Estratégias para redução de Estratégias para redução de Turnover: Como reter talentos?Turnover: Como reter talentos?

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O que move o ser O que move o ser humano?humano?

Que valores ajudam a Que valores ajudam a fidelizar pessoas?fidelizar pessoas?

Trabalho e seu significadoTrabalho e seu significadoEm pesquisa realizada pela Revista Você S/A, “Trabalhar pra quê?”Em pesquisa realizada pela Revista Você S/A, “Trabalhar pra quê?” 1. Proposta – o trabalho tem que fazer sentido;1. Proposta – o trabalho tem que fazer sentido; 2. Ética –sua carreira precisa estar alinhada com seus valores. 2. Ética –sua carreira precisa estar alinhada com seus valores.

Os da empresa também devem coincidir com o que você Os da empresa também devem coincidir com o que você acredita;acredita;

3. Autonomia – liberdade de ação é diretamente proporcional ao 3. Autonomia – liberdade de ação é diretamente proporcional ao prazer;prazer;

4. Reconhecimento- as pessoas esperam ser notadas pelo que 4. Reconhecimento- as pessoas esperam ser notadas pelo que fazem;fazem;

5. Relacionamento- ter uma boa convivência no trabalho é 5. Relacionamento- ter uma boa convivência no trabalho é fundamental;fundamental;

6. Prazer – você precisa gostar do que faz.6. Prazer – você precisa gostar do que faz.

Turnover ou Rotatividade Flutuação de pessoal entre a organização e seu

ambiente. É definido pelo volume de pessoas que ingressam e

que saem da organização. Expresso em índices mensais ou anuais para

permitir comparações.

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Índice de Turnover

5

A = número de admissões no períodoD = nº desligamentos no períodoEfetivo médio = nº de pessoas no início + nº de

pessoas no final do período, dividido por 2

Diagnóstico das Causas do Turnover

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Fenômenos externos – conjuntura econômica, situação de oferta e procura de candidatos e de emprego, etc.

Fenômenos internos – política salarial, política de benefícios, condições físicas e morais do ambiente, política disciplinar, cultura organizacional, etc.

Consequências do Turnover custo do recrutamento e seleção; custo do desligamento; custo do treinamento do novo funcionário; reflexos na produção; reflexos na atitude do pessoal; custo extra-laboral: (horas extras, tempo a mais na

produção, etc.); perdas nos negócios:( reflexos na imagem e nos

negócios da empresa). 7

Então o que fazer para reduzir o turnover?

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Fisiológica

Segurança

Social

Ego ou Estima

Auto-RealizaçãoA

B

C

D

E

SIT

UA

ÇÃ

O P

RED

OM

INA

NTE N

O

IND

IVÍD

UO

:

SIT

UA

ÇÃ

O P

RED

OM

INA

NTE N

O

IND

IVÍD

UO

:

Teoria das Necessidades Básicas de Teoria das Necessidades Básicas de Abraham H. MaslowAbraham H. Maslow

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Necessidades mais nobres do ser Necessidades mais nobres do ser humanohumano

Necessidade de ESTIMA – Reconhecimento;

Necessidade de AUTO REALIZAÇÃO.

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Teoria dos 2 fatores de Teoria dos 2 fatores de HERZBERGHERZBERG

1 – Fatores Higiênicos:• condições de trabalho;

• equipamentos;• salários compatíveis;

• clima e ambiente de trabalho adequados;• relacionamento com colegas e chefias, etc.

Não geram satisfação, mas podem gerar INSATISFAÇÃO, se não forem atendidos.

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Teoria dos 2 fatores de Teoria dos 2 fatores de HERZBERGHERZBERG

2 –Fatores Motivacionais: • metas;

• desafios;• importância das tarefas do cargo;

• oportunidade de crescimento profissional, etc.

Geram satisfação do indivíduo.

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Então o que fazer para reter Então o que fazer para reter pessoas numa organização?pessoas numa organização?

Garantir que os fatores higiênicos estejam presentes, verificando:

• análise de salários em relação ao mercado;• adequação das condições de trabalho;• monitoramento do clima organizacional;• desenvolvimento de ações de melhoria nos relacionamentos

interpessoais;• desenvolvimento das lideranças.

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Desenvolver ações para manter Fatores Motivacionais: • DESAFIOS;• abertura para sugestões e participação;• apresentar a descrição positiva do cargo;• como elas contribuem para o sucesso da organização.

Em especial para a Geração Y, de jovens que querem tudo rápido e necessitam perceber metas desafiadoras para se manterem nas organizações.

Então o que fazer para reter Então o que fazer para reter pessoas numa organização?pessoas numa organização?

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Pesquisa realizada pela KPMG em 2001, com 150 executivos, para a pergunta: “Qual a melhor fórmula para reter talentos?”

• 37% - bom plano de carreira e remuneração variável competitiva;• 27% - boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração média;• 18% - remuneração variável agressiva e bom pacote de benefícios;• 9% - excelentes condições de trabalho e salário competitivo;• 6% - excelente pacote de benefícios, com remuneração fixa pouco

agressiva;• 3% - bom salário fixo e poucos benefícios.

(Fonte: Henrique Montserrat Fernandez)

Então o que fazer para reter Então o que fazer para reter pessoas numa organização?pessoas numa organização?

Então o que fazer para reter Então o que fazer para reter pessoas numa organização?pessoas numa organização?

Contratação adequada – escolha do profissional ; Job Rotation – rodízio de função, promoção

horizontal, atribuição de novas responsabilidades; E-learning – possibilidade de treinamento e

desenvolvimento à distância; Valorizar as pessoas e perceber o que lhes causa

frustrações; Entrevistas de desligamento.

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Compartilhar o MODELO MENTAL Compartilhar o MODELO MENTAL da organizaçãoda organização

MODELO MENTALMODELO MENTAL(Crenças, valores, cultura e outros)

ÓTICAÓTICA(Visão de mundo)

ÉTICAÉTICA(Forma de

Comportamento)

METODOLOGIAMETODOLOGIA(Ferramentas, meios

e outros) RESULTADOSRESULTADOS

Positivo: reforçar o modelo

Negativo: reflexão e mudança

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Deixar claro as competências Deixar claro as competências necessárias ao sucesso necessárias ao sucesso

organizacional (diferencial) e o organizacional (diferencial) e o papel de cada profissional neste papel de cada profissional neste

contexto.contexto.

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As Competências Requeridas pelo Negócio

Competências Organizacionais

Competências Funcionais

Competências Individuais

Competências avaliadas após treinamentos

Foco para resultado; Foco no cliente; Trabalho em equipe; Comunicação; Planejamento; Tomada de Decisão; Gestão de Pessoas.

Formulário Avaliação de Reação

Formulário Avaliação de Aprendizagem

Formulário Avaliação de Aprendizagem

Formulário Avaliação de Comportamento

Formulário Avaliação de Comportamento

Bibliografia ABBAD e BORGES ANDRADE, 2004 BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e

desenvolvimento ABTD. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

Bibliografia

DUTRA, Joel S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

GRAMIGNA, Maria R. Modelo de competências para gestão dos talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

KIRKPATRICK, Donald L. Evaluating training programs: the four levels. 2nd ed. San Francisco: Berret-Koehler, 1998.