estructuración de técnicas de minería de procesos enfocadas...

Estructuración de técnicas de minería de procesos enfocadas en el aumento

de la competitividad de microempresas del sector calzado del barrio

Restrepo en la ciudad de Bogotá para la producción de calzado deportivo

Autor

Ing. Lisa Fernanda Navarro Pérez - 20192197079

Ing. Sergio Nicolás Castillo Hernández - 20192197048

Tutor

Msc. Ing. Juan Gabriel Robles Sandoval

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

Junio de 2020

Estructuración de técnicas de minería de procesos enfocadas en el aumento de la competitividad de microempresas del sector calzado del barrio Restrepo en la ciudad de Bogotá para la producción de calzado deportivo

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Contenido

INDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................... 4

INDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 7

RESUMEN ....................................................................................................................... 12

PALABRAS CLAVE ......................................................................................................... 12

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 13

CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 15

1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMAS ................................................................. 15

1.2 SITUACIÓN PROBLÉMICA ............................................................................... 16

1.3 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ....................................................................... 21

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 22

1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 28

1.6 ALCANCE DEL PROYECTO ............................................................................. 31

1.7 NORMATIVIDAD ............................................................................................... 31

ANÁLISIS DEL MERCADO ...................................................................................... 37

2.1 DIAGNOSTICO DEL SECTOR .......................................................................... 37

2.2 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PRIMARIA .......................... 53

2.3 DIAGRAMA RADAR .......................................................................................... 84

2.4 DIAGRAMA FUNCIONAL .................................................................................. 87

2.5 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................... 87

2.6 PLAN DE VENTAS ............................................................................................ 88

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 92

3.1 POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................................... 92

3.2 POLÍTICA AMBIENTAL ..................................................................................... 94

3.3 ANÁLISIS DE RIESGOS ................................................................................... 95

INGENIERÍA DEL PROYECTO ................................................................................ 99

4.1 DISEÑO DEL PRODUCTO ................................................................................ 99

4.2 METODOLOGÍA QFD ..................................................................................... 101

4.3 DISEÑO DEL PROCESO ................................................................................ 104

4.4 DISEÑO DE PLANTA ...................................................................................... 120


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4.5 MATRIZ DE IMPACTO AMBIENTAL ............................................................... 126

4.6 ANÁLISIS DE CAPACIDADES ........................................................................ 130

4.7 ANÁLISIS MINERIA DE PROCESOS .............................................................. 143

ESTUDIO ADMINISTRATIVO ................................................................................. 196

5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................ 196

5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................ 197

5.3 PERFILES DE CARGO ................................................................................... 198

5.4 DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL ÁREA ADMINISTRATIVA ................. 203

ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO ............................................................... 206

6.1 ESTIMACIÓN DE INGRESOS ......................................................................... 207

6.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS Y EGRESOS ....................................................... 208

6.3 FLUJO DE CAJA SIN PRÉSTAMO ................................................................. 210

6.4 FLUJO DE CAJA CON PRÉSTAMO................................................................ 212

6.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ......................................................................... 214

6.6 PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................. 217

6.7 RELACIÓN COSTO BENEFICIO ..................................................................... 219

6.8 COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE ................................................. 220

6.9 ESTADOS FINANCIEROS .............................................................................. 220

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 223

REFERENCIAS ...................................................................................................... 228

ANEXOS................................................................................................................. 232

9.1 ENCUESTA APLICADA................................................................................... 232


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INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Partes interesadas del proyecto. Fuente: Autores, 2019 ........................... 21

Ilustración 2. Metodología Matriz de Marco Lógico. Fuente: Autores, 2019 .................... 23

Ilustración 3. Árbol de problemas. Fuente: Autores, 2019 .............................................. 24

Ilustración 4. Árbol de objetivos. Fuente: Autores, 2019 ................................................. 25

Ilustración 5. Alternativas de solución. Fuente: Autores, 2019 ....................................... 26

Ilustración 6. Evolución de la producción industrial de cuero, calzado y marroquinería.

Fuente: BANREP - DANE ................................................................................................ 40

Ilustración 7. Variación % producción, ventas y empleo de la industria del calzado año

2018. Fuente: DANE y ACICAM ...................................................................................... 44

Ilustración 8. Variación % producción, ventas y empleo de la industria del calzado año

2019. Fuente: DANE y ACICAM ...................................................................................... 46

Ilustración 9. Diagrama comparativo del mercado mundial de zapato frente a otros bienes

de consumo. Fuente: FAO, 2016 ..................................................................................... 49

Ilustración 10. Distribución de producción de calzado mundial. Fuente: FAO, 2016 ....... 49

Ilustración 11. Tiempo de permanencia en el sector. Fuente: Autores, 2019 ................. 57

Ilustración 12. Tamaño de las organizaciones. Fuente: Autores, 2019 ........................... 58

Ilustración 13. Producción semanal en promedio de calzado. Fuente: Autores, 2019 .... 59

Ilustración 14. Impacto en las organizaciones. Fuente: Autores, 2019 ........................... 60

Ilustración 15. Contratación de servicios de consultoría. Fuente: Autores, 2019 ............ 61

Ilustración 16. Atributos de preferencia por los consumidores. Fuente: Autores, 2019 ... 62

Ilustración 17. Tipo de calzado de preferencia. Fuente: Autores, 2019 .......................... 62

Ilustración 18. Inconvenientes que perciben los consumidores para adquirir calzado.

Fuente: Autores, 2019 ..................................................................................................... 63

Ilustración 19. Material de preferencia por los consumidores. Fuente: Autores, 2019 .... 64

Ilustración 20. Tipo de calzado de preferencia. Fuente: Autores, 2019 .......................... 65

Ilustración 21. Frecuencia de adquisición de calzado. Fuente: Autores, 2019 ................ 65

Ilustración 22. Época de preferencia de consumo de calzado. Fuente: Autores, 2019 ... 66

Ilustración 23. Motivos para adquisición de calzado. Fuente: Autores, 2019 .................. 67

Ilustración 24. Volumen de compra de calzado. Fuente: Autores, 2019 ......................... 67


Página | 5

Ilustración 25. Método de producción empleado. Fuente: Autores, 2019 ....................... 70

Ilustración 26. Tiempo de adquisición de materias primas. Fuente: Autores, 2019 ........ 70

Ilustración 27. Cantidad de materia prima adquirida, Fuente: Autores, 2019 .................. 71

Ilustración 28. Marca de calzado de preferencia. Fuente: Autores, 2019 ....................... 72

Ilustración 29. Inconvenientes presentados en la comercialización de productos

nacionales. Fuente: Autores, 2019 ................................................................................... 72

Ilustración 30. Precio de venta estimado por consultoría. Fuente: Autores, 2019 ........... 73

Ilustración 31. Precio de venta, calzado nacional. Fuente: Autores, 2019 ...................... 74

Ilustración 32. Precio promedio de venta, calzado nacional. Fuente: Autores, 2019 ...... 75

Ilustración 33. Precio de venta promedio, calzado importado. Fuente: Autores, 2019 .... 76

Ilustración 34. Costo promedio de adquisición de MP. Fuente: Autores, 2019 ............... 77

Ilustración 35. Utilidad promedio por par, calzado nacional. Fuente: Autores, 2019 ....... 77

Ilustración 36. Comercialización de productos. Fuente: Autores, 2019.......................... 78

Ilustración 37. Medio de compra de calzado. Fuente: Autores, 2019 ............................. 79

Ilustración 38. Medio de comercialización de PT. Fuente: Autores, 2019 ....................... 79

Ilustración 39. Ventas de producto sin intermediario. Fuente: Autores, 2019 ................ 80

Ilustración 40. Nivel de ventas realizadas a mayoristas. Fuente: Autores, 2019 ............. 81

Ilustración 41. Campañas publicitarias. Fuente: Autores, 2019 ...................................... 81

Ilustración 42. Medios de difusión, consumidores. Fuente: Autores, 2019 ..................... 82

Ilustración 43. Medios de difusión, productores. Fuente: Autores, 2019 ........................ 83

Ilustración 44. Estrategias de comercialización. Fuente: Autores, 2019 ........................ 83

Ilustración 45. Página web como canal de comercialización. Fuente: Autores, 2019 ..... 84

Ilustración 46. Diagrama Radar del Servicio. Fuente: Autores, 2019 .............................. 85

Ilustración 47. Diagrama Radar. Fuente: Autores, 2019 ................................................. 86

Ilustración 48. Diagrama Funcional. Fuente: Autores, 2019 ........................................... 87

Ilustración 49. Ciclo de vida del proyecto. Fuente: Serrada & Hernando, 2015 .............. 88

Ilustración 50. Promedio de consumo de servicios de consultoría. CCB, 2018 .............. 89

Ilustración 51. Pronóstico de demanda 2020. Fuente; Autores, 2019 ............................. 90

Ilustración 52. Pronóstico de demanda años 2021-2024. Fuente; Autores, 2019 ........... 91

Ilustración 53. Matriz QFD. Fuente; Autores, 2019 ....................................................... 103

Ilustración 54. Alcance Horizontal y vertical en posición ergonómica. Fuente: Instituto

Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2012 ................................................... 121


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Ilustración 55. Ángulo de visión comprendido. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e

Higiene en el Trabajo, 2012 ........................................................................................... 122

Ilustración 56. Postura correcta. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el

Trabajo, 2012 ................................................................................................................ 123

Ilustración 57. Dimensiones puesto de trabajo. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e

Higiene en el Trabajo, 2012 ........................................................................................... 124

Ilustración 58. Diseño de Planta. Fuente: Autores: 2019 .............................................. 125

Ilustración 59. Diseño Sistema Eléctrico. Fuente: Autores: 2019.................................. 125

Ilustración 60. Análisis de estructura del proyecto. Fuente: Autores: 2019 ................... 132

Ilustración 61. Proceso productivo. Fuente: Autores: 2020........................................... 145

Ilustración 62. Proceso de corte. Fuente: Autores: 2019 .............................................. 146

Ilustración 63. Proceso de armado. Fuente: Autores: 2019 .......................................... 148

Ilustración 64. Proceso de montaje. Fuente: Autores: 2019 ......................................... 148

Ilustración 65. Participación de los procesos. Fuente: Autores: 2020 ........................... 159

Ilustración 66. Distribución en planta. Fuente: Autores: 2020 ....................................... 160

Ilustración 67. Flujo de materiales en puestos de trabajo. Fuente: Autores: 2020 ........ 161

Ilustración 68. Distribución de la maquinaria. Fuente: Autores: 2020 ........................... 161

Ilustración 69. Distribución de almacenes de MP y PT. Fuente: Autores: 2020 ............ 162

Ilustración 70. Histórico de ventas en número de pares. Fuente: Autores: 2020 .......... 166

Ilustración 71. Modelado de proceso - Algoritmo Alpha. Fuente: Autores: 2020 ........... 179

Ilustración 72. Modelado de proceso - Algoritmo Fuzzy. Fuente: Autores: 2020 .......... 179

Ilustración 73. Visualizador Data Logs. Fuente: Autores: 2020 .................................... 180

Ilustración 74. Tiempo promedio vs Tiempo máximo. Fuente: Autores: 2020 ............... 181

Ilustración 75. Acumulado tiempo promedio por subproceso. Fuente: Autores: 2020... 182

Ilustración 76. Gráfica de rango proceso "Cortar". Fuente: Autores: 2020 .................... 182

Ilustración 77. Gráfica de x proceso "Cortar". Fuente: Autores: 2020 ........................... 183

Ilustración 78. Gráfica de rango proceso "Armar". Fuente: Autores: 2020 .................... 183

Ilustración 79. Gráfica de x proceso "Armar". Fuente: Autores: 2020 ........................... 184

Ilustración 80. Gráfica de rango proceso "Montar". Fuente: Autores: 2020 .................. 184

Ilustración 81. Gráfica de x proceso "Montar". Fuente: Autores: 2020 .......................... 185

Ilustración 82. Gráfica de rango proceso "Pegar". Fuente: Autores: 2020 .................... 185

Ilustración 83. Gráfica de x proceso "Pegar". Fuente: Autores: 2020 ........................... 186

Ilustración 84. Gráfica de rango proceso "Coser". Fuente: Autores: 2020 .................... 186


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Ilustración 85. Gráfica de x para la etapa de proceso "Coser". Fuente: Autores: 2020 . 187

Ilustración 86. Gráfica de rango proceso "Emplantillar". Fuente: Autores: 2020 ........... 187

Ilustración 87. Gráfica de x proceso "Emplantillar”. Fuente: Autores: 2020 .................. 188

Ilustración 88. Gráfica de rango proceso "Ojaletear". Fuente: Autores: 2020 ............... 188

Ilustración 89. Gráfica de x proceso "Ojaletear”. Fuente: Autores: 2020 ...................... 189

Ilustración 90. Gráfica de rango proceso "Acordonar". Fuente: Autores: 2020 ............. 189

Ilustración 91. Gráfica de x proceso "Acordonar”. Fuente: Autores: 2020 .................... 190

Ilustración 92. Diagrama de caja y bigotes. Fuente: Autores: 2020 .............................. 191

Ilustración 93. Histograma - Actividad “Coser”. Fuente: Autores: 2020......................... 192

Ilustración 94. Histograma - Actividad “Emplantillar”. Fuente: Autores: 2020 ............... 192

Ilustración 95. Histograma - Actividad “Acordonar”. Fuente: Autores: 2020 .................. 193

Ilustración 96. Mapa de Procesos. Fuente: Autores: 2019 ........................................... 197

Ilustración 97. Organigrama. Fuente: Autores: 2019 .................................................... 197

Ilustración 98. Diagrama relacional SLP. Fuente: Autores: 2020 .................................. 205

Ilustración 99. Distribución del diagrama relacional. Fuente: Autores: 2020 ................. 205

Ilustración 100. Distribución de área administrativa. Fuente: Autores: 2019 ................. 206

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Total de unidades productivas creadas por unidad económica para los años 2016

- 2017. Fuente RUES - Registro Único Empresarial y Social ........................................... 21

Tabla 2. Selección de la alternativa de solución óptima. Fuente: Autores: 2019 .............. 28

Tabla 3. Matriz de Marco Lógico. Fuente: Autores: 2019 ................................................. 30

Tabla 4. Normatividad Ambiental ..................................................................................... 33

Tabla 5. Normatividad de calidad .................................................................................... 33

Tabla 6. Normatividad de SSTA ...................................................................................... 36

Tabla 7. Participación regional de empresas manufactureras. Fuente: ACICAM ............. 39

Tabla 8. Evolución de las exportaciones de calzado de enero de 2016 a diciembre de 2018:

Fuente DANE, y ACICAM ................................................................................................ 45

Tabla 9. Evolución de las importaciones colombianas de calzado de enero de 2016 a

diciembre de 2018: Fuente: DANE y ACICAM ................................................................. 45


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Tabla 10. Evolución de las exportaciones de calzado. Fuente DANE, y ACICAM ........... 47

Tabla 11. Evolución de las importaciones colombianas. Fuente: DANE y ACICAM ......... 47

Tabla 12. Número de establecimientos según actividad. Fuente: Censo Productores

Restrepo SDDE ............................................................................................................... 54

Tabla 13. Principales necesidades de los productores. Fuente: Censo Productores

Restrepo SDDE ............................................................................................................... 55

Tabla 14. Aspectos para profundizar por parte de los empresarios productores de calzado

del barrio el Restrepo. Fuente: Censo Productores Restrepo SDDE ............................... 55

Tabla 15. Ficha Técnica Encuesta. Fuente: Autores: 2019 .............................................. 56

Tabla 16. Principales empresas de Consultoría. Fuente: Pérez & Trujillo, 2012 .............. 69

Tabla 17. Resumen Diagrama Radar. Fuente: Autores, 2019 ......................................... 85

Tabla 18. Resumen Diagrama Radar. Fuente: Autores, 2019 ......................................... 86

Tabla 19. Pronóstico de demanda mes a mes año 2020. Fuente: Autores, 2019 ............ 90

Tabla 20. Pronóstico de demanda año a año 2021-2024. Fuente: Autores, 2019 ............ 91

Tabla 21. Precios de venta consultoría. Fuente: Autores, 2019 ....................................... 91

Tabla 22. Plan de ventas. Fuente: Autores, 2019 ............................................................ 92

Tabla 23. Ciclo PHVA. Fuente: Autores, 2019 ................................................................. 94

Tabla 24. Escala de probabilidad de riesgo. Fuente: Dpto Adm, Civil Distrital, 2014 ....... 96

Tabla 25. Impacto de materialización del riesgo. Fuente: Dpto Adm, Civil Distrital, 2014 96

Tabla 26. Evaluación del Riesgo. Fuente: Dpto Adm, Civil Distrital, 2014 ........................ 97

Tabla 27. Matriz de identificación riesgos. Fuente: Autores, 2019 ................................... 98

Tabla 28. Acciones asociadas a la matriz de riesgos. Fuente: Autores, 2019 .................. 98

Tabla 29. Perfil del cargo: Líder de proyecto. Fuente: Autores, 2019 ............................ 100

Tabla 30. Perfil del cargo: Analista de Proyectos. Fuente: Autores, 2019 ...................... 101

Tabla 31. Convenciones Matriz QFD ............................................................................. 102

Tabla 32. Convenciones Matriz QFD ............................................................................. 102

Tabla 33. Proceso de consultoría y asesoramiento. Fuente: Autores, 2019 .................. 105

Tabla 34. Proceso de ventas. Fuente: Autores, 2019 .................................................... 109

Tabla 35. Proceso de Atención al cliente. Fuente: Autores, 2019 .................................. 111

Tabla 36. Proceso de Marketing. Fuente: Autores, 2019 ............................................... 113

Tabla 37. Indicador de Cobertura del mercado. Fuente: Autores, 2019 ......................... 116

Tabla 38. Indicador Productividad. Fuente: Autores, 2019 ............................................ 116

Tabla 39. índice de frecuencia de Ausentismo Laboral. Fuente: Autores, 2019 ............. 116


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Tabla 40. Tasa Global de Ausentismo Laboral. Fuente: Autores, 2019 ......................... 116

Tabla 41. índice de severidad de Ausentismo Laboral. Fuente: Autores, 2019 .............. 117

Tabla 42. Indicador de quejas y reclamos. Fuente: Autores, 2019................................. 117

Tabla 43. Indicador de Retención de clientes. Fuente: Autores, 2019 ........................... 117

Tabla 44. Indicador bruto de ganancia. Fuente: Autores, 2019 ...................................... 117

Tabla 45. Indicador de satisfacción del cliente. Fuente: Autores, 2019 .......................... 117

Tabla 46. Costos Demand Solituions DSX. Fuente: Demand Solutions, 2017 ............... 119

Tabla 47. Costos ORITAME APS Scheduler.. Fuente: MangoGem: Intelligent Enterprise

Systems, 2018 ............................................................................................................... 119

Tabla 48. Costos Oasiscom. Fuente: OasisCom Cloud Solutions, 2017 ........................ 120

Tabla 49. Matriz de Identificación de efectos. Fuente: Autores, 2019 ............................ 126

Tabla 50. Acciones de la actividad. Fuente: Autores, 2019 ........................................... 127

Tabla 51. Criterios de evaluación. Fuente: Ruberto, 2006 ............................................. 128

Tabla 52. Factores de evaluación Matriz Conesa. Fuente: Fuente: Ruberto, 2006 ........ 129

Tabla 53. Metodología Conesa. Fuente: Autores, 2019 ................................................. 129

Tabla 54. Convenciones Riesgos Ambientales. Fuente: Ruberto, 2006 ........................ 130

Tabla 55. Precedencia de actividades. Fuente: Autores, 2019 ...................................... 131

Tabla 56. Duración de actividades. Fuente: Autores, 2019 ............................................ 132

Tabla 57. Tiempos de cada actividad. Fuente: Autores, 2019 ....................................... 133

Tabla 58. Convenciones de tiempo de las actividades. Fuente: Autores, 2019.............. 133

Tabla 59. Tiempos de reserva total. Fuente: Autores, 2019........................................... 134

Tabla 60. Tiempo de ejecución del proyecto. Fuente: Autores, 2019 ............................. 134

Tabla 61. Cantidad de recursos necesarios por año. Fuente: Autores, 2019 ................. 143

Tabla 62. Nomenclatura cursograma analítico. Fuente: OIT, 2012 ................................ 151

Tabla 63. Cursograma analítico Proceso de Corte. Fuente: Autores, 2020 ................... 152

Tabla 64. Cursograma analítico Proceso de Armado. Fuente: Autores, 2020 ................ 153

Tabla 65. Cursograma analítico Proceso de Montaje. Fuente: Autores, 2020 ............... 154

Tabla 66. Cursograma analítico Proceso de Pegado. Fuente: Autores, 2020 ................ 155

Tabla 67. Cursograma analítico Proceso de Terminado. Fuente: Autores, 2020 ........... 156

Tabla 68. Valoración de suplementos y calificación de operarios. Fuente: OIT, 2012.... 157

Tabla 69. Estudio de Tiempos. Fuente: Autores, 2020 .................................................. 158

Tabla 70. Participación de los procesos. Fuente: Autores, 2020 ................................... 159

Tabla 71. Nomenclatura puestos de trabajo. Fuente: Autores, 2020 ............................. 160


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Tabla 72. Participación de numeración de calzado. Fuente: Autores, 2020 ................... 163

Tabla 73. Porcentajes de eficiencia. Fuente: Autores, 2020 .......................................... 163

Tabla 74. Matriz de intensidad de transporte. Fuente: Autores, 2020 ............................ 164

Tabla 75. Pronóstico de Ventas año 2019. Fuente: Autores, 2020 ................................ 165

Tabla 76. Histórico de ventas en número de pares. Fuente: Autores, 2020 ................... 165

Tabla 77. Tiempos de producción por proceso. Fuente: Autores, 2020 ......................... 167

Tabla 78. Capacidad de producción. Fuente: Autores, 2020 ......................................... 169

Tabla 79. Mano de obra requerida por puesto de trabajo. Fuente: Autores, 2020 ......... 173

Tabla 80. Costos de mano de obra. Fuente: Autores, 2020 ........................................... 175

Tabla 81. Costos de Materia Prima. Fuente: Autores, 2020........................................... 176

Tabla 82. Gastos de servicios públicos. Fuente: Autores, 2020 ..................................... 176

Tabla 83. Costo unitario de producción. Fuente: Autores, 2020 .................................... 177

Tabla 84. Precio de venta al detal. Fuente: Autores, 2020 ............................................ 177

Tabla 85. Precio de venta al por mayor. Fuente: Autores, 2020 .................................... 177

Tabla 86. Unidades de venta al por mayor y al detal. Fuente: Autores, 2020 ................ 177

Tabla 87. Ingresos por mayor y al detal. Fuente: Autores, 2020 .................................... 178

Tabla 88. Egresos por mayor y al detal. Fuente: Autores, 2020 .................................... 178

Tabla 89. Etapas de proceso de producción. Fuente: Autores, 2020 ............................. 178

Tabla 90. Medidas descriptivas de los tiempos. Fuente: Autores, 2020 ......................... 181

Tabla 91. Medidas descriptivas mediante optimización de los tiempos. Fuente: Autores,

2020 .............................................................................................................................. 194

Tabla 92. Reducción de tiempo de producción. Fuente: Autores, 2020 ......................... 194

Tabla 93. Perfil del cargo: Líder de proyecto. Fuente: Autores, 2019 ............................ 198

Tabla 94. Perfil del cargo: Analista de proyectos. Fuente: Autores, 2019 ...................... 199

Tabla 95. Perfil del cargo: Gerente General. Fuente: Autores, 2019 .............................. 200

Tabla 96. Perfil del cargo: Coordinador Financiero y Contable. Fuente: Autores, 2019 . 201

Tabla 97. Perfil del cargo: Analista de Recursos Humanos. Fuente: Autores, 2019 ...... 202

Tabla 98. Perfil del cargo: Auxiliar Contable. Fuente: Autores, 2019 ............................. 202

Tabla 99. Perfil del cargo: Auxiliar de Ventas. Fuente: Autores, 2019 ........................... 203

Tabla 100. Distribución de cargos administrativos. Fuente: Autores, 2019 .................... 204

Tabla 101. Altura del plano de trabajo para puestos de trabajo sentado. Fuente NTP 242:

Ergonomía: análisis ergonómico de los espacios de trabajo en oficinas ........................ 204

Tabla 102. Área requerida para personal administrativo. Fuente: Autores, 2019 ........... 204


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Tabla 103. Convenciones importancia de cercanía. ...................................................... 205

Tabla 104. Pronóstico de demanda año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2019 ........ 207

Tabla 105. Precio de venta año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2019 .................... 207

Tabla 106. Ingresos por ventas año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2020 .............. 208

Tabla 107.Costos asociados a la nómina. Fuente: Autores, 2020 ................................. 209

Tabla 108. Costos asociados a la nómina. Fuente: Autores, 2020 ................................ 209

Tabla 109. Costos asociados a la nómina, prestaciones de ley. Fuente: Autores, 2020 209

Tabla 110.Otros gastos asociados. Fuente: Autores, 2020............................................ 210

Tabla 111. Otros gastos asociados. Fuente: Autores, 2020........................................... 210

Tabla 112. Egresos año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2020 ................................ 210

Tabla 113. Flujo de caja sin préstamo. Fuente: Autores, 2020 ...................................... 211

Tabla 114. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja sin préstamo. Fuente: Autores, 2020 . 211

Tabla 115. Información de financiación. Fuente: Autores, 2020 .................................... 212

Tabla 116. Tabla de amortización préstamo. Fuente: Autores, 2020 ............................. 212

Tabla 115. Flujo de caja con préstamo. Fuente: Autores, 2020 ..................................... 213

Tabla 116. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja con préstamo. Fuente: Autores, 2020 213

Tabla 117. Flujo de caja con préstamo – Escenario pesimista. Fuente: Autores, 2020 .. 215

Tabla 118. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja con préstamo – Escenario pesimista.

Fuente: Autores, 2020 ................................................................................................... 215

Tabla 119. Flujo de caja con préstamo – Escenario optimista. Fuente: Autores, 2020 .. 216

Tabla 120. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja con préstamo – Escenario optimista.

Fuente: Autores, 2020 ................................................................................................... 216

Tabla 123. Costos fijos año a año. Fuente: Autores, 2020 ............................................ 217

Tabla 124. Precio de venta. Fuente: Autores, 2019 ....................................................... 217

Tabla 125. Punto de equilibrio en Cantidad de unidades. Fuente: Autores, 2020 .......... 218

Tabla 126. Punto de equilibrio en pesos. Fuente: Autores, 2020 ................................... 218

Tabla 127.Precio de venta en punto de equilibrio. Fuente: Autores, 2020 ..................... 219

Tabla 128. Flujo Neto de Caja con préstamo. Fuente: Autores, 2020 ............................ 219

Tabla 129. Cálculo relación Beneficio – Costo. Fuente: Autores, 2020 .......................... 219

Tabla 130. Cálculo Costo Anual Uniforme Equivalente. Fuente: Autores, 2020 ............. 220

Tabla 131. Balance General. Fuente: Autores, 2020 ..................................................... 221

Tabla 132. Estado de Resultados. Fuente: Autores, 2020 ............................................. 222


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RESUMEN

En los últimos años, el sector del calzado en Colombia ha presentado diversas dificultades,

principalmente en las microempresas que se dedican al proceso de producción de calzado

en la ciudad de Bogotá barrio Restrepo, ya que estos inconvenientes y problemáticas

tienden a detener y disminuir en gran porcentaje el crecimiento y competitividad de estas

organizaciones en el mercado local y nacional.

Teniendo en cuenta lo anterior, se hace necesario el desarrollo de diferentes alternativas

que permitan dar solución a los inconvenientes y problemáticas que se presentan en las

microempresas pertenecientes a la industria del calzado, en el barrio el Restrepo, Bogotá,

de acuerdo al análisis realizado la alternativa de solución planteada corresponde a una

evaluación de mejoras de cada uno de los puestos de trabajo del proceso productivo para

determinar los factores críticos y así implementar mejoras en estos procesos para aumentar

la competitividad de las microempresas pertenecientes al sector de producción de calzado

para incrementar los volúmenes de producción y satisfacer la demanda interna.

PALABRAS CLAVE

Mejora de procesos, Minería de procesos, Calzado, Competitividad, Producción.


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INTRODUCCIÓN

El sector del calzado en Colombia es un sector de gran influencia económica y social,

concentrado en una mayor medida en las ciudades de Bogotá, Bucaramanga y Cali,

diferenciado fundamentalmente por estar compuesto en gran medida por pequeñas y

medianas empresas, en donde la mayor producción y comercialización se concentra en el

segmento de calzado popular, el cual se caracteriza por el bajo nivel de transferencia

tecnológica, la carencia de innovación en los diseños y la baja visión empresarial a corto

plazo, como los principales inconvenientes que se presentan en el crecimiento y desarrollo

del sector en el mercado mundial.

A nivel nacional, es importante recalcar que el subsector de calzado es altamente intensivo

en mano de obra y con un peso significativo en el empleo nacional. De acuerdo con la

contabilidad nacional, los costos de remuneración al trabajo representan más del 38% del

valor agregado del sector, el restante 62% corresponde a excedentes, intereses e

impuestos. Igualmente, se estima que el número de empleados del subsector calzado

asciende a los 250.000 puestos de trabajo, estableciéndose como el tercer generador de

empleo en el país después del subsector textil y el sector químico, es decir, una cifra que

equivale al 14% del empleo industrial aproximadamente. (Altahona & Santisteban, 2008)

Sin embargo, teniendo en cuenta las tendencias del mercado adoptadas en los últimos

años, Colombia está atravesando por una época de expansión, de globalización y de alta

competitividad de productos o servicios, por lo cual para sobrevivir en el mercado, es

necesario que las organizaciones estén alerta a las exigencias y expectativas del mercado,

para ello es de vital importancia asegurar el éxito y supervivencia, haciendo uso de la

técnicas y herramientas que permitan a las organizaciones empresariales sostenerse a lo

largo del tiempo en el mercado.

Por lo tanto, es claro que, el sector del calzado ha tenido que afrontar una serie de retos y

secuelas que ha traído consigo el sistema económico neoliberal adoptado por los últimos

gobiernos, donde el capitalismo es el actor principal y la globalización ha permitido la


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integración de las economías locales en la económica de mercado mundial, donde los

modos de producción y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria.

(Sampredro, 2012)

A raíz de los diversos tratados comerciales que ha suscrito el país en los últimos años, se

ha presentado un gran crecimiento en la dinámica del sector calzado en Colombia, por lo

cual, para la conservación de esta industria ha sido necesario impulsar el desarrollo de

numerosas trasformaciones que permitan al sector del calzado posicionarse nuevamente

en el mercado como una industria sobresaliente y competitiva.

De tal manera que, la industria del calzado ha tenido que elaborar y producir nuevas

estrategias potencializadoras de valor agregado, con el fin de promover su crecimiento y

ampliación tanto en el mercado nacional, como en el mercado internacional,

transformándose y acoplándose a las nuevas tendencias y movimientos del sector. Y es en

este escenario, que se vuelve fundamental y necesario para el sector del calzado en

Colombia, el planteamiento y aplicación de prácticas empresariales relacionadas con la

dirección, la producción y la logística, de tal forma que se garantice la competitividad y

perdurabilidad de estas empresas en el mercado.

Teniendo en cuenta lo anterior, en el siguiente trabajo se presenta un análisis y diagnóstico

del sector calzado en Colombia, de tal forma que se identifiquen y establezcan estrategias

para el desarrollo, la productividad y la competitividad de las pequeñas y medianas

empresas del sector, con el objetivo de identificar algunas de las acciones que se pueden

llevar a cabo para afrontar la apertura económica y el creciente desarrollo que se ha venido

presentando en el país en los últimos años.


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CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

En la siguiente sección, se presentan las consideraciones externas e internas y las

necesidades y expectativas que se tienen en cuenta para definir el alcance, identificación y

formulación del proyecto, por lo tanto, a continuación, se describe el la situación problémica

profundizada y el planteamiento del problema trabajado.

1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMAS

En Colombia, el sector del cuero, calzado y sus manufacturas contiene una amplia cantidad

de empresas de empresas, las cuales en su gran mayoría son microempresas y que en

algunos casos inclusive no se encuentran registradas en cámara y comercio.

Específicamente la industria del calzado tiene una importancia relevante en la participación

del PIB, así como la generación de empleo para la industria nacional. El gobierno nacional

anunció que ofrecerá $2700 millones de pesos para mejorar la productividad y

competitividad del sector del calzado. En el año 2017, el sector del calzado representó el

1% del producto interno bruto de la economía colombiana. (LationamericanPost, 2018)

El sector del calzado y sus partes en el periodo de enero a mayo de 2019 registró

exportaciones por 12,8 millones de dólares, representando un aumento de 6,9% frente a

les exportaciones generadas en el mismo periodo del año 2018. Respecto a las

exportaciones de calzado terminado, estas alcanzaron USD 10,6 millones con un

incremento de 13% en valores y una caída de 3,7% en cantidades para un total de 706 mil

pares, lo que significó un aumento en los precios. (Asociación colombiana de industriales

del calzado, 2019)

Considerando las estadísticas anteriores, se puede concluir la importancia que representa

el sector del calzado para la industria nacional, debido a esto es necesario analizar las

problemáticas que presenta este sector para hallar soluciones que mejoren la

competitividad del sector y en primera instancia permitir que las empresas, especialmente

las pymes, puedan mantenerse en el mercado y posteriormente ampliar la cobertura que

estas tienen en el mismo para aumentar la cobertura en el mercado.


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1.2 SITUACIÓN PROBLÉMICA

Es necesario determinar las posibilidades competitivas del sector en el marco del TLC con

Estados Unidos y del mercado mundial y a su vez realizar un diagnóstico competitivo de la

cadena de producción del calzado para examinar el desempeño de esta industria. (Garcia

& Maldonado, 2013). De acuerdo con (Paez, Jimenez, & Danna, 2018) para realizar el

diagnóstico competitivo del sector se emplea el análisis de factores de la Organización de

las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial con el fin de establecer las capacidades

competitivas del sector manufacturero de la industria del calzado en Colombia.

En ese orden de ideas se toman seis factores como determinantes para evaluar la

competitividad de la cadena productiva del sector del calzado, para ello se deben tener en

cuenta la siguiente ponderación:

• Con valores de 1 hasta 4 puntos, el factor determina una situación crítica.

• Con valores entre 5 y 7 puntos, el factor determina una situación regular.

• Con valores entre 8 y 10 puntos, el factor determina una situación favorable.

Teniendo en cuenta esta ponderación, se realiza el siguiente análisis:

1. Producción, medio ambiente y disponibilidad de materia prima:

El sector presenta atraso en la adopción de nuevas tecnologías y deficiencias en el

tratamiento de los materiales (cuero, principalmente), particularmente en los procesos de

transporte, almacenamiento y curtiembre, lo cual repercute en afectaciones considerables

al medio ambiente. Por estas razones el valor de indicador es de 5 puntos.

2. Estructura y capacidades industriales:

El sector refleja el alto índice de informalidad, contrabando, falta de esquemas asociativos,

ausencia de economías a escala e insuficiente desarrollo de sistemas logísticos integrados,

Por estas razones el valor del indicador es de 4 puntos.

3. Gestión, estrategia y políticas:

El sector presenta diferentes dinámicas de innovación, pero no se encuentra articulado con

centros de investigación e instituciones educativas, como universidades. En mercados más


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pequeños no existe la cultura de la innovación para nuevos productos que satisfagan las

necesidades de los clientes. Debido a esto, la ponderación para el indicador es de 7 puntos.

4. Recurso humano:

El recurso humano empleado en el sector del calzado tiene una productividad muy baja. No

hay capacitaciones de los trabajadores en nuevas tecnologías y su formación es netamente

artesanal. Teniendo en cuenta esto, el valor del indicador se fija en 4 puntos.

5. Mercado y competencia:

Las empresas extranjeras y sus productos compiten con calidad y diseño. El sector del

calzado colombiano presenta una escasa capacidad de respuesta ante la competitividad

internacional derivada de la importación de productos de bajo costo desde China,

principalmente, con lo cual se ha reducido el mercado para los productos de origen nacional.

Debido a esto la ponderación del indicador se ha fijado en 5 puntos.

6. Comunicaciones, servicios tecnológicos e innovación:

El sector presenta una escasa utilización de las tecnologías de la información y las

comunicaciones y la escasa incorporación de las aplicaciones basadas en la red. En

consideración con lo anterior, la ponderación del indicador se sitúa en 7 puntos.

Realizando el ponderado de todos los indicadores se llega al siguiente resultado:

5 + 4 + 7 + 4 + 5 + 7

6= 5,83

Teniendo en cuenta esta ponderación, se puede concluir que el sector tiene una

competitividad industrial muy limitada. Esta situación se deriva desde los años 90, periodo

en el cual se dio la apertura económica sin una reestructuración sectorial como respuesta

interna. (Paez, Jimenez, & Danna, 2018)

De acuerdo con García & Maldonado podemos a continuación resumir más conclusiones

relacionadas a la competitividad del sector del calzado (Garcia & Maldonado, 2013):


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• El sector del calzado colombiano ha obtenido una desventaja comparativa con relación

a los productores internacionales, esto debido a la revaluación, el contrabando de

mercancías y el auge del mercado asiático en Colombia.

• El sector presenta inversión baja en renovación de tecnología y baja productividad de

la mano de obra.

• Debido a la apertura económica generada en la década de los años 90 hay perdida de

participación en el mercado. El sector no se encuentra especializado y se genera un

auge en la vocación importadora de productos lo cual genera que en el sector la

vocación exportadora sea baja.

• Productos poco competitivos en el mercado interno y baja proyección exportadora.

De acuerdo con (Barrientos, Tobón, & Gutiérrez, 2009) en un trabajo sectorial sobre la

eficiencia del sector de calzado y marroquinería de cuero realizado en empresas localizadas

en el área metropolitana de Bogotá, Medellín, Cali y Bucaramanga, se analizan diversos

factores determinantes en la eficiencia productiva entre los cuales se incluyen factores

asociados con la producción, con los insumos, la integración de actividades, la eficiencia,

la innovación y las importaciones.

Entre los resultados más destacados del estudio realizado por los autores se evidencian

una serie de desventajas que presenta el sector del calzado las cuales son:

• El 80,7% de las empresas presenta una dependencia de insumos totalmente

importados, esto debido a la escasa disponibilidad de productos de origen nacional.

• El hecho de que la gran parte sean pequeñas empresas (microempresas), lo cual

genera que el proceso de producción sea muy artesanal y con escaso progreso

tecnológico, empleando maquinaria en algunos casos obsoleta.

• De acuerdo con el estudio realizado, el 58% de las empresas utilizaba maquinaria

anterior a 1997, y solo 10% utilizaba contaba con modelos de maquinaria posteriores a

2005. En cuanto a la reconversión tecnológica se presentaba en niveles muy bajos

debido a las dificultades para acceder a fuentes de financiamiento.

• Con relación a la innovación tecnológica en la producción, se limita en un gran

porcentaje a la imitación de diseños, sin embargo, no se genera valor agregado en el

proceso de producción, calidad o comodidad del producto.


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• Con relación a la mano de obra, se presentan bajos niveles de capacitación teniendo

en cuenta que solamente 26,6% de los operarios cuentan con estudios técnicos y el

40,3% de los operarios tiene primaria.

Es importante que en el sector se adelanten mejoras en los diseños, los procesos y las

técnicas de la manufactura, el posicionamiento de marca y el desarrollo de redes

empresariales.

De acuerdo con la (SDDE, 2014) teniendo en cuenta un censo realizado a los productores

y comercializadores se han evidenciado una serie de problemas los cuales son:

• Exceso de competencia.

• Falta de maquinaria y equipo.

• Incapacidad de producir a gran volumen.

• Aproximadamente el 75% de los establecimientos informa no haber realizado en

innovación de su proceso productivo.

De acuerdo con los resultados obtenidos mediante el censo se pueden identificar cinco

causas de la baja productividad del sector:

1. Sobrecostos en la compra de insumos y materias primas: Debido a la falta de

información sobre el funcionamiento de los canales de distribución de los mayoristas y

a la falta de poder de negociación con los proveedores por el bajo volumen de compras.

2. Escaso o nulo acceso a la tecnología: Debido a los ingresos bajos y a la estructura

de costos, las empresas no acceden a maquinaria y servicios de alta tecnología por sus

altos costos.

3. Gestión inadecuada en los ámbitos comercial y de mercadeo: Debido al bajo poder

de negociación con los principales comercializadores mayoristas, a su falta de

información sobre ese mercado y al escaso volumen de bienes para ventas, los

fabricantes de calzado tienen dificultades para comercializar su producción. De acuerdo

con el censo realizado, el 75% de los productores de calzado desea ampliar sus

conocimientos en estrategias de comercialización y mercadeo y en programas de

divulgación de sus productos.

4. Limitaciones en el acceso del crédito: Se presenta por los escasos ingresos y activos

que poseen las microempresas. En algunos casos muchas empresas recurren a


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canales informales de crédito o recursos familiares o de amigos, incluso llegando a

pagar aproximadamente un 5% de intereses mensuales.

5. Baja calificación del recurso: Se relaciona con la baja productividad laboral, el 94%

de los empresarios no invierte en capacitación del recurso humano.

Otras causas de la baja competitividad son:

• Contrabando de mercancía.

• Importaciones de calzado y sus partes de origen chino, a bajos precios, que generan

una disminución significativa en la rentabilidad del negocio.

• Las importaciones ilegales subfractadas, con alta carga impositiva.

Según presenta Confecamaras en su Informe de dinámica empresarial en Colombia y se

muestra en la Tabla N° 1, el comportamiento empresarial, en el año 2017 se crearon en el

país 323.265 unidades productivas; 70.022 sociedades y 253.243 personas naturales,

evidenciando un crecimiento de 7,3% en el total firmas creadas respecto al año anterior,

cuando se ubicaban en 301.302. En este periodo se observó que el número de personas

naturales matriculadas exhibió un crecimiento de 13,0% al pasar de 224.182 a 253.243. En

tanto, en sociedades se registró un descenso de 9,2% al pasar de 77.120 a 70.022.

Actividad económica 2016 2017 Var. 17/16

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 5.435 5.568 2,4

Explotación de minas y canteras 1.234 1.862 50,9

Industrias manufactureras 32.185 31.345 -2,6

Suministro de electricidad, gas, vapor y aire 413 352 -14,8

Distribución de agua, saneamiento ambiental 1.694 1.778 5,0

Construcción 17.627 15.565 -11,7

Comercio al por mayor y al por menor 112.377 122.909 9,4

Transporte y almacenamiento 8.289 9.266 8,2

Alojamiento y servicios de comida 39.579 50.643 28,0

Información y comunicaciones 8.289 7.960 -4,0

Act. Financieras y de seguros 3.853 3.588 -7,7

Act. Inmobiliarias 5.407 4.791 -11,4

Act. Profesionales, científicas y técnicas 22.967 20.725 -9,8

Act. De servicios administrativos y de apoyo 13.329 13.603 2,1

Administración pública y defensa seguridad social 175 127 -27,4

Educación 3.524 3.520 -0,1

Act. De salud humana y asistencia social 4.474 4.472 0,0


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Act, artísticas, de entretenimiento 7.037 8.931 26,9

Otras Act. De servicios 11.628 14.231 22,4

Act. Hogares en calidad de empleadores 56 62 10,7

Actividad n Homologada a CIIU V4 1.456 1.997 37,2

TOTAL 301.302 323.265 7,3 Tabla 1. Total de unidades productivas creadas por unidad económica para los años 2016 - 2017. Fuente RUES - Registro

Único Empresarial y Social

Según este informe, se puede evidenciar que entre los sectores más representativos de la

economía hubo un descenso en el número de nuevas matrículas registradas comparado

con el mismo periodo del año anterior, en estos sectores se encuentran actividades

profesionales, científicas y técnicas, construcción e industria manufacturera.

Se puede evidenciar según la gráfica anterior, que la industria manufacturera tuvo una

variación de -2,6%, los subsectores que explican la variación registrada en el número de

nuevas matrículas fueron: confección de prendas de vestir (excepto prendas de piel);

fabricación de productos metálicos para uso estructural, seguido de fabricación de calzado,

cuero y piel y fabricación de otro tipo de calzado, excepto de cuero y piel.

1.3 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Para el análisis de las partes interesadas se debe tener en cuenta a los siguientes actores

que se muestran en la ilustración N° 1:

Ilustración 1. Partes interesadas del proyecto. Fuente: Autores, 2019

Proyecto

Productores

Exportadores

Importadores

Consumidores

Gobierno

Proveedores


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Tal como se observa en el gráfico de partes interesadas los involucrados en el proyecto

pertenecen a los sectores públicos y privados. A continuación, se precisa la participación

de cada uno de estos en el marco del proyecto:

• Productores: Los productores a nivel local, regional y nacional corresponden a los

principales actores involucrados en la ejecución del proyecto, debido a que los análisis

que se van a realizar los afectan directamente a ellos.

• Exportadores: Los exportadores de calzado (ya sean los mismos productores o

comercializadores a gran escala) representan un papel importante ya que con el análisis

que se realizará se espera el aumento de las exportaciones de producto terminado que

beneficie la economía a nivel nacional.

• Importadores: Los importadores de calzado se ven involucrados en el proyecto debido

a que con el análisis de los problemas del sector de calzado se espera el aumento de

la competitividad de las industrias nacionales lo cual generaría un aumento en el

mercado de los productos nacionales

• Consumidores: Los consumidores de calzado se involucran en el proyecto como partes

interesadas ya que se espera el aumento de la participación en el mercado de los

productos nacionales generando valor agregado en ellos consumidores el cual pueda

satisfacer las expectativas de estos y así los productos nacionales sean preferidos sobre

los productos importados (En algunos escenarios).

• Gobierno: El gobierno juega el papel de parte interesada ya que las decisiones que

tome respecto a políticas de importancia de productos y aranceles afectan positiva o

negativamente a los productos nacionales.

• Proveedores: Los proveedores de materias primas e insumos para la fabricación de

calzado representan un papel importante ya que podría ser posible generar políticas de

compra de materia prima que beneficie a los productores para reducir sus costos de

fabricación y así permitir aumentar su competitividad en cuanto a costos de producto

terminado.

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta la justificación presentada anteriormente y la situación problémica

descrita, es necesario realizar el planteamiento e identificación de los diversos efectos y


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causas que pueden llegar a ocasionar la falta de competitividad de las Pymes del sector

calzado de la ciudad de Bogotá, lo cual permitirá llevar a cabo un análisis detallado del

problema, los objetivos y alternativas de solución, como se observa en la ilustración N° 2,

este proceso se realiza mediante la aplicación de la Metodología de Marco Lógico, la cual

es una herramienta que permite facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución

y evaluación de proyectos, centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia

grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes

interesadas. (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005)

Ilustración 2. Metodología Matriz de Marco Lógico. Fuente: Autores, 2019

Por lo tanto, mediante esté análisis se conseguirá realizar la caracterización del entorno de

implementación del proyecto, con la respectiva identificación de los factores externos

relevantes y de mayor importancia analizando así las contribuciones a largo plazo y

proporcionando la capacidad de realizar la selección de la óptima y más adecuada

alternación de solución del problema descrito.

Teniendo en cuenta las causas y efectos evidenciados en a situación problemática, a

continuación, en la ilustración N° 3 se proyecta el árbol de problemas asociado al proyecto:


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Ilustración 3. Árbol de problemas. Fuente: Autores, 2019

De la misma manera, realizando el análisis del árbol de problemas proyectado, en la

ilustración N° 4 se lleva a cabo el planteamiento del árbol de objetivos, donde se determina

la contribución del proyecto planteado a largo plazo, el propósito general del proyecto y sus

respectivos componentes para lograr el propósito de forma adecuada:


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Ilustración 4. Árbol de objetivos. Fuente: Autores, 2019

Analizando la situación del sector calzado e identificando los problemas planteados, en la

ilustración N° 5 se definen una serie de alternativas que permitan dar solución a la

problemática evidenciada, con el fin de crear una visión de la situación deseada. El análisis

de alternativas de solución de la problemática proporciona una comparación de las

diferentes estrategias que pueden llegar a desarrollarse e implementarse como escenario

de respuesta a la situación problemática planteada en el árbol de problemas.

Por consiguiente, para llevar a cabo la selección de la alternativa o estrategia óptima es

necesario realizar una validación y análisis de factibilidad, en términos económicos,

técnicos, legales, ambientales, entre otros, teniendo en cuenta:

• Diagnóstico de la situación: área de estudio, áreas de influencia, población objetivo,

demanda, oferta y déficit.

• Estudio técnico de cada alternativa: tamaño, localización y tecnología

• Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.

• Análisis de los beneficios.


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Ilustración 5. Alternativas de solución. Fuente: Autores, 2019

Con el fin de llevar a cabo la mejora de los procesos enfocado en el aumento de la

competitividad de las Pymes en el sector de calzado, se lleva a cabo un análisis de las

alternativas de solución, el cual se presenta a continuación:

a. Capacitación de mano de obra: Teniendo en cuenta que un gran porcentaje de la

mano de obra encargada de la transformación de materias primas en producto

terminado en la industria del calzado ha adquirido sus conocimientos y sus técnicas de

manera empírica, los cuales no han actualizado sus conocimientos y no han realizado

capacitaciones que beneficien la ejecución de los procesos, desarrollar un plan de

capacitación constante para la actualización de sus prácticas en el proceso productivo

es una alternativa beneficiosa para el aumento de la competitividad del sector. Sin

embargo, es necesario realizar el plan de capacitaciones entre todos los productores de

las pymes del sector lo cual generaría altos costos lo cual genera que la alternativa no

sea la más viable.

b. Mejoras en la planeación, programación y control de la producción: La gran

mayoría de las pymes no cuentan con un plan de producción que les permita utilizar en


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gran medida las capacidades instaladas que tienen en su fábrica de producción.

Realizar un análisis de planeación, programación y control de la producción permitiría a

las pymes determinar el flujo y la secuencia de productos que deben desarrollar para

suplir con la demanda que se presenta y cumplir con los tiempos de entrega

establecidos, sin embargo, este análisis depende principalmente de la mejora en la

tecnificación de los procesos productivos de las pymes, por lo cual se debe atacar en

primera instancia esta situación para garantizar que el plan de producción sea efectivo.

c. Mejoras en cada uno de puestos de trabajo del proceso productivo: En todo el

proceso productivo de la industria del calzado se presentan varias falencias que

generan la pérdida de competitividad de los productos nacionales con relación a los

productos importados. Con la aplicación de técnicas de mejoras de procesos se

pretende determinar los cuellos de botella que se presentan en toda la cadena del

proceso productivo y así atacar estos segmentos del proceso para aumentar la

competitividad del sector.

d. Reducción de desperdicios en el proceso productivo: Realizar un mejor uso de las

materias primas empleadas en el proceso productivo en el sector del calzado reduciría

los costos de producción y permitiría aumentar la competitividad de los productos

nacionales con relación a los importados en cuanto a los precios de venta al consumidor

final, sin embargo, la reducción de desperdicios de materia prima, por sí solo, no

generaría el impacto esperado en la mejora de los procesos productivos.

A continuación, se presentan criterios para la evaluación de las alternativas propuestas:

• Costo de implementación.

• Aumento de la competitividad de las pymes del sector productivo de la fabricación de

calzado.

• Reducción de tiempos de producción en la fabricación de calzado.

Los criterios seleccionados tendrán la siguiente ponderación:

• Costo de implementación: 25%

• Aumento de la competitividad: 45%

• Reducción de tiempos: 30%


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A continuación, en la tabla N° 2 se presenta un resumen de cada uno de los aspectos a

revisar de acuerdo con la metodología del marco lógico, en el cual se realiza una calificación

de cada una de las alternativas de solución, evaluando cada criterio en donde 1 es la

calificación más baja y 5 es la más alta.

Alternativa de solución Criterio Calificación Resultado Total

Capacitación de mano de obra

1 4 1

2,8 2 2 0,9

3 3 0,9

Mejoras en las planeación, programación y control de la

producción

1 2 0,5

2,45 2 3 1,35

3 2 0,6

Mejoras en cada uno de puestos de trabajo del proceso

productivo

1 2 0,5

3,5 2 4 1,8

3 4 1,2

Reducción de desperdicios en el proceso productivo

1 2 0,5

2,45 2 3 1,35

3 2 0,6 Tabla 2. Selección de la alternativa de solución óptima. Fuente: Autores: 2019

Realizando la evaluación de cada una de las alternativas se obtiene que la alternativa

optima de solución es llevar a cabo un análisis de mejoras en cada uno de los puestos de

trabajo del proceso productivo para determinar los factores críticos y así implementar

mejoras en estos procesos para aumentar la competitividad de las microempresas

pertenecientes al sector de producción de calzado para incrementar los volúmenes de

producción y satisfacer la demanda interna.

1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo General

Estructurar un proyecto de consultoría enfocado en el planteamiento de técnicas de mineria

de procesos para la mejora del proceso productivo del calzado deportivo fabricado por las

microempresas pertenecientes al sector del calzado en la ciudad de Bogotá.


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Objetivos Específicos

• Estandarizar los procesos de producción en las microempresas del sector calzado en la

ciudad de Bogotá, reduciendo tiempos de producción y optimizando los métodos de

trabajo del proceso productivo.

• Incrementar el desempeño de los puestos de trabajo del proceso productivo

desarrollado en las microempresas de calzado deportivo, con el fin de aumentar los

niveles de producción.

• Definir las especificaciones técnicas del servicio de consultoría conforme a las

necesidades y requerimientos de la población objetivo.

• Realizar la evaluación de la oferta y la demanda potencial, con el fin de determinar una

aproximación a los costos y beneficios de las técnicas propuestas.

A partir del planteamiento de los objetivos del proyecto en la Tabla N° 3 se procedió a

estructurar la matriz de marco lógico.


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Objetivo especifico Resultado esperado Actividades Indicadores

Estandarizar los procesos de producción en las microempresas del sector calzado en la ciudad de Bogotá, reduciendo tiempos de producción y optimizando los métodos de trabajo del proceso productivo.

Estudio de mercado del proyecto

Metodología QFD

Ingeniería del proyecto

Diseño de proceso

Calcular la demanda potencial cuantitativa y cualitativa del producto del proyecto

No. de encuestas aplicadas Demanda potencial calculada % de cobertura sobre la demanda total % de cumplimiento sobre los requerimientos establecidos

Especificar los insumos de entrada requeridos para llevar a cabo la obra en conformidad a las especificaciones establecidas.

Establecer los requerimientos funcionales del producto

Diseñar el producto del proyecto acorde a las especificaciones establecidas

Incrementar el desempeño de los puestos de trabajo del proceso productivo desarrollado en las microempresas de calzado deportivo, con el fin de aumentar los niveles de producción.

Establecer la línea base del proyecto

Desarrollar el diseño e ingeniería del proyecto de acuerdo con los requerimientos y requisitos identificados en el estudio de mercado.

Definir las especificaciones técnicas del servicio de consultoría conforme a las necesidades y requerimientos de la población objetivo.

Ficha técnica del producto

Matriz legal del proyecto

Planeación estratégica

Revisar de las estadísticas del sector

% de cumplimiento requisitos legales % de necesidades atendidas

Determinar de las variables a considerar dentro del estudio de mercado

Establecer la planeación estratégica del proyecto

Definir la estructura organizacional y el método de coordinación

Perfilar cargos requeridos

Diseñar áreas de trabajo requeridas

Validar el cumplimiento de la normativa de las especificaciones establecidas

Realizar la evaluación de la oferta y la demanda potencial, con el fin de determinar una aproximación a los costos y beneficios de las técnicas propuestas.

Plan de ventas

Cronograma y costos del proyecto

Estudio económico -

Financiero

Realizar el pronóstico de ventas

% de cumplimiento del plan de ventas Valor ganado calculado % de cumplimiento del cronograma % de cumplimiento del presupuesto Valor presente neto (VPN) Costo promedio del capital propio (WACC) Relación beneficio/costo

Definir el plan de levantamiento del proyecto

Identificar los canales de distribución pertinentes del producto del proyecto

Definir el presupuesto del proyecto

Consolidar información del contexto externo que impacten en la evaluación financiera y económica del proyecto (Inflación, IPC, valor del metro cuadrado)

Calcular la tasa de descuento a utilizar en la evaluación financiera del proyecto

Construir los flujos de caja del proyecto en el tiempo estimado

Calcular los indicadores económicos y financieros pertinente al proyecto

Validar fuentes de financiación en el mercado Tabla 3. Matriz de Marco Lógico. Fuente: Autores: 2019


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1.6 ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del presente proyecto corresponde a la creación de una empresa de consultoría

para pymes del sector del calzado de la ciudad de Bogotá enfocada en la mejora de sus

procesos mediante el uso de técnicas de minería de procesos, abarcando:

• Estudio de capacidad de demanda de la organización del proyecto.

• Diseño estructural de la organización del proyecto

• Estudio administrativo para el servicio asociado en el proyecto

• Presupuesto de la planificación de la ejecución y ejecución del proyecto

• Programación de la ejecución del proyecto.

1.7 NORMATIVIDAD

A continuación en las Tabla N4, N° 5 y N° 6, se detalla el marco de la normatividad vigente

aplicable a la ejecución del proyecto planteado.

Normatividad Ambiental

Norma Año Descripción Emitido por

Ley 23 1973

Toda persona natural o jurídica que utilice elementos susceptibles de producir contaminación está en la obligación de informar al Gobierno Nacional y a los consumidores acerca de los peligros que el uso de dichos elementos pueda ocasionar a la salud humana o al ambiente. Será sancionable conforme a la presente ley, toda acción que conlleve contaminación del medio ambiente, en los términos y condiciones señalados en el artículo cuarto de ese mismo estatuto.

Congreso de la República

Decreto 2811 1974

Establece que el ambiente es patrimonio común, los recursos naturales y demás, deben ser utilizados en forma eficiente, la afectación al mismo puede sujetarse a pago de tasas re tributarias, especificaciones de

Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible


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los casos en los cuales se requiera licencia ambiental o permisos, se debe garantizar la preservación del medio ambiente, se restringirán emisiones de vapores, gases y partículas a la atmosfera mediante niveles, se deben establecer métodos de recolección y disposición de residuos.

Ley 9 1979

Código Sanitario Nacional. Se prohíbe descargar al ambiente contaminantes en concentraciones y cantidades superiores a las establecidas en las normas correspondientes. Establece las normas generales que servirán para preservar, restaurar y mejorar las condiciones sanitarias en lo que se relaciona a la salud humana; así como los procedimientos y las medidas que se deben adoptar para la regulación y control de las descargas de residuos y materiales pueden afectar las condiciones sanitarias del Ambiente.


Constitución Política de Colombia

1991

[8] Es obligación proteger las riquezas culturales y naturales de la Nación.

[67] La educación formará al colombiano en el respeto a los derechos humanos, a la paz y a la democracia; y en la práctica del trabajo y la recreación, para el mejoramiento cultural, científico, tecnológico y para la protección del ambiente.

[79] Todas las personas tienen derecho a gozar de un ambiente sano.

[95] Proteger los recursos naturales y velar por la conservación de un ambiente sano.

Se crea el Ministerio del Medio Ambiente y otras. Se establecen diferentes mecanismos con empresas privadas para mitigar o eliminar factores contaminantes y generar actividades de descontaminación, de reciclaje y de reutilización, la obligatoriedad de la licencia ambiental y el cobro de tasas por uso del agua.

Resolución 941 2009

Por la cual se establece el procedimiento sancionatorio ambiental y se dictan otras disposiciones, se considera infracción en materia ambiental toda acción u omisión que constituya violación de las normas contenidas en el Código de Recursos Naturales Renovables, Decreto-ley 2811 de 1974, en la Ley 99 de 1993, en la Ley 165 de 1994 y en las demás disposiciones ambientales vigentes. El infractor será responsable ante terceros de la reparación de los daños y perjuicios causados por su acción u omisión.



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Decreto 1299 2008

Se adopta una decisión sobre la información de la conformación del Departamento de Gestión Ambiental conforme al Decreto 1299 de 2008. Adoptar el formulario denominado "Informe sobre la constitución del DGA ante la Secretaría Distrital de Ambiente – SDA, el cual deberá ser diligenciado dentro de los términos establecidos.


Tabla 4. Normatividad Ambiental

Normatividad de Calidad

Norma Año Responde a Emitido por

Ley 80 de 1993 – artículo 53. Ley 1474 de 2011 – artículo 82.

1993

Por el cual se dictan la responsabilidad de los consultores, interventores y asesores. Deberán responder penal y disciplinariamente tanto por las obligaciones derivadas del contrato de consultoría o asesoría.


Ley 1150 de 2007 2007 Se introducen medidas para la eficiencia y transparencia en la ley 80 de 1993.


Decreto 066 de 2008 2008

Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 1150 de 2007 sobre las modalidades de selección, publicidad y selección objetiva.


Decreto 734 de 2012 2012 Por el cual se reglamenta el estatuto de la consultoría, la planeación contractual y la divulgación y publicación.

Presidencia de la República

Decreto 679 de 1994, 626 de 2001, 2170 de 2002, 3629 y 3740 de 2004, 959, 2434 y 4375 de 2006, 2474 de 2008 y 2473 de 2010.

Por los cuales se reglamenta parcialmente el estatuto de la contratación pública y los servicios de consultoría, la planeación contractual y la divulgación y publicación.


Manual para la consultoría de empresas Oficina Internacional del Trabajo.

Tabla 5. Normatividad de calidad

Normatividad de Seguridad y Salud en el Trabajo

Norma Año Responde a Emitido por

Decreto 1443 de 2014

2014

Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).



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Ley 1562 de 2012 2012

Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos Laborales y se dictan otras disposiciones en materia de Salud Ocupacional.


Resolución 2646 de 2008

2008

Por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

Ministerio de la Protección Social


2007 Por la cual se reglamenta la investigación de incidentes y accidentes de trabajo.

Ministerio de la protección social


2007

Por la cual se regula la práctica de evaluaciones médicas ocupacionales y el manejo y contenido de las historias clínicas ocupacionales

Ministerio del Trabajo / Dirección de Riesgos Laborales


2006

Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.


Ley 776 de 2002 2002

Por la cual se dictan normas sobre la organización, administración y prestaciones del Sistema General de Riesgos Profesionales.



1994 "Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales".


Decreto 614 de 1984 1984 Por el cual se determinan las bases para la organización y administración de Salud Ocupacional en el país.



1994

No se podrá ordenar la práctica de la prueba de embarazo como requisito previo a la vinculación de una trabajadora, salvo cuando las actividades a desarrollar estén catalogadas como de alto riesgo en el artículo 1° del decreto 1281 de 1994 y en el numeral 5° del artículo 2° del decreto 1835 de 1994

Ministerio de Salud y Protección Social

Resolución 3687 de agosto 17 de 2016

2016

"Por la cual se reglamenta el trámite de las peticiones, quejas, reclamos, denuncias, felicitaciones y solicitudes de acceso a la información que se formulen al Ministerio de Salud y Protección Social".

Ministerio de Salud y Protección


2018 Por el cual se modifica el artículo 2.2.6.3.11. del Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector

Ministerio de Trabajo


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Trabajo, sobre regulación de la cuota de aprendices

Código Sustantivo del Trabajo

1950 Código Sustantivo del Trabajo Presidencia de la república

Ley 320 de 1996 1996

Aprueba “Convenio 174 de la OIT sobre la Prevención de Accidentes Industriales Mayores” y la “recomendación 181 sobre Prevención de Accidentes Industriales Mayores”.


Ley 100 de 1993 1993 Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones".

Congreso de la República.


1994 "Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales".


Ley 776 de 2002 2002

Por la cual se dictan normas sobre la organización, administración y prestaciones del Sistema General de Riesgos Profesionales.


Ley 1562 de 2012 2012

Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos Laborales y se dictan otras disposiciones en materia de Salud Ocupacional.



2014

Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST)


Ley 9 de 1979 1979 Por la cual se dictan Medidas sanitarias. Congreso de la República

Ley 361 de 1997 1997 Por la cual se establecen mecanismos de integración social de las personas en situación de discapacidad


Decreto 1072 de 2015 Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo

2015 Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo


Ley 1566 de 2012 2012

Por la cual se dictan normas para garantizar la atención integral a personas que consumen sustancias psicoactivas y se crea el premio nacional “Entidad comprometida con la prevención del consumo, abuso y adicción a sustancias psicoactivas”.



2014 Por el cual de adopta el Plan Nacional de seguridad y Salud en el Trabajo 2013-2021


Norma Técnica ISO 45:001

2018 Norma técnica que amplía los requisitos en SG-SST y remplaza la Norma Técnica OHSAS 18001.

ICONTEC


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Circular 026 2018 Generalidades del SG-SST en acuerdo Nacional Estatal del 2017.


Resolución 0312 2019 Por la cual se definen los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST


Decreto 723 de 2013 incorporado en el decreto único reglamentario 1072 de 2015.

2013

Por el cual se reglamenta la afiliación al Sistema General de Riesgos Laborales de las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios con entidades o instituciones públicas o privadas y de los trabajadores independientes que laboren en actividades de alto riesgo y se dictan otras disposiciones.


Decreto 683 2018

Po la cual se deroga el Capítulo 2 del Título 3 de la Parte 2 del Libro 2 del Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo y Decreto 583 de 2016


Decreto 1906 2015 Por el Cual se reglamenta el Decreto 1079 de 2015, con relación al Plan Estratégico de Seguridad Víal

Ministerio de Transporte


2016 Por la cual se establece el reporte de información de aportes al Fondo de Riesgos Laborales

Ministerio del Trabajo

Decreto 1765 de 2017 2017

Por el cual se modifican los artículos 3.2.3.9 y 3.2.3.11 del Decreto 780 de 2016, Único Reglamentario del Sector Salud y Protección Social, en lo relacionado con los plazos para la utilización obligatoria de la planilla electrónica

Ministerio de Salud y Protección Social

Decreto 026 de 2017 2017

Por el cual se reglamenta el Sistema Integrado de Seguridad para la expedición del certificado de aptitud psicofísica previsto en la Ley 1539 de 2012, se adicionan los Decretos 1070 de 2015 y 1079 de 2015, y se dictan otras disposiciones.

Ministerio de Defensa

Tabla 6. Normatividad de SSTA


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ANÁLISIS DEL MERCADO

En la siguiente sección, se pretende identificar la oferta y la demanda del producto final del

proyecto, reconociendo el mercado objetivo y su respectiva medición de la satisfacción de

este, mediante la caracterización del servicio ofrecido. De la misma manera, se realiza el

análisis del mercado en el cual se va a ofrecer el producto, ya que un conocimiento

adecuado del mismo permite evaluar adecuadamente las posibilidades de éxito del

proyecto, evidenciando así las exigencias y expectativas del mercado e identificando las

posibilidades de ventas reales, de tal forma que se cumplan con los propósitos y objetivos

propuestos.

2.1 DIAGNOSTICO DEL SECTOR

Con el objetivo realizar un análisis del sector calzado en Colombia, se realiza la

identificación y determinación de las características, tamaño y propiedades relevantes

mediante un análisis del diagnóstico del sector a nivel regional (local), nacional e

internacional, lo cual permite estimar las condiciones actuales del sector, sus necesidades,

recursos y alternativas, además de identificar la situación actual competitiva del sector y de

la nación.

Diagnóstico Regional

Las empresas de calzado hacen parte del sector de la manufactura y es uno de los procesos

productivos más comunes en la economía nacional. El sector ha ido evolucionando a

medida que se expande el modelo de apertura económica lo cual ha generado que se

establezcan constantemente una serie de acciones para elevar el nivel de las exportaciones

de las empresas del país. El sector regional del calzado ha adquirido reconocimiento a nivel

nacional, sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas unidades de producción no se

encuentran registradas ante algún gremio, o la cámara de comercio. La producción local de

calzado se caracteriza por el bajo uso de tecnologías de punta y pocos avances en

investigación y desarrollo. (Cárdenas & Jaimes, 2016)


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Fenalco Bogotá por medio de su Área de Investigaciones Económicas, muestra que el

crecimiento del sector entre el año 2007 y 2008 fue del 8.9%, el desarrollo competitivo del

sector se explica por el crecimiento de los establecimientos especializados. Con respecto

al mercado interno, las ventas representaron el 1.93% en los hipermercados, lo cual es la

segunda agrupación más vendida después de alimentos y bebidas, con una mayor

producción y comercialización hacia el segmento de calzado popular, que demanda calidad

medio, de moda y bajos precios. (Fenalco, 2008)

Para el año 2004 el 84% de la cadena productiva estaba concentrada en Bogotá, Antioquia,

Valle, Atlántico y Caldas, en términos de los liderazgos en productos Bogotá tiene amplia

ventaja en la producción de partes para la fabricación de calzado, artículos de carnaza y de

marroquinería y maletas de plástico, mientras Antioquia lidera la producción de pieles

curtidas y zapatos. (Departamento Nacional de Planeación, 2005)

En el caso del sector calzado se encuentra que la profesión de artesano de calzado no tiene

regulaciones, que es un oficio generalmente aprendido de generación en generación, y en

el cual, al ser bajas las barreras de entrada al mismo, abunda la informalidad. No obstante,

desde la perspectiva del consumidor el calzado colombiano, se puede preferir este tipo de

producto, con tal de ahorrarse algún dinero, sin importar el diseño de este, la calidad de los

materiales o las condiciones en que laboran quienes lo producen. (Salcedo, 2011)

Este panorama, indica que hay una situación de informalidad extendida a lo largo de la

economía colombiana y en este caso específico, en el sector calzado de Bogotá. Según

ACICAM, (Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus

Manufacturas), en el sector del calzado existen 2400 empresas registradas ante las

cámaras de comercio en el país, de las cuales el 28% se encuentran en Bogotá. El 62%

tiene activos por menos de 5 millones de pesos y es altamente intensivo en mano de obra,

con el 38% de valor agregado del sector asociado a costes de remuneración de trabajo.

(ACICAM, 2008)

Estos números dan idea del tejido empresarial de calzado, es un sector compuesto

mayoritariamente por micro y pequeñas empresas, las cuales sin embargo a nivel de

producción no igualan la producción de las empresas grandes. Este es un sector bastante


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afectado por la informalidad, debido a las bajas barreras de entrada es fácil para el

empresario crear su propia empresa.

Según la cámara de comercio de Bogotá, el sector del calzado tiene una participación del

5% de las exportaciones industriales de la ciudad. La principal característica del sector del

Calzado en Bogotá y en Colombia es el pequeño tamaño de sus empresas, de las

registradas en Bogotá, el 90,5% son microempresas, el 8,2% son pequeñas, el 1,2% son

medianas y únicamente el 0,2% son grandes. (Portafolio, 2007)

La ciudad de Bogotá se caracteriza también por un tipo de estructura microempresarial con

bajo nivel de inversión en investigación y desarrollo y con mucho de artesanal.

Geográficamente, el eslabón de la cadena en curtido y preparado se encuentra sobre el rio

Tunjuelito. En el norte también se encuentra otro clúster industrial hacia la zona de Galerías,

Pablo Sexto y Calle 63. La parte de calzado se concentra cerca del sitio de actividad del

primer eslabón que es el rio Tunjuelito, el barrio el restrepo cerca la av. Primero de Mayo y

el barrio Hortua. (Secretaria Distrital de Planeación, 2009)

El PIB de esta región en el año 2013 fue de US $108.241 millones que representaba el 29%

del PIB Nacional, posee una población de 10,2 millones de habitantes (año 2013) lo que

constituye el 22% del país y en donde se localizan 321.000 empresas, el 34% de las

empresas en Colombia. (Bogotá, 2013). Esta región sobresale en el mercado del cuero y

sus manufacturas como se muestra en la tabla N° 7:

CUERO CALZADO MARROQUINERÍA

REGIÓN PARTICIPACIÓN REGIÓN PARTICIPACIÓN REGIÓN PARTICIPACIÓN

Bogotá – Cundinamarca

71% Bogotá –

Cundinamarca 38%

Bogotá – Cundinamarca

50%

Valle – Eje Cafetero

8% Santander 33% Santander 12%

Santander 5% Valle – Eje Cafetero

12% Valle – Eje Cafetero

11%

Nariño 5% Antioquia 8% Antioquia 11%

Antioquia 4% Atlántico 2% Otros 15%

Atlántico 2% Otros 7%

Otros 5%

Tabla 7. Participación regional de empresas manufactureras del sector. Fuente: ACICAM

La industria del cuero, calzado y marroquinería concentra un alto porcentaje de

participación dentro del total de esta industria, como se puede evidenciar en la ilustración


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N°6, se muestra la evolución de la participación en la producción de la industria del cuero,

calzado y marroquinería de Bogotá D.C, donde se aprecia el crecimiento del sector.

Ilustración 6. Evolución de la producción industrial de cuero, calzado y marroquinería. Fuente: BANREP - DANE

En el barrio el Restrepo de la ciudad de Bogotá se concentra la mayor cantidad de Pymes

del sector del calzado de la ciudad, de acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá,

para el año 2012 se encontraban inscritas alrededor de 3.225 Pymes en la localidad Antonio

Nariño, adicionalmente, desde el año 2007 las Pymes del barrio el Restrepo que no se

encuentran formalmente constituidas se han reducido de 10.000 a 5.000. (El Tiempo, 2013)

De la misma manera, se evidencia que en el barrio el Restrepo, el sector del calzado

representa el 6% de las actividades más relevantes del comercio y el 26% dentro de las

actividades manufactureras, convirtiéndose de esta manera en la actividad productiva más

relevante de la localidad, así mismo, al interior de la localidad Antonio Nariño el 93.1% de

las actividades correspondientes al sector de la fabricación del calzado y artículos de

marroquinería son realizadas por Pymes. (Forero, 2014)

La llegada del calzado importado, especialmente el chino, ha afectado considerablemente

el mercado del sector de calzado, una de las razones de esta situación se explica debido a

que desde la industria de la curtiembre se exportan productos a los cuales no se le genera

ningún valor agregado. Se exportan los cueros hacía China y posteriormente el gigante

asiático exporta sus productos hacía Colombia con precios que pueden llegar a ser 12

veces superiores. Teniendo en cuenta esta situación se tomaron diversas acciones a nivel

departamental, las empresas de la ciudad de Bogotá con acompañamiento de la cámara

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Bogotá 72126 63812 81091 84148 86873 98743 106776 107856 115857 124605 113631

Sector 218563 193370 245729 254993 263252 299220 323570 326837 351082 377590 344345

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Pro

ducció

n (

mile

s d

e$)

Producción del sector y producción de Bogotá D.C


Página | 41

de comercio de Bogotá han constituido un clúster del sector con la iniciativa de trabajar

conjuntamente y fomentar el crecimiento del sector. (Bernal & Quevedo, 2017)

El Observatorio de Desarrollo Económico de Bogotá demuestra que solo en cuatro años, el

volumen de zapatos proveniente del país asiático se cuadruplicó, al pasar de 3,6 a 14,4

millones de pares entre 2008 y 2012. Este aumento significativo de las importaciones tiene

como base el precio del calzado chino, que se ubica en promedio 50% por debajo de los

del resto del mundo, el principal jugador y proveedor del calzado en Bogotá es China,

donde, de cada cien pares de zapatos importados que llegan a la capital colombiana, 75

provienen de dicho país.

De acuerdo con el artículo del periódico el Espectador (2013) según Eduardo Simancas,

una parte significativa del calzado importado desde China llega al país de forma irregular.

En detalle, solo en la ciudad de Bogotá llegaron 1.604.103 pares de zapatos en 2012, desde

el país asiático, por un valor inferior a un dólar por par, y más de 2.700.000 de pares se

registraron a menos de dos dólares. Según la DIAN (2013) los precios inferiores

consecuencia del fenómeno del contrabando, representan para los sectores de la economía

una dura y desleal competencia, donde el contrabando le cuesta al país unos 6.000 millones

de dólares al año, de los cuales el de calzado representa 400 millones de dólares.

Es por esto la gran importancia que toma la ley anti contrabando, sancionada en julio del

2015 que busca tratar combatir el contrabando y fortalecer la institucionalidad para frenar

este flagelo que afecta empleo, competitividad y bienestar, la ley hace un análisis de otras

consecuencias que tiene para el país el contrabando como el financiamiento de las

organizaciones criminales, la afectación de manera negativa las actividades productivas

regionales, la caída del recaudo tributario, para esto la ley se basa en cinco pilares para

combatir el fenómeno.

El primer pilar de la ley, se basa en el endurecimiento de la penas, el segundo pilar de la

ley es la unificación del régimen sancionatorio del impuesto al consumo para todos los

departamentos, el tercer pilar incluye la modificación de las leyes comerciales para mejorar

la información sobre las actividades empresariales y comerciales, en los pilares cuatro y

cinco se busca el fortalecimiento de las instituciones y el intercambio de información que

participan en el control y lucha del contrabando. (Redacción Economía y Negocios, 2015)


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Teniendo en cuenta lo anterior, el gobierno colombiano con el fin de fortalecer la

institucionalidad, y para incrementar los estándares de eficiencia, eficacia, equidad y

transparencia de la industria, llevó a cabo una modificación en las regalías, promulgó del

estatuto del consumidor, y la ley anti trámites; y finalmente se establecieron los diversos

lineamientos para el aparato productivo colombiano, y se establecieron diversas estrategias

para incrementar la productividad y competitividad de la industria colombiana a nivel

mundial, entre los cuales se encuentra la alianza público-privada, mediante el Programa de

Transformación Productiva. (Serrada & Hernando, 2015)

Diagnóstico Nacional

En los años 90, el gobierno centró sus esfuerzos en terminar con el modelo proteccionista

y abrió las puertas a la apertura económica. La industria colombiana, dado este factor frente

a otras economías que había iniciado este proceso a modelos menos proteccionistas,

empezó a sufrir las consecuencias. (Trillos & Pérez, 2018)

A nivel nacional, el sector del calzado es altamente intensivo en mano de obra el cual

representa un peso significativo en el empleo a nivel nacional. Se estima que el número de

empleados en este sector sobrepasan los 300000 puestos de trabajo, quedando como el

tercer generador de empleo en el país después del sector textil y confecciones y el químico.

Esta cifra equivale al 14% del empleo industrial, aproximadamente. (Altahona &

Santisteban, 2008)

En Colombia el sector del calzado está integrado por 4249 empresas dedicadas a la

producción de calzado en cuero y 469 empresas productoras de otros materiales. Sin

embargo, la gran mayoría de estas empresas son micro y pequeñas las cuales no

pertenecen a la clase empresarial que consolida a la economía. (Maldonado & Sarmiento,

2014)

El sector del calzado en Colombia está conformado por las empresas que lo fabrican,

importan, comercializan y exportan, los diferentes tipos de calzado, entre los que se destaca

el calzado deportivo, con una producción cercana al 40% del total de la producción nacional,

seguido por botas, botas para dama, calzado casual para hombre y dama, zapatillas


Página | 43

sintéticas y calzado para niño. Los fabricantes dependen en gran medida de los suministros

de insumos por parte de sus proveedores.

Un factor crítico para esta industria se deriva de la calidad del cuero comercializado, a pesar

del gran número hatos y curtiembres nacionales, este no satisface los requerimientos de

los productores, debido al alto índice de desperdicios ocasionado por la deficiencia

tecnológica en el proceso de tratamiento de las pieles. Este factor y los bajos precios de

materiales sintéticos y textiles han generado un nivel de sustitución significativo, teniendo

en cuenta la gran aceptación que los materiales sintéticos han presentado en los últimos

años en el mercado. (Altahona & Santisteban, 2008)

La demanda de calzado en Colombia, al igual que en el resto del mundo está fuertemente

influenciada por las tendencias en la moda y en el precio. Como aspecto general, el calzado

de dama es más demandado con relación al calzado de caballero. Otra categoría tradicional

de consumo se basa en la demanda por calzado industrial (dotaciones para empresa y

milicia) el cual constituye un nicho de mercado bastante importante, con un margen de

utilidad superior. (Altahona & Santisteban, 2008)

En la fabricación de calzado nacional predomina el uso de tecnologías maduras y bajos

gastos en investigación y desarrollo, de esta forma las Pymes utilizan maquinaria con poco

avance tecnológico que requiere la utilización de mayor recurso humano. Las 18 principales

marcas de calzado del país presentes en los centros comerciales tuvieron unas ventas en

2017 de $ 1.26 billones, con una caída del 3.7%.

El líder de la categoría es Compañía Manufacturera Manisol S.A., filial de Bata Shoes

Organization, de origen checo fundada en 1984, sus ventas alcanzaron los $ 376.837

millones con un crecimiento del 10.3%, el segundo lugar lo ocupó Calzado Spring Step,

cuyas ventas alcanzaron los $ 137.345 millones con una disminución del 20.1%, el tercer

lugar fue para Croydon con unos ingresos $ 125.580 millones, con sus marcas Croydon

Evolution, en la línea de deporte, Discovery para jóvenes, Gomosos para el mercado

infantil, y Workman en el industrial, el cuarto puesto lo tiene la empresa de origen caleño

Calzatodo cuyos ingresos el año anterior se situaron en los $ 123.368 millones, con una

disminución del 3%. La Estadunidense Payless ocupa el quinto lugar con una facturación

de $ 113.724 millones con una disminución del 6.4%, las agencias Cauchosol propietaria


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de Tiendas Aka ocupa el sexto lugar con unos ingresos $ 62.932 millones, le siguen Bon

Bonite y la chilena Forus propietaria de las marcas Hush Puppies, Cat y Merrell. (Vargas,

2017)

De acuerdo con ACICAM unas de las principales necesidades del sector son:

• Lograr un programa de liberación del comercio que sea simétrico entre los materiales e

insumos de la cadena y los productos finales. Los artículos de marroquinería y calzado

usan materiales del sector químico, petroquímico, plástico, textil, y metalmecánico. Para

ACICAM un programa de liberación rápido en productos finales y lentos en materiales

e insumos constituye una pérdida de competitividad de la producción.

• Lograr elevar la competitividad de la cadena productiva.

• Lograr mayores economías de escala y de asociación.

• Mejorar y profundizar la transferencia de tecnología y conocimientos desde otros países

productores, así como los flujos de inversión de capital de largo plazo hacía el sector

real. (Asociación colombiana de industriales del calzado, 2019)

De acuerdo con la encuesta mensual manufacturera (EMM) del DANE y como se evidencia

en la ilustración N° 7, la producción y ventas reales del sector de calzado en el año 2018,

registraron variaciones negativas. Este comportamiento se explica por altos niveles de

inventarios, descenso de licitaciones, caída de pedidos de clientes nacionales, cierre de

puntos de venta, menores exportaciones y a la disminución de la demanda.

Ilustración 7. Variación % producción, ventas y empleo de la industria del calzado año 2018. Fuente: DANE y ACICAM


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Igualmente, como se muestra en la tabla N° 8 el sector del calzado en enero a diciembre

2018 registró exportaciones por 35,7 millones de dólares, con una caída de 10,7% frente a

las exportaciones de 2017. Respecto a las exportaciones de calzado terminado, estas

alcanzaron USD 28,8 millones con una caída de 4,1% en valores y de 15% en cantidades,

para un total de 2 millones de pares. Esta reducción de ventas se fundamenta en la

disminución de las ventas hacía Estados Unidos, Costa Rica, Bolivia, Perú y Ecuador.

Tabla 8. Evolución de las exportaciones de calzado de enero de 2016 a diciembre de 2018: Fuente DANE, y ACICAM

Los principales destinos de las ventas externas de calzado en pares son Ecuador, Estados

Unidos y Costa Rica, donde estas alcanzaron variaciones de -1%, -29% y -37%

respectivamente. Por su parte las exportaciones de partes de calzado sumaron 6.5 millones

de dólares, presentando una caída de -29%, como resultado de la disminución de las ventas

a Venezuela, Ecuador y Estados Unidos.

En la tabla N° 9 se evidencia como las importaciones de calzado en el año 2018 registraron

un valor de 396,2 millones de dólares con una variación de 12% respecto al 2017,

principalmente de países como China y Vietnam con variaciones de 21% y 18%

respectivamente.

Tabla 9. Evolución de las importaciones colombianas de calzado de enero de 2016 a diciembre de 2018: Fuente: DANE y

ACICAM

Las compras externas de calzado terminado entre enero y diciembre de 2018, alcanzaron

USD 388 millones con una variación de 12% en valores y de 11% en pares, para un volumen

de 37,9 millones de pares. La caída de las importaciones en pares se debe a la aplicación

de los decretos 1786 de 2017 y 436 de 2018, mediante los cuales se adoptan medidas para


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la prevención y control del fraude aduanero en las importaciones de calzado. (Asociación

colombiana de industriales del calzado, 2019)

Según un estudio realizado por programa Raddar – ACICAM, el consumidor colombiano,

en promedio destina un 1% de sus ingresos a la compra de calzado, este porcentaje se

asemeja en consumidores de calzado de otros lugares del mundo. El 49,5% de los

consumidores compra calzado por necesidad, un 33,33% por gusto, un 5% por calidad,

3.1% por precio, 1,2% por moda, 0,4% por aseo, 0,3% por tradición y otras razones 7,2%.

(Salcedo, 2011)

Con respecto al año 2019, en la ilustración N° 8 se muestra que de lo corrido entre el mes

de enero a abril del presente año se ha registrado una disminución en la producción de -

4,1%. (Asociación colombiana de industriales del calzado, 2019)

Ilustración 8. Variación % producción, ventas y empleo de la industria del calzado año 2019. Fuente: DANE y ACICAM

Si se realiza una comparación entre el mes de enero y el mes de abril la producción de

calzado ha disminuido, esto se puede explicar principalmente por el incremento de los

inventarios derivados de la disminución de pedidos por parte de los clientes nacionales en

el mes de abril. Sin embargo, realizando una comparación del mismo periodo entre los años

2018 y 2019 se presenta un aumento de alrededor del 10% en la producción de calzado lo

cual indica el repunte que está presentando el sector y las oportunidades en los nichos de

mercado que se están presentando. Es más, en el periodo comprendido entre enero y abril

del año 2019, los índices de producción y de ventas han aumentado respecto a los índices

obtenidos durante todo el año 2018.


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La tabla N° 10 muestra como el sector del calzado, en el primer cuatrimestre del año 2019,

registró exportaciones por 9,3 millones de dólares, con un aumento de 3,3% frente a las

exportaciones de enero a abril de 2018. (Asociación colombiana de industriales del calzado,

2019)

Tabla 10. Evolución de las exportaciones de calzado de enero a abril de 2017 a 2019: Fuente DANE, y ACICAM

Podemos apreciar en las estadísticas anteriores que el número de pares vendidos mediante

exportaciones disminuyó un 4,4% con relación al año 2018, sin embargo, el ingreso fue

mayor, lo cual significa un aumento en los precios exportados del calzado. De igual forma

se espera aumentar la producción nacional para fortalecer las exportaciones de calzado.

Por otra parte, en la tabla N° 11 se muestra como las importaciones de calzado en el primero

cuatrimestre del año alcanzaron los USD 115,6 millones con variaciones significativas en

cuanto a números de pares y valores de las importaciones. Este aumento en pares se

explica por el ascenso de las importaciones de china y Brasil. (Asociación colombiana de

industriales del calzado, 2019)

Tabla 11. Evolución de las importaciones colombianas de calzado de enero a abril de 2017 a 2019: Fuente: DANE y

ACICAM

Entre los principales problemas a los cuales se está enfrentando el sector del calzado se

encuentra el contrabando. El departamento de la Guajira es el más utilizado por los

delincuentes para ingresar el contrabando de calzado proveniente de Panamá, donde los

comerciantes lo adquieren primero. Según Asoinducal´s algunos de los problemas que

afectan al sector del calzado son:


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• Demasiada manufactura para el proceso, es decir, es necesario automatizar los

procesos para su elaboración.

• Los empresarios no tienen la capacidad o poder adquisitivo para la consecución de

la maquinaria por lo que se requiere el apoyo institucional del sector público y

privado.

• Existe poca mano de obra capacitada por lo cual es necesario realizar capacitación

de personal que trabaja en la elaboración de calzado.

• No hay una política de control a los precios de los insumos, debido a que los

comerciantes de estos productos los venden sin IVA, ocasionando que dentro del

sector se presente competencia desleal.

• Falta de liquidez de los empresarios.

• Falta de cultura asociativa dentro del gremio. (Altahona & Santisteban, 2008)

Diagnóstico Internacional

Realizando un recuento histórico, la manufactura del calzado es artesanal, pero la

incorporación de maquinaria, herramientas, materiales y nuevos métodos de trabajo

conllevaron a la especialización del oficio en otros países que son líderes en el mundo:

China produce el 50% del calzado y un 25% de las exportaciones en el mundo. De la misma

manera Indonesia, China, Tailandia, Corea del Sur, Hong Kong y Taiwán poseen el 71% de

la producción a nivel mundial y suministran a nivel global un 43% en calzado, por otra parte,

Italia posee el 41% del mercado formal. (Quiros, Reina, & Reyes, 2010)

Los países con mayor ventaja en la industria del calzado debido a los bajos costos en la

mano de obra son Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong, China, Vietnam y Malasia. Los tres

primeros han tenido un desarrollo exponencial en la industria debido al bajo precio que

poseen, la fuerte comercialización internacional que realizan y las fuentes de materiales

sintéticos de alta calidad.

Analizando la industria del calzado a nivel internacional, en la ilustración N° 9 se detallan

los indicadores de producción, exportaciones por participación en el mercado según la zona

económica. Cuando comparamos el total del mercado mundial de calzado con otros bienes

de consumo se refleja que, en promedio, el calzado, para los años 2012 y 2014 alcanzó los


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MUS $52.717, mientras que en el mismo periodo el azúcar fue de MUS $43.244, el grano

de café fue de $25.007 y el algodón tuvo una participación de $16.660 (FAO, 2016)

Ilustración 9. Diagrama comparativo del mercado mundial de zapato frente a otros bienes de consumo. Fuente: FAO, 2016

Teniendo en cuenta que, en los años 2014, 2015 y 2016 se produjeron 47 mil millones de

pares de zapatos (FAO, 2016) en la ilustración N° 10 se muestra la relación de porcentaje

de participación de cada uno de los continentes:

Ilustración 10. Distribución de producción de calzado mundial. Fuente: FAO, 2016

38%

32%

18%

12%

Participación en el mercado

Calzado Azúcar Grano de café Algodón

81%

8%5% 4% 2%

Asia Resto del mundo América del sur Europa África

Distribución de producción de calzado en el mundo año 2016


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La producción de zapatos en el mundo es dominada por Asia, donde se encuentra 4 de los

10 productores más grandes del planeta, sin embargo, la participación de América Latina

se ha mantenido estable.

En el contexto internacional la industria del calzado ha sufrido una relocalización de las

plantas productoras, desde los países desarrollados hacía, China, Corea, Hong Kong,

Indonesia, Taiwan y Brasil. La producción en estos países es extensiva en mano de obra y

se ha enfocado en calzado deportivo y de consumo masivo. Dos factores han condicionado

el proceso de relocalización de la industria del calzado:

a. Bajo costo de la mano de obra en los países mencionados.

b. Falta de regulación ambiental en el proceso de curtido de los cueros y pieles.

Teniendo en cuenta esta relocalización la producción de calzado en países como España,

Italia y Portugal se ha enfocado en la fabricación de productos con un alto grado de

diferenciación en cuánto a marcas, diseño y materiales. Eso ha contribuido en convertirlos

en los países líderes en cuánto a diseños, y a la tecnología empleada para la construcción

de calzado.

Otro aspecto importante de la industria de calzado a nivel mundial es el aumento en el uso

de materiales sustitutos del cuero como son los sintéticos para capelladas y el poliuretano

(plástico) para fabricar suelas. Sin embargo, la innovación tecnológica más marcada se

desarrolla en el calzado deportivo, que fabrica suelas de plástico inyectadas directamente

a la capellada e incorpora como insumos los microprocesadores y computadores,

materiales compuestos y fibras textiles sofisticadas combinadas con cuero y caucho. Por

su parte, el calzado femenino, que se caracteriza por los constantes cambios en los

modelos, incorpora la fabricación y diseño asistido por computadora que permite una mayor

flexibilidad productiva para cubrir la demanda (Cuero, calzado e industria marroquinera).

Dentro de las compañías líderes en el sector del calzado a nivel mundial, se destacan, en

su mayoría, empresas provenientes de los Estados Unidos y algunos países europeos,

como Alemania, Suiza y el Reino Unido (Alarcón, Caro, & González, 2016):

• Deichmann, con sede en Essen (Alemania), es el mayor grupo de distribución de

calzado del mundo. El grupo cerró 2012 con una cifra de negocio de 4.500 millones de


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euros, un 7,4% más que en el año anterior. La compañía vendió el año pasado un total

de 165 millones de zapatos, un 5,7% más que en 2011 y el doble de hace una década.

Deichmann cuenta está presente en 24 países.

• La compañía china Belle International, es el principal grupo de distribución de calzado

en su país de origen, el grupo opera a través de sus propias marcas y cuenta además

con licencias para distribuir en China enseñas de calzado, como Clarks, HushPuppies

o Mephisto, entre otras, así como de moda deportiva, como Nike, Adidas, Puma,

Converse o Mizuno. Se trata de un grupo verticalizado, que controla desde la producción

a la distribución. La compañía cuenta con cinco fábricas, que producen cuarenta

millones de pares al año.

• Clarks, es la mayor compañía de calzado de Reino Unido, fundada en 1825, cuenta con

1.400 establecimientos en 145 países y vende anualmente cincuenta millones de pares

de zapatos. Las últimas cifras sobre el volumen de negocio de la compañía

corresponden a 2011 y alcanzan los 1.640 millones de euros.

• Wolverine, es uno de los grupos estadounidenses de calzado de mayor trayectoria, en

la actualidad, el grupo suma un total de 16 enseñas, de las que distribuye alrededor de

cien millones de unidades al año en todo el mundo. Estados Unidos es su principal

mercado y, para esquivar la caída del consumo en Europa, la compañía está

potenciando su crecimiento en Asia y en Latinoamérica. La empresa centra su

distribución en el canal multimarca, aunque está reorientando su estrategia comercial

hacia el retail, que por el momento tan sólo representa el 8% de sus ventas.

• Columbia, es uno de los gigantes del calzado estadounidense. La compañía está

especializada en el calzado para la práctica de deportes al aire libre, el grueso de las

ventas de la empresa se concentra en el canal multimarca, que genera todavía el 70%

de su volumen de negocio. La voluntad de la compañía es invertir esta estrategia y

potenciar el retail, con el que por ahora tan sólo opera en Estados Unidos, Japón, Corea

del Sur y China.

• Skechers, es uno de los mayores grupos de calzado en Estados Unidos, especializado

en el segmento casual y deportivo, la compañía diseña y distribuye alrededor de 3.000

modelos anuales para mujer, hombre y niño. La empresa comercializa sus colecciones

en más de 120 países, a través de establecimientos multimarca y tiendas propias.


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• WortmannSchuh, es una de las mayores empresas de calzado en Alemania y en

Europa, el grupo tiene una fuerte implantación internacional, 39 con presencia en

setenta países a través de 15.000 puntos de venta. Las exportaciones generan el 54%

de su volumen de negocio.

• Weyco, opera en el mercado estadounidense del calzado desde 1906, el grupo centra

su negocio en Estados Unidos y Canadá, aunque en los últimos años ha impulsado su

crecimiento en Australia, Sudáfrica y la zona de Asia Pacífico. La compañía distribuye

sus diferentes marcas a través del canal multimarca y, sobre todo, en grandes

almacenes, que representan el 74% de sus ventas.

• Bata, es uno de los mayores grupos de calzado del mundo, con sede en Lausana

(Suiza), la compañía opera a través de cuatro unidades de negocio: una para Europa,

en Lausana; otra para la zona Asia-Pacífico, con sede en Singapur; otra en América

Latina, en México, y por último, otra en América del Norte, en Toronto (Canadá). Bata

está presente en más de cincuenta países a través de filiales locales. El grupo cuenta

con 4.600 tiendas en todo el mundo y produce en 40 fábricas en 26 países.

Proyecciones del Sector Calzado

Acicam, para el segundo semestre del año 2019, el sector del calzado tiene una proyección

de un crecimiento por arriba de 3,5% en su industria. Según el gremio esta estimación se

hizo teniendo en cuenta la lenta recuperación que ha tenido el sector. De la misma manera,

la ministra de Comercio, Industria y Turismo, María Lorena Gutiérrez, señalo que la cartera

de Comercio tiene identificados 20 mercados potenciales como Chile, Costa Rica, Estados

Unidos, las islas del Caribe, Guatemala, El Salvador y Honduras para construir lazos

comerciales. (Dinero, 2018)

La proyección de la industria del calzado de cuero en Colombia es positiva, cifras oficiales

de la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, Cuero y sus Manufacturas -

ACICAM, revelaron que el consumo per capita de zapatos en el país es de 2,8 pares

anuales, lo que implica ventas promedio entre 4 y 5 billones de pesos al año. Se espera

que en los próximos años la cifra logre superar la barrera de los 3 pares de zapatos anuales

por persona, incrementando las cifras de venta en al menos un 7%.


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Durante 2016 la producción de calzado de cuero en Colombia aumentó un 3,6% después

de 4 años de retrocesos y en 2017 ha registrado un alza por encima del 2,8% frente al año

precedente. Por su parte, la venta de calzado creció un 5% a final de 2016 y en 2017 ha

cerrado con un alza del 5,9% a nivel nacional, por lo cual se espera que este crecimiento

se siga presentado. (Gonzalez Litman, 2018)

Las proyecciones de la industria para el futuro son mayoritariamente positivas con

incrementos en la producción, la ocupación de mano de obra calificada y las ventas, sin

embargo, las exportaciones deben aún reforzar su actividad, Colombia exporta en promedio

10 millones de pares de zapatos anuales, por lo cual se hace necesario que el gobierno

junto con los empresarios fortalezca los esfuerzos de tal manera que se mejoren las cifras

de exportaciones de calzado. De la misma manera, las buenas relaciones político –

económicas que actualmente ostenta Colombia se convierten en una gran posibilidad para

el sector, pues su fortaleza financiera, experiencia en producción, junto a la firma de

acuerdos comerciales dan una puerta y camino de entrada a mercados internacionales. La

seguridad nacional se convierte en un aspecto positivo, debido a que incrementa el turismo,

aumentando los posibles consumidores, y le da una mejor imagen a Colombia, lo que

respalda las negociaciones internacionales. (Serrada & Hernando, 2015)

2.2 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PRIMARIA

Se considera un estudio descriptivo debido al uso de métodos específicos para la

recolección de la información, tales como la formulación de preguntas y variables concretas

que definan el objetivo del proyecto, además del uso de documentos ya elaborados que

permiten la definición y descripción de las características del producto, bien o servicio. Con

el fin de identificar las características básicas del mercado del proyecto planteado, se hace

necesario la obtención de información tanto primaria como secundaria para cada aspecto

uno de los factores del mercado identificados.

Población Objetivo

Teniendo en cuenta la información recolectada en el estudio y diagnóstico del sector, es

posible establecer que la población a quien va dirigida el proyecto de consultoría es para

las microempresas de calzado deportivo ubicadas en el barrio Restrepo de la ciudad de


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Bogotá, el cual, según el análisis realizado, es el mercado más grande de la zona andina y

ha sido un terreno fértil para la creación de microempresas de acuerdo al reporte de

inscripción de la CCB, el cual alcanza un total de 405 microempresas, 115 empresas

pequeñas, se alcanzaron 22 medianas empresas y 8 grandes empresas. Las cifras de la

Cámara de Comercio son un indicador claro de la prosperidad general de un sector

comercial puesto que si la empresa fracasa no renueva su inscripción, además las

inscripciones en las cámaras de comercio muestran una tendencia creciente hacia la

legalización de la actividad comercial.

Geográficamente, las microempresas de calzado del barrio Restrepo limitan al oriente con

la avenida Caracas, al occidente con la Carrera 30, al norte de la zona con la avenida la

Hortúa, y al sur con la calle 28 sur hasta su intersección con la avenida General Santander

donde cierra el límite. Los productores y comercializadores de artículos de cuero y calzado

de esta zona representan cerca del 30% de los establecimientos del sector en Bogotá como

zona aglomerada, y el 77% de los establecimientos dedicados a calzado de cuero y piel en

Bogotá (Centro de Investigaciones para el Desarrollo - CID, 2012).

Según la Dirección de Estudios Socio Económicos y Regulatorios y la Secretaria Distrital

de Desarrollo Económicos (SDDE) al analizar las principales actividades que desarrollan

las unidades productivas del barrio el Restrepo, en la Tabla N° 12 se encuentra que la gran

mayoría (84%) se dedica a la fabricación de calzado, el 7% a la fabricación de partes de

calzado, y el 9% a marroquinería, de la misma manera, al analizar esta información por

tamaño de empresa, se observa que las proporciones no sufren modificaciones

significativas. (Secretaría Distrital de Desarrollo Económico: Dirección de Estudios Socio

Economicos y Regulatorios, 2014)

Actividad Número de establecimientos %

Fabricación de calzado 377 84

Fabricación de parte de calzado 29 7

Marroquinería 39 9 Tabla 12. Número de establecimientos según actividad. Fuente: Censo Productores Restrepo SDDE

En el censo realizado por y la Secretaria Distrital de Desarrollo Económicos (SDDE) también

se indagó por las necesidades, problemas, así como por las expectativas y retos del

empresariado del Restrepo. En relación con las necesidades o problemas del sector, en la


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Tabla N° 13 se observa que 51% de los empresarios manifiesta preocupación por lo que

consideran “exceso de competencia”. Por otra parte, la falta de maquinaria y equipo

moderno, así como la incapacidad para producir a gran volumen, son preocupaciones

evidenciadas en la zona, igualmente, es importante advertir que 75% de los

establecimientos informó no haber introducido ninguna mejora o innovación en su proceso

productivo. Al analizar las empresas pequeñas, este porcentaje asciende a 84%.

Principales necesidades Número de

establecimientos %

Exceso de competencia 226 29.2

Falta de maquinaria y equipo más moderno 157 23.3

Incapacidad para producir a gran volumen 97 12.5

Precio y calidad de los insumos 68 8.8

Falta de experiencia en el mercado 54 7.0

Escasez de insumos y materias primas 54 7.0

Problemas para la comercialización de sus productos 49 6.3

Falta de capacitación de sus trabajadores 45 5.8

Otro 23 23.0 Tabla 13. Principales necesidades de los productores. Fuente: Censo Productores Restrepo SDDE

De igual forma, los empresarios de la zona manifestaron los aspectos en los cuales les

gustaría profundizar sus conocimientos para mejorar el funcionamiento de sus empresas.

Según la Tabla N° 14, dentro de los aspectos relevantes, se destacaron los relacionados

con las alternativas de negocio, estrategias de mercadeo y la utilización de tecnología

moderna. (Secretaría Distrital de Desarrollo Económico: Dirección de Estudios Socio

Economicos y Regulatorios, 2014)

Aspectos Número de

establecimientos %

Estrategias de mercadeo 253 22.0

Alternativas de negocios nacionales e internacionales 204 17.8

Uso de tecnología moderna 158 13.8

Medios de innovación y mejora de productos 129 11.2

Aspectos legales y tributarios 126 11.0

Estructura contable y financiera 125 10.9

Entidades de fomento 89 7.8

Selección de personal 60 5.2

Otro 4 0.3 Tabla 14. Aspectos para profundizar por parte de los empresarios productores de calzado del barrio el Restrepo. Fuente:

Censo Productores Restrepo SDDE


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En síntesis, de acuerdo con las estadísticas obtenidas a través de la información secundaria

o proveniente de fuentes externas, a continuación se llevará a cabo el estudio de mercado

correspondiente, el cual permitirá identificar las características y cualidades del servicio de

consultoría ofrecido a las microempresas del sector calzado del barrio el Restrepo de

Bogotá, para la mejora del proceso productivo, con el fin de recolectar los requerimientos

relacionados con la satisfacción de las necesidades de las parte interesadas.

Metodología

Para llevar a cabo la aplicación de la encuesta, primero se elaboró un diseño previo de la

misma, donde se estableció a partir de diferentes aspectos una serie de variables que

permiten el análisis de criterios que necesitan ser resueltos a la hora de elaborar un

producto que se ajuste a las necesidades del cliente y a las tendencias que hay en el

mercado actualmente. Posteriormente y de acuerdo con las variables establecidas por

criterio, se estructuraron las preguntas de tipo cerrada procurando que fueran claras y de

fácil entendimiento por parte de la persona que fuera a ser encuestada, que en este caso

sería el cliente.

Universo

Dueños de microempresas pertenecientes al sector del calzado en el barrio Restrepo. Hombres y mujeres mayores de 18 años, residentes en la ciudad de Bogotá.

Objeto del estudio

Encuesta para determinar principales inconvenientes, procesos productivos e interés en el servicio de consultoría para la mejora de los procesos de producción. Encuesta para determinar gustos y preferencias de los consumidores.

Tipo de muestra Aleatoria Simple

Tiempo de realización de trabajo de campo

El trabajo de campo se realizó en un mes

Técnica de recolección de datos Entrevistas personales y por Google de acuerdo con el universo de la encuesta.

Tamaño de la muestra Se realizaron 20 encuestas para microempresarios y 20 encuestas para determinación de gustos y preferencias.

Nivel de confianza 95%

Margen de error 5%

Encuesta realizada por Lisa Navarro / Sergio Castillo

Fecha del trabajo de campo Septiembre - Octubre 2019 Tabla 15. Ficha Técnica Encuesta. Fuente: Autores: 2019


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Antes de aplicar la encuesta al público, se realizó una prueba piloto donde se pudo observar

que aspectos había por mejorar y que preguntas eran aplicables o no a la intención de la

encuesta aplicada. La encuesta aplicada consta de 36 preguntas, esta a su vez se

encuentra subdividida de acuerdo con los diferentes aspectos establecidos (Tendencia del

mercado, Producto, Oferta de productos similares, Demanda, Precio, Canales y Estrategias

de comercialización), con el fin de obtener información pertinente relacionada con los

requerimientos y necesidades de la población. La encuesta se realizó a través de la

herramienta de Google.

Tendencias del mercado

Es importante para el proceso de consultoría conocer el tiempo que llevan los productores

de calzado en el mercado por lo cual en la ilustración N° 11 se representa el tiempo de las

microempresas en el sector, lo cual permite determinar el nivel de experticia que tienen en

el mercado y sus conocimientos empíricos que han obtenido de acuerdo con la ejecución

de sus labores. Debido a esto se puede determinar particularmente las necesidades y las

dificultades a las cuales se enfrentan los productores y así desde un análisis preliminar a

priori determinar los puntos críticos que deben ser mejorados en el proceso productivo de

la organización que se está evaluando en particular.

Ilustración 11. Tiempo de permanencia en el sector. Fuente: Autores, 2019

10%

20%

30%

40%

¿Cuánto tiempo lleva en el sector de fabricación de calzado?

Menos de 1 año Entre 1 y 3 años Entre 3 y 5 años Más de 5 años


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Conocer el tamaño de las organizaciones es clave teniendo en cuenta que los servicios

serán principalmente enfocados a las micro y pequeñas empresas productoras de calzado,

los procesos productivos en estas organizaciones son más artesanales con relación a

medianas y grandes empresas las cuales cuentan con los recursos financieros para realizar

inversiones en tecnología e innovación de diseños. Por esto, en la ilustración N° 12 se

gráfica el tamaño de las empresas teniendo en cuenta el número de empleados, lo cual es

importante para determinar el mercado objetivo conociendo el tamaño de las empresas que

se encuentran presentes en el sector.

Ilustración 12. Tamaño de las organizaciones. Fuente: Autores, 2019

De la misma manera, es importante evidenciar el volumen de producción promedio que

semanalmente presentan las micro y pequeñas empresas pertenecientes al sector del

calzado, lo cual se representa en la ilustración N° 13, donde se identifican los procesos que

actualmente se llevan y que corresponden a los métodos de trabajo, tiempos de producción,

flujo de materiales, distribución en planta, planeación, programación y control de la

producción y costos de producción. De acuerdo con los volúmenes de producción

presentados por cada organización se deberá determinar el diagnóstico y así proponer las

mejoras correspondientes que permitan alcanzar el volumen de producción esperado y

posteriormente ampliar la cobertura de la demanda.

50%

35%

15%

¿De acuerdo con el número de empleados, cuál es el tamaño de su empresa?

Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa


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Ilustración 13. Producción semanal en promedio de calzado. Fuente: Autores, 2019

Sin lugar a duda el ingreso al mercado de calzado importado en grandes cantidades y a

precios muy bajos los cuales son prácticamente imposibles de lograr por los productores

nacionales, ha afectado de forma considerable el mercado nacional. De acuerdo con datos

de la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas

(Acicam) el ingreso al país de 17,8 millones de pares de zapatos por debajo del precio de

referencia, entre enero y octubre de 2015, afectó en sus ventas a los productores

colombianos de calzado que no pueden competir con los bajos precios de los fabricantes

extranjeros. Esta cantidad representaría aproximadamente el 44,3 por ciento de los 40,1

millones pares de zapatos que se importaron en los 10 primeros meses de 2015. Estos

datos son alarmantes pues anualmente el país produce casi 45 millones de pares de zapato.

(Díaz Quintero, 2016)

Con relación a lo anterior es importante la evaluación de los procesos productivos que se

llevan actualmente para ejecutar mejoras que beneficien al sector del calzado y así lograr

que los productores logren ser más competitivos evitando que el mercado internacional siga

afectando de forma negativa a los pequeños productores colombianos, lo cual se

representa en la ilustración N° 14:

10%

35%

30%

25%

Semanalmente, en promedio ¿Cuántos pares de calzado fabrica?

Menos de 100 Entre 100 y 250 Entre 250 y 500 Más de 500


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Ilustración 14. Impacto en las organizaciones, calzado importado. Fuente: Autores, 2019

Producto

Realizando trabajo de campo con los pequeños productores de calzado e indagando sobre

el interés en la prestación de servicio de consultoría para la mejora del proceso productivo

el cual logre reducir los costos de producción, aumentar la rentabilidad hacía los

consumidores y mantener en el mercado precios de venta competitivos, se demuestra el

interés en el sector por la prestación del servicio. Teniendo en cuenta la ilustración N° 15,

según lo indicado por los productores, los cuales se han visto bastante afectados en los

últimos años debido al ingreso en el mercado de productos importados, principalmente el

chino, los cuales han afectado considerablemente sus ventas hasta el punto de generar

que varias empresas tuvieran que cerrar, el análisis del sistema productivo es fundamental

para la competitividad de las organizaciones y así lograr que estas puedan inicialmente

mantenerse en el mercado y posteriormente aumentar su cubrimiento en la demanda.

8

5

4

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

De 1 a 5 ¿En cuánto se han visto afectadas la ventas de calzado nacional teniendo en cuenta la comercialización de productos importados? (Siendo 5 el mayor impacto y

1 el menor impacto)


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Ilustración 15. Contratación de servicios de consultoría. Fuente: Autores, 2019

En cuanto a los consumidores es importante determinar los atributos más relevantes al

momento de adquirir el producto. Se puede evidenciar, teniendo en cuenta las encuestas

realizadas y la ilustración N° 16, que los atributos más importantes corresponden a costo y

calidad del producto. Como se ha abordado en el impacto de los productos internacionales,

hemos evidenciado que los productos nacionales no pueden competir, en muchos de los

casos, contra el bajo costo con que el cual es importado el calzado. Para el mercado

nacional es importante lograr un equilibrio entre la relación costo – calidad y así poder

satisfacer las necesidades de los consumidores los cuales podrían optar por comprar

productos nacionales sobre los internacionales.

15%

85%

¿Estaría dispuesto a contratar los servicios de una consultora para la mejora de sus

procesos de producción?

Si No


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Ilustración 16. Atributos de preferencia por los consumidores. Fuente: Autores, 2019

Determinar las preferencias de los consumidores es importante para la ejecución del

proyecto, teniendo en cuenta que cada tipo de calzado presenta un proceso de producción

diferente y los análisis que se deben realizar en el proceso productivo difieren en cierta

medida de acuerdo con el tipo de calzado que se esté evaluando a su paso por el proceso

de producción en la microempresa. Se puede evidenciar en la ilustración N° 17 que el

calzado deportivo y el calzado formal son los tipos de calzado preferidos entre los

consumidores, en los cuales se debería enfocar el estudio de mejora y lograr reducir tanto

los tiempos de producción como los costos de producción ofreciendo un producto de alta

calidad.

Ilustración 17. Tipo de calzado de preferencia por los consumidores. Fuente: Autores, 2019

7

1

3

4

3

2

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Costo

Comodidad

Marca

Material

Calidad

Diseño

¿Cuándo compra calzado que atributo y carácterísticas tiene en cuenta?

12

4

2

0

2

0

2

4

6

8

10

12

14

Deportivo Formal Botas Sandalias Otro

¿Qué tipo de calzado compra normalmente?


Página | 63

Con relación a los consumidores y como se evidencia en la ilustración N° 18, el principal

inconveniente que ellos consideran en la adquisición de calzado corresponde a los elevados

precios de los productos nacionales en comparación con el calzado importado, en algunas

ocasiones, este factor ha sido relevante y determinante para la compra de los productos,

por ende, debido a este factor se compran productos importados teniendo en cuenta el

costo del producto, incluso por encima de factores como la calidad. Debido a esto es

importante determinar inicialmente los costos de producción en los cuales incurren las

organizaciones, información que en algunas ocasiones es determinada empíricamente

haciendo análisis básicos, cuando realmente debería determinarse mediante análisis de

costos tanto directos como indirectos, teniendo en cuenta todas las materias primas que

intervienen en el proceso de producción, los procesos y recursos que intervienen en el

mismo para lograr un dato realmente objetivo en el costo de producción.

Ilustración 18. Inconvenientes que perciben los consumidores para adquirir calzado. Fuente: Autores, 2019

El material empleado en la fabricación del producto es muy importante, el tratamiento que

debe realizarse a un producto hecho de cuero difiere del tratamiento que se debe realizar

al calzado realizado en materiales sintéticos. Desde la encuesta realizada y según la

ilustración N° 19 se aprecia que los dos materiales principales que se emplean

corresponden a cuero y sintético, siendo los principales materiales que se usan en la

55%

15%

15%

10%

5%

¿Cuáles son los principales inconvenientes que se presentan a la hora de comprar calzado?

Precios elevados Falta de variedad en diseños Calidad baja Falta de numeración Otro


Página | 64

fabricación de calzado nacional. Es importante tener en cuenta este aspecto ya que los

aspectos técnicos de la consultoría dependerán del material empleado, así como de los

distintos procesos que deben realizarse para la producción de calzado.

Ilustración 19. Material de preferencia por los consumidores. Fuente: Autores, 2019

Demanda

Con relación a los consumidores y según la ilustración N° 20 se evidencia que el 50% de

las personas encuestadas prefieren el calzado nacional sobre el calzado importado, sin

embargo, de acuerdo a las necesidades expresadas por los consumidores, en ocasiones el

calzado nacional puede llegar a doblar en precio a los productos importados, esta situación

genera que así el calzado nacional sea preferido entre los consumidores, en ocasiones, se

consume calzado importado teniendo en cuenta la relación de costo de los productos.

5%

25%

35%

15%

10%

10%

¿Qué tipo de material prefiere para su calzado?

Nailon Cuero Sintético Tela Gamuza Otro


Página | 65

Ilustración 20. Tipo de calzado de preferencia. Fuente: Autores, 2019

El consumo de calzado, de acuerdo con la información obtenida y la ilustración N° 21, es

frecuente. El 55% de la población encuestada compra calzado en un periodo de uno a tres

meses, lo que indica que el consumo de este producto es general en todo el año. Los

productores de calzado cuentan con una demanda importante, sin embargo, es necesario

mitigar los inconvenientes que se presentan en la producción de calzado y así ofrecer

productos de calidad, a precios más asequibles que de igual forma generen rentabilidad en

los productores y permitan el crecimiento del sector del calzado a nivel nacional.

Ilustración 21. Frecuencia de adquisición de calzado. Fuente: Autores, 2019

40%

25%

35%

¿Cuál tipo de calzado prefiere, producto nacional o producto internacional?

Producto nacional Producto internacionalnacional Indiferente

20%

35%15%

25%

5%

¿Con que frecuencia suele comprar calzado?

Todos los meses Cada 3 meses Cada 6 meses Cada año Superior a un año


Página | 66

La determinación de la época del año en la cual se compra más calzado es importante, ya

que de esta manera el productor podría determinar en cuales momentos del año se

presentarán picos de demanda. De acuerdo con los datos obtenidos y como se muestra en

la ilustración N° 22, para gran parte de la población encuestada es indiferente la fecha del

año en la cual se adquiere calzado, sin embargo, la época decembrina corresponde a una

fecha bastante atractiva para el mercado de calzado, teniendo en cuenta que en esta época

la demanda aumenta con relación a las demás épocas del año. Con la mejora del sistema

productivo se pretende de igual manera aumentar las ventas de los pequeños productores

y así, en épocas que presenten alta demanda lograr satisfacer a los consumidores,

ofreciendo productos que cumplan con sus requerimientos de calidad.

Ilustración 22. Época de preferencia de consumo de calzado. Fuente: Autores, 2019

En cuanto a las necesidades que llevan a la población a comprar calzado se presenta una

gran variación. La innovación en los diseños de calzado es un aspecto importante, teniendo

en cuenta que este sector presenta gran variedad de diseños que año tras año, en incluso

mes a mes varía. Como se muestra en la ilustración N° 23, aunque para los pequeños

productores lograr innovar en diseño es un verdadero desafío, con la mejora del sistema

productivo se mitigan los inconvenientes técnicos para poder enfocarse en promover la

investigación e innovación y así introducir nuevos diseños en el mercado.

9

5

3

1

2

Indiferente

Cumpleaños

Navidad

Día de la madre

Vacaciones

¿En que ocasiones del año compra calzado?


Página | 67

Ilustración 23. Motivos para adquisición de calzado. Fuente: Autores, 2019

Determinar las preferencias de consumo de la población es importante, puntualmente en el

volumen de compra que se presenta en la adquisición de calzado. Un aspecto importante

que se deriva de esta información y como se exhibe en la ilustración N° 24, en la cual se

revisa que al menos un consumidor puede llegar a comprar 2 pares de calzado, es la

planeación, programación y control de la producción que deben poseer los pequeños

productores para satisfacer a la demanda de acuerdo con las órdenes de pedido que

posean en cierto periodo de tiempo.

Ilustración 24. Volumen de compra de calzado. Fuente: Autores, 2019

5

6

3

6

0

1

2

3

4

5

6

7

Desgaste de calzado Nuevos diseños Exigencias personaleso laborales

Gusto

¿Cuál es el principal motivo que lo lleva a comprar nuevos zapatos?

20%

45%

25%

10%

¿Cuántos pares de calzado acostumbra a adquirir al momento de realizar una compra?

1 par 2 pares De 3 a 5 pares Más de 5 pares


Página | 68

Oferta

Según un estudio realizado por la Cámara de Comercio de Bogotá sobre las causas de

liquidación de las empresas en esta ciudad, el 78% de las empresas que se liquidan son

microempresas, los empresarios pertenecientes a estas organizaciones, están dispuestos

a contratar los servicios de consultorías, teniendo en cuenta que sus falencias en la gestión

empresarial. Teniendo en cuenta el mercado de oferta presente en el sector según la Tabla

N° 16 se encuentran diversas empresas de consultoría enfocadas en la contribución al

desarrollo sostenible de la micro, pequeña y mediana empresa. (Pérez & Trujillo, 2012)

Nombre Empresa Servicios Ofrecidos

Consultoría Empresarial Pymes Colombia: Consultores Académicos &

Organizacionales

Asesoría Integral a MyPymes Emprendimientos, Planes de Negocios, Gestión Ambiental, Gestión

Tributaria, Gestión de Mercadeo, Estudios de Factibilidad, Estudios de Mercadeo, Gestión y

Certificaciones de Calidad, Nómina y Seguridad Social, Gestión de Talento Humano, Estrategias de

Modernización, Mejoramiento Institucional, Implementación en ISO 9000, Gestión Documental y

Archivos Acompañamiento a la Gestión Pública, Fortalecimiento Organizacional, Logística para eventos Empresariales, Foros, Seminarios –

Conferencias, Capacitación a la Medida.

Etika Consultores

Reorganización empresarial, Organización del área comercial y de mercadeo, Diseño de mecanismos de

control interno, Diseño de manuales de funciones para el área comercial y de mercadeo, Diseño de indicadores de gestión del área comercial.

R & R Moreno Auditores y Consultores

Hacen procesos de planeación estratégica, evalúan la gestión, los costos, mercados, sectores, mapas

poblacionales y un sin número de criterios que ayudan a entender el porqué de las fluctuaciones del negocio.

Pymes Futuro

Empresa dedicada a la generación de valor, ayudando en la construcción de Pymes económicamente

exitosas y socialmente sanas, mediante servicios de asesoría y consultoría, mediante un proceso de

Outsourcing Financiero y cursos de perfeccionamiento para grupos de empresas que permita la óptima toma

de decisiones.

SENA

Programa fortalecimiento de Pymes en lineamientos básicos estratégicos de la empresa, perspectiva

desarrollo aprendizaje y capital estratégico, perspectiva clientes y mercados, perspectiva de clientes internos, perspectiva financiera, análisis

financiero cuantitativo

FENALCO Asesorías en gestión Humana, Servicio al cliente,

Jurídicas, en procesos de calidad, creación de empresas, mercadeo y publicidad.


Página | 69

Cámara de Comercio

Orientación para creadores de empresa, asesorías en trámites, capacitación en mercadeo y ventas,

publicidad, técnicas de negociación, moda y diseño, calidad total, innovación tecnológica, tendencias

sectoriales de registro y comercio exterior, asesorías a nivel empresarial, técnico, jurídico y comercial,

asesorías en conformación y consolidación de redes empresariales.

Tabla 16. Principales empresas de Consultoría en el mercado. Fuente: Pérez & Trujillo, 2012

Los servicios prestados por las empresas de consultoría tienen un alto costo, razón por la

cual solo son adquiridos por las grandes compañías, discriminando así a las pequeñas y

medianas empresas del país. En este punto es donde el proyecto de consultoría enfocado

en la estructuración de técnicas de minería de procesos para microempresas de calzado

en la ciudad de Bogotá entra ofrecer su servicio enfocándose en el sector de las PYMES,

con precios asequibles, amplio portafolio de servicios, flexibilidad en tiempo y formas de

pago. Igualmente, es poca la oferta para la gran cantidad de empresas, que son, en su

mayoría, pequeñas firmas o consultores independientes. El Estado impulsa la capacitación

y apoyo a este segmento de empresas. (Lossio - Andrade, 2016)

Para el análisis y posterior ejecución de la consultoría es importante detallar el método de

producción que llevan a cabo los pequeños productores. En la ilustración N° 25 se puede

evidenciar que las órdenes por pedido o Make to Order sobresalen en la producción de las

pequeñas empresas. Esto principalmente se evidencia ya que el principal mercado de estas

empresas corresponde a pequeños o grandes minoristas que realizan una serie de pedidos

con ciertas características de producción que deben llevar a cabo los pequeños

productores. Teniendo en cuenta este método de producción, es posible enfocar el

diagnóstico y análisis de la consultoría para enfatizar en la mejora de los métodos de trabajo

y la programación y control de la producción teniendo en cuenta los hallazgos que se

puedan evidenciar.


Página | 70

Ilustración 25. Método de producción empleado por los pequeños productores. Fuente: Autores, 2019

El tiempo en el cual se adquieren las materias primas influye significativamente en el

proceso de producción. En la ilustración N° 26 se muestra que gran parte de los pequeños

productores realizan la adquisición de sus materias primas constantemente a lo largo de la

semana, esto puede determinar que se adquiere la materia prima a medida que el proceso

de producción lo requiere y se compra la materia prima estrictamente necesaria para

cumplir con las órdenes de pedido.

Ilustración 26. Tiempo de adquisición de materias primas. Fuente: Autores, 2019

9

5

6

0 2 4 6 8 10

Pedido

Stock

Pedido y Stock

¿Cómo realiza su programación de producción?

20%

45%

15%

15%

5%

¿Cada cuanto tiempo realiza la compra de materia prima para la producción de calzado?

Diaria Dos o tres veces a la semana Quincenal Mensual Más de un mes


Página | 71

La cantidad de materia prima que se adquiere por compra, la cual tiene relación con el

tiempo que transcurre en la adquisición de la materia prima, influye en gran medida en el

proceso de producción y en los costos de producción. En la ilustración N° 27 se puede

evidenciar que a medida que se adquiere mayor cantidad de materia prima, el costo de

adquisición se reduce lo cual disminuye los costos de producción, aumenta la rentabilidad

y podría disminuir el precio de venta hacía el consumidor final. Desde el análisis que se

realizará en la consultoría se debe determinar las causales que involucran la adquisición de

materia prima en pequeñas cantidades, sin realizar una planificación adecuada de los

recursos que se requieren para cumplir a cabalidad con las órdenes de pedido.

Ilustración 27. Cantidad de materia prima adquirida, Fuente: Autores, 2019

Como se muestra en la ilustración N° 28, algunos consumidores prefieren los productos de

marca los cuales se comercializan en grandes establecimientos y para los cuales el precio

de venta es elevado. Sin embargo, en otras circunstancias, para los consumidores la marca

es indiferente, el cual es el nicho de mercado que corresponde a los productores de calzado

nacional y el cual deben abordar satisfaciendo las necesidades de los consumidores. En

general este mercado se basa en los consumidores que adquieren sus productos

directamente en las fábricas de producción o se dirigen a barrios comerciales a lo largo de

la ciudad para adquirir los productos.

15%

50%

25%

10%

¿Qué cantidad de materia prima suele comprar semanalmente?

Por metro Entre 2 a 10 mts Más de 10 mts Por rollos


Página | 72

Ilustración 28. Marca de calzado de preferencia por los consumidores. Fuente: Autores, 2019

El principal problema que aqueja a los productores de calzado corresponde a los costos de

producción, como se evidencia en la ilustración N° 29, ya que es claro que para estas

organizaciones es complicado competir con los productos internacionales, para lo cual se

deben desarrollar estrategias que permitan lograr que el sector sea mucho más competitivo

y así aumentar el margen de demanda del sector.

Ilustración 29. Inconvenientes presentados en la comercialización de productos nacionales. Fuente: Autores, 2019

4

6

2

6

2

0

1

2

3

4

5

6

7

Nike Adidas Puma Indiferente Otro

¿Qué marcas de calzado suele comprar?

5

6

3

2

3

1

0

1

2

3

4

5

6

7

Falta de canalesde

comercialización

Costos deproducciónelevados

Falta de inventario Preferencias porotro tipo de

calzado

Calzado importado Otro

¿Cúal es el principal inconveniente que se presenta al vender sus productos?


Página | 73

Precio

Realizando un diagnóstico entre las microempresas productoras de calzado en la ciudad

de Bogotá, se han establecido una serie de precios que estarían dispuestos a pagar los

microempresarios para realizar el análisis y mejora del proceso productivo en la fabricación

del calzado. El 50% de los encuestados ha afirmado que estaría dispuesto a pagar entre

$1.500.000 y $3.000.000 por la realización de la consultoría, en la cual se ha explicado todo

el análisis que se realizará y los beneficios que presentarán teniendo en cuenta los análisis

realizados. De acuerdo con la ilustración N° 30 la consultoría es vista con buenos ojos en

el sector del calzado para potenciar este sector productivo tan golpeado en los últimos años

por productos extranjeros.

Ilustración 30. Precio de venta estimado por consultoría. Fuente: Autores, 2019

En la determinación del precio de venta de los productos nacionales se presentan dos

inconvenientes: En primera medida, el productor no sabe con exactitud cuáles son sus

costos de producción y no se lleva un registro histórico que los permita determinar, teniendo

en cuenta esta situación, no se logra determinar el margen de rentabilidad adecuado para

el productor lo que genera que el precio de venta no sea el adecuado. Así se afecta la

demanda del producto ya que pueden presentarse precios muy elevados o, por el contrario,

precios muy bajos que impacten la rentabilidad del productor. Teniendo en cuenta la

ilustración N° 31, el precio sin lugar a duda depende de diversos factores, sin embargo,

15%

50%

35%

0%

En promedio, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un servicio de consultoría enfocado en la mejora de sus

procesos de producción?

Menos de $1500000 Entre $1500000 y $3000000 Entre $3000000 y $4500000 Más de $4500000


Página | 74

determinar el tope máximo el cual estaría dispuesto a pagar el consumidor es un indicador

importante para la ejecución de la consultoría y los procesos de mejora que deben

realizarse en las pequeñas empresas.

Ilustración 31. Precio de venta, calzado nacional. Fuente: Autores, 2019

Según la ilustración N° 32, el precio promedio de venta del calzado nacional oscila entre

$50000 y $100000, sin embargo, a comparación de los precios del calzado importado es

más elevado que este tipo de productos. Para mitigar esta situación se debe atacar dos

importantes condicionantes, uno es la reducción de los costos de producción, en lo posible,

y la otra es la mejora de la calidad del producto nacional para incitar a los consumidores al

consumo del producto nacional imponiendo el atributo de la calidad sobre el precio de venta.

6

9

4

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Menos de $50000 Entre $50000 y$100000

Entre $100000 y$200000

Más de $200000

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un par de zapatos de marca nacional?


Página | 75

Ilustración 32. Precio promedio de venta, calzado nacional. Fuente: Autores, 2019

El calzado importado presenta una particularidad relevante. Parte de este mercado

corresponde a calzado correspondiente de las grandes marcas internacionales como Nike,

Adidas, Puma, Reebok, etc, el cual según la ilustración N° 33 presenta precios de venta por

encima de los $150000, es por esto que este segmento del mercado presenta una

participación importante de acuerdo a la información obtenida mediante información

secundaria (20%). Por otra parte, en el mercado colombiano se presentan productos chinos,

principalmente, que presentan precios por debajo de los $50000, incluso hay calzado que

llega a ofrecerse en el mercado a $10000 o $15000, precios bastante bajos en comparación

con los productos nacionales que suelen adquirirse desde $25000. Este factor de precio es

uno de los más relevantes a tener en cuenta para el aumento de la competitividad de las

empresas del sector y así garantizar una recuperación del sector el cual se ha visto bastante

afectado en los últimos años.

25%

50%

15%

10%

¿Cuál es el promedio del precio de venta de calzado nacional en el mercado?



Página | 76

Ilustración 33. Precio de venta promedio, calzado importado. Fuente: Autores, 2019

El resultado es un estimado empírico obtenido de las encuestas realizadas. Como se ha

mencionado anteriormente y se muestra en la ilustración N° 34, en la gran mayoría de los

casos no existen registros históricos confiables que permitan determinar con mayor certeza

el costo de adquisición de todas las materias primas que intervienen en el proceso de

producción. En otros casos, únicamente se tienen en cuenta las principales materias primas

que intervienen en el proceso, pero no se tienen en cuenta otros factores como los CIF

(Costos indirectos de fabricación) o los costos que se generan debido a la mano de obra.

Es fundamental determinar con certeza el costo de producción general para poder focalizar

los inconvenientes que se presentan entre los pequeños productores.

8

3

5

4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Menos de $50000 Entre $50000 y $100000 Entre $100000 y$200000

Más de $200000

¿Cuál es el promedio del precio de venta de calzado internacional por par en el mercado?


Página | 77

Ilustración 34. Costo promedio de adquisición de materias primas. Fuente: Autores, 2019

De igual forma que el aspecto del costo de adquisición de materias primas, la determinación

de la utilidad generada por par de calzado es empírica, como no se posee una estimación

certera del costo de materias primas es prácticamente imposible determinar el precio de

venta adecuado que genere la rentabilidad que espera el pequeño productor. Los

resultados obtenidos y que se muestran en la ilustración N° 35, corresponden a los datos

brindados por los productores, sin embargo, no se cuenta con datos históricos que permitan

la obtención de datos certeros.

Ilustración 35. Utilidad promedio por par, calzado nacional. Fuente: Autores, 2019

5%

30%

40%

25%

¿En promedio cuánto es el costo de materias primas (por par) para la producción de calzado?


8

6

4

2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Menos de $5000

Entre $5000 y $10000

Entre $10000 y $15000

Más de $15000

¿En promedio, cuánto es la utilidad que le genera la venta de un par de zapatos?


Página | 78

Canales de distribución

Según la ilustración N° 36, el 40% de los productores encuestados ha expresado que suele

comercializar sus productos en otras zonas del país. Este aspecto es importante ya que se

presenta una demanda importante en otras zonas fuera de Bogotá, lo cual puede

determinar la importancia de estandarizar los procesos de producción y realizar las mejoras

que se logren evidenciar de acuerdo con los problemas identificados para diversificar la

demanda a lo largo del país.

Ilustración 36. Comercialización de productos. Fuente: Autores, 2019

Es importante determinar el canal principal por el cual los consumidores adquieren los

productos nacionales, por lo cual como se evidencia en la ilustración N° 37, la

comercialización mediante establecimientos comerciales sigue siendo el principal canal de

compra del producto. El fabricante vende sus productos a establecimientos comerciales que

cumplen el rol de intermediarios y estos finalmente le hacen entrega del producto final a los

consumidores. El margen de utilidad en este escenario es sin lugar a duda menor con

relación al cual se generaría si se realizar directamente la venta desde la fábrica de

producción. Este último escenario cuenta con una participación del 20%.

40%

60%

¿Ha comercializado sus productos en otras zonas del país? ¿Dónde?

Si No


Página | 79

Ilustración 37. Medio de compra de calzado. Fuente: Autores, 2019

Con relación a los fabricantes, de acuerdo con la información obtenida y como se evidencia

en la ilustración N° 38, la gran mayoría de sus ventas se genera en la comercialización con

establecimientos comerciales. En este aspecto es importante enmarcar la importancia que

representa la planeación y programación de la producción, para cumplir con toda la

demanda.

Ilustración 38. Medio de comercialización de producto terminado. Fuente: Autores, 2019

11

5

4

0 2 4 6 8 10 12

Establecimiento comercial

Por internet

Directamente con el fabricante

¿Por qué medio suele comprar su calzado?

65%

30%

5%

0%

¿Qué medio de distribución emplea para comercializar su producto de calzado?

Comercializadores del producto Venta directa Canales de internet Otro


Página | 80

Según la ilustración N° 39, las ventas que se realizan de forma directa corresponden entre

un 20% y 50% de todo el volumen de ventas que se presenta. Los precios que se ofertan

para el consumidor directo suelen ser más elevados con relación a aquellos que se ofrecen

a los comercializadores. Es importante encontrar la relación adecuada entre las ventas al

detal y al por mayor, para determinar los precios que maximicen, en lo posible, la

rentabilidad de la empresa.

Ilustración 39. Ventas de producto sin intermediario. Fuente: Autores, 2019

Teniendo en cuenta la ilustración N° 40, se evidencia que en contraste con el volumen de

ventas que se realiza al consumidor final se presenta el caso contrario en el cual el

porcentaje de las ventas corresponde a las realizadas a mayoristas o comercializadores.

Este aspecto es importante para el análisis de la consultoría y posterior ejecución del

proyecto.

35%

40%

15%

10%

¿Qué nivel de sus ventas se produce de forma directa? (Usted le vende su producto al consumidor final)

Menos del 20% Entre el 20% y el 50% Entre el 50% y el 75% Más del 75%


Página | 81

Ilustración 40. Nivel de ventas realizadas a mayoristas. Fuente: Autores, 2019

Estrategias de comercialización.

Los aspectos de mercadeo son importantes para la consolidación de las empresas en el

mercado. Sin embargo, para los pequeños productores, es más complejo recurrir a

estrategias de publicidad para ofrecer sus productos, como se evidencia en la ilustración

N° 41. Desde la consultoría se pretenden mitigar los principales problemas que pueden

aquejar a las pequeñas empresas y así, en un futuro, procurar que estas organizaciones

cuenten con recursos financiero necesario para incurrir en gastos publicitarios.

Ilustración 41. Campañas publicitarias. Fuente: Autores, 2019

3

4

7

6

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Menos del 20%

Entre el 20% y el 50%

Entre el 50% y el 75%

Más del 75%

¿Qué nivel de sus ventas las realiza a mayoristas?

25%

75%

¿Ha empleado campañas de publicidad para ofrecer sus productos? ¿Cuáles?

Si No


Página | 82

Los medios de difusión son importantes para el conocimiento y comercialización de los

productos de las pequeñas empresas. En la actualidad, de acuerdo con la información

recolectada y graficada en la ilustración N° 42 desde las encuestas hacía los consumidores,

se considera que el medio más influyente son las páginas web, desde las cuales es más

sencillo ofrecer un catálogo con todos los productos que se realizan en la organización.

Para las pequeñas empresas puede ser un poco complejo migrar el ofrecimiento de sus

servicios a la web, sin embargo, es un paso que se debería realizar para ampliar su

cobertura en el mercado.

Ilustración 42. Medios de difusión, consumidores. Fuente: Autores, 2019

En contraste, como se muestra en la ilustración N° 43, para los pequeños productores el

medio de difusión más influyente son las tarjetas de presentación. Aunque cada persona

que visite el establecimiento del productor puede llevarse una impresión de los productos

ofrecidos en el establecimiento, actualmente no es el canal más adecuado para dar a

conocer los productos, el auge de internet y las redes sociales podrían potencializar mucho

más el conocimiento de los productos para lograr ampliar la cobertura en el mercado.

50%

15%

35%

¿Cuál considera que es el medio más efectivo para la difusión de información actualmente?

Página web Vallas publicitarias Voz a voz


Página | 83

Ilustración 43. Medios de difusión, productores. Fuente: Autores, 2019

Teniendo en cuenta la ilustración N° 44, las promociones no suelen ser estrategias

llamativas entre los pequeños productores, debido a los altos costos de producción y los

bajos niveles de rentabilidad las promociones generarían, según la percepción de ellos,

más traumatismos que beneficios en sus finanzas. Es necesario evaluar las mejoras

obtenidas con la ejecución del proyecto y así, posteriormente, focalizarse en el empleo de

estrategias comerciales que puedan fidelizar a los clientes o a los comercializadores.

Ilustración 44. Promociones como estrategias de comercialización. Fuente: Autores, 2019

80%

5%

15%

¿Cuál considera que es el medio más efectivo para la difusión de información actualmente?

Página web Vallas publicitarias Tarjetas de presentación

3

5

2

10

0 2 4 6 8 10 12

Ofertas 2x1

% descuento en 2do par

% descuento en toda la tienda

Ninguna oferta

¿Ha recurrido a promociones para ofrecer sus productos? ¿Cuáles?


Página | 84

Actualmente, según la información recolectada y la ilustración N° 45, el uso de páginas web

o redes sociales como canales de comercialización puede ser una estrategia eficiente si se

tiene en cuenta el auge de esta información y el crecimiento exponencial que se puede

presentar en los próximos años. El conocimiento empresarial desde la web es más ágil con

relación al que se puede presentar entre los contactos físicos, por ende, el empleo de

páginas web debe ser un paso al cual deben migrar los productores y así ampliar su

cobertura de demanda.

Ilustración 45. Página web como canal de comercialización. Fuente: Autores, 2019

2.3 DIAGRAMA RADAR

En el marco del proyecto se deben tener en cuenta diferentes variables, las cuales son

importantes e influyentes en el análisis realizado para la mejora del proceso productivo de

las microempresas del sector de calzado en la ciudad de Bogotá, por lo cual, a partir de las

respuestas obtenidas en las encuestas y las tendencias evidenciadas en el mercado, se

grafica en la ilustración N° 46 el diagrama radar que permite realizar la caracterización de

los atributos más importantes que debe tener el servicio ofrecido para cumplir con las

necesidades de los clientes potenciales.

20%

80%

¿Ha empleado páginas web para comercializar sus productos por internet?

Si No


Página | 85

Ilustración 46. Diagrama Radar del Servicio. Fuente: Autores, 2019

Teniendo en cuenta la ilustración mostrada previamente, en la tabla N° 17 se realiza el

resumen de los datos identificados:

Variable Valor Deseado Valor Actual Valor Competencia

Disminución de costos 1,23567822 1,12332109 1,26545666

Aumento de ventas 1,53889002 1,00122045 1,435789001

Optimización del proceso 1,34509888 0,9456754 1,1098890

Cumplimiento en tiempos de entrega 1,27677872 0,78665654 1,019282201

Satisfacción de los compradores 0,871121209 0,72122938 0,451002977

Fidelización de los compradores 1,456700122 1,00299929 0,90272788 Tabla 17. Resumen Diagrama Radar. Fuente: Autores, 2019

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el diagrama radar, se puede concluir que

los atributos más importantes que se deben tener en cuenta en el servicio desarrollo son:

• Aumento de ventas

• Optimización del proceso de producción

• Disminución de los costos

0

0,3

0,6

0,9

1,2

1,5

Disminución decostos

Aumento de ventas

Optimización delproceso

Cumplimiento entiempos de entrega

Satisfacción de loscompradores

Fidelización de loscompradores

Mejora del proceso productivo

Deseado Actual Competencia


Página | 86

De la misma manera, en la ilustración N° 47 se presenta un enfoque en el cual se precisa

la comparación de valores deseados Vs valores actuales de las variables priorizadas frente

a la percepción del calzado a nivel regional y a los atributos más importantes que consideran

los consumidores que debe poseer el calzado nacional, con el fin de identificar las variables

que se deben tener en cuenta al momento de llevar a cabo la prestación del servicio en

microempresas productoras de calzado.

Ilustración 47. Diagrama Radar. Fuente: Autores, 2019

Teniendo en cuenta la ilustración mostrada previamente, en la tabla N° 18 se realiza el

resumen de los datos identificados:

Variable Valor Deseado Valor Actual

Costo 1,523529412 1,02647059

Comodidad 1,066051605 0,73339484

Material 1,267787064 0,933221294

Liviano 0,301216407 0,107878359

Diseño 0,611630901 0,13583691

Calidad 1,509952607 0,9004739 Tabla 18. Resumen Diagrama Radar. Fuente: Autores, 2019

0

0,3

0,6

0,9

1,2

1,5

Costo

Comodidad

Material

Liviano

Diseño

Calidad

Percepción consumidores de calzado

Deseado Actual


Página | 87

2.4 DIAGRAMA FUNCIONAL

Teniendo en cuenta el principal servicio planteados, es necesario llevar a cabo el diagrama

funcional en la ilustración N° 48, la cual representa de manera gráfica el análisis funcional

del servicio de consultoría ofrecida a las microempresas de calzado deportivo para la

mejora del proceso productivo.

Ilustración 48. Diagrama Funcional. Fuente: Autores, 2019

2.5 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Para que las microempresas del sector mejorar calzado perduren en el mercado, deben

desarrollar e implementar nuevas e innovadores formas de producción, de tal manera que

consigan suplir las necesidades de los clientes, teniendo presente y afrontando de forma


Página | 88

adecuada los cambios y variaciones del mercado. Es por esto, que este tipo de

organizaciones en la actualidad debe llevar a cabo el desarrollo y mejora de sus procesos,

lo cual permite optimizar y acrecentar sus estrategias de comercialización y producción.

Es así, como la presión de la situación de la industria del calzado en Colombia, conlleva a

los empresarios a tomar decisiones administrativas donde se resalte la adopción de

métodos de trabajo como la reingeniería, políticas de calidad, planeación, enfocadas

principalmente en estrategias que permitan a la organización perdurar y sobrevivir en el

mercado.

Teniendo en cuenta que en las microempresas del sector calzado no se cuenta con un alto

nivel de desarrollo tecnológico y no se tiene destinado un rubro de inversión que permita el

crecimiento y aumento de la producción. Por lo cual, para el adecuado desarrollo de estas

organizaciones en el mercado, es de gran importancia tener en cuenta en la implementación

de mejoras enfocadas en la cadena de valor de estas organizaciones, en donde se tengan

como pilares fundamentales la actividad de gestión de la organización, la producción, el

diseño y la satisfacción de los clientes.

Ilustración 49. Ciclo de vida del proyecto. Fuente: Serrada & Hernando, 2015

2.6 PLAN DE VENTAS

Como parte esencial de la planificación de recurso, se requiere identificar y establecer la

posible variación que el producto ofertado en el mercado, sin embargo, el comportamiento


Página | 89

histórico solo permite deducir una tendencia de crecimiento respecto al crecimiento de

consultorías en el mejoramiento de procesos productivos.

El plan de prestación del servicio se realizó teniendo en cuenta el comportamiento de la

demanda de los servicios de consultoría, como se evidencia en la ilustración N° 50. Según

una encuesta realizada por la CCB, la demanda de servicios de consultoría se mantiene

constante todo el año, sin embargo, las microempresas y las pequeñas, concentran su

contratación de servicios en el primer y cuarto trimestre del año; en las empresas medianas

la mayor contratación de servicios ocurre en el primer, tercer y cuarto trimestre del año, al

igual que en las grandes empresas.

Ilustración 50. Promedio de consumo de servicios de consultoría entre las organizaciones. CCB, 2018

Con el objetivo de desarrollar una proyección del programa de producción para el periodo

comprendido entre los años 2020 a 2024 del servicio de consultoría para la mejora del

proceso productivo de las empresas del sector de calzado en la ciudad de Bogotá, es

necesario realizar un pronóstico de ventas que permita evidenciar la proporción de las

ventas y de la producción para dicho periodo. Para estos se tomarán como base los

históricos de ventas mensuales en los servicios de consultoría durante los años 2017, 2018

y 2019.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Primer trimestre

Segundo trimestre

Tercer trimestre

Cuarto trimestre

Todo el año

Periodo en que las empresas consumen servicios de consultoría

General Grandes Medianas Pymes


Página | 90

Teniendo en cuenta que el proyecto no presenta datos históricos se toma información de

organizaciones que desarrollan servicios similares, en este caso, se toman de los informes

denominados “Creación de una empresa de consultoría integral para las Pymes ubicadas

en la ciudad de Bogotá” y “Plan de negocios para una consultora de pequeñas y medianas

empresas”, informes en los cuales se explica todo el proceso para la creación de una

consultora y se realiza el respectivo plan de ventas. (Pérez & Trujillo, 2012)

Por lo cual, para calcular esta proyección del total de ventas del periodo comprendido entre

los años 2020 a 2024, se aplicaron diferentes métodos de pronósticos, dada la naturaleza

de los datos el método en el que se obtuvo el menor error fue el método de suavización

exponencial simple, en el cual se calculó la información mostrada en la ilustración N° 51:

Ilustración 51. Pronóstico de demanda 2020. Fuente; Autores, 2019

En la tabla N° 19 se muestra mes a mes el pronóstico de demanda:

Mes 2020 Mes 2020

Enero 12 Julio 8

Febrero 11 Agosto 9

Marzo 9 Septiembre 8

Abril 10 Octubre 9

Mayo 9 Noviembre 11

Junio 7 Diciembre 10

Total 113 Tabla 19. Pronóstico de demanda mes a mes año 2020. Fuente: Autores, 2019

0

2

4

6

8

10

12

14

Pronóstico de Demanda: Año 2020


Página | 91

Luego de realizar el pronóstico de demanda para el año 2020 se realiza el pronóstico de

demanda para los años comprendidos entre 2021 a 2024, como se muestra en la ilustración

N° 52:

Ilustración 52. Pronóstico de demanda años 2021-2024. Fuente; Autores, 2019

Teniendo en cuenta la ilustración anterior se procede a mostrar en la Tabla N° 20 el cálculo

año a año del pronóstico de demanda:

Año Cantidad

2021 119

2022 126

2023 135

2024 145 Tabla 20. Pronóstico de demanda año a año 2021-2024. Fuente: Autores, 2019

De acuerdo con el estudio de mercado realizado el precio de venta al público de la

consultoría será de $2.800.000 y se realizará un incremento en los precios de venta del 4%

anual de acuerdo con el promedio de inflación registrado en Colombia en los últimos 10

años. (Banco de la República. Colombia, 2019)

Año Precio de venta

2020 $ 2.800.000

2021 $ 2.912.000

2022 $ 3.028.480

2023 $ 3.149.619

2024 $ 3.275.604 Tabla 21. Precios de venta consultoría. Fuente: Autores, 2019

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2020 2021 2022 2023 2024

Pronóstico de Demanda: Año 2020 - 2024


Página | 92

Teniendo en cuenta la proyección de ventas, a continuación, se presenta el plan de ventas

entre los años 2020 a 2024:

Año Mes Cantidad Ingresos

2020

Enero 12 $ 33.600.000

Febrero 11 $ 30.800.000

Marzo 9 $ 25.200.000

Abril 10 $ 28.000.000

Mayo 9 $ 25.200.000

Junio 7 $ 19.600.000

Julio 8 $ 22.400.000

Agosto 9 $ 25.200.000

Septiembre 8 $ 22.400.000

Octubre 9 $ 25.200.000

Noviembre 11 $ 30.800.000

Diciembre 10 $ 28.000.000

2021 - 119 $ 346.528.000

2022 - 126 $ 381.588.480

2023 - 135 $ 425.198.592

2024 - 145 $ 474.962.575 Tabla 22. Plan de ventas. Fuente: Autores, 2019

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

En la siguiente sección se detalla la planificación del proyecto, partiendo principal y

fundamentalmente de los objetivos proyectados previamente mediante la metodología de

Marco Lógico, de la misma manera, a continuación, se proceden a definir los lineamientos

estratégicos para la gestión del proyecto, con su respectiva política integral y los riesgos

asociados.

3.1 POLÍTICA DE CALIDAD

Con el fin de comprometerse con los clientes y las partes interesadas del proyecto, e

igualmente siendo conscientes de la importancia del cumplimiento de los requisitos

técnicos, legales, reglamentarios y de calidad, en busca de satisfacer las necesidades y


Página | 93

expectativas del cliente, mejorando continuamente el Sistema de Gestión de Calidad y los

procesos involucrados en la prestación del servicio, nos comprometemos a:

• Aumentar de forma progresiva la capacidad técnica y asistencial del personal encargado

de la prestación del servicio, con el fin de proveer servicios basados en la gestión de

recursos humanos calificados.

• Cumplir con la legislación colombiana en materia de riesgos laborales y otros requisitos

aplicables a la organización.

• Ofrecer un servicio oportuno y completo, que abarque y cumpla de forma efectiva las

expectativas de los clientes y partes involucradas.

• Implementar procesos, procedimientos, técnicas y actividades que garanticen la alta

calidad de los servicios ofertados, con el objetivo de promover prácticas y acciones

enfocadas a la gestión de las necesidades de los clientes y las partes interesadas.

• Proteger la salud y seguridad de los Colaboradores de planta, a través de la mejora

continua del SG-SST.

• Identificar los peligros, valorar los riesgos y establecer los respectivos controles con el

fin de prevenir incidentes de trabajo y enfermedades laborales.

• Capacitar a los trabajadores con miras a aumentar la capacidad de dar cumplimiento a

sus respectivas actividades.

• Promover el mejoramiento continuo y proveer los recursos para los Sistemas de

Gestión.

La política descrita anteriormente aplica para todos los centros de trabajo de los proyectos

en proceso, todos sus trabajadores, independiente de su forma de contratación. Igualmente,

mediante la divulgación de este direccionamiento, asumimos el compromiso de difundir e

implementar esta política en todos los niveles de la organización.

Como metodología para asegurar la calidad del proyecto, se establece por fase el ciclo

PHVA, de la siguiente forma:


Página | 94

Planear Hacer Verificar Actuar

Establecer objetivos e indicadores de

monitoreo del cumplimiento

Recolección de

información para indicadores gestión.

Implementar acciones

planificadas

Definición de mejoras objetivas para potencializar el

cumplimiento de objetivos y

especificaciones.

Realizar seguimiento y

medición

Realizar seguimiento y medir los procesos

y los servicios en relación

con las políticas, los objetivos y los

requisitos, reportando los resultados alcanzados.

Dar cumplimiento a acciones de mejora continua y eficacia

del proyecto

Capacitación del personal,

estandarización de procesos de

entradas, salidas, actualización y

análisis del comportamiento del

sistema.

Tabla 23. Ciclo PHVA. Fuente: Autores, 2019

3.2 POLÍTICA AMBIENTAL

Con el fin de comprometerse con el cuidado y protección del medio ambiente, e igualmente

siendo conscientes del cumplimiento la legislación y reglamentación ambiental, en busca

de minimizar los impactos ambientales provenientes de las actividades, procedimientos y

procesos realizados, mejorando continuamente el Sistema de Gestión Ambiental, nos

comprometemos a:

Planear Hacer

VerificarActuar


Página | 95

• Actuar de acuerdo con la legislación ambiental, las normas y las directrices aplicables,

con el objetivo principal de mitigar y controlar los impactos ambientales ocasionadas por

la prestación del servicio ofrecido.

• Minimizar en gran proporción los residuos generados de cualquier naturaleza,

asegurando una gestión responsable y segura.

• Asegurar la protección del medio ambiente, trabajando de forma respetuosa,

previniendo la contaminación y minimizando los efectos ambientales producidos como

consecuencia de la actividad que desarrollamos

• Establecer un programa orientado al control y gestión de impactos ambientales

negativos, que nuestros servicios puedan causar, con un enfoque prioritario a la gestión

integral de residuos.

• Concientizar y capacitar a todos los trabajadores, fomentando la formación ambiental

de los mismos y su respectiva participación, con el objeto de propender por la mejora

continua.

• Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales ambientales aplicables a nivel

nacional, en los centros de trabajo donde operemos y los requisitos voluntariamente

asumidos por la organización.

• Promover la mejora continua del desempeño ambiental, enfocada al desarrollo de los

programas de gestión ambiental implementados.

La política descrita anteriormente aplica para todos los centros de trabajo de los proyectos

en proceso, todos sus trabajadores, independiente de su forma de contratación. Igualmente,

mediante la divulgación de este direccionamiento, asumimos el compromiso de difundir e

implementar esta política en todos los niveles de la organización.

3.3 ANÁLISIS DE RIESGOS

A fin de gestionar las situaciones que puedan suponer una afectación a los objetivos del

proyecto, se establece la siguiente metodología para la identificación, análisis, calificación

y evaluación de los riesgos u oportunidades. Se procede a plantear la escala de análisis y

evaluación de los riesgos identificados.


Página | 96

Se establece una escala de cuatro (4) niveles para la evaluación del riesgo frente a su

probabilidad de ocurrencia, considerando la frecuencia a partir de estimación análoga de

proyectos del sector.

Nivel Descriptor Descripción Frecuencia

1 Raro El evento puede ocurrir solo en circunstancias

excepcionales El evento se evidencia en

menos de 4 proyectos

2 Posible El evento puede ocurrir en cualquier momento El evento se evidencia en

menos 4 proyectos

3 Probable El evento probablemente ocurrirá en la mayoría

de las circunstancias El evento se evidencia en

menos 2 proyectos

4 Casi

Seguro Se espera que el evento ocurra en la mayoría de

las circunstancias

El evento se evidencia en la totalidad de los

proyectos Tabla 24. Escala de probabilidad de riesgo. Fuente: Departamento Administrativo Civil Distrital, 2014

Para evaluar el impacto de la materialización del riesgo identificado en los objetivos del

proyecto se establece una escala de cuatro (4) niveles, así:

Nivel Impacto Descripción

1 Menor Si el hecho llegará a presentarse tendría bajo impacto en los objetivos

del proyecto

2 Moderado Si el hecho llegará a presentarse tendría medianas consecuencias en

los objetivos del proyecto

3 Mayor Si el hecho llegará a presentarse tendría altas consecuencias en los

objetivos del proyecto

4 Catastrófico Si el hecho llegará a presentarse tendría desastrosas consecuencias

en los objetivos del proyecto Tabla 25. Impacto de materialización del riesgo. Fuente: Departamento Administrativo Civil Distrital, 2014

Tras valorar la probabilidad de ocurrencia y el impacto del riesgo u oportunidad, se

establece la multiplicación de los factores, así:

𝐸𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜

La escala establecida es:

• Bajo (B) en un rango de (1-3) en el que el riesgo podría ser asumido si se materializara.

• Moderado(M) en un rango de (4-8) en el que se plantean acciones preventivas frente al

riesgo, pero de materializarse se asume la consecuencia

• Alto (A) en un rango de (9-12) se cuentan con tratamientos establecidos para la

mitigación o transferencia del riesgo

• Extremo (E) en un rango de (13-16) se plantean planes de contingencia frente al riesgo.


Página | 97

Probabilidad Impacto

Menor [1] Moderado [2] Mayor [3] Catastrófico [4]

Raro [1] B [1] B [2] B [3] M [4]

Posible [2] B [2] M [4] M [6] M [8]

Probable [3] B [3] M [6] A [9] A [12]

Casi Seguro [4] B [4] M [8] A [12] E [16] Tabla 26. Evaluación del Riesgo. Fuente: Departamento Administrativo Civil Distrital, 2014

# ÁREA DEL

CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN CAUSA EFECTO

RIESGO / OPORTUNIDAD

1

Alcance del Proyecto

Afectación a las ventas

La estimación de la demanda no fue calculada adecuadamente.

Modificación en la demanda del proyecto

Riesgo u Oportunidad

2 Demanda cualitativa La estimación de la demanda cualitativa no

coincide con lo requerido.

Modificación de las especificaciones técnicas

del proyecto Riesgo

3 Cronograma del

Proyecto Afectación en cronograma

Inadecuada estimación de cronograma Incumplimientos fechas estimadas de entrega

Riesgo

Retraso en actividades Aumento de la duración

de las actividades Riesgo

4

Recursos del proyecto

Personal calificado

Renuncia de personal especialista Falta de disponibilidad

de personal Riesgo Ocurrencia de incidentes, accidentes y/o

enfermedad laboral

5 Comunicación

interna y externa

Identificación incorrecta de las necesidades de los clientes

Modificación o cambio de alcance

Riesgo u oportunidad

Falta de gestión interna de la información Diseño de proceso

inadecuado Riesgo

Deficiente comunicación entre cliente y consultor encargado

Dificultad de desarrollo del proyecto

Riesgo

6 Costos del Proyecto

Costos estimados Inadecuada estimación del costo del proyecto Sobrecostos asociados

al proyecto Riesgo

7 Calidad del

proyecto Productos no

conformes

Recolección inadecuada de información o información insuficiente Reprocesos de

actividades culminadas Riesgo

Las consultorías realizadas no cumplen con lo requerido en el plan de calidad

8 Riesgos del

Proyecto

Formulación de Riesgos

Incorrecta formulación de los riesgos del proyecto. Tardanza en toma de

decisiones por situaciones presentadas

Riesgo

9 Actualización de

Riesgos No realizar la actualización del plan de riesgos

sistémicamente. Sobrecostos asociados

al proyecto Riesgo


Página | 98

10

Interesados del proyecto

Socialización del proyecto

Realización de socialización y sensibilización del proyecto.

Rechazo o aceptación por parte de los

interesados

Riesgo u Oportunidad

11 Rechazo de

propuestas por el cliente

Las comunicaciones no son asertivas y el cliente no es receptivo a las propuestas

No aceptación de propuestas

Riesgo

Tabla 27. Matriz de identificación riesgos. Fuente: Autores, 2019

Con base en la escala de evaluación del riesgo definida en el numeral anterior, a continuación, se presentan las estrategias a

utilizar en cada uno de los niveles descritos:

• Aceptar: En el rango bajo de evaluación el riesgo será asumido.

• Mitigar: En el rango moderado de evaluación el riesgo será mitigado.

• Transferir: En el rango alto de evaluación, el riesgo será transferido.

• Evitar: En el rango extremo de evaluación, el riesgo será evitado.

A continuación, se presentan las estrategias para cada uno de los riesgos listados previamente:

Item Descripción Acción Descripción de la acción

1 Afectación a las ventas Mitigar Verificación de estudio de mercado

2 Demanda cualitativa Aceptar Implementar estrategias que permitan ampliar el nicho de mercado con el fin de no afectar las ventas de forma significativa

3 Afectación en cronograma Mitigar Desarrollas estrategias que permitan reducir los tiempos de los procesos, procedimientos y actividades, con el fin de impactar de la menor manera el cronograma asociado al proyecto

4 Personal calificado Aceptar Llevar a cabo capacitaciones permanentes del personal. Implementar y evaluar de forma periódica la política de SSTA

5 Comunicación interna y externa Mitigar Garantizar el diseño adecuado del servicio, mediante la recolección continua y permanente de información asociada.

6 Costos estimados Mitigar Realizar evaluación periódica de los costos asociados al proyecto

7 Productos no conformes Mitigar Seguimiento, verificación e implementación de estrategias de mejora continua de los procesos y procedimientos desarrollados en la consultoría

8 Formulación de Riesgos Mitigar Llevar a cabo la correcta formulación de riesgos

9 Actualización de Riesgos Mitigar Realizar periódicamente la actualización y formulación de los riesgos

10 Socialización del proyecto Aceptar Buscar generar empatía con los interesados

11 Rechazo de propuestas por el cliente Mitigar Generar y formular un plan de comunicaciones adecuado con el cliente y sus necesidades

Tabla 28. Acciones asociadas a la matriz de identificación de riesgos. Fuente: Autores, 2019


Página | 99

INGENIERÍA DEL PROYECTO

La ingeniería del proyecto contempla diversos elementos y aspectos técnicos y de

infraestructura que permitan llevara a cabo la prestación del servicio planteado. Por lo cual

el objetivo fundamental de este estudio es realizar una descripción del producto, del

proceso, la determinación de la distribución de planta y la definición estructura organización

de la organización.

4.1 DISEÑO DEL PRODUCTO

El diseño del producto juega un papel fundamental en el desarrollo del proyecto, ya que

permite determinar su respectiva viabilidad y factibilidad, abarcando tanto lo esencial e

indispensable para satisfacer las necesidades de los clientes, como el valor agregado y su

diferenciación en el mercado, lo cual permitirá a las microempresas de calzado del barrio el

Restrepo de Bogotá perdurar en el mercado.

Teniendo en cuenta que el producto a desarrollar consiste en un servicio enfocado en la

definición, desarrollo e implementación de técnicas de mejora de procesos enfocadas en el

aumento de la competitividad de microempresas del sector calzado del barrio Restrepo en

la ciudad de Bogotá para la producción de calzado deportivo, se definirán a continuación

los perfiles de los cargos de las personas encargadas de llevar a cabo la prestación del

servicio.

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Líder de proyecto

Nivel Jerárquico Administrativo

Reporta a: Gerente General

Personal a Cargo SI __X__ NO _____

REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Profesional en ingeniería industrial con especialización en gestión de

operaciones y /o mejora de procesos

Requisitos de experiencia +5 años

REQUERIMIENTOS FÍSICOS Y MENTALES

PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL

0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA


Página | 100

a. Posición Sedente X

b. Posición Bípeda X

c. Posturas mantenidas X

d. Alternar posiciones X

e. Motricidad Gruesa X

f. Motricidad Fina X

g. Destreza Manual X

h. Levantamiento y Manejo de Cargas X

i. Velocidad de Reacción X

CARGA MENTAL

a. Recibir información oral/escrita X

b. Producir información oral/escrita X

c. Análisis de información X

d. Emitir respuestas rápidas X

e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X

i. Tareas de precisión visomotora X

j. Habilidad para solucionar problemas X

k. Interpretación de signos y símbolos X

l. Percepción causa - efecto X

Tabla 29. Perfil del cargo: Líder de proyecto. Fuente: Autores, 2019


Nombre del cargo: Analista de proyectos

Nivel Jerárquico Operativo

Reporta a: Líder de proyecto

Personal a Cargo SI ____ NO __X__

REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Profesional en ingeniería industrial

Profesional en ingeniería de procesos




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA











Página | 101

CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 30. Perfil del cargo: Analista de Proyectos. Fuente: Autores, 2019

4.2 METODOLOGÍA QFD

Para el diseño conceptual del producto, se utiliza la metodología QFD a fin de identificar la

relación optima entre las características demandas por el mercado y los requerimientos

técnicos del producto mediante la valoración de unas variables definidas en un rango que

permite identificar que tan fuerte es la relación entre las variables definidas (relación fuerte

– Relación moderada – Relación Débil – Sin relación), con lo cual se obtiene la necesidad

que se requiere suplir con mayor importancia que, para el caso que corresponde, es el

aumento de la competitividad de las microempresas productoras de calzado.

Adicional a lo anterior, mediante la metodología QFD permite presentar una valoración de

los competidores presentes en el mercado, de tal manera que se compare el servicio

planteado en este proyecto con el servicio ofrecido por los competidos en lo relacionado

con los requerimientos del cliente. Para efectos de este proyecto, se utiliza información

secundaria con el fin de realizar el respectivo análisis de la competencia y se realizará una

comparación del proyecto con el servicio ofrecido por las siguientes organizaciones:

• Finantech: Organización enfocada en el acompañamiento de forma personalizada a

empresarios potenciales del sector calzado, que tengan una idea de negocio, pero que

deseen el acompañamiento y desarrollo de su idea por parte de profesionales en

finanzas que le guiarán en cada paso de desarrollo de su idea, explicándole la situación

del mercado y de los competidores para que sea un proyecto de empresa exitoso.


Página | 102

Ofreciendo un acompañamiento amigable para que los clientes puedan tener a su

disposición un estudio de los principales proveedores del sector y sus costos, teniendo

en cuenta el costo/calidad, que les permita fabricar sus productos a bajo costo, pero de

buena calidad. (Consultores Financieros Colombia, 2013)

• Pymes Futuro: Organización que tiene como propósito principal contribuir al desarrollo

sostenido de la micro, pequeña y mediana empresa, de tal manera que este tipo de

organizaciones puedan sobrevivir en los mercados globalizados con alto grado de

incertidumbre, con el fin de brindarles conocimientos generadores de valor, que permita

la construcción de Pymes económicamente exitosas. Permitiendo a los clientes

identificar y aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y contrarresten de

manera efectiva las amenazas del entorno. (Váquiro, Pymes Futuro: Asesoria y

Consultoria para Pymes, 2017)

Teniendo en cuenta lo anterior, en las tablas N° 31 y N° 32 se relacionan las convenciones

y cálculos utilizado en la aplicación de la metodología QFD y en la ilustración N° 53 se

muestra los resultados obtenido al aplicar la metodología.

Relación Correlación

5 Relación fuerte 5 Relación fuerte

3 Relación moderada 3 Relación moderada

1 Relación débil 1 Relación débil

0 Sin relación Tabla 31. Convenciones Matriz QFD

Relación Rango

1 36 2.25 0 1 - 1.229

2 38 2.375 1 1.239 - 1.468

3 36 2.25 2 1.478 - 1.708

4 33 2.0625 3 1.718 - 1.947

5 23 1.4375 4 1.957 - 2.186

6 22 1.375 5 2.196 - 2.425

7 21 1.3125

8 16 1

9 36 2.25

10 31 1.9375 Tabla 32. Convenciones Matriz QFD


Página | 103

Ilustración 53. Matriz QFD. Fuente; Autores, 2019


Página | 104

En la anterior ilustración, se puede observar la relación entre lo que el cliente desea y los

criterios del producto propuesto, adicionalmente se hizo un análisis comparativo entre las

empresas que ofertan productos similares actualmente. La importancia que se le dio a cada

ítem corresponde a la información obtenida en la encuesta desarrollada, además del

análisis que se realizó en el diagrama radar, donde se estableció cuáles son las

características más importantes para tener en cuenta al momento de desarrollar el diseño

del producto.

Los resultados obtenidos proponen que a la hora de diseñar el producto, lo más importante

esta para ello es el tema el cumplimiento de los tiempos de entrega y la optimización de los

tiempos de producción, teniendo en cuenta que la población a la cual va dirigido el proyecto

cuenta con ingresos limitados y es necesario alcanzar las metas de producción mediante la

fidelización del cliente y el aumento de la competitividad, el siguiente aspecto importante a

tener en cuenta en el momento de diseñar el producto es la adecuada planeación y

programación de la producción, pues para la población es importante que cuente con

estrategias de producción optimas y agiles que les permitan responder a las necesidades

de mercado.

Por último, el área ocupa el tercer lugar en cuanto a importancia es el aumento de la

capacidad de producción, lo cual les permitirá a las organizaciones desarrollar ampliar el

nicho de mercado al cual están dirigidas, que cumpla con las expectativas manifestadas en

los resultados de la encuesta aplicada y logre aumentar la competitividad de la organización

en el mercado.

4.3 DISEÑO DEL PROCESO

Tras identificar los perfiles de los cargos de las personas encargadas de llevar a cabo la

prestación del servicio se procede a realizar el diagrama de flujo del servicio para el

desarrollo del proyecto enfocado en la definición de técnicas para la mejora en cada uno de

los puestos de trabajo del proceso productivo del calzado deportivo fabricado por las

microempresas pertenecientes al sector del calzado en el barrio Restrepo de la ciudad de

Bogotá, con el fin de aumentar su competitividad en el mercado.


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De la misma manera, bajo un alto nivel de abstracción en las siguientes tablas, se lleva a

cabo la definición y descripción de los procesos y las actividades a abarcar durante el

desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta que estás actividades corresponden a las

actividades que se llevan a cabo en contacto directo con el cliente, es decir por encima de

la línea de visibilidad de los procesos, los cuales se realizarán directamente con el cliente

y serán completamente hechos a la medida.

PROCESO DE CONSULTORÍA Y ASESORAMIENTO PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Responsable Líder de Proyecto

Analista de Procesos

Perfil

Persona encargada de realizar labores de consultoría enfocadas en el diagnostico e implementación de soluciones que permitan simplificar los procesos de negocio de las microempresas productoras de calzado en el barrio Restrepo de la ciudad de Bogotá, integrando y generando valor a los procesos misionales y de soporte de la organización, brindando agilidad, flexibilidad y eficiencia para lograr aumentar la competitividad y el crecimiento de las empresas en el mercado.

Objetivo

Realizar diagnóstico y análisis a microempresas del sector calzado, con el fin de brindar herramientas que les permitan mejorar y optimizar los procesos productivos para responder de forma ágil y eficiente las necesidades cambiantes del mercado.

Partes Interesadas Cliente Líder de proyecto

Tabla 33. Proceso de consultoría y asesoramiento para la mejora de procesos. Fuente: Autores, 2019


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1. Fase I: Organización del proyecto y análisis situación actual

Consiste en aquellas actividades que permiten identificar la situación actual de la

organización a nivel funcional, haciendo énfasis en la ejecución y desarrollo de los

procesos misionales, estratégicos y de apoyo. Se ejecuta a partir de las siguientes

actividades:

• Levantamiento de información, hace referencia a la recopilación masiva de datos e

información de la situación actual de la organización, mediante el uso de métodos

de recolección de información como entrevistas y cuestionarios, igualmente se

llevará a cabo el levantamiento de la información por medio de la observación, la

cual permitirá identificar realmente el proceso productivo desarrollado en la

organización.

• Diagnóstico de la organización, consiste en realizar el estudio y evaluación de la

organización a partir de la información recolectada, con el propósito de identificar

las problemáticas presentes en la organización. De la misma manera, permite

identificar las potencialidades y oportunidades de mejora presentes.

2. Fase II: Análisis del sistema productivo

Hace referencia al análisis y validación del sistema productivo implementado y

ejecutado en la organización, con el fin de identificar las variables claves y críticas que

intervienen en el proceso productivo, de tal manera que se permita diseñar y definir una

solución integral enfocada en generar un valor agregado para el aumento de la

competitividad de la microempresa en el mercado. Se ejecuta a partir de las siguientes

actividades:

• Análisis de métodos de trabajo, consiste en la validación y examen crítica de los

modos sistemáticos de realizar las actividades con el fin de convertir la materia prima

en producto terminado. Constituye el estudio detallado del trabajo (tarea u

operación) con el fin de determinar y seleccionar los procesos que se puedan

mejorar sin afectar la producción.

• Análisis de tiempos de producción, técnica implementada para determinar con la

mayor exactitud posible el tiempo para llevar a cabo cada una de las actividades


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realizadas en el proceso productivo, con el objetivo de determinar los cuellos de

botella del sistema productivo, el tiempo requerido para la fabricación del producto

final y las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente

relación hombre – máquina.

• Análisis de flujo de materiales, permite identificar el flujo de materia prima en cada

una de las etapas del proceso productivo, con el fin de determinar la secuencia

adecuada de operaciones para minimizar los desechos/mermas y aumentar el

aprovechamiento de los materiales disponibles.

• Análisis de distribución en planta, consiste en identificar y evaluar la ordenación

física de los elementos (maquinaria, bancos de trabajo, estanterías, etc) que

intervienen y hacen parte del sistema productivo de la organización, con el fin de

determinar la mejor ubicación y distribución de estos elementos, para disminuir el

tiempo de movimiento de materiales y de personas, la congestión en los pasillos, los

tiempos de entrega, entre otros factores que afectan directamente la productividad

de la organización.

• Planeación y programación de la producción, permite identificar la estrategia de

producción utilizada por la organización, con el fin de satisfacer los requerimientos

de producción, de tal forma que se realice el planteamiento e implementación de un

nuevo método que permita el aumento de la productividad.

3. Fase III: Viabilidad financiera

Esta fase hace referencia al estudio mediante el cual se realiza la identificación de las

causales del éxito del proyecto, teniendo en cuenta factores y variables de diferente

naturaleza, con el objetivo de realizar la adecuada toma de decisiones para la ejecución

del proyecto. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Estimación y evaluación financiera, consiste en plantear, determinar y evaluar los

diferentes escenarios para cumplir las metas definidas, de tal manera que se puedan

introducir los cambios que mejoren la ejecución del sistema productivo de la

organización.


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4. Fase IV: Programación y puesta en producción

Esta fase hace referencia a aquellas actividades propias de la programación y ajustes

de las funcionalidades definidas y aprobadas en las fases anteriores, habilitando los

componentes contratados en este proyecto y desarrollando las funcionalidades

requeridas por el cliente. Durante esta fase se ejecutan en forma planificada con el

cliente las funcionalidades definidas en los análisis, teniendo en cuenta las políticas y

procedimientos implementados. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Presentación propuesta, actividad que consiste en identificar y definir cada una de

las actividades a ejecutar para realizar la implementación de los cambios

propuestos, indicando los respectivos objetivos, tiempos, recursos y prioridades

necesarias para el desarrollo correcto de la actividad.

• Análisis y validación de requisitos, permite identificar y realizar el análisis de cada

uno de los cambios planteados previamente con las partes interesadas, con el fin

de determinar su importancia y relevancia en la organización.

• Ejecución del proyecto, hace referencia al despliegue y puesta en marcha de cada

una de las actividades planteadas en la programación.

5. Fase V: Seguimiento y Control

Permite identificar los mecanismos con los cuales se realizará el control de las

actividades definidas, con el objetivo de garantizar la ejecución del proyecto dentro del

alcance tiempo y costo definido. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Evaluación y control de mejoras, permite validar el cumplimiento de los requisitos

planteados, con el fin de contribuir a la mejora continua de las actividades

ejecutadas a lo largo de la ejecución del proyecto.


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PROCESO DE VENTAS

Responsable

Coordinador Administrativo

Auxiliar de ventas y marketing

Perfil

Persona encargada de efectuar de forma eficaz el proceso comercial con el fin de determinar, trasmitir y supervisar la metodología a emplear en las labores de prospección, visita, selección, mantenimiento, profundización, fidelización y retención de clientes.

Objetivo

Realizar la captación de clientes potenciales para efectuar una venta efectiva del servicio ofrecido por la organización, con el fin de brindar a las microempresas del sector calzado herramientas que les permitan mejorar y optimizar los procesos productivos para responder de forma ágil y eficiente las necesidades cambiantes del mercado.

Partes Interesadas Cliente

Tabla 34. Proceso de ventas. Fuente: Autores, 2019

1. Fase I: Consecución de clientes

Consiste en aquellas actividades enfocadas en identificar los clientes potenciales,

captando su atención e interés, de tal forma que logre conocer las ventajas y

posibilidades que les brinda el servicio ofrecido. Se ejecuta a partir de las siguientes

actividades:


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• Definir prospectos de clientes, consiste en la identificación y localización sistemática

de clientes potenciales, ya sean actuales o futuros, los cuales serán los destinatarios

del servicio que ofrece la organización.

• Concertación, hace referencia al proceso de contacto inicial con el cliente potencial,

en el cual consiste en una cita o entrevista con el cliente, la cual permita realizar la

presentación del servicio, con el fin de reconocer las oportunidades de negocio.

• Identificar necesidades del cliente, hace referencia a un análisis detallado el cliente

potencial, en donde se puedan definir con precisión las diversas necesidades de

este, con el fin de desarrollar tácticas de venta enfocadas en la consecución de la

venta, teniendo en cuenta una base de información fiable y precisa.

2. Fase II: Proceso de decisión

Esta fase hace referencia al proceso en el cual se lleva a cabo la preparación de la

solución a ofrecer, enfocada en las necesidades específicas identificadas en las etapas

anteriores, con el fin de ofrecer una propuesta adecuada y apropiada, según el cliente

definido. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Diagnóstico del cliente, consiste en realizar el estudio y análisis de la organización

a partir de la información recolectada, con el propósito de identificar las

problemáticas presentes en la organización y así poder definir la solución a ofrecer.

• Elaboración de propuesta, hace referencia a la actividad enfocada en desarrollar

una propuesta comercial que tenga como objetivo principal dar solución a las

necesidades y dificultades identificados en el cliente seleccionado.

• Presentación de la solución, proceso que consiste en realizar una presentación de

la propuesta desarrollada, con sus respectivos argumentos y justificación, de tal

manera que se exponga y demuestre al cliente todos los beneficios que se tendrán

si se adquiere el servicio.

3. Fase III: Cierre

Se refiere al proceso en el cual después de realizar la presentación de la propuesta, el

cliente toma una decisión acerca del servicio ofrecido, de tal manera que se defina si se


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continua o se finaliza el proceso. De continuar con el proceso se debe definir las

condiciones y escenarios a ejecutar, de tal manera que se llegue a un acuerdo y firma

de contrato. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Definición de acuerdos y condiciones, consiste en el análisis, validación y definición

de la venta acordada, de tal manera que se precise de forma exacta y especifica las

condiciones del servicio a implementar.

• Firma y cierre, después de aceptada la propuesta, con sus respectivos acuerdos y

condiciones se debe realizar el cierre oficial de la venta mediante la firma del

contrato donde se especifique el servicio a contratar.

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Responsable Analista de ventas y Marketing

Perfil

Persona encargada de realizar labores enfocadas en coordinar, supervisar e implementar actividades para garantizar la correcta y adecuada atención al usuario, con el fin de efectuar, priorizar y garantizar la calidad del servicio ofrecido.

Objetivo

Realizar análisis, evaluación y verificación de las etapas del cliente en su relación con la organización, con el fin de garantizar de manera efectiva la satisfacción del cliente, en este caso, de las microempresas encargadas de la fabricación de calzado.


Tabla 35. Proceso de Atención al cliente. Fuente: Autores, 2019


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1. Fase I: Identificación y análisis de necesidades

Consiste en aquellas actividades enfocadas en hacer seguimiento al proceso de

prestación del servicio, centrándose en los inconvenientes y dificultades señalados por

los clientes, de tal manera que se detalle y especifiquen las objeciones, con el fin de dar

una solución viable y efectiva. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Contacto con los clientes, consiste el conjunto de actividades diseñadas para

generar y forjar una relación con los clientes, la cual permita identificar la satisfacción

y conformidad con el servicio adquirido.

• Obtención de información, hace referencia a la recopilación de datos e información

de la situación del cliente, mediante el uso de métodos de recolección de

información como entrevistas y cuestionarios, con el fin identificar realmente el

proceso por el cual el cliente ha pasado.

• Análisis y evaluación de la información, consiste en realizar el análisis de la

información recolectada, con el objetivo de determinar la conformidad del servicio,

el grado de satisfacción del cliente, el rendimiento y eficacia del servicio prestado,

de tal manera que se compruebe si este se ha implementado de manera eficaz.

2. Fase II: Resolución





• Contacto con el área involucrada, después de realizar el respectivo análisis de la

información recolectada, se procede a identificar y contactar las áreas involucradas,

de tal manera que se plantee una solución adecuada para el cliente.

• Resolución, consiste en desarrollar y generar una solución que abarque los

hallazgos encontrados en la fase de recolección de información, con el objetivo

principal de mejorar el proceso de prestación del servicio al cliente.

• Presentación de la solución, proceso que consiste en realizar una presentación de

la solución elaborada, con sus respectivos argumentos y justificación, de tal manera


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que se exponga y demuestre al cliente todos los beneficios que se tendrán al

implementar esta solución.

3. Fase III: Cierre

Se refiere al proceso en el cual después de realizar la presentación de la solución

planteada, el cliente toma una decisión acerca de la propuesta, de tal manera que se

defina si se implementa la solución en el proceso, con el fin de mejorar la experiencia y

conformidad del cliente con el servicio. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Encuesta de satisfacción, permite identificar si la solución implementada cumple con

los requerimientos y requisitos expuestos por el cliente de tal manera que haya

aumentado su nivel de conformidad con el proceso de prestación del servicio.

PROCESO DE MARKETING

Responsable Coordinador Administrativo

Auxiliar de ventas y Marketing

Perfil

Persona encargada de crear propuestas de valor, orientadas a la satisfacción del cliente, identificando tendencias y necesidades del mercado, con el fin de formular planes estratégicos de mercadeo que permitan lograr y alcanzar los objetivos de la organización, propiciando una ventaja comparativa para la satisfacción del cliente.

Objetivo

Realizar y estructurar estudios de mercado direccionados a identificar las necesidades de los clientes, de tal forma que se generen nuevas oportunidades en el mercado, mediante la innovación de servicios con valor agregado, que contengan nuevos enfoques para la satisfacción de los clientes


Tabla 36. Proceso de Marketing. Fuente: Autores, 2019


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1. Fase I: Entendimiento del mercado

Consiste en aquellas actividades enfocadas a reconocer el mercado objetivo, con el

objetivo fundamental de averiguar y conceptualizar las necesidades de los clientes

potenciales. Se ejecuta a partir de las siguientes actividades:

• Búsqueda de oportunidades de negocios, consiste en llevar a a cabo la exploración

e identificación de las necesidades y problemáticas existentes en el mercado, de tal

manera que se identifiquen las tendencias y las variables fundamentales que

sobresalen y son de vital importancia para reconocer los clientes potenciales.

• Selección y segmentación, teniendo en cuenta el servicio que se va a ofrecer, es

necesario segmentar seleccionar el mercado potencial en donde se va a llevar a cabo

el proceso, con el fin de identificar los criterios fundamentales que se deben tener en

cuenta para la adecuada implementación del servicio a ofrecer.

• Análisis de mercado, consiste en realizar un análisis profundo de la competencia, los

clientes, las oportunidades presentes en el mercado, don el fin de identificar las

fortalezas, recursos y elementos necesario para tener en cuenta para la adecuada

prestación del servicio.

2. Fase II: Implementación





• Formulación de estrategias, consiste establecer las estrategias que servirán para

introducir de forma adecuada la prestación del servicio en el mercado objetivo, con

el fin de realizar la mayor obtención posible de clientes.

• Diseño de planes de acción, hace referencia a todos aquellos planes de acción que

permitirán realizar continuamente el planteamiento y diseño de estratégicas de

marketing, con el fin de estar a la vanguardia con el mercado y responder de manera

efectiva a los constantes cambios.


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• Implementación de estrategias, actividad enfocada a realizar las respectivas hojas

de ruta de las estrategias formuladas, identificando específicamente los

responsables, las actividades involucradas, el tiempo de ejecución y el presupuesto

asignado.

• Control y evaluación, después de llevada a cabo la implementación de las

estrategias formuladas es necesario realizar una medición de los resultados

obtenidos que se generan mediante esta implementación.

Variables de Control

Teniendo en cuenta los procesos descritos anteriormente es necesario identificar las

variables de control que permitan realizar la verificación e inspección del servicio, con el fin

de que esté satisfaga las necesidades del cliente.

• Fiabilidad del servicio, consiste en la capacidad de prestar el servicio de manera

efectiva, sin equivocaciones e incumplimientos, realizando lo especificado en la

promesa de venta sin despropósitos.

• Capacidad de respuesta, hace referencia a la capacidad de responder de forma ágil y

precisa ante los requerimientos y requisitos del cliente.

• Profesionalismo, factor clave en la medición de calidad, el cual hace referencia a la

adecuada forma de conducta al momento de prestar el servicio de cara al cliente, con

una actitud apropiada en cada momento, caracterizada por la objetividad y la efectividad

en el desempeño del servicio prestado.

• Accesibilidad, lo cual consiste en prestar los servicios de tal manera que el cliente lo

obtenga de forma rápida y fácil, con el fin de que el cliente pueda obtener el servicio de

manera diligente.

• Seguridad, consiste en la percepción generada a los clientes de tal manera que el

servicio prestado cumpla con todos los requisitos solicitados y se encuentre dentro de

las condiciones planteadas en la promesa de venta pactada.

• Comunicación, es una parte fundamental de todo proceso de prestación de un servicio,

el cual consiste en facilitar el contacto, bien sea de forma presencial o no, con el fin de

generar canales de comunicación directos y adecuados, que permitan a los clientes

indicar sus necesidades y requerimientos.


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• Nivel de satisfacción, permite identificar después de prestado el servicio el desempeño

percibido por parte del cliente, en cuanto al cumplimiento de sus expectativas.

Indicadores

A continuación, se relacionan los indicadores asociados a los procesos definidos

previamente:

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR

NOMBRE Cobertura de mercado

FRECUENCIA Anual

Fórmula de cálculo:

(𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜) ∗ 100

Tabla 37. Indicador de Cobertura del mercado. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Productividad

FRECUENCIA Mensual


(𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠) ∗ 100

Tabla 38. Indicador Productividad. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Índice de frecuencia del Ausentismo Laboral

FRECUENCIA Mensual


(𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜

𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠) ∗ 100

Tabla 39. índice de frecuencia de Ausentismo Laboral. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Tasa Global de Ausentismo Laboral

FRECUENCIA Mensual


(𝑁º 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜

𝑁º 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑛ó𝑚𝑖𝑛𝑎) ∗ 100

Tabla 40. Tasa Global de Ausentismo Laboral. Fuente: Autores, 2019


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NOMBRE Índice de severidad o gravedad de Ausentismo Laboral

FRECUENCIA Mensual


(𝑁º 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠) ∗ 100

Tabla 41. índice de severidad de Ausentismo Laboral. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Quejas y reclamos-servicio al cliente

FRECUENCIA Mensual


(𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛) ∗ 100

Tabla 42. Indicador de quejas y reclamos. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Retención de clientes

FRECUENCIA Semestral


(𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠) ∗ 100

Tabla 43. Indicador de Retención de clientes. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Margen bruto de ganancia

FRECUENCIA Mensual – Anual


(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠) ∗ 100

Tabla 44. Indicador bruto de ganancia. Fuente: Autores, 2019


NOMBRE Satisfacción del cliente

FRECUENCIA Trimestral


(𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑛𝑒𝑠) ∗ 100

Tabla 45. Indicador de satisfacción del cliente. Fuente: Autores, 2019


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Selección de Tecnología

Considerando los procesos y actividades descritas anteriormente y teniendo en cuenta las

variables de control definidas, la selección de la tecnología a utilizar para la ejecución del

proyecto consistirá en la implementación de software que permita llevar a cabo el análisis

del sistema productivo de las microempresas dedicadas a la fabricación de calzado, lo cual

conllevaría a la optimización del proceso de producción efectuado, la reducción de costos

de producción y el aumento de la competitividad de la organización en el mercado.

Por lo cual a continuación se describen tres (3) software que abarcan las necesidades

descritas y permiten llevar acabo la prestación del servicio ofrecido en este proyecto:

• Demand Solutions DSX es un software de programación de la producción utilizado para

la generación de programas precisos que toman en consideración las limitaciones de la

maquinaria, el recurso humano, las herramientas y el inventario. Este software permite

equilibrar los materiales, la capacidad y los programas de la planta de forma simultánea

para satisfacer las exigencias de los clientes a tiempo y con el menor costo posible,

permitiendo obtener una vista de 360 grados de la planificación y programación de la

producción, con el objetivo de aumentar los ingresos, cumplir con los tiempos de

entrega, disminuir los costos de los inventarios y el tiempo extra.

De la misma manera, mediante la implementación de este software se llevará a cabo la

programación y planificación precisa de la producción en tiempo real, realizando la

adecuada asignación de recursos y tiempos necesarios en el sistema productivo,

ajustándose y respondiendo con velocidad y facilidad a los cambios, con reglas de

optimización que permitirán programar en base a las metas y requisitos de producción

de cada una de las organizaciones analizadas. Demand Solutions también permite

realizar la medición de procesos a través de la implementación de indicadores de

seguimiento y desempeño, administrando las limitaciones de importancia fundamental

para la manufactura. (Demand Solutions, 2017)

En la tabla N° 46 se definen los costos asociados al software de programación descrito:


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Demand Solutions DSX

Costo $ 225.000 COP por mes por usuario

Incluye

Licencia de Uso

Infraestructura

Soporte y mantenimiento

Implementación

Capacitación Tabla 46. Costos Demand Solituions DSX. Fuente: Demand Solutions, 2017

• ORITAME APS Scheduler es un software Avanzado de planificación y programación

que incluye un versátil optimizador de programación, con el fin de manejar y mejorar

problemas en área tales como la planificación, fabricación, organización,

mantenimiento, entre otros. Cuenta con un modelo flexible y extensible para la

integración fácil y rentable en diferentes organizaciones, permitiendo tener una visión

precisa y actualizada de los que está sucediendo en la organización, modelando los

procedimientos, actividades y los recursos para crear un flujo de proceso correcto y

oportuno. De la misma manera puede ser implementado para cada uno de los casos y

supliendo las necesidades específicas de cada una de las organizaciones. Consiste en

un sistema abierto, fácil de usar que permite mediante una interfaz gráfica de usuario

realizar el modelado de casos, optimizar la programación y panificación de la producción

y realizar el análisis de resultados. (MangoGem: Intelligent Enterprise Systems, 2018)


ORITAME APS Scheduler

Costo $ 1’460.000 COP por usuario

Incluye

Licencia de Uso

Infraestructura


Capacitación Tabla 47. Costos ORITAME APS Scheduler.. Fuente: MangoGem: Intelligent Enterprise Systems, 2018

• Oasiscom Software es un programa utilizado para planificar, controlar y gestionar de

forma correcta la producción, eliminando todos aquellos procesos no que agregan valor

y por el contrario incrementan los costos y los tiempos, logrando cobertura en todo el

proceso de producción, ya sea en la estructura del producto, el plan de producción, el

requerimiento de materiales, el control de producción y el correcto análisis de

información, permitiendo tener una trazabilidad en todo el proceso de producción,

permitiendo a las organizaciones cumplir con la demanda del mercado.


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Generando un sistema que permita a las empresas optimizar todos los procesos

inmersos en sistema productivo, integrándose directamente con las procesos

administrativos y comerciales, con el fin de optimizar todas las actividades de la

organización, maximizando los resultados obtenidos, la eficiencia de la producción y el

incremento de las ganancias. Adecuándose a diferentes modelos productivos y

controlando de manera efectiva los recursos de la organización. (OasisCom Cloud

Solutions, 2017)


OasisCom

Costo $ 125.000 COP por mes por usuario

Incluye

Licencia de Uso

Infraestructura


Implementación

Capacitación Tabla 48. Costos Oasiscom. Fuente: OasisCom Cloud Solutions, 2017

4.4 DISEÑO DE PLANTA

Continuando con el estudio de ingeniería del proyecto, a continuación, se realizará el diseño

de planta, el cual incluye la disposición física de centros de actividad económica dentro de

la instalación en la cual se llevará a cabo la prestación del servicio definido, por lo cual se

debe realizar el diseño para el caso del espacio asignado para los puestos de trabajo de

los diferentes trabajadores que serán los encargados de llevar a cabo la prestación del

servicio definido.

De la misma manera, al diseñar el puesto de trabajo es necesario tener en cuenta tanto las

características de equipo, como las características de las personas encargadas de llevar a

cabo la prestación del servicio, ya sean perceptivas, cognitivas, formativas, entre otros,

buscando siempre la mayor adecuación entre estas diferentes características.

A continuación, se identifican y se definen las características que se tienen en cuenta para

el diseño de los puestos de trabajo:


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Según la consulta de la norma y principios de ergonomía, como se evidencia en la

ilustración N° 54, para el diseño de los puestos de trabajo se establece un área requerida

obteniendo un valor de 1,62 m en espacio de trabajo horizontal y 0,5 m en la restante. Cabe

aclarar que lo anterior aplica para los trabajadores cuya posición es sedente.

Ilustración 54. Alcance Horizontal y vertical en posición ergonómica. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en

el Trabajo, 2012

Teniendo en cuenta que las tareas realizadas incluyen el uso de monitor, es necesario que

este elemento se encuentre ubicado a un alcance manual optimo en función de la frecuencia

de manejo, de tal manera que el monitor debe estar situado es un espacio que permita la

cómoda utilización al alcance de sus brazos por parte del trabajador al estar sentado y

dispuesto próximo al escritorio.

Por lo tanto, ya que el manejo del monitor u ordenador es fundamental para el desarrollo

de las funciones de los trabajadores, esté debe ocupar la posición principal del escritorio y

debe estar ubicado frente al trabajador, de tal manera que no se tenga que mover el tronco

o el cuello para manejarlo. Teniendo en cuenta lo anterior, la colocación adecuada del

monitor en el puesto de trabajo debe tener situada la pantalla frente al trabajador y situada

entre 50 – 55 cm de los ojos, de tal manera que exista un espacio suficiente entre el teclado

y el borde de la mesa, con objetivo de poder apoyar las muñecas.

Igualmente, como se muestra en la ilustración N° 55, el monitor se debe ubicar de forma

que las áreas de trabajo que deben ser visualizadas de manera continua tengan un ángulo

de línea de visión comprendido entre la horizontal trazada desde los ojos a la parte superior

del monitor y 60° por debajo de la misma. No obstante, la zona preferida por los usuarios

se sitúa entre la línea de visión horizontal (ángulo de 0°) y un ángulo de 30°. Así mismo Los


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monitores deben estar ubicados de forma perpendicular a las ventanas y en general, a

todas las fuentes de luz presentes.

Ilustración 55. Ángulo de visión comprendido. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2012

En lo relacionado a la ubicación del teclado, este elemento debe estar ubicado mínimo a 10

cm del borde del escritorio, lo cual evita posibles lesiones por movimientos repetitivos, si el

trabajador desea apoyar directamente las muñecas mientras utiliza este elemento, debe

usarse un reposamuñecas independiente.

Po otro lado, teniendo en cuenta la ilustración N° 56, la postura correcta para trabajar

delante del ordenador es aquella en la que la parte superior del cuerpo y la inferior, están

formando un ángulo recto (un ángulo de 90º), con la espalda completamente apoyada en

el respaldo de la silla. No obstante, estar sentado correctamente, pero sin cambiar de

posición (estatismo postural) es perjudicial para el organismo, por lo tanto, el trabajador

debe revisar su postura cada cierto tiempo, realizando ligeros movimientos de los pies y las

piernas.

La altura del asiente debe quedar ajustada de tal forma que los codos queden

aproximadamente a la altura del escritorio, de tal manera que al estar sentado y apoyar las

manos en el teclado, brazo y antebrazo formen un ángulo de 90º e igualmente los pies

deben estar bien apoyados en el suelo.


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Ilustración 56. Postura correcta. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2012

En lo relacionado con el escritorio de trabajo y de acuerdo con la ilustración N° 57, las

dimensiones deben ser apropiadas para que se puedan colocar cómodamente todos los

elementos, materiales y útiles de trabajo utilizados durante el desarrollo de sus funciones,

por lo cual los escritorios tienen aproximadamente las siguientes dimensiones:

• Largo: 120-180 cm., siendo 120, el mínimo necesario.

• Ancho: 80 cm. Puede estar indicada una anchura algo mayor a fin de asegurar que entre

el teclado y el borde de la mesa quede una distancia de al menos 10 cm.

• Alto: 67-77 cm, como mínimo, en todo caso, el espacio bajo la mesa debe ser suficiente

para alojar las piernas, cómoda y suficientemente, de manera que se pueda cambiar de

postura.

• Profundidad: el espacio de debajo del escritorio debe ser suficiente de tal forma que

pueda situar las piernas con holgura, sin que sufran ningún tipo de presión. Las medidas

del espacio para los miembros inferiores serán de un mínimo de 60 cm de ancho por

65-70 de profundidad.

• En la medida de lo posible, se deben evitar las mesas que llevan incorporadas bandejas

para el teclado, puesto que impiden que las muñecas estén en una posición natural.


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Ilustración 57. Dimensiones puesto de trabajo. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2012

En lo referente a la iluminación, se deben implementar condiciones que no incidan en la

salud visual y en el confort del trabajador al momento de realizar sus funciones por lo cual

es necesario adaptar la intensidad de la iluminación a las necesidades del trabajador en

función de las exigencias visuales de las tareas: 500 lux en oficinas no extensas y salas de

proceso de datos es lo mínimo recomendable. De la misma manera, la iluminación natural

es la más adecuada, pero en ocasiones ésta suele ser insuficiente, por tanto, es

recomendable aumentar de forma general la iluminación en el lugar de trabajo con luz

artificial. En este caso, lo idóneo es utilizar luz de tipo fluorescente distribuida

uniformemente, para proteger a los trabajadores de la iluminación directa.

A su vez, el Instituto nacional de seguridad e higiene en el trabajo, establece en el Decreto

486/1997 que:

El artículo 4 “Condiciones constructivas” del Real Decreto 486/1997, sobre

disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo, indica que

tanto el diseño como las características constructivas de los lugares de trabajo

deberán ofrecer seguridad frente a determinados riesgos (caídas, choques, golpes,

etc.), y facilitar el control de situaciones de emergencia (incendio) posibilitando la

evacuación de los trabajadores. Los lugares de trabajo deberán cumplir los

requisitos mínimos de seguridad indicados en el Anexo I “Condiciones generales de

seguridad en los lugares de trabajo”. En particular y a los efectos de este calculador,

lo indicado en el apartado 2 “Espacios de trabajo y zonas peligrosas” donde se dice

lo siguiente:


Página | 125

Las dimensiones de los locales de trabajo deberán permitir que los trabajadores

realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones

ergonómicas aceptables. Sus dimensiones mínimas serán las siguientes:

• 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales

comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5

metros.

• 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador.

• 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.

Planos del Diseño de Planta

Ilustración 58. Diseño de Planta. Fuente: Autores: 2019

Ilustración 59. Diseño Sistema Eléctrico. Fuente: Autores: 2019


Página | 126

4.5 MATRIZ DE IMPACTO AMBIENTAL

Teniendo en cuenta en proyecto desarrollado, es necesario contribuir a un desarrollo

sostenible, equilibrado y compatible con la conservación del medio ambiente, por lo tanto

es precioso aplicar herramientas que contribuyan a la gestión ambiental, donde se

determinen principios de prevención y/o corrección de los impactos que puedan llegar a ser

causados y potenciando los impactos positivos, por lo tanto, se debe llevar a cabo el

planteamiento de una matriz de impacto ambiental que permita realizar la evaluación y

análisis de estos impactos.

Con el fin de definir los efectos que el proyecto puede llegar a causar en el medio ambiente

en la Tabla N° 49 se relacionan las acciones impactantes y los factores impactados

identificados durante la identificación y formulación del proyecto planteado.

Factor ambiental Acciones de la actividad

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

Atmósfera

Calidad Sonora X

Calidad Físico - Química

X X X X X

Suelo

Propiedades Físicas

X X X

Propiedades Químicas

X

Aguas

Superficiales X

Subterráneas X

Medio Biótico

Vegetación X X X X X

Fauna X X

Tabla 49. Matriz de Identificación de efectos. Fuente: Autores, 2019

En la tabla N° 50 se definen las convenciones y la información requerida de las acciones

impactantes de la actividad identificadas.

Acciones impactantes Factor Impactados Información Requerida

A1 Consumo de energía

eléctrica Calidad Físico – Química

de la atmósfera

En este impacto se tendrá en cuenta la cantidad de energía eléctrica consumida por la

organización al momento de llevar a cabo la prestación del servicio, teniendo en cuenta el uso

de equipos eléctricos y la iluminación utilizada.

A2 Generación de residuos

sólidos ordinarios y reciclables

Calidad Físico – Química de la atmósfera,

Propiedades Físicas del suelo

Consiste en a generación, manejo y separación inadecuada de residuos ordinarios, producidos

durante la ejecución del proyecto en las


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Vegetación diferentes actividades llevadas a cabo por la organización.

A3 Generación de olores

Calidad Físico – Química de la atmósfera

Vegetación Fauna

Hace referencia a la generación de olores por uso de baños y manejo inadecuado de residuos.

A4 Consumo de agua Aguas superficiales

En este impacto se tendrá en cuenta la cantidad de agua consumida por la organización al momento de llevar a cabo la prestación del

servicio, teniendo en cuenta el uso para limpieza, baños, alimentación, entre otros.

A5 Ruido Calidad Sonora de la

atmósfera

Hace referencia a la generación de ruidos ocasionados y producidos durante la ejecución

del proyecto en las diferentes actividades llevadas a cabo por la organización.

A6 Generación de residuos de aparatos eléctricos y

electrónicos


Vegetación

En este impacto se tendrá en cuenta la generación de residuos no convencionales al momento de llevar a cabo la prestación del

servicio, teniendo en cuenta el uso de aparatos y herramientas eléctricas y electrónicas en las diferentes actividades llevadas a cabo por la

organización.

A7 Generación y vertimientos

de agua residuales domésticas

Propiedades químicas del suelo

Aguas subterráneas

En este impacto se tendrá en cuenta la contaminación del agua llevada a cabo por la generación y el vertimiento de residuos en el agua utilizada en labores domésticas, baños,

alimentación, entre otros.

A8 Separación inadecuada

de residuos

Propiedades físicas del suelo

Vegetación Fauna

Consiste en el manejo y separación de residuos convencionales y no convencionales producidos

durante la ejecución del proyecto en las diferentes actividades llevadas a cabo por la

organización.

A9 Uso y consumo de papel Vegetación

En este impacto se tendrá en cuenta la cantidad de papel consumido por la organización al momento de llevar a cabo la prestación del

servicio, teniendo en cuenta el uso impresiones, fotocopias, entre otros.

A10 Transporte


Propiedades físicas del suelo

Consiste en la evaluación de los medios de transporte implementados durante la ejecución

del proyecto en las diferentes actividades llevadas a cabo por la organización.

Tabla 50. Acciones de la actividad. Fuente: Autores, 2019

Para la evaluación cuantitativa de las actividades impactantes definidas previamente, se

procede a aplicar la metodología Conesa, la cual consiste en identificar los impactos

significativos que se pueden presentar antes de la ejecución del proyecto planteados,

permitiendo realizar una valoración del análisis general del proyecto, con su respectivo

entrono y factores de caracterización, en la tabla N° 51 se definen los criterios de evaluación

que se tendrán en cuenta al momento de implementar la metodología.

CRITERIOS SIGNIFICADO

Signo Positivo (+) Negativo (-)

Hace alusión al carácter benéfico (+) o perjudicial (-) de las distintas acciones que van a actuar sobre los distintos factores considerados

intensidad IN Grado de incidencia de la acción sobre el factor en el ámbito específico en el que

actúa. Varía entre 1 y 12, siendo 12 la expresión de la destrucción total del factor en el área en la que se produce el efecto y 1 una mínimo afectación.

Extensión EX Área de influencia teórica del impacto en relación con el entorno de la actividad (% de área, respecto al entorno, en que se manifiesta el efecto). Si la acción produce

un efecto muy localizado, se considera que el impacto tiene un carácter puntual (1),


Página | 128

si por el contrario, el impacto no admite una ubicación precisa del entorno de la actividad, teniendo una influencia generalizada en todo él, el impacto será Total (8).

Momento MO

Alude al tiempo entre la aparición de la acción que produce el impacto y el comienzo de las afectaciones sobre el factor considerado. Si el tiempo transcurrido

es nulo, el momento será Inmediato, y si es inferior a un año, Corto plazo, asignándole en ambos casos un valor de cuatro (4). Si es un período de tiempo

mayor a cinco años, Largo Plazo (1).

Persistencia PE Tiempo que supuestamente permanecerá el efecto desde su aparición y, a partir del cual el factor afectado retornaría a las condiciones iniciales previas a la acción por

los medios naturales o mediante la introducción de medidas correctoras

Reversibilidad RV Se refiere a la posibilidad de reconstrucción del factor afectado, es decir, la

posibilidad de retornar a las condiciones iniciales previas a la acción, por medios naturales, una vez aquel deje de actuar sobre el medio.

Recuperabilidad MC

Se refiere a la posibilidad de reconstrucción, total o parcial, del factor afectado, es decir, la posibilidad de retornar a las condiciones iniciales previas a la acción, por medio de la intervención humana. Cuando el efecto es irrecuperable (alteración

imposible de reparar, tanto por la acción natural, como por la humana) le asignamos el valor de ocho (8). En caso de ser irrecuperable, pero existe la posibilidad de

introducir medidas compensatorias, el valor adoptado será cuatro (4).

Sinergia SI

Este atributo contempla el reforzamiento de dos o más efectos simples. La componente total de la manifestación de los efectos simples, provocados por acciones que actúan simultáneamente, es superior a la que cabría de esperar cuando las acciones que las provocan actúan de manera independiente, no

simultánea.

Acumulación AC

Este atributo da idea del incremento progresivo de la manifestación del efecto cuando persiste de forma continuada o reiterada la acción que lo genera. Cuando una acción no produce efectos acumulativos (acumulación simple), el efecto se

valora como uno (1); si el efecto producido es acumulativo el valor se incrementa a cuatro (4).

Efecto EF

Este atributo se refiere a la relación causa-efecto, o sea, a la forma de manifestación del efecto sobre un factor, como consecuencia de una acción. Puede ser directo o primario, siendo en este caso la repercusión de la acción consecuencia

directa de ésta, o indirecto o secundario, cuando la manifestación no es consecuencia directa de la acción, sino que tiene lugar a partir de un efecto

primario, actuando este como una acción de segundo orden.

Periodicidad PR Se refiere a la regularidad de manifestación del efecto, bien sea de manera cíclica o recurrente (efecto periódico), de forma impredecible en el tiempo (efecto irregular) o

constante en el tiempo (efecto continuo)

Tabla 51. Criterios de evaluación. Fuente: Ruberto, 2006

En la Tabla N° 52 se definen los parámetros de calificación implementados para la

metodología Conesa:

Criterio / Rango

Naturaleza Intensidad (IN)

Impacto benéfico + Baja 1 Impacto perjudicial - Media 2

Alta 4 Muy Alta 8 Total 12

Extensión (EX) Momento (MO)

Puntual 1 Largo Plazo 1 Parcial 2 Medio Plazo 2 Extensa 4 Inmediato 4 Total 8 Crítico (+4) Crítica (+4)

Persistencia (PE) Reversibilidad (RV)

Fugaz 1 Corto Plazo 1 Temporal 2 Medio Plazo 2 Permanente 4 Irreversible 4

Sinergia (SI) Acumulación (AC) Sin sinergia (simple) 1 Simple 1 Sinérgico 2 Acumulativo 4


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Muy sinérgico 4 Efecto (EF) Periodicidad (PR)

Indirecto 1 Irregular 1 Directo 4 Periódico 2 Continuo 4

Recuperabilidad (MC)

Recuperable inmediato 1 Recuperable a medio plazo 2 Mitigable o compensable 4 Irrecuperable 6

Tabla 52. Factores de evaluación Matriz Conesa. Fuente: Fuente: Ruberto, 2006

Teniendo en cuenta lo anterior, en la Tabla N° 53 se realiza la aplicación de la metodología

Conesa a las acciones impactantes identificadas previamente:

Impacto NAT IN EX MO PE RV SI AC EF PR MC Importancia IMPACTO

Alto consumo de energía eléctrica

(-) 4 8 1 1 1 1 4 1 4 2 38

Contaminación del aire (-) 4 2 2 4 2 2 4 4 4 6 39

Contaminación de la atmósfera por generación

de olores (-) 2 2 1 2 2 2 4 4 1 6 31

Desperdicio de agua (-) 8 1 4 1 2 2 4 1 4 2 33

Contaminación auditiva (-) 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 18

Contaminación ocasionada por la

generación de residuos de aparatos eléctricos y

electrónicos

(-) 2 4 4 4 2 2 4 4 1 4 38

Contaminación del agua por la generación y los vertimientos de agua

residuales domésticas

(-) 8 4 4 4 2 2 6 4 6 47

Separación inadecuada de residuos

(-) 8 4 4 2 1 2 1 1 4 4 38

Uso y consumo desproporcionado de

papel (-) 8 4 2 1 2 1 1 1 4 2 33

Contaminación ocasionada por

generación de residuos sólidos ordinarios y no

reciclables

(-) 4 8 2 4 2 2 4 4 1 4 46

Tabla 53. Metodología Conesa. Fuente: Autores, 2019


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Teniendo en cuenta los valores de importancia obtenidos a través de la metodología

Conesa, se debe realizar la relación de los impactos teniendo en cuenta su riesgo

ambiental, por lo tanto, en la Tabla N° 54 se catalogan según el valor de importancia

obtenido los riesgos asociados.

Inferiores a 25 son irrelevantes o compatibles con el ambiente

Entre 25 y 50 son impactos moderados

Entre 50 y 75 son severos

Superiores a 75 son críticos

Tabla 54. Convenciones Riesgos Ambientales. Fuente: Ruberto, 2006

Consecuentemente, se identifica que las actividades con mayor impacto ambiental a

desarrollar en el presente proyecto corresponden a la contaminación del agua por la

generación y los vertimientos de agua residuales domésticas y a la contaminación

ocasionada por generación de residuos sólidos ordinarios y no reciclables, por lo cual, es

necesario generar estrategias y planes de acción que permitan mitigar estos impactos

ocasionados por la ejecución del proyecto.

En el riesgo ambiental relacionado al impacto asociado a la contaminación del agua por la

generación y los vertimientos de agua residuales domésticas, se pueden desarrollar

programas integrales de gestión ambiental dentro de la organización e igualmente se puede

implementar en el edificio en el cual se lleve a cabo el proyecto, el desarrollo de un sistema

de recirculación de aguas lluvias para el suministro de agua en las unidades sanitarias.

De la misma manera, en el riesgo ambiental relacionado al impacto asociado a la

contaminación ocasionada por generación de residuos sólidos ordinarios y no reciclables,

se propone el desarrollo de políticas de manejo y separación de residuos, en donde se

generen relaciones con empresas especializadas en el método adecuado para manejo de

recursos solidos ordinarios y no reciclables, ya sea para su reutilización o desecho, según

corresponda.

4.6 ANÁLISIS DE CAPACIDADES

Con el fin de definir los recursos necesarios para llevar acabo la ejecución del proyecto

planteado, teniendo en cuenta la demanda potencial proyectada, se realizará un análisis de

capacidades en donde se determinará el plan de producción y operaciones, con los


Página | 131

respectivos recursos determinados, estableciendo la capacidad requerida de recursos

humano para dar cumplimiento al plan de ventas proyectado.

Plan de producción u operaciones

De acuerdo con el pronóstico de ventas realizado y al plan de ventas estimado se deben

establecer los recursos necesarios para llevar a cabo la ejecución del proyecto. Para ello

será necesario determinar la duración estimada en la ejecución de cada consultoría,

determinar el tiempo requerido anual para la ejecución de las consultorías y así establecer

la cantidad de recursos requeridos para la ejecución de las consultorías.

Cálculo de recursos

Al trabajar bajo proyectos, la metodología para la estimación de recurso es el método de la

ruta crítica o metodología CPM, para lo anterior, en la tabla N° 55 se definen y establecen

las actividades planificadas y la duración estimada de cada actividad, así:

Actividad Descripción actividad Precedencia

A Levantamiento de información -

B Diagnóstico de la organización A

C Análisis de métodos de trabajo. B

D Análisis de tiempos de producción. C

E Análisis de flujo de materiales. B

F Análisis de distribución en planta. D, E

G Planeación y programación de producción. F

H Estimación de costos de producción. G

I Programación de actividades. G

J Análisis de validación de requisitos. I

K Ejecución del proyecto. H, J

L Evaluación y control de mejoras K

M Estimación de costo de producción con mejoras. L Tabla 55. Precedencia de actividades. Fuente: Autores, 2019

Realizando el análisis de estructura de las actividades se obtienen el grafo exhibido en la

ilustración N° 60:


Página | 132

Ilustración 60. Análisis de estructura del proyecto. Fuente: Autores: 2019

Para la estimación de la duración de las actividades, se considera información primaria

obtenida de los procesos de producción en las microempresas pertenecientes al sector del

calzado, en las cuales se realizará el diagnóstico correspondiente para a la ejecución del

proyecto, así como de la valoración de expertos en la ejecución de los procesos propuestos

para la mejora del proceso productivo de estas microempresas. Por lo cual, en la Tabla N°

56 se determina la duración de las actividades previamente descritas:

Actividad Descripción actividad Duración (días)

A Levantamiento de información 1

B Diagnóstico de la organización 1

C Análisis de métodos de trabajo. 1

D Análisis de tiempos de producción. 2

E Análisis de flujo de materiales. 1

F Análisis de distribución en planta. 1

G Planeación y programación de producción. 2

H Estimación de costos de producción. 1

I Presentación de propuesta. 1

J Análisis de validación de requisitos. 1

K Ejecución del proyecto. 10

L Evaluación y control de mejoras 8

M Estimación de costo de producción con mejoras. 1 Tabla 56. Duración de actividades. Fuente: Autores, 2019

Realizando el análisis de tiempos según el método implementado en la tabla N° 57 se

resume los resultados obtenidos:


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Actividad Descripción actividad Precedencia tij tí t´j t´í t´´j

A Levantamiento de información - 1 0 1 0 1

B Diagnóstico de la organización A 1 1 2 1 2

C Análisis de métodos de trabajo. B 1 2 3 2 3

D Análisis de tiempos de producción. C 2 3 5 3 5

E Análisis de flujo de materiales. B 1 2 3 3 4

F Análisis de distribución en planta. D, E 1 3 5 4 5

G Planeación y programación de producción.

F 2 5 7 5 7

H Estimación de costos de producción.

G 1 7 8 8 9

I Presentación de propuesta. G 1 7 8 7 8

J Análisis de validación de requisitos. I 1 8 9 8 9

K Ejecución del proyecto. H, J 10 9 19 9 19

L Evaluación y control de mejoras K 8 19 27 19 27

M Estimación de costo de producción con mejoras.

L 1 27 28 27 28

Tabla 57. Tiempos de cada actividad. Fuente: Autores, 2019

En la tabla N° 58 se especifican las convenciones de las variables calculadas:

Nomenclatura Nombre

tí Tiempo de iniciación temprana.

t´j Tiempo terminación temprana.

t´í Tiempo iniciación tardía.

t´´j Tiempo finalización tardía.

Tabla 58. Convenciones de tiempo de las actividades. Fuente: Autores, 2019

Realizando el análisis de actividades críticas obtenemos en la tabla N° 59 se calcula el

tiempo de tiempo de reserva total de cada una de las actividades:

Tiempo de reserva total

A 0

B 0

C 0

D 0

E 1

F 1

G 0

H 1

I 0

J 0


Página | 134

K 0

L 0

M 0 Tabla 59. Tiempos de reserva total. Fuente: Autores, 2019

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el análisis estructural y en el análisis de

tiempos, se procede a realizar el análisis de recursos para la ejecución del proyecto. De

acuerdo con la ruta crítica obtenida, en la tabla N° 60 se presenta tiempo para la ejecución

del proyecto.

Días 27 días

Horas 216 horas

Tabla 60. Tiempo de ejecución del proyecto. Fuente: Autores, 2019

Por lo cual, teniendo en cuenta la información obtenida se concluye que para la ejecución

de cuatro consultorías se requiere de un (1) analista de proyectos. El número de líderes de

proyecto se ha determinado con un ratio de 1 a 3 de acuerdo a información obtenida por

valoración de expertos para la ejecución de la consultoría, es decir, se requiere el apoyo de

un (1) líder de proyectos para tres (3) analistas de proyectos.

Para el correcto cálculo de recursos con tiempos es necesario determinar el tiempo

disponible del operario en el periodo de un año, para lo cual se sabe que en las empresas

de servicios de consultoría generalmente se trabaja 1 turno al día de 8am – 5pm de lunes

a viernes con una hora de almuerzo de 12:30pm – 1:30pm y un descanso de 15 minutos en

la mañana.

• Tiempo disponible de operario:

𝑇𝑓𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 − 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐷ℎ ∗ ℎ𝑡

𝐷ℎ: Días hábiles (días/año)

ℎ𝑡: Horas hábiles por turno (horas/turno)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 =365 𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗

8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜=


𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = (𝐷𝑑 + 𝐷𝑓 + 𝐷𝑣) ∗ ℎ𝑡


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𝐷𝑑: Domingos (días/año)

𝐷𝑓: Días festivos (días/año)

𝐷𝑣: Días de vacaciones (días/año)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = (18 𝑑í𝑎𝑠 + 52 𝑑í𝑎𝑠 + 15 𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜) ∗




𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 = 𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 (%) + 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑎𝑑 (%)

El tiempo de ausentismo y de enfermedad según informes estadísticos en el sector de

servicios de consultoría equivale al 2,2% y al 2,5%, respectivamente.

𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 = 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑒𝑦

El tiempo de descanso por ley de los operarios, está dado por,

𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 = (15 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ) (

365𝑑í𝑎𝑠 − 18 𝑑í𝑎𝑠 − 52 𝑑í𝑎𝑠 − 15 𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜) =


𝑎ñ𝑜

Por lo tanto, el tiempo fondo del operario está dado por,

𝑇𝑑𝑜 = (2920 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜−


𝑎ñ𝑜) (1 − 2,2% − 2,5%) −


𝑎ñ𝑜

𝑇𝑑𝑜 =2135 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

Teniendo en cuenta esta información se procede a realizar el análisis de recursos de

acuerdo con la demanda potencial obtenida en el estudio del mercado. La organización

cuenta con una política de ajuste salarial del 4% cada año de acuerdo con el promedio

de la inflación registrada en Colombia en los últimos 10 años.

• Año 2020

Para el año 2020 se han proyectado, de acuerdo con el pronóstico de ventas realizado,

ejecutar 113 consultorías, para lo cual se tiene:

113 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 27

𝑑í𝑎𝑠

𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟í𝑎∗ 8

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎= 24408

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜


Página | 136

Con el cálculo del tiempo disponible de analista obtenido con anterioridad, se obtiene:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 (𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎=


2135 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 = 11,43 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

De la misma manera, si se tiene como supuesto que un analista trabaja simultáneamente

en 4 consultorías, el número de analistas de proyectos es:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟í𝑎 = 2,858 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

Para el año 2020 el salario de los analistas, de acuerdo con la oferta laboral que se

encuentra en el mercado se ha fijado en un valor de $1.500.000, con esta información

se procederá a calcular el número de analistas necesarios para satisfacer la demanda

de consultorías establecida.

Con el resultado obtenido en el análisis de capacidades el cual fue de 2,858 analistas se

realiza un análisis de costos para determinar el número exacto necesario de personas

que se requieren para el proceso de prestación del servicio.

El valor de la hora por analista:

1500000$

𝑚𝑒𝑠

30 𝑑í𝑎𝑠

𝑚𝑒𝑠

= 50000$

𝑑í𝑎𝑠

50000$

𝑑í𝑎

8ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎

= 6250$

𝑑í𝑎

Realizando el cálculo para 2 analistas se tiene:

0,858 ∗ 2135 = 1831,83 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑎ñ𝑜

1831,83 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎

2 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠= 915,915 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑎ñ𝑜


Página | 137

E igualmente llevando a cabo el cálculo de las horas extra diurnas por analista de

acuerdo con la asignación salarial se obtiene:

$6250 ∗ 1,25 = $7812,5 𝐻𝐸𝐷

Por lo tanto, el costo de las horas extra al año de todos los analistas será de:

$7812,5 ∗ 915,915 ∗ 2 = $14.312.500


0,1419 ∗ 2135 = 302,956 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑒𝑠𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜

Por lo tanto, el costo de las horas cesantes al año del analista será de:

302,956 ∗ 6250 = $1.893.478

Con el análisis de costos realizado para el año 2020 se concluye que se deben contratar

3 analistas de proyectos, uno de ellos con un total de horas cesantes de 302,956.

• Año 2021




𝑎ñ𝑜∗ 27

𝑑í𝑎𝑠


ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎= 25704

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

Igualmente, según el tiempo disponible de analista calculado con anterioridad se obtiene:






De la misma manera, haciendo el supuesto de que un analista trabaja simultáneamente

en 4 consultorías, el número de analistas de proyectos es:



Página | 138

Teniendo en cuenta el resultado obtenido no es necesario realizar el análisis de costos

ya que para el año 2021 se requerirá 3 analistas de proyectos para realizar las

consultorías.

• Año 2022




𝑎ñ𝑜∗ 27

𝑑í𝑎𝑠


ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎= 27216

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

De acuerdo con el tiempo disponible de analista calculado con anterioridad se obtiene:






Suponiendo que un analista trabaja simultáneamente en 4 consultorías, el número de

analistas de proyectos es:


Para el año 2022 el salario de los analistas, de acuerdo con la política de incremento

anual del 4% se ha fijado en un valor de $1.622.400, con esta información se procederá

a calcular el número de analistas necesarios para satisfacer la demanda de consultorías

establecida.

Igualmente, el resultado obtenido en el análisis de capacidades el cual fue de 3,18

analistas se realizará un análisis de costos para determinar el número exacto necesario

de personas que se requieren para el proceso de prestación del servicio.


1622400$

𝑚𝑒𝑠

30 𝑑í𝑎𝑠

𝑚𝑒𝑠

= 54080$

𝑑í𝑎𝑠


Página | 139

54080$

𝑑í𝑎


𝑑í𝑎

= 6760$

𝑑í𝑎


0,187 ∗ 2135 = 399,245 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑎ñ𝑜



E igualmente, calculando las horas extra diurnas por analista de acuerdo con la

asignación salarial se obtiene:

$6760 ∗ 1,25 = $8450 𝐻𝐸𝐷


$8450 ∗ 133,081 ∗ 3 = $3.373.620

De la misma manera, realizando el cálculo para 4 analistas se tiene:



1735,97 ∗ 6760 = $11.735.360


3 analistas de proyectos los cuales tendrán que laborar 133,081 horas extra.

• Año 2023




𝑎ñ𝑜∗ 27

𝑑í𝑎𝑠


ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎= 29160

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜



Página | 140






Teniendo en cuenta que un analista trabaja simultáneamente en 4 consultorías, el

número de analistas de proyectos es:





establecida.

Igualmente, el resultado obtenido en el análisis de capacidades el cual fue de 3,41

analistas se realizará un análisis de costos para determinar el número exacto necesario

de personas que se requieren para el proceso de prestación del servicio.


1687296$

𝑚𝑒𝑠

30 𝑑í𝑎𝑠

𝑚𝑒𝑠

= 56243,2$

𝑑í𝑎𝑠

56243,2$

𝑑í𝑎


𝑑í𝑎

= 7030,4$

𝑑í𝑎


0,4145 ∗ 2135 = 884,96 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑎ñ𝑜



E igualmente, calculando las horas extra diurnas por analista de acuerdo con la

asignación salarial se obtiene:

$7030,4 ∗ 1,25 = $8788 𝐻𝐸𝐷


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$8788 ∗ 294,985 ∗ 3 = $7.777.380

De la misma manera, realizando el cálculo para 4 analistas se tiene:



1250,04 ∗ 7030,4 = $8.788.000


3 analistas de proyectos los cuales tendrán que trabajar 294,985 horas extra al año.

• Año 2024




𝑎ñ𝑜∗ 27

𝑑í𝑎𝑠


ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎= 31320

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜







Teniendo en cuenta que un analista trabaja simultáneamente en 4 consultorías, el

número de analistas de proyectos es:





establecida.


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Teniendo en cuenta el resultado obtenido en el análisis de capacidades el cual fue de

3,667 analistas se realizará un análisis de costos para determinar el número exacto

necesario de personas que se requieren para el proceso de prestación del servicio.


1754788$

𝑚𝑒𝑠

30 𝑑í𝑎𝑠

𝑚𝑒𝑠

= 58492,9$

𝑑í𝑎𝑠

58492,9$

𝑑í𝑎


𝑑í𝑎

= 7311,6$

𝑑í𝑎


0,667 ∗ 2135 = 1424,045 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑎ñ𝑜



Calculando las horas extra diurnas por analista de acuerdo con la asignación salarial se

obtiene:

$7311,6 ∗ 1,25 = $9139,52 𝐻𝐸𝐷


$9139,52 ∗ 474,681 ∗ 3 = $13.015.089

De igual manera, el cálculo para 4 analistas se tiene:



710,955 ∗ 7311,6 = $5.198.230


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4 analistas de proyectos de los cuales uno de ellos tendrá 710,955 horas cesantes al

año.

En la tabla N° 61 se presenta un resumen de los recursos necesarios para la ejecución de

las consultorías año a año:

Año # Analistas de proyectos # Líderes de proyecto

2020 3 1

2021 3 1

2022 3 1

2023 3 1

2024 4 1

Tabla 61. Cantidad de recursos necesarios por año. Fuente: Autores, 2019

4.7 ANÁLISIS MINERIA DE PROCESOS

La minería de proceso es una disciplina que tiene como objetivo descubrir, monitorear y

mejorar los procesos a través de la extracción de conocimiento del registro de eventos, es

decir, del histórico de ejecución de los procesos de negocio, Los algoritmos y herramientas

de la minería de procesos se empezaron a desarrollar por parte de diferentes grupos de

investigación y paulatinamente se han transferido a la industria a través de casos de estudio

y proyectos de minería de procesos, por esta razón en la última década los esfuerzos se

han enfocado principalmente a desarrollar y probar algoritmos para superar las limitaciones

y los problemas encontrados en las técnicas, con el fin de generar mayores beneficios en

los procesos. (Van der Aalst, 2012)

Mediante la aplicación de esta disciplina se pretende identificar el modelo de ejecución real

del proceso productivo implementado en las microempresas del sector calzado en la ciudad

de Bogotá, con el fin de determinar si el proceso cumple con los requisitos, establecer los

cuellos de botella, monitorear la productividad y determinar la relación entre las variables

asociados, con el objetivo final de mejorar los procesos mediante la aplicación de

herramientas de análisis de datos. Por esta razón se llevará a cabo el desarrollo de esta

técnica basada en datos la cual consiste en un proyecto de carácter exploratorio donde se


Página | 144

pretende descubrir aspectos importantes respecto a la ejecución real de los procesos.

(Aguirre & Rincon, 2015)

La metodología desarrollada consiste inicialmente en entender el proceso y sus principales

problemas, con el fin de determinar los objetivos de mejoras. Por lo tanto, a continuación,

se presenta el estado actual del proceso productivo del calzado deportivo realizado en las

microempresas ciudad de Bogotá.

Levantamiento de información

Los procesos de producción de las pymes para la fabricación de calzado son en su gran

mayoría intensivos en mano de obra, es decir, requieren de los obreros directos de

producción para la fabricación de los productos terminado, su diversificación en equipo

tecnológico en muy limitado lo que genera que sus procesos sean artesanales. Algunas de

las pymes se encuentran en el mercado hace bastantes años y no han realizado estudios

de proceso que les permitan optimizar la ejecución de sus labores en pro de mantenerse

en el mercado, el cual cada día se ha vuelto más complicado, principalmente en ámbito

nacional, debido a los productos importados que han inundado los mercados nacionales y

que han provocado grandes crisis en el mercado nacional debido a que los productos

nacionales no son capaces de competir en precio con los productos importados. De acuerdo

con las investigaciones realizadas se ha evidenciado que las pymes no cuentan con

información estructurada en la cual tampoco se han determinado los costos de producción

para fijar un precio de venta que sea rentable para las organizaciones.

Diagnóstico de la organización

Se realiza el diagnóstico de la organización revisando los métodos de trabajo y los procesos

de producción de los puestos de trabajo para finalmente determinar los costos de

producción que representa la fabricación de calzado de tipo deportivo teniendo en cuenta

las materias primas empleadas en el proceso de producción y los salarios de los empleados.


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Ilustración 61. Proceso productivo para la fabricación de calzado. Fuente: Autores: 2020

Teniendo en cuenta el diagrama de flujo del proceso de producción a continuación se

presenta una descripción de cada paso:

1. Detallar características de producto

De acuerdo con la orden de producción recibida se deben especificar los siguientes

parámetros:

a. Materia prima: Se especifica el material en el cual se va a trabajar, que por lo general

en este tipo de producto es sintético. Se debe especificar el color en el cual se va a

desarrollar el producto o la orden de pedido para poder recepcionar las materias

primas, tales como el material para el cuerpo del zapato, suelas, materiales de

terminado y pegantes etc. Estas materias primas e insumos son almacenados en

un cuarto especifico, para ser empleados a medida que se van requiriendo en el

proceso de producción.

b. Maquinaria: Se debe identificar las maquinas necesarias para el proceso de

producción, después de crear el programa de acuerdo con las características de

este.


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c. Moldes necesarios: De acuerdo con el pedido que se realiza, se determinan los

moldes necesarios para elaborar el producto, es importante mencionar que cada

talla tiene su molde el cual es específico para realizar la producción requerida.

2. Compra de materia prima

Según con los requerimientos de producción se realiza la compra de la materia prima

requerida para el producto. Las pymes suelen comprar únicamente la materia prima

requerida para el proceso de producción y no almacenar inventarios de materia prima, sin

embargo, teniendo en cuenta que los costos de materia prima se reducen si se compra

mayor volumen de materia prima, el costo de producción se ve afectado por la adquisición

a medida de la materia prima necesaria para el proceso productivo.

3. Corte

En el proceso de corte se realizan todas las operaciones de dar forma al componente

principal del calzado, el cuerpo de este, para proceder con el respectivo corte. Esta

operación se realiza con ayuda de un molde previamente determinado que permite al

operario cortar cada una de las partes con una cuchilla. Luego de cortar el cuerpo, se

procede a realizar el corte del forro interno, lengüeta, así como demás componentes que

abarcan todo el cuerpo del calzado. Cuando se concluye con todo el proceso de corte se

envía el material a la sección de armado.

Ilustración 62. Proceso de corte. Fuente: Autores: 2019

4. Armado

La etapa de guarnición y costura comprende de distintas actividades:


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a. Cierre del talón: El operario junta los extremos posteriores del zapato y los ubica en la

máquina de coser para que éstos sean unidos mediante el uso de hilo de poliéster,

siendo punteadas, se realizan tres pasadas por la parte interna para que no sean

visibles las costuras

b. Pegado de la espuma: La espuma es una tela blanca utilizada para reforzar las costuras

del talón, éste se ubica en la parte interna del talón y se pasan punteadas en la parte

externa del zapato, uniendo ambos materiales en dos pasadas. Mediante el uso de

tijeras se rectifican los cortes.

c. Forrado: Para esta actividad el operario ubica el forro de capellada para unirlo sobre el

zapato desde la zona inferior externa del agujero del zapato, mientras que, en la misma

posición, pero desde la parte interna se ubica otro embone, en estas operaciones se

utiliza solución de caucho. Éstos tres materiales son cosidos en la máquina de coser, y

son rectificados posteriormente manualmente con tijeras

d. Aplicación de pegante: El operario utiliza solución de caucho, la cual se aplica con ayuda

de un cepillo en el forro y el embone interior

e. Cosido de la lengüeta: El corte de la lengüeta obtenido en la etapa anterior es la parte

donde se realiza la costura de la marquilla en la parte exterior, y en la parte interior se

cose el forro. Posteriormente se rectifican los cortes manualmente mediante el uso de

tijeras

f. Abollonado: Cuando el pegante tome consistencia en el material, el operario procede a

pegar la espuma en la zona interna del zapato que comprende el talón; posterior a esto

el forro es doblado desde la parte externa a la interna para finalmente ser pegado al

zapato, generando el acolchado y así dándole forma al zapato

g. Unión de la lengüeta al zapato: La lengüeta es ubicada en la parte interna del zapato, y

realiza la costura en la máquina de coser, esta costura se realiza dos veces para reforzar

la unión


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Ilustración 63. Proceso de armado. Fuente: Autores: 2019

5. Montaje

En la etapa de soladura el operario coloca la odena en la horma, fijándola con tachuelas;

en caso de que queden partes sobrantes se cortan con ayuda de la cuchilla y se deja a

medida de la horma; a continuación se aplica pegante de contacto con tolueno1 a recortes

de fibra y al corte del zapato, para ser unidas éstas fibras en la parte del talón y la capellada

para así ser selladas y unir el corte con la súper malla ubicada en el interior del zapato;

posterior a esto se aplica pegante de contacto con tolueno a la odena que está fijada en la

horma y se deja secar por varios minutos; a continuación de esto el operario ubica el corte

del zapato sobre la horma y con la ayuda de pinzas se jala por la parte inferior para unirlo

con la odena de la planta y con la ayuda de clavos se refuerza la unión entre el corte y la

odena.

Ilustración 64. Proceso de montaje. Fuente: Autores: 2019


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6. Pegado

Posterior a la etapa de montaje se procede a la etapa de colocación de suelas, en la que

se requiere que el operario realice una operación de pulido a la suela para eliminar

impurezas en la superficie y brindar un mejor agarre cuando se realice el pegado de ésta;

posterior a esto se prepara el material montado en la odena, para ello se remueven los

excesos de material, como el material acumulado en las arrugas que quedan en el proceso

de soladura, esto se realiza con el fin de que quede liso el material y garantizar que la suela

se pueda pegar de manera correcta; posterior a esto se aplica solución de caucho y pegante

de contacto con tolueno tanto en el corte como en la suela, para así lograr la adhesión

necesaria; se debe dejar secar el pegante por unos minutos para lograr mejores resultados

en el proceso; con la ayuda de una mina de plata se realiza el bosquejo de la zona en la

cual se debe pegar la suela para que así se realice con mayor precisión la unión de esta.

Para garantizar que la suela se adhiera perfectamente al corte, ambos son llevados al horno

donde son calentados a 60° por un tiempo de 1 minuto; después de haber calentado ambas

partes se procede con el pegado de la suela, para así ser llevado el zapato a la máquina

pegadora de suelas, después de que la máquina haya realizado su trabajo, el zapato es

sacado de la horma después de 30 minutos posteriores al pegado de la suela.

7. Cosido

Luego de que el zapato es sacado de la horma, se dirige al puesto de trabajo de cosido en

el cual, mediante aguja e hilo y procesos manuales se realiza la labor de ingresar la aguja

con el hilo enhebrado y así lograr que se adquiera una mayor adherencia entre el corte y la

suela y así evitar que se despegue.

8. Emplantillado

Con la suela pegada al zapato se realiza el pegado de la plantilla en el interior del zapato,

esto se realiza aplicando pegante de contacto con tolueno con la ayuda en un cepillo en el

interior del zapato y posterior a esto se pega la plantilla al zapato.


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9. Ojaleteado y acordonado.

Después de haber puesto cada plantilla en los zapatos, se procede a abrir los agujeros

donde irán los cordones, éstos se realizan con un punzón y un martillo, posterior a esto, se

coloca el cordón, y se preparan para ser almacenados, es decir, se coloca papel periódico

dentro del zapato para que en el transporte y manipulación de los mismos este no pierda

su forma original.

10. Empaque.

Se procede en empacar el calzado terminado en bolsas transparentes, para almacenarlos

o distribuirlos.

Estudio de métodos o movimientos

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimiento sistemáticos

para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto, con vistas a introducir

mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el

menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto, el

objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

(Ustate, 2017)

Cursograma analítico

El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o

procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que

corresponda.

Los diagramas de proceso serán construidos de acuerdo con las normas de ASME

(Asociación Americana de Ingeniería Mecánica), los cuales indican que un proceso

industrial o elaboración de un producto se puede representar por medio de cinco tipos de

actividades, como se muestra a continuación en la Tabla N° 62:


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Actividad Símbolo Resultado inmediato

Operación Produce, completa, realiza algo

Transporte

Mueve, transporta, desplaza

Inspección

Verifica, comprueba algo

Almacenamiento Guarda o protege algo

Operación – Inspección Combinación

Demora Retrasa, interfiere un proceso

Tabla 62. Nomenclatura cursograma analítico. Fuente: OIT, 2012

Los puestos de trabajo que serán analizados son:

• Corte

• Armado

• Montaje

• Pegado

• Terminado

A continuación, se procede a realizar el cursograma analítico para cada uno de los puestos:

Hoja N° 1 De: 1 Diagrama N°: 1 Oper. x Mat. Maq.

Fecha: 12/02/2020 Act. Pro. Eco.

40 0%

Método: Actual: x Propuesto:____ 3 0%

Producto: Calzado deportivo 9 0%

Nombre del operario: 0 0%

Elaborado por: Sergio Castillo 1 0%

Total de Actividades realizadas 53 0%

Distancia total en metros 6,8 0%

Tiempo min/hombre 11 0%

1 20,0 •2 20,0 •3 15,0 •4 2,5 10,0 •5 20,0 •6 Desplegar materia prima de capellada 10,0 •

CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Proceso: Corte RESUMEN

SÍMBOLO ACTIVIDAD

Operación

Transporte

Inspección

Espera

Almacenaje

N° DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Cantid

ad

Dis

tancia

metr

os

Tie

mpo

Segundos SÍMBOLOS PROCESOS

Alistar materia prima de capellada

Alistar materia prima de forro

Alistar materia prima de yumbolón

Transportar materia prima a puesto de trabajo

Alistar moldes

<


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Tabla 63. Cursograma analítico Proceso de Corte. Fuente: Autores, 2020

7 Tomar molde de capellada 3,0 •8 Tomar cuchilla de corte 2,0 •9 60,0 •10 Dejar molde de capellada 3,0 •11 Inspeccionar corte de capellada 10,0 •12 Tomar molde de talón 3,0 •13 35,0 •14 Dejar molde de talón 3,0 •15 Inspeccionar corte de talón 10,0 •16 Tomar molde de tiras laterales 3,0 •17 Cortar tiras laterales 40,0 •18 Dejar molde de tiras laterales 3,0 •19 Inspeccionar corte de tiras laterales 10,0 •20 Tomar molde de chulos 3,0 •21 35,0 •22 Dejar molde de chulos 3,0 •23 Inspeccionar corte de chulos 10,0 •24 Dejar chuchilla de corte 2,0 •25 Alistar materia prima de forro 8,0 •26 Tomar molde de forro 3,0 •27 Tomar cuchilla de corte 2,0 •28 60,0 •29 Dejar molde de forro 3,0 •30 Inspeccionar corte de forro 10,0 •31 Dejar chuchilla de corte 3,0 •32 Alistar materia prima de lengüeta 8,0 •33 Tomar molde de lengüeta 3,0 •34 Tomar cuchilla de corte 3,0 •35 25,0 •36 Dejar molde de lengüeta 3,0 •37 Inspeccionar corte de lengüeta 10,0 •38 Dejar chuchilla de corte 3,0 •39 Alistar materia prima de yumbolón 10,0 •40 Tomar molde de yumbolón trasero 3,0 •41 Tomar cuchilla de corte 3,0 •42 Cortar yumbolón trasero 30,0 •43 Dejar molde de yumbolón trasero 3,0 •44 Inspeccionar corte de yumbolón trasero 10,0 •45 Tomar molde de yumbolón lengüeta 3,0 •46 Cortar yumbolón lengüeta 40,0 •47 Dejar molde de yumbolón lengüeta 3,0 •48 Inspeccionar corte de yumbolón lengüeta 10,0 •49 Dejar cuchilla de corte 3,0 •50 Inspeccionar cortes 20,0 •51 Transportar cortes a puesto de trabajo de armado 1,8 15,0 •52 Transportar materia prima a almacén 2,5 10,0 •53 Almacenar materia prima en almacén 25,0 •

Tiempo Minutos: 11,1 6,8 665,0

Cortar capellada

Cortar talón

Cortar chulos

Cortar forro

Cortar lengüeta


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Tabla 64. Cursograma analítico Proceso de Armado. Fuente: Autores, 2020



27 0%








1 15,0 •2 10,0 •3 20,0 •4 25,0 •5 5,0 •6 120,0 •7 5,0 •8 Unir corte de lateral 75,0 •9 5,0 •

10 Unir corte de tiras 60,0 •11 5,0 •12 Unir corte de chulos 60,0 •13 Tomar corte de forro 5,0 •14 Unir corte de forro 75,0 •15 Tomar espuma 5,0 •16 Cortar espuma 25,0 •17 Tomar pegante solución 5,0 •18 Tomar cepillo de pegado 5,0 •19 Untar el cepillo con pegante 15,0 •20 Untar el corte con pegante 30,0 •21 Colocar espuma en el corte 45,0 •22 Tomar yumbolón 5,0 •23 Ingresar yumbolón en la lengüeta 10,0 •24 Coser lengüeta 45,0 •25 Tomar maquillas 5,0 •26 Coser rmarquillas 20,0 •27 Abrir huecos en el corte 45,0 •28 Inspeccionar armado 75,0 •29 Transportar cortes a puesto de montaje 30,0 •



Proceso: Armado RESUMEN

SÍMBOLO ACTIVIDAD

Operación

Transporte

Inspección

Espera

Almacenaje


Cantid

ad

Dis

tancia

metr

os

Tie

mpo


Tomar corte de lateral

Tomar corte de tiras

Tomar corte de chulos

Tomar piezas del proceso de corte

Encender máquina de costura

Montar aguja en la máquina

Enhebrar hilo en la aguja

Tomar corte de capellada

Unir corte de capellada


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Tabla 65. Cursograma analítico Proceso de Montaje. Fuente: Autores, 2020



23 0%








1 15,0 •2 45,0 •3 Alistar odena 30,0 •4 Tomar odena 10,0 •5 Tomar moldes 15,0 •6 Cortar odena 35,0 •7 Dejar moldes 5,0 •8 Alistar fibra 5,0 •9 Tomar moldes 5,0 •

10 Tomar fibra 5,0 •11 Cortar fibra 30,0 •12 Inspeccionar cortes 30,0 •13 Coger corte de la odena 10,0 •14 Coger la horma del calzado 10,0 •15 Poner corte de odena en la horma 35,0 •16 Coger tachuelas 10,0 •17 Coger pinzas 10,0 •18 Poner tachuelas en el corte de odena 60,0 •19 Asegurar odena en la horma 45,0 •20 Dejar pinzas 5,0 •21 Coger corte armado 10,0 •22 Poner corte en la horma 35,0 •23 Coger pinzas 10,0 •24 Coger tachuelas 10,0 •25 Asegurar corte en la horma 180,0 •26 Esperar forma del corte en la horma •



Proceso: Montaje RESUMEN

SÍMBOLO ACTIVIDAD

Operación

Transporte

Inspección

Espera


Alistar hormas

Almacenaje


Cantid

ad

Dis

tancia

metr

os

Tie

mpo



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Tabla 66. Cursograma analítico Proceso de Pegado. Fuente: Autores, 2020



19 0%








1 45,0 •2 30,0 •3 20,0 •4 15,0 •5 60,0 •6 Coger pegante 10,0 •7 Coger cepillo 5,0 •8 Untar cepillo con pegante 10,0 •9 Untar suela con pegante 60,0 •

10 Untar corte 120,0 •11 Esperar el secado de los materiales •12 Tomar horma con el corte 10,0 •13 Tomar suela con pegante 15,0 •14 Ingresar horma en el horno 10,0 •15 Ingresar suela en el horno 10,0 •16 Esperar el calentamiento de los materiales 180,0 •17 Sacar los materiales del horno 15,0 •18 Transportar materiales a zona de pegado 20,0 •19 Tomar cortes y suela 15,0 •20 Pegar suela en la horma 120,0 •21 Ingresar zapato en la pegadora 20,0 •22 Esperar pegado del zapato 60,0 •23 Sacar zapato de la pegadora 15,0 •24 Inspeccionar pegado del zapato 60,0 •25 Transportar a zona de terminado 20,0 •



Proceso: Pegado RESUMEN

SÍMBOLO ACTIVIDAD

Operación

Transporte

Inspección

Espera

Almacenaje


Cantid

ad

Dis

tancia

metr

os

Tie

mpo



Alistar suelas

Coger suelas

Encender el horno

Limpiar suelas


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Tabla 67. Cursograma analítico Proceso de Terminado. Fuente: Autores, 2020



26 0%








1 75,0 •2 30,0 •3 15,0 •4 10,0 •5 10,0 •6 5,0 •7 5,0 •8 Cortar material para plantilla 30,0 •9 Dejar molde 5,0 •

10 Alistar pegante 10,0 •11 Coger cepillo 5,0 •12 Untar cepillo con pegante 25,0 •13 Untar corte de plantilla con pegante 25,0 •14 Dejar cepillo 5,0 •15 Pegar plantilla en el zapato 60,0 •16 Coger remachadora 20,0 •17 Coger punzón 15,0 •18 Alistar zapato terminado 30,0 •19 Remachar producto terminado 120,0 •20 Alistar ojaletes 10,0 •21 Ingresar ojaletes en los remaches realizados 75,0 •22 Alistar cordones 5,0 •23 Ingresar cordones en el calzado 120,0 •24 Inspeccionar producto terminado 60,0 •25 Alistar números de producto terminado 10,0 •26 Poner numeración al calzado 15,0 •27 Alistar empaque 10,0 •28 Empacar producto 30,0 •29 Transportar producto a almacén de producto terminado 30,0 •30 Almacenar producto terminado 30,0 •



Proceso: Pegado RESUMEN

SÍMBOLO ACTIVIDAD

Operación

Transporte

Inspección

Espera

Almacenaje


Cantid

ad

Dis

tancia

metr

os

Tie

mpo


Coger molde

Coger cuchilla

Sacar zapato de la horma

Transportar materias primas a zona de terminado

Alistar materiales en el puesto de trabajo

Alistar material de plantilla

Alistar moldes


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Teniendo en cuenta la información recopilada de los cursogramas analíticos se evidencia

que muchas de las tareas corresponden a tareas operativas, y en algunos casos se realizan

tareas que podrían unificarse, principalmente aquellas tareas en las cuales se debe alistar

los insumos para realizar el proceso de producción, tareas las cuales generan tiempos

muertos, aumentan los tiempos de producción y pueden generar inconvenientes con la

entrega de los pedidos.

Estudio de tiempos

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte

un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma

de ejecución preestablecida. La medición del trabajo sirve para investigar, minimizar y

eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor

agregado. La toma de tiempos se realiza mediante la utilización de un cronometro de vuelta

a cero, es decir, que inicia en cada actividad que se realiza, y en cada actividad se hace la

toma desde cero.

Para la valoración del ritmo de trabajo el estudio se realiza a un operario calificado, este ha

estado dentro del proceso productivo desde que se inició la actividad económica de la pyme,

se tuvieron en cuenta aspecto como la excelente habilidad para realizar las operaciones.

En cuanto al esfuerzo, las condiciones de trabajo son regulares, en algunos casos hay

espacio amplio, sin embargo, para la ejecución de otras tareas el espacio es reducido, la

ventilación en algunos casos es limitada, por ello y otras consideraciones se tomará un

ritmo de trabajo de 6%. En relación con los tiempos suplementarios se tomará un estándar

del 7% para necesidades básicas, un 8% para aspectos de fatiga y un 2% para tiempos

suplementarios por condiciones especiales de acuerdo con las observaciones realizadas

generando así un total de 17%.

Suplemento Calificación

Razón Valor Razón Valor

Necesidades personales 7% Habilidad (Buena C2) 3%

Fatiga 8% Esfuerzo (Bueno C2) 2%

Condiciones especiales 2% Condiciones (Regulares D) 0%

Total 17% Consistencia (Buena C) 1%

Total 6% Tabla 68. Valoración de suplementos y calificación de operarios. Fuente: OIT, 2012


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Proceso Ciclos tomados en minutos Promedio Valoración T. Normal Suplemento T. Estándar

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 To TN (To * TN) 17% T. E

Cortar 11,0 11,1 12,2 10,9 11,7 11,4 12,4 10,7 11,6 13,0 11,593 1,06 12,28858 2,0890586 14,377639

Armar 10,0 11,1 12,7 10,6 17,0 14,7 12,3 11,0 10,3 18,7 12,833 1,06 13,60298 2,3125066 15,915487

Montar 11,6 11,0 11,3 12,4 12,1 10,7 11,1 12,3 10,1 10,3 11,286 1,06 11,96316 2,0337372 13,996897

Pegar 12,8 14,3 15,9 15,4 17,9 11,6 18,9 16,5 10,7 11,3 14,53 1,06 15,4018 2,618306 18,020106

Coser 3,1 5,2 3,2 3,8 3,2 5,3 5,1 3,7 3,4 5,5 4,155 1,06 4,4043 0,748731 5,153031

Emplantillar 5,4 2,4 1,5 6,3 3,8 1,9 5,4 2,3 2,4 3,4 3,462 1,06 3,66972 0,6238524 4,2935724

Ojaletear 4,3 4,6 4,9 4,6 5,1 5,9 4,5 5,1 5,7 4,9 4,962 1,06 5,25972 0,8941524 6,1538724

Acordonar 3,9 1,4 3,8 2,1 3,1 4,2 2,5 2,8 1,7 1,9 2,731 1,06 2,89486 0,4921262 3,3869862

Total 65,552 - 69,48512 11,8124704 81,29759

Tabla 69. Estudio de Tiempos. Fuente: Autores, 2020

Con la información anterior se presenta la siguiente información resumen:

Tiempo normal:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 ∗ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖𝑑𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑝𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 65,552 ∗ 1,06 = 69,485

Tiempo estándar:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 ∗ (1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 69,485 ∗ (1 + 17%) = 81,2


Página | 159

Teniendo en cuenta los tiempos promedio de producción y la línea de producción se

presenta a continuación la siguiente información:

Actividad Tiempo (m) Participación Personas

Cortar 11,593 17,69% 1

Armar 12,833 19,58% 1

Montar 11,286 17,22% 1

Pegar 14,53 22,17% 1

Coser 4,155 6,34% 1

Emplantillar 3,462 5,28% 1

Ojaletear 4,962 7,57% 1

Acordonar 2,731 4,17% 1

Total 65,552 100,00% 8 Tabla 70. Participación de los procesos en el Estudio de Tiempos. Fuente: Autores, 2020

Gráficamente esta información se ve de la siguiente manera:

Ilustración 65. Participación de los procesos en el Estudio de Tiempos. Fuente: Autores: 2020

Como se puede apreciar en el proceso de producción, de acuerdo con los tiempos tomados,

el proceso de pegado es quién representa mayor cantidad de tiempo de producción con

una participación del 22,17% en la ejecución del proceso de producción.

17,69%19,58%

17,22%

22,17%

6,34%5,28%

7,57%

4,17%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Participación procesos de producción

Cortar Armar Montar Pegar Coser Emplantillar Ojaletear Acordonar


Página | 160

Distribución en Planta

Es la disposición de máquinas, equipos, materiales, personal y servicios auxiliares que

permite fabricar un producto a un costo adecuado. A continuación, la distribución en planta

del caso de estudio que se está analizando:

Ilustración 66. Distribución en planta. Fuente: Autores: 2020

La planta cuenta con los siguientes espacios:

• Puesto de trabajo de corte.

• Puesto de trabajo de armado.

• Puestos de trabajo de montaje.

• Puestos de trabajo de pegado.

• Puesto de trabajo de finalizado.

Flujo de materiales

En relación con el proceso de producción se presenta la siguiente nomenclatura:

Proceso Puesto de trabajo

Recepción materia prima 1

Cortar 2

Armar 3

Montar 4

Pegar 5

Coser 2

Emplantillar 2

Ojaletear 2

Acordonar 2

Empacar 2 Tabla 71. Nomenclatura puestos de trabajo. Fuente: Autores, 2020


Página | 161

Con la información anterior se presenta a continuación el flujo de materiales que se sigue

a lo largo en el proceso de producción:

Ilustración 67. Flujo de materiales en puestos de trabajo. Fuente: Autores: 2020

Los procesos de producción correspondientes al montaje y pegado del producto

representan los procesos que requieren mayor cantidad de tiempo en la elaboración del

producto, estos procesos se encuentran definidos por los puestos de trabajo número 4 y

número 5. Como se observa en el plano, hay dos puestos de trabajo para realizar estas

labores, sin embargo, la maquinaria necesaria para la ejecución de esta labor se encuentra

ubicada en el costado derecho de la planta tal como se muestra a continuación:

Ilustración 68. Distribución de la maquinaria. Fuente: Autores: 2020

Hay un puesto de trabajo de montaje y pegado que se encuentra alejado de la maquinaria

necesaria para la realización de este proceso de producción, esto representa pérdida de

tiempo en los desplazamientos que se deben realizar en la planta para llevar el producto en

proceso a la maquinaria correspondiente, realizar el proceso indicado y devolver el producto

al puesto de trabajo para continuar con el proceso productivo.


Página | 162

Por otra parte, los procesos de cosido, emplantillado, acordonado y empacado se realizan

en el puesto de trabajo N° 2, lo cual implica un desplazamiento desde el puesto de pegado

ubicado en el costado derecho de la planta hacía este puesto de trabajo para finalizar las

órdenes de producción, lo cual, implica tiempos muertos en el proceso de producción los

cuales se podrían eliminar. En cuanto a los almacenes de materia prima y producto

terminado estos se presentan en el siguiente gráfico:

Ilustración 69. Distribución de almacenes de materia prima y producto terminado. Fuente: Autores: 2020

El almacén de materia prima se encuentra ubicado adecuadamente teniendo en cuenta el

lugar en el cual se realiza la recepción de la materia prima y el inicio del proceso de

producción de acuerdo con el proceso de corte, el cual equivale al proceso de inicio. Por

otra parte, los almacenes de producto terminado se encuentran al costado derecho de la

fábrica justo al lado de la salida para la distribución del producto terminado, sin embargo, el

puesto de trabajo en el cual se finaliza el producto se encuentra bastante retirado de los

almacenes de producto terminado.

Cálculo de mermas

Para el cálculo de mermas se tendrá en cuenta el histórico de producción del año 2019 y

las líneas de producto que se tienen para el calzado deportivo definidos por la numeración

del producto, es decir, calzado pequeño (27 – 32), calzado mediano (33 – 36) y calzado

grande (37 – 42). A su vez, en el año 2019 se presentó una producción de 4602 pares de

calzado, para los cuales se presenta la siguiente distribución porcentual de acuerdo con las

líneas de producto:


Página | 163

Producto Producción Participación

Pequeño 1289 28%

Mediano 1749 38%

Grande 1565 34%

Total 4602 100% Tabla 72. Participación de numeración de calzado. Fuente: Autores, 2020

Con esta información, a continuación, se presenta la relación de porcentajes de eficiencia

de cada uno de los procesos de acuerdo con las líneas de producción:

Proceso Pequeño Mediano Grande

Corte 91% 85% 80%

Armado 100% 100% 100%

Montaje 98% 96% 94%

Pegado 100% 100% 100%

Cosido 100% 100% 100%

Emplantillado 100% 100% 100%

Ojaleteado 100% 100% 100%

Acordonado 100% 100% 100%

Nj (Und / año) 1289 1749 1565

Qj (m2 / año) 143,17 218,60 260,78 Tabla 73. Porcentajes de eficiencia. Fuente: Autores, 2020

Con la información anterior se procede a realizar la matriz de intensidad de transporte,

considerando la tela (sintético) como materia prima principal y la eficiencia de los procesos

descritas en la tabla anterior.

Con la información obtenida de la tabla N° 74 se determina que en promedio se pierden

$4.935.990 en desperdicios o mermas de materia prima, la cual no es aprovechada y se

pierde en absoluto. Por otra parte no se ha considerado la perdida de material y no se han

tomado las correcciones pertinentes en los procesos de producción para evitar esta

situación.


Página | 164

Proceso Corte Armado Montaje Pegado Cosido Emplantillado Ojaleteado Acordonado PT TOTAL

MP 622,55 622,55

Corte 524,72 524,72

Armado 502,16 502,16

Montaje 502,16 502,16

Pegado 502,16 502,16

Cosido 502,16 502,16

Emplantillado 502,16 502,16

Ojaleteado 502,16 502,16

Acordonado 502,16 502,16

Total 622,55 524,72 502,16 502,16 502,16 502,16 502,16 502,16 502,16

Tabla 74. Matriz de intensidad de transporte. Fuente: Autores, 2020

El promedio del costo de la materia prima es de $41.000. Realizando los cálculos de mermas se presentan a continuación los

siguientes cálculos:

Proceso de corte: Proceso de montaje:

𝐶𝑜𝑟𝑡𝑒 = 97,83 𝑚2

𝑎ñ𝑜∗ 41.000

$

𝑚2= 4.011.030

$

𝑎ñ𝑜 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 = 22,56

𝑚2

𝑎ñ𝑜∗ 41.000

$

𝑚2= 924.960

$

𝑎ñ𝑜


Página | 165

Planeación y programación de la producción

Seguido del diagnóstico de la situación actual, se deben preparar los datos requeridos para

el análisis con las técnicas de minería de procesos, por lo tanto, teniendo en cuenta la

información recolectada se procede a relacionar el histórico de cantidades producidas por

una microempresa.

Semana 1 2 3 4 Total

Enero 92 104 125 97 418

Febrero 96 100 98 103 397

Marzo 98 95 86 106 385

Abril 104 110 87 75 376

Mayo 78 89 93 82 342

Junio 73 83 81 70 307

Julio 71 80 85 74 310

Agosto 86 94 92 99 371

Septiembre 94 103 106 97 400

Octubre 108 110 114 112 444

Noviembre 110 104 101 106 421

Diciembre 94 111 123 103 431

Nj 1104 1183 1191 1124 4602 Tabla 75. Pronóstico de Ventas año 2019. Fuente: Autores, 2020

Uno de los principales retos que deben afrontar las pymes del sector de calzado es el

manejo de los pronósticos de venta para la toma de decisiones, debido a que en sus

procesos de producción no se estima el estudio de la demanda y se trabaja exclusivamente

con las ordenes de pedido que se reciban, lo cual, en algunas circunstancias, provoca

retrasos en la entrega de las órdenes de producción y malestares con los clientes. Para ello

se tienen los datos históricos y sus ventas en los últimos cinco (5) años.

Año / Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2015 185 210 264 233 230 232 260 244 342 339 330 353

2016 200 243 273 261 239 265 288 346 417 400 383 407

2017 246 287 293 279 288 291 284 356 403 414 452 443

2018 241 323 334 334 325 331 334 369 399 412 452 425

2019 418 397 385 376 342 307 310 371 400 444 421 431 Tabla 76. Histórico de ventas en número de pares. Fuente: Autores, 2020


Página | 166

Ilustración 70. Histórico de ventas en número de pares. Fuente: Autores: 2020

Para llevar a cabo el proceso de planeación, programación y control de la producción, el

planeador de producción, de acuerdo con las órdenes de producción recibidas, revisa el

inventario de materia prima para la fabricación del calzado y así determinar el nivel de

inventario actual. Los inventarios que se encuentran en la organización equivalen a aquella

materia prima que sobró del proceso de producción, teniendo en cuenta esta información,

no se presenta una política de manejo de inventarios en el cual se especifique el nivel de

stock mínimo permitido para el proceso de producción, esto ha generado que en ocasiones

la producción se haya visto afectada debido a la falta de materia prima para continuar con

el proceso productivo.

Una vez se identifican las necesidades de producción, el planeador de la producción genera

un requerimiento de materia prima que se debe adquirir, así la persona encargada se dirige

a los establecimientos correspondientes para realizar la adquisición de la materia prima

correspondiente. Sin embargo, en la gran parte de los casos la materia prima se adquiere

a medida que el proceso de producción lo requiere, es decir, la materia prima inicial que se

compra equivale al material del cuerpo del calzado, y a medida que se avanza en el proceso

de producción se compra la demás materia prima.

Se suele comprar la materia prima requerida para la producción, de acuerdo con las

estimaciones que se realizan por la experiencia que tiene cada uno de los operarios, sin

embargo, no se realiza un plan de requerimiento de materiales para el proceso de

150

200

250

300

350

400

450

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2015 2016 2017 2018 2019


Página | 167

producción, debido a esto, a mitad del proceso de producción se presenta déficit de materia

prima retrasando las entregas a los clientes.

Administración del inventario

• Inventario de materia prima: La empresa no cuenta con procesos de

reaprovisionamiento de materias primas. No se encuentra establecido un punto de

reorden (ROP) ni una cantidad a pedir (EOQ), lo cual repercute en la adquisición de las

materias primas y el costo de producción.

• Inventario de producto terminado: En el caso de los productos terminados, la

producción se elabora de acuerdo con los pedidos que realizan los clientes, y en las

órdenes de producción elaboradas se incluye uno o dos pares más de calzado para ser

almacenados en la bodega de producto terminado, teniendo en cuenta que la pyme

también realiza ventas al detal. Sin embargo, no se encuentra un histórico de los estilos

y numeración más vendidos, para así mismo almacenar este tipo de calzado en los

inventarios de producto terminado. Por otra parte, no existe una política de inventario

de producto terminado.

Capacidad de la planta

Para el cálculo de la capacidad de la planta se realizará el análisis de capacidades de

producción que se presenta en la pyme, para ello se tendrán en cuenta los tiempos de

producción promedio calculados en el estudio de tiempos:

Actividad Tiempo (min/par)

Cortar 11,59

Armar 12,83

Montar 11,29

Pegar 14,53

Coser 4,16

Emplantillar 3,46

Ojaletear 4,96

Acordonar 2,73

Total 65,55 Tabla 77. Tiempos de producción por proceso. Fuente: Autores, 2020


Página | 168

Teniendo en cuenta que el proceso de producción del calzado está regido bajo el modelo

de producción en línea, este dependerá del proceso más lento. Para la determinación de la

capacidad de producción de cada puesto de trabajo se empleará la siguiente ecuación:

𝑃𝑖 =𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎

𝑡𝑖

Donde:

𝑃𝑖 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

𝑡𝑖 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

Para la determinación de la capacidad de puesto de trabajo de acuerdo con la información

recopilada, en la organización se trabaja de 8 am – 5 pm de lunes a viernes con una hora

de almuerzo y dos descansos de 15 minutos. Con esta información se procede a realizar el

cálculo de capacidad de producción por cada uno de los puestos de trabajo.

𝐶𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

11,59𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑎𝑟

= 5,18 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎

𝐴𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟


𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟


𝑃𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟


𝐶𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟


𝐸𝑚𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟



Página | 169

𝑂𝑗𝑎𝑙𝑒𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟


𝐴𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜 =60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠


𝑝𝑎𝑟


Con los cálculos realizados se presenta la siguiente tabla resumen:

Actividad Tiempo (m/par) # Pares x hora # Pares x día

Cortar 11,59 5,18 38,82

Armar 12,83 4,68 35,07

Montar 11,29 5,32 39,87

Pegar 14,53 4,13 30,97

Coser 4,16 14,44 108,30

Emplantillar 3,46 17,33 129,98

Ojaletear 4,96 12,09 90,69

Acordonar 2,73 21,97 164,77

Total 65,55 - - Tabla 78. Capacidad de producción. Fuente: Autores, 2020

Tiempo fondo máquina:

El único proceso intensivo en capital, es decir, intensivo en maquinaria es el proceso de

armado, los demás procesos de producción son intensivos en mano de obra.

𝑇𝑓𝑚 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 − 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐷ℎ ∗ 𝑛𝑡 ∗ ℎ𝑡


𝑛𝑡: Número de turnos (turnos/año)



𝑎ñ𝑜∗

1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎𝑠∗




𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = (𝐷𝑑 + 𝐷𝑓 + 𝐷𝑣) ∗ 𝑛𝑡 ∗ ℎ𝑡

𝐷𝑑: Domingos (días/año)

𝐷𝑓: Días festivos (días/año)



Página | 170


𝑎ñ𝑜) ∗

1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎𝑠∗




𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (%) + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑟𝑔. (%)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (%) =15 𝑚𝑖𝑛/𝑠𝑒𝑚

2584,61 𝑚𝑖𝑛/𝑠𝑒𝑚∗ 100 = 0,58%

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑟𝑔. (%) =22 ℎ/𝑎ñ𝑜

2240 ℎ/ 𝑎ñ𝑜∗ 100 = 0,98%

𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 = 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

En este caso la maquina descansa el tiempo de descanso por ley de los operarios.


60 𝑚𝑖𝑛/ℎ) (


𝑎ñ𝑜) =


𝑎ñ𝑜

Por lo tanto, el tiempo fondo de la maquina está dado por,

𝑇𝑓𝑚 = (2920 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜−


𝑎ñ𝑜) (1 − 0,58% − 0,98%) −


𝑎ñ𝑜

𝑇𝑓𝑚 =2205 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

Tiempo fondo operario:

𝑇𝑓𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 − 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐷ℎ ∗ ℎ𝑡




𝑎ñ𝑜∗




𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = (𝐷𝑑 + 𝐷𝑓 + 𝐷𝑣) ∗ ℎ𝑡


Página | 171

𝐷𝑑: Domingos (días/año) 𝐷𝑓: Días festivos (días/año)



𝑎ñ𝑜) ∗




𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 = 𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 (%) + 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑎𝑑 (%)

El tiempo de ausentismo y de enfermedad según estadísticas del sector equivale al 2,2% y

al 2,5%, respectivamente.

𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 = 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑒𝑦

El tiempo de descanso por ley de los operarios, está dado por,


60 𝑚𝑖𝑛/ℎ) (


𝑎ñ𝑜) =


𝑎ñ𝑜𝑠

Por lo tanto, el tiempo fondo del operario está dado por,

𝑇𝑓𝑜 = (2920 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜−


𝑎ñ𝑜) (1 − 2,2% − 2,5%) −


𝑎ñ𝑜𝑠

𝑇𝑓𝑜 =2135 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

Teniendo en cuenta los datos históricos del año 2019, en el cual se fabricaron 4602

unidades de producto terminado y los tiempos de producción se realiza el cálculo de número

de puestos de trabajo y de máquinas necesarias para el cumplimiento de las órdenes de

producción del año 2019.

𝑇𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 11,59

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 888,953 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =888,953 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ

𝑎ñ𝑜−𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

= 0,4163 𝑂𝑑𝑝


Página | 172

𝑇𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 12,83

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 984,061 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑍 =984,061 ℎ/𝑎ñ𝑜

2205ℎ


= 0,4462 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠

𝑂𝑑𝑝 =984,061 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,4609 𝑂𝑑𝑝

𝑇𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 11,29

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 865,943 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =865,943 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,4055 𝑂𝑑𝑝

𝑇𝑝𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 14,53

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 1114,451 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =1114,451 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,522 𝑂𝑑𝑝

𝑇𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 4,16

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 319,072 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =319,072 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,1494 𝑂𝑑𝑝

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 3,46

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 265,382 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =265,382 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,1243 𝑂𝑑𝑝


Página | 173

𝑇𝑜𝑗𝑎𝑙𝑒𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 4,96

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 380,432 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =380,432 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,1782 𝑂𝑑𝑝

𝑇𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜 =(4602 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 ∗ 2,73

𝑚𝑖𝑛

𝑝𝑎𝑟)

60 𝑚𝑖𝑛/ℎ= 209,391 ℎ/𝑎ñ𝑜

𝑂𝑑𝑝 =209,392 ℎ/𝑎ñ𝑜

2135ℎ


= 0,0980 𝑂𝑑𝑝

Por lo tanto, los recursos (operarios) para llevar a cabo el plan de producción son:

Actividad Odpi

Cortar 0,4163

Armar 0,4609

Montar 0,4055

Pegar 0,522

Coser 0,1494

Emplantillar 0,1243

Ojaletear 0,1782

Acordonar 0,0980 Tabla 79. Mano de obra requerida por puesto de trabajo. Fuente: Autores, 2020

Es importante mencionar que los siguientes procesos de producción son realizados por los

mismos operarios:

𝑂𝑑𝑝1 = 𝐶𝑜𝑟𝑡𝑒 + 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 + 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑂𝑑𝑝2 = 𝐴𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜 + 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜 + 𝑂𝑗𝑎𝑙𝑒𝑡𝑒𝑎𝑑𝑜 + 𝐴𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜

Con los resultados obtenidos de acuerdo con el número de operarios directos de producción

y a los procesos realizados por cada uno de los recursos se tiene la siguiente información:

𝑂𝑑𝑝1 = 0,4163 + 0,4055 + 0,522 = 1,3438

𝑂𝑑𝑝2 = 0,4609 + 0,1494 + 0,1243 + 0,1782 + 0,098 = 1,0108


Página | 174

Nota: Es importante mencionar que en el estudio realizado solamente se está teniendo en

cuenta la fabricación de calzado deportivo, sin embargo, la pyme cuenta en su portafolio de

productos con mayor variedad de calzado, el cual no está siendo objeto de estudio de

acuerdo con las variaciones que se presentan en los procesos de producción. Las fallas

detectadas y problemas asociados:

• La toma de decisiones respecto a cuándo y cuanto producir se desarrolla de manera

empírica, no se cuenta con información estructurada para los pedidos.

➢ No se cuenta con el programa MPS (Plan maestro de producción).

➢ No se cuenta con el programa MRP (Plan de requerimiento de materiales)

• Deficiencia en el monitoreo y control de las variables del proceso.

➢ No se tienen definidos los indicadores claves para cerciorarse de su

cumplimiento.

➢ No se analiza la demanda de los productos.

• Producción en ocasiones no cumple con la demanda.

➢ No se realiza inventario físico para cerciorarse del inventario que se tiene en la

empresa.

➢ No se lleva un control de los procesos de producción.

➢ Se desperdicia considerablemente materiales.

➢ No se da mantenimiento periódico a la maquinaria.

➢ No se lleva un control de inventarios de materia prima y producto terminado.

Con respecto al control de producción no existe una metodología para este proceso, no

existen indicadores que permitan medir la eficacia y la eficiencia de los procesos de

producción ni se toman medidas necesarias para asegurar que el trabajo se llevará a cabo

de acuerdo con los plazos de entrega estipulados con el comprador. No existen gráficos de

control de tolerancia que permitan controlar las piezas principales del producto terminado,

desencadenando en productos deficientes de calidad que han sido devueltos por los

clientes provocando perdidas de producción.

Estimación de costos de producción

Para la determinación de los costos de producción se realizará la discriminación entre los

costos fijos y los costos variables que intervienen en el proceso de producción.


Página | 175

Costos variables

Los costos variables que intervienen en el proceso de producción son los siguientes:

• Mano de obra, teniendo en cuenta que el pago de nómina se realiza al destajo o por

labor contratada.

• Materia prima la cual depende del volumen de producción que se tenga que realizar.

• Servicios públicos, teniendo en cuenta que el consumo de energía y de agua depende

directamente del tiempo en el que se encuentre en funcionamiento la planta de

producción.

Teniendo en cuenta esta información se procede a discriminar los costos correspondientes

para hallar los costos unitarios de producción. Para realizar este cálculo se tendrá en cuenta

la discriminación de los productos de acuerdo con las diversas tallas que se manejan, es

decir, calzado pequeño (27 – 32), calzado mediano (33 – 36) y calzado grande (37 – 42).

Con respecto a la mano de obra se presenta la siguiente tabla con el costo que representa

el paso de la materia prima y del producto en proceso por cada uno de los puestos de

trabajo para la fabricación de un par de calzado.

Proceso Salario / par

Corte $ 2.000

Armado $ 3.000

Montaje $ 1.500

Pegado $ 2.000

Cosido $ 1.000

Emplantillado $ 1.000

Ojaleteado $ 500

Acordonado $ 500 Tabla 80. Costos de mano de obra. Fuente: Autores, 2020


Página | 176

Con respecto a las materias primas se presenta el siguiente cuadro resumen con la información de su costo, se realizó el cálculo

inicialmente para una docena de calzado y así realizar el cálculo del costo unitario que representa la fabricación del calzado.

Materia prima Costo unitario (37-42) Costo docena (37-42) Costo unitario (33-36) Costo docena (33-36) Costo unitario (27-32) Costo doceno (27-32)

Material $ 3.750 $ 45.000 $ 3.500 $ 42.000 $ 3.000 $ 36.000

Espuma $ 292 $ 3.500 $ 250 $ 3.000 $ 233 $ 2.800

Hilo $ 375 $ 4.500 $ 333 $ 4.000 $ 317 $ 3.800

Solución $ 1.083 $ 13.000 $ 1.000 $ 12.000 $ 917 $ 11.000

Odena $ 500 $ 6.000 $ 500 $ 6.000 $ 250 $ 3.000

Tachuelas $ 250 $ 3.000 $ 250 $ 3.000 $ 250 $ 3.000

Pegante $ 1.000 $ 12.000 $ 1.000 $ 12.000 $ 1.000 $ 12.000

Adhesivo $ 1.000 $ 12.000 $ 1.000 $ 12.000 $ 1.000 $ 12.000

Suela $ 5.000 $ 60.000 $ 4.800 $ 57.600 $ 4.500 $ 54.000

Cordones $ 250 $ 3.000 $ 250 $ 3.000 $ 250 $ 3.000

Plantilla $ 375 $ 4.500 $ 375 $ 4.500 $ 375 $ 4.500

Forro $ 938 $ 11.250 $ 1.000 $ 12.000 $ 750 $ 9.000

Bordados $ 2.000 $ 24.000 $ 2.000 $ 24.000 $ 2.000 $ 24.000

Tiras $ 2.000 $ 24.000 $ 2.000 $ 24.000 $ 2.000 $ 24.000

Marquilla $ 200 $ 2.400 $ 200 $ 2.400 $ 200 $ 2.400

Cinta $ 250 $ 3.000 $ 250 $ 3.000 $ 250 $ 3.000

Total $ 19.263 $ 231.150 $ 18.708 $ 224.500 $ 17.292 $ 207.500

Tabla 81. Costos de Materia Prima. Fuente: Autores, 2020

De acuerdo con los gastos generales (servicios públicos), y teniendo en cuenta las estimaciones realizadas por la pyme se

presenta la siguiente discriminación de costos:

Gastos generales Total (mensual) Costo unitario

Energía $ 350.000 $ 875

Agua $ 100.000 $ 250 Tabla 82. Gastos de servicios públicos. Fuente: Autores, 2020


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Con relación a los costos presentados anteriormente los costos unitarios de producción de

cada una de las especificaciones de producto son:

Especificación Costo unitario

27-32 $ 29.917

33-36 $ 31.333

37-42 $ 31.888 Tabla 83. Costo unitario de producción. Fuente: Autores, 2020

De acuerdo con las políticas de la organización los precios de venta de cada producto son

los siguientes:


27-32 $ 35.000

33-36 $ 38.000

37-42 $ 40.000 Tabla 84. Precio de venta al detal. Fuente: Autores, 2020

Sin embargo, las ventas al detal son alrededor del 30% de la producción, es decir, las ventas

al por mayor equivalen al 70% del volumen, los precios de venta al por mayor son los

siguientes:


27-32 $ 25.000

33-36 $ 27.000

37-42 $ 27.000 Tabla 85. Precio de venta al por mayor. Fuente: Autores, 2020

Con esta información la proporción de ventas de cada especificación de producto por tipo

de venta es la siguiente:

Detal Mayor

27-32 387 902

33-36 525 1224

37-42 469 1095

Total 1381 3221 Tabla 86. Unidades de venta al por mayor y al detal. Fuente: Autores, 2020

Con esta información se procede a realizar el análisis de ingresos y egresos percibidos

debido a las ventas del producto:


Página | 178

Detal Mayor

27-32 $ 13.529.880 $ 22.549.800

33-36 $ 19.935.864 $ 33.051.564

37-42 $ 18.776.160 $ 29.572.452

Total $ 52.241.904 $ 85.173.816

Tabla 87. Ingresos por mayor y al detal. Fuente: Autores, 2020

Detal Mayor

27-32 $ 11.564.826 $ 26.984.594

33-36 $ 16.438.344 $ 38.356.136

37-42 $ 14.968.120 $ 34.925.613

Total $ 42.971.290 $ 100.266.343 Tabla 88. Egresos por mayor y al detal. Fuente: Autores, 2020

Realizando los cálculos correspondientes se obtiene que para este tipo de calzado la

organización obtuvo unas pérdidas de $5.821.914.

Minería de Procesos

Teniendo en cuenta la información asociada en el histórico y mediante el uso de software

ProM Lite (Process Mining Framework), a continuación, se procede a realizar el análisis del

proceso productivo, mediante la aplicación de las técnicas de minería de procesos, con el

objetivo de descubrir el modelo real de ejecución del proceso, analizar su desempeño y la

verificación de las actividades. De tal forma que en los siguientes diagramas se presenta el

modelo asociado al proceso de producción analizado, resultado de la aplicación de

diferentes algoritmos de minería de procesos, representado en un diagrama de secuencias,

donde se pueden visualizar las actividades.

Etapa de Proceso ID

Cortar A

Armar B

Montar C

Pegar D

Coser E

Emplantillar F

Ojaletear G

Acordonar H

Tabla 89. Etapas de proceso de producción. Fuente: Autores, 2020


Página | 179

Los algoritmos de descubrimiento automático utilizados en el software fueron el algoritmo Alpha y el algoritmo Fuzzy, los cuales

permiten generar automáticamente el modelo real de ejecución del proceso mediante una red de Petri y un diagrama de

actividades, con el fin de que se definan cuales actividades deben ejecutarse y su respectiva secuencia, los cuales tienen como

entrada un registro de eventos y muestran como resultado una representación del comportamiento del proceso.

Ilustración 71. Modelado de proceso - Algoritmo Alpha. Fuente: Autores: 2020

Ilustración 72. Modelado de proceso - Algoritmo Fuzzy. Fuente: Autores: 2020


Página | 180

De la misma manera, el visualizador de data logs del software ProM Lite (Process Mining

Framework), también proporciona un gráfico de puntos, el cual muestra la propagación de

eventos en un registro de eventos a lo largo del tiempo, evidenciando como distribuyen los

procesos de producción a lo largo del tiempo.

Ilustración 73. Visualizador Data Logs. Fuente: Autores: 2020

Por otro lado, mediante el uso de paquete estadístico “Statistica” se lleva a cabo el análisis

de los datos correspondientes a los tiempos de producción, con el objetivo principal de

validar el comportamiento de estos y llevar a cabo su correspondiente análisis estadístico,

con el fin de determinar los gráficos de control del proceso, las cuales permitirán detectar

la variación sistémica generada en el proceso de producción de tal manera que se pueda

corregir antes de que ésta produzca inconvenientes en la producción.

Teniendo en cuenta la información recolectada, a continuación, se procede a relacionar los

estándares de tiempo asociados a cada una de las etapas que hacen parte del proceso

productivo. De la misma manera, se consideran otras características que pueden incidir en

la variabilidad de esta medición, como los subprocesos (etapas de proceso), cantidad de

pares producidos, nombre del operario encargado de la producción y mes de fabricación,

igualmente, las medidas resumen que se consideraron importantes para el estudio fueron


Página | 181

el tiempo promedio, la variabilidad de los tiempos y el tiempo máximo asociado por cada

una de las etapas de proceso.

Medidas Descriptivas

Etapas de proceso – Subprocesos (min / und)


Tiempo Promedio 11.5 14.4 11.2 14.5 3.1 3.1 4.5 2.5

Desviación estándar

0.9 2.5 0.7 2.6 1.7 1.5 0.9 1.4

Coeficiente de Variación

0.1 0.2 0.1 0.2 0.5 0.5 0.2 0.6

Tiempo Máximo por proceso

13.0 18.8 12.5 19.0 6.0 6.3 6.0 5.0

Tiempo promedio de proceso (min / und) 65.0

Tiempo máximo de proceso (min / und) 80.7

Tabla 90. Medidas descriptivas de los tiempos asociados al proceso de producción. Fuente: Autores, 2020

Ilustración 74. Tiempo promedio vs Tiempo máximo. Fuente: Autores: 2020

De acuerdo con los resultados obtenidos y el coeficiente de variación calculado, se observa

que los subprocesos de Coser, Emplantillar y Acordonar presentan tiempos de ejecución

más variables y, por lo tanto, estás actividades deben tener un mejor manejo, de tal forma

que sean susceptibles para plantear mejoras, ya sea con el fin de evitar una variación mayor

o generar estrategias que permitan disminuir paulatinamente esta diferencia.

00

05

10

15

20

25

30

35

40


Tiempo Promedio Tiempo Máximo


Página | 182

Ilustración 75. Acumulado tiempo promedio por subproceso, según mes de producción año 2019. Fuente: Autores: 2020

Igualmente, realizando el gráfico del tiempo promedio total y el tiempo promedio por etapa

de procesos, según el mes de producción evidencia una marcada variabilidad entre los

tiempos requeridos para cada etapa de procesos a través de los diferentes meses, lo cual

confirma nuevamente la variabilidad de los datos.

Ilustración 76. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Cortar". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

00

10

20

30

40

50

60

70

80

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre


UCL(R) = 7.227

R = 3.878

LCL (R) = 0.527


Página | 183

Ilustración 77. Gráfica de x para la etapa de proceso "Cortar". Fuente: Autores: 2020

Respecto a la gráfica de rango se puede evidenciar que ninguno de los rangos de la muestra

asociada a los tiempos de producción de la etapa “Cortar” queda por fuera de los

acotamientos de control, en consecuencia, la variabilidad del proceso está bajo control

estadístico, de igual forma, mediante el gráfico x, se observa que ninguno de los promedios

de las muestran están fuera de los acotamientos de control, por lo tanto, se puede asegurar

que la variabilidad de la etapa del proceso se encuentra controlada.

Ilustración 78. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Armar". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 12.76

X = 11.5

LCL(X) = 10.15

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 4.431

R = 2.377 LCL(R) = 0.323


Página | 184

Ilustración 79. Gráfica de x para la etapa de proceso "Armar". Fuente: Autores: 2020

Teniendo en cuenta la gráfica de rango asociada a los tiempos de producción de la etapa

“Armar”, se puede evidenciar que ninguno de los rangos de la muestra se encuentra por

fuera de los acotamientos de control, en consecuencia, la variabilidad del proceso está bajo

control estadístico, por otro lado, mediante el gráfico x, se observa que únicamente el

promedio de la muestra 23 se encuentra por debajo del control inferior, por lo tanto, será

necesario encontrar las causas asignables a este comportamiento para realizar la

respectiva mejora.

Ilustración 80. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Montar". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 15.22

X = 14.415

LCL(X) = 13.61

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 7.398

R = 3.969

LCL(R) = 0.540


Página | 185

Ilustración 81. Gráfica de x para la etapa de proceso "Montar". Fuente: Autores: 2020


asociada a los tiempos de producción de la etapa “Montar” queda por fuera de los





Ilustración 82. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Pegar". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 12.66

X = 11.327

LCL(X) = 9.989

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 4.071

R = 2.184

LCL(R) = 0.297


Página | 186

Ilustración 83. Gráfica de x para la etapa de proceso "Pegar". Fuente: Autores: 2020


asociada a los tiempos de producción de la etapa “Pegar” queda por fuera de los





Ilustración 84. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Coser". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 15.26

X = 14.529

LCL(X) = 13.79

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 2.95

R = 1.580

LCL(R) = 0.215


Página | 187

Ilustración 85. Gráfica de x para la etapa de proceso "Coser". Fuente: Autores: 2020

En lo relacionado a la gráfica de rango asociada a los tiempos de producción de la etapa

“Coser”, se puede evidenciar que ninguno de los rangos de la muestra se encuentra por

fuera de los acotamientos de control, en consecuencia, la variabilidad del proceso está bajo

control estadístico, por otro lado, mediante el gráfico x, se observa que en diferentes

ocasiones el promedio de las muestras se encuentran por encima del control superior, lo

cual evidencia una clara variabilidad de los datos, por lo cual, será necesario encontrar las

causas asignables a este comportamiento para realizar la respectiva mejora.

Ilustración 86. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Emplantillar". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 3.564

X = 3.032

LCL(X) = 2.499

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 2.95

R = 1.580

LCL(R) = 0.215


Página | 188

Ilustración 87. Gráfica de x para la etapa de proceso "Emplantillar”. Fuente: Autores: 2020

Teniendo en cuenta la gráfica de rango asociada a los tiempos de producción de la etapa

“Emplantillar”, se puede evidenciar que ninguno de los rangos de la muestra se encuentra

por fuera de los acotamientos de control, en consecuencia, la variabilidad del proceso está

bajo control estadístico, no obstante, mediante el gráfico x, se observa que en diferentes

ocasiones el promedio de las muestras se encuentran por encima del control superior, lo

cual evidencia una clara variabilidad de los datos, por lo tanto, será necesario encontrar las

causas asignables a este comportamiento para realizar la respectiva mejora.

Ilustración 88. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Ojaletear". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 3,531

X = 2,973

LCL(X) = 2.415

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 4.285

R = 2.299

LCL(R) = 0.313


Página | 189

Ilustración 89. Gráfica de x para la etapa de proceso "Ojaletear”. Fuente: Autores: 2020

Mediante la gráfica de rango se puede evidenciar que ninguno de los rangos de la muestra

asociada a los tiempos de producción de la etapa “Ojaletear” queda por fuera de los





Ilustración 90. Gráfica de rango para la etapa de proceso "Acordonar". Fuente: Autores: 2020

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 5.276

X = 4.501

LCL(X) = 3.727

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(R) = 1.435

R = 0.770

LCL(R) = 0.105


Página | 190

Ilustración 91. Gráfica de x para la etapa de proceso "Acordonar”. Fuente: Autores: 2020

En relación con la gráfica de rango asociada a los tiempos de producción de la etapa

“Acordonar”, se puede evidenciar que ninguno de los rangos de la muestra se encuentra

por fuera de los acotamientos de control, en consecuencia, la variabilidad del proceso está

bajo control estadístico, por el contrario, mediante el gráfico x, se observa que únicamente

el promedio de la muestra 32 se encuentra por debajo del control inferior e igualmente en

diferentes ocasiones el promedio de las muestras se encuentran por encima del control

superior, lo cual evidencia una clara variabilidad de los datos, por lo tanto, será necesario

encontrar las causas asignables a este comportamiento para realizar la respectiva mejora.

De acuerdo con los resultados obtenidos en las gráficas de control de cada una de las

etapas del proceso productivo de calzado deportivo, se corrobora que las actividades que

las actividades que presentan mayor índice de variabilidad son las actividades de Coser,

Emplantillar y Acordonar, las cuales concuerdan con los cálculos realizados en los

estadísticos descriptivos. Por lo tanto, es de vital importancia llevar a cabo el desarrollo de

estrategias que permitan realizar el adecuado control de estas actividades, con el fin de

mitigar la variabilidad asociada en los tiempos de producción. De la misma manera, a

continuación, se presenta el diagrama de caja y bigotes relacionado a estas actividades.

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

UCL(X) = 2.76

X = 2.503

LCL(X) =2,244


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Ilustración 92. Diagrama de caja y bigotes. Fuente: Autores: 2020

Según la gráfica obtenida para cada uno de los subprocesos examinados, se observa

inicialmente que los tiempos de ejecución asociados a las etapas de proceso Coser y

Emplantillar, los datos presentan mayor variabilidad en el cuartil superior, no obstante,

respecto a los bigotes, la distancia a los extremos es análoga, por lo tanto, en estos

intervalos, los datos presentan una concentración parecida. Igualmente, mediante la gráfica

se vislumbra que estas dos actividades presentan una mayor variabilidad en los datos, con

respecto a la última actividad.

Por otro lado, respecto a la última etapa de proceso examinada, los datos se encuentran

centrados respecto al dato central, únicamente se observa una pequeña diferencia de

tamaño en el cuartil inferior, por lo cual se podría concluir que los datos correspondientes a

este cuartil presentan mayor variabilidad, de igual forma que las otras dos etapas de

proceso, la distancia y longitud de los bigotes en ambos extremos es análoga, por lo tanto,

en estos intervalos, los datos presentan una concentración parecida.


Página | 192

Ilustración 93. Histograma tiempos de producción - Actividad “Coser”. Fuente: Autores: 2020

Teniendo en cuenta los datos recolectados respecto al tiempo de ejecución de la etapa de

proceso Coser, se observa que la mayoría de los datos asociados se encuentran ubicados

en el intervalo de 2,86 a 3,24 minutos, de la misma forma se evidencia una asimetría de los

datos hacía la derecha, lo cual representan tiempo de espera asociados a la ejecución del

subproceso. En la gráfica no se observan valores atípicos sin embargo se observan dos

picos asociados al proceso, igualmente respecto a la amplitud, se vislumbra una notada

variabilidad de los datos.

Ilustración 94. Histograma tiempos de producción - Actividad “Emplantillar”. Fuente: Autores: 2020

Por otro lado, respecto al tiempo de ejecución de la etapa de proceso Emplantillar, se

observa que la mayoría de los datos asociados se encuentran ubicados en el intervalo de

2,84 a 2,99 minutos, de la misma forma se evidencia una asimetría de los datos hacía la


Página | 193

derecha, lo cual representan tiempo de espera asociados a la ejecución del subproceso. En

la gráfica no se observan valores atípicos sin embargo se observan una notoria amplitud,

lo cual se asociad a la variabilidad de los datos.

Ilustración 95. Histograma tiempos de producción - Actividad “Acordonar”. Fuente: Autores: 2020

Por otro lado, respecto al tiempo de ejecución de la etapa de proceso Acordonar, se observa

que la mayoría de los datos asociados se encuentran ubicados en el intervalo de 2,41 a

2,50 minutos, de la misma forma se evidencia una asimetría de los datos hacía la derecha,

lo cual representan tiempo de espera asociados a la ejecución del subproceso. En la gráfica

no se observan valores atípicos.

Con la recopilación de esta información se encuentra una serie de puntos importantes los

cuales deben tenerse en consideración para la optimización de los procesos y la mejora de

la competitividad de las pymes del sector de calzado deportivo en la ciudad de Bogotá en

el barrio Restrepo:

• El puesto de trabajo de “Pegado” corresponde al cuello de botella del proceso de

producción del calzado, con la información recopilada se ha determinado que el

proceso no presenta mucha variación en sus tiempos de ejecución, sin embargo,

desde el estudio de métodos realizado se determinó que se realizan actividades las

cuales son posible simplificarlas para mejorar el proceso correspondiente.

• Los puestos de trabajo equivalentes a “Coser”, “Emplantillar” y “Acordonar”

representan un mayor índice de variabilidad, se debe fijar un tiempo estándar en la


Página | 194

ejecución de estas labores, y en general, de todos los puestos de trabajo de acuerdo

con las mediciones realizadas mediante el estudio de métodos, el estudio de

tiempos y los gráficos de análisis estadístico.

Teniendo en cuenta estas consideraciones se realiza un análisis de cada uno de los puestos

de trabajo identificando los factores clave que generan que el proceso de producción

presente estas variabilidades que afectan la ejecución. Así se presenta un nuevo análisis

de tiempos incluyendo las recomendaciones correspondientes para optimizar el proceso de

producción siguiendo la línea de los modelos de ejecución derivado del estudio realizado

en el Software ProM Lite.

Medidas Descriptivas

Etapas de proceso – Subprocesos (min / und)


Tiempo Promedio 10.8 13.1 10.3 13.7 2.5 2.6 3.7 2.1

Desviación estándar

0.6 1.8 0.5 1.9 1.1 1.2 0.6 0.9

Coeficiente de Variación

0.06 0.14 0.05 0.14 0.44 0.46 0.16 0.43

Tiempo Máximo por proceso

12.1 15.2 12.5 16.4 4.8 5.1 5.2 4.3

Tiempo promedio de proceso (min / und) 58.8

Tiempo máximo de proceso (min / und) 73.4

Tabla 91. Medidas descriptivas mediante optimización de los tiempos asociados al proceso de producción. Fuente: Autores,

2020

Con las correcciones realizadas en cada uno de los puestos de trabajo para la optimización

del proceso y apoyándonos en los modelos de proceso hallados con el uso de la minería

de procesos se ha logrado reducir el tiempo de producción del calzado deportivo de acuerdo

con las nuevas estimaciones realizadas.

Tiempo promedio inicial 65.0

Tiempo promedio ajustado 58.8

Reducción de tiempo 6.2

Variación de tiempo 10%

Tabla 92. Reducción de tiempo de producción. Fuente: Autores, 2020

La reducción del tiempo es alrededor del 10% en el proceso productivo, este tiempo puede

ser aprovechado para aumentar la capacidad de producción de la planta y así emplear en

mayor medida y de mejor manera los recursos disponibles en la organización.


Página | 195

Por otra parte, con relación a los modelos de proceso encontrados empleando la minería

de procesos, se logra detectar que algunas etapas del proceso de producción pueden

realizarse en diversos órdenes para optimizar el proceso de producción y reducir los

tiempos de entrega de los productos. De acuerdo con las órdenes de pedido y al volumen

de producción que se esté trabajando en el momento, es posible intercalar los procesos de

producción para ejecutar estas labores en paralelo, es decir, con frecuencia los pedidos se

realizan por docena de pares, luego del proceso de pegado se puede subdividir la ejecución

de los procesos siguientes para potencializar los recursos disponibles y así lograr que

mientras algunos productos se encuentran en un puesto de trabajo, los productos restantes

se encontraran en otro y luego de haber culminado el proceso correspondiente en dicho

puesto de trabajo los productos cambiarán de puesto para realizar el proceso

correspondiente. Esto genera la reducción de tiempos de espera en la línea de producción

logrando reducir en mayor medida el tiempo de producción de la pyme.

Con relación al análisis de costos realizado, en el cual se evidenció que la organización

incurre en pérdidas en la fabricación de este tipo de calzado, con la reducción de tiempos

se optimiza la línea de producción, lo cual generará un impacto positivo en los ingresos

organizacionales. Esto representa un incremento en el desempeño de los puestos de

trabajo del proceso de producción, y a su vez se logra estandarizar el proceso productivo

de acuerdo con la última toma de tiempos realizada, en la cual se redujo de forma

significativa el tiempo requerido para el aumento del desempeño de la organización.


Página | 196

ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Acorde a la proyección y dimensionamiento del sistema productivo, se procede a

continuación a establecer los aspectos administrativos y el dimensionamiento de estos.

5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

De acuerdo con los objetivos planteados y el alcance del determinado del proyecto, se

presenta a continuación la planeación administrativa y estratégica del proyecto.

Misión

Brindar a soluciones integrales para las microempresas productoras de calzado, haciendo

uso del mejor recurso humano, técnicas innovadores y tecnología de punta; ofreciendo

alternativas que optimicen el proceso productivo e incrementen la competitividad de estas

organizaciones.

Visión

Convertirnos en el 2024 en la mejor y más confiable consultora enfocada en ofrecer

soluciones integrales de los procesos en las microempresas productoras de calzado,

brindándoles la oportunidad de crecer en el mercado nacional.

Mapa de Procesos

Frente al planteamiento de la planeación estratégica, se determinan los siguientes procesos

como los requeridos para dar respuesta a la administración del proyecto presentado.


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Ilustración 96. Mapa de Procesos. Fuente: Autores: 2019

5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Después de definir los procesos o departamentos de gestión, se procede a determinar la

estructura jerárquica del capital humano.

Ilustración 97. Organigrama. Fuente: Autores: 2019

Ge

ren

cia

Ge

ne

ral

Área administrativaCoordinación Administrativa

Coordinador Administrativo

Auxiliar contable

Aanlista de recursos humanos

Área gestión de proyectosCoordinación y Ejecución

de proyectos

Líder de proyectos

Analista de proyectos

Área comercial Ventas y MarketingAnalista de ventas y

Marketing


Página | 198

5.3 PERFILES DE CARGO

Proyectado el sistema y los requerimientos para la ejecución de este, a continuación, se

procede a caracterizar los perfiles de los cargos asociados a las actividades descritas

anteriormente.

Área de Gestión de Proyectos


Nombre del cargo: Líder de proyecto



Personal a Cargo SI __X__ NO _____

REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Profesional en ingeniería industrial con especialización en gestión de

operaciones y /o mejora de procesos




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA










CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 93. Perfil del cargo: Líder de proyecto. Fuente: Autores, 2019


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Nombre del cargo: Analista de proyectos

Nivel Jerárquico Operativo

Reporta a: Líder de proyecto


REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Profesional en ingeniería industrial

Profesional en ingeniería de procesos




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA










CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 94. Perfil del cargo: Analista de proyectos. Fuente: Autores, 2019

Área Administrativa


Nombre del cargo: Gerente General


Reporta a: Ninguno


REQUISITOS MÍNIMOS


Página | 200

Requisitos de formación Profesional en Administración de Empresas con maestría en finanzas u

administración




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA










CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 95. Perfil del cargo: Gerente General. Fuente: Autores, 2019


Nombre del cargo: Coordinador Administrativo



Personal a Cargo SI __X__ NO ____

REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Profesional en Contabilidad

Profesional en Finanzas




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA






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CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 96. Perfil del cargo: Coordinador Financiero y Contable. Fuente: Autores, 2019


Nombre del cargo: Analista de Recursos Humanos


Reporta a: Coordinador Administrativo


REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Profesional en Recursos Humanos

Profesional en psicología con énfasis en manejo de personal y recursos humanos




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA










CARGA MENTAL





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e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 97. Perfil del cargo: Analista de Recursos Humanos. Fuente: Autores, 2019


Nombre del cargo: Auxiliar contable


Reporta a: Coordinador Financiero y Contable


REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Técnico Contable Auxiliar Contable




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA










CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X





Tabla 98. Perfil del cargo: Auxiliar Contable. Fuente: Autores, 2019


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Área Comercial


Nombre del cargo: Auxiliar de Ventas y Marketing

Nivel Jerárquico Comercial

Reporta a: Coordinador Administrativo


REQUISITOS MÍNIMOS

Requisitos de formación Auxiliar en ventas y/o Marketing




0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

CARGA FÍSICA










CARGA MENTAL





e. Atención X

f. Concentración X

g. Repetitividad X

h. Monotonía X




l. Percepción causa – efecto X

Tabla 99. Perfil del cargo: Auxiliar de Ventas. Fuente: Autores, 2019

5.4 DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL ÁREA ADMINISTRATIVA

Con respecto al organigrama del proyecto, en la tabla N° 100 se relaciona la cantidad de

cargos correspondiente a las diversas áreas administrativas.


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Área Cargo Cantidad

Gerencia General Gerente General 1

Área administrativa

Coordinador Administrativo 1

Auxiliar contable 1

Analista de recursos humanos 1

Área comercial Analista de ventas y Marketing 1 Tabla 100. Distribución de cargos administrativos. Fuente: Autores, 2019

De acuerdo con las normas ergonómicas definidas para el diseño de puestos de trabajo

administrativos, en la tabla N° 101 se relacionan las dimensiones de los puestos de trabajo

teniendo en cuenta las actividades realizadas:

Tareas Altura de la mesa con respecto al suelo

Trabajo de precisión Hombres: 90 – 110 Cms

Mujeres: 80 – 100 Cms

Trabajo de mecanografía Hombres: 68 Cms

Mujeres: 65 Cms

Trabajo de lectura escritura Hombres: 74 – 78 Cms

Mujeres: 70 – 74 Cms Tabla 101. Altura del plano de trabajo para puestos de trabajo sentado. Fuente NTP 242: Ergonomía: análisis ergonómico

de los espacios de trabajo en oficinas

Con relación a la tabla N° 98, y considerando que las labores serán de trabajo en posición

sedente, se determinará un estándar de 74 cms de altura en el escritorio. Con respecto a

las dimensiones de ancho del escritorio este debería estar entre 130 cms y 160 cms para

proporcionar al empleado libertad de manipular sus implementos de trabajo. Para el cálculo

de las áreas del sistema administrativo se tomará una dimensión de 160 cms como se

puede apreciar en la tabla N° 102, teniendo en cuenta esta información se procederá a

calcular el área de los puestos de trabajo del sistema administrativo.

Departamento Personal Dimensiones (m) Área básica (m2) Área total

(m2) Horizontal Vertical Normativa Requerida

Sala de juntas 5 1,6 0,74 1,184 5,92 15,92

Área administrativa 3 1,6 0,74 1,184 3,552 9,552

Área comercial 1 1,6 0,74 1,184 1,184 3,184

Área proyectos 5 1,6 0,74 1,184 5,92 15,92

Gerencia general 1 1,6 0,74 1,184 1,184 3,184

Recepción 1 1,6 0,74 1,184 1,184 3,184

Tabla 102. Área requerida para personal administrativo. Fuente: Autores, 2019


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Importancia de cercanía

A Absolutamente importante

E Especialmente importante

I Importante

O Normal

U No importante

X Absolutamente lejos

Tabla 103. Convenciones importancia de cercanía.

Luego de delimitar las áreas requeridas se procede a realizar el diagrama relacional de la

ilustración N° 98 y teniendo en cuenta las convenciones de la tabla N° 103, se determina la

cercanía de cada área administrativa.

Ilustración 98. Diagrama relacional SLP. Fuente: Autores: 2020

Teniendo en cuenta el diagrama relacional anterior se procede a determinar la posible

ubicación espacial de las áreas en el edificio administrativo tal como se muestra en la

ilustración N° 99:

Ilustración 99. Distribución del diagrama relacional. Fuente: Autores: 2020


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Con el diseño de la distribución del sistema administrativo se procede a determinar el

espacio relacional que posee cada uno de los departamentos de acuerdo con el área que

requiere cada uno de ellos para su distribución. Esta relación se visualiza en la ilustración

N° 100:

Ilustración 100. Distribución de área administrativa. Fuente: Autores: 2019

ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO

Tras definir la ingeniería del proyecto, concluyendo en el recurso total requerido para dar

cumplimento al plan de venta que da respuesta a la demanda identificada, se procede a

realizar la evaluación económico-financiera del proyecto, abarcando para dicho fin, el

análisis de inversiones, apalancamiento, costos de capital, recursos de capital, plataforma

de ingresos y egresos y la evaluación financiera propiamente dicha (VPN y Relación C/B)

para finalizar con la identificación de las variables del proyecto más sensibles de impactar

económica y financieramente el presente proyecto.

Se debe cubrir en detalle los rubros de recursos humanos, infraestructura física, equipos,

materiales, viajes, y otros, lo cual debe ser coherente con el capítulo de mercado y técnico.


Página | 207

Se debe dimensionar la dedicación o duración en el tiempo del recurso y su costo. Se debe

especificar la fuente de los recursos y en todos los casos se debe valorar cada ítem.

6.1 ESTIMACIÓN DE INGRESOS

Para la estimación de los ingresos del proyecto durante su vida útil se considera el plan de

ventas proyectadas y el desglose de estos, así:

Año Cantidad

2020 113

2021 119

2022 126

2023 135

2024 145 Tabla 104. Pronóstico de demanda año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2019

De acuerdo con el estudio de mercado realizado el precio de venta al público de la

consultoría será de $2.800.000 y se realizará un incremento en los precios de venta del 4%

anual de acuerdo con el promedio de inflación registrado en Colombia en los últimos 10

años. (Banco de la República. Colombia, 2019)

Teniendo en cuenta esto, los precios de venta del servicio de consultoría para cada uno de

los años serán los siguientes:


2020 $ 2.800.000

2021 $ 2.912.000

2022 $ 3.028.480

2023 $ 3.149.619

2024 $ 3.275.604 Tabla 105. Precio de venta año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2019

Con base en el pronóstico de ventas y los precios establecidos de acuerdo con el estudio

de mercado, los ingresos por ventas serán los siguientes:


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Año Ingresos

2020 $ 316.400.000

2021 $ 346.528.000

2022 $ 381.588.480

2023 $ 425.198.592

2024 $ 474.962.575 Tabla 106. Ingresos por ventas año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2020

6.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS Y EGRESOS

Costos fijos

Los costos que se deben asumir independientemente del volumen de ventas de la

prestación del servicio de consultoría equivalen a:

• Costos de nómina en los cuales se incluyen tanto la mano de obra directa como la mano

de obra indirecta de acuerdo con los roles específicos por cada cargo establecido en la

organización.

• Gastos generales entre los cuales se considera el pago de servicios públicos, así como

el pago del arrendamiento del edificio de operación.

• Adquisición de puestos de trabajo, equipos de cómputo y licencias de Software los

cuales son fundamentales para el funcionamiento de la organización.

Con relación a lo anterior se presenta el maestro de costos para cada uno de los ítems

establecidos. Es importante mencionar que año tras año se ha realizado un incremento de

los costos del 4% de acuerdo con el promedio de inflación registrada en Colombia.

Nómina

De acuerdo con pronóstico de ventas y al análisis de capacidades en el cual se estimó la

cantidad de analistas de proyectos que se requieren para la ejecución de las consultorías

pronosticadas se presenta el egreso correspondiente para el número de recursos que se

ha determinado:


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Cargo Cantidad Valor (Nómina Mensual)

Analistas de proyectos 3 $ 1.500.000

Líder de proyectos 1 $ 1.800.000

Coordinador administrativo 1 $ 1.500.000

Analista de recursos humanos 1 $ 1.000.000

Auxiliar contable 1 $ 900.000

Auxiliar de ventas y marketing 1 $ 900.000

Gerente general 1 $ 3.500.000

Tabla 107.Costos asociados a la nómina. Fuente: Autores, 2020

Cargo 2020 2021 2022 2023 2024

Analistas de proyectos $ 4.500.000 $ 4.680.000 $ 4.867.200 $ 5.061.888 $ 10.528.727

Líder de proyectos $ 1.800.000 $ 1.872.000 $ 1.946.880 $ 2.024.755 $ 2.105.745

Coordinador administrativo $ 1.500.000 $ 1.560.000 $ 1.622.400 $ 1.687.296 $ 1.754.788

Analista de recursos humanos $ 1.000.000 $ 1.040.000 $ 1.081.600 $ 1.124.864 $ 1.169.859

Auxiliar contable $ 900.000 $ 936.000 $ 973.440 $ 1.012.378 $ 1.052.873

Auxiliar de ventas y marketing $ 900.000 $ 936.000 $ 973.440 $ 1.012.378 $ 1.052.873

Gerente general $ 3.500.000 $ 3.640.000 $ 3.785.600 $ 3.937.024 $ 4.094.505

Total (mes) $ 14.100.000 $ 14.664.000 $ 15.250.560 $ 15.860.582 $ 21.759.369

Total (año) $169.200.000 $ 175.968.000 $ 183.006.720 $ 190.326.989 $ 261.112.431

Tabla 108. Costos asociados a la nómina. Fuente: Autores, 2020

Teniendo en cuenta las prestaciones de ley y todos los gastos que debe asumir el

empleador se discrimina a continuación los pagos a realizar por conceptos de nómina.

Cargo 2020 2021 2022 2023 2024

Analista de proyectos $ 7.196.375 $ 7.487.813 $ 7.791.088 $ 8.106.681 $ 11.246.793

Líder de proyectos $ 2.733.329 $ 2.842.662 $ 2.956.368 $ 3.074.623 $ 3.197.608

Coordinador administrativo $ 2.398.792 $ 2.495.938 $ 2.597.029 $ 2.702.227 $ 2.811.698

Analista de recursos humanos $ 1.639.534 $ 1.706.309 $ 1.775.816 $ 1.848.165 $ 1.923.474

Auxiliar contable $ 1.487.682 $ 1.548.384 $ 1.611.573 $ 1.677.353 $ 1.745.829

Auxiliar de ventas y marketing $ 1.639.534 $ 1.706.309 $ 1.775.816 $ 1.848.165 $ 1.923.474

Gerente general $ 5.314.806 $ 5.527.398 $ 5.748.494 $ 5.978.434 $ 6.217.571

Total (mes) $ 22.410.050 $ 23.314.814 $ 24.256.184 $ 25.235.647 $ 29.066.447

Total (año) $ 268.920.605 $ 279.777.763 $ 291.074.210 $ 302.827.769 $ 348.797.363

Tabla 109. Costos asociados a la nómina con prestaciones de ley. Fuente: Autores, 2020

Otros gastos

En el ámbito de otros gastos se tienen los conceptos de servicios públicos, muebles y

enseres y demás activos necesarios para cumplir con las operaciones de la organización,

así se presenta el desglose de gastos como se presenta en las siguientes tablas:


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Otros gastos Valor Unidades

Arrendamiento $ 1.700.000 Mensual

Equipo de cómputo $ 1.700.000 9 unidades

Servicios públicos $ 1.000.000 Mensual

Software programación

$ 225.000 3 licencias Mensuales

Puestos de trabajo $ 900.000 9 unidades Tabla 110.Otros gastos asociados. Fuente: Autores, 2020

Otros gastos 2020 2021 2022 2023 2024

Arrendamiento $ 20.400.000 $ 21.150.720 $ 21.929.066 $ 22.736.056 $ 23.572.743

Equipo de cómputo $ 15.300.000 $ - $ - $ - $ 2.000.000

Servicios públicos $ 12.000.000 $ 12.480.000 $ 12.979.200 $ 13.498.368 $ 14.038.303

Software programación $ 8.100.000 $ 8.424.000 $ 8.760.960 $ 9.111.398 $ 12.634.472

Puestos de trabajo $ 8.100.000 $ - $ - $ - $ 900.000

Total (año) $ 63.900.000 $ 42.054.720 $ 43.669.226 $ 45.345.823 $ 53.145.518

Tabla 111. Otros gastos asociados. Fuente: Autores, 2020

Con la discriminación de los costos es posible determinar los egresos que demandará la

ejecución del proyecto año a año como se muestra a continuación:

Año Egresos

2020 $ 309.420.605

2021 $ 321.832.483

2022 $ 334.743.437

2023 $ 348.173.591

2024 $ 401.942.881 Tabla 112. Egresos año a año 2020-2024. Fuente: Autores, 2020

6.3 FLUJO DE CAJA SIN PRÉSTAMO

Para realizar el flujo de caja del proyecto sin préstamo se tendrá en consideración una

inversión inicial de $50.000.000 para la compra de muebles, enseres, activos fijos y capital

de trabajo necesario para iniciar la operación de la organización. Con esta información se

presenta el siguiente flujo de caja:


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Años 2020 2021 2022 2023 2024

Precio $ 2.800.000 $ 2.912.000 $ 3.028.480 $ 3.149.619 $ 3.275.604

Cantidad 113 119 126 135 145

Ingresos por ventas $ 316.400.000 $ 346.528.000 $ 381.588.480 $ 425.198.592 $ 474.962.575

Préstamo $ -

Egresos $ 309.420.605 $ 321.832.483 $ 334.743.437 $ 348.173.591 $ 401.942.881

(-) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

Intereses $ - $ - $ - $ - $ -

Flujo de caja antes de Impuestos $ 3.109.395 $ 20.825.517 $ 42.975.043 $ 72.615.001 $ 68.119.694

Impuestos $ - $ 6.976.548 $ 14.396.640 $ 24.326.025 $ 22.820.097

Flujo de caja después de Impuestos $ 3.109.395 $ 13.848.969 $ 28.578.404 $ 48.288.976 $ 45.299.596

(+) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

(-) Amortizaciones $ - $ - $ - $ - $ -

(-) Inversión Inicial $ 50.000.000 $ 18.000.000

(+) Recuperación del capital de trabajo $ 26.600.000

(+) Valor de salvamento $ 6.120.000

Flujo de caja neto del proyecto -$ 50.000.000 $ 6.979.395 $ 17.718.969 $ 32.448.404 $ 40.818.976 $ 76.799.596

Tabla 113. Flujo de caja sin préstamo. Fuente: Autores, 2020

Estableciendo una TIO del 10% EA, mediante este flujo de caja sin préstamo, se obtiene un VPN y una TIR de:

VPN $ 70.934.063

TIR 41% EA Tabla 114. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja sin préstamo. Fuente: Autores, 2020


Página | 212

6.4 FLUJO DE CAJA CON PRÉSTAMO

Financiación

Se contempla un escenario en el cual se realizará una inversión inicial en el proyecto de

$50.000.000 y se solicitará un préstamo de $45.000.000, teniendo en cuenta esta

información la información del crédito es la siguiente:

Préstamo $ 45.000.000

Tasa de interés 28,04% EA

Plazo 5 años Tabla 115. Información de financiación. Fuente: Autores, 2020

Se tendrá en cuenta una tasa de interés del 28,04% EA teniendo en cuenta que es la

máxima tasa de interés permitida por la superintendencia financiera. Con estas

consideraciones las obligaciones financieras que se adquirirán serán las siguientes en cada

uno de los años correspondientes:

Periodo Saldo inicial Cuota Abono a capital Interés Saldo final

1 $ 45.000.000 $ 17.786.460,56 $ 5.168.460,56 $ 12.618.000 $ 39.831.539

2 $ 39.831.539 $ 17.786.460,56 $ 6.617.696,90 $ 11.168.764 $ 33.213.843

3 $ 33.213.843 $ 17.786.460,56 $ 8.473.299,11 $ 9.313.161 $ 24.740.543

4 $ 24.740.543 $ 17.786.460,56 $ 10.849.212,17 $ 6.937.248 $ 13.891.331

5 $ 13.891.331 $ 17.786.460,56 $ 13.891.331,27 $ 3.895.129 $ -

Tabla 116. Tabla de amortización préstamo. Fuente: Autores, 2020

Con esta información se procede a realizar el flujo de caja del proyecto con préstamo:


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Años 2020 2021 2022 2023 2024

Precio $ 2.800.000 $ 2.912.000 $ 3.028.480 $ 3.149.619 $ 3.275.604

Cantidad 113 119 126 135 145


Préstamo $ 45.000.000

Egresos $ 309.420.605 $ 321.832.483 $ 334.743.437 $ 348.173.591 $ 401.942.881

(-) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

Intereses $ 12.618.000 $ 11.168.764 $ 9.313.161 $ 6.937.248 $ 3.895.129

Flujo de caja antes de Impuestos -$ 9.508.605 $ 9.656.754 $ 33.661.882 $ 65.677.753 $ 64.224.565

Impuestos $ - $ 3.235.012 $ 11.276.730 $ 22.002.047 $ 21.515.229

Flujo de caja después de Impuestos -$ 9.508.605 $ 6.421.741 $ 22.385.151 $ 43.675.705 $ 42.709.335

(+) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

(-) Amortizaciones $ 5.168.461 $ 6.617.697 $ 8.473.299 $ 10.849.212 $ 13.891.331




Flujo de caja neto del proyecto -$ 5.000.000 -$ 10.807.066 $ 3.674.044 $ 17.781.852 $ 25.356.493 $ 60.318.004

Tabla 117. Flujo de caja con préstamo. Fuente: Autores, 2020

Estableciendo una TIO del 10% EA, mediante este flujo de caja con préstamo, se obtiene un VPN y una TIR de:

VPN $ 56.343.125

TIR 74% EA Tabla 118. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja con préstamo. Fuente: Autores, 2020


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6.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Para el planteamiento de los escenarios se emplea el flujo de caja con préstamo, debido a

que la TIR obtenida es mucho más alta y se obtiene un mayor margen de rentabilidad

debido a que la inversión es mucho menor con relación al flujo de caja sin préstamo. De

esta forma, posterior a la identificación de la viabilidad financiera del proyecto, se realiza un

análisis de sensibilidad de este frente a la variación precio de venta para cada uno de los

años de ejecución del proyecto.

• Escenario realista: se considera el precio de venta establecido en el estudio de

mercado para totalizar los ingresos del proyecto, mientras que los costos

corresponden a los gastos de nómina, gastos operaciones y adquisición de activos

fijos establecidos.

En este caso el Valor Presente Neto es equivalente al calculado en el flujo de caja con

préstamo el cual es de $ 56.343.125 y la tasa Interna de Retorno es de 74% EA.

• Escenario pesimista: se presenta una baja aceptación del servicio en el mercado

que impacta de manera negativa en los ingresos debido a que el precio de venta es

menor al estimado desde el estudio de mercado mientras que los costos se

mantienen fijos teniendo en cuenta la proyección de la operación requerida para el

cumplimiento de las consultorías proyectadas.

En este caso el Valor Presente Neto es de -$ 57.011.812 y la tasa Interna de Retorno es de

-30% EA.

• Escenario optimista: el crecimiento proyectado del servicio impacta positivamente

en los ingresos debido a que se presenta una acogida importante del servicio

logrando mayor ingreso por cada servicio prestado mientras que los costos se

mantienen fijos teniendo en cuenta la proyección de la operación requerida para el

cumplimiento de las consultorías proyectadas.

En este caso el Valor Presente Neto es de $ 127.926.158 y la tasa Interna de Retorno es de

252% EA.


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Escenario Pesimista

Años 2020 2021 2022 2023 2024

Precio $ 2.500.000 $ 2.600.000 $ 2.704.000 $ 2.812.160 $ 2.924.646

Cantidad 113 119 126 135 145


Préstamo $ 45.000.000

Egresos $ 309.420.605 $ 321.832.483 $ 334.743.437 $ 348.173.591 $ 401.942.881

(-) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

Intereses $ 12.618.000 $ 11.168.764 $ 9.313.161 $ 6.937.248 $ 3.895.129

Flujo de caja antes de Impuestos -$ 43.408.605 -$ 27.471.246 -$ 7.222.598 $ 20.120.761 $ 13.335.717

Impuestos $ - -$ 9.202.868 -$ 2.419.570 $ 6.740.455 $ 4.467.465

Flujo de caja después de Impuestos -$ 43.408.605 -$ 18.268.379 -$ 4.803.028 $ 13.380.306 $ 8.868.252

(+) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

(-) Amortizaciones $ 5.168.461 $ 6.617.697 $ 8.473.299 $ 10.849.212 $ 13.891.331




Flujo de caja neto del proyecto -$ 5.000.000 -$ 44.707.066 -$ 21.016.076 -$ 9.406.327 -$ 4.938.906 $ 26.476.921

Tabla 119. Flujo de caja con préstamo – Escenario pesimista. Fuente: Autores, 2020


VPN -$ 57.011.812

TIR -30% EA Tabla 120. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja con préstamo – Escenario pesimista. Fuente: Autores, 2020


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Escenario Optimista

Años 2020 2021 2022 2023 2024

Precio $ 3.000.000 $ 3.120.000 $ 3.244.800 $ 3.374.592 $ 3.509.576

Cantidad 113 119 126 135 145


Préstamo $ 45.000.000

Egresos $ 309.420.605 $ 321.832.483 $ 334.743.437 $ 348.173.591 $ 401.942.881

(-) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

Intereses $ 12.618.000 $ 11.168.764 $ 9.313.161 $ 6.937.248 $ 3.895.129

Flujo de caja antes de Impuestos $ 13.091.395 $ 34.408.754 $ 60.918.202 $ 96.049.081 $ 98.150.463

Impuestos $ 4.385.617 $ 11.526.932 $ 20.407.598 $ 32.176.442 $ 32.880.405

Flujo de caja después de Impuestos $ 8.705.778 $ 22.881.821 $ 40.510.604 $ 63.872.639 $ 65.270.058

(+) Depreciaciones $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

(-) Amortizaciones $ 5.168.461 $ 6.617.697 $ 8.473.299 $ 10.849.212 $ 13.891.331




Flujo de caja neto del proyecto -$ 5.000.000 $ 7.407.317 $ 20.134.124 $ 35.907.305 $ 45.553.426 $ 82.878.727

Tabla 121. Flujo de caja con préstamo – Escenario optimista. Fuente: Autores, 2020


VPN $ 127.926.158

TIR 252% EA Tabla 122. Cálculo VPN y TIR para flujo de caja con préstamo – Escenario optimista. Fuente: Autores, 2020


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Se identifica una sensibilidad frente a la variable precio de venta, ya que, teniendo en cuenta

el escenario pesimista planteado, es necesario mantener el margen de utilidad establecido

en el escenario realista para conseguir la viabilidad financiera del proyecto. Por lo tanto,

teniendo en cuenta lo anterior, a continuación, se realiza el cálculo y planteamiento del

punto de equilibrio en unidades vendidas y pesos, con el fin de ratificar el modelo costo

volumen utilidad.

6.6 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es una herramienta financiera, para determinar el momento en el que

la empresa ni gana ni pierde dinero, por lo tanto, conocer el punto de equilibrio permite

determinar cuánto se debe vender para no perder dinero y a partir de qué número de

unidades la empresa empieza a ganar dinero. Teniendo en cuenta esta información se

procederá a calcular el punto de equilibrio tanto en unidades como en precio.

Punto de equilibrio en unidades

Para el cálculo del punto de equilibrio en unidades se debe tener presente que en la

estructura de costos únicamente existen costos fijos los cuales representan los egresos de

la organización, a continuación, se presenta el desglose de costos fijos de la organización:

Año Costos fijos totales

2020 $ 309.400.000

2021 $ 321.832.483

2022 $ 334.743.437

2023 $ 348.173.591

2024 $ 401.942.881 Tabla 123. Costos fijos año a año. Fuente: Autores, 2020


2020 $ 2.800.000

2021 $ 2.912.000

2022 $ 3.028.480

2023 $ 3.149.619

2024 $ 3.275.604 Tabla 124. Precio de venta. Fuente: Autores, 2019


Página | 218

Mediante la siguiente ecuación es posible determinar el punto de equilibrio en unidades:

𝑄𝐸 =𝐶𝐹𝑇

(𝑃 − 𝐶𝑉𝑈)

Con esta información se presenta a continuación el punto de equilibrio en número de

unidades:

Año Punto de equilibro (unidades)

2020 110,507359

2021 110,519396

2022 110,531830

2023 110,544662

2024 122,708021 Tabla 125. Punto de equilibrio en Cantidad de unidades. Fuente: Autores, 2020

Con el cálculo del punto de equilibrio se determina la cantidad mínima de unidades que se

deben vender para que el proyecto no genere ni perdidas ni ganancias.

Punto de equilibrio en pesos

Se debe tener en cuenta que en la estructura de costos no existen costos variables, por lo

tanto, teniendo en cuenta los Costos Fijos asociado en la Tabla N°120 y conociendo que el

Margen de Contribución Unitario es igual a 1, se realiza el cálculo del punto de equilibrio en

pesos, utilizando la siguiente fórmula:

𝑄𝐸 = 𝐶𝐹𝑇

𝑀𝐶% =

𝐶𝐹𝑇

(𝑃−𝐶𝑉𝑈

𝑃)

Con esta información se presenta a continuación el punto de equilibrio en pesos:

Año Punto de Equilibro (pesos)

2020 $ 309.400.000

2021 $ 321.832.483

2022 $ 334.743.437

2023 $ 348.173.591

2024 $ 401.942.881 Tabla 126. Punto de equilibrio en pesos. Fuente: Autores, 2020


Página | 219

Con el cálculo del punto de equilibrio en pesos se determina el monto mínimo de ingresos

que debe generar el proyecto para no obtener ni perdidas ni ganancias. Igualmente con el

valor de ingresos calculado y el número de unidades proyectadas, según el pronóstico de

ventas, se procede a calcular el precio mínimo al cual se puede ofertar el proyecto, de tal

forma que esté no genere pérdidas.

Año Precio mínimo de venta

2020 $ 2.738.235

2021 $ 2.704.475

2022 $ 2.656.694

2023 $ 2.579.064

2024 $ 2.772.020 Tabla 127.Precio de venta en punto de equilibrio. Fuente: Autores, 2020

6.7 RELACIÓN COSTO BENEFICIO

El análisis de la relación costo beneficio es una herramienta financiera que mide la relación

entre los costos y los beneficios asociados al proyecto de inversión. Conocer la relación

costo beneficio, permite conocer la rentabilidad del proyecto y así, por ejemplo, saber si el

proyecto es viable y que tan atractivo es en comparación con otro proyecto.

Por lo tanto, llevando a cabo el cálculo de este indicador se obtiene una relación de costo

beneficio positiva indicando una ganancia de 5,809 pesos por cada peso invertido en la

realización del proyecto.

Años 2020 2021 2022 2023 2024

FNC -$ 5.000.000 -$10.807.066 $ 3.674.044 $ 17.781.852 $ 25.356.493 $ 60.318.004

Tabla 128. Flujo Neto de Caja con préstamo. Fuente: Autores, 2020

VPN (Ingresos) $ 78.284.503,18

VPN (Ingresos) $ 13.476.913,86

Relación B/C 5,8087856 Tabla 129. Cálculo relación Beneficio – Costo. Fuente: Autores, 2020


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6.8 COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE

El cálculo de Costo Anual Equivalente (CAUE) es un indicador que permite realizar la

evaluación del proyecto y su respectiva inversión, de tal forma que se conviertan todos los

ingresos y egresos en una cantidad anual uniforme equivalente, es decir en una serie

uniforme de pagos, de tal manera que, si se obtiene un valor positivo, es porque los ingresos

son mayores a los egresos y, por tanto, el proyecto es financieramente viable y puede

llevarse a cabo.

Mediante la siguiente ecuación es posible el Costo Anual Uniforme Equivalente:

𝑉𝑃𝑁 = 𝐶𝐴𝑈𝐸 (1 − (1 + 𝑇𝐼𝑂)−𝑛

𝑇𝐼𝑂) → 𝐶𝐴𝑈𝐸 =

𝑉𝑃𝑁

(1−(1+𝑇𝐼𝑂)−𝑛

𝑇𝐼𝑂)

Por lo tanto, llevando a cabo el cálculo de este indicador se obtiene un CAUE de

$14.863.174, el cual es un valor positivo que permite evidenciar que el proyecto es

financieramente viable, ya que los ingresos generados por las ventas son mayores a los

egresos.

VPN $ 78.284.503,18

TIO 10% EA

CAUE $ 14.863.174 Tabla 130. Cálculo Costo Anual Uniforme Equivalente. Fuente: Autores, 2020

6.9 ESTADOS FINANCIEROS

Tras el análisis financiero realizado y análisis financiero realizado para el proyecto, a

continuación, se presentan los estados financieros asociados:


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Balance General

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Activos Corrientes

Efectivo $ 71.600.000 $ 60.792.934 $ 64.466.978 $ 82.248.831 $ 107.605.324 $ 165.023.328

Cuentas Por Cobrar

Total Activo Corriente $ 71.600.000 $ 60.792.934 $ 64.466.978 $ 82.248.831 $ 107.605.324 $ 165.023.328

Activos No Corrientes

Propiedad, Planta Y Equipo $ 23.400.000 $ 23.400.000 $ 23.400.000 $ 23.400.000 $ 26.100.000 $ 29.000.000

Depreciación Acumulada PPE $ - $ 3.870.000 $ 7.740.000 $ 11.610.000 $ 6.840.000 $ 11.740.000

PPE Neto $ 23.400.000 $ 19.530.000 $ 15.660.000 $ 11.790.000 $ 19.260.000 $ 17.260.000

Total Activo No Corriente $ 23.400.000 $ 19.530.000 $ 15.660.000 $ 11.790.000 $ 19.260.000 $ 17.260.000

TOTAL ACTIVOS $ 95.000.000 $ 80.322.934 $ 80.126.978 $ 94.038.831 $ 126.865.324 $ 182.283.328

Pasivos Corrientes

Cuentas Por Pagar $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Impuestos Por Pagar $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Total Pasivo Corrientes $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Pasivos no corrientes

Obligaciones Financieras $ 45.000.000 $ 39.831.539 $ 33.213.843 $ 24.740.543 $ 13.891.331 $ -

Total Pasivos Corrientes $ 45.000.000 $ 39.831.539 $ 33.213.843 $ 24.740.543 $ 13.891.331 $ -

Total Pasivos $ 45.000.000 $ 39.831.539 $ 33.213.843 $ 24.740.543 $ 13.891.331 $ -

Patrimonio

Capital $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 76.600.000

Utilidades del Ejercicio $ - -$ 9.508.605 -$ 3.086.864 $ 19.298.287 $ 62.973.993 $ 105.683.328

Total Patrimonio $ 50.000.000 $ 40.491.395 $ 46.913.136 $ 69.298.287 $ 112.973.993 $ 182.283.328

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 95.000.000 $ 80.322.934 $ 80.126.978 $ 94.038.831 $ 126.865.324 $ 182.283.328

Tabla 131. Balance General. Fuente: Autores, 2020


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Estado de pérdidas y ganancias

2020 2021 2022 2023 2024

Ventas $ 316.400.000 $ 346.528.000 $ 381.588.480 $ 25.198.592 $ 474.962.575

(-) Costo De Ventas $ 127.256.443 $ 132.389.701 $ 137.730.434 $ 143.287.047 $ 188.867.285

Utilidad Bruta $ 189.143.557 $ 214.138.299 $ 243.858.046 $ 281.911.545 $ 286.095.291

(-) Gastos Operacionales $ 182.164.162 $ 189.442.782 $ 197.013.003 $ 204.886.545 $ 213.075.597

(-) Gastos De Depreciación $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 3.870.000 $ 4.410.000 $ 4.900.000

Utilidad Operacional $ 3.1090.395 $ 20.825.517 $ 42.975.043 $ 72.615.001 $ 68.119.694

(-) Intereses $ 12.618.000 $ 11.168.764 $ 9.313.161 $ 6.937.248 $ 3.895.129

Utilidad Antes De Tx -$ 9.508.605 $ 9.656.754 $ 33.661.882 $ 65.677.753 $ 64.224.565

(-) Impuestos $ - $ 3.235.012 $ 11.276.730 $ 22.002.047 $ 21.515.229

Utilidad Neta -$ 9.508.605 $ 6.421.741 $ 22.385.151 $ 43.675.705 $ 42.709.335

Tabla 132. Estado de Resultados. Fuente: Autores, 2020


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La dinámica cambiante del entorno, exige la formulación de proyectos flexibles que den

resultados eficaces a las problemáticas planteadas y se transformen en una oportunidad de

negocio y emprendimiento, por lo que, el presente documento se proyecta como ejercicio

para la estructuración, desde el ámbito académico, de un proyecto de consultoría que

permita la mejora de procesos mediante el planteamiento de técnicas de minería de

procesos, con el fin de aumentar la competitividad de las microempresas de calzado

deportivo del barrio Restrepo en la ciudad de Bogotá.

Teniendo en cuenta la situación problémica planteada donde las microempresas del sector

calzado están atravesando por diversas falencias que generan la pérdida de competitividad

de los productos nacionales con relación a los productos importados, el actual proyecto se

presenta como una oportunidad de negocio para la población objeto precisada, de tal forma,

que satisface esta problemática de manera viable en aspectos técnicos y financieros.

Conclusiones

• Frente a la ingeniería del proyecto planteada se realiza un diagnóstico de la situación

actual de los procesos productivos y los métodos de trabajo implementados por las

microempresas de calzado deportivo de la ciudad de Bogotá, de tal forma que mediante

el análisis realizado y las técnicas estructuradas se plantea un escenario que permite

identificar las mejoras del proceso productivo con el objetivo de disminuir el tiempo de

producción.

Mediante los estudios realizados se encuentran los problemas que afrontan estas

microempresas y las soluciones de mejora que se pueden adoptar para la mejora de la

competitividad, teniendo en consideración el mercado en el cual se encuentran

inmersas y la situación de cada una. Tras el análisis financiero realizado, se soporta la

viabilidad del proyecto, dado que el valor presente neto es positivo y se obtienen una

Tasa Interno de Retorno superior a la Tasa Interna de Oportunidad, lo cual representa

un escenario satisfactorio para los inversionistas, de igual manera, bajo el análisis de

los escenarios realizados se consigue identificar las variables económicas y financieras

más sensibles del proyecto.


Página | 224

• Los procesos productivos de las microempresas pertenecientes al sector calzado en la

ciudad de Bogotá, por ser en su gran mayoría procesos manuales en donde se requiere

una intervención elevada de los operarios de producción, requieren de los mismos

pasos para la fabricación de los productos finales. Con relación a esto, mediante los

estudios de tiempos y movimientos y los análisis de los procesos de producción es

posible lograr una estandarización de estos procesos teniendo en cuenta las

oportunidades de mejora que se encuentran en los estudios realizados y los análisis de

minería de procesos que se realizan para cada uno de los objetos de estudio para así

lograr la optimización de los procesos de producción en las microempresas.

• Mediante los estudios realizados es posible reconocer que las actividades que

presentan mayor variabilidad en el proceso productivo de calzado deportivo en las

microempresas son las actividades de Coser, Emplantillar y Acordonar, de tal forma que

a través de la estandarización de tiempos de producción y el control estadístico de

procesos, se proporciona a las microempresas del sector calzado, una reducción de

tiempo y una optimización de los métodos de trabajo. De igual manera con el análisis

que se realiza para los demás puestos de trabajo como Corte, Armado, Montado, y

Pegado se evidencia las fallas que se tiene en cada uno de estos para así realizar las

correcciones a las que haya lugar e incrementar el desempeño de cada uno de los

puestos de trabajo.

• De acuerdo con los estudios de ingeniería, administrativo y financiero realizados se han

determinado cada una de las especificaciones que son requeridas para prestar el

servicio de consultoría teniendo en cuenta la población de estudio, que son

microempresas productoras de calzado deportivo en la ciudad de Bogotá. Así se han

definido los recursos necesarios para la prestación del servicio, las fases y el diseño de

proceso necesario para llevar a cabo la prestación del servicio de consultoría, y los

recursos financieros que se deben destinar para llevar a cabo la ejecución satisfactoria

de cada uno de los procesos.

• La demanda potencial para el servicio de consultoría es elevada, de acuerdo con el

estudio de mercado realizado se he determinado la acogida que tiene la prestación de

este servicio y se ha vislumbrado un elevado interés por parte de las microempresas

productoras de calzado, en la ejecución de estos diagnósticos teniendo en cuenta las

complicaciones que ha tenido el sector del calzado en los últimos años debido al auge


Página | 225

del calzado importado en el mercado colombiano y a la incapacidad de las

microempresas para competir contra estos productos. Los impactos que se tendrán

serán influyentes para conservar este sector tan importante en la economía, de tal

manera que se evite el cierre de las microempresas y en consecuencia la pérdida de

los empleos de aquellas personas encargadas de la fabricación de estos productos.

Recomendaciones

• En el marco en el cual se estructuró este proyecto, los procesos de consultoría pueden

realizarse desde diferentes metodologías e inclusive con la finalidad de abordar otros

sectores de la economía colombiana, lo relevante de la ejecución de estos procesos

son los aportes que se realizan a cada uno de los sectores productivos del país con la

finalidad de poner al servicio de la comunidad los estudios ingenieriles y así progresar

como nación día tras día. Es por esto por lo que los estudios que se logren realizar

permitan abordar diferentes ámbitos e incluso el sector del calzado deportivo con la

utilización de otras metodologías que le permitan a cada uno de estos sectores

mantenerse en el mercado, para el fortalecimiento de la economía colombiana.

Con el análisis realizado fue posible reducir los tiempos de producción de la

microempresa, sin embargo, sería importante realizar más estudios para permitir la

construcción de pronósticos de demanda, modelos de inventario tanto de materia prima

como de producto terminado, que permitan encontrar el óptimo requerido de acuerdo

con sus niveles de producción, plan de requerimientos de materiales que garanticen la

planificación de los insumos, componentes y materiales requeridos en el proceso de

producción, así como la programación de los pedidos de reabastecimiento para cumplir

en términos de tiempos y calidad de producto.

Los modelos de EOQ o cantidad económica de pedido podrían ser una herramienta

importante para estudiar el manejo de inventarios en las microempresas del sector

calzado, de acuerdo con el diagnóstico realizado, las materias primas influyen bastante

en los costos de producción de la organización, y al no existir un monitoreo constante

de los costos, se ha ocasionado que la organización incurra en pérdidas productivas.

De la misma manera, determinar el nivel de materia prima requerido al menor costo es

fundamental para mitigar las perdidas en el proceso de producción, y finalmente,

tomando como insumo de entrada el pronóstico de demanda que podría realizarse para


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estas microempresas, se consolidaría un plan maestro de producción (MPS) para

optimizar aún más los procesos productivo y garantizar una implementación detallada

de soluciones que beneficiarán el sector del calzado.

• El estudio de los diferentes procesos llevados a cabo en producción de calzado en la

organización es vital para los servicios de consultoría, así se realiza el diagnostico

correspondiente y se mejoran los procesos con la finalidad de fortalecer los sectores

económicos paulatinamente. Para la realización de estos análisis se debe comprender

el contexto organizacional, los métodos empleados y el cambio organizacional que se

debe inculcar para llevar a feliz término la prestación del servicio y la implementación

de las mejoras encontradas. Teniendo en cuenta esto, es posible abrir las posibilidades

para realizar los estudios correspondientes y así mejorar los procesos de producción

contando con la participación de los integrantes de las pymes.

• Para el estudio del desempeño de cada uno de los puestos de trabajo se pueden utilizar

diferentes técnicas que permitan la evaluación de cada uno de estos, las diferentes

herramientas en el estudio de métodos, la determinación de los tiempos de producción

y el análisis de la producción en la microempresa, independientemente de los métodos

empleados, es fundamental realizar el diagnóstico adecuado, para socializar los

hallazgos encontrados y así determinar el plan de mejora a seguir que permita la

consecución del objetivo propuesto.

• Los procesos de consultoría son servicios complejos que deben estructurarse

adecuadamente para el inicio de la prestación del servicio. Se debe estudiar claramente

el sector objetivo para determinar los recursos necesarios, las actividades a desarrollar

y realizar el estudio para la mejora que se está estableciendo. Debido a esto, para la

estructuración y desarrollo del servicio debe tenerse total claridad del sector objetivo y

poder determinar los requerimientos necesarios para llevar a cabo la prestación del

servicio.

• Los servicios de consultoría son bien recibidos en el mercado actual, con la

estructuración adecuada de los mismos es posible atraer clientes potenciales que se

encuentren interesados en la prestación del servicio especificando el valor agregado

que se ganará y las mejoras que se obtendrán por la implementación de cada una de

las mejoras encontradas. Un buen análisis de las características del mercado aumenta


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la posibilidad de éxito, por ello se recomienda estructurar correctamente el servicio de

consultoría y garantizar el aumento de la productividad.


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ANEXOS

9.1 ENCUESTA APLICADA

Tendencias del mercado

Denominación Variable

Objetivo Actor Pregunta Posibles Respuestas

Tiempo de permanencia en el

mercado

Identificar el tiempo de duración de los

fabricantes de calzado en el mercado.

Fabricante ¿Cuánto tiempo lleva

en el sector de fabricación de calzado?

a- Menos de 1 año b- Entre 1 y 3 años c- Entre 3 y 5 años d- Mas de 5 años

Tamaño de la empresa

Identificar el tamaño de la empresa para determinar

factores clave Fabricante

¿De acuerdo con el número de empleados, cuál es el tamaño de su

empresa?

a- Microempresa, menos de 10 empleados

b- Pequeña empresa, de 11 a 50 empleados

c- Mediana empresa, de 51 a 250 empelados

Impacto calzado importado

Analizar los impactos que ha producido la

importación de calzado en los pequeños

fabricantes

Competencia / Fabricantes

De 1 a 5 ¿En cuánto se han visto afectadas la

venta de calzado nacional teniendo en

cuenta la comercialización de

productos importados? (Siendo 5 el mayor

impacto y 1 el menor impacto)

a- 1 b- 2 c- 3 d- 4 e- 5

Niveles de producción

Determinar cantidad promedio de pares

fabricados en x periodo de tiempo

Fabricante

Semanalmente, en promedio ¿Cuántos

pares de calzado fabrica?

a- Menos de 100 b- Entre 10 y 250 c- Entre 250 y 500 d- Más de 500

Producto



Necesidades del cliente

Identificar las principales necesidades de los

clientes Clientes

¿Cuándo compra calzado que atributo y características tiene en

cuenta?

a- Costo b- Comodidad del producto c- Marca d- Facilidades de pago e- Descuentos f- Diseño del producto

Tipo de producto Analizar la preferencia de los clientes en cuanto al

tipo de calzado Clientes

¿Qué tipo de calzado compra normalmente?

a- Deportivo o tenis b- Formal c- Botas o botines d- Sandalias e- Otro, ¿Cuál?


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Especificaciones del producto

Identificar los principales factores que intervienen

en la decisión de los clientes al momento de

comprar calzado

Clientes

¿Cuáles son los principales

inconvenientes que se presentan a la hora de

comprar calzado?

a- Precios elevados b- Falta de variedad en los

diseños c- Percepción de calidad baja d- Falta de numeración para

usted e- Otro, ¿Cuál?

Material

Determinar las preferencias de material

para la compra de calzado

Clientes ¿Qué tipo de material

prefiere para su calzado?

a- Nailon y poliéster b- Cuero c- Sintético d- Tela (Demin, lona, entre

otros) e- Gamuza f- Otro ¿Cuál?

Atributos del producto Identificar el atributo más

importante para los consumidores

Clientes ¿Cuál atributo es más

importante para el calzado nacional?

a- Calidad b- Precio c- Comodidad d- Marca e- Otro

Necesidades del cliente

Determinar la población objetivo

Clientes

¿Estaría dispuesto a contratar los servicios

de una consultora para la mejora de sus

procesos de producción

a- Si b- No

Demanda



Tipo de calzado de acuerdo con su origen

Determinar el margen de clientes que prefiere el

calzado nacional o internacional

Clientes

¿Cuál tipo de calzado prefiere, producto

nacional o producto internacional?

a- Producto nacional b- Producto internacional c- Le es indiferente

Frecuencia de consumo

Analizar el volumen de consumo de los clientes

Clientes ¿Con que frecuencia

suele comprar calzado?

a- Todos los meses b- Cada 3 meses c- Cada 6 meses d- Cada año e- Superior a un año

Fechas especiales de consumo

Analizar picos de demanda a largo del año

Clientes ¿En qué ocasiones del año compra calzado?

a- Le es indiferente la fecha del año

b- Cumpleaños c- Navidad d- Día de la madre o padre e- Vacaciones

Razón de compra

Identificar principales motivos de compra entre

los consumidores de calzado

Clientes

¿Cuál es el principal motivo que lo lleva a

comprar nuevos zapatos?

a- Desgaste de los zapatos que tiene actualmente

b- Nuevos diseños c- Exigencias personales o

laborales d- Otro, ¿Cuál?


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Cantidad Determinar la cantidad de pares de calzado que se adquieren en una compra

Clientes

¿Cuántos pares de calzado acostumbra a adquirir al momento de realizar una compra?

a- 1 par b- 2 pares c- De 3 a 5 pares d- Mas de 5 pares

Oferta



Programación de la producción

Analizar el método utilizado para la

programación de la producción

Fabricante ¿Cómo realiza su programación de

producción?

a- Por pedido b- Por stock c- Por pedido y stock

Adquisición de materia prima

Determinar el rango de tiempo para la adquisición

de materia prima Fabricante

¿Cada cuánto tiempo realiza la compra de materia prima para la

producción de calzado?

a- Diaria b- De dos a tres veces por

semana c- Quincenal d- Mensual e- Mayor a un mes

Cantidad de Materia prima

Determinar la cantidad de materia prima que se

requiere en un periodo de tiempo definido

Fabricante

¿Qué cantidad de materia prima suele

comprar semanalmente?

a- Por metro b- Entre 2 a 10 metros c- Mas de 10 metros d- Por rollos

Preferencias de consumo

Determinar la preferencia de los consumidores en

cuanto a marcas de calzado

Clientes ¿Qué marcas de

calzado suele comprar?

a- Nike b- Adidas c- Puma d- Le es indiferente la marca e- Otro, ¿Cuál?

Venta de calzado

Determinar los principales inconvenientes que se

presentan en la comercialización del

calzado

Fabricante

¿Cuál es el principal inconveniente que se

presenta al vender sus productos?

a- Falta de canales de comercialización

b- Costos de producción elevados

c- Falta de inventario d- Preferencias del

consumidor por otro tipo de calzado

e- Calzado importado f- Otro, ¿Cuál?

Precio




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Precio de compra

Determinar el gasto máximo que estaría

dispuesto a realizar el cliente por una compra

Clientes

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un par de zapatos de

marca nacional?

a- Menos de $50000 b- Entre $50000 y $100000 c- Entre $100000 y $200000 d- Mas de $200000

Precio de venta nacional

Analizar el promedio del precio de venta del calzado nacional

ofrecido en el mercado

Competencia

¿Cuál es el promedio del precio de venta de calzado nacional en el

mercado?


Materia prima

Determinar el costo de materia prima en el

proceso productivo de fabricación de calzado

Fabricante

¿En promedio cuánto es el costo de

materias primas (por par) para la

producción de calzado?

a- Menos de 10000 b- Entre 10000 y 20000 c- Entre 20000 y 30000 d- Mas de 30000

Precio de venta internacional

Analizar el promedio del precio de venta del

calzado internacional ofrecido en el mercado

Competencia

¿Cuál es el promedio del precio de venta de calzado internacional

por par en el mercado?


Utilidad de las ventas Analizar el margen de

utilidad de las ventas de calzado

Fabricante

¿En promedio, cuánto es la utilidad que le

genera la venta de un par de zapatos?

a- Menos de 5000 b- Entre 5000 y 10000 c- Entre 10000 y 15000 d- Mas de 15000

Precio de venta Determinar el costo de

venta del servicio ofrecido

Clientes

En promedio, ¿Cuánto estaría dispuesto a

pagar por un servicio de consultoría

enfocado en la mejora de sus procesos de

producción?

a- Menos $ 1500000 b- Entre $1500000 y

$300000 c- Entre $3000000 y

$4500000 d- Más de $4500000

Canales de Distribución



Comercialización en otras zonas

Identificar las zonas de comercialización

Fabricante

¿Ha comercializado sus productos en otras

zonas del país? ¿Dónde?

a- Si b- No c- Si su respuesta fue si,

especifique en dónde

Medio de adquisición

Determinar el medio preferido de adquisición

de los productos de calzado

Clientes ¿Por qué medio suele comprar su calzado?

a- Establecimiento comercial

b- Por internet c- Directamente con el

fabricante


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Medio de comercialización

Determinar el medio comercialización de los productos de calzado

Fabricante

¿Qué medio de distribución emplea

para comercializar su producto de calzado?

a- Comercializadores del producto

b- Venta directa desde su establecimiento

c- Canales de internet d- Otro, ¿Cuál?

Proporción canales de distribución

Determinar niveles de venta directa e indirecta

Fabricante

¿Qué nivel de sus ventas se produce de forma directa? (Usted le vende su producto al consumidor final)

a- Menos del 20% b- Entre el 20% y el 50% c- Entre el 50% y el 75% d- Mas del 75%

Comercialización a mayoristas

Determinar niveles de venta que se realiza a

mayoristas Fabricante

¿Qué nivel de sus ventas las realiza a

mayoristas?

a- Menos del 20% b- Entre el 20% y el 50% c- Entre el 50% y el 75% d- Mas del 75%

Estrategias de Comercialización



Medios de publicidad

Identificar los medios de publicidad empleados por los fabricantes de

calzado

Fabricante

¿Ha empleado campañas de

publicidad para ofrecer sus

productos? ¿Cuáles?

a- Si b- No c- Si su respuesta fue si,

especifique en cuales

Efectividad de los medios de

comunicación

Analizar los canales de comunicación y evaluar

cuál sería más adecuado

Clientes

¿Cuál considera que es el medio más efectivo para la

difusión de información

actualmente?

a- Página web b- Vallas publicitarias c- Voz a voz d- Otro, ¿Cuál?

Efectividad de los medios de

comunicación

Analizar los canales de comunicación y evaluar

cuál sería más adecuado

Fabricante

¿Cuál considera que es el medio más efectivo para la

difusión de información

actualmente?

a- Página web b- Voz a voz c- Tarjetas de presentación d- Otro, ¿Cuál?

Promociones

Identificar las promociones utilizadas por los fabricantes de

calzado

Fabricante

¿Ha recurrido a promociones para

ofrecer sus productos? ¿Cuáles?

a- Ofertas 2 x 1 o similares % de descuento en el segundo par

b- % de descuento en toda la tienda

c- Otro, ¿Cuál? d- No ha recurrido a

ninguna de estas ofertas


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Páginas Web y comercio electrónico

Identificar fabricantes que utilicen internet

para dar a conocer sus productos

Fabricante

¿Ha empleado páginas web para comercializar sus

productos por internet?

a- Si b- No

estructuración de técnicas de minería de procesos enfocadas...

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