estrategias de crm - peppers and rogers

7/29/2019 Estrategias de CRM - Peppers and Rogers

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Patrocinio


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Una Gua Ejecutiva para Entender e ImplantarEstrategias de Customer Relationship Management


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C opyright 2000 Peppers and Rogers G roup de Brasil

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Enero de 2000

Primera Edicin


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Indice

Prefacio - Aprendiendo lecciones del pasado para competir en el futuro ...................... 7

La necesidad de la relacin personalizada ............................................................................ 14

En qu tipo de competencia vivimos hoy ....... .......... ......... .......... ....... .......... .......... .......... 14

Comoditizacin ................................................................................................................. 15

El competidor est a un clic ....... .......... .......... ......... ........ ......... .......... .......... .......... .......... .. 16

Los beneficios de la relacin 1to1.......................................................................................................................................... 16

La M igracin hacia 1to1..................................................................................................................................................................... 18

El foco en productos........ .......... .......... ......... .......... ....... .......... .......... .......... .......... .......... ... 19

El foco en clientes....... .......... .......... .......... ....... .......... .......... .......... .......... ......... ....... .......... . 21

Participacin en el mercado versus participacin en el cliente.. .. ... .. .. ... ... .. .. ... .. ... .. .. ... ... . 22

La Relacin de Aprendizaje ....... .......... .......... .......... ....... .......... ......... .......... .......... .......... ... 23

Las cuatro estrategias del 1to1................................................................................................ 25

Identificar ............................................................................................................................. 25

D iferenciar ........................................................................................................................... 28

Interactuar ....... .......... .......... .......... ....... .......... .......... ......... .......... .......... ....... .......... .......... .... 32

Personalizar ...... .......... .......... ....... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ........ ......... .......... ... 33

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relat ionsh i p M anagement) .......................... 34

Introduccin ....... .......... .......... .......... ....... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ....... .......... . 34Q u es CRM ......................................................................................................................... 36

Por qu CRM es imperativo ....... .......... .......... ......... ........ ......... .......... .......... .......... .......... ... 37

El papel de la Web y del Comercio electrnico ..................................................................... 39

Obstculos previsibles en la implantacin de sistemas de CRM ....................................... 41

CRM operacional, colaborador y analtico ............................................................................ 44

El call cen ter ............................................................................................ ...................... 45

Automatizacin de la fuerza de ventas (SFA) .... ... .... ..... ... ..... ... ... ..... ... ... ..... ... .... ..... ... .... ... 47

Automatizacin de los sistemas de marketing.... ... .... ..... ... ..... ... ... ..... ... .... ..... ... .... ..... ... .... . 48

Integracin de los datos, el gran desafo ... .... ... ..... .... ... ..... .... ..... .... ... ..... .... ... ..... ... ... ..... ... . 49

La integracin de CRM con ERP ....... .......... .......... .......... ....... .......... .......... .......... ......... ...... 50

Cambios de organizacin y culturales .................................................................................... 51

Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................... 52

Glosario......................................................................................................................................... 54


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Prefacio

03PREFACIO

Por qu redescubrir el market ing 1to1 ? T al vez sea mejor

preguntar por qu abandonamos una tcnica probada y confiable que

se remonta a los primeros das del comercio.En aquel tiempo, todos nosotros ramos 1to1 . Conocamos a

nuestros clientes por el nombre, dnde vivan, qu tipo de productos

necesitaban y cundo los necesitaban. Sabamos cmo queran que esos

productos fueran entregados, cmo queran pagar sus cuentas y cunto

dinero tenan para gastar.

Conscientemente o no, dividamos a nuestros clientes en grupos

de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no,los dividamos de nuevo basndose en sus necesidades y deseos. D e esa

forma, personalizbamos los servicios y productos lo ms que podamos,

para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de

nuestros clientes.

Por qu tenamos todas esas preocupaciones? Porque sabamos

que al utili zar nuestro conocimiento respecto al cliente, podramos

entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos

bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese

cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habra manera de que el

concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio

personalizado. En otras palabras, usbamos nuestro conocimiento del

cliente para construir su fidelidad. Sabamos instintivamente que nuestros

clientes ms fieles tambin deberan ser nuestros clientes ms rentables.

Aprendiendolecciones

del pasadopara competiren el futuro

Don Peppers y Dr

Martha Rogers


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Por qu sabamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes -

ellos ya estaban all, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos queran, no

desperdiciaramos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos

no quisieran. Tercero porque estbamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el

potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podamos contar con

la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso.

D e esa forma, no estbamos buscando el dinero rpido. M irbamos a nuestros clientes

como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros.

D icho de otra forma, desarrollbamos una relacin a largo plazo con nuestros cli entes.

Considerbamos a nuestros clientes como si fuesen la extensin de nuestras familias - lo que

ellos notaban y valorizaban.

H icimos negocios durante millares de aos - hasta que la tecnologa nos permiti producir

bienes y servicios en masa, para mercados de masa. D e un da para otro, olvidamos como

practicar 1to1 . En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor

participacin en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer

sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos

estadsticos que permitieran predecir tendencias y estndares de compras.

No se puede discutir que la produccin en masa cre una gran riqueza y trajo niveles

nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Comotodos sabemos, la competencia global forz a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra

mundial de descuentos puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del

tiempo el resultado es la disminucin de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas.

Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, estn luchando para evitar la trampa de

la competencia basada en precios - lo que no es fcil porque se est vendiendo una commodity.

Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo

durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovacin, maana ser una com-

modity.

H ay alguna alternativa para ese escenario tenebroso?H ay. G racias a la tecnologa digital

de informacin y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la trampa de la comoditizacin

y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender

para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participacin en el mercado,

buscaremos mayor participacin en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar

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nuestros ingresos, crearemos vnculos ms fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la

fidelidad de nuestros clientes ms valiosos y as aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a

esa estrategia de marketing1to1 . En realidad no importa cmo llamamos esa nueva idea de

cmo competir en el mercado, que ahora est en los planes de negocio de todas las empresas.

Nosotros la llamamos marketin g 1to1 o one-to-one marketing, pero otros crearon otros

nombres, como gerencia de relaciones con clientes ( CRM ) , gerencia de relacin corporativa

(ERM) , marketingen tiempo real, gerencia de relacin continua y marketingde relacin, entre

otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar

relaciones individuales con clientes individuales.

Una relacin, claro, se construye a parti r de una serie continua de i nteracciones

colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relacin desarrolla un contexto del

cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a travs de interacciones sucesivas.

As, cada relacin es di ferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.

Solo recientemente, el one-to-one marketingse volvi prctico y accesible en gran escala,

debido a la baja de los costos de los recursos de computacin. La tecnologa de bases de datos

permite que una empresa acompae a sus clientes de forma individual. Tecnologas interactivas

como la Web, los call-centersy herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la

conexin automtica de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo

especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Adems de eso, la

tecnologa de personalizacin en masa permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente,

produciendo innumerables variaciones del mismo producto.

As, en vez de trabajar con muestras del mercado de clientes potenciales para determinar

las necesidades del cliente medio, nos preocupamos por un cliente cada vez, 1to1 . Utilizando

esos tres tipos de tecnologa - base de datos, interactividad y personalizacin en masa - ahora

podemos establecer una relacin de tipo:

Yo lo conozco, usted est en nuestro banco de datos. D game lo que quiere, y yo lo har

de esa forma.

Esa interaccin probablemente formar parte de una serie de interacciones encadenadas,

que juntas constituirn un contexto cada vez ms rico para la relacin con el pasar del tiempo.

La ltima vez hicimos as. Usted quiere ms o menos de la mi sma forma?O de esta otra

forma?As es mejor?

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Con cada interaccin y nueva personalizacin - cada vez que la empresa y el cliente

invierten en su relacin - la compaa es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco

mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relacin se torna ms y ms inteligente,

satisfaciendo cada vez ms las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos

a ese tipo de relacin es Relacin de Aprendizaje.

Cuando un cliente se involucra en una Relacin de Aprendizaje, rpidamente se da cuenta

de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo

descuentos) en vez de ensear todo nuevamente a otro proveedor.

D os ejemplos que vienen a la cabeza son la Amazon.com y la Bri tish A irways. La

Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su siteen la Internet, sino que

tambin, siempre que usted lo permita, se acuerda de sus preferencias de lectura, el nmero

de su tarjeta de crdito y su direccin de correspondencia. Cuando usted vuela por la BritishA irways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les recuerda las

bebidas que a usted ms le gusta consumir durante el vuelo.

El contraste entre el one-to-onemarketingy el marketingtradicional es interesante. M ientras

la medida del xito de programas de marketingtradicional es el aumento de la participacin en

el mercado (market shar e) , medido por categora de producto, uno por vez, el xito de los

programas1to1 est medido en trminos de participacin del cliente (share of customer) medido

cliente a cliente, uno por vez. El marketingtradicional busca ms clientes para productos

especficos, mientras que el 1to1 busca ms productos y servicios para sus clientes. La empresaque trabaja con marketingtradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por

las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa 1to1 gerencia clientes y sus

ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su

valor esperado.

Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketingtradicional

puede ser implementado a travs de un departamento, ms o menos independiente de otras

actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se

realiza una campaa promocional o de anuncios y se venden los productos a travs de lastiendas o canales de distribucin ya existentes.

Pero el one-to-one marketin gabarca el acompaamiento de las transacciones e interacciones

de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las lneas de productos o grupos de

productos y servicios, lo que exige una gran integracin de datos y procesos. Eso desafa tanto

la estructura existente de los canales de distribucin, que la gerencia de una iniciativa 1to1 seria

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puede significar repensar la estructura de la organizacin, los sistemas de informacin, los

presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el one-to-one market-

ingdepende tanto de la integracin de las varias reas de la empresa, que es problemtico

llamarlo marketing. El proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de

tratar a cada cliente lo ms individualmente posible en todos los procesos, departamentos y

divisiones de la empresa. Por eso decimos que para que una empresa sea seria en one-to-one

marketing, ella debe convertirse en una empresa 1to1 .

Claramente, todava va a llevar tiempo para que one-to-one marketingsea incorporado en

las empresas. D e acuerdo con una i nvestigacin de octubre de 1998 de la revi sta Economistcon

200 ejecutivos seniors de todo el mundo, en el ao 2002 cerca del 50% de las empresas estarn

organizadas sobre la base de tipos de clientes, comparado con un 18% en la fecha de la

investigacin. Y ms del 60% de las empresas representadas en esa investigacin citaron cambios

en los datos demogrficos y de necesidades de los clientes y presin para la personalizacinde sus productos y servicios a la luz de esos cambios, como siendo las ms profundas influencias

en sus actuales estrategias de negocio.

El proceso de implementacin de un programa de one-to-one marketin go de una iniciativa

de CRM puede ser pensado como una serie de cuatro pasos bsicos: I dentificar, D iferenciar,

Interactuar y Personalizar. Esos pasos estn ms o menos organizados por grados de di ficultad y

complejidad, pudiendo encontrarse asimismo reas comunes entre ellos.

I den t i f i quea sus clientes. No es posible establecer una relacin con alguien que no

podemos identificar. As, es absolutamente crtico conocer a los clientes

individualmente, con el mayor nmero de detalles posible y ser capaz de reconocerlos

en todos los puntos de contacto, todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las

lneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no

tiene una forma de diferenciar a por lo menos una parte considerable de sus mejores

clientes, ella no est preparada para lanzar una iniciativa 1to1 ( o tal vez no haya

definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones con

revendedores y canales de distribucin, y no con los consumidores) . Para la comprapor menor, por ejemplo, el proceso de identificacin puede exigir algn tipo de programa

de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a levantar la mano e

identificarse cada vez que l venga a la tienda. Para una empresa que negocia

directamente con otras empresas, por otro lado, la identificacin puede implicar intentar

saber los nombres de personas y posiciones especficas de los ejecutivos de la

organizacin del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.

1.

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Diferenciea sus clientes. Los clientes pueden ser di ferenciados de dos maneras: por el

nivel de valor para su empresa (algunos tienen un valor muy alto, otros no tanto) y por

las necesidades que tienen de productos y servicios de su empresa. A s, una vez hayan

sido identificados sus clientes, el prximo paso es diferenciarlos de manera de (a) priorizar

sus esfuerzos y aprovechar lo ms posible a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar

el comportamiento de su empresa, basado en las necesidades individuales de sus clientes.

Claro que eso implica establecer algn tipo de criterio de estratificacin, modelo de

rentabilidad o medida de valor de los clientes. Pero eso tambin significa que la empresa

debe comenzar categorizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y prepararse

para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente.

Interactecon sus clientes. Usted tiene que mejorar la eficiencia y la eficacia de sus

interacciones con sus clientes. Eso quiere decir que no solamente debe buscar la forma

ms barata y automatizada de interaccin, sino tambin la ms til en trminos deproduccin de informacin que pueda ayudar a fortalecer sus relaciones con los clientes.

Adems de eso, toda interaccin con el cliente debe establecerse dentro del contexto

de todas las otras interacciones con aquel clien te. La nueva conversacin debe iniciarse

donde la ltima conversacin termin, no importando si ella ocurri ayer de noche o

hace un mes, a travs del call-center, de la Web, o en el escritorio del cliente, cuando

fue visitado por un vendedor. La etapa de interaccin est ntimamente relacionada a

la de diferenciacin y a la de personalizacin. Adems de saber cmo mudan las

necesidades de sus clientes, es necesario un proceso de utilizacin de los feedbacks

interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cules son las

necesidades especficas de aquelcliente. D e esa forma, basndose en esa informacin,

seguimos para el prximo paso de la implementacin:

Personal icealgunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor

a sus clientes. Para incentivar a los clientes a mantener una Relacin de Aprendizaje, la

empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por el cliente.

Eso puede significar la personalizacin en masa de un producto o la personalizacin

de las opciones ofrecidas alrededor del producto. Para ser la empresa verdaderamente1to1 , sus productos o servicios deben ser capaces de tratar a un cliente particular de

forma diferente, de acuerdo con lo que aquel cliente dice durante una interaccin con

el rea de ventas o de marketing. Una error comn respecto al one-to-one marketing,

ya que l llega hasta el nivel del cliente individual, es creer que cada cliente debe tener

una oferta o mensaje singular. Es un objetivo a ser perseguido, no obstante lo que

1to1 realmente aplica es simplemente tratar clientes diferentes de forma diferente, de

2.

3.

4.

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manera que eso sea significativo para los clientes en forma individual. Ese tipo de

personalizacin se torna viable solo a travs de una metodologa de personalizacin

en masa - que permite crear una variedad de productos altamente especficos a partir

de componentes distintos o mdulos. D oce mdulos A, combinados con 25 mdulos

B, 16 C y 13 mdulos D , son suficientes para generar ms de 60.000 productosposibles. Note que solo 66 mdulos estn involucrados en la configuracin de ese

nmero enorme de productos di ferentes. As funciona la personali zacin en masa.

Adems de eso, apli car ese proceso a la forma de tratar a los clientes, es ms que

combinar atributos fsicos. U sted puede personalizar en masa la forma en que los

productos son entregados o pagados. Usted tambin puede personalizar en masa la

forma en que su call-centerresponde las llamadas telefnicas de sus clientes, o la

forma como su sitio en la Web se presenta a los distintos visitantes.

Aplicados de formas di ferentes, esos cuatro pasos bastante simples de implementacin -

Identificar, D iferenciar, Interactuar y Personalizar - pueden ser usados como un checklistpara

poner en prctica virtualmente cualquier ini ciativa de CRM , en virtualmente cualquier empresa,

en virtualmente cualquier rea de negocio. Para progresar incrementando una mejor relacin

con los clientes, la mayora de las empresas comienza con proyectos que pueden ser categorizados

como pertenecientes a uno o ms de los cuatro pasos descritos.

M ientras tanto, ms importante que los pasos de implementacin, el proceso de conversinen una empresa realmente 1to1 , pasa por el repensar las ms bsicas filosofas de cmo hacer

negocios, superar posturas de los gerentes y de los funcionarios y probablemente reconstruir la

cultura de la empresa. H ay mucho ms cosas comprometidas en ese proceso que simplemente

la instalacin de un sitio en la Web para comercio electrnico, la instalacin de un call-center, o

la automatizacin de la fuerza de ventas. H acer negocios como una empresa 1to1 significa ver

todo el negocio a partir de la perspectiva del cliente.

nase a nosotros y aprenda cmo se analiza y se implementa ese proceso. Esperamosque usted sienta los desafos y las oportunidades del one-to-one marketingtan entusiasmantes

- y lucrativos - como los sentimos nosotros.

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La necesidadde la relacin personalizada

Vivimos hoy una competencia global. No solamente con relacin al

abarcamiento geogrfico, sino tambin al hecho de no saber de dnde

viene la competencia. Por ejemplo, hoy, cul es el mayor competidor de

la Enciclopedia Britnica, tradicional y aparentemente inalterable? Q uien

pens en la Encarta, de M icrosoft, acert. As es, de repente una empresa

de software comienza a competir con un proveedor tradicional de

enciclopedias, cosa impensable hace algn tiempo.

En G ran Bretaa, la cadena Tesco ( www.tesco.ie) de supermercados

es la empresa de seguros que ms crece y tambin posee una agencia de

turismo muy bien sucedida. Cmo?Conociendo y acompaando los hbitos

de compras de sus clientes, exactamente como haca el dueo del almacnde la esquina con nuestros abuelos, Tesco es capaz de percibi r cambios

en esos hbitos y as identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos

eventos llevan a cambi os de necesidades y Tesco tiene la oportunidad de

ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a travs de

cambios de hbitos de consumo, la Tesco nota que en una familia naci

un nio, l tiene la oportunidad de ofrecer, adems de los productos

bsicos que tienen que ver con el recin nacido, otras cosas como seguro

de vida para los padres, quien sabe un seguro de educacin, etc. Si unbritnico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad

que no es para quedarse en Gran Bretaa, donde, como sabemos, el sol

no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente est

planeando viajar. Por lo tanto tenemos ah una ptima oportunidad para

ofrecerle un paquete turstico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en

funcin de la sofisticacin del filtro solar comprado.

En qutipo de

competenciavivimos

hoy

11LA NECESIDAD DE LA RELAC I N PERSO N A LIZADA


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O bserve que Tesco no us el abordaje tradicional de crear un nuevo producto, como un

seguro o un paquete de viaje, y despus sali r a alardear entre toda su masa de clientes (algunos

mi llones) . En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, cre productos que satisficieran

sus necesidades especficas. Tesco no ti ene un stock de productos, ti ene un stock de clientes.

La idea que est atrs de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, l va a

satisfacerla. M s temprano o ms tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios

para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por

eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es

fundamental para participar cada vez ms de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamrica, todava muy tmidas, observamos algunas iniciativas en esa direccin.

H ay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambi o de aceite del

auto. Eso hace que el supermercado est compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de

cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a travs de sus

tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados.

Acurdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cmo y donde. Es una

cuestin de tiempo. Est cerca del cli ente cuando l resuelva satisfacer su necesidad.

Comoditizacin

H ubo un tiempo en que la calidad y la tecnologa eran los grandes di ferenciales entre los

productos. A hora no lo son ms. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de

opciones de productos de alta calidad y la tecnologa evolucion a tal punto que su banalidad

se da cada vez ms rpidamente. El gran avance tecnolgico de hoy es totalmente obsoleto y

previsible maana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnolgicas en el pasado. Q uiere unejemplo?El control remoto. Especialmente en televisores. Cralo si quiere, hubo una poca en

que los televisores no tenan control remoto! As era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese

era el diferencial que permita que se cobrara ms. H oy todos los televisores tienen control

remoto y el diferencial no existe ms. Cmo competir entonces?Con precios ms bajos?Con

promociones?Con campaas institucionales para reforzar la marca?

12 LA NECESIDAD DE LA RELAC I N PERSO N ALIZADA


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La mayora de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y

campaas publi citarias para el mercado de masa. H acen lo que se llama spray an d pray.

Pulverizan el mercado con campaas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces,

partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadsticas, lanzan un producto nuevo

para aumentar la participacin en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican:

El mercado est loco!

Piense as: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la

competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnologa est disponible y

vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez ms efmeras.

El com petidor est a un clicLa popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer

negocios en muchas reas. Continuamos usando el Tesco como ejemplo. A l terminar las compras

de supermercado a travs de la Web, el comprador tiene su lista de productos en la pantalla, con

el valor total. Se hace entonces la oferta de conversin de los productos comprados para

productos de la marca Tesco, que claro, supuestamente, tienen la misma calidad. Se presenta

una lista, con costo sustancialmente menor, de los productos de la marca Tesco equivalentes a

la compra. La conversin est literalmente a un clic. Basta hacer clic en un botn y todos los

tems disponibles son convertidos. Es claro que el cliente tiene la opcin de sealar los productosque no quiere convertir, lo que permite que el Tesco aprenda todava ms sobre sus hbitos y

preferencias.

La Web solamente lleva hasta las ltimas consecuencias la cuestin del nmero de opciones.

En la Web, el nmero de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rpido, que en vez

de una guerra de precios, comn en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas

ofertas, se harn remates. El cliente dice cuanto est dispuesto a pagar por un determinado

producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya est ocurriendo y tiende a crecer.

Est nervioso? Pues debera estarlo. Ser el dueo de las preferencias del cliente es la

nica forma de competir en la economa conectada. Su empresa est pronta para ese tipo de

competencia?

Concentrarse en el cliente es la nica salida.



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1to1 quiere decir relacionarse con clientes de forma individual,

uno por vez. A s, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos

identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. 1to1 , en

pocas palabras, significa simplemente tratar clientes diferentes de forma

diferente. Los clientes son di ferentes. I gnorar las diferencias, o no saber

cules son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos

iguales.

Eso implica que el dicho El cliente siempre tiene razn no es

vlido. Piense bien. H ay clientes que seguramente le dan ganancia y otros

seguramente le causan perjuicio, verdad?Cmo ambos pueden siempre

tener razn? Es claro que la mayora de las empresas no saben quienes

son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen.

El dicho debe cambiarse por A lgunos clientes siempre tienen razn.

Aunque no la tengan. y A lgunos clientesnuncatienen razn. Aunque la

tengan. Q uin siempre tiene razn?Los clientes de mayor valor y mayor

potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relacin personalizada,

1to1 , de forma que sea cada vez ms conveniente que el cliente siga

haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez ms inconvenientecambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga

convenienciapara l, el cliente. Usted ya debe haber odo que cliente

fiel es ms barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea,

tambin es verdad para el cliente. Para l es ms barato mantenerse fiel a

la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos comoconsumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios.

Independientemente del grado de satisfaccin, el csped del vecino es

siempre ms verde. Satisfaccin no trae fidelidad, necesariamente.

Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio.

Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

Losbeneficios

de la relacin1to1



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D e la mi sma forma, cli entes insatisfechos no necesariamente

cambian de proveedor. El ejemplo ms elocuente tal vez sea el de la

empleada domstica, comn en nuestra cultura. Responda: Cuntas

veces usted ya pens en despedir a su empleada domstica?Por lo menos

una vez por semana? Q uien sabe diariamente. Por qu no lo hace? Es

claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es

simple: inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la

inconveniencia que eso trae. H asta que la nueva empleada aprenda todo

lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida ser un infierno.

Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los

problemas que eventualmente tengamos con ese proveedor de servicios

domsticos. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que

aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relacin que usted

tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crdito. Piense en

como, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no

cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene lmite. Cuando el grado de insatisfaccin es

mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo despus

es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayora de las empresaspi erde el 50% de sus clientes cada 5 aos y el 70% de los negocios perdidos

tiene como causa una mala relacin con el cliente. Cabe a usted, a travs

de la relacin con sus clientes, elegir cules son los clientes que van a

dejarlo.

M igrar para 1to1 es volver a hacer negocios como nuestros abuelos.

Conocer a cada uno de los clientes, sus hbitos y necesidades. Es claroque hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo

sin el auxilio de la tecnologa. M ientras tanto, el costo de la tecnologa de

procesamiento de datos baj de forma significativa, lo que la torn accesible

para la inmensa mayora de las empresas, pero mucho ms importante

que la tecnologa, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En

primer lugar es preciso cambi ar la forma de evaluar el xito de la empresa.

La Migracin

para 1to1



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A primera vista, transformar su empresa en una empresa 1to1 es un esfuerzo muy grande

y caro. Es muy importante resaltar que 1to1 no es para todos los clientes. 1to1 es para los

mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos

utilizando el abordaje convencional y para algunos, los peores, simplemente los vamos a

atender, pero sin ningn tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

O tro punto importante es que 1to1 no es una iniciativa del tipo todo o nada. El iniciodebe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y losresultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto

donde no es ya posible justificar la inversin en nuevas iniciativas 1to1 .

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organizacin. No los deje

expuestos a iniciativas de mark eting de masa.

Nmerode Clientes Barrera

Marketing de Masa Marketing 1to1

Clientes de M ay or Va loro de M a yor Potencial

Valordel Cliente



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El foco en productos

La mayora de las empresas trabaja con total foco en productos. A s, con productos

absolutamente estandarizados, no hay diferenciacin de clientes, que en la prctica son totalmente

intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos,

su mercado queda estable. La forma de comunicacin con los clientes es unidireccional, a

travs de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicacin de masa, hablando para

los clientes. Todas las mtricas son relativas a participacin en el mercado o market shar e. Por

eso, el criterio de suceso de esas empresas es la bsqueda de un nmero cada vez mayor de

clientes, para as aumentar su participacin en el mercado.

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos,

etc. Esa segmentacin lleva al concepto del cliente medio, o sea, en un determinado segmento,

se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o

comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadstico calculado, pero el concepto

parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

Necessidadessatisfechas

Clientesalcanzados

Marketing de masa

Obtenerms clientes



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La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cmo

trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide

la venta de productos y no el desarrollo y la retencin de sus mejores clientes. Aunque los

vendedores tengan en sus tarjetas el cargo de G erente de Clientes, si son medidos por la venta

de productos, no hay como escapar del foco en productos.

El foco en clientes

Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la personalizacin en masa para

crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades

especficas de cada uno de sus clientes. La personalizacin en masa consiste en la disponibilidad

de un producto bsico cercado de opciones. Las empresas de telefona celular, por ejemplo,

colocan alrededor del servicio bsico ( la llamada telefnica) , otros servicios, como el servicio decorreo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificacin del nmero

Necessidadessatisfechas

Clientesalcanzados

Obtenerms clientes

Marketing de masa

Conservar yDesarrollar alos Clientes

Cuanto ms alto,meno r es la p resinsobre los m rgenes



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que est llamando, etc., adems de ofrecer distintos paquetes de nmero

de minutos incluidos en la subscripcin bsica. Las varias combinaciones

de esas opciones crean productos distintos, que son personalizados para

las necesidades de cada cliente. Vea que no se est creando un nuevo

producto para cada cliente y s se est creando una combinacin deopciones alrededor del producto, lo que permite un gran nmero de

versiones personalizadas del producto.

Cuando el foco est en el cliente, cada cliente es ni co. D e esa

forma, toda la comunicacin es individual y bidireccional. Se aprende con

cada uno de los clientes, a travs de su feedback, del dilogo. En realidad

el dilogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las

necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo dedesarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa,

el xito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, y

s por la retencin y desarrollo de los mejores clientes.

Claro que no se est diciendo que la empresa enfocada en clientes

no deba medir la participacin en el mercado y mucho menos que no se

deban tener iniciativas de comunicacin a travs de los medios de masa.

Lo que se est diciendo es que eso no basta. Es preciso tambin trabajar

en iniciativas de desarrollo y retencin de clientes, de los mejores, y eso

debe ser medido y acompaado por la gerencia de la empresa.

En la empresa 1to1 , la participacin en el mercado es secundaria

con respecto a la participacin en el cliente. El shar e of customero share

of wa lletes ms importante que el marketshare.

Cuando se busca la participacin en el mercado a cualquier costo,

se concentra la atencin en una necesidad especfica de un grupo muy

grande de clientes. D e esa forma, a travs de un producto nico que

persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa.

Participacinen el mercado

versusparticipacinen el cliente



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Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participacin en el mercado es

intensa y la principal arma es la reduccin de precios. La corrosin de los mrgenes es inevitable

y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro est, el producto.

Cuando se busca la participacin en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de

mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad bsica, que los llev

a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el nmero de necesidades para las cuales

se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el nmero de necesidades, menor es la

presin sobre los mrgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para

descubrir ese conjunto ampliado de necesidades es preciso incentivar el dilogo con el cliente.

Un buen ejemplo de ese abordaje es el Streamline (www.streamline.com) , un supermercado

americano que hace entregas de compras a domicilio. Para los mejores clientes, el Streamline,

adems de entregar las compras, ofrece servicios de tintorera, revela filmes fotogrficos, suministravinos finos, entrega y recoge cintas de vdeo de alqui ler, etc. A l desarrollar ese tipo de relacin

con sus clientes, el Streamline aprende con cada uno de ellos. Sus gustos y preferencias ahora

son conocidos y por eso es mucho ms fcil para los clientes hacer negocios con el Streamline.

El resultado es la disminucin de la presin sobre los mrgenes y el aumento de la fidelidad y

satisfaccin de los cli entes. A pesar de que otras empresas suministren servi cios semejantes, la

personalizacin de los servicios es tan grande, que el costo del cambio es muy alto.

Note que el Streamline no entr, por ejemplo, en el mercado de alquiler de cintas de

vdeo, ellos hicieron una alianza con el B lockbuster. Ese tipo de alianza es muy comn en

empresas que estn preocupadas en suplir una cantidad cada vez mayor de necesidades de sus

clientes.

O tro ejemplo es la Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros

y ahora, adems de libros, venden cintas de vdeo, D VD s, electrnicos, juguetes, software, etc.

La lista no para de crecer. Con eso, la Amazon.com est conociendo cada vez ms y supliendo

las necesidades de sus clientes. Con ms de 15 millones de clientes, la A mazon.com tiene

registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar concada uno de ellos. En realidad, la Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a

buscar ms y ms productos, a fin de participar cada vez ms en la vida de sus clientes.

Tanto el Streamline como la Amazon.com son empresas que, sin duda, estn buscando

nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que

no son empresas que buscan solamente la participacin en el mercado, sino tambin la



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participacin cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes.

Acurdese que si un cliente tiene una necesidad, l va a satisfacerla. Por

qu su empresa no la satisface?

Con nuestros mejores cli entes, necesitamos desarrollar lo que

llamamos Relacin de Aprendizaje. En esa relacin, el cliente participa

activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos

que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes,

respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas

necesidades. Ese tipo de relacin se vuelve cada vez ms inteligente y

hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para

preservarla. Es simple: cuanto ms el cliente invierte en la relacin, mayores su esfuerzo para mantenerla funcionando.

En el mundo 1to1 , la nica ventaja competitiva real es la informacin

que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas

informaciones tienen que venir del cliente, a travs del dilogo. El dilogo

que desarrollamos con nuestros clientes es nico, a lo largo de toda nuestra

relacin con ellos. Cada nueva conversacin se basar en la anterior,

construyendo un largo y nico dilogo. Independientemente del medio

utilizado por el cliente para contactarnos personalmente, a travs del

telfono, caja electrnica o a travs de la Web - nos acordamos de todas

sus interacciones y transacciones pasadas. D e cada detalle. La razn para

eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si l se acuerda,

nosotros tambi n tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente

dijo es simplemente hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa

ms de una vez!

En ese tipo de relacin, los intereses del cliente siempre tienen queser preservados. A l final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones

sobre s y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo ser

proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliadas

con las necesidades del cliente para que l note que tuvo valor el suministro

de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relacin,

proporcionando ms informaciones.

La Relacin de

Aprendizaje



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Es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra poltica de privacidad. No

podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada

en ocasin de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a

los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar

que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. A l final, sitenemos todos esos datos, por qu hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra

vez?A pesar de ser tan simple, los bancos todav a no aprendieron a hacerlo. Siempre nos estn

pidiendo llenar papeles y ms papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces

hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo. Q uin no pag ya una renovacin

de registro?

Como ya se dijo, cuanto ms el cliente invierte en la relacin, ms inters tiene que ella

funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor esreinventar la relacin, comenzar de cero. Eso, adems de inconveniente, es caro. Comenzar una

nueva relacin desde el principio, implica ensear a su nuevo proveedor todo aquello que ya

haba sido enseado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese

caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente est dispuesto a

reclamar ms, para garantizar que la relacin funcione. Es fundamental que la empresa tenga

conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atencin al cliente a valorar las

reclamaciones del cliente, adems de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones

del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la G E, respecto a la estrategia competitiva de la

G E para el prximo siglo: Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la

capacidad de aprender ms sobre nuestros clientes, ms rpido que nuestros competidores y la

capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, ms rpido que nuestros competidores.

Es exactamente de eso que se est hablando!



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Las cuatro estrategias del 1to1

El primer paso para iniciar una relacin 1to1 con sus clientes esidentificar a cada uno de ellos. Recuerde que 1to1 no es para todos los

clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qu

clientes vale la pena iniciar una relacin 1to1 . Identificar al cliente significa

conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones

e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas

y cules fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y

su historia, de forma individual.

El mayor desafo es que todos esos datos deben estar disponibles

en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la

empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un

departamento o funcionario. Adems de eso, el cli ente tiene que ser

identificado independientemente del canal elegido para entrar en

contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafo, ya

que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa

en silos y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas quetienen contacto con el cliente.

Piense y responda: Q u sucedera si el gerente o vendedor que

atiende sus mejores cli entes desapareciera? Su empresa perdera algo

adems de un buen funcionario? Pues la gran mayora de las empresas

perderan toda la relacin con el cliente, en otras palabras, tendra que

aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fue

duea de la relacin. El funcionario era el dueo de la relacin. Piense enel banco del cual usted es cliente. O ser que usted es cli ente del gerente

y no del banco?

A pesar de ser un gran desafo, la identificacin del cliente por

parte de la empresa es condicin primordial en el establecimiento de

iniciativas1to1 . Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.

Identificar

23LA S CUA TRO ESTRATEGI A S DEL 1TO 1


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Programas de Identificacin de clientes

La identificacin del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el

banco, al comprar un automvil o un pasaje areo, el cliente est obligado a suministrar su

nombre, telfono, direccin, etc. Adems de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente

muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos

las razones que estn atrs de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran nmero de negocios en los cuales la identificacin del cliente

no es exigida o esperada. Piense: Cul sera su reaccin si el dueo del k iosco le exigiera su

nombre, telfono, y direccin para venderle una revista? O si algo semejante pasara en el

supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados) , tienda de CD s, librera o estacin

de servicio? Es claro que no la proporcionaramos. No se espera que una estacin de servicio

exija nuestra identificacin para colocar combustible en el automvil. En ese caso, y como usteddebe haber notado, en la mayora de nuestras transacciones del da a da, no nos identificamos.

Somos incgnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiramos entrado.

Cmo entonces implementar iniciativas 1to1 en negocios de ese tipo?La respuesta es:

necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que l diga quin

es. Eso se puede hacer a travs de Programas de Fidelidad, que en realidad deberan llamarse

Programas de Frecuencia. Esos programas sirven para, a travs de algn tipo de atractivo,

hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transaccin con la empresa.

Por qu Programas de Fidelidad no es un buen nombre?Simple: ellos no sirven para

hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas est

basada en algn tipo de puntuacin, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto

ms el cliente compra, ms gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las

ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. M ientras

tanto, si el programa para ah, l est condenado al fracaso, porque basta que un competidor

ofrezca un programa semejante o ms agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar.

Cuanto ms competitivo es el mercado, ms agresivos son los programas. No es raro ver empresasque compran los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando

completamente el efecto de ellos.

Pero le importar a la empresa atraer clientes que solamente estn interesados en los

puntos del programa y en las promociones? Vale la pena pagar para que esos clientes se

queden con nosotros?Usted decide.

24 LA S CUA TRO ESTRATEGI A S DEL 1TO 1


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Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes despus

de la i dentificacin. D e esa forma sabremos con qu clientes vale la pena

desarrollar una relacin de aprendizaje. Su programa no puede parar en

la simple expectativa de que los clientes sern fieles porque sus premios

son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales

de los clientes para aprender con ellos. El Tesco, citado anteriormente,posee ms de 8 millones de afiliados a su Programa de Fidelidad y la

nica razn de la existencia del programa es incentivar a sus clientes a

identificarse en ocasin de la compra.

H ay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan

los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse

ms tarde.

I denti fi que a sus cli entes y tenga, para cada uno de ellos,datos como:

H istoria y transacciones

Ingreso y ganancia

Q uejas

Canal de comunicacin preferido

M omento de la vida

Valor real, potencial y estratgico Potencial de crecimiento

Riesgo

Tenga a disposicin esos datos en todos los puntos de contacto del

cliente y recuerde nunca hacer decir al cliente la misma cosa ms de

una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer

esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor

para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciacin de

clientes es encontrar los clientes de mayor valor ( CM V) y los clientes de

mayor potencial (CM P) . A s, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra

relacin de aprendizaje.

Diferenciar



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Diferenciacin p or va lor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en Valor V italicio , o Li fetime Value

( LT V) , que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las

referencias que l hizo y que se transformaron en ventas, etc. D ebemos siempre exprimir valor

en trminos de rentabilidad. Por lo tanto ingreso, a pesar de ser una de las mtricas ms

uti lizadas, no es la ms adecuada. D ebemos tambin medir cunto cuesta atender a cada uno de

nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.

Cuando pensamos en LTV todo cambia. Por ejemplo, segn Carl Sewell, en su libro

Customers for Li fe, un comprador de automvi les tiene como media un potencial LTV de US$

300.000, entre las compras de automvil, servicios, piezas, referencias, etc. Sabr eso el vendedor

de automviles? O solamente estar viendo frente a l el cheque de unas pocas centenas de

dlares de su comisin por la venta de aquel auto?

Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en trminos reales, o

sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relacin con la empresa, y en trminos

potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la

empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus

transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente

estn almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso)

y sirven para iniciar el proceso de diferenciacin de los clientes.

El valor potencial es ms difcil de ser medido, ya que involucra datos externos a la

empresa, adems de inferencias estadsticas. Sin embargo, l exi ste y debe ser medido. Una

forma objetiva de medirlo es saber cuntas veces el cliente compr o utiliz servicios de un

competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero tambin le compra a

competidores nuestros, l tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido

entre el valor potencial equivale a la participacin en el cliente.

Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba comoclientes especiales aquellos que se quedaban 6 o ms veces por ao en uno de sus hoteles.

D espus de cotejar sus datos con los datos de una admi nistradora de tarjetas de crdito, descubri

que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por ao en sus hoteles porque viajaban

solamente 5 veces por ao - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesqui era.

En tanto, haba clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por ao, por ejemplo, pero viajaban

20 veces por ao, quedndose tambin en otros hoteles. Es claro que despus de ese



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descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabaj

para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.

O tro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratgico. l no se mide pero se

interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son

usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes

que simplemente son pasivos. Aunque sea di fcil, ese valor debe ser interpretado y almacenado

en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratgico tiene que ser refinado

a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos ms sobre nuestros clientes.

Comience con lo que usted tiene y despus haga ms sofisticadas las medidas. Si el

objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de

ingreso, comience con ellos.

Diferenciacin por necesidades

O tra forma de di ferenciar clientes es a travs de sus necesidades. Cuanto mayor el nmero

de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos

diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para despus,

idealmente, llegar al nivel individual.

Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando

se discute el uso domstico y el uso en la empresa. Usuarios domsticos necesitan, por ejemplo,

una placa de sonido para juegos, un modem para conexin a la lnea telefnica, etc. Ya el

usuario corporativo necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al

mundo y tiene en la placa de soni do un tem deseable pero no fundamental. D e la misma forma,

personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo.

As, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para despus llegar al ni velindividual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes.

Recuerde: D escubri r nuevas necesidades es descubri r nuevas oportunidades. Cuanto ms

usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, ms valor usted tiene para ellos. Cuanto ms

usted enti ende y responde a esas necesidades, ms sus servicios son percibi dos como

diferenciados.



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Estratificando sus clientes

Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas

para los di ferentes estratos de clientes. Para los CM Vs, debemos implementar programas de

retencin. Programas de reconocimiento y posibilidad de utilizacin de canales de comunicacin

exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a travs de

la relacin de aprendizaje y de la personalizacin que volvemos cada vez ms fuerte nuestra

relacin con esos clientes. Solamente as garantizamos la retencin de esos clientes.

Los CM Ps necesitan un tratamiento distinto. Necesitamos desarrollar esos clientes a travs

de incentivos, como concesin prematura de privilegios, cross-sell i ng y up-sell ing. Tenemos que

invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez ms en esos clientes, que a

pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todava a ser desarrollado.

Conserve estos clientes

CM V s CM PsBelow Zeros

BZs

Desarrolle estos clientes

Librase de estos?

Valor Real

Valor Estratgico

Costo Operacional



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Y qu hacer con los BZs (below zeros) , aquellos que nos dan

perjuicio?D ebemos librarnos de ellos?Bien, por lo menos debemos cobrar

el valor real de los servicios que les prestamos a ellos. D ebemos adems

suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de

contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de

datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios,

pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer

que continuar con nosotros sea inconveniente. D e esa forma, ms tarde o

ms temprano, ellos se irn para la competencia.

Una cosa que debe resaltarse con relacin a los BZs, es que ellos

tienen su valor real y estratgico abajo del costo de atencin, o sea no hay

perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve

invertir en universitarios porque espera ms tarde tener lucro con elprofesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo,

eventualmente quede abajo del costo de atencin, ese cliente tiene un

valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser

considerado un BZ.

Para tener una idea de lo importante que es la estratificacin de

clientes, un banco americano, despus de estudiar la rentabilidad de sus

cli entes, lleg a nmeros bastante interesantes: el 27% de la base de clientes

era responsable del 100% de la rentabi lidad; un 31% daba perjuicio albanco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron tambin a la

conclusin que si eliminaran el 73% de sus clientes, perderan solamente

el 7% de su facturacin! Es claro que no se est sugiriendo que el banco

deba eliminar el 73% de sus clientes, pero algo tiene que hacerse.

No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!

Una vez que hayan sido descubi ertos nuestros cli entes de mayor

valor (CM V) , y clientes de mayor potencial (CM P) , el prximo paso ser

incentivarlos a interactuar con nosotros. La interaccin es la nica forma

de conocer cada vez ms a los clientes. Con esos clientes, tenemos como

objetivo final desarrollar una relacin de aprendizaje, donde cada vez ms

personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia

Interactuar



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en continuar con nosotros. H ay una relacin ntima entre la interaccin y la diferenciacin. En

realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra.

Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las

interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro call-

center, lo hace en busca de atencin y de algn servi cio. En ese instante l est a nuestra

disposicin, con total atencin. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente.

Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, l debe ver algn valor de

responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada

nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios

que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus

clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa.

M uchas empresas desperdician grandes oportuni dades de conocer mejor a sus cli entes.Las empresas areas, por ejemplo, tienen en la sala V IP a sus mejores clientes, en tanto no hacen

nada con ellos. No les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos estn all durante horas,

a disposicin de cualquier interaccin.

Cuando la interaccin es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas bsicas:

debe utilizar el canal de comunicacin preferido del cliente y debe tener la autorizacin del

cliente para uti lizar ese canal. Un mensaje de la empresa enviado por correo electrnico a sus

clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipata y hacer que el cliente

simplemente cierre ese canal de interaccin. Adems de esas reglas bsicas, los mensajes deben

tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interaccin,

insistentemente enviamos mensajes sin ningn contenido de valor, el cliente puede tambin

cancelar la autorizacin y nunca ms abrir ese canal de comunicacin.

Un ejemplo de lo que nose debe hacer fue dado por una operadora de telefona celular,

que us la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No

solo el producto ofertado nada tena que ver con las necesidades de la mayora de los clientes,

sino que ellos tuvieron que pagar para or el mensaje. Puede imaginarse la friccin que esoacab generando.

Algunas preguntas bsicas, pero que deben formar parte del dilogo son: A usted le

gustara ser contactado? Cundo?Usted prefi ere que yo entre en contacto con usted?Cul es

la mejor forma de ser contactado?Q u se puede hacer para que sea ms fcil para usted?Q u

hicimos equivocado?



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O tras indicaciones importantes:

Tenga un objetivo claro No pida cosas que usted ya tiene Use la forma de contacto preferida del cliente

Sea sensible al tiempo del cliente Asegrese que el cliente vea valor en el dilogo Incentive el dilogo a travs de nmeros 0800, pginas en la

Web, cajas de sugerencias, etc.

Proteja la privacidad del cliente

Y acurdese de cambi ar su comportami ento basndose en el

feedbackde los clientes!

A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos

personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia

de hacer negocios con nuestra empresa sea nica. Cuanto ms

personalizamos ms valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en

continuar con nosotros.

D ebemos crear un ciclo de personalizacin y feedbackpara que

cada vez ms podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que l

espera y en la forma que l espera. D ebemos asimismo adecuar nuestro

mensaje y nuestro dilogo a la forma preferida por el cliente. La

personalizacin es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y

las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y

entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente.

Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo

con cada cliente.

Si la empresa posee un siteen la Web, la personalizacin puede ser

llevada al extremo, teniendo a disposicin el contenido que define

exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin

embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalizacin

en todos los canales de contacto con la empresa.

Cuanto ms xito tengamos en la personalizacin, ms simple y

conveniente ser para el cliente hacer negocio con nosotros.


Personalizar


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Implantando Sistemas de CRM(Customer Relat i onsh i p Management)

Introduccin

Implementar sistemas de CRM (Customer Rela ti onshi p Man agemen t)no es diferente a

implementar sistemas de abarcamiento corporativo, verdad?Tenemos acumulada una experiencia

razonable en la implementacin de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad deque nuestros sistemas de CRM funcionarn de forma perfecta, verdad?Al final, qu puede salir

mal?La respuesta es: todo, o casi todo.

Es ms, si la mayora de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si

cerca del 70% de los proyectos de Data War ehousefallan, entre otras estadsticas agradables, esfcil prever que la gran mayora de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos

guste o no.

La previsin asusta. La posibi lidad de fallas en proyectos de CRM es todava mayor que en

los proyectos as llamados tradicionales, algunos la evalan en cerca del 80% . Est bien, eso nova a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las

previsiones est en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% as usteddormira mejor de noche?

Por qu tanto pesimismo?Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnologay apli caciones y poca preocupacin con otros detalles. En el caso de iniciativas de CRM , el

principal detalle es el C que no permite dudas: C es de Customery de Cliente, y no me va a

decir que no sabia...

El hecho es que el que est alrededor de la mayora de los proyectos de CRM poco tieneque ver con el cliente. La empresa siempre est preocupada inicialmente en reducir sus costos

o en hacer fiel al cliente, porque as es mejor y ms barato. Para ella, empresa. Pero y el

cliente?Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco

tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrn los beneficios para

la empresa.

Q u beneficios para el cliente?Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad

de compra y de comunicacin con la empresa, economa de tiempo y de dinero, eliminacin de

33IMPLANTANDO SISTEMAS DE CRM


38/82

solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea ms fcil hacer

negocios con su empresa.

CRM tiene que ver con un concepto ms profundo: cada cliente es distinto, diferente, y

debe ser tratado de forma di ferente. Simple?No tanto. La funcin del CRM anal tico es determinar

culesson esos clientes, cules deben ser tratados de forma personalizada, one-to-oney cules

son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy

estn invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementacin de sistemas de CRM

analtico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.

En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayora de las empresas estn

enfocadas, en sistemas como automatizacin de la fuerza de ventas, centros de atencin a

clientes (call-centers) , sitios de comercio electrnico y sistemas automatizados de pedido. No es

que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con

las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos

de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad

en la atencin, lo que puede en un ltimo anlisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero

la mayora de ellas involucran mtricas que nada tienen que ver con eso.

Por ejemplo, las mtricas utilizadas en call-centerstienen que ver con el tiempo de cada

llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc.

Cuando deberan acrecentar, por ejemplo, cuntas veces un cliente de alto valor para la empresaesper mientras un cliente de menor valor era atendido, cuntas llamadas fueron necesariaspara resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro.

Con relacin a la automatizacin de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que

invirtieron decenas de millones de dlares en sistemas que los vendedores simplemente se

rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No

hubo la inversin necesaria en el cambio de la cultura de la organizacin y en la forma de

remunerar a los vendedores.

La implementacin de proyectos de CRM debe siempre tener como l nea maestra el cambi o

en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos crticos de los mejores

clientes. Sin eso, no se est implementando CRM , se est implementando un paquete ms de

software.

34 IMPLANTANDO SISTEMAS DE CRM


39/82

A unque universalmente uti lizado, el trmi no CRM nunca fue

formalmente definido. As, muchos proveedores, aprovechando el

movimiento del mercado en esa direccin, llaman a sus aplicaciones CRM

( las mismas que ya existen hace algn tiempo) . Se puede decir que CRM

es la infraestructura para implementar la fi losofa 1to1 de relacin con los

clientes. Segn el G artner G roup, CRM es una estrategia de negocio volcadaal entendimiento y anticipacin de las necesidades de los clientes actuales

y potenciales de una empresa. D esde el punto de vista tecnolgico, CRM

comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa,

consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco

de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados

de ese anlisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa

informacin al interactuar con el cliente a travs de cualquier punto de

contacto con la empresa.

Vamos a analizar los aspectos no filosficos de la definicin, pues

los dems ya fueron abordados en la primera parte de esta gua. D e esa

definicin podemos conclui r que CRM tiene que ver con la captura,

procesamiento, anlisis y distribucin de datos ( lo que ocurre en todos los

tipos de sistemas) pero con total preocupacin por el cliente ( lo que no

ocurre en los sistemas tradicionales) . El cliente es ahora el centro de nuestro

modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias.

Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor

de procesos o de productos y el cliente es meramente un mal necesario.

En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM , el cliente

es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como puerta

de entrada.

D esde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integracin de

los mdulos de automatizacin de ventas (SFA) , gerencia de ventas, tele

marketingy televentas, servicio de atencin y soporte al cliente (SAC) ,automatizacin demarketing, herramientas para informaciones gerenciales,

Web y comercio electrnico.

No se puede olvidar la integracin de todas esas aplicaciones a los

sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, tambin llamados sistemas

de back offi ce.

Qu es CRM



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El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las

organizaciones y, por eso, hoy CRM es ms importante que nunca. l

debe ser incorporado a la visin de la organizacin.

A continuacin siguen algunos datos de una investigacin hecha enoctubre de 1998 por la Andersen Consulting y por la revista The Econo-

mist con ms de 200 ejecutivos de empresas de diversas reas. Los datos

hablan por si mismos e ilustran el por qu de tanta movilizacin alrededor

del tema CRM .

Existe una tendencia clara de la migracin del foco en productos

para el foco en clientes. Cada vez ms las empresas se organizan en

funcin de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organizacin permite

la diferenciacin de los clientes primeramente por las necesidades de los

varios tipos de cliente y despus por sus necesidades individuales. La

mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas

en la Web. M s y ms se veri fica que los sitios estn cambi ando sus mens

de la orientacin hacia productos para la categorizacin por tipo de cliente

y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas

pertinentes a las necesidades de los clientes y tambin facilita el aprendizaje

de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.

36 IMPLANTANDO SISTEMAS DE CRM

Por qu CRMes imperativo

Empresasorg a niza da s por tipos de clientes

En 10/ 1998

En 2002

18%

50%


41/82

Como ya se discuti anteriormente, el acompaamiento de la

rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de

estrategias de diferenciacin. Los ejecutivos consultados esperan cada vez

ms acompaar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles.

Si bien es la organizacin por tipos de clientes que los diferencia por sus

necesidades, es el acompaamiento y la confrontacin de la rentabilidad,

lo que permite diferenciarlos por valor.

Tal vez el dato ms revelador sea la expectativa de alta integracin

entre las reas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el rea de

tecnologa de informacin ( IT ) . Sin duda, es imposible implementar sistemas

de CRM sin esa integracin. Esas reas en el pasado eran casi enemigas,

con total divergencia de propsitos. H oy, en las empresas ms competitivas,

cada vez ms se ve la preocupacin del rea de IT en ser un medio para

la realizacin de los objetivos de negocio de la empresa.

Emp resa s que a compa a nla REN TA BILIDA D de los clientes

En 10/ 1998

En 2002

26%

50%

Espera n gra n integra cin entre las rea sde IT y de negocios

En 10/ 1998

En 2002

18%

50%



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38


43/82

El papel de la Weby del Comercio electrnico

La Web trajo cambios en todas las reas de negocio. La utilizacin de un medio tan

poderoso y que est siempre ( o casi siempre) disponi ble caus una revolucin en la manera de

tener acceso a la informacin y de hacer negocios.

La Web, por ser bidireccional y totalmente interactiva, permite el desarrollo de sitios que

pueden ser personalizados de acuerdo a los gustos y preferencias de cada uno de los visitantes.

Es un medio perfecto para el desarrollo de estrategias1to1 y la implementacin de aplicaciones

integradas a la iniciativa corporativa de CRM .

La diseminacin de sitios de comercio electrnico hizo que muchas empresas se apuraran

y rpidamente tornaron disponibles servicios y productos va Web. En tanto, la gran mayora de

los sitios de comercio electrnico fue desarrollada sin ninguna planificacin y sin ninguna

integracin a los otros sistemas de la empresa. El resultado es frustrante. Como no existe integracin

de datos, el cliente muchas veces se siente como si estuviera lidiando con empresas diferentes,

dependiendo del medio que usa para contactar la empresa.

D esde el punto de vista tecnolgico, la integracin de datos es el gran desafo. D e todas

maneras, al concebirse un sitio de comercio electrnico, se debe pensar que estamos en realidad

abriendo un canal extremadamente poderoso para la creacin y el desarrollo de relaciones con

nuestros clientes. Por eso muchos estn llamando esas iniciativas e-CRM o algo semejante. La

convergencia de CRM y comercio electrnico parece inevitable. No implemente un sitio que

nicamente sustituye el telfono o el fax, cree una nueva forma de relacionarse y aprender con

sus clientes.

D e acuerdo con el estudio The state of one to one on li nehecho por el Peppers and

Rogers G roup, los cinco puntos ms importantes para desarrollar un sitio de comercio electrnico

competitivo son:

39EL PA PEL DE LA W EB Y DEL CO MERCIO ELECTRN ICO


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Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios de la

Web dejan eso bien claro y exponen sus polticas de privacidad de forma

bastante notoria en la home page. Eso asegura que las informaciones

proporcionadas por el cliente solamente sern utilizadas para su beneficio,

incentivando su colaboracin. Claro que todava hay mucho para sermejorado en esa rea. D e los sitiosevaluados, el 16% enfatiza y destaca

mucho sus pol ticas de privacidad, el 36% las destaca en alguna medida,

el 18% las enfatiza pero no mucho, el 14% no las destaca, mientras que el

16% no las expli ca.

Un ejemplo do lo que no hacer fue dado recientemente por la

RealNetwork s Inc. Su softwareRealJuk ebox, que es instalado para tocar y

grabar msica en PCs, acompaaba secretamente los hbitos de o r msicay otras actividades del usuario. El software estaba retransmitiendo

conti nuamente esas informaci ones personales a la RealNetwork s

(www.realnetworks.com) , sin el conocimiento del usuario. La compaa

aleg que los datos estaban siendo utilizados solamente con fines

estadsticos, pero reconoci que haba sido incorporado intencionalmente

al software un identificador privativo que asociaba las preferencias musicales

del individuo a su nombre en el banco de datos que contienen los registros

de la empresa. Esa invasin de la privacidad gener una accin colectivade US$ 500 millones contra la RealNetwork s adems de la prdida de la

confianza de sus usuarios, que puede ser mucho ms daina que el valor

en dinero que ellos eventualmente tengan que pagar.

Los mejores sitios son explcitos y detallan exactamente cmo sern

utilizadas las informaciones proporcionadas por los clientes y cul ser elbeneficio relacionado. D espus de saber que sus datos no sern vendidos

o compartidos con otras empresas ( a travs de la pol tica de privacidad) la

prxima etapa es saber por qu se deben proveer informaciones personales

a travs del sitio y cul ser el beneficio de hacerlo. En una investigacin

reciente con usuarios de la Web (GVUs 10th WWW User Survey ), el 73,1%

afirm que suministrara datos demogrficos personales si supiera

40 EL PAPEL DE LA WEB Y DEL COMERCIO ELECTRNICO

No sloproteja

la privacidadde sus

clientes,

dgalescmo lo har

Explique los

motivos yjustifique lacreacin dela relacin


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exactamentecmo seran uti lizados esos datos, contra solo el 24,4% que

lo hara a cambio de descuentos en productos.

Los mejores sitios de la Web se organizan en torno a las distintas

necesidades de los clientes en vez de productos. Eso permite que los

usuarios rpidamente encuentren lo que buscan y tengan ofertas que

concuerden con sus intereses, no con los intereses de venta de la empresa.

Estamos en el inicio de la implementacin de sitios personalizados.

Los mejores sitios estn bastante avanzados con relacin al control quedan a sus usuarios sobre la actualizacin de datos personales, contenido,

eleccin de asuntos en los que tienen inters y respecto a los cuales les

gustara recibir notificaciones va e-mail, fax, etc. Por ejemplo, de los 32

mejores sitios analizados, el 65% permiten que los usuarios actualicen sus

datos directamente en el sitios; el 85% de todos los si tesrevistos (y el

100% de los 32 mejores) permiten la personalizacin individual; el 52% de

todos los sitios analizados ofrecen la personalizacin de las pginas y el

63% de los 32 mejores sitios prevn que el cliente almacene mltiples

direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita en mucho las futuras

compras.

Los mejores sitios incentivan la permanencia de los clie

estrategias de crm - peppers and rogers

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