy»

Estructura «Structure»

Personal «Staff»

Aptitudes «Skills»


7S• Estrategia,

– Conjunto de acciones a largo plazo• Estructura,

– Organización de personas/tareas/trabajo• Sistemas,

– Flujos de información y Procesos que unen y conforman la organización

• Estilo, – Comportamiento de directores y trabajadores

• Personal, – Situación actual y evolución del personal

• Objetivos de orden superior, – Visión a largo plazo y valores que inspiran a la organización.

• Aptitudes, – Capacidades o atributos dominantes que existen en nuestra

organización


Objetivos de orden superior• Visión a largo plazo y

valores que inspiran a la organización– Por muy rápido que sea el

coche, si no sabemos a donde vamos, no llegaremos muy lejos, y si lo hacemos:

• ¿Estaremos satisfechos?– Una empresa necesita tener

unos objetivos, quizás inalcanzables que la guíen

Foto de la NASA


La empresa como sistema natural

• La empresa se asemeja a los sistemas vivos.– Requiere unos inputs

(recursos)– Produce unos outputs

(bienes, servicios)• El entornos provee y

asimila (proveedores, clientes,…). – Pero lo hace de forma

azarosa y genera incertidumbre.


La empresa como sistema natural• La empresa trata de

alcanzar un equilibrio con el entorno (Homeóstasis)

• Pero no todo el entorno tiene la misma importancia. – Ambiente de tarea: Parte del

ambiente que es importante para la fijación de metas y logro de objetivos.


Dirección Estratégica• El director visto como

conductor de un coche– Coordinación del equipo

que disponemos y de la orografía que se nos presenta.

• ¿Cuál es el mejor conductor?– ¿Qué tipo de conducción?– ¿Qué entorno (orografía)?

• No la controlarnos, sólo adaptarnos


Empresa y ventaja competitiva

• Como hemos visto nos interesan mercados que no sean de competencia perfecta... Y podemos:– Eliminar a los competidores,– Tener políticos que creen leyes para que tengamos

un oligopolio o monopolio (barreras de entrada),– BUSCAR IMPERFECCIONES DEL MERCADO

• Obtener Ventajas competitivas– Algo que nosotros tengamos y que a los competidores les

cueste mucho esfuerzo y tiempo disponer– Que valoren más los clientes:

» Precios bajos, » Generamos más satisfacción

• Y en esto consiste el tente una estrategia.


Marco de competencia: el entorno (el territorio donde nos

movemos)

Industria

Competencia entre

empresas

Sustitutos

Productos sustitutivos

Competidores PotencialesNuevas

Empresas

Clientes

Poder negociador

Proveedores

Poder negociador


Nuestras Cartas• Contamos con nuestra

empresa que es lo que nos permite el juego.– Personas, dinero,...

• Conocimientos,• Habilidades,• Cultura empresarial.

• Con su proyección– Atribuciones que nos dan

el resto de jugadores:• Seriedad• Fiabilidad• Calidad,...


Dirección estratégica• Determinación de los fines y objetivos básicos a

largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesaria para lograr estos objetivos.

• Todo el mundo puede ver las tácticas mediante las que he conquistado, pero lo que nadie puede ver es la estrategia con la que se desarrollo la victoria.– Sun-tzu.


Proceso de la dirección estratégicaIdentificar amenazas y oportunidades

Analizar el entorno

Analizar los recursos internos

Identificar fortalezas y debilidades

Establecer misión, objetivos

Formular Estrategia

Implementar Estrategia

Evaluar y controlar los resultados


La misión• Declaración formal del propósito

general de una compañía, que justifica su existencia.– ¿por qué existe esta empresa?

• Claro y orientado a las personas– Internamente:

• los empleados saben hacia donde vamos– Externamente

• Da confianza a proveedores y clientes• Ampliamente comunicada.• Consistente con las acciones


La misión: que debe aparecer

• Definición de lo que somos y a que aspiramos.• Definir los principales campos competitivos • Resaltan las principales políticas y valores que

defiende la empresa.• La individualiza del resto.• Limitada para evitar riesgos pero dejando

espacio a la creatividad.• Evaluar las actividades actuales y previstas.

• Usar términos claros para que la entiendan todos los relacionaos con la empresa.


La misión: Internamente• Unidad de propósito• Aclara la asignación de recursos.• Establece el clima general de la empresa• Referencia para los individuos.

– Para que se alineen, Motivadora.– Para que dejen la organización

• Facilita la coordinación de tareas• Útil para controlar los costes, tiempos y

rendimientos.


Misión, Externamente• Se da en términos

de beneficios que aporta a los clientes.

• No especifica ni tamaño de la empresa, ni productos que ofrece.

• Ha de ser realista y consistente.


Principios básicos y valores• Referencias supremas ante la toma de

decisiones.• Compartidos por todos los miembros de

la organización.• Ejemplos:

– Protección de los datos de nuestros clientes– La calidad y satisfacción del cliente– ...


Misión y Visión• Si la Misión es la razón de ser de la

empresa, • la Visión responde a

– ¿Donde le gustaría estar en el futuro?– ¿Como queremos que nos consideren y

valoren en el futuro.• Escuchas a unos posibles clientes

de una empresa ejemplar, desearías que fuese tu empresa la que describen. – ¿Qué están diciendo? anótalo.


Misión y Objetivos.• La Misión marca la dirección de la

compañía, • Las estrategias se convierten en metas

medibles y concretas (objetivos).• Ejemplo: una de las muchas actividades de

la empresa Minerals & Chemical Corporation es la división de fertilizantes:– MISION: Mejorar la productividad de la tierra.– OBJETIVO DE NEGOCIO: Búsqueda de nuevos

fertilizantes que puedan mejorar el rendimiento de la tierra.


Objetivos de la empresa• Hacia donde se dirige la actividad.• Se ordenan jerárquicamente (árbol)

– Pasamos de metas a objetivos individuales.– Corporativos, departamentales,...

• Se pueden asignar y controlar• Características que deben tener (Smart):

– Especificas– Medibles: Cuantificables y Verificables– Alcanzables, Aceptables– Relevantes, Comprensibles.– Acotadas en el tiempo


Auditoría estratégica.• “Tener información y conocimiento es

tener poder”– La AUDITORÍA ESTRATÉGICA supone

recoger la información que se considera vital para la compañía.• AUDITORÍA INTERNA: es una valoración de la

cadena de valor en que opera la empresa.• AUDITORÍA EXTERNA: es el examen

detallado de los mercados, la competencia y el entorno en que opera la organización.


Análisis DAFO.• Adaptación española del término en

inglés SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threats).

• Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

• Las conclusiones obtenidas del análisis DAFO facilitan y definen los factores claves de éxito que deben dirigir el plan estratégico y las tácticas a seguir.


DAFOEvaluación de la organización (interno)

Evaluación del entorno (Externo)

Interno

Externo

Pos

itivo

Neg

ativ

o

Fortalezas

Construir

Debilidades

mejorar

Oportunidades

Buscar, explorar

Amenazas

Evitar


Análisis Interno• Evaluación de las

Fortalezas y Debilidades de las áreas funcionales

• Definir las competencias nucleares: base para desarrollar las ventaja competitiva

• Inventario de nuestras destrezas y recursos y su conjunto y niveles de resultado funcional.

• Referencia los resultados: aprende “las mejores prácticas” de las compañias de primera línea, ponte en marcha para alcanzar mejores resultados.


Análisis externo

Amenazas y oportunidades


Marco de competencia: el entorno (el territorio donde nos

movemos)

Industria

Rivalidad entre Competidores

Proveedores

Clientes

Competidores Potenciales

Sustitutos

Amenaza de productos sustitutivos

Amenaza de nuevas empresas

Poder Negociador de los compradores

Poder Negociador de los Proveedores


Potencial de nuevas empresas en el sector

• Las principales compañías de una industria establecen barreras a la entrada de nuevas empresas/ desalienta las empresas pequeñas .

• Necesidades de capital.• Economías de escala• Derechos de propiedad: Patentes, licencias• Ventajas locales y concentración de

mercado.


Poder negociador de los compradores

• Clientes informados y educados solicitan opciones y modificaciones de productos?

• Cooperativas de compra/ Colectividades, uno o dos clientes influencian las ventas de la empresa.


Poder negociador de los proveedores

• Concentración geográfica de proveedores.

• ¿Proveedores sustitutos?• Lo que compramos, nos lo podemos

autoabastecer o compramos al proveedor de las materias primas


Amenazas de productos sustitutivos

• Productos alternativos– Influencia de costes, salud, entorno,

tendencias sociales.– Desvíos de la lealtad de los compradores.

• Ejemplos: – Azúcar vs. Edulcorantes, – bebidas energéticas,– Portátiles, teléfonos móviles - PDA


Rivalidad entere competidores

• Rivalidades influenciadas por las 4 fuerzas previas

• Competencia afectada por el coste y diferenciación del producto

• Maniobras para conseguir una parte del mercado; posición relativa.


Niveles de Estrategia

• Estrategia corporativa:– Determina el ámbito de actuación (mercados, segmentos)

• Estrategia de unidad de negocio– Forma en que se va a competir en cada mercado (ventaja

competitiva a obtener)• Estrategias Funcionales

– Como funcionar a nivel operativo (marketing, producción,...)

Formulación de estrategia

Estrategiascorporativas

Estrategiasde negocio

Estrategiasfuncionales


Estrategias corporativas• Concentración:

– Enfocado a un único negocio en sólo un mercado.

• Diversificación concéntrica– Entrar en nuevos

negocios, relacionados con el núcleo.

• Integración vertical– Expandirse hacia los

canales de suministro o distribución.

• Diversificación conglomerada:– Expansión en

industrias no relacionadas.


Estrategias de negocio

Alto Centrada en la

diferenciación

Diferenciación

Bajo Centrada en costes

Liderazgoen

CostesEstrecho Amplio

Ámbito de las actividades

Grad

o de

dife

renc

iació

n d

el p

rodu

cto


Estrategias de negocio: Diferenciación

• ser único en una industria o segmento de mercado.– Seleccionamos uno o más criterios de los

usados por los clientes en el mercado, y ser los únicos que los satisfacen.

• calidad de producto, diseño, ser excelente en marketing, distribución, servicio al cliente.

– Suele aumentar los costes.– Podemos aumentar los precios.– Ejemplos: Monitores (philips, Sony,...)


Estrategias de negocio: Liderazgo en costes

• Tener los costes más bajos de la industria.• Poniendo unos precios medios o bajos

tenemos mucho beneficios.• Ser eficiente y ofrecer standars, productos

sin adornos, no diferenciados.– Producción o distribución con economías de

escala, competencia por volúmenes.• Los clientes aceptan los productos.• Ejemplo: Dell,


Estrategia de negocio: Centrada en la diferenciación

• Estrategia de concentración– Enfatiza el competir en un nicho especifico (segmento de

mercado) o dirigido a un grupo especializado de clientes• El objetivo es diferenciarse en un pequeño

numero de segmentos de mercado.• Las necesidades especificas del segmento nos

dan la oportunidad de:– producir productos ,diferentes de los de la competencia,– satisfaciendo unas necesidades especificas y centradas

en un grupo especifico de clientes• Importante: Necesidades especificas, no

satisfechas por otros competidores.• Ejemplo: Informática para imprentas.


Estrategia de negocio: Centrada en costes

• Buscamos una ventaja de costes más bajos en unos pocos segmentos de mercado.

• El producto es sencillo, similar a un producto de precio alto y características de líder, pero aceptable para los clientes.

• Ejemplo: Empresas de tinta para impresoras (reciclados)


La cadena de valor

Logística Interna

Oper

acio

nes

Logística Externa

Mer

cado

tecn

ia

y ve

ntas

Servicio

AbastecimientoDesarrollo Tecnológico

Administración de recursos HumanosInfraestructura de la empresa Margen

Margen


La cadena de valor• Describe las actividades que tienen lugar en una empresa.• Esta descomposición se utiliza para analizar la fuerza

competitiva de un negocio.• Agrupa las actividades en:• Actividades primarias

– Aquellas directamente relacionadas con la creación y entrega de los productos. (Montaje de PC, Adaptación de ERP,..., en empresas informáticas)

• Actividades de soporte– las que no están directamente relacionadas con la producción,

pueden aumentar la eficacia y la eficiencia (Infraestructura)• Es raro realizar todas las actividades primarias y de soporte.• Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales

subcontratar


Cadena de valor y ventaja competitiva

• ¿Qué actividades están directamente relacionadas con la obtención de ventaja competitiva?

• Por ejemplo, – Si queremos diferenciarnos mediante la

calidad, tendremos que tener unas “operaciones” mejores que la competencia.

– Si queremos ser lideres en costes, tendremos que ver los costes de las actividades de la cadena o reducir los recursos utilizados.


Actividades primarias• Aprovisionamiento

– Actividades relacionadas con la recepción y almacenaje de materiales de fuentes externas.

• Operaciones (Producción)– La manufactura de productos y servicios, la forma en que los

recursos de entrada (materiales) se transforman en salidas (productos)

• Distribución– Actividades asociadas a llevar los productos terminados y

servicios a los compradores• Comercialización

– Informar a los compradores y consumidores sobre los productos y servicios (beneficios, utilidad, precio, etc.)

• Servicio– Actividades asociadas al mantenimiento del producto después

de la venta del producto.


Actividades de soporte• Infraestructura

– Soporte de los sistemas de financiación, planificación, control de la calidad y dirección general,...

• Personal– Reclutamiento, motivación, recompensa de la fuerza de

trabajo• Desarrollo Tecnológico

– Gestión de la información de procesado y desarrollo así como protección del “conocimiento”

• Suministros – Tiene que ver con como se adquieren los recursos

(negociación con proveedores de materiales,...)


Pasos en el análisis de la cadena de valor

• Descomponer una organización/mercado en las actividades del modelo.

• Valorar el potenciad para añadir valor vía liderazgo en costes o diferenciación, o identificar las actividades actuales en negocios que parezcan tener desventajas competitivas.

• Determinar las estrategias centrándose en las actividades donde la ventaja competitiva puede ser mantenida


La cartera de negocios.• “Conjunto de áreas de negocio y productos

que lleva una empresa”• Es mejor la que se ajusta de forma óptima

las fortalezas y debilidades de una corporación con las oportunidades del entorno.

• Su análisis es la primera tarea de la dirección de una empresa y – parte de identificar las unidades estratégicas de

negocio (UEN) que atiende una empresa.


La matriz crecimiento-participación

• Es un método de valoración de la cartera de negocios que analiza la tasa de crecimiento del negocio y su cuota de mercado relativa.

• Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la matriz deberá determinar si su cartera está o no saneada.

• Por ejemplo, una cartera desequilibrada tendría demasiados perros e interrogantes y pocas estrellas y vacas lecheras.


Matriz BCG“Boston Consulting Group”

Potencial de crecimiento del Mercado

AltoEstrella Duda

Bajo

Vaca Perro

Fuerte (Alta) Débil (Bajo)Posición competitiva relativa

?


Objetivos según nuestros productos.

• Construir: – incrementar la cuota de mercado. Apropiado en negocios

“interrogantes”.• Mantener:

– el objetivo aquí es conservar la cuota de participación de mercado. Apropiado en negocios tipo “vacas lechera”.

• Cosechar: – incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo.

Apropiado para negocios “vaca débiles” cuyo futuro es confuso.

• Desinvertir: – el objetivo es vender o liquidar el negocio. Negocios

perro.


Definir la estrategia• Teniendo en cuenta:

– Nuestras metas y objetivos,– Nuestros productos y sus mercados,– El entorno externo e interno– Las estrategias preferidas

• Tendremos que en consecuencia formular el plan estratégico.


Bibliografía• http://www.chimaeraconsulting.com/7

s_model.htm• www.tutor2u.net

http://www.chimaeraconsulting.com/7s_model.htm

http://www.chimaeraconsulting.com/7s_model.htm

http://www.tutor2u.net/

estrategia de la empresa

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