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5/21/2018 Estudiantes Jun29 13
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ESTRATEGIAEMPRESARIAL
PROFESOR:LEONARDO CENTENO [email protected]
Cel. 888-23953
mailto:[email protected]:[email protected] -
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AGENDA
Introduccin
Modelo para el estudio y el anlisis de la estrategia empresarial
Justificacin: porqu estudiar estrategia empresarial?
A qu se dedica el negocio: su misin
A dnde queremos ir?
Anlisis industrial
A dnde queremos ir
Estrategias competitivas
Estrategia empresarial y empresa familiar
Estrategia empresarial y Pyme
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I. Introduccin
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AntecedentesFuente: Norton & Irvin, 2001, p. 4
El concepto de estrategia se reestructur despus delas 2da Guerra Mundial
El mercado Europeo requera todo tipo de productos:bienes de capital y bienes de consumo, todo secompraba
Las grandes fbricas estadounidenses se dedicaron aproducir grandes cantidades de productos y el temacompetencia no significaba mucho.
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AntecedentesFuente: Norton & Irvin, 2001, p. 4
La estrategia y la planeacin se fundieron en ladcada de los 60s y los 70s y formaron la
planificacin estratgica (PS) cuando las
corporaciones buscaban formas innovadoras delograr una ventaja sobre la competencia
La PS se identific con modelos, misterio y unlenguaje extrao, cobrando vida propia
En 1974 se dio la crisis del petrleo
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Antecedentes (2)Fuente: Norton & Irvin, 2001, p. 4
En 1979 Margaret Thatcher lanz la economa de mercado ante unadesprevenida fuerza laboral
En los 80s y 90s la PS no fue capaz de adaptarse y reinventarse alclima de negocios imperante y no pudo darle solucin a las
decisiones direccin futura a los negocios El ambiente cambiante de las organizaciones donde las reglas
tradicionales ya no dan resultados, obliga a las empresas a hacercambios internos para dar respuesta a tales demandas
Las empresas procuraron ser ms eficientes Se promueve la innovacin y el emprendedurismo
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Diferencia entre estrategia y tctica
La estrategia Trata con el escenario total de una batalla, el plan de juego, sus
estrategias
Trata con lo que se desea hacer, en dnde se desea que est laorganizacin y hacia dnde se desea que est
La tctica Trata con elementos concretos de la batalla, una maniobra en
particular, Una vez que se ha decidido qu hacer (estrategia) trata con la forma
en cmo se hacen las cosas
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USOS DE LA ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA ES UN MEDIO TODO SER VIVIENTE USA LA ESTRATEGIA:
MICROORGANISMOS INVERTEBRADOS PECES MAMFEROS
PLANTAS SER HUMANO USOS:
BUSCAR ALIMENTO APAREARSE CAZAR DEFENDERSE
SOBREVIVENCIA PARA PERPETUARSE PARA SOBRESALIR Y SER UN TRIUNFADOR EN SU GRUPO
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5 CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA
ES UN PLAN: UN CURSO DE ACCIN, UNA GUA
PARA ENFRENTAR UNA SITUACIN. GENERAL O ESPECFICO.ES UNA ESTRATAGEMA:
MANIOBRA USADA PARADERROTAR UN OPONENTE OCOMPETIDOR.
ES UN PATRN: UN PATRN ES UNA CORRIENTE
DE ACCIONES
CONSISTENCIA EN ELCOMPORTAMIENTO SEA O NOINTENCIONADO.
ES UNA POSICIN: SITUAR UNA ORGANIZACIN EN UN
MEDIOAMBIENTE. EN TRMINOS ECOLGICOS LA
ESTRATEGIA ES UN NICHE; ENTRMINOS ECONMICOS LA
ESTRATEGIA ES UN PUNTO QUEGENERA RENTA, EN ADMINISTRACINEL LUGAR DONDE LOS RECURSOS SECONCENTRAN.
ES UNA PERSPECTIVA: FORMA DE PERCIBIR EL MUNDO. LOS ANTROPLOGOS S REFIEREN A LA
CULTURA DE UNA SOCIEDAD, LOSSOCIOLOGSTAS COMO LAIDEOLOGA, Y LOS MILITARES COMOLA GRAN ESTRATEGIA.
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DEFINICIN DE ESTRATEGIAEMPRESARIAL
LA CIENCIA Y EL ARTE DE
FORMULAR, IMPLEMENTAR, YEVALUAR DECISIONESFUNCIONALES QUE LE PERMITEN A
UNA ORGANIZACIN ALCANZAR SUSOBJETIVOS
FRED R. DAVID. CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. SIXTH EDITION. PRENTICE HALL, p. 4
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BENEFICIOS QUE OFRECE LA ESTRATEGIAEMPRESARIAL
(Gordon Greenley. Does Strategic Planning Improve Company Performance? Lon Range Planning 19, no. 2 (April 1986) p. 16)
Permite la identificacin, priorizacin y explotacin de oportunidades. Provee una visin objetiva de los problemas administrativos. Representa un marco para mejorar la coordinacin y el control de las actividades. Minimiza los efectos de condiciones adversas y cambios. Permite mayores decisiones para establecer mejores objetivos sostenibles. Permite una ms efectiva distribucin del tiempo y recursos para identificar oportunidades. Permite menos recursos y menos tiempo dirigidos a corregir decisiones erroneas o ad hoc. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos dentro de un efuerzo total. Provee una base para la clarificacin de responsabilidades individuales. Motiva a pensar hacia delante. Provee herramientas de cooperacin, integradas y entusiastas para manipular problemas y
oportunidades. Anima a mantener una actitud favorable hacia el cambio. Provee un grado de disciplina y formalidad para administrar la empresa.
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5 TAREAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL(qu puede hacer la estrategia empresarial por nosotros?)
Fuente: Thompson & Strickland (1996): Strategic management, 9 thedition, Irwin, USA, p. 3
DECIDIR EN QU NEGOCIO SE QUIERE ESTAR (VISIN) Y FORMAR UNAVISIN ESTRATGICA HACIA LA CUAL NECESITA DIRIGIRSE LAEMPRESA
CONVERTIR LA VISIN Y MISIN ESTRATGICA EN OBJETIVOS
MEDIBLES Y METAS DE DESEMPEO DISEAR UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS
DESEABLES IMPLEMENTAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA SELECCIONADA,
EFICIENTE Y EFECTIVAMENTE EVALUAR LOS RESULTADOS, REVISAR NUEVOS DESARROLLOS, E
INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS EN LA DIRECCIN DE LARGO PLAZO,OBJETIVOS, ESTRATEGIA O IMPLEMENTACIN
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II. Modelo para el estudio y anlisis dela estrategia empresarial
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MODELO PARA LA ENTREGA DEL INFORME FINAL
Resumen ejecutivo IntroduccinJustificacin Visin Misin Objetivos (general y especficos, por cada rea funcional de la empresa) Cultura empresarial
Valores Poltica de la empresa Anlisis ambiental y de la industrial
Anlisis PESTE Caractersticas de la industria Ciclo de vida del producto, de la empresa y de la industria Matriz de crecimiento/tamao y tamao del mercado de BCG Fuerzas que actan en el entorno empresarial
5 fuerzas competitivas - Michael Porter Factores crticos de xito (FCE)
FODA Mapa Estratgico de Grupos de competidores
Estrategias A quien atacar Cmo atacar
Estrategias ofensivas y defensivas Estrategias genricas Estrategias funcionales
Mezcla de mercadeo
Organizacin ideal Conclusiones y Recomendaciones
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ARQUITECTURA DE LA EST. EMP(Junio 29, 2013)
I. IntroduccinII. A qu se dedica el negocio?
Valores / cultura empresarial (estrellas polares) Misin (preliminar) Visin (preliminar)
III. Anlisis ambiental y de la industria Entorno
Anlisis PESTE Caractersticas de la industria
Fuerzas que actan en el entorno empresarial 5 fuerzas de Porter Clima de negocios y Poltica industrial
Factores claves/crticos del xito (FCE) Mapa estratgico de grupos de competidores Mapa de posicionamiento de ptos
Ciclo de vida de: La industria, la empresa, el producto/lnea
Matriz de crecimiento/tamao y tamao del mercado de BCG Matriz del ciclo de vida FODA (generacin de decisiones estratgicas)
IV. A dnde queremos ir? Misin (revisin)
Visin (revisin) Objetivos (general y especficos por rea funcional)V. Estrategias competitivasVI. Organizacin (organigrama)VII. Poltica empresarial
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Lo que hacemos: en qu negocio
estamos?
Cmo lo hacemos
comparado con laCompetencia?
Oportunidades futuras:a dnde deberamos movernos/establecimiento de la posicin competitiva
de la empresaQu reglas internas seguiremos para lograrlo?
Lo que somos / el ADN de la empresa:valores que queremos que nos representen
Qu productos/servicios, y cmo, dnde losofrecemos: cmo lo hacemos?
Cmo lo logramos?
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III. JUSTIFICACIN
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Por qu es necesaria laestrategia empresarial?
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Nos ayuda a definir qu se desea hacer,
en dnde se desea que est la organizaciny hacia dnde se desea que vaya
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Cmo es posible superar / derrotar /aniquilar a la competencia?
Responde a la pregunta:
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DEFINICIONES Y CONCEPTOSESTRATEGA INDIVIDUOS RESPONSABLES POR EL XITO O FRACASO DE UNA ORGANIZACIN OFICIAL EJECUTIVO EN JEFE (CEO), PRESIDENTE, DUEO, PRESIDENTE DE LA J.D., DIRECTOR EJECUTIVO, CANCILLER, RECTOR O EMPRESARIO. SUS 3 RESPONSABILIDADES SON: (A) CREAR UN CONTEXTO/AMBIENTE PARA EL CAMBIO; (B) FORTALECER EL COMPROMISO Y EL SENTIDO DE
PERTENENCIA; (C) BALANCEAR ENTRE ESTABILIDAD E INNOVACIN.
ESTRATEGIAS PATRN O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS, POLTICAS Y ACCIONES DE UNA ORGANIZACIN EN UN TODO COHESIVO. REPRESENTAN EL MEDIO O EL CMO SERN ALCANZADOS LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO. INVOLUCRAN EXPANSIN GEOGRFICA, DIVERSIFICACIN, ADQUISICIN, DESARROLLO DE PRODUCTOS, PENETRACIN DE MERCADOS,
ATRINCHERAMIENTO, DESATRINCHERAMIENTO, LIQUIDACIN Y JOINT VENTURE.POLTICAS: REGLAS, GUAS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS QUE EXPRESAN LOS LMITES DENTRO DEL CUAL LAS ACCIONES DEBEN DE REALIZARSE/OCURRIR,
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLCIDOS. REPRESENTAN TAMBIEN DEL MEDIO O EL CMO SERN ALCANZADOS LOS OBJETIVOS ANUALES.METAS/OBJETIVOS: ESTABLECEN EL QU, Y CUNDO, DEBEN DE ALCANZARSE PERO NO CMO.
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BASES PARA TOMAR BUENADECISIONES ESTRATGICAS
Intuicin + Anlisis
DecisionesEstratgicas
Efectivas
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LA ESTRATEGIA ACTUAL DE UNA EMPRESA TIENE DOS FUENTES: UNAPLANEADA Y OTRA REACTIVA QUE LE PERMITE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
Fuente: Thompson & Strickland (1996): 8
ESTRATEGIAACTUAL
ESTRATEGIAPLANEADA
ADAPTACIONES
REACTIVAS QUE HACENCAMBIAR LAS
CIRCUMSTANCIAS
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No existen las reglas escritas en piedra; la estrategia actualSe beneficia de las experiencias vividas
Por eso no existen 2 estrategias empresariales similares: setoman elementos propios de cada una, y se sopesan de
acuerdo a su entorno
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IDENTIFICANDO LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA
ESTRATEGIAEMPRESARIAL
REASFUNCIONALES
INTEGRACIN/DESINTEGRACINVERTICAL
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IV. A QU SE DEDICA EL NEGOCIO:
SU MISIN
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DEFINICIN DEL NEGOCIOEN QUE SERVIMOS
REQUIERE CONSIDERAR 3 FACTORES:
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR:
QU SATISFACEMOS?
CONSUMIDOR:A QUIN ESTAMOS SATISFACIENDO?
TECNOLOGA USADA:CMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES
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Misin
Formulacin de laEstrategia
EXTERNOOportunidades y
amenazas
INTERNOFuerzas y
debilidades
CLAVES EN LA FORMACIN DEESTRATEGIAS
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VISIN ESTRATGICA
QUIN SOMOS
QU HACEMOS (HOY)
HACIA DNDE NOS DIRIGIMOS (LARGO PLAZO)
LA VISIN ESTRATGICA PROVEE
UNA PERSPECTIVA DE:
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DESARROLLANDO UNA VISIN Y MISIN ESTRTGICAS
VISIN:CMO VISUALIZAMOS A LA COMPAA EN EL FUTURO
NUESTRO SUEO
MISIN: QUEHACER DE LA EMPRESAPARA QU EXISTE.
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DIFERENCIA ENTRE VISIN Y MISIN
VISIN: SUEO
MISIN: REALIDAD
RESULTADO: EL TRABAJOQUE HAY QUEHACER PARA
ALCANZARLO
+
-
=
-
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VISIN
RAZN DE EXISTIR,LO QUE HACEMOS
PASOS PARA ALCANZARLA MISIN
MISIN
OBJETIVOS
N
SUEO
ESTRELLA
NORTE
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EL TRABAJO DE UN ESTRATEGA
ES VER LA EMPRESA NO COMOES ... SINO COMO LO QUEPUEDE LLEGAR SER
JOHN W. TEETS
El proceso estratgicose lleva a cabo para
afectar el comportamientofuturo del negocio
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Que hemos aprendido sobre la misin?
La declaracin de la misin define el rol actualdel negocio, y puede mencionar los siguienteselementos:
Posicin estratgica: somos la empresa lder
Actividad principal Producto principal mbito (local-nacional-internacional) Grupo meta que se atiende / a quien va dirigido
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Que hemos aprendido sobre la visin?
La declaracin de la visin define la posicinestratgica futura del negocio que se pretendealcanzar, y normalmente contiene los
siguientes elementos: Actividad principal que se atender mbito hasta el cual se pretende llegar (local-
nacional-internacional)
Grupo meta que se pretende atender Posicin competitiva pretendida (lder)
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Que no debemos de olvidar?
La planificacin estratgica tiene de arte y tiene deracional
Expresar ciertas cosas u omitirlas es cuestin de estilo
Lo importante es articular un norte consistente con larealidad competitiva del negocio, que le permitaexperimentar en el futuro un cambio de posicin
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V. ANLISIS INDUSTRIAL
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Contenido
Caractersticas de la industria
Ciclo de vida de: El producto
La empresa
La industria
Matriz de crecimiento y tamao del mercado
5 fuerzas de Porter Barreras de ingreso y salida
Ventajas centrales
Factores claves para el xito competitivo
Ventajas de la empresa:
Ventajas comparativas vs. competitivas
Mapa de posicionamiento de productos Mapa estratgico de grupos de competidores
Matriz del ciclo de vida
FODA
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QU SE BUSCA?
Conocer la posicin estratgica de la empresaen la cadena alimenticia de su entorno(ambiente)
Quienes son los poderosos, grandes,agresivos y de rpido crecimiento
Conocer los habitos de consumo de lasempresas participantes en el sector o industria
Cmo crecen
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CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA
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CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA
CULES SON LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DOMINANTES DE
LA INDUSTRIA? CMO ES LA COMPETENCIA Y CUN FUERTE ES CADA UNA DE LAS 5-
FUERZAS COMPETITIVAS?
CULES SON LOS CAUSANTES DE CAMBIOS EN LA INDUSTRIA Y CULES SU IMPACTO?
QU EMPRESAS TIENEN LAS POSICIONES COMPETITIVAS MSFUERTE/DBIL?
QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS HARN PROBABLEMENTE LOSRIVALES?
CULES SON LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITOCOMPETITIVO/FRACASO?
CUN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA Y CULES SON SUSPOSIBILIDADES DE DAR UTILIDADES POR ENCIMA DEL PROMEDIO?
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CARACTERSTICAS ECONMICASDOMINANTES DE LA INDUSTRIA
TAMAO DE MERCADO
ALCANCE COMPETITIVO DERIVALIDAD (LOCAL, REGIONAL,NACIONAL, INTERNACIONAL, O
GLOBAL). TASA DE CRECIMIENTO DEL
MERCADO Y SU CICLO DE VIDA
NMERO DE RIVALES Y SUTAMAO RELATIVO
NMERO DE COMPRADURES YSU TAMAO RELATIVO
GRADO DE INTEGRACINVERTICAL
FACILIDAD DE ENTRADA/SALIDA TECNOLOGA/INNOVACIN CARACTERSTICAS DEL PTO.
ECONOMAS DEL ESCALA EFECTOS DE LA CURVA DE LA
EXPERIENCIA CAPACIDAD DE LA UTILIZACIN RENTABILIDAD DE LA
INDUSTRIA
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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, LAEMPRESA Y LA INDUSTRIA
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CICLO DE VIDA DE: EL PRODUCTO, LA EMPRESA Y LAINDUSTRIA
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN
VENTAS
UTILIDADES
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PUNTOS A CONSIDERAR SI LA INDUSTRIA REPRESENTA UNBUEN NEGOCIO PARA INVERTIR
POTENCIAL DE CRECIMIENTO. SER AFECTADA LA INDUSTRIA POSITIVA/NEGATIVAMENTE POR LAS FUERZAS
DNAMO?
FUTURA ENTRADA/SALIDA DE EMPRESAS LDERES.
ESTABILIDAD/DEPENDENCIA DE LA DEMANDA LAS FUERZAS COMPETITIVAS SE FORTALECERN/DEBILITARN? SEVERIDAD DE LOS PROBLEMAS/TEMAS QUE ENFRENTAN LA INDUSTRIA. EL GRADO DE RIESGO E INCERTIDUMBRE DEL FUTURO DE LA INDUSTRIA. LAS CONDICIONES COMPETITIVAS Y LAS FUERZAS DNAMO CONDUCEN A
INCREMENTAR/DISMINUIR LAS UTILIDADES DE LA INDUSTRIA?
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MATRZ DE CRECIMIENTO Y TAMAODEL MERCADO
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LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO
LA MATRZ USA COMO COORDENADAS LA TASA DECRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y PARTICIPACIN RELATIVADE MERCADO DE LAS EMPRESAS
CADA LNEA (PTO.) APARECE COMO UNA POPA EN LA MATRZDE 4 PORCIONES, Y EL TAMAO DE C/POPA REPRESENTA EL% DE VTA. DE ESE PTO. EN LAS VENTAS TOTALES DE LAEMPRESA.
INICIALMENTE LOS INVESTIGADORES DE BCGSESTABLECAN LA DIFERENCIA ENTRE ALTO Y BAJO COMO2*TASA DE CRECIMIENTO DE IND. + % INFLAC;INVESTIGACIONES POSTERIORES INDICARON QUE ABAJO DE5%.
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO ES LA RELACIN DE
PARTICIPACIN DE UN PTO. (DE UNA EMPRESA) CONRELACIN A LA EMPRESA RIVAL MS GRANDE QUE PRODUCEESE PTO. SE MIDE EN UNIDADES DE VOLUMEN (NO $$).
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LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DEMERCADO
SI A TIENE 15% DEL TOTAL DEMERCADO DE UN PRODUCTO, YEL RIVAL MAYOR DE A TIENE
30%, ENTONCES LAPARTICIPACIN RELATIVA DEMERCADO DE A ES DE 0.5.
SI B TIENE UNA PARTICIPACINLDER DE MERCADO DE 40% YSU MAYOR RIVAL DE 30%, LAPARTICIPACIN RELATIVA DEMERCADO DE B ES DE 1.33.
SLO LAS EMPRESAS LDERESDEL MERCADO TENDRNPARTICIPACIN RELATIVA DEMERCADO MAYOR QUE 1.
LOS PTOS. A LA DERECHA SONPTOS. EN PROBLEMAS.
LOS PTOS. A LA IZQUIERDA SONPTOS. LDERES DE LA EMPRESA.
UNA TASA DE 0.1 INDICA QUE ESEPTO. TIENE 10% DEL MERCADODEL LDER.
UNA TASA DE 0.8 INDICA QUE UNPTO. TIENE UNA PARTICIPACINDE MERCADO DE 80% (4/5) DELTAMAO DEL LDER.
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MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO DEL BCG
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MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO DEL BCG
PERRO
NIO MALCRIADO
VACA LECHERA
ESTRELLA
TASAD
ECRECIMIENTOD
ELA
INDUSTRIA
(EN
DLARES
CONSTANTES)
ALTOMS RPIDO DELO QUE CRECE LAECONOMA
BAJOMS LENTO DELO QUE CRECE LAECONOMA
TAMAO RELATIVO DE MERCADO
ALTO(MAYOR DE 1.0)
BAJO(MENOR DE 1.0)
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS
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EL MODELO DE LAS 5-FUERZAS
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RIVALIDADENTRECOMPETIDORES
EXISTENTES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORES COMPRADORES
EL MODELO DE LAS 5-FUERZASDE MICHAEL PORTER
PRECIONES COMPETITIVAS DE LAENTRADA DE FUTUROS RIVALES
PRESIONES COMPETITIVASDE LA HABILIDAD DE EJERCERPODER DE ESTABLECER PRECIOY FINANCIAMIENTO
PRESIONES COMPETITIVAS DE LASEMPRESAS FUERA DE LA INDUSTRIAQUE PRETENDEN GANAR CLIENTESPARA SUS PRODUCTOS
PRESIONES COMPETITIVASDE LA HABILIDAD DE EJERCERPODER DE ESTABLECER PRECIOY FINANCIAMIENTO
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EL MODELO DE LAS 5-FUERZAS
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RIVALIDADENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES COMPRADORES
EL MODELO DE LAS 5-FUERZAS
DE MICHAEL PORTER
Reposteria Norma, Musmani
Bui Pan, Aurora, etc.
Gemisa, Monisa,Distribuidora San Martn
Tortilla,banano,platano,
Panque, etc.
Pulperias, Miscelaneas y
cafeterias.
DELICIAS COSTEAS
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I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
LA RIVALIDAD SE INTENSIFICA SI AUMENTA EL NMERO DECOMPETIDORES, Y SI ELLOS SE EQUIPARAN EN TAMAO Y CAPACIDAD. LA RIVALIDAD ES MS FUERTE CUANDO LA DEMANDA DEL PRODUCTO
CRECE LENTA. LA RIVALIDAD ES MS INTENSA CUANDO LAS CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA PERMITEN REDUCCIN DE PRECIOS Y OTRAS ARMAS
COMPETITIVAS. LA RIVALIDAD SE INCREMENTA A MEDIDA SE INCREMENTAN LASOPORTUNIDADES QUE SE VAN DANDO EN EL SECTOR.
LA RIVALIDAD ES MS VIGOROSA CUANDO EL COSTO DE SALIR DELNEGOCIO ES MAYOR QUE EL DE PERMANECER Y COMPETIR.
LA RIVALIDAD SE HACE MS VOLATIL E IMPREDECIBLE SI LOS
COMPETIDORES SON DIVERSIFICADOS EN PTOS., ESTRATEGIAS,RECURSOS Y PAISES DE ORIGEN. LA RIVALIDAD SE INCREMENTA SI EMPRESAS FUERA DE LA INDUSTRIA
ADQUIEREN FIRMAS DBILES DENTRO DE LA INDUSTRIA (INTEGRACINVERTICAL).
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INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES EXISTENTES
GRAN NMERO DE COMPETIDORES IGUALMENTEEQUILIBRADOS
CRECIMIENTO EN EL SECTOR INDUSTRIALCOSTOS FIJOS ELEVADOS O DE ALMACENAMIENTO.FALTA DE DIFERENCIACIN O COSTOS CAMBIANTESINCREMENTO IMPORTANTE DE LA CAPACIDADCOMPETIDORES DIVERSOSINTERESES ESTRATGICOS ELEVADOSFUERTES BARRERAS DE SALIDARIVALIDAD CAMBIANTE
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INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS EN 31
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FARMACEUTICOS 12.3
BEBIDAS 5.1
TELECOMUNICACIONES 4.9
JABONES, COSMTICOS 4.8
ALIMENTOS 4.7
ESPECIALIDADES AL DETALLE 4.4
AEROESPACIO 4.0
EQUIP DE CONTROL CIENTFICO 3.7
TIENDAS DE ALIM Y MEDIC 3.6
PUBLICACIONES, IMPRESIONES 3.4
REFINAMIENTO DE PETRLEO 3.1
TABACO 3.0COMPUTADORAS, EQUIP DE OFIC 2.5
QUMICOS 2.4
CORREO, PAQUETES, Y ENTREGAS 2.1
EQUIPO ELECTRNICO Y ELCT 2.1
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS EN 31DIFERENTES INDUSTRIAS
RANGO PROM DE LA IND ROA %
FORESTA Y PRODUCTOS DE PAPEL 2.0
MAYUORSTAS 2.0
VEHCULOS Y REPUESTOS 1.6
EQUIPOS INDUSTRIALES Y FARMAC 1.5
ENERGA Y GAS 1.3
PRODUCTOS DE METAL 1.2
INGENIERA, CONSTRUCCIN 0.7
SEGUROS 0.5
AEROLNEAS 0.4
TRENES 0.3
COMERCIO INT. 0.2
BANCOS COMERCIALES 0.2METALES (0.1)
PROMEDIO 1.2
RANGO PROM DE LA IND ROA %
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II. COMPETIDORES POTENCIALES
ECONOMAS DE ESCALA
INABILIDAD DE GANAR ACCESO A LA TECNOLOGA Y KNOW HOW
LA EXISTENCIA DE LOS EFECTOS DE LA CURVA DEAPRENDIZAJE/EXPERIENCIA
PREFERENCIA A MARCAS Y LEALTAD DEL CONSUMIDOR REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
DESVENTAJAS DE COSTO, INDEPENDIENTE DEL TAMAO (M.P.BARATA, TECNOLOGA, LOCALIZACIN, ETC.)
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
POLTICAS REGULATORIAS (LICENCIAS/PERMISOS)
RESTRICCIONES TARIFARIAS Y DE COMERCIO INTERNAC.
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BARRERAS DE INGRESOFuente: Jarrillo, Jos Carlos (1997): Direccin Estratgica, 2da edicin, McGraw-Hill, Espaa, p. 13
DERIVADAS DE LADIFERENCIACION
IMAGEN DE MARCA PRESTIGIO
PATENTES
ACTUACIN DELGOBIERNO
DERIVADAS DE LASDIFERENCIAS EN COSTES
ECONOMAS DE ESCALA
COSTES COMPARTIDOS ACCESO PRIVILEGIADO A
MATERIAS PRIMAS
PROCESOS PRODUCTIVOS
ESPECIALES
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BARRERAS DE SALIDA
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BARRERAS DE SALIDA
ACTIVOS ESPECIALIZADOS
COSTOS FIJOS DE SALIDA
INTERRELACIONES ESTRATGICAS BARRERAS EMOCIONALES
RESTRICCIONES SOCIALES Y
GUBERNAMENTALES
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III. PRODUCTOS SUSTITUTOS
LA PRESIN COMPETITIVA DE LOS PTOS SUSTITUTOSACTA EN DIFERENTES FORMAS:
o LA PRESENCIA INMEDIATA DE PTOS SUSTITUTOS CON PRECIOSESTABLECIDOS PONDR UN TECHO EN LOS PRECIOS QUE LA INDUSTRIASER CAPAZ DE SOBRELLEVAR, DE OTRA FORMA TENDR QUE REDUCIRCOSTOS.
o LA PRESENCIA DE PTOS SUSTITUTOS INVITA A CONSUMIDORES A COMPARARCALIDAD, CAPACIDAD Y SERVICIO.
o LA DECISIN DEL CONSUMIDOR DE CAMBIAR DE LA INDUSTRIA A UN PTOSUSTITUTO SE VER AFECTADA POR EL COSTO DE CAMBIAR (COSTO DE
ENTRENAR EMPLEADOS, COMPRA DE EQUIPO ADICIONAL, COSTO TCNICO)POR LO QUE LA EMPRESA QUE VENDE EL PTO SUSTITUTO DEBER DEOFRECER PRECIOS BAJOS, BUENA CALIDAD Y BUEN SERVICIO.
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BARRERAS DE INGRESO Y SALIDAY LA RENTABILIDAD
BAJAS
ALTAS
BAJAS ALTASBARRERAS DE SALIDA
BARRERASDE INGRESO
RENDIMIENTOS BAJOS,ESTABLES
RENDIMIENTOS ELEVADOS,ESTABLES
RENDIMIENTOS BAJOS,RIESGOSOS,
RENDIMIENTOS ELEVADOS,RIESGOSOS
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Pulperas (comercio),servicio (comideras)
Biotecnologa
Equipos con tecnologa dedicada(Cervecera)
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IV. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR
EL PROVEEDOR ES PODEROSO SI:o LA INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE EST DOMINADA POR POCAS
EMPRESAS Y MS CONCENTRADAS QUE EL SECTOR INDUSTRIAL ALQUE VENDEN.
o NO EST OBLIGADO A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOSSUSTITUTOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL.
o LA EMPRESA QUE PROVEE NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE.
o VENDE UN PTO IMPORTANTE PARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
o SUS PRODUCTOS ESTN DIFERENCIADOS Y REPRESENTAN UN
COSTO AL COMPRADOR SI CAMBIARA DE PROVEEDOR.o REPRESENTA UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIN HACIA
ADELANTE.
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IV PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR
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IV. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR(CONTINUACIN)
EL PROVEEDOR ES PODEROSO SI:o EL PRODUCTO QUE SUPLE ES ESCAZO Y EL COMPRADOR EST
ANSIOSO DE ASEGURARSE LO QUE NECESITA.o CUANDO PUEDE SUPLIR COMPONENTES MS BARATOS QUE LA
INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA COMPRADORA.
EL PROVEEDOR ES DBIL SI:
o EL PRODUCTO QUE PROVEE ES UN PRODUCTO BSICO, DE BAJOCOSTO, POPULAR Y DISPONIBLE EN EL MERCADO POR MUCHOSSUPLIDORES.
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V PODER DE NEGOCIACIN DEL
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V. PODER DE NEGOCIACIN DELCOMPRADOR
EL COMPRADOR ES PODEROSO SI:o EST CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLMENES CON
RELACIN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
o LA MATERIA PRIMA QUE COMPRA REPRESENTA UNA FRACCINIMPORTANTE DE LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
o LOS PTOS. QUE COMPRA SON ESTNDAR O NO DIFERENCIADOS.o ENFRENTA COSTOS BAJOS SI CAMBIARE DE PROVEEDOR.
o HAY POSIBILIDADES DE INTEGRARSE HACIA ATRS.
o CUENTA CON INFORMACIN COMPLETA SOBRE LA DEMANDA,
PRECIOS DE MERCADO REALES Y COSTOS DE PROVEEDORES.
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FACTORES CLAVES DEL XITOCOMPETITIVO (FCEC)
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO
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FACTORES CLAVES PARA EL XITOCOMPETITIVO (FCE)
LOS RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA. LOS RELACIONADOS CON LA MANUFACTURA. LOS RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIN. LOS RELACIONADOS CON EL MERCADEO. LOS RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES. LOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA
OTROS.
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
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( )
RELACIONADOS CONLA TECNOLOGA
o INVESTIGACIN CIENTFICA(FARMACIA, MEDICINA,
EXPLORACIN ESPACIAL, YOTRAS INDUSTRIAS DE HIGH-TECH).
o INNOVACIN EN LOSPROCESOS DE RODUCCIN.
o INNOVACIN DEL PRODUCTO.
o KNOW-HOW EN ALGUNATECNOLOGA.
RELACIONADOS CONLA MANUFACTURAo PRODUCCIN DE BAJO COSTO
(ECONOMA DE ESCALA, CURVADE APRENDIZAJE)
o CALIDAD (MENOS DEFECTOS,MENOS NECESIDAD DEREPARAR)
o ALTA UTILIZACIN DE ACTIVOSFIJOS (IMPORTANTE ENINDUSTRIAS DE CAPITALINTENSIVO/ALTOS COSTOS
FIJOS)o LOCALIZACIN DE PLANTAS DE
BAJO COSTO
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
RELACIONADOS CONLA MANUFACTURA(CONT)
o ACCESO A FUENTES DE MANODE OBRA ESPECIALIZADA
o ALTA PRODUCTIVIDAD DE M.O.o BAJO COSTO EN DISEO E
INGENIERA DE PTO(REDUCCIN EN COSTOS DEMANUFACTURA).
o FLEXIBILIDAD PARAMANUFACTURAR UN ALTORANGO DE MODELOS YTAMAOS.
RELACIONADOS CONLA DISTRIBUCIN
o FUERTE RED DEDISTRIBUIDORESMAYORSTAS/DEALERS.
o GANAR ESPACIO EN LASGNDOLAS DE TIENDAS.
o ADQUIRIR ALGUNAS TIENDASAL DETALLE
o BAJOS COSTOS DEDISTRIBUCIN.
o RPIDAS ENTREGAS
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
RELACIONADOS CONEL MERCADEOo UNA FUERZA DE VENTAS
EFECTIVA Y ENTRENADAo ASISTENCIA TCNICA
DISPONIBLE
o EXACTITUD EN LOS PEDIDOS(0 ERRORES).
o AMPLITUD EN LA LNEA YSELECCIN DE PRODUCTOS
o ABILIDADES DE MERCADEOo EMPAQUE/ESTILO ATRACTIVOo GARANTA PARA EL
CONSUMIDOR
RELACIONADOS CON LASHABILIDADES
o TALENTO SUPERIOR (IMPORTANTEEN SERVICIOS PROFESIONALES).
o KNOW-HOW DE CONTROL DECALIDAD.
o PROFESIONALIZACIN EN DISEO(IMPORTANTE EN LA INDUSTRIADEL VESTIDO Y MODAS).
o PROFESIONALIZACIN EN UNA
TECNOLOGA PARTICULARo HABILIDAD DE SACAR ANUNCIOSPEGAJOSOS Y CLAVES.
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
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FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)
RELACIONADOS CONLA CAPACIDADORGANIZATIVA
o SISTEMAS SUPERIORES DEINFORMACIN (AEROLNEAS,
ALQUILER DE AUTOS,TARJETAS DE CRDITO, YHOTELERA).
o HABILIDAD PARA RESPONDERINMEDIATAMENTE A LASCONDICIONES CAMBIANTES
DEL MERCADO.o MAYOR EXPERIENCIA Y
KNOW-HOW.
OTROS FCESo IMAGEN
FAVORABLE/REPUTACIN CONCOMPRADORES.
o BAJOS COSTOS EN TODO (NOSOLO EN MANUFACTURA).
o LOCALIZACIN GEOGRFICA.
o EMPLEADOS CORTESES.o ACCESO A CAPITAL
FINANCIERO.
o PROTECCIN DE PATENTES.
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VENTAJAS COMPETITIVAS YCOMPARATIVAS
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Qu ventajas tiene la empresa?Ventajas comparativas vs. Ventajas
competitivas
VENTAJAS CENTRALES
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VENTAJAS CENTRALES
UNA VENTAJA CENTRAL ES ALGO QUE LA EMPRESA HACE
ESPECIALMENTE BIEN, COMPARADA CON SUS COMPETIDORES. ES UN GRUPO DE HABILIDADES, PROFESIONALIZACIN ENACTIVIDADES PARTICULARES, O EL ESPECTRO YPROFUNDIDAD DEL KNOW HOW TECNOLGICO DE LAEMPRESA.
TIPOS DE VENTAJAS CENTRALES:o EXCELENTES HABILIDADES EN MANUFACTURAo KNOW HOW EN CREAR Y OPERAR UN SISTEMA ESPECIALo CAPACIDAD PARA PROVEER SERVICIO POST-VENTASo FRMULA NICA PARA SELECCIONAR BUENAS LOCALIZACIONES DE TIENDASo INNOVACIN INUSUAL EN DESARROLLAR NUEVOS PTOS.o MERCADEO Y EXHIBICIN DE PTOS, ETC.
o LA IMPORTANCIA DE VENTAJAS CENTRALES EST EN:
o DAR CAPACIDAD A LA EMPRESA EN SEGUIR LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO.o PRODUCIR UNA FRONTERA COMPETITIVA EN EL MERCADO, Yo SU CAPACIDAD DE SER LA PIEDRA CENTRAL DE LA ESTRATEGIA.
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MAPA DE POSICIONAMIENTO DELPRODUCTO
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MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
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(PCs)
ALTA CAPACIDAD
BAJA CAPACIDAD
MAL SERVICIOAL CLIENTE
BUEN SERVICIOAL CLIENTE ..
.
.EMPRESA 1EMPRESA 4
EMPRESA 3
EMPRESA 2
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MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
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MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO(TIENDAS DE ROPA PARA VARN AL DETALLE)
LO LTIMO DE LA MODA
ESTILOS CONSERVADORES
PRECIO ALTOPRECIO BAJO ...TIENDA DEDEPARTAMENTOS
CADENA DE TIENDASDE ESPECIALIDADES
TIENDA PORDESCUENTO
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MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
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(INDUSTRIA DE ALQUILER DE VEHCULOS)
COMODIDAD ALTA
COMODIDAD BAJA
BAJA LEALTADDEL CLIENTE
.
.
. EMPRESA 2
EMPRESA 3
EMPRESA 1
ALTA LEALTADDEL CLIENTE
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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DECOMPETIDORES
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CMO CONSTRUIR MAPAS ESTRATGICOS DE GRUPO
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PARA EVALUAR LA POSICIN COMPETITIVA DE EMPRESASRIVALES
IDENTIFIQUE LAS CARACTERSTICAS COMPETITIVAS DE LASDIFERENTES EMPRESAS EN LA INDUSTRIA {RANGOS DEPRECIO/CALIDAD (ALTO, MEDIO, BAJO), ALCANCE GEOGRFICO (LOCAL,REGIONAL, NACIONAL, Y GLOBAL), GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL(NINGUNA, PARCIAL, COMPLETA), ANCHO DE LA LNEA DE PRODUCTOS(AMPLIA, ANGOSTA), USO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN (UNO,
ALGUNO, TODOS), Y GRADO DE SERVICIO OFRECIDO (NO EXTRAS,LIMITADO, SERVICIO COMPLETO)}.
DIBUJE LAS EMPRESAS EN UN MAPA DE DOS VARIABLES USANDOPARES DE LAS CARACTERSTICAS IDENTIFICADAS ANTERIORMENTE.
AGRUPE EMPRESAS QUE CAEN, MS O MENOS, EN EL MISMO ESPACIOESTRATGICO.
DIBUJE CRCULOS ALREDEDOR DE CADA GRUPO ESTRATGICO,HACIENDO LOS CRCULOS PROPORCIONALES AL TAMAO DEL TOTALDE VENTAS DE LA INDUSTRIA.
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CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN DE MAPAS
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CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN DE MAPASESTRATGICOS DE GRUPOS
NO ESCOGER COMO VARIABLES X-Y CARACTERSTICAS QUE SEAN ALTAMENTECORRELACIONADAS, DE LA CONTRARIO SE OBTENDR UNA DIAGONAL. LAS VARIABLES ESCOGIDAS PARA EL MAPA DEBERN EXPONER GRANDES
DIFERENCIAS EN CMO LOS RIVALES SE POSICIONAN AS MISMOS PARACOMPETIR EN EL LUGAR DE TRABAJO.
LAS VARIABLES ESCOGIDAS NO DEBEN SER NI CUANTITATIVAS NI CONTNUAS; ALCONTRARIO DISCRETAS O DEFINIDAS EN TRMINOS DE CLASES YCOMBINACIONES DISTINTAS.
AL DIBUJAR LOS TAMAOS DE LOS CRCULOS PROPORCIONALES A LAS VENTASCOMBINADAS DE TODAS LAS EMPRESAS EN CADA GRUPO ESTRATGICO,PERMITE AL MAPA REFLEJAR EL TAMAO RELATIVO DE CADA GRUPOESTRATGICO.
SI MS DE 2 VARIABLES COMPETITIVAS PUEDEN USARSE COMO COORDENADASPARA EL MAPA, VARIOS MAPAS PODRAN DIBUJARSE PARA DAR DIFERENTESPOSTURAS DE RELACIONES DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO PRESENTES ENLA ESTRUCUTRA DE LA INDUSTRIA.
COMO NO HAY UN MAPA TPICO PARA TODAS LAS INDUSTRIAS, PROBAR CONVARIOS PARES DE VARIABLES COMPETITIVAS, HASTA LLEGAR AL DE MSUTILIDAD.
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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS
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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOSDE COMPETIDORES DE PIZZA
(MANAGUA, NICARAGUA)
PIZZERASESPECIALIZADAS(FRANQUICIAS)
RESTAURANTES DEPIZZAS NACIONALES
RESTAURANTES QUEOFRECEN PIZZA, ADEMSDE OTROS PRODUCTOS
PIZZA DELVERI
CARACTERSTICAS DEL SERVICIO OFRECIDO
ALTA
MEDIANA
BAJA
PR
ECIO/CALIDAD/IM
AGEN
PIZZA HUTPIZZA HOUSE
KINGSARTHURSPIZZA
DOMINOSPIZZA
RESTAURANTE EL ANCLA(HOTEL INTERCONTIN.)
TOPKAPI
RISTORANTE NUEVAMGICA ROMAPIZZERA E RISTORANTEDA CLAUDIO
PIZZERA ARCOIRISFERRARIS PIZZAPIZZERA LOS DOLOSPIZZA LIGABUEPIZZA NOSTRA
PIZZA DELI EXPRESS
PIZZA JUMBO EXPRESS
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UTILIDAD DEL MAPA ESTRATGICO DE GRUPO
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UTILIDAD DEL MAPA ESTRATGICO DE GRUPODE COMPETIDORES
AYUDA A ENTENDER LA RIVALIDAD COMPETITIVA ENTREEMPRESAS.
LAS FUERZAS DNAMO Y PRESIONES COMPETITIVAS CONFRECUENCIA FAVORECEN Y DEBILITAN ALGUNOS GRUPOSESTRATGICOS.
LA UTILIDAD POTENCIAL DE DIFERENTES GRUPOSESTRATGICOS VARA DEBIDO A LA DEBILIDAD Y FORTALEZADE LA POSICIN DE MERCADO DE CADA GRUPO.
ENTRE MS CERCA ESTEN LOS GRUPOS ESTRATGICOS,HAY MAYOR TENDENCIA A RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRELOS MIEMBROS DE LAS EMPRESAS QUE LOS FORMAN
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CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA
MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORES
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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORESACEDEMIAS/INSTITUTOS/COLEGIOS DE INGLS
(MANAGUA, NICARAGUA)
PROFESORESEXTRANJEROS
VIPON-SITE METODOLOGA(PERSONALIZADA)
CARACTERSTICAS DE LA ENSEANZA
ALTAUS$110-200
MEDIANA(US$60-110)
BAJAUS$20-60
PR
ECIO/CALIDAD/IM
AGEN
OXFORDUNITED STATE ACADEMY
ACADEMIA NIC. DE INGLSCASA McREA
INGLS SIN BARRERASBOQUN CRDOBACORNESTONE
COLEGIO AMERICANO NIC.UNIVERSIDAD CENTROAMERICANACENTRO CULTURAL NIC. NORT
ACADEMIA AMERICANA
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JOVENES PROFESIONALESESTUDIANTES
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MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORESPELCULAS EN CINES (TEATROS)
(MANAGUA, NICARAGUA)
VARIEDADD/PELCULAS
PARQUEO LOCAL
CARACTERSTICAS DEL SERVICIO
ALTA
MEDIANA
BAJA
PR
ECIO/CALIDAD/IM
AGEN
CINES ALAMBRA (3)DIUSA (CINEMAS (2), INTER (5) Y CINE AMRICA (1)
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PELCULASORIGINALES
PELCULASEXTRANJERAS(NO U.S.)
CINEMATECACORO DE NGELES
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MAPA DEL CICLO DE VIDA
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MATRIZ DEL CICLO DE VIDA
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POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESAFUERTE PROMEDIO DBIL
ETAPAS
DELCICLOD
EVIDA
DELA
INDUSTR
IA
INTRODUCCIN
DESPEGUE DELA INDUSTRIA
CRECIMIENTORPIDO
MOVIMIENTOCOMPETITIVO
MADUREZ
SATURACIN
DECLINACINDE LA INDUST
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F O D A
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F.O.D.A.
INTERNO EXTERNO
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FRASES NOTABLES
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FRASES NOTABLES
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN CUALQUIER SITUACINSIEMPRE SUPERAN LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EXPLOTAR LASOPORTUNIDADES O IMPEDIR LAS AMENAZAS. LA ESTRATEGIA, ESESENCIALMENTE UN PROBLEMA DE DISTRIBUCIN DE RECURSOS. SI SEBUSCA UNA ESTRATEGIA EXITOSA, STA DEBE DE PROVEER RECURSOS
SUPERIORES A UNA OPORTUNIDAD ESPECFICA WILLIAM COHEN LA IDEA ES CONCENTRAR NUESTRAS FORTALEZAS CONTRA LAS
DEBILIDADES RELATIVAS DE NUESTRO COMPETIDOR BRUCE HENDERSON
LA RAZN PRINCIPAL DEL MILAGRO JAPONES SE DEBE A QUE JAPNLIDERE EL MUNDO EN DIVISAR FORMAS DE CREAR PRODUCTOS DERIVADOS
DE TECNOLOGAS BSICAS. A LOS U.S. NO LE FALTA TECNOLOGA, PERO S LACREATIVIDAD PARA APLICAR NUEVAS TECNOLOGAS COMERCIALMENTE.ESTE ES EL MAYOR PROBLEMA DE U.S. POR EL OTRO LADO, ES EL PUNTOFUERTE DE JAPNAKIO MORITA
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FUERZAS INTERNAS
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Administracin
Mercadeo
Distribucin
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Compras
Manufactura
Finanzas/Contabilidad
Empaque
Sistema de Informacinde Computadoras
Relacionesempleado/patrn
Administracin deRecursos Humanos
Relaciones convendedores
Promocin
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FUERZAS EXTERNAS
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FUERZAS EXTERNAS
Econmicas
Sociales
Culturales
Demogrficas Medio Ambiente
Poltica
Legales
Gobierno
Tecnolgicas
Competitividad
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FUERZAS QUE ACTAN EN EL ENTORNO DE
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LA EMPRESA
o CAMBIOS A LARGO PLAZO EN LA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAINDUSTRIA.
o CAMBIOS DE PREFERENCIAS DELCOMPRADOR HACIA EL PTO. Y ENCMO LO USA.
o INNOVACIN DEL PTO.
o CAMBIOS TECNOLGICOS.
o INNOVACIN EN EL MERCADOo ENTRADA Y SALIDA DE EMPRESAS
GRANDES.
o DIFUSIN DEL KNOW-HOWTCNICO
o GLOBALIZACIN DE LA INDUSTRIAo CAMBIOS EN COSTO Y EFICIENCIAo SURGIMIENTO DE NUEVAS
PREFERENCIAS POR PTOS.DIFERENCIADOS, EN VEZ DE PTOS.BSICOS.
o REGULACIONES Y CAMBIOS EN LAPOLTICA GUBERNAMENTAL.
o CAMBIOS EN INTERESES SOCIALES,ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA.
o REDUCCIN EN LA INCERTIDUMBREY EL RIESGO EN LOS NEGOCIOS.
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RELACIONES ENTRE UNA ORGANIZACIN Y LAS
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FUERZAS EXTERNAS
FUERZAS ECONMICAS
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRFICAS Y DEL MEDIO AMBIENTEFUERZAS POLTICAS, LEGALES, YGUBERNAMENTALES
FUERZAS TECNOLGICAS
FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETIDORESSUPLIDORESDISTRIBUIDORESPRESTAMISTASCLIENTESEMPLEADOSCOMUNIDADES
GERENTESACCIONSTASSINDICATOSGOBIERNOSASOCIACIONESCOMERCIALESGRUPOS DE INTERSESPECIALPRODUCTOS
SERVICIOSMERCADOSMEDIO AMBIENTENATURAL
OPORTUNIDADES YAMENAZAS DE UNAORGANIZACIN
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VARIABLES ECONMICAS QUE DEBEN
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QMONITOREARSE
CAMBIO A UNA ECONOMA DE SERVICIO
DISPONIBILIDAD DE CRDITO
CANTIDAD DESTINADA AL GASTO DISPONIBILIDAD DE LA GENTE AL GASTO
TASAS DE INTERS
TASAS DE INFLACIN
ECONOMAS DE ESCALA
TASAS DEL MERCADO DE VALORES
DFICITS DEL PRESUPUESTO DE GOBIERNO TENDENCIAS DEL PRODUCTO NACIONAL BRUTO
PATRONES DE CONSUMO
TENDENCIAS DEL DESEMPLEO
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR
VALOR DEL DLAR EN LOS MERCADOS MUDIALES
TENDENCIAS DEL MERCADO DE VALORES
CONDICIONES ECONMICAS DE OTROS PASESFACTORES DE EXPORTACIN/IMPORTACIN
CAMBIOS EN LA DEMANDA PARA DIFERENTESCATEGORAS DE BIENES Y SERVICIOS
DIFERENCIAS DE INGRESOS POR REGIN Y GRUPOS DECONSUMIDORES
FLUCTUACIONES DE PRECIOS
EXPORTACIN DE MANO DE OBRA Y CAPITAL.
POLTICAS MONETARIAS
POLTICAS FISCALES
TASAS DE IMPUESTOS
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VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS, Y DEL MEDIO AMBIENTE
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NMERO DE GRUPOS DE INTERS ESPECIALNMERO DE MATRIMONIOSNMERO DE DIVORCIOSNMERO DE NACIMIENTOSNMERO DE DEFUNCIONESTASAS DE INMIGRACIN Y EMIGRACINPROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIALTASAS DE VIDA PROMEDIO
INGRESOS PER-CPITALOCALIZACIN DE NEGOCIOS COMERCIALES, DE MANUFACTURA YDE SERVICIOSACTITUD HACIA LOS NEGOCIOSESTILOS DE VIDACONGESTIN DEL TRFICOMEDIO AMBIENTES CITADINOSCANTIDAD PROMEDIO DESTINADA AL GASTOCONFIANZAS EN EL GOBIERNOACTITUD HACIA EL GOBIERNOACTITUD HACIA EL TRABAJOHBITOS DE COMPRATICAACTITUD HACIA EL AHORROIGUALDAD RACIALUSO DE CONTROLES DE NATALIDADNIVEL MEDIO DE EDUCACINREGULACIN DEL GOBIERNO
ACTITUD HACIA LA JUBILACINACTITUD HACIA EL TIEMPO LIBREACTITUD HACIA LA CALIDADACTITUD HACIA EL SERVICIO AL CLIENTECONTROL DE LA CONTAMINACINACTITUD HACIA LOS EXTRANJEROSCONSERVACIN DE LA ENERGAPROGRAMAS SOCIALESNMERO DE IGLESIASNMERO DE MIEMBROS DE LAS IGLESIASRESPONSABILIDAD SOCIALACTITUDES HACIA LAS CARRERAS PROFESIONALESCAMBIOS EN LA POBLACIN POR RAZA, EDAD, SEXO E INGRESOSACTITUDES HACIA LA AUTORIDADCAMBIOS EN LA POBLACIN POR CIUDAD, DISTRITO, ESTADO,REGIN Y PASCAMBIOS REGIONALES A GUSTOS Y PREFERENCIASNMERO DE MUJERES Y MINORAS TRABAJADORASNMERO DE GRADUADOS DE COLEGIO Y UNIVERSIDADES POR
REA GEOGRFICARECICLAJEADMINISTRACIN DE LA BASURACONTAMINACIN DEL AIRECONTAMINACIN DEL AGUADESTRUCCIN DE CAPA DE OZONOESPECIES EN PELIGRO
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IMPORTANTES VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES,Y LEGALES
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Y LEGALES
REGULACIONES Y DESREGULACIONES DEGOBIERNO
CAMBIOS EN LAS LEYES DE IMPUESTOS
ARANCELES ESPECIALES
COMITS DE ACCIN POLTICA
TASA DE PARTICIPACIN DE VOTANTES
NMERO, SEVERIDAD, Y LOCALIZACIN DEPROTESTAS CONTRA EL GOBIERNO
NMERO DE PATENTES
CAMBIOS EN LAS LEYES DE PATENTE
LEYES DE PROTECCIN DEL MEDIOAMBIENTE
TASA DE GASTOS DE DEFENSA
LEGISLACIN SOBRE LA IGUALDAD DEOPORTUNIDADES LABORALES
NIVEL DE SUBSIDIOS DE GOBIERNO
RELACIONES SINO-NICARAGUENSES
RELACIONES ENTRE NICARAGUA Y UE
RELACIONES U.S.-NICARAGUA
REGULACIONES DE
IMPORTACIN/EXPORTACIN CAMBIOS EN LA POLTICA FISCAL Y
MONETARIA
CONDICIN POLTICA EN OTROS PASES
LEYES LOCALES, DEPARTAMENTALES YNACIONALES
ACTIVIDADES DE CABILDEO
TAMAO DEL PRESUPUESTO DE GOBIERNO MERCADO ENERGTICO, MONETARIO Y
LABORAL.
LOCALIZACIN Y DAOS DE ACTIVIDADESTERRORSTAS.
ELECCIONES NACIONALES Y MUNICIPALES
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CATEGORAS EN EL DISEO DE LA POLTICA INDUSTRIAL
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CATEGORAS EN EL DISEO DE LA POLTICA INDUSTRIAL
DEPENDENCIA
ORIENTACINHACIA ADENTRO
INTERVENCINDEL ESTADO
ORIENTACINHACIA AFUERA
LAISSEZ FAIRECREATIVIDAD
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Sustitucin de importaciones Promocin de las exportaciones
Precio de artculos}de 1ra necesidad
Sectores totalmente abiertos
Micro-empresariosde subsistencia
Artistas competitivos:msica, artesana, joyas, etc.
F.O.D.A.
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TCNICA PARA CONOCER LA SITUACIN ESTRATGICADE LA EMPRESA.
SIMPLE INVENTARIO DE LO QUE HAY ADENTRO DE LAEMPRESA Y FUERA DE ELLA, Y QUE PODRABENEFICIARLA O DAARLA.
REPRESENTA UN BALANCE GENERAL ESTRATGICO,DONDE LAS FORTALEZAS REPRESENTAN ACTIVOSCOMPETITIVOS Y LAS DEBILIDADES REPRESENTANPASIVOS COMPETITIVOS.
SE DEBE MANTENER BALANCE ENTRE LA CAPACIDADINTERNA DE LA EMPRESA (DEBILIDADES/FORTALEZAS)CON SU SITUACIN EXTERNA (OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS). LAS FORTALEZAS/ACTIVOS DEBEN DE SOBREPASAR LAS
DEBILIDADES/PASIVOS.
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FORTALEZAS(l )
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(lo que son)
ES ALGO EN LO QUE LAEMPRESA ES BUENA, O ES UNACARACTERSTICA QUE LE DAUNA CAPACIDAD IMPORTANTE(COMPARADA CON OTRAS).
PUEDE SER UNA HABILIDAD,
ESPECIALIDAD, RECURSOORGANIZACIONAL VALIOSO,CAPACIDAD COMPETITIVA, OCONQUISTA QUE PONE A LAEMPRESA EN UNA POSICIN DEVENTAJA DE MERCADO (IE.
MEJOR PRODUCTO, NOMBRE,TECNOLOGA SUPERIOR, OMEJOR SERVICIO AL CLIENTE
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FORTALEZAS( )
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(ejemplos)
COMPETENCIA EN REAS CLAVE RECURSOS FINANCIEROS
ADECUADOS LDER DEL MERCADO BIEN CONCEBIDA ESTRATEGIA DE
REAS FUNCIONALES
ACCESO A LAS ECONOMAS DEESCALA AISLAMIENTO DE FUERTES
PRESIONES COMPETITIVAS PROPIETARIO DE TECNOLOGA
VENTAJA EN COSTOS MEJORES CAMPAAS DE
PUBLICIDAD HABILIDADES EN INNOVACIN
DEL PRODUCTO BUENA ADMINISTRACIN ADELANTADO EN LA CURVA DE
LA EXPERIENCIA MEJOR CAPACIDAD DE
MANUFACTURA OTRAS
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Cul es mi mejor golpe?
OPORTUNIDADES
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OPORTUNIDADES(lo que son)
LAS OPORTUNIDADES MS RELEVANTESQUE UNA INDUSTRIA PUEDE OFRECER A UNAEMPRESA SON AQUELLAS RELACIONADASCON LAS UTILIDADES, Y LA VENTAJACOMPETITIVA.
DEPENDIENDO DE LAS CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA, LAS OPORTUNIDADES PUEDENSER ABUNDANTES O ESCASAS.
LAS FORTALEZAS O DEBILIDADES DE LAEMPRESA SON LAS QUE DETERMINAN SUCAPACIDAD PARA ACCESAR LASOPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA
UNA OPORTUNIDAD EN LA INDUSTRIA QUEUNA EMPRESA NO TIENE LA CAPACIDADPARA ALCANZARLA, ES UNA ILUSIN.
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OPORTUNIDADES
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OPORTUNIDADES(ejemplos)
HABILIDAD PARA SERVIRGRUPOS ADICIONALES DECLIENTES O EXPANDIRSEDENTRO DE NUEVOSMERCADOS O SEGMENTOS
FORMAS DE EXPANDIR
LNEAS DE PRODUCTOSPARA SATISFACER UNRANGO MAYOR DENECESIDADES DE CLIENTES
HABILIDAD PARATRANSFERIR KNOW-HOWTECNOLGICO A NUEVOS
PRODUCTOS O NEGOCIOS
INTEGRACIN HACIAADELANTE/ATRS. PASANDO BARRERAS
COMERCIALES ENMERCADOSINTERNACIONALESATRACTIVOS.
HABILIDAD DE CRECERRPIDO DADO LA GRANDEMANDA DEL MERCADO
SURGIMIENTO DE NUEVASTECNOLOGAS.
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AMENAZAS
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(lo que son)
TODAS AQUELLASFUTURAS ACCIONES QUEAFECTARN ELBIENESTAR DE LA
EMPRESA, QUE TOMANOTRAS EMPRESAS,ESTADO, Y OTRASINSTITUCIONES (BANCOS,
ORGANISMOS).
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AMENAZAS
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AM NA AS(ejemplos)
SURGIMIENTO DETECNOLOGAS MS BARATAS INTRODUCCIN DE MEJORES O
MS NUEVOS PTOS. POR LACOMPETENCIA
ENTRADA DE COMPETIDORESINTERNACIONALES EN UNMERCADO ESPECFICO
ENTRADA DE COMPETIDORES
EXTRANJEROS QUE PRODUCENA BAJO COSTO. ALZA EN LAS VENTAS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS CRECIMIENTO BAJO DEL
MERCADO. CAMBIOS EN POLTICA
MONETARIA Y COMERCIAL DEGOBIERNOS EXTRANJEROS
NUEVOS REQUERIMIENTOSREGULATORIOS COSTOSOS
VULNERABILIDAD A LOS CICLOSRECESIVOS Y DE LA INDUSTRIA.
GRAN PODER DE NEGOCIACINDE PROVEEDORES YCOMPRADORES.
CAMBIOS EN LOS
REQUERIMIENTOS Y GUSTOSDEL CLIENTE. CAMBIOS DEMOGRFICOS
DESFAVORABLES. LA POSIBILIDAD DE SER
ADQUIRIDOS (COMPRADOS) LEVANTAMIENTOS POLTICOS
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FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA
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PRIVADAS CEI APENN ANIEX NITLAPAN (UCA) GREMIOS (UNIPYME, UNYD,
CONAPI, CONAPAN, ETC.)
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OFICINAS ESPECIALIZADAS:
PBLICAS INPYME MIFIC (CETREX) CONICYT UNIVERSIDADES (UNI, UNA,
UNAN-LEN, UNAN-
MANAGUA)
PBLICO/PRIVADASCEIPROG. NAC. DE COMPET.
DEBILIDADES
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DEBILIDADES ALGO QUE LE FALTA A LA
EMPRESA, O NO LO TIENEMUY DESARROLLADO(COMPARADO CON OTRAS),O SITUACIN QUE LA PONEEN DESVENTAJA.
AUN CUANDO ALGUNASDEBILIDADES PUEDENRESULTAR FATALES, OTRASPUEDEN REMEDIARSEFCILMENTE.
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DEBILIDADES
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DEBILIDADES
SIN DIRECCIN ESTRATGICACLARA FACILIDADES OBSOLETAS BAJO PERFIL ADMINISTRATIVO. FALTA DE HABILIDADES. PLAGADO DE PROBLEMAS
INTERNOS OPERATIVOS. SIN I&D LNEA DE PRODUCTOS MUY
ESTRECHA
DBIL IMAGEN EN EL
MERCADO DBIL RED DE DISTRIBUCIN. HABILIDADES DE MERCADEO
POR DEBAJO DEL PROMEDIODEL MERCADO
INCAPAZ DE FINANCIARCAMBIOS NECESARIOS EN LAESTRATEGIA.
OTRAS.
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Cul es mi taln de Aquiles?Si alguien quisiera atacarme, por dnde lo hara?
Taln de Aquiles
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Taln de AquilesFuente: Aquileida, Siglo I. En su poema incompleto
Cuando Aquiles naci, su madrequiso hacerlo inmortal por lo quelo sumergi en la corriente delRo Estigia, sostenindolo por eltaln derecho, quedando sucuerpo vulnerable y siendo eseel punto donde poda ser heridoen batalla
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F.O.D.A.
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HECHO EL FODA, SE SACAN CONCLUSIONES SOBRE EL
ATRACTIVO DE LA SITUACIN DE LA EMPRESA Y LANECESIDAD DE ACCIONES ESTRATGICAS.
PREGUNTAS QUE SE CONSIDERAN: PUEDE ESTA FORTALEZA HACERSE CARGO DE ESTA OPORTUNIDAD O
AMENAZA, O ES TODO LO CONTRARIO? CUENTA LA EMPRESA CON ALGUNA FORTALEZA EN LA CUAL SE PUEDE
CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA ATRACTIVA? ES VULNERABLE LA EMPRESA A SUS DEBILIDADES, O LA DESCALIFICAN DE
PERSEGUIR OPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA? QU DEBILIDADES SE NECESITAN CORREGIR CON LA ESTRATEGIA? QU OPORTUNIDADES PODR ALCANZAR LA EMPRESA CON LAS
HABILIDADES Y RECURSOS CON QUE CUENTA? CULES SON LAS OPORTUNIDADES MS ATRACTIVAS (PUNTO DE VISTA DE
LA EMPRESA). QU AMENAZAS EXTERNAS DEBERN PREOCUPAR A LA EMPRESA, Y QU
ESTRATEGIA SE DEBE DE SEGUIR PARA DEFENDERSE?
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ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
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1.Autofinanciamiento.2.Capacitaciones continas.3.Mezcla de productos.4.Innovacin.5.Tecnologa superior.
6.Presentacin y durabilidad.7.Medios de transporte.8.Los productos se entregan en cajas con el
emblema de la empresa.9.Empleo de insumos de alta calidad.10. Precios bajos en comparacin.11. Producto diferenciado, la empresa posee
una imagen corporativa/comercial.12. Integracin vertical.13. Estrechas relaciones comerciales con los
proveedores.
1. Inexistencia de un PlanEstratgico.
2. Escaso control de inventarios.3. Dbil actividad de comercializacin.4. Falta de experiencia en promocin.5. Inexistencia de productos
estandarizados.6. Inaplicacin del manual de
funciones.7. Inexistencia de documentos
contables.8. Inadecuado sistema deretroalimentacin comercial.
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA(CONTINUACIN)
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1. Programas gubernamentales y dela comunidad internacional,dirigidos a apoyar el desarrollo delsector.
2. El Cuero se produce a nivelnacional.
3. Disponibilidad de asistenciatcnica.
4. Acceso a materia prima barata yde alta calidad.
5. Polticas de gobierno.
6. Oportunidades de capacitacin.7. Precios de los productos
importados, son altos.8. La ley de equidad fiscal.
1. Alta demanda de mano de obracalificada.
2. Muchos competidores.3. Burocracia gubernamental.
4. Costo de los insumos.5. Poder de adquisicin de los clientes
finales.6. Se exporta la materia prima de
primera calidad.7. Precio de los competidores directos
es menor.8. Ms y nuevos competidores.9. Pueden preferir los productos
importados.
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MARCO ANALTICO DE LA FORMULACIN DELA ESTRATEGIA
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LA ESTRATEGIA
SECCIN 1: DATOS
SECCIN 2: AGRUPAMIENTOS
SECCIN 3: CONCLUSIONES
MATRZ DEEVALUACINDE FACTORESEXTERNOS
MATRZ DEPERFILCOMPETITIVO
MATRZ DEEVALUACINDE FACTORESINTERNOS
MATRZ DEAMENAZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESFORTALEZAS
MATRZ DEPOSICINESTRATGICA YDE EVALUACINDE LA ACCIN
MATRZ DELBOSTONCONSULTINGGROUP
MATRZINTERNAEXTERNA
MATRZ DELA GRANESTRATEGIA
MATRZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO CUANTITATIVO
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Qu nos dice cada herramienta? (1)
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( )
Herramienta Qu dice?
Caractersticas de la industria Qu aspectos caracterizan, diferencia,hacen nica o relevante a esta industria
Ciclo de vida del producto (lnea),empresa, industria
Cmo se valora el producto, de acuerdo ala aceptacin del mercado?De acuerdo a lo que produce (potencial
futuro de mercado) y a su capacidad deinnovacin, en qu punto la podemoscatalogar?De acuerdo a los competidores de unsector, sus tasas de crecimientopromedio, qu futuro se prev para este
sector
Qu nos dice cada herramienta? (2)
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( )
Herramienta Qu dice?
Matriz de crecimiento De acuerdo a la tasa promedio decrecimiento de la industria, cmo secomportan nuestros productos?
oFuerzas que actan en el entornoempresarial
o5 fuerzas de PorteroClima de negociosoPoltica industrial
Cmo afectan las fuerzas externas elcomportamiento de las empresas de este
sector? Es el clima de negocios atractivopara las/os empresarios?Esto los obliga a:Vender a comercializadoresVender a consumidor finalBajar precios (reducen costos)
Enfocarse en ciertos clientesetc.
Qu nos dice cada herramienta? (3)
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( )
Herramienta Qu dice?
Factores claves / crticos delxito
Son todos aquellos aspectos que enfrentan TODOS loscompetidores de un sector, y a los que tienen queponerle sumo cuidado si quieren adquirir una posicincompetitiva
Mapa estratgico de
competidores
De acuerdo a la seleccin de aspectos relacionados con
la forma en cmo se provee el servicio, dnde se ubicanlos principales ACTORES; valorar si los espacios vacosrepresentan oportunidades o calles sin salida
FODA Qu tan fuerte / dbil es nuestra empresa comparadacon la competencia; y considerando eso, si se cuentacon la posibilidad de aprovechar las oportunidades yenfrentar las amenazas
MODELO DE ESTUDIO
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Herramienta Qu dice?
XYZ BLA, BLA, BLA
FODA
VISIONOBJETIVOS ORGANIZACIN
Externo: estrategiascompetitivas
Interno: Poltica
Quin soy comparadoa la competencia y quest pasando en el sector?
Qu pretendolograr?
Qu organizacinme acompaar
Qu pasosdaremos para
lograrlo?
Quin soy yo
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V. A DNDEQUEREMOS IR
ESTABLECIENDO OBJETIVOS
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EL PROPSITO DE ESTABLECER OBJETIVOS ES CONVERTIR LA MISIN Y LADIRECCIN DE LA EMPRESA EN METAS ESPECFICAS, ALGO CON QUE EL
PROGRESO PUEDA SER MEDIDO. CERRAR LA BRECHA ENTRE LO PRESENTE Y LO DESEADO FORZA A UNAORGANIZACIN A SER CREATIVA, MEJORAR SU REA FINANCIERA Y SUPOSICIN COMPETITIVA
EL ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES PERO QUE RETEN A LAORGANIZACIN, AYUDA A LA EMPRESA A NO CAER EN LA MEDIOCRIDAD,
CONFUSIN INTERNA SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y NO QUEDARSE ENEL STATUS QUO. OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO. QUE HORIZONTE DE TIEMPO REQUERIMOS PLANEAR? OBJETIVOS DE CORTO PLAZO: ACCIONES INMEDIATAS A TOMAR. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO: QU DEBE DE HACERSE HOY PARA TRABAJAR
BIEN EN EL FUTURO. CADA REA DE LA EMPRESA DEBE DE ESTABLECER OBJETIVOS. LOS OBJETIVOS GENERALES SON ESTABLECIDOS EN TAREAS ESPECFICAS.
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ESTABLECIENDO OBJETIVOS
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OBJETIVOS FINANCIEROS: SIN UNA ACTIVIDAD FINANCIERA SANA UNAORGANIZACIN SE ARRIESGA DE PRIVARSE DE LOS RECURSOS QUE
NECESITA PARA PROSPERAR Y CRECER. SE REFIEREN A MEDIDAS COMO TASA DE CRECIMIENTO DE
GANANCIAS, RETORNO A LA INVERSIN, CAPACIDAD DE PEDIRPRESTADO, FLUJO DE CAJA, Y RETORNO A LOS ACCIONSTAS.
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS SE NECESITAN PARA DIRIGIR LOS
ESFUERZOS ADMNISTRATIVOS A FORTALECER LA POSICINCOMPETITIVA DE LA EMPRESA. SE REFIEREN A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y A SU POSICIN
A LARGO PLAZO EN EL MERCADO: CRECIMIENTO MS RPIDO QUE ELPROMEDIO DE LA INDUSTRIA, ADQUIRIR COMPETIDORES CLAVES,COSTOS MENORES QUE LA COMPETENCIA, ENTRANDO CON SOLIDEZ
EN EL MERCADO INTERNACIONAL, EJERCITANDO LIDERAZGOTECNOLGICO
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UNA DEFINICIN AMPLIA O ESPECFICA
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UNA DEFINICIN AMPLIA O ESPECFICA
REFRESCOS
ZAPATILLAS
MUEBLES
SERVICIO DE CORREO VIAJES Y TURISMO
REFRESCOSCARBONATADOS
ZAPATILLAS DEDEPORTES
MUEBLES DE HIERRO
ENTREGA EN 24-HRSVIAJES DE CRUCERO
EN EL CARIBE
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ESTABLECIENDO OBJETIVOS
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OBJETIVOSFINANCIEROS
MAYOR CRECIMIENTO DEINGRESOS
MAYOR CRECIMIENTO DE
UTILIDADES MAYORES DIVIDENDOS MARGENES DE UTILIDADES MS
AMPLIOS RETORNOS MAYORES SOBRE EL
CAPITAL INVERTIDO MAYORES FLUJOS DE CAJA PRECIO MAYORES EN LOS BONOS
OBJETIVOSESTRATGICOS
MERCADO MS AMPLIO
MAYOR RANGO EN LA INDUSTRIA
MAYOR CALIDAD EN EL PRODUCTO COSTOS MENORES COMPARADOCON LA COMPETENCIA
MAYOR REPUTACIN CONCLIENTES
SUPERIOR SERVICIO AL CLIENTE
ABILIDAD PARA COMPETIR EN LOSMERCADOS INT
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EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FINANCIEROS
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ATLAS CORPORATION:* SER UN PRODUCTOS DE ORO DE BAJO COSTO, TAMAO MEDIANO, PRODUCIENDO
125,000 ONZAS DE ORO EN EL AO Y CONSSTRUYENDO RESERVAS DE ORO HASTA POR1,500,000 ONZAS.
ALCAN ALUMINUM* SER EL PRODUCTOR DE ALUMINIO DE MS BAJO COSTO Y SOBREPASAR EL RETORNO
PROMEDIO DE LOS BONOS DEL NDICE DE BONOS STANDARD & POORS
Exxon* PROVEER A LOS DUEOS DE UNA INVERSIN SEGURA CON UN RETORNO SUPERIOR.
APPLE COMPUTER* OFRECER LA MEJOR TECNOLOGA POSIBLE EN COMPUTADORAS PERSONALES, Y
PONER ESA TECNOLOGA EN LAS MANOS DE LA MAYOR CANTIDAD DE GENTE POSIBLE.
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EJEMPLOS DE OBJETIVOS
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McDonaldS ALCANZAR UN 100% DE SATISFACCINEN EL CLIENTE CADA DA ENC/RESTAURANTE Y PARA CADACLIENTE
Rubbermaid INCREMENTAR VENTAS ANUALES DE $1
BILLN A $2 BILLONES EN 5 AOS ENTRAR UN NUEVO MERCADO C/18 A 24
MESES SER EL PRODUCTOR DE MS BAJO
COSTO, MS ALTA CALIDAD EN LA
INDUSTRIA DE PRODUCTOS PARA ELHOGAR ALCANZAR UN 15% PROMEDIO DE
CRECIMIENTO ANUAL EN VENTASUTILIDAD, Y GANACIA POR ACCIN.
McCormick & Company ALCANZAR INCREMENTO EN
VENTAS DE 10% POR AO MANTENER TOTAL DE DEUDAS A
40% DEL TOTAL DEL CAPITAL ALCANZAR UN RETORNO A LA
INVERSIN DE 20% MANTENER UN PROMEDIO DE
CRECIMIENTO EN GANANCIAS PORBONO DEL 15% POR AO.
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QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS HARN, MUY
PROBABLEMENTE NUESTROS RIVALES?
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PROBABLEMENTE NUESTROS RIVALES?
IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS DE LOSCOMPETIDORES
EVALUAR QUIENES SERN LOS ACTORESPRINCIPALES EN LA INDUSTRIA.
PREDICIENDO LOS PRXIMOS MOVIMIENTOSESTRATGICOS DE LA COMPETENCIA.
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CATEGORIZACIN DE LOS OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
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ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
ALCANCE COMPETITIVO
OBJETIVO ESTRATGICO
PORCIN/TAMAO DEL MERCADOPOSICIN COMPETITIVA
POSTURA ESTRATGICA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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CATEGORIZANDO LOS OBJETIVOS Y LASESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
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ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
ALCANCE COMPETITIVO LOCAL REGIONAL NATIONAL INTERNACIONAL
GLOBAL
OBJETIVO ESTRATGICO SER EL LDER DOMINANTE ADQUIRIR AL LDER DOMINANTE ESTAR ENTRE LOS LDERES (5)
ESTAR ENTRE LOS 10 PUNTEROS MANTENER SU POSICIN SOBREVIVIR
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CATEGORIZANDO LOS OBJETIVOS Y LASESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
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ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
PORCIN/TAMAO DE MERCADO EXPANSIN AGRESIVA POR ADQUISICIN DE EMPRESAS RIVALES Y CRECIMIENTO
INTERNO
EXPANSIN POR CRECIMIENTO INTERNO
EXPANSIN POR ADQUISICIN DE RIVALES
MANTENER EL MSMO TAMAO DE MERCADO
PERDER MERCADO PARA ALCANZAR UTILIDADES DE CORTO PLAZO
POSICIN COMPETITIVA HACERSE MS FUERTE
FORTALECERSE Y MANTENER SU POSICIN ACTUAL
ATORARSE EN EL CENTRO DEL GRUPO SEGUIR UNA POSICIN DISTINTA DE MERCADO (DE MS DBIL A MS FUERTE)
LUCHAR Y PERDER TERRENO
REDUCIRSE A UNA POSICIN QUE S SE PUEDE DEFENDER.
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CATEGORIZANDO LOS OBJETIVOS Y LASESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
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ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
POSTURA ESTRATGICA OFENSIVA
DEFENSIVA
UNA COMBINACIN DE OFENSIVA Y DEFENSIVA
TOMADOR DE RIESGOS CONSERVADOR
ESTRATEGIA COMPETITIVA LIDER EN COSTO ENFORCARSE EN UN NICHE DE MERCADO
DIFERENCIANDO
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POLITICA
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VI. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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Ninguna empresa puede hacer detodo. Aun aquella que tenga todos los
recursos necesarios, nunca contarcon todo el recurso humano
adecuado. Tendr que priorizar, y lopeor que le podra suceder sera
hacer un poco de todo, con lo cual seasegurara de no lograr nada. Es
mejor priorizar equivocadamente que
no priorizar del todo.
Peter Drucker
Modelos
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Populares entre 60-70s Modelos usados
Modelo del crecimiento Modelo de las 5-fuerzas de Porter
Crecimiento por diversificacin y adquisicin Modelos tradicionales La cadena de valores de Porter Competencias fundamentales El Modelo de las 7s de McKinsey
Modelo del crecimiento
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Busca hacer crecer el mercado reduciendo los costosde produccin y aumentando las oportunidades deventas
Hacer crecer el mercado podra significarconcentrarse en un tipo especfico de cliente,producto o escala geogrfica
En cuanto la tecnologa, sociedades y alianzas hacen
accesible al mercado, copiar a la competencia seconvierte en un hbito comn
Modelo de las 5-Fuerzas de Porter
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Ya
Ambiente competitivo A quin atacar
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Cmo es la industria? Emerge / nueva
Madura Agoniza Fragmentada Compitiendo en el mercado
internacional
Qu estrategia genrica aplico? Lder en:
Costo
Diferenciacin
Enfoque
Lder del mercado
Empresas Punteras Empresas en agona
Empresas locales yregionales
Cmo atacarlo Estrategia defensiva -
ofensiva
USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARAASEGURARSE UNA VENTAJA COMPETITIVA
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EXISTEN 6 TIPOS BSICOS INICIATIVAS PARA IGUALAR O SOBREPASAR LAS FORTALEZAS DEL
COMPETIDOR.o IR DE PUNTA A PUNTA CON CADA COMPETIDOR: PRECIO A PRECIO, MODELO A MODELO, TCTICA DE
PROMOCIN A TCTICA DE PROMOCIN, Y REA GEOGRFICA A REA GEOGRFICA.
INICIATIVA PARA CAPITALIZAR LAS DEBILIDADES DEL COMPETIDOR.
ALGUNAS FORMAS DE HACERLO:o CONCENTRARSE EN REGIONES GEOGRFICAS DONDE UN RIVAL TIENE UN % DE MERCADO DBIL.o CONCENTRARSE EN UN SEGMENTO DE CLIENTES QUE UN RIVAL ABANDONA/OLVIDA O EST
POBREMENTE EQUIPADO PARA SERVIR.
o IR DETRS DE CLIENTES DE RIVALES CUYOS PRODUCTOS SON POBRES EN CALIDAD.
o MOVERSE SOBRE RIVALES CON DBIL PROPAGANDA Y RECONOCIMIENTO DE MARCA.
o INTRODUCIR NUEVOS MODELOS O VERSIONES DE PRODUCTOS SIMILARES A PRODUCTOS RIVALES
QUE DEJARON UN VACO.
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USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURARSE UNAVENTAJA COMPETITIVA
(CONT)
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INICIATIVAS SIMULTNEAS EN MUCHOS FRENTES. BAJAR PRECIO INCREMENTAR PROPAGANDA INTRODUCIR NUEVOS PTOS. MUESTRAS GRATIS CUPONES PROMOCIONES EN TIENDAS DE DEPT.
OFENSIVAS DE AL FINAL DE LA CORRIDA MANIOBRA ALREDEDOR DE COMPETIDORES Y SER EL PRIMERO EN ENTRAR EN
TERRITORIO DESOCUPADO.
OFENSIVAS GUERRILLERAS IR DETRS DE GRUPOS DE CLIENTES QUE NO SON IMPORTANTES PARA RIVALESPODEROSOS.
IR DETRS DE COMPRADORES QUE SU LEALTAD A MARCA DE RIVALES ES DBIL. ENFOCARSE EN REAS DONDE LOS RIVALES HAN MANDADO RECURSOS. HACER PEQUEAS Y ALEATORIAS VISITAS A LOS CLIENTES DE LOS LDERES DEL
MERCADO PARA GANAR RDENES O ROBARSE UNA CUENTA CLAVE.
SORPRENDER A LOS RIVALES CON ESPORDICAS PERO INTENSAS ACTIVIDADESPROMOCIONALES. ACUSAR LEGALMENTE A LOS RIVALES EN LOS MEDIOS, SI EMPLEAN TCTICAS
COMPETITIVAS INJUSTAS Y ANTI-TICAS.
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USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURARSE UNAVENTAJA COMPETITIVA
(CONT)
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(CONT)
ESTRATEGIAS DE MOVER PRIMERO. INCREMENTAR CAPACIDAD MS ALL DE LA CAPACIDAD DEL MERCADO, PARA
DESANIMAR RIVALES. ASEGURARSE LOS MEJORES RECURSOS NATURALES, O LOS MS ABUNDANTES. ASEGURARSE LAS MEJORES LOCALIZACIONES GEOGRFICAS. ADQUIRIR UN NICHE DE CLIENTES PRESTIGIOSOS. CREAR EN LA MENTE DEL CLIENTE UNA IMAGEN SICOLGICA NICA Y DIFCIL DE
COPIAR. ASEGURAR ACCESO EXCLUSIVO A LAS MEJORES DISTRIBUIDORAS DEL REA.
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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
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INCREMENTAR LA LNEA DE PRODUCTOS EN NICHES.
INTRODUCIR MODELOS O MARCAS. MANTENER PRECIOS BAJOS BUSCAR CONTRATOS DE EXCLUSIVIDAD CON CLIENTES. CONCEDER BUENOS DESCUENTOS. ENTRENAMIENTO GRATIS EN EL USO DE EQUIPOS, ETC. REDUCIR EL TIEMPO DE ENTREGA DE REPUESTOS. INCREMENTAR PERODO DE GARANTAS. PATENTIZAR TECNOLOGAS. COMPRAR RECURSOS NATURALES HOY PARA SER
USADOS MAANA NO COMPRARLE A AQUELLOS QUE SUPLEN LA
COMPETENCIA.
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A QUIN ATACAR?
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EL LDER DEL MERCADO
EMPRESAS PUNTERASEMPRESAS EN AGONA
EMPRESAS LOCALES Y
REGIONALES
QUIENES HACEN BUENOS BLANCOS:
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CMO ATACAR?
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LDER DEL MERCADO MANTENGA LA ESTRATEGIA OFENSIVA MANTENGA LA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO Y DEFENSA.
MANTENGA LA ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LDER.
EMPRESAS PUNTERAS ESTRATEGIA DEL NICHE VACANTE.
ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA. LA ESTRATEGIA DE LO NUESTRO ES MEJOR PORQUE ES NUESTRO.
LA ESTRATEGIA DEL IMITADOR CONTENTO.
LA ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO POR SUCCIONAR A OTROS.
LA ESTRATEGIA DE LA IMAGEN DISTINGUIDA.
EMPRESAS EN AGONA ESTRATEGIA OFENSIVA TOTAL
ESTRATEGIA DE DEJARLO MORIR DE HAMBRE.
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ADECUANDO LA ESTRATEGIA A LA SITUACIN DELA EMPRESA SI SE EST EN:
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UNA INDUSTRIA QUE EMERGE.UNA INDUSTRIA MADURA.UNA INDUSTRIA QUE AGONIZA.UNA INDUSTRIA FRAGMENTADA.
COMPITIENDO EN EL MERCADOINTERNACIONAL.
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CICLO DE VIDA
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SI SE EST EN UNA INDUSTRIA QUE
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EMERGE (NUEVA) ENTRE DISPUESTO, CON CREATIVIDAD Y TEMPRANO.
ADQUIERA TECNOLOGA DE PUNTA.
MUEVA DE PRIMERO. BUSQUE GRUPOS DE CLIENTES, REAS GEOGRFICAS.
VAYA CAMBIANDO EL NFASIS DE MERCADO DE USELO AUSELO CON MS FRECUENCIA.
EST ATENTO A HACER ADAPTACIONES TECNOLGICAS
INMEDIATAS. USE POLTICAS DE PRECIOS.
ESPERE LA ENTRADA AGRESIVA DE EMPRESASINTERNACIONALES BIEN FINANCIADAS.
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SI SE EST EN UNA INDUSTRIA
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MADURA. RECORTE LA LNEA DE PRODUCTOS.
MAYOR NFASIS EN LA INNOVACIN DEL PROCESO.
ENFQUESE EN REDUCIR COSTOS-
INCREMENTE LAS VENTAS A LOS ACTUALES CLIENTES.
COMPRE EMPRESAS RIVALES EN QUIEBRA A PRECIOS
DE GANGA. EXPNDASE A MERCADOS INTERNACIONALES.
ZANCADILLAS ESTRATGICAS.
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SI SE EST EN UNA INDUSTRIA
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QUE AGONIZA SIGA UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE IDENTIFICANDO,
CREANDO, Y EXPLOTANDO LOS SEGMENTOS DECRECIMIENTO DENTRO DE LA INDUSTRIA.
ENFATICE LA DIFERENCIACIN BASADA EN ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INNOVACIN DELPRODUCTO.
TRABAJE CON DILIGENCIA Y PERSISTENCIA BAJANDOCOSTOS.
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TIPOS DE ESTRATEGIAS
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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
FUSIN Y APALANCAMIENTO ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN ONGS Y ORGANIZACIONES ESTATALES
ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA PYME
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A) ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
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I. APLICADAS POR UNA EMPRESA
1. VERTICAL PERMITEN A LA EMPRESA GANAR CONTROL O EXPANDIRSE SOBRE SUSDISTRIBUIDORES, O SUPLIDORES.
LA NICA RAZN QUE JUSTIFICA LA INVERSIN EN RECURSOS CUANDO SE INTEGRAVERTICALMENTE, ES PARA FORTALECER LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA
PUEDE SER DE 2 TIPOS:o HACIA ATRS
o HACIA DELANTE PUEDE SER DE 2 FORMAS:o INTEGRACIN TOTAL: CUANDO SE PARTICIPA EN TODOS LOS PASOS DE LA CADENA DE VALOR DE
LA INDUSTRIAo INTEGRACIN PARCIAL: CUANDO SE PARTICIPA SLO EN ALGUNOS PASOS DE LA CADENA DE
VALOR DE LA INDUSTRIA
2. HORIZONTAL
II. APLICADAS POR DOS O MAS EMPRESAS1. HORIZONTAL2. VERTICAL3. TERRITORIALES
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INTEGRACIN VERTICAL
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INTEGRACIN HACIA DELANTE CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES DE UNA EMPRESA
SON ESPECIALMENTE CAROS, POCO FIABLE, O INCAPAZ DECUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES DE LA EMPRESA.
CUANDO LA CALIDAD DE LA DISPONIBILIDAD DE LOSDISTRIBUIDORES ES TAN LIMITADA PARA OFRECER UNAVENTAJA COMPETITIVA A AQUELLAS EMPRESAS QUE INTEGRAHACIA DELANTE.
CUANDO UNA ORGANIZACIN COMPITE EN UNA INDUSTRIAQUE EST CRECIENDO Y SE ESPERA QUE CONTINUECRECIENDO; ESTO ES DEBIDO A QUE LA INTEGRACIN HACIADELANTE REDUCE LA HABILIDAD DE UNA EMPRESA DE
DIVERSIFICAR SI SU INDUSTRIA BSICA FALLA. CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOSDE CAPITAL Y HUMANOS PARA MANEJAR EL NUEVO NEGOCIODE DISTRIBUIR SUS PROPIOS PRODUCTOS.
CUANDO LAS VENTAJAS DE ESTABILIZAR LA PRODUCCIN SONPARTICULARMENTE ALTAS; ESTA ES UNA CONSIDERACINPORQUE UNA ORGANIZACIN PUEDE PREDECIR LA DEMANDADE SUS PRODUCTOS A TRAVS DE LA INTEGRACIN HACIADELANTE.
CUANDO LOS DISTRIBUIDORES PRESENTES O DETALLISTAS
TIENEN UN ALTA MARGEN DE GANANCIAS; ESTA SITUACININDICA QUE UNA EMPRESA PUEDE DISTRIBUIR SUS PROPIOSPRODUCTOS CON GANANCIAS, AND PONERLES PRECIO MSCOMPETITIVAMENTE POR LA INTEGRACIN HACIA DELANTE.
INTEGRACIN HACIA ATRS CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES DE UNA EMPRESA
SON ESPECIALMENTE CAROS, O POCO FIABLES, O INCAPACES
DE CUMPLIR CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA ENCUANTO A REPUESTOS, COMPONENTES, ENSAMBLES, OMATERIAS PRIMAS.
CUANDO EL NMERO DE SUPLIDORES IS MENOR Y EL NMERODE COMPETIDORES ES MAYOR.
CUANDO LAS EMPRESAS COMPETIDORES DE UNA EMPRESAEN UNA INDUSTRIA CRECE RPIDAMENTE; ESTO ESIMPORTANTE PORQUE LAS ESTRATEGIAS DE TIPOINTEGRADOR (VERTICALES Y HORIZONTAL) REDUCEN LASHABILIDADES DE UNA ORGANIZACIN PARA DIVERSIFICAR EN
UNA INDUSTRIA DECLINANTE. CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOS
DE CAPITAL Y HUMANOS PARA MANEJAR LA NUEVA EMPRESADE SUPLIR SUS PROPIAS MATERIAS PRIMAS.
CUANDO LAS VENTAJAS DE PRECIOS ESTABLES SONPARTICULARMENTE IMPORTANTES; ESTO ES IMPORTANTEPORQUE UNA EMPRESA PUEDE ESTABILIZAR EL COSTO DESUS MATERIAS PRIMAS Y EL PRECIO ASOCIADO DE SUPRODUCTO POR MEDIO DE LA INTEGRACIN HACIA ATRS.
CUANDO LOS SUPLIDORES ACTUALES TIENEN UN ALTO
MARGEN DE GANANCIA, LO QUE INDICA QUE EL NEGOCIO DESUPLIR PRODUCTOS O SERVICIOS IN LA INDUSTRIA ES UNAAVENTURA RENTABLE.
CUANDO UNA ORGANIZACIN REQUIRE RECURSOSINMEDIATOS.
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INTEGRACIN HORIZONTAL
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CUANDO UNA ORGANIZACIN PUEDE ADQUIRIR CARACTERSTICAS MONOPOLSTICASEN UN REA O REGIN PARTICULAR SIN SER RETADA POR EL GOBIERNO CENTRAL POR
TENDER SUSTANCIALMENTE DE REDUCIR LA COMPETENCIA. CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA INDUSTRIA CRECIENTE. CUANDO CRECIENTES ECONOMAS DE ESCALA PROVEE UNA MAYOR VENTAJA
COMPETITIVA. CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOS DE CAPITAL Y EL TALENTO
HUMANO NECESARIOS PARA MANEJAR EXITOSAMENTE UNA ORGANIZACION QUE SE HAINTEGRADO (CRECIDO)
CUANDO A LA COMPETENCIA LE HACE FALTA EXPERIENCIA ADMINISTRATIVA O UNANECESIDAD PARTICULAR PARA OBTENER SUS RECURSOS QUE SU ORGANIZACINPOSEE; LA INTEGRACIN HORIZONTAL NO SER APROPIADA SI LA COMPETENCIA ESTOBTENIENDO RESULTADOS POBRES PORQUE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA ESTNDECAYENDO.
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VENTAJAS/DESVENTAJAS DE
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DESVENTAJAS ESTRATGICAS DE LA INTEGRACIN VERTICALoAGOTA EL CAPITAL DE LA EMPRESAoINCREMENTA EL RIESGOoDENIEGA RECURSOS PARA OTRAS ACTIVIDADES
ACTUALMENTE EST DE MODA LA DESINTEGRACIN VERTICAL
VENTAJAS DE LA DESINTEGRACIN VERTICAL:oPTO. PUEDE SER PRODUCIDO MS BARATO POR UN ESPECIALSTAoREDUCE EL RIESGO (CAMBIOS EN TECNOLOGA, PREFERENCIAS)oELEVARA LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LA EMPRESAoMAYORES RECURSOS PARA ACTIVIDADES DEL GIRO DEL NEGOCIO
LA INTEGRACIN VERTICAL
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INTEGRACIN HACIA ATRS
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EMPRESAPROVEEDOR COMPRADOR
EMPRESA EMPIEZA A PRODUCIR PRODUCTO/SERVICIO QUE SUPLIA SU PROVEEDORAPROPIADA CUANDO LA EMPRESA QUE SUPLE ES:
oPOCO FIABLE EN SUS ENTREGASoMUY CARA, O
oNO REUNE LAS ESPECIFICACIONES
EMPRESAS DE U.S. ESTN IMITANDO LAS JAPONESAS:oPOCOS PROVEEDORES
oMS CERCANOS, Y
oRELACIONES MS DURADERAS.
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INTEGRACIN HACIA ATRS(CONT)
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EMPRESASUPLIDORES
DE A
MOTOROLA 10,000 3,000
XEROX 5,000 500
DIGITAL EQ. 9,000 3,000
GM 10,000 5,500TEXAS INST. 22,000 14,000
CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. INT. EDIT. FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. U.S. 1997. P 51.
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INTEGRACIN HACIA ADELANTE
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EMPRESAPROVEEDOR COMPRADOR
EMPRESA EMPIEZA A PRODUCIR PRODUCTO/SERVICIO QUE OFRECA SU COMPRADOR. FORMA EFECTVA DE HACER INT. HACIA ADELANTE ES VENDIENDO FRANQUICIAS.
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INTEGRACIN HORIZONTAL ESTRATEGIA DE BUSCAR CONTROL SOBRE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS.
ESTRATEGIA MS USADA PARA CRECER.
FUSIONES, ADQUISICIONES, Y CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES PERMITE INCREMENTO DE ECONOMAS DE ESCALA Y PERMITE TRANSFERENCIA DERECURSOS Y COMPETENCIAS.
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SE HACE PARA AHORRAR COSTOS E INCREMENTAR EL NIVEL DE OPERACIONES.
AO NMERO DE BANCOS(U.S.)
FINAL DE 80S 14,000
1996 9,000
CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. INT. EDIT. FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. U.S. 1997. P 51.
EMPRESAPROVEEDOR COMPRADOR
EMPRESA
EMPRESA
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B) ESTRATEGIAS INTENSIVAS
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SE LES LLAMA ESTRATEGIAS INTENSIVASPORQUE REQUIEREN DE ESFUERZOSINTENSIVOS PARA MEJORAR LA POSICINCOMPETITIVA CON PRODUCTOS EXISTENTES.
PUEDEN SER DE 3 TIPOS:o PENETRACIN DE MERCADO
o DESARROLLO DEL MERCADOo DESARROLLO DEL PRODUCTO
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PENETRACIN DE MERCADO
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BUSCA INCREMENTAR EL MERCADO QUE SE POSEE DE
PRODUCTOS/SERVICIOS EXISTENTES A TRAVS DE GRANDESESFUERZOS DE MERCADEO.
ESTO PUEDE LOGRARSE INCREMENTANDO: NMERO DEVENDEDORES, GASTOS DE PROPAGANDA/PUBLICIDAD, ETC.
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PENETRACIN DEL MERCADO
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CUANDO MERCADOS ACTUALES NO ESTN SATURADOS CON MI PRODUCTO OSERVICIO.
CUANDO LA TASA DE USO DE CLIENTES ACTUALES PODRA INCREMENTARSE
SIGNIFICATIVAMENTE CUANDO LA PARTICIPACIN DE MERCADO DE LOS GRANDES COMPETIDORES
HA DECLINADO, MIENTRAS EL TOTAL DE VENTAS DE LA INDUSTRIA SE HAINCREMENTADO.
CUANDO LA CORRELACIN ENTRE VENTAS EN DLARES Y GASTOS EN
MERCADEO EN DLARES HA SIDO HISTRICAMENTE ALTA. CUANDO ECONOMAS DE ESCALA INCREMENTADAS PROVEE UNA MAYOR
VENTAJA COMPETITIVA
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DESARROLLO DEL MERCADO
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CUANDO ESTAN DISPONIBLES NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIN QUE SONCONFIABLES, BARATOS, Y DE BUENA CALIDAD.
CUANDO UNA ORGANIZACIN ES EXITOSA EN LO QUE HACE.
CUANDO
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DESARROLLO DEL MERCADO
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SE INTRODUCEN PRODUCTOS/SERVICIOS EXISTENTES ENNUEVAS REAS GEOGRFICAS.
EL CLIMA PARA EL DESARROLLO DEL MERCADOINTERNACIONAL ES CADA VEZ MS FAVORABLE.
EJEMPLO WAL-MART, QUE OPERA EN LOS 50 ESTADOS DEU.S. Y K-MART.
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DESARROLLO DE PRODUCTO
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ESTRATEGIA QUE BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAS MEJORANDO/MODIFICANDO PRODUCTOS/SERVICIOS ACTUALES.
INVOLUCRA GRANDES GASTOS EN I&R; LA DISTRIBUCIN, POR LOGENERAL, LA HACEN OTROS.
EJEMPLO SON LAS INDUSTRIAS DE AUTOS Y PCS: GM, FORD, IBM, YAPPLE NO CUENTAN CON SUS PROPIOS DISTRIBUIDORES/DEALERS. CONLA EXCEPCIN DE TANDY QUE SE VENDE EN RADIO SHACK.
EN EL 2000 GM PLANEA LANZAR MODELOS NUEVOS MENSUALMENTE.
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C) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
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HAY 3 TIPOS:o CONCNTRICA
o HORIZONTAL
o CONGLOMERADA
SON C/VEZ MENOS POPULARES POR LO DIFCIL PARA LA EMPRESA DE MANIPULAR DIVERSASACTIVIDADES.
DE 60s-70s LA TENDENCIA ERA DIVERSIFICAR Y NO DEPENDER DE NINGUNA INDUSTRIA.
EN LOS 80s SE REVERTI ESA FORMA DE PENSAR.
LAS EMPRESAS ESTN VENDIENDO, CERRANDO SECCIONES/DIVISIONES MENOS RENTABLES PARAENFOCARSE EN EL GIRO DE SU NEGOCIO.
SUS DETRACTORES RECOMIENDAN AFERRARSE A LO QUE SE SABE HACER Y NO IRSE MUY LEJOS
DEL REA DE SU COMPETENCIA. SIN EMBARGO, LA DIVERSIFICACIN ES ALGUNAS VECES UNA ESTRATEGIA APROPIADA Y EXITOSA.
IE. PHILIP MORRIS RECIBE EL 60% DE SUS UTILIDADES POR LA VENTA DEL CIGARRO MARLBORO, YHA TENIDO QUE DIVERSIFICAR, PUES EL CONSUMO DEL CIGARRO VA DECLINANDO; COMPR HACEPOCO, POR US$12.9 BILLONES, KRAFT GENERAL FOOD, 2do. MAYOR PRODUCTOR DEL MUNDO DEALIMENTOS (DESPUS DE NESTL).
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DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
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ES CUANDO SE AADEN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, RELACIONADOS CON
EL GIRO DE