UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA TCNICA SUPERIORESPECIALIDAD DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

ANTEPROYECTO DE TESIS

ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SPA PARA CANES EN LA CIUDAD DE PIURA. PERIODO: 2015TESIS

PARA OPTAR EL TTULO DE TCNICO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS_____________________________

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EJECUTORA

EJECUTOR

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MAG. FERNANDO MARTN SALDARRIAGA CHANDUV

ASESOR

PIURA PERU

Enero - 2015TABLA DE CONTENIDOSNDICE I. TITULO

II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

2.2. FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. OBJETIVO GENERAL

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

IV. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

4.1. DELIMITACIN ESPACIAL

4.2. DELIMITACIN SOCIAL

4.3. DELIMITACIN TEMPORAL

4.4. DELIMITACIN CONCEPTUAL

V. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACINVI. HIPTESIS6.1. HIPTESIS GENERAL

VII. MARCO TERICO

7.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIONES

7.2. BASES TERICAS

7.3. MARCO LEGAL 7.4. GLOSARIO DE TRMINOS

VIII. METODOLOGA DE INVESTIGACIN8.1. TIPO DE INVESTIGACIN 8.2. NIVEL DE INVESTIGACIN 8.3. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIBACIN 8.4. POBLACIN Y MUESTRAIX. ESQUEMA DE CONTENIDO

X. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

XI. PRESUPUESTO

XII. BIBLIOGRAFA

XIII. ANEXO

MATRIZ DE CONSISTENCIA ENCUESTAI. TTULO: ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SPA PARA CANES EN LA CIUDAD DE PIURAAutores: .., alumnos de la especialidad de Contabilidad y Finanzas de la Escuela Tecnolgica Superior de la Universidad Nacional de Piura.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMALa ciudad de Piura, se da a conocer por ser zona minera, pesquera, agrcola y su economa se ve influenciada principalmente por empresas peruanas, chilenas, brasileas, entre otras. El mercado de las mascotas es un mercado emergente que ha tomado mucha fuerza en la ciudad; actualmente hay diversidad de productos y servicios, pero como todo mercado nuevo todava existe mucho campo de accin por desarrollar y es donde un spa de mascotas (para nuestro proyecto de investigacin se ha elegido los canes), puede encontrar un nicho interesante para satisfacer necesidades.Para poder llevar a cabo la creacin de una Spa, es necesario analizar el mayor problema que se les presenta actualmente a los dueos de las mascotas, como es el cuidado y limpieza que requieren las mascotas, representando un problema, para muchas personas que no disponen del tiempo necesario para hacerlo, pero el cario hacia ellos, es ms grande que hacen muchos sacrificios por tenerlos. Por la falta de cuidado y atenciones muchas veces se enferman, se vuelven inactivos, agresivos y poco sociables. Ahora cada vez es ms comn que los propietarios lleven a sus perritos a la peluquera puesto que necesitan de cortes especiales segn la raza. Sin embargo, algunos propietarios descuidan este aspecto; creen que el pelo de su mascota se mantiene cepillado (desenredado) y limpio por s slo, esto solo refleja la actitud de un propietario que desconoce los cuidados bsicos del pelo en su mascota y que no se preocupa ni le interesa; otros motivos por los cuales una persona no lleva a su mascota a la peluquera es la desconfianza que tienen de dejarlos en manos desconocidas y los costos elevados que significan estos servicios.

La rutina del bao y aseo para los perros no solo radica en el bao, sino que adems est en la limpieza profunda de las orejas, corte y limado de uas para no lastimar, cepillado de dientes, corte de pelo, bao medicado dependiendo si la mascota tiene o no garrapatas y pulgas, secado y cepillado y desenredado del pelaje, etc., pero lo que la mayor parte de dueos de canes piensa es que solo se las baa y estn listas hasta el siguiente bao, pero desconocen de la realidad en la cual consiste un verdadero aseo de perros.

Pero hay otro punto importante al cual las personas no le toman mucho en cuenta que es el estrs que se genera en los animales por diversas razones, al igual que los seres humanos las mascotas presentan este problema y no se hace nada por ayudarles a que se relajen y se sientan felices.

En la ciudad de Piura solo existen peluqueras caninas y clnicas veterinarias, no existe un centro de relajacin y belleza exclusivamente para canes, lo cual sera una oportunidad de negocio y una alternativa para mejorar y facilitar a los dueos el cuidado de sus canes.La necesidad de proponer la creacin de un Spa es debido, a que los actuales que existen en la ciudad, no presenta la infraestructura y el servicio de manera adecuada, teniendo en cuenta la creacin de un spa que ofrezca servicios adecuados que cumplan las expectativas de los clientes, considerando que seriamos el nico Spa, con infraestructura moderna en este mercado para el beneficio de las mascotas.Dentro del anlisis de la problemtica se ha diseado un sistema viable para encontrar los principales grupos de inters, como son los siguientes:A. CLIENTE:

Es aquella persona que recibe cierto servicio o bien, a cambio de alguna compensacin monetaria o cualquier otro objeto de valor.Teniendo en cuenta que nuestros clientes van a ser todas las personas de segmentos econmicos A, B y C.B. AGENTE:

Son las diversas razas de canes que sern atendidos por la nueva propuesta de spa.C. TRANSFORMACION:

Se pretende lograr que el spa propuesto, sea el lugar ms adecuado para que los canes, encuentren salubridad, limpieza y entretenimiento.D. DUEO:

Para que se ejecute esta propuesta y se pueda desarrollar todos los objetivos trazados, la persona responsable para cumplir esta meta es el dueo del Spa, quien aportara una parte determinada, para que se cumpla la propuesta y la otra parte de aportacin, se financiara a travs de una entidad financiera.

E. ENTORNO:

Al momento de alcanzar todas las metas trazadas para poder colocar el spa en el mercado piurano, es que esta se convierta en el mejor centro de salud y entretenimientos para los canes. 2.2 FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 2.2.1. Problema PrincipalProducto de las investigaciones y de analizar la situacin econmica y demogrfica de la ciudad de Piura, en el mes de enero 2015; y a la vez despus de haber realizado el mapa estratgico de las situaciones percibidas, se obtuvo como problema principal el siguiente:De qu manera el estudio de mercado para la implementacin de un Spa, ayudara establecer la demanda insatisfecha proyectada para el servicio de atencin a los canes?

2.2.2. Problemas Secundarios Luego de haber construido el primer modelo mental para integrar las situaciones percibidas con los agentes de la investigacin (Ver Imagen N 01), se encontr que los problemas secundarios a solucionar en el proyecto de tesis son los siguientes:A. De qu manera la propuesta del estudio de mercado para la implementacin de un Spa, podra difundir la calidad de sus servicios a los clientes de la ciudad de Piura?B. Cmo se podra posicionar la marca del Spa en la mente de los futuros clientes?C. De qu manera se podra fidelizar a los clientes potenciales de la ciudad de Piura?Imagen N 01: Mapa Estratgico

ESTUDIO DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SPA PARA CANES EN LA CIUDAD DE PIURA

Cliente

Carencia de un Spa

Financiero

Analizar la demanda insatisfecha

Proceso Las peluqueras y clnicas actuales no presenta un adecuado servicio

Aprendizaje.

Los clientes no estn fidelizados

Fuente: Elaboracin propia

III. OBJETIVOS3.1 Objetivo General: Desarrollar un estudio de mercado que permita establecer la demanda

Insatisfecha proyectada del servicio de Spa para canes.3.2. Objetivos Especficos:A. Identificar los hbitos de consumo de los clientes para brindar un servicio personalizado y capaz de satisfacer todas las necesidades de sus canes.

B. Crear una imagen de marca para el servicio de Spa con la finalidad de ganar mercado frente a la competencia.

C. Determinar el nivel de ingresos de los potenciales clientes para definir qu precio estran dispuestos a pagar por el servicio que se ofrecer.

IV. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN4.1 DELIMITACIN ESPACIAL: La ejecucin de la investigacin se llevara a cabo en la ciudad de Piura.

4.2 DELIMITACIN SOCIAL: La presente investigacin tendr como agente a los canes de la poblacin del segmento A, B y C de la ciudad de Piura, quienes se van a beneficiar con la propuesta de investigacin.

4.3 Delimitacin Temporal:

Esta unidad de negocio como tesis comenz con una idea desde hace medio ao, ya se conoce el lugar a la perfeccin y se conoce las necesidades que tienes los clientes de encontrar un Spa moderno, es por ello que nace esta idea de poder realizar un estudio previo en la ciudad de Piura.

Se inici en el 05 de enero del 2015 y culmino la asesora metodolgica en junio del 2015.

4.4 Delimitacin Conceptual :

La investigacin tomara como base 2 descriptores que sern de gua en la elaboracin del presente trabajo:

A. Estudio de Mercado

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una parte se trata de un lugar fsico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios.

Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos bsicos como son: cules son sus objetivos?, qu mtodos utilizar?, qu es el anlisis de la oferta y la demanda?, cules son los mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determinar el precio de un servicio?, cmo presentar un estudio de mercado?. El estudio del mercado trata de determinar el espacio que ocupa un bien o un servicio en un mercado especfico. Por espacio se entiende:

La necesidad que tienen los consumidores actuales y potenciales de un producto en un rea delimitada.

Tambin identifican las empresas productoras y las condiciones en que se est suministrando el bien. Igualmente el rgimen de formacin del precio y de la manera como llega el producto de la empresa productora a los consumidores y usuarios.

El estudio de mercado busca probar que existe un nmero suficiente de consumidores, empresas y otros entes que en determinadas condiciones, presentan una demanda que justifican la inversin en un Programa de produccin de un bien durante cierto perodo de tiempo.

B. Clientes Potenciales

Los clientes son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. Los clientes potenciales son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corto que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.Potencialidad significa tener propensin y posibilidad para algo pero que an no se ha concretado, por tanto el cliente potencial, que an no es cliente en s, es uno de los factores fundamentales que tiene que tener en cuenta siempre toda empresa, unidad de servicio, etc.El estudio de mercado y de marketing son herramientas empleadas para detectar este tipo de clientes y determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes reales; en este sentido qu tipos de clientes existen: Clientes potenciales de compra frecuente

De compra habitual

De compra ocasionalV. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN1. JUSTIFICACIN

En los ltimos aos en la ciudad de Piura se ha dado una nueva tendencia y es que los individuos o las familias deseen tener una mascota por muchos factores; como el que genera un estatus en la sociedad, acompaa los nios y brinda en algunos casos seguridad en los hogares (Enrique Zerda, 2011). De esta forma las mascotas (especialmente perros) llegan a ser considerados un familiar ms y por lo tanto nace un inters particular en ofrecerles un cuidado especial para que estn saludables, bien presentados y con un bienestar que prolongue sus vidas. Mayorga, R. (2012, noviembre) Mascotas crecen las oportunidades de negocio.

Esto es un gran panorama desde el punto de vista econmico y de negocios, gran nmero de diversos productos y servicios se han generado para los canes, pero cada vez son ms los propietarios que se muestran interesados por que su canes este mejor y los motiva a destinar recursos econmicos para su cuidado, ya que ellas son muy cercanas a los nios o adultos mayores y por este tipo de contacto demandan una atencin preventiva. La convivencia con las mascotas tiene sus beneficios pero tambin sus desventajas ya que una mascota sucia puede traer enfermedades, parsitos, pulgas lo que genera la propagacin de malos olores y bacterias.

Otro inconveniente que surge, es el estrs que tiene un can por no tener un espacio adecuado para su vida animal y la falta de tiempo de sus amos para el cuidado. Esto tiene otro impacto y es que la mascota por esta carga de estrs cambia su conducta pudiendo llegar a ser agresivo con los seres que los rodean o estar muy hiperactivo no permitiendo descansar en las noches a sus dueos. (Universidad de Antioquia, 2007, p. 3)

Por esto se ve una gran oportunidad de negocio en este sector, debido a que no hay mucha oferta de estos sitios para las mascotas. Adems es importante hacer referencia a la ley N 27596 que regula el rgimen jurdico de canes.

En el cual se contempla segn el artculo 31 del Ttulo 4: Ser responsabilidad del propietario, criador, tenedor o comerciante, mantener a los canes que estn bajo su custodia en adecuadas condiciones higinicas sanitarias y con los cuidados y atenciones necesarias para satisfacer las necesidades fisiolgicas, nutricionales y de bienestar, de acuerdo a las caractersticas de cada raza o tipo de can.

Como tambin que, todo can tiene derecho a la proteccin de la vida, a su integridad fsica que incluye la salud y la alimentacin que debe brindarle su propietario, tenedor o criador, a fin de que pueda desarrollarse en un ambiente apropiado, en armona y sociabilidad con la comunidad. Estado ha de velar por su proteccin de acuerdo a lo establecido en la Ley N 27265 - Ley de Proteccin de los Animales Domsticos y a los Animales Silvestres Mantenidos en Cautiverio.

La tenencia de canes est condicionada a las circunstancias higinicas sanitarias de salubridad y comodidad de cada lugar e inmueble, conforme a lo establecido en el presente Reglamento, que no genere riesgos y peligros para la salud de la poblacin humana y animal.2. IMPORTANCIAEs as, que para desarrollar el presente estudio, existe la necesidad en el de poder encontrar un espacio que brinde un servicio de calidad para los canes; viendo esta necesidad se realiza el presente estudio con la finalidad de analizar la aceptacin del mercado y la rentabilidad que generar esta propuesta de negocio en la ciudad de Piura.3. LIMITACIONES

El tema planteado se llevara a cabo en la ciudad de Piura y est dirigida a las personas del segmento A, B y C comprendidas entre los 18 y 50 aos, de ambos sexos. El anlisis sistmico de la propuesta de la creacin de un spa se dise en base a las encuetas y el diagnostico situacional de los futuros clientes.VI. HIPTESIS

6.1 Hiptesis General Segn el autor Hernndez Sampieri, al ser la presente investigacin de tipo exploratoria y ser una herramienta de estudio inicial que servir como gua para futuras investigaciones, no se podr plantear hiptesis general o secundarias, hasta que se implemente la propuesta definida en el desarrollo del presente trabajo. VII. MARCO TERICO7.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIONESA nivel mundial se han adelantado curiosos y creativos centros caninos, siendo Espaa el pas precursor, mundialmente existen muchos lugares para el cuidado de las mascotas, ejemplo: El Paw Paws ubicado en Sdney El triple A pet resort de Newcastle Upon Tyme en Londres.

La cafetera Bow Wow Del, en Mxico.A nivel Nacional tambin encontramos muchos centros, con esta misma temtica, los cuales ofrecen servicios para garantizar el bienestar de las mascotas. Ortega Orbegoso, Gilberth Enrique (TRUJILLOPER 2010) titularon su tesis: Estudio de prefactibilidad para la implementacin de una spa para canes en la ciudad de Trujillo, en donde concluyeron que un spa no slo demuestra ser un empresa lucrativa a travs de este plan de negocio con oportunidades de mercado bien definidas, sobretodo demuestra su impacto y contribucin a la poblacin local; a travs de puestos de trabajo directos e indirectos, lo que mejorar la calidad de vida de la sociedad y tambin motivar un trabajo conjunto en una actividad sostenible en el tiempo.

A nivel local no existe ninguna investigacin con respecto al tema en mencin.7.2 BASES TERICAS 7.2.1 Bases Tericas de la Variable Independiente

A. Teora del Lienzo del Negocio

La implementacin de las teoras de Eric Res se facilita enormemente con la utilizacin del lienzo para emprendimiento magro. Este lienzo consiste de 9 reas en las cuales se detallan elementos claves para el modelado de un negocio. Si se lo llena correctamente siguiendo las ideas presentadas por la teora del emprendimiento magro, el resultado debera ser una gua muy clara de cmo llevar a cabo el proyecto. 1. Proposiciones de Valor

La propuesta de valor debe ser el corazn del proyecto. No se puede generar un negocio sin una propuesta de valor. Cada propuesta de valor es distinta y debe ser capaz de generar valor para el cliente, resolver un problema, segmentar un mercado, y principalmente satisfacer una necesidad. En este caso la necesidad que suple el producto es clara, y el segmento interesado en este producto es muy amplio. Cualquier emprendedor, sea este nacional o extranjero, grande o chico pudiera beneficiarse de una gua prctica para la implementacin de su negocio. El desarrollar una propuesta de valor es el principal reto para un emprendedor. Determinar que necesidades existen, como satisfacerlas, y que segmento del mercado estara interesado, es el primer paso hacia un negocio. Pero muchas veces se pueden malinterpretar las seales del mercado. Esto sucede porque el cliente no siempre sabe que es lo que busca. Se cree que Henry Ford una vez dijo que si l hubiera preguntado a los clientes que queran, en lugar de decir un vehculo motorizado hubieran pedido caballos ms rpidos (Vlaskovits, 2013).Por esto no se puede depender del cliente para determinar una necesidad y menos an para generar la propuesta de valor. El emprendedor, como visionario innato, debe aprender a divisar estas necesidades y convertirlas en oportunidades. 2. Segmento de Clientes

Una vez determinada la propuesta de valor, es necesario determinar exactamente cules son los posibles clientes. Puede que se est comercializando un producto muy exclusivo, o con fines muy especficos cuyo segmento sea muy delimitado. Por ejemplo la venta de Lamborghini Egosta, un vehculo de alta gama con capacidad para un solo pasajero, es comercializado con un solo tipo de cliente en mente, hombres con un ingreso superior al del 99.9% de la poblacin mundial con una gran aficin por los autos de lujo. Por otro lado tenemos productos multitarget como la Coca Cola, cuyos clientes estn comprendidos en casi la totalidad del espectro socio econmico, no dependen de gnero, raza, edad ni profesin. 3. Canales

El proceso de llenar el lienzo es secuencial y ordenado, los puntos ya llenados son base para los que se van llenando posteriormente. En el caso de los canales debemos determinar a travs de que canales se debe llegar a los segmentos anteriormente delimitados. Adicionalmente los proveedores, los empleados y en general todos los involucrados en el proyecto deben ser alcanzados por los canales utilizados. Esto quiere decir que no solo debemos determinar los canales de venta como lo sera una tienda o una pgina Web, sino tambin delimitar los canales de comunicacin, canales de abastecimiento, de transporte etc.

En el caso especfico de la relacin con los clientes, los canales no solo ayudan a reforzar la segmentacin de mercado, sino que aportan una cierta imagen al producto o servicio. Por ejemplo, Audi ha optado por promocionar sus vehculos de alta gama en restaurantes de lujo, no solo porque sus potenciales clientes acuden a dichos sitios sino porque desean que se asocie la marca Audi con experiencias agradables, suntuosas y exclusivas. Este tipo de asociacin de marca es un factor clave al momento de determinar los canales por medio de los cuales se comunicara con el cliente. Por el lado de los proveedores y trabajadores los canales deben facilitar la comunicacin, transporte y comercio. En este mbito los canales abarcan desde la forma fsica en que llegan los productos de los proveedores hasta el canal por el que los empleados dan sugerencias para mejorar los procesos laborales. 4. Relaciones con el Cliente:

La relacin con el cliente es un punto fundamental para cualquier negocio. El determinar la necesidad del cliente y satisfacerla puede parecer la base del negocio pero si no se tiene un buen manejo de la relacin con el cliente o CRM, el negocio no ser sostenible. El objetivo del CRM es incrementar la retencin de clientes. En la mayora de negocios el 80% de las ventas corresponde al 20% de los clientes, lo que nos lleva pensar que mantener a ese 20% de los clientes fielmente apegados a nuestro producto es fundamental para el xito de la empresa.

Esta relacin con los clientes debe ser una calle de dos vas, no se puede dar y dar al cliente sin que haya una retroalimentacin por parte del mismo. Esa comunicacin con el cliente es la que permite a una empresa ser sensible y tener una rpida capacidad de respuesta. Las necesidades de los clientes no son estticas, y si la empresa no es verstil corre el riesgo de estancarse.5. Actividades Clave :

Este es un punto un tanto tedioso en la planificacin de un proyecto. Existe gente que vive su da a da en base a cronogramas y objetivos mientras que otros prefieren el ir determinando sus acciones sobre la marcha. Sin embargo es importante determinar cules son las actividades clave que debemos realizar para conseguir cristalizar un proyecto. Este cronograma no es esttico, y puede requerir cambios a lo largo de la ejecucin, pero siempre debe ser una gua para mantener claro cul es el norte del proyecto, cuales son los objetivos y cules son los pasos a seguir. 6. Recursos Claves

Los recursos clave deben ser bien identificados ya que sin estos no sera posible o se dificultara enormemente el funcionamiento del proyecto. Estos recursos pueden ser de distintos tipos, desde las relaciones con los clientes y proveedores, la infraestructura adecuada o un software especfico hasta el flujo de efectivo mnimo para el funcionamiento. Todos estos son recursos que pueden tener un gran impacto en un emprendimiento. Al tenerlos claramente identificados se les puede dar mayor seguimiento para garantizar que nunca fallen. Si un negocio depende en su totalidad de un proveedor, la relacin con este va a ser de vital importancia. 7. Socios clave

Como otras secciones del lienzo de negocios, est fuertemente correlacionada a otras secciones. Los socios en algunos casos son parte de los recursos clave y estn definidos como todos los actores cuya colaboracin es indispensable para la realizacin del emprendimiento. Accionistas, proveedores, alianzas estratgicas y cualquier otra asociacin entre personas o empresas es parte de esta seccin.

Michael Porter habla de este tema ampliamente en su publicacin en el Harvard Business Review, How competitive forces shape strategy. En el habla de las 5 fuerzas que afectan constantemente a cualquier industria. Las fuerzas que el menciona son: la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores, y la intensidad de la competencia. Las relaciones con nuestros socios pueden ser lo que nos d una ventaja competitiva en el mercado para poder aguantar el embate de estas fuerzas. Por ejemplo en un ambiente de alta competitividad, el tener una alianza estratgica con los distribuidores o los proveedores de materia prima pudiera significar la diferencia entre el xito y el fracaso. (Porter, 1979).8. Fuente de ingresos

La fuente de ingresos de un negocio es sin duda un factor clave en el mismo. Incluso en una fundacin sin fines benficos las fuentes de ingresos son de vital importancia. Dado que el mundo funciona en base a un modelo capitalista, la necesidad de generar ingresos es ya intrnseca para el ser humano. Pero para poder lograrlo debemos determinar el precio que estn dispuestos a pagar nuestros clientes, cul ser la forma de pago, el tiempo que transcurre entre que se realiza la venta y se cobra, y como se mantendr el precio con respecto a la competencia. Este punto junto a la estructura de costos que lo sigue resumen la parte contable del junto a la estructura de costos que lo sigue resumen la parte contable del negocio.

9. Estructura de Costos

Esta seccin debe ser la ltima en llenarse ya que muchos de los elementos que conforman las categoras anteriores tendrn una repercusin en los costos. Debemos determinar cules son los costos fijos y variables ms importantes para el giro del negocio. Es fundamental determinar cmo estos inciden sobre el margen de utilidad y cuanto se debe vender para cubrir costos. Tambin es importante determinar que recursos clave y cuales actividades claves van a tener una repercusin en los costos. Incluso en algunos casos los socios clave pueden significar un costo relevante que se debe incluir en esta seccin. Por ejemplo si se debe viajar para reunirse con los proveedores y este costo es significativo para el negocio sin duda se lo deber incluir en el anlisis.

La buena proyeccin de los costos es fundamental no solo para garantizar el buen funcionamiento del emprendimiento sino tambin para atraer inversionistas. El demostrar cuales son los costos y como estos se relacionan con las fuentes de ingreso, es a la larga el punto de mayor inters para un inversionista. Claro est que solo llegaran a interesarse en el proyecto si es que todos los dems campos estn bien sustentados. La estructura de costos de cada emprendimiento es nica, y dependiendo del tipo de producto y la cultura organizacional se implantara una cultura de gasto distinta. B. Teora de Incubadoras

La incubacin de empresas es una industria que naci en EE.UU. aproximadamente en el ao de 1942, su importancia radica en la capacidad para desarrollar economas regionales, la creacin de empleo y el incremento de la capacidad tecnolgica de las empresas. A esto se puede sumar su gran posibilidad de adaptacin a diversas economas lo cual ha permitido que esta industria haya sido implementada de forma exitosa por varios pases alrededor del mundo.

El trmino Incubacin de Empresas ha sido definido de diversas formas, una de estas es la proporcionada por el Servicio Nacional De Aprendizaje quien lo describe como: Instituciones que aceleran el proceso de creacin, crecimiento y consolidacin de empresas innovadoras a partir de las capacidades emprendedoras de los ciudadanos.

Segn Servantie (2004), las incubadoras tienen un ciclo de vida compuesto por tres tiempos: 1. Fase de creacin o planeacin: Por lo general dura dos aos, es la etapa en la que se elabora el estudio de factibilidad y se definen las estrategias de la incubadora para: la consecucin de recursos para la inversin inicial, la conformacin de una red de contactos, de un equipo de gestin, de las polticas y de los principios de funcionamiento.2. Fase de desarrollo o de arranque: Esta fase es la ms delicada del proceso porque es en la que surgen los errores estructurales, por ende, se hace muy importante el monitoreo de los indicadores de gestin, la estrategia de mercadeo y comunicacin tanto de los emprendedores potenciales (para atraer un flujo permanente de proyectos) como de la comunidad para mantener su inters en apoyar la incubadora.3. Fase de maduracin: Se llega a esta etapa cuando el equipo de gestin de la incubadora ha acumulado suficiente experiencia para consolidar las operaciones y logra un modelo de negocio auto sostenible. En esta etapa ya se reciben reconocimientos de sus aportes por parte de la comunidad.

Las incubadoras universitarias de empresas, al igual que los parques o polos cientficos y tecnolgicos, se han constituido a lo largo de las ltimas dos dcadas en instrumentos de promocin de la innovacin altamente difundidos en el mbito internacional. En el caso de las incubadoras gestionadas por una universidad, ello es as en tanto son concebidas conceptualmente como arreglos institucionales que facilitan y promueven la utilizacin productiva del conocimiento generado en el mbito acadmico a travs del apoyo que brindan para la creacin de pequeas empresas innovadoras. Si en los pases centrales los aos ochenta fueron testigos de una importante difusin de este tipo de iniciativas, en Amrica Latina puede decirse que dicha expansin se produce principalmente durante la dcada del noventa. Las incubadoras universitarias de empresas no pueden dejar de ser conceptualizadas como una herramienta ms de las polticas industriales y tecnolgicas desarrolladas en el mbito local y regional en el que se implantan.

Por su parte, en el marco de las reflexiones que intentan modelizar la nueva dinmica de interaccin entre academia, industria y gobierno, las incubadoras universitarias de empresas son sealadas como ejemplo de uno de los espacios en los cuales dicha interaccin tiene lugar. En este sentido, son entendidas como referentes de aquello que el denominado modelo de la Triple Hlice busca representar.

Desde esta mirada se afirma que constituyen innovaciones organizacionales representativas de la nueva estructura de relaciones trilaterales en que se vinculan dichos actores, estructura de la cual se postula que establece un nuevo modo de produccin y de generacin de la innovacin (Etzkowitz, 1994; Etzkowitz y Leydesdorff, 1997). Asimismo, las consecuencias vinculadas con las modificaciones que dichas transformaciones imponen a la lgica de produccin del conocimiento cientfico y tecnolgico forman parte del contexto en que estas experiencias adquieren hoy su legitimacin y su sentido (Gibbons et al, 1994).C. Microempresa de servicio1. El papel que cumple la microempresa

Las microempresas juegan un papel importante dentro del entorno nacional y econmico, segn David Urbano (2008), indica:

Dice que las empresas pequeas o microempresas contribuyen mucho ms a la economa y a la sociedad de lo que podra calcularse slo en base a la ganancia y prdida que generan. Adems, estas empresas tienden a ser ms innovadoras que las grandes, y en general son tambin ms aptas para responder a las exigencias cambiantes de los consumidores. (pg. #23).

La microempresa es una palanca de desarrollo para la comunidad y por ende personal, pudiendo otorgar oportunidades a los grupos ms desfavorecidos, sta puede nacer en cualquier parte sea en el campo de la manufactura, comercio, servicios, etc. Siendo las microempresas quienes contribuyen en mayor grado que las grandes organizaciones al desarrollo econmico, son productoras de una buena parte de los bienes de consumo del pas, se considera como una gran generadora de empleo por cuanto se brinda oportunidad para que la mano de obra que ingresan al mercado se emplee, manteniendo las siguientes propiedades:

CUADRO N 01. Propiedades de la microempresa

Proporcionar trabajo, es decir, la generacin de empleo.

Producir bienes o servicio para satisfacer necesidades.

Distribuir los bienes o servicio mediante la comercializacin.

Realizar innovacin, es decir, puede crear y transmitir tecnologa.

Sus resultados inciden en indicadores econmicos (PIB, empleo, desempleo).

Crear Importantes vnculos econmicos entre zonas urbanas y rurales.

Fomentar la competencia internacional mediante la creacin de nuevos mercado.

Son un medio para desarrollarse de forma profesional.

Fuente: Joaqun Rodrguez (2010). Administracin de pequeas y medianas empresas.

2. Caractersticas de la microempresa de servicio

Existen diferentes conceptos y criterios de autores respecto al tema, no obstante de manera general se puede manifestar que la microempresa de servicio surge como iniciativa de personas emprendedoras, segn Rodrguez J., (2010), indica:

Son aquellas que generan un servicio para una colectividad sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza corprea. Donde se define que la microempresa es aquella que libremente de su distribucin organizacional y jerrquica, es la encargada de producir bienes o servicios y distribuirlos al consumidor final.

Esta organizacin econmica puede estar administrada por una o ms personas con objetivos similares, con un nmero de trabajadores que no sobrepasa de 20 en el caso de microempresa de servicio, adems se adapta rpidamente al medio y en algunos caso solo requieren del permiso de funcionamiento otorgado por las autoridades locales, esta fase de produccin no solo se limita a la transformacin de materia prima en productos terminados sino tambin en la comercializacin de bienes sirviendo de intermediario a los clientes, generando beneficios para la comunidad.

Sus actividades pueden realizarse en cualquier lugar con la finalidad de obtener una ganancia o beneficio tanto para los propietarios como para los consumidores, son sensibles a los costos de transaccin, en comparacin con las grandes empresas, pues estas pueden internacionalizar elementos de competitividad, tales como capacitacin, tecnologa, capacidades empresariales y asistencia tcnica.

Adems las microempresas de acuerdo a su actividad o rama econmica en la que operan sin distincin del tamao, ubicacin, indiferentes de donde provengan los recursos, sean propios, por inversionistas o por el estado, pueden clasificarse segn el servicio que ofrecen a los clientes de la siguiente manera:CUADRO N 02. Clasificacin de las microempresas de servicios

Sin concesinHoteles

Restaurantes

Cine

Centro deportivos

Centro de bellezas

Concesionadas por el estadoInstituciones bancarias

Compaas de seguros

Cajas de ahorro

Casas de bolsa

Concesionadas no financierasEmpresas de transporte terrestre

Aerolneas

Empresas martimas

Empresas gaseras

Gasolineras

Fuente: Joaqun Rodrguez (2010). Administracin de pequeas y medianas empresas.

3. Proceso administrativo

Imagen N 02: Proceso de la administracin

Fuente: Elaboracin Propiaa. Planeacin

La planeacin aclara la consecuencia de las acciones, segn Hurtado D. (2008) considera que la planeacin: determina los objetivos que se desean alcanzar en el futuro y las acciones que se deben emprender para el logro de los mismos.

La planeacin es el primer paso del proceso administrativo y se orienta hacia el futuro, mediante el mismo se definen los problemas, se analiza la actual, se disminuye el riesgo del fracaso y se determinan los objetivos, que deben realizarse posteriormente dentro de la organizacin, para lograr los resultados esperados, es decir buscar posibles soluciones o tratar de adelantarse a los hechos con el objetivo de evitar conflictos o problemas en el proceso administrativo. Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas sobre lo que debera realizarse en las organizaciones, es la etapa ms importante de un proceso, ya que correlaciona las operaciones y las proyecta con el fin de optimizar los recursos involucrados por cuanto se toma decisiones para un futuro asegurando el xito total de la empresa.

b. Organizacin

Segn Hurtado D. (2008) menciona: Es la estructura de la organizacin donde intervienen elementos fundamentales para la asignacin de funciones y delimitacin de responsabilidades mediante los cargos, con fin del logro de los objetivos.Es la determinacin de los recursos y las actividades que posee la institucin a fin de utilizarlo de la mejor forma para alcanzar los objetivos, distribuir las tareas del negocio para aprovechar al mximo los recursos, creando la estructura departamental de la empresa, la cual establezca las jerarquas necesarias con el fin de simplificar el trabajo con mayor coordinacin.c. Direccin

La direccin, segn Hurtado D. (2008). Consiste en ejecutar lo planeado a travs del recurso humano; es el que debe ser liderado, a travs de una eficiente administracin que conduzca al logro de lo propuesto. Conforme a lo antes mencionado decimos que, la direccin es la capacidad de influir, motivar y ordenar a los empleados para que realicen las actividades indispensables y contribuyan a la realizacin de las metas de la organizacin y del grupo. La direccin es una de las funciones ms efectivas de la ejecucin, pone en accin la voluntad de hacer algo y transformar los deseos en acciones para alcanzar el xito. Su adecuado uso ayuda a solucionar estas tareas y proporciona amortiguadores para absorber el impacto de las dificultades que persiguen a todas las actividades administrativas. Esta se distingue de otros procesos de la administracin por su naturaleza interpersonal. El xito para que la direccin sea efectiva es ayudar a los colaboradores a lograr sus respectivos objetivos, esto significa que el jefe debe estar completamente familiarizado con las caractersticas individuales de sus trabajadores, conocer las actualidades que despertarn sus mejores esfuerzos y sobre todo, ser un formador de quienes lo sigan.d. Control

El control puede mantener a una organizacin en el buen camino. Hurtado D. (2008) manifiesta que: Permite comparar resultados durante y despus de los procesos, los cuales sirven para tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios. El control consiste en calcular el desempeo contra las metas y los planes, muestra en qu lugar se producen los problemas y ayuda a corregir estos errores, es decir medir resultados presentes, compararlos con las normas establecidas y tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones. Hoy en da se busca asimilar ms la funcin de calidad con la de control, por cuanto hay que preocuparse, porque los planes bien fijados, no siempre resultan exitosos.e. Anlisis FODA

El anlisis FODA es la evaluacin que ofrece un panorama conciso de la situacin interna y externa de una organizacin. Longenecker J. (2012), manifiesta:El anlisis FODA ofrece una fotografa instantnea de las condiciones actuales. El anlisis FODA incluye los mtodos afuera - adentro y adentro - fuera para identificar las oportunidades potenciales de negocios que compaginen con el emprendedor y su proyecto de emprendimientos. No obstante, como el anlisis FODA se enfoca en el presente ms que en las oportunidades futuras. El anlisis FODA, es utilizado como una de las herramientas fundamentales que permite realizar un diagnstico rpido y concreto de la situacin actual en que se encuentra cualquier organizacin, tomando en cuenta los factores externos e internos que la afectan, tales como lo econmico, poltico, social y cultural, facilitando la informacin necesaria para poder implantar las acciones y medidas correctivas y lograr satisfactoriamente las metas y objetivos esenciales a la empresa. Los factores internos de la empresa tienen que ver relativamente con las fortalezas, que estn relacionadas con aquellas actividades que se realiza con un alto grado de eficiencia; las debilidades del negocio estn relacionadas con aquellas actividades que se realiza con un menor grado de eficiencia, las mismas que son controlables y resultan imprescindibles ya que ayudan a entender la capacidad competitiva con la que cuenta la organizacin, e implementaran estrategias para aumentar las fortalezas y disminuir las debilidades.

En la parte externa de la organizacin se encuentran las oportunidades que el mercado ofrece y que son todos aquellos sucesos del medio ambiente externo, que al presentarse ayudaran el logro de los objetivos y las amenazas a las cuales se debe enfrentar el negocio y que seran aquellas situaciones del medio ambiente externo, que al aparecer complicaran o evitaran la consecucin de los objetivos, por lo cual se recomienda aprovechar las oportunidades para de esta manera minimizar o en su defecto anular las amenazas ya que con estas no se tiene un alto grado de control.CUADRO N 03: Factores del FODA de las empresas

DENTRO DE LA EMPRESAFactores positivosFactores negativos

FortalezasDebilidades

Competencias centrales importantes

Fortaleza financiera

Capacidad innovadora

Administracin hbil o experimentada

Estrategias adecuadamente planeada

Instrumentos eficaz para la incursin

Red solida de contactos personales

Reputacin positiva en el mercado

Tecnologa protegida por derecho de autor. Fuentes financieras inadecuadas

Estrategias inadecuadamente diseada

Falta de habilidades o experiencia gerencial

Capacidad inadecuada para la innovacin

Reputacin negativa en el mercado

Instalaciones inadecuadas

Problemas de distribucin

Habilidades de marketing limitadas

Ineficiencias en la produccin.

FUERA DE LA EMPRESAOportunidadesAmenazas

Potencial de mercado no explotado

Nuevo producto o nuevo mercado geogrfico

Cambio favorable en la dinmica de la industria

Mercado con alto potencial de crecimiento

Tecnologas incipientes

Cambios que permiten la expansin en el extranjero

Desregulacin gubernamental favorable

Crecimiento fragmentacin del mercado Nuevos competidores

Incremento en la demanda de compradores o proveedores

Desplazamiento de las ventas hacia productos sustitutos

Creciente regulacin gubernamental

Cambios adversos en el ciclo de negocios

Desaceleracin del crecimiento de un mercado

Preferencias cambiantes de los clientes

Cambios demogrficos adversos.

Fuente: Elaboracin Propiaf. Las cinco fuerzas de Porter

Es un modelo basado en el estudio de todo el entorno competitivo externo de la empresa, poniendo a consideracin las principales caractersticas que intervienen dentro de este entorno, este modelo fue desarrollado por Porter (1987) describindolo en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas:Imagen N 03: Diamante de Porter

GRFICO 2. Las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Elaboracin Propia

La combinacin de estas fuerzas determina la capacidad competitiva de la empresa en un mercado, adems tambin sirve para establecer la rentabilidad potencial de un sector y as decidir cul sector es el ms ptimo para continuar y cual no lo es para retirarse de ese mercado.

La amenaza de nuevos entrantes

Segn Martnez D. y Milla A. (2012), indica: hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector pueden descender debido a la entrada de nuevos competidores. De tal manera que en unentorno empresarial existen factores que impiden el acceso de nuevas competencias debido a las barreras que existen. Anlisis que servir para establecer si las barreras de entrada son altas y de esta manera poderse anticipar a los inconvenientes para minimizarlas. Las ms comunes son:

CUADRO N 04. Amenaza de nuevos entrantes

Economa de escala Escala de produccin

Distribucin

Comercializacin

Diferenciacin del producto No permite competencia

Iniciativa favorable para el cliente

Necesidad del capital Recursos financieros

Investigacin

Desarrollo

Coste de cambio de proveedor Curva de aprendizaje

Curva de experiencias

Acceso a los canales de distribucin Barrera de entrada

Fuente: Martnez Pedrs D. y Milla Gutirrez A. (2012). Anlisis del entorno Poder de negociacin de los clientesSegn Martnez D. y Milla A. (2012), indica:

El poder de cada uno de estos grandes grupos de competidores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Significando as, que si los clientes tienen el factor definitivo a la hora de adquirir un producto, de acuerdo a los beneficios propios de ellos y las exigencias que requieran para mejorar la calidad y el servicio.

CUADRO N 05: Poder de negociacin de los clientes

Segmento poco atractivo Existen compradores de grandes volmenes.

Las materias primas que compran representan una fraccin importante de los costes del comprador.

Los productos son no diferenciados.

Se enfrentan costes bajos por cambios de proveedor.

Amenaza de integracin hacia atrs.

El producto no es importante para la calidad o servicio del comprador.

El comprador tiene informacin total.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln. (2012). Direccin de Marketing.

La amenaza de productos y servicios sustitutos

Martnez D. y Milla A. (2012), consideran: Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos.En esta tercera fuerza competitiva se refiera a la capacidad que tienen los consumidores al momento de sustituir un producto o servicio por otro, ya que otras empresas utilizan la tctica de competencia con el precio, publicidad, calidad, incrementos de servicios, beneficios o garantas al momento de ingresar nueva mercadera al sector.Por esta razn los productos o servicios sustitutos suelen introducirse con mayor facilidad a la mente del consumidor final logrando as captar su aceptacin, no obstante algunas de las competencias amenazadas tienden a sentir la presin y surge la oportunidad de mejorar su posicin ante la situacin, por cuanto es imprescindible para todas las organizaciones mantenerse a la vanguardia de las nuevas tecnologas y tendencias del mercado para afrontar y mejorar los posibles cambios que puedan acontecer.

CUADRO N 06. Amenaza de productos y servicios sustitutos

Productos diferenciados Aprovechar al mximo la calidad al momento de establecer un bien y/o servicio sustituto.

Diversificacin de los productos Brindar amplia variacin en la lnea de productos.

Procesos seguros Garantizar productos de calidad tanto para el consumidor como para el productor.

Negociar informacin Comprar informacin para mejorar los beneficios del sector de bienes y/o servicios sustitutos.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln. (2012). Direccin de Marketing.

Poder de negociacin de los proveedores

Segn Rivera J. y De Garcilln M. (2012), manifiesta que: Un segmento es poco atractivo si los proveedores son capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios demandados.Est deduccin hace referencia a la capacidad de negociacin que tienen los proveedores al influir dentro de un sector comercial, ya que mientras menos proveedores existan dentro del mercado mayor ser su capacidad de negociacin y su volumen de ventas incrementar, por tanto estos, al ver q no existe tanta oferta de insumos de los cuales ellos proveen, tienden fcilmente a aumentar sus precios.

Mediante el anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite a las empresas elaborar las respectivas estrategias para mejorar los convenios con los proveedores o en su defecto para crear estrategias que permitan tener un mayor dominio en ellos, sin embargo la mejor estrategia ser mantener una buena relacin con los proveedores.

Cuadro N 07. Poder de negociacin de los proveedores

Poder de proveedores aumenta por: Est dominado por pocas empresas

No estn obligados a competir con productos sustitutos.

La empresa no es un cliente importante.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.

Que los productos estn diferenciados.

Amenazas de integracin hacia delante.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln. (2012). Direccin de Marketing.

- La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

Segn Rivera J. y De Garcilln M. (2012), indica: un segmento es poco atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. Mencionando que est rivalidad se efecta cuando, dentro de un mercado los competidores se sienten amenazados por la competencia y provoca una reaccin ante ellos lo cual produce que estos busquen la manera de como contrarrestar los efectos antes que otros, la estrategia ms comn para los competidores es la guerra de los precios puesto que la competencia en los precios es inestable en el mercado y fcil de igualar ante competencias.

Est rivalidad proviene como resultado de las cuatro fuerzas anteriores ya que los competidores definen la magnitud de rentabilidad que existe en un determinado sector del mercado, mientras menos competencia exista mejores resultados rentables habr para la organizacin y viceversa, el propsito principal de los competidores est en alcanzar una posicin de privilegio y ser la preferencia del cliente, implementando estrategias para superar a sus amenazas competitivas, mientras tanto las empresas emplean su imaginacin con estrategias que generen ventaja competitiva.

CUADRO N 08 : Intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

La competencia se acenta por Gran nmero de competidores igualmente equilibrados

Crecimiento lento en el sector industrial

Costos fijos elevados

Falta de diferenciacin

Incrementos importantes de la capacidad

Competidores diversos

Fuentes de barreras de salida

Activos especializados

Costes fijos de salida

Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales.

Fuente: Rivera Camino J. y Menca de Garcilln (2012). Direccin de marketing.D. ESTUDIO DEL MERCADOCon el estudio del mercado tratamos de averiguar la respuesta del mercado ante un producto o servicio, con el fin de plantear la estrategia comercial ms adecuada.

El mercado se puede entender como un lugar donde se realizan intercambios, pero en este caso, desde una ptica comercial, utilizaremos este trmino como el conjunto de compradores y vendedores de un producto o servicio.

En el mercado existe una gran cantidad de productos similares producidos por distintas empresas. Pero por qu los productos de unas empresas tienen ms xito que los de otras? y cul es la causa de que unas empresas vendan ms que otras? Para poder dar respuestas vlidas a estas y otras preguntas, es necesario analizar los elementos bsicos que integran el mercado.

En primer lugar, definiremos el producto; luego, el precio y por ltimo, a quin y cmo se le ofrecer. Tambin debemos conocer los productos similares que existen en el mercado: su precio, sus caractersticas, etc.

Las conclusiones que obtengamos del anlisis de estos elementos nos permitirn conocer las posibilidades de nuestro producto y planificar la actividad comercial.

Para empezar es necesario aclarar algunos trminos o conceptos importantes por su frecuente uso en estudios de mercado: Necesidad: Insatisfaccin producida por no tener algo. Demanda: Cantidad de producto que los compradores estn dispuestos a adquirir a un determinado precio. Oferta : Cantidad de producto que los vendedores estn dispuestos a ofrecer a un determinado precio.

Intercambio: Obtencin de algo deseado, que pertenece a otra persona, a cambio de algo que ella desea.

Mercado: Se puede entender como el lugar donde se realizan intercambios, pero en nuestro caso utilizaremos este trmino como el conjunto de compradores y vendedores de un producto.

Marketing: Es la actividad humana dirigida a satisfacer las necesidades y deseos de las personas mediante procesos de intercambio. Dentro de la empresa, el marketing es el conjunto de tcnicas destinadas a conocer el entorno de la empresa y a identificar las oportunidades que este ofrece a las mismas.Imagen N 04: Elementos bsicos del mercado.

Imagen N 05: Funciones del marketing El mercado

El mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.

Los compradores reales son los que compran un determinado producto (por ejemplo, los usuarios de telfonos mviles), y los potenciales, los que pueden llegar a adquirirlo (los que actualmente no lo usan pero podran hacerlo).

Tamao del mercado

El tamao del mercado de un producto es la cantidad vendida durante un periodo determinado en un rea geogrfica concreta, medida en unidades fsicas o econmicas. Esta definicin se corresponde con lo que se llama mercado actual. Por ejemplo, el tamao del mercado de coches en Cantabria del ao 2008 es la suma de todos los coches vendidos durante ese ao en la comunidad.

Pero cuando se hace una gestin comercial, se ha de tener en cuenta cul ser el mercado en el momento en que se ofrezca el producto; entonces se habla de mercado potencial, que abarca, adems de los compradores reales, a los compradores potenciales. Por ejemplo, si queremos instalar un negocio en un barrio de nueva edificacin, habr que considerar posibles clientes a los que vivirn all cuando se ocupen los pisos nuevos (mercado potencial), ya que no tenemos ninguna referencia vlida del mercado actual.

Otro concepto importante referente al mercado es la participacin en el mismo o cuota de mercado. Esta cuota se obtiene cuando se compara el mercado actual de una empresa con el mercado actual total del producto. Esta cifra se expresa en tantos por ciento y es una forma de medir el xito comercial de una empresa. Para calcular la cuota de mercado debe realizarse la siguiente operacin:

Estructura del mercado

La estructura del mercado viene determinada, adems por los aspectos del entorno general, por los agentes que actan en l, que son:

Fabricantes de bienes y prestadores de servicios. Estos pueden influir en la estructura del mercado si su nmero es pequeo o si se trata de empresas lderes en cuotas de mercado.

Intermediarios. Como se encargan de acercar los productos de las empresas a los consumidores, pueden tener una gran influencia en el mercado.

Con la aparicin de nuevas formas de venta, como la televenta o la venta por internet, el trmino de intermediario se est quedando obsoleto y empieza a ser ms aceptado el de canales de distribucin.

Prescriptores. No compran ni venden, pero tienen una influencia importante en la compra. El ejemplo ms conocido de prescriptor son los mdicos, que condicionan la compra de productos farmacuticos.

Compradores. Influirn en la estructura del mercado por sus caractersticas y por el modo en que realizan las compras.

Imagen N 06: Esquema de Estructura de Mercado

Estructura del mercado

La empresa ha de orientar las acciones comerciales hacia los posibles compradores.

Para que estas acciones tengan una eficacia mxima, habr que conocer a los posibles compradores y dirigirse a ellos de la manera ms directa posible. El mercado meta est compuesto por el grupo de compradores potenciales que se intenta convertir en clientes.

Para determinar el mercado meta de la empresa es necesario realizar de antemano una segmentacin del mercado, que consiste en dividir el mercado en grupos de compradores con caractersticas similares. A cada uno de estos grupos se les denomina segmento de mercado. La segmentacin se puede hacer segn diferentes criterios: Geogrficos: barrio, localidad, provincia, zonas clidas o fras, etc. Demogrficos: edad, sexo, etc. Personales: estilo de vida, profesin, ingresos, cultura, etc. Familiares: tamao y estructura de las familias, situacin, etc. Psicolgicos: Un ejemplo de motivaciones de compra, actitud ante el producto, etc. Conductuales: fidelidad a un producto o marca, regularidad de compra, etc.

segmentacin puede ser la segmentacin por uso que da lugar a segmentos tales como: grandes usuarios; medianos usuarios; usuarios ocasionales y no usuarios. Esta segmentacin nos sirve para centrarnos en aquellos segmentos que concentran las mayores ventas y dejar de lado los ocasionales y los no usuarios. Una vez hecha la segmentacin, la empresa se decidir por el segmento con mayor volumen de ventas, expectativas de crecimiento, menos competencia y mayores beneficios.

Pero, lgicamente, ningn segmento ser tan perfecto, por lo que elegir el ms atractivo y en el que la empresa pueda tener mayores posibilidades de xito de acuerdo con sus caractersticas. Este ser su mercado meta.

Una vez que tenemos definidos los segmentos, podemos aplicar tres tipos de estrategias de segmentacin diferentes: Diferenciada. Intentamos amoldar el producto a las necesidades de cada segmento. Este tipo de poltica exige desembolsos importantes y es ms propio de empresas grandes.

Indiferenciada. A todos los segmentos les damos el mismo producto, esto es, no diferenciamos. Concentrada. Nos quedamos con un segmento y acoplamos el producto a sus necesidades. Esta poltica es la ms empleada cuando se dispone de pocos recursos.

Nuestros clientes

Para que nos sea ms fcil vender nuestro producto, conviene que conozcamos bien algunas de las caractersticas de nuestros posibles clientes: cmo son, dnde viven, cunto ganan, qu gustos tienen, etc.

Una parte de esta informacin la obtenemos cuando seleccionamos los segmentos de mercado a los que quiere dirigirse la empresa, pero hay que completarla. Debemos analizar cmo es la necesidad que sienten por nuestro producto y qu piensan hasta que deciden comprarlo, incluso despus de haber tomado la decisin de compra.

Un aspecto importante sobre los consumidores es que siempre demandarn y tratarn de adquirir, con los recursos que poseen, los productos que ellos crean que satisfacen mejor sus necesidades.

Qu debemos saber de nuestros clientes?

Nos interesa conocer el comportamiento de los consumidores, los factores que influyen en ellos y el proceso que siguen para realizar su compra y decidirse por un producto u otro.

De esta forma, la empresa sabr en qu medida responder el consumidor a los distintos estmulos comerciales. Los principales aspectos que hay que valorar son: Quin decide, quin compra, quin paga y quin consume. Cuando no lo hace todo la misma persona, hemos de tener en cuenta a las diferentes personas que intervienen: quines y cmo son, qu valoran, etc. Qu se compra y por qu. Se puede elegir un producto en funcin de sus caractersticas, calidad, imagen de marca, etc. Por ejemplo, un bolgrafo sencillo es un material de escritura; pero uno de lujo es, adems, imagen, prestigio, calidad. Cundo se compra y con qu frecuencia. Hay que saber si se trata de un producto que se adquiere diariamente, en vacaciones, con motivo de alguna fiesta, etc. Dnde se compra. Para que los clientes que deciden comprarlo no tengan ninguna dificultad en localizarlo, hay que saber dnde se compra: en tiendas especializadas, en grandes almacenes, en supermercados, etc. Cunto se compra. Si las preferencias estn dirigidas hacia envases pequeos o grandes, si se adquieren de uno en uno o varios a la vez, etc.

Todas estas cuestiones nos sern de gran utilidad para determinar la estrategia comercial

La competencia

Se puede definir la competencia como la concurrencia en el mismo mercado de distintos oferentes de bienes o servicios.

Para tener una idea de las posibilidades de xito de nuestro producto, debemos conocer muy bien quines son nuestros competidores ms cercanos y cmo desarrollan su actividad, cmo son los productos que ofrecen, a qu precio los comercializan, qu aceptacin tienen en el mercado, etc. Con estos datos nos resultar ms fcil tomar decisiones sobre nuestros propios productos y su situacin en el mercado.

Nuestra empresa en el mercado

Para encontrar un lugar en el mercado para nuestro producto, buscaremos alguna razn o ventaja respecto a la competencia. Esta ventaja competitiva puede residir en el precio, la calidad, las ventajas en el producto ampliado (servicio posventa, trato individualizado, servicios financieros, etc.) o en otras caractersticas.

Despus de valorar nuestro producto en relacin con los ofrecidos por la competencia, nos decidiremos por la estrategia que consideremos ms adecuada para introducirlo en el mercado:

Ofrecer un producto muy distinto a los de la competencia. Esto ser factible si realmente se puede realizar ese producto distinto y nuevo, si se puede ofrecer a un precio razonable y si existen clientes potenciales para dicho producto.

Ofrecer un producto o servicio muy parecido al de la competencia y captar clientes. Esto se conseguir si logramos un producto superior al de la competencia, si la oferta del producto es menor que la demanda o si la empresa que quiere introducir el nuevo producto tiene ms recursos que la competencia.

Fuentes de informacin

Para poder hacer un estudio de mercado es necesario recopilar toda la informacin que se pueda obtener en relacin con el mismo. Existe una gran variedad de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de organismos pblicos y asociaciones, etc., que estn a disposicin de cualquiera que los necesite, adems de la informacin que puede obtenerse en la red, que da a da aumenta exponencialmente.

Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Grado de fiabilidad.

Origen de la fuente.

Grado de obsolescencia.

Validez contrastada.

Las fuentes de datos las podemos clasificar de dos maneras:

a) En funcin de su disponibilidad en internas y externas.

Internas. Son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa.

Externas. Son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, internet, etc.

b) En funcin del grado de elaboracin en primarias y secundarias.

Primarias. Cuando los datos son obtenidos directamente por el propio investigador. Por ejemplo: una encuesta realizada a los habitantes de una zona para conocer sus preferencias respecto de un determinado producto/marca.

Secundarias. Cuando la informacin se obtiene de trabajos ya elaborados o existentes. Por ejemplo, la informacin obtenida del INE sobre determinados hbitos de consumo.

Las fuentes de datos primarias requieren personal y tcnicas especializadas. Su obtencin es ms costosa, por lo que debemos recurrir a ellas solo despus de haber comprobado que en las fuentes secundarias no existen los datos precisos. Las tcnicas ms utilizadas para la recogida de datos primarios son las encuestas, las entrevistas y la observacin directa en puntos de venta.

Las fuentes de datos secundarias son fuentes estadsticas, que nos proporcionan datos cuantitativos, y fuentes bibliogrficas y documentales, de las que obtenemos datos cualitativos. Son informes y estudios realizados por instituciones y empresas. Por citar algunas fuentes de obtencin de datos secundarios, podemos sealar los anuarios econmicos de bancos, informes estadsticos del INE, estudios sectoriales, etc.

Una vez que tenemos claros los datos que queremos conocer y que los hemos recogido utilizando las fuentes ms adecuadas, hemos de analizarlos para sacar las conclusiones oportunas.

7.2.2 Bases Tericas de la Variable Dependiente

A. TEORA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solucin de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solucin de un problema de terceros (demanda insatisfecha). Si se desea evaluar un proyecto de un nuevo negocio se lo debe hacer en trminos de conveniencia, de tal forma que se asegure que habr de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.

En una primera etapa se preparar el proyecto, es decir, se determinar la magnitud de sus inversiones, costos y beneficios. En una segunda se evaluar el proyecto, o sea, se medir la rentabilidad de la inversin.

La administracin de proyectos comprende el estudio de mercado, el estudio tcnico, el estudio organizacional y administrativo y el estudio financiero.

B. TEORA DE MERCADOS

La teora de mercados comprende el estudio del mercado, sirve de enlace entre la organizacin y su entorno de mercado e implica la especificacin, la recoleccin, el procesamiento, el anlisis y la interpretacin de la informacin para ayudar a entender el ambiente de mercado, identificar sus problemas y oportunidades, as como a desarrollar y evaluar cursos de accin.

La teora de mercados va de la mano con el marketing y sus elementos: el precio, producto, publicidad, promocin, comercializacin y distribucin.

C. TEORA FINANCIERA

Las finanzas se ocupan primordialmente de la creacin de valor y de cmo se puede tomar las mejores decisiones. Son tres las principales reas de las finanzas: administracin financiera, inversiones, mercados e intermediarios financieros.

La Administracin Financiera es el rea de las finanzas que aplica principios financieros dentro de una organizacin para crear y mantener valor mediante la toma de decisiones y una administracin correcta de los recursos.

La decisin sobre el financiamiento ests decisiones determinan cmo se obtendr el dinero para hacer las inversiones.

La decisin sobre las inversiones, es la asignacin del capital a las propuestas de inversin cuyos beneficios se obtendrn en el futuro. Las inversiones se deben evaluar en relacin con su rendimiento y riesgo esperados ya que estas necesariamente involucran riesgo.

D. Cuidados bsicos para los caninos

Es importante que los caninos, para garantiza su calidad de vida reciba continuas muestras de afecto sean estas en alimentacin con dieta apropiada relativamente de acuerdo a su sexo, edad, peso y circunstancias, que goce de un ambiente de libertad donde tenga oportunidad de ejercitarse fsicamente a diario. Tener un animal de compaa en el hogar implica responsabilidad para su cuidado fsico y su correcta atencin entre los cuales tenemos:

Alimentacin: recomendable proporcionar un alimento que le ofrezca todos los nutrientes adecuados, y cidos graso que garanticen la salud de su esqueleto, musculo, piel y pelaje.

Higiene: comprende frecuente revisin dental, correcto cepillado, bao en fechas sealadas por el veterinario, limpieza de uas y odos.

Educacin: correcto comportamiento ante extraos, fuera de casa, ensear normas de convivencias bsicas mediante la ordenanza con frases cortas. Recordando que el xito de una buena educacin domstica radica en la constancia y la repeticin de las ordenes.

Ciclo sexual y esterilizacin: las hembras suelen tener su ciclo sexual cada 6 meses, durante 5 a 7 das lo cual implica un cuidado especial durante este periodo, la esterilizacin se la efecta para evitar la reproduccin del animal.

Visitas al veterinario: acudir con la mascota a revisiones veterinarias cada cierto tiempo, llevando un control por medio de cartillas de vacunas.E. Servicios caninos

Estos cuidados generalmente son proporcionados por centros especializados en el cuidado canino que ofrecen muchos beneficios a las personas que tiene gustos por este tipo de mascota, estimulan y ayudan a sociabilizarlos con animales de su misma especia, brindndoles opciones satisfactorias para los dueos que se preocupan por los canes. Entre los cuales tenemos los siguientes:Residencia canina.- Segn Alles M. (2000) manifiesta que:

Soluciona la preocupacin de muchas personas sobre qu hacer en vacaciones con las mascotas, sobre todo en grandes ciudades. Retirar el animal domstico y cuidarlo por el tiempo que sea necesario.

Una residencia canina es un establecimiento comercial, generalmente con nimo de lucro, para el mantenimiento temporal de animales de compaa, acogen en rgimen de estancia a un perro durante un periodo determinado de tiempo a cambio de un valor monetario. Especficamente estos son lugares donde podemos dejar a nuestras mascotas en los momentos en que tenemos que alejarnos de vuestro lugar de residencia, o en caso diferente cuando llegamos a un lugar determinado de la ciudad y no podemos mantenerlos en el sitio donde nos vamos alojar por lo que se hace necesario dejarlos en un establecimiento especializado que puedan hacerse cargo de l, durante la estada en dicha ciudad proporcionar tranquilidad y confianza.

Peluquera canina. Segn Chumillas J. (2008) indica que peluquera canina es: recortar o eliminar los pelos de los espacios plantares, as como el de las zonas genitales . Es un lugar donde acuden los propietarios con sus mascotas para que le proporcionen el cuidado esttico sea este corte de pelo, bao y cuidado externo, proporcionando un estado de belleza externa, de presentacin adecuada de conformidad a la moda canina, tipo de raza o gusto del propietario.

Spa canino. Alles M. (2000) manifiesta que un spa canino es: Un centro de belleza integral para mascotas que tiene un espectro de servicio abarcativos: desde un corte de pelo (respetando el estilo propio de cada raza), de uas o lavado del animal, hasta un tratamiento de piel contra la seborrea o para fortalecer el crecimiento del pelo con flores de Estos tipos de lugares se caracterizan por ofrecer servicios de salud mediante tratamientos, terapias o prcticas de relajacin, en donde el elemento principal que se utiliza es el agua en las modalidades de piscinas y jacuzzis, adems las esencias para las aromaterapias las cuales crean un ambiente confortable para el animal.

7.3 MARCO LEGAL Nuestro proyecto se acoger a las siguientes bases legales:

A. Ley N 29157 Promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de la micro y pequea empresa y del acceso al empleo decente.B. Ley N 27596 que regula el rgimen jurdico de canes.C. Ley N 27265 de proteccin de los animales domsticos y a los animales silvestres mantenidos en cautiverio.El spa ser una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L, por lo cual se detallar a continuacin, que se necesita para la constitucin de la empresa.

CONSTITUCIN DE UNA EIRL.

Una EIRL o Empresa Individual de Responsabilidad Limitada es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad DE UNA SOLA PERSONA, quien a su vez se constituye en Titular de la Empresa.

La responsabilidad de la Empresa est limitada al patrimonio de la EIRL, El Titular de la Empresa no responde con su patrimonio personal ante alguna obligacin de la Empresa. Puede adoptar un nombre que le permita individualizarla, seguida de las siglas E.I.R.L;

Los rganos de la Empresa Son

a. El Titular, fundador o propietario de la empresa.

b. La Gerencia, que es el rgano encargado de la administracin y representacin de la Empresa. Si el dueo de la empresa asume la gerencia se le llama Titular gerente o tambin puede nombrarse a un tercero.

Su constitucin es por escritura pblica por lo que adquiere personalidad jurdica desde su inscripcin en los Registro Pblicos.

Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad de una sola persona, quien a su vez se constituye en Titular de la Empresa.

La responsabilidad de la Empresa est limitada al patrimonio de la EIRL, El Titular de la Empresa no responde con su patrimonio personal ante alguna obligacin de la Empresa. Puede adoptar un nombre que le permita individualizarla, seguida de las siglas E.I.R.L.Ttulo que da mrito:

Escritura pblica que contenga el pacto social y estatutos.Acreditar aportes, con la constancia de depsito a nombre de la empresa efectuado en una Empresa Bancaria o financiera del Sistema Bancario o Financiero Nacional (en caso de aporte dinerario) y/o los bienes que aporta el titular y el informe de valorizacin.

CONTENIDO DEL PACTO SOCIAL

Datos generales del socio fundador: nombre, domicilio, estado civil, nombre de cnyuge.

Los bienes que aporta.

Monto del capital, Forma como se paga el capital.

Nombramiento y datos de identificacin del Gerente.EMPRESA INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L)1. Cmo se define este contribuyente?Las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) son personas jurdicas, formadas exclusivamente por una persona natural, con patrimonio propio y distinto al del titular, que realizan actividades de carcter netamente comercial (no de actividades de segunda categora). Las EIRL estn sometidas a las normas del Cdigo de Comercio, cualquiera sea su objeto, pudiendo realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las Sociedades Annimas (S.A.).2. Cules son los aspectos propios de los contribuyentes EIRL?Las particularidades o caractersticas propias de los contribuyentes EIRL son las siguientes:a. Para los fines de identificacin, debe consignar, al menos, su nombre y apellido, pudiendo tener tambin un nombre de fantasa, sumado al de las actividades econmicas o giro. Esta denominacin deber cerrarse con la frase Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, o bien utilizar la abreviatura EIRL.b. Estas empresas debern constituirse por escritura pblica, cuyo extracto se inscribe en el Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial.c. La duracin de la empresa puede ser determinada o indefinida.d. La generacin de una EIRL permite dar vida a una persona jurdica, siempre de tipo comercial.e. El propietario de la empresa individual responde con su patrimonio y slo con los aportes efectuados o que se haya comprometido a incorporar. Por su parte, la empresa responde por sus obligaciones generadas en el ejercicio de su actividad con todos sus bienes.f. Debe darse formalidad y publicidad especial a los contratos que celebre la empresa individual con su propietario, cuando ste acta dentro de su patrimonio personal.g. La administracin corresponde a su propietario; sin embargo, ste puede dar poderes generales o especiales a un gerente o mandatario(s).h. Para poner trmino a la empresa, destacan la voluntad del empresario, el trmino de su duracin o muerte del titular.i. En caso de fallecimiento del empresario, sus herederos pueden continuar con la empresa.j. La empresa individual se puede transformar en sociedad y una sociedad limitada puede constituirse en una empresa individual. En este ltimo caso, los derechos de la sociedad que desaparece deben reunirse en las manos de una sola persona natural.k. Todo el rgimen jurdico aplicable a la empresa, incluso en materia tributaria, es el Estatuto Jurdico de las Sociedades de Responsabilidad Limitada.PASOS PARA CONSTITUIR UNA E.I.R.L.

PASO 1: Reunin del titular y los interesados Discutir y presentar los aspectos generales y ventajas sobre la decisin de constituir una E.I.R.L.

PASO 2: Identificacin de la razn social Seleccionar el nombre Identificar el nombre propuesto Tramitar identificacin de razn social en la oficina de los Registros Pblicos, previo pago. Recibir constancia de bsqueda (CERTIFICADO DE BSQUEDA MERCANTIL), que seala si hay o no otra empresa con ese nombre. Resultado:

Negativo: Nombre procede; Positivo: Escoger otro nombre y reiniciar el trmite.

PASO 3: Elaboracin de la minuta Datos personales del titular, domicilio legal de la empresa, aportes del capital social.

Discutir el contenido del estatuto, para esto contar con asesora legal.

Un abogado redacta la minuta con el fin de entender cada uno de los trminos del compromiso.

Aprobar la minuta.

Suscribir la minuta, con la firma del abogado.

PASO 4: Escritura Pblica Realizar un depsito bancario en cuenta corriente a nombre de la empresa por el 25% del capital declarado en la minuta.

Pagar al fondo mutual del abogado el 1/1000 del capital social suscrito. Este pago se deposita en la cuenta del Colegio de Abogados.

Llevar a la notaria la minuta, los comprobantes de los pagos anteriores para que el notario elabore el testimonio de constitucin.

El titular ir a la notaria para firmar y poner su huella digital.

PASO 5: Inscripcin SUNAT (RUC) Presentar documento de identidad del titular o representante legal. Reunir documentos con respecto a la sociedad: Recibo de agua, luz, telfono, televisin por cable o declaracin jurada de predios. Contrato de alquiler o cesin de uso de predio con firmas legalizadas notarialmente. Acta probatoria levantada por el fedetario fiscalizador de la Sunat donde se seale el domicilio. Testimonio de constitucin de la empresa, donde conste la inscripcin ante la Sunarp. Constancia de numeracin emitida por la municipalidad.

PASO 6: Autorizacin de impresin de comprobantes de pago Formulario 806 Rgimen Especial Rgimen General del Impuesto a la Renta.

PASO 7: Licencia de funcionamiento municipal Formato de solicitud

Registro nico del Contribuyente (RUC)

Certificado de compatibilidad de uso.

Copia certificada notarial o legalizada por el fedatario de la Municipalidad del Testimonio de Constitucin de la empresa.

Declaracin Jurada de ser microempresa o pequea empresa.

Recibo de pago por los derechos correspondientes.

PASO 8: Autorizacin del libro de planillas ante el MTPS Solicitud segn formato debidamente llenada.

Comprar el libro de planillas.

El mismo libro u hojas sueltas.

Copia del RUC

Pago del derecho del trmite

PASO 9: Legalizacin de libros contables ante notario Solicitud requiriendo la legalizacin respectiva

Copia del RUC

Copia del DNI del representante legal de la empresa

Pago por el derecho de trmite

1. ACUERDO DE LAS PERSONAS NATURALES PARA LA FORMACION DE LA FIGURA DE LA EMPRESA:

CERTIFICACION

---------------------------, NOTARIO PUBLICO DE ESTA CIUDAD CON ESTUDIO ABIERTO EN ------------------------------------------------.

CERTIFICA:

QUE HE TENIDO A LA VISTA EL LIBRO DE ACTAS DE LA EMPRESA DE ------------------------------------, LEGALIZADA POR EL JUEZ DE PAZ LETRADO ---------------------------------, EN LO CIVIL DE LA CIUDAD DE -----------------------------ACTA DE CONSTITUCION

EN LA CIUDAD DE --------------------, JURISDICCION DE LA PROVINCIA DE -----------------------REGION GRAU, SIENDO LAS ----------------------DEL DIA ------------------------------------------, SE REUNIERON EN ----------------------------------, LAS SIGUIENTES PERSONAS JURIDICAS:

CON EL OBJETIVO DE CONSTITUIR UNA EMPRESA DE SERVICIO -------------------------, ADECUANDONOS BAJO EL AMPARO DEL DECRETO LEGISLATIVO N1036.

LA REUNION CONSISTE EN APROBAR EL ESTATUTO QUE REGULARA SU ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO Y APROBAR EL ESTATUTO DE LA EMPRESA, ELEGIR LA PRIMERA JUNTA DE ADMINISTRACIN, Y DESIGNAR A DIRECTIVOS, PARA QUE EN REPRESENTACION DE LA ASAMBLEA SUSCRIBAN LA PRESENTE ACTA Y LA INSCRIBAN EN LOS REGISTROS PUBLICOS CONFORME A LA LEY N 26366.ACUERDOS:

PRIMERO: CONSTITUIR UNA EMPRESA COMO PERSONA JURIDICA QUE SE LE DENOMINA ------------------------------------------------------, COMO PERSONA JURIDICA DE DERECHO, CON AUTONOMIA ECONOMICA Y ADMINISTRATIVA, DE DURACION INDEFINIDA Y CUYO OBJETIVO SOCIAL ESTA SEALANDO EN SU RESPECTIVO ESTATUTO.

SEGUNDO: APROBAR EL ESTATUTO DE LA EMPRESA, EL CUAL CONSTA DE S/-----------------------, QUE DEBIDAMENTE EN LOS REGISTROS PUBLICOS CONSTITUYE EL REGLAMENTO DE LA EMPRESA Y CUYO TEXTO DEBE INSERTARSE AL FINAL DE LA PRESENTE ACTA, COMO PARTE INTEGRANTE DE LA MISMA.

TERCERO: INSCRIBIR LA PRESENTE ACTA DE EL LIBRO DE MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCION DEL EMPLEO DE LOS REGISTROS PUBLICOS, INCLUYENDO PARA TAL EFECTO LA SIGUIENTE INFORMACION:

1.- NOMBRE, EDAD, OCUPACION, ESTADO CIVIL, LIBRETA ELECTORAL Y DOMICILIO DE LAS PERSONAS NATURALES QUE DAN ORIGEN A LA EMPRESA DE SERVICIOS ----------------------------------------------A CONTINUACION LAS PERSONAS JURIDICAS:

2.- DENOMINACION DE LA EMPRESA:

---------------------------------------------------------

3.- OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESA:DESARROLLO DE SERVICIOS DE ---------------------------------------------4.- DOMICILIO DE LA EMPRESA:

------------------------------------------------------CUARTO: ELEGIR COMO MIEMBROS DE LA EMPRESA LA PRIMERA JUNTA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA A LAS SIGUIENTES PERSONAS:

1.

2.

3.QUINTO: AUTORIZAR AL PRESIDENTE Y AL SECRETARIO DE ACTAS Y ARCHIVOS DE LA JUNTA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA --------------------------------------- PARA QUE, EN REPRESENTACION DE LA ASAMBLEA, SUSCRIBAN LA PRESENTE ACTA Y LA INSCRIBAN EN EL LIBRO DE LA DIRECCION REGIONAL DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO ADEMAS EL MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO DEL REGISTRO DE PERSONAS JURIDICAS DE LOS REGISTROS PUBLICOS, CONFORME A LA LEY.NO HABIENDO OTRO ASUNTO QUE TRATAR, SE LEVANTO LA SESION PREVIA FIRMA DE LA PRESENTE ACTA POR TODOS LOS ASISTENTES, EN SEAL DE CONFORMIDAD, ------------------------------------- DEL DIA -------------------------------------------------------------

FIRMADO: SIGUEN FIRMAS ILEGIBLES.2. ELABORACION DE LA MINUTA.

MINUTA

SEOR NOTARIO: SRVASE USTED EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PBLICAS, UNA CONSTITUCION SIMULTNEA DE ---------------------------------, QUE OTORGA:

EN LOS TERMINOS SIGUIENTES:

PRIMERO.- POR EL PRESENTE PACTO SOCIAL, LOS OTORGANTES MANIFIESTAN SU LIBRE VOLUNTAD DE CONSTITUIR ----------------------------------------------------, BAJO LA DENOMINACION DE ----------------------------------SE OBLIGAN A EFECTUAR LOS APORTES PARA LA FORMACION DEL CAPITAL SOCIAL Y A FORMULAR EL CORRESPONDIENTE ESTATUTO.

SEGUNDO.- LA SOCIEDAD SE REGIRA POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y EN TODO LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARA A LO DISPUESTO POR LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES - LEY 26887 - QUE EN ADELANTE SE LE DENOMINARA LA "LEY".

-------------------------------- SUSCRIBE -------- ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA ---------------------------------- MEDIANTE APORTES EN BIENES NO DINERARIOS, CORRESPONDIENTE A ----------------------- ACCIONES. ----------------------------------------, SUSCRIBE ------------- ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA --------------------------------- MEDIANTE APORTES EN BIENES NO DINERARIOS, CORRESPONDIENTE A --------------------- ACCIONES. -------------------------------------------------, SUSCRIBE ---------------------- ACCIONES NOMINATIVAS Y PAGA S/.-------------------- MEDIANTE APORTES EN BIENES NO DINERARIOS, CORRESPONDIENTE A ------------------ ACCIONES.EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO.

TERCERO.- LA SOCIEDAD SE REGIRA POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y EN TODO LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARA A LO DISPUESTO POR LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES - LEY 26887 QUE EN ADELANTE SE LE DENOMINARA LA LEY.E S T A T U T OARTICULO 1.- DENOMINACION-DURACION-DOMICILIO: LA SOCIEDAD SE DENOMINA: ------------------------------------------------------ TIENE UNA DURACION ----------------------------------; INICIA SUS OPERACIONES EN LA FECHA DE ESTE PACTO Y ADQUIERE PERSONALIDAD JURIDICA DESDE SU INSCRIPCION EN EL REGISTRO DE PERSONAS JURIDICAS DE PIURA.

SU DOMICILIO ES LA PROVINCIA DE: --------------------------. DEPARTAMENTO DE ----------------------, PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES U OFICINAS EN CUALQUIER LUGAR DEL PAIS O EN EL EXTRANJERO.

ARTICULO 2.- OBJETO SOCIAL: LA SOCIEDAD TIENE POR OBJETO DEDICARSE A BRINDAR SERVICIOS DE ---------------------------- AL CLIENTE.SE ENTIENDEN INCLUIDOS EN EL OBJETO SOCIAL LOS ACTOS RELACIONADOS CON EL MISMO, QUE COADYUVEN A LA REALIZACION DE SUS FINES. PARA CUMPLIR DICHO OBJETO, PODRA REALIZAR TODOS AQUELLOS ACTOS Y CONTRATOS QUE SEAN LICITOS, SIN RESTRICCION ALGUNA.

ARTICULO 3.- TRANSFERENCIA Y ADQUISICION DE ACCIONES: LOS OTORGANTES ACUERDAN SUPRIMIR EL DERECHO DE PREFERENCIA PARA LA ADQUISICION DE ACCIONES, CONFORME A LO PREVISTO EN EL ULTIMO PARRAFO DEL ARTICULO 237 DE LA "LEY".

ARTICULO 4.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD QUE SE CONSTITUYE TIENE LOS SIGUIENTES ORGANOS:

A) LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS; Y

B) LA GERENCIA.

LA SOCIEDAD NO TENDRA DIRECTORIO.ARTICULO 5.- JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ES EL ORGANO SUPREMO DE LA SOCIEDAD. LOS ACCIONISTAS CONSTITUIDOS EN JUNTA GENERAL DEBIDAMENTE CONVOCADA, Y CON EL QUORUM CORRESPONDIENTE, DECIDEN POR LA MAYORIA QUE ESTABLECE LA "LEY" LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU COMPETENCIA. TODOS LOS ACCIONISTAS INCLUSO LOS DISIDENTES Y LOS QUE NO HUBIERAN PARTICIPADO EN LA REUNION, ESTAN SOMETIDOS A LOS ACUERDOS ADOPTADOS POR LA JUNTA GENERAL.

LA CONVOCATORIA A JUNTA DE ACCIONISTAS SE SUJETA A LO DISPUESTO EN EL ART. 245 DE LA "LEY".

EL ACCIONISTA PODRA HACERSE REPRESENTAR EN LAS REUNIONES DE JUNTA GENERAL POR MEDIO DE OTRO ACCIONISTA, SU CONYUGE, O ASCENDIENTE O DESCENDIENTE EN PRIMER GRADO, PUDIENDO EXTENDERSE LA REPRESENTACION A OTRAS PERSONAS.

ARTICULO 6.- JUNTAS NO PRESENCIALES: LA CELEBRACION DE JUNTAS NO PRESENCIALES SE SUJETA A LO DISPUESTO POR EL ARTICULO 246 DE LA "LEY".ARTICULO 7.- LA GERENCIA: NO HABIENDO DIRECTORIO, TODAS LAS FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA "LEY" PARA ESTE ORGANO SOCIETARIO SERAN EJERCIDAS POR EL GERENTE GENERAL.

LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS PUEDE DESIGNAR UNO O MS GERENTES SUS FACULTADES REMOCION Y RESPONSABILIDADES SE SUJETAN A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 287 AL 289 DE LA "LEY".

EL GERENTE GENERAL ESTA FACULTADO PARA LA EJECUCION DE TODO ACTO Y/O CONTRATO CORRESPONDIENTES AL OBJETO DE LA SOCIEDAD, PUDIENDO ASIMISMO REALIZAR LOS SIGUIENTES ACTOS:

A) DIRIGIR LAS OPERACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS.

B) REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE TODA CLASE DE AUTORIDADES. EN LO JUDICIAL GOZARA DE LAS FACULTADES SEALADAS EN LOS ARTICULOS 74, 75, 77 Y 436 DEL CODIGO PROCESAL CIVIL, ASI COMO LA FACULTAD DE REPRESENTACION PREVISTA EN EL ARTICULO 10 DE LA LEY N 26636 Y DEMAS NORMAS CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS; TENIENDO EN TODOS LOS CASOS FACULTAD DE DELEGACION O SUSTITUCION, ADEMAS PODRA CELEBRAR JUDICIAL, PUDIENDO SUSCRIBIR EL ACTA CONSILATORIA GOZANDO DE LAS FACULTADES SEALADAS EN LAS DISPOCIONES LEGALES QUE LO REGULAN. PODRA CONSTITUIR Y REPRESENTAR A LAS ASOCIACIONES QUE CREA CONVENIENTE Y DEMAS NORMAS CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS.

C) ABRIR, TRANSFERIR, CERRAR Y ENCARGARSE DEL MOVIMIENTO DE TODO TIPO DE CUENTA BANCARIA; GIRAR, COBRAR, RENOVAR, ENDOSAR, DESCONTAR Y PROTESTAR, ACEPTAR Y REACEPTAR CHEQUES, LETRAS DE CAMBIO, VALES, PAGARES, GIROS, CERTIFICADOS, CONOCIMIENTOS, POLIZAS, CARTAS FIANZAS Y CUALQUIER CLASE DE TITULOS VALORES, DOCUMENTOS MERCANTILES Y CIVILES, OTORGAR RECIBOS CANCELACIONES, SOBREGIRARSE EN CUENTA CORRIENTE CON GARANTIA O SIN ELLA, SOLICITAR TODA CLASE DE PRESTAMOS CON GARANTIA HIPOTECARIA, PRENDARIA Y DE CUALQUIER FORMA. D) SOLICITAR, ADQUIRIR, DISPONER, TRANSFERIR REGISTROS DE PATENTES, MARCAS, NOMBRES COMERCIALES, CONFORME A LEY SUSCRIBIENDO CUALQUIER CLASE DE DOCUMENTOS VINCULADOS A LA PROPIEDAD INDUSTRIAL O INTELECTUAL.

E) PARTICIPAR EN LICITACIONES, CONCURSOS PUBLICOS Y/O ADJUDICACIONES, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS, QUE CONLLEVE A LA REALIZACION DEL, OBJETO SOCIAL.

EL GERENTE GENERAL PODRA REALIZAR TODOS LOS ACTOS NECESARIOS PARA LA ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD, SALVO LAS FACULTADES RESERVADAS A LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.

ARTICULO 8.- MODIFICACION DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCION DEL CAPITAL: LA MODIFICACION DEL PACTO SOCIAL, SE RIGE POR LOS ARTICULOS 198 Y 199 DE LA "LEY", ASI COMO EL AUMENTO Y REDUCCION DEL CAPITAL SOCIAL, SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 201 AL 206 Y 215 AL 220, RESPECTIVAMENTE, DE LA "LEY".

ARTICULO 9.- ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIN DE UTILIDADES: SE RIGE POR LO DISPUESTO EN LOS ARTICULOS 40, 221 AL 233 DE LA "LEY".

ARTICULO 10.- DISOLUCION, LIQUIDACION Y EXTINCION: EN CUANTO A LA DISOLUCION, LIQUIDACION Y EXTINCION DE LA SOCIEDAD, SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTICULOS 407, 409, 410, 412, 413 A 422 DE LA "LEY".

QUINTO.- QUEDA DESIGNADO COMO GERENTE GENERAL A: ---------------------------------------------------------------, CON D.N.I. N DNI -------------------------------, CON DOMICILIO EN -------------------------------------, PROVINCIA DE -------------------------------------------, DISTRITO DE ---------------------------, DEPARTAMENTO DE ------------------------------------.PIURA 02 DE SETIEMBRE DEL 2013

3. ESCRITURA PBLICA (REGISTROS PUBLICOS).

REQUISITOS PARA OBTENCION DE RUC.

En caso lo tramite el propio Representante Legal: Exhibir DNI vigente del Representante Legal (original y 2 copias). Exhibir recibo de luz o agua o telfono fijo del domicilio y/o local del negocio de cualquiera de los dos ltimos meses con la direccin actualizada o contrato de arrendamiento con firmas legalizadas por Notario (original y 1 copia). Partida Registral Certificada con vigencia no mayor a 30 das calendarios (original y copia).En caso lo tramite un tercero: Carta poder con firmas legalizadas por Notario que especifique la inscripcin al