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ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE
CONSULTORÍA EN PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
EDWIN OSWALDO PEREZ GONZALEZ
EDUIN SALAZAR RINCON
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA
2018
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE
CONSULTORÍA EN PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
EDWIN OSWALDO PEREZ GONZALEZ
EDUIN SALAZAR RINCON
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Ingeniero Industrial
Director:
Álvaro Eduardo Salazar González
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA
2018
NOTA DE ACEPTACION
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
______________________________
Presidente del jurado
______________________________
Jurado
______________________________
Jurado (En caso de ser solo uno,
borrar este o agregar de ser
necesario).
Ciudad y fecha, (Día, Mes y Año)
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 12
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................... 14
2.1 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA ................................................... 14 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 17 2.3 SISTEMATIZACIÓN PROBLEMA ...................................................................... 17
3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 18
3.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 18 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 18
4. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 19
5. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................ 21
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 26
6.1 TEORÍA GENERAL DEL ESTUDIO DE VIABILIDAD ........................................ 26 6.1.1 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE VIABILIDAD Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES?.................................................................................................... 27 6.1.2 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE MERCADO Y CUALES SON SUS COMPONENTES?.................................................................................................... 30 6.1.3 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO TÉCNICO Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES? 32 6.1.4 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGALY CUÁLES SON SUS COMPONENTES?.................................................................................................... 33 6.1.5 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO FINANCIERO Y EVALUACIÓN FINANCIERA Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES? .................................................................... 34
6.2 TEORÍA GENERAL DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL ........................ 35 6.2.1 ¿QUÉ ES LA MATRIZ FODA Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES? ....... 37 6.2.2 ¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES? ................................................................................... 38 6.2.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES? 39 6.2.4 ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES? ............................................................................ 41
7. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 45
8. MARCO ESPACIAL .................................................................................................. 50
9. MARCO TEMPORAL ................................................................................................ 51
10. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 52
10.1 TIPO DE ESTUDIO ........................................................................................... 52 10.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................ 52 10.3 MÉTODO Y FASES DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 53 10.4 FUENTES E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........... 54
11. RESULTADOS Y ANÁLISIS ..................................................................................... 56
11.1 ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................. 56 11.1.1 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO .................................................................... 56 11.1.2 ANÁLISIS DE OFERTA.................................................................................. 57 11.1.3 ANÁLISIS DE DEMANDA .............................................................................. 61 11.1.4 ANÁLISIS COMERCIALIZACIÓN .................................................................. 74 11.1.5 PROYECCIÓN VENTAS ................................................................................ 77
11.2 ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................... 79 11.2.1 LOCALIZACIÓN ............................................................................................. 79 11.2.2 TAMAÑO ....................................................................................................... 81 11.2.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO ...................................................................... 82
11.3 ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL ............................................................ 86 11.3.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN LEGAL ................................................................ 86 11.3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................ 87 11.3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................................................... 89 11.3.3.1 Organigrama ........................................................................................... 89 11.3.3.2 Descripción de cargos ............................................................................. 89
11.4 ESTUDIO Y EVALUACIÓN FINANCIERA ......................................................... 91 11.4.1 INVERSIONES .............................................................................................. 91 11.4.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS ............................................. 93 11.4.3 PROYECCIONES FINANCIERAS ................................................................. 97 11.4.4 INDICADORES FINANCIEROS ..................................................................... 99
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 100
12.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 100 12.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 102
ANEXOS........................................................................................................................ 104
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Variables principales en actividades profesionales, científicas y técnicas.
Total nacional 2016. ............................................................................................... 22
Figura 2. Personal ocupado por categoría de contratación y remuneración, en
actividades profesionales, científicas y técnicas. Total nacional 2016. .................. 23
Figura 3. Variaciones corrientes variables principales, actividades profesionales,
científicas y técnicas. Total nacional 2016. ............................................................ 24
Figura 4. Sector servicios en Colombia: ingresos nominales (2016-2017) ............ 25
Figura 5. Cinco fuerzas competitivas de Porter ..................................................... 39
Figura 6. Cadena de valor de Porter ...................................................................... 41
Figura 7. Teoría de medición del despilfarro .......................................................... 43
Figura 8. Etapas de la investigación ...................................................................... 54
Figura 9. Ventas, número de trabajadores y expectativas empresas 2018 ........... 64
Figura 10. Proporción de empresarios que invirtieron segundo semestre 2017 .... 65
Figura 11. Ubicación empresas ............................................................................. 67
Figura 12. Sector empresas ................................................................................... 68
Figura 13. Tamaño empresas ................................................................................ 68
Figura 14. ¿Alguna vez ha contratado servicio de consultoría? ............................ 69
Figura 15. ¿Qué tipo de consultoría contrató? ....................................................... 70
Figura 16. ¿Qué criterios utilizó para seleccionar la consultoría? .......................... 70
Figura 17. ¿Cómo calificaría la consultoría recibida? ............................................ 71
Figura 18. Sí nunca ha contratado servicios de consultoría ¿Cuáles son los
motivos? ................................................................................................................ 71
Figura 19. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes en su empresa? .............. 72
Figura 20. ¿Contrataría servicios de consultoría en productividad empresarial? .. 73
Figura 21. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por hora de consultoría? ............... 73
Figura 22. Identidad visual corporativa. ................................................................. 76
Figura 23. Mapa de Pereira ................................................................................... 80
Figura 24. Ubicación exacta de la empresa ........................................................... 81
Figura 25. Flujograma de proceso prestación del servicio ..................................... 82
Figura 26. Figura 26. Plano vista superior oficina .................................................. 85
Figura 27. Organigrama de la empresa ................................................................. 89
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Número de empresas investigadas y variables principales, según
actividad de servicios, total nacional 2016. ............................................................ 22
Tabla 2. Componentes básicos de un estudio de mercado ................................... 31
Tabla 3. Matriz FODA ............................................................................................ 37
Tabla 4. Principales competidores en servicios de consultoría .............................. 58
Tabla 5. Principal dificultad para el normal desarrollo segundo semestre 2017 .... 65
Tabla 6. Listado de empresas encuestadas .......................................................... 66
Tabla 7. Proyección de ventas ............................................................................... 78
Tabla 8. Perfiles de cargos .................................................................................... 90
10
RESUMEN
Esta investigación de tipo descriptivo – cualitativo, tuvo como objetivo determinar la
viabilidad de crear una empresa consultora en productividad empresarial. El análisis
integró la determinación de la viabilidad a partir de los cuatro estudios básicos:
mercado, técnico, administrativo y legal, financiero.
El estudio se realizó a partir del análisis de información en fuentes secundarias
basados en organismos gremiales, bases de datos científicas, revistas y periódicos
físicos y virtuales con validez para el sector investigado. Posteriormente se aplicó
un instrumento de recolección de información a posibles clientes del negocio
proyectado, elaborado con base en los vacíos de las fuentes secundarias y las
necesidades de establecimiento de la proyección de ventas.
Como resultados del estudio de viabilidad, se encontró que existen posibilidades de
puesta en marcha y desarrollo para la empresa OSWED Consultores S.A.S, sin
desconocer que existe alta competencia, ya que las empresas objetivo no han sido
atendidas completamente y ante las dinámicas de mercado siempre tendrán
requerimientos de consultoría empresarial, sobretodo en el área productiva y de
operaciones; a nivel técnico y organizacional los requerimientos no son altos y
estarían al alcance de los emprendedores. En cuanto a lo financiero, se determina
que el proyecto es viable, ya que los indicadores financieros son positivos y
representan altos márgenes de rentabilidad.
Palabras clave: estudio de viabilidad, creación de empresa, consultoría,
productividad empresarial.
ABSTRACT
This descriptive - qualitative research aimed to determine the feasibility of creating
a consulting company in business productivity. The analysis integrated the
determination of viability from the four basic studies: market, technical,
administrative and legal, financial.
The study was conducted from the analysis of information in secondary sources
based on trade organizations, scientific databases, magazines and physical and
virtual journals valid for the researched sector. Subsequently, an information
gathering instrument was applied to potential clients of the projected business,
based on the gaps of the secondary sources and the establishment needs of the
sales projection.
As a result of the feasibility study, it was found that there are possibilities of start-up
and development for the company OSWED SAS Consultants, without ignoring that
there is high competition, since the target companies have not been fully addressed
and, given the market dynamics, they will always have business consulting
requirements, especially in the production and operations area; at a technical and
organizational level, the requirements are not high and would be within the reach of
entrepreneurs. Regarding the financial, it is determined that the project is viable,
since the financial indicators are positive and represent high profit margins.
Keywords: feasibility study, business creation, consulting, business productivity.
12
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas buscan ser más eficientes en sus procesos de
producción y de operaciones con el objetivo de ser mejores y así poder crecer en
un ambiente de mercado cada vez más competitivo; cada organización busca
permanentemente el desarrollo de nuevas estrategias empresariales, enfocadas a
marcar la diferencia frente a sus competidores. En todos los sectores o actividades
económicas, las materias primas e insumos escasean o cada vez son más costosos;
surgen a diario nuevos avances tecnológicos, culturas organizacionales más
eficientes, técnicas y herramientas más complejas y la mayoría de ellas enfocadas
en aumentar la productividad; todo esto conlleva a que los empresarios utilicen
nuevos procedimientos y busquen optimizar sus recursos.
Las empresas de consultoría se convierten en apoyo fundamental para aquellas
organizaciones que internamente no logran dar solución a los problemas, que por
ejercicio de su objeto misional deben afrontar de forma cotidiana.
En esta investigación se desarrolla un estudio de viabilidad para la creación y puesta
en marcha de una empresa consultora en productividad empresarial, que ayude a
sus clientes a modernizar sus sistemas, innovar en sus procesos, actualizar sus
tecnologías, direccionar su plan estratégico, mejorar la calidad de sus bienes y
servicios, contribuir al desarrollo sostenible, administrar eficientemente los recursos
y ser más competitivos.
Primero se abordó el estudio de mercado, que entre otros, permite proyectar la
demanda y oferta y determinar la viabilidad de los servicios que ofrecería la nueva
empresa. Posteriormente se encuentra el estudio técnico, que permite dimensionar
el funcionamiento operativo desde elementos básicos como la localización, tamaño
e ingeniería del proyecto.
Tercero, el estudio administrativo y legal que muestra la estructura organizacional
que mas se ajusta al tipo de negocio y los aspectos jurídicos necesarios para el tipo
de sociedad a conformar. Finalmente el estudio financiero y la evaluación financiera
evidencian aspectos de tal importancia como la inversión necesaria para el
proyecto, los flujos de ingresos y egresos, las proyecciones financieras y los
indicadores de rentabilidad.
Como futuros profesionales de Ingeniería Industrial de la Universidad Católica de
Pereira, esta investigación aporta elementos conceptuales y de gran aplicación en
una rama fundamental de este programa, que es la formulación de proyectos.
Este estudio presentó dificultades en cuanto al acceso a las empresas de los
diferentes sectores para la recolección de información de tipo primario. Por eso es
que se realiza un muestreo por conveniencia, que no es probabilístico pero permite
encontrar tendencias en el desarrollo competitivo y productivo de las organizaciones
objeto de estudio. Además no fue fácil conseguir un listado de empresas
competidoras, por los altos costos que las cámaras de comercio tienen para sus
registros. Otro inconveniente encontrado es el tiempo que se tuvo para el análisis
de la información recopilada, porque la obtención de la información demoró más de
lo previsto, entre otras, porque se tuvo que modificar el instrumento metodológico y
no se pudo obtener contacto oportuno con los empresarios o colaboradores.
14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA
La competitividad a nivel mundial genera un aumento de las brechas entre países
desarrollados y los que no. Aquellos que no quieran quedar rezagados, deben estar
a la vanguardia de los avances y tendencias en cada uno de los factores que
determinan los niveles de progreso y bienestar.
Colombia desde su visión 2032, es consciente de la necesidad de afianzar sus
apuestas estratégicas y tiene la gran meta de “Ser el tercer país más competitivo de
América Latina, con un nivel de ingresos per cápita equivalente al de un país de
ingresos medio altos, a través de una economía exportadora de bienes y servicios
de alto valor agregado e innovación” [1].
Existen algunos avances en esta materia, que no parecen suficientes a pesar de los
esfuerzos realizados, por lo menos así lo deja ver el indicador global de
competividad 2017-2018 del Foro Económico Mundial (WEF), que ubica a Colombia
en el puesto 66 entre 137 países.
El país presenta un retroceso cuando pasa del puesto 51 en 2016 al 54 en el 2017,
en el anuario mundial de competitividad que compara las 63 economías de mayor
nivel de desarrollo. A nivel mundial Hong Kong, Suiza y Singapur ocupan los 3
primeros lugares del ranking. Respecto a Latinoamérica, Chile (35) y México (48)
superan a Colombia, la cual está por encima de países como Perú (55), Argentina
(58), Brasil (61) y Venezuela (63) [2].
En el ranking Doing Business del Banco Mundial [1], Colombia pasó del puesto 53
en 2017 al 59 en el 2018 entre 190 países. A nivel de Latinoamérica solo lo supera
Perú (58), mientras que países como Argentina (117), Ecuador (118) y Brasil (125)
están por debajo. La “obtención de crédito” es el factor que mejor ubica a Colombia,
pero otros como “cumplimiento de contratos” y “pago de impuestos” no le favorecen.
Es imperativo que Colombia apueste a un desarrollo económico sólido e incluyente,
en épocas de la agenda del posconflicto que toma cada vez más fuerza y es allí
donde deben realizarse mayores esfuerzos de articulación entre el sector
empresarial y los entes gubernamentales. Problemas de infraestructura, ineficiencia
del mercado laboral, el ambiente macroeconómico, ineficiencia del mercado de
bienes y la corrupción, son cuellos de botella que limitan el desarrollo económico y
su capacidad de generar mayor bienestar a la población [3].
La Política Nacional de Competitividad y Productividad - CONPES 3527 [4] identifica
entre los ejes problemáticos, el de los bajos niveles de innovación y de absorción
de tecnologías. (p.15). Igualmente, la Política Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación (CTI) – CONPES 3582 [5], señala seis problemáticas que impactan el
desarrollo de la economía en Colombia: i) Bajos niveles de innovación en las
empresas, ii) Débil institucionalidad del Sistema, iii) Insuficiente recurso humano
para la investigación y la innovación, iv) Baja apropiación social de la ciencia, la
tecnología y la innovación, v) Ausencia de focalización en áreas estratégicas de
largo plazo y vi) Disparidades regionales en capacidades científicas y tecnológicas.
Por otro lado, la Política Nacional de Desarrollo Productivo de Colombia – CONPES
3866 [6] plantea que en el país y en las regiones, se presentan cuellos de botella en
Ciencia, Tecnología e Innovación; escasez de capital humano de calidad, pertinente
y suficiente; coexistencia de empresas de bajo y alto nivel de productividad en el
mismo sector; empresas lejanas a la frontera eficiente de producción; no hay
adopción de buenas prácticas en temas básicos como: TIC, gestión de la I+D+i,
entre otras.
El país presenta retos como: contar con un personal calificado para investigación e
innovación; focalizar y aumentar la calidad de investigación en Instituciones de
Educación Superior y Centros de Investigación y así transferir el conocimiento a los
sistemas productivos; y la necesidad de aumentar inversión en innovación dentro
de las empresas [3].
Desde el Programa de Transformación Productiva (PTP) se priorizan 20 sectores
estratégicos para la economía nacional, buscando que sean más competitivos. Se
dividen en tres grupos: Manufacturas (cosmésticos y aseo; metalmecánico; industria
editorial y de la comunicación; astillero; textil y confecciones; autopartes y vehículos;
cuero, calzado y marroquinería; siderurgia), Servicios (energía eléctrica, bienes y
16
servicios conexos; tercerización de procesos de negocios BPO&O; turismo de salud;
turismo de naturaleza; turismo de bienestar: software y tecnologías de la
información) y Agroindustria (hortofrutícola; chocolatería, confitería y materias
primas; acuícola; carne bovina; lácteo; palma, aceites-grasas vegetales y
biocombustibles).
Se evidencia entonces que el problema de la competitividad tiene una injerencia de
carácter nacional, pero es responsabilidad de todas las regiones (departamentos y
sus municipios) gestionar sus actividades económicas en tal grado que se genere
un impacto a nivel país.
Risaralda es el cuarto departamento más competitivo de Colombia, detrás de
Cundinamarca/Bogotá, Antioquia y Santander, integrando la categoría de
departamentos líderes. Se destaca en factores como: bienestar social y capital
humano (posición 3) y el de institucionalidad y gestión pública (posición 4). A pesar
de lo anterior, debe mejorar factores como: fortaleza económica; infraestructura y
logística; ciencia, tecnología e innovación [7].
Pereira es capital de Risaralda y es una ciudad reconocida por su potencial
comercial; como en el resto de Colombia, el 90% de sus empresas son
microempresas (menos de 10 trabajadores o menos de 500 Salarios Mínimos
Mensuales Legales Vigentes – SMMLV), evidenciando una estructural empresarial
de gran dinamismo. Estas microempresas integran aproximadamente a un 17% del
total de personas ocupadas en la ciudad, que en su mayoría presentan condiciones
de formalidad parcial o informalidad, limitando su productividad y crecimiento [8].
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo a la anterior descripción, surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Qué tan viable es la creación y puesta en marcha de una empresa que ofrezca
servicios de consultoría en productividad empresarial?
2.3 SISTEMATIZACIÓN PROBLEMA
¿Cuáles son las condiciones de mercado necesarias para crear una
empresa de consultora en productividad empresarial?
¿Qué requisitos técnicos se necesitan para la creación de una empresa de
servicios de consultoría en productividad empresarial?
¿Qué condiciones administrativas y legales, se deben implementar en la
organización para ofrecer de manera efectiva los servicios?
¿Qué resultados financieros se pueden esperar de las actividades ofertadas
por la empresa consultora?
18
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un estudio de viabilidad para la creación de una empresa consultora en
productividad empresarial.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un estudio de mercado que permita determinar la viabilidad de
comercialización de los servicios de la nueva unidad de negocio.
Establecer el estudio técnico que evidencie los aspectos operativos
necesarios para ofrecer un servicio adecuado.
Definir un estudio administrativo y legal acorde a las necesidades de una
empresa consultora en productividad empresarial.
Determinar el estudio y evaluación financiera del proyecto con el fin de
conocer su rentabilidad.
4. JUSTIFICACIÓN
Se evidencia en la actualidad, que las empresas están viviendo diferentes
problemas a nivel competitivo y de productividad; son muchos los factores de
rezago en todos los niveles y escalas empresariales. Por lo anterior es que muchas
organizaciones no tienen un largo y estable ciclo de vida y se liquidan al no resistir
las fuerzas del mercado.
Son muchas las entidades (en el sector público también) que prestan servicios de
asesoría en temas que tienen que ver con el sostenimento y desarrollo
organizacional, que pueden ayudar sobre todo a las micro y pequeñas empresas
del país (que son la gran mayoría). La limitante se evidencia cuando no hay una
oferta amplia de servicios de consultoría empresarial enfocados en puntos
estratégicos como la productividad, que permite generar un desarrollo mayor en
áreas clave como la producción (oferta de bienes) y las operaciones (oferta de
servicios).
No obstante, las medianas y grandes empresas no son ajenas a inconvenientes de
tipo productivo en su quehacer diario y requieren apoyo de personas y entidades
de carácter privado y público que generen soluciones y respuestas a las
problemáticas permanentes del sector empresarial.
Los servicios que ofrecería la empresa de consultoría van dirigidos a las micro,
pequeñas, medianas y grandes empresas de cualquier sector o actividad
económica. Con un direccionamiento estratégico enfocado a mejorar
eficientemente los procesos y repercutir de manera positiva sobre la productividad
20
y rentabilidad de las organizaciones; por medio de técnicas para mejorar sus
sistemas, administrar los recursos, aumentar su productividad, analizar y enfocar
sus estrategias, modernizar sus tecnologías, incrementar la eficiencia, innovar sus
procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, contribuir al desarrollo
sostenible, y uso de herramientas necesarias, diseñadas para ser competitivos
en el mercado.
Desde el objeto de estudio del programa en Ingeniería Industrial, que “permite
diseñar, planear, gestionar, controlar y optimizar a través del mejoramiento continuo
sistemas de producción de bienes y servicios, mediante la utilización de técnicas
eficaces fundamentadas en bases científicas con alto sentido humano” [2], esta
investigación permite tener una aproximación al entendimiento de las empresas
objeto de estudio, destacando prácticas de gestión y las brechas presentadas frente
a diferentes estrategias a nivel país y región, apoyadas en conceptos
administrativos como la competitividad y productividad.
El Ingeniero Industrial “estará capacitado para desempeñarse en empresas del
sector público y privado de bienes y servicios con idoneidad para solucionar
problemas y proponer nuevas alternativas que ayuden a la productividad,
optimización y eficiencia de las mismas, siendo la mayor fortaleza, la gestión de la
producción, logística, calidad y gestión de procesos” [2].
5. MARCO CONTEXTUAL
A nivel nacional, existe la Encuesta Anual de Servicios – EAS que inició en el año
2006 y que es realizada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística
– DANE; esta provee estadísticas estratégicas de las actividades del sector
Servicios. Según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme - CIIU Revisión
4, adaptada para Colombia, en adelante CIIU Rev 4 A.C., aquella categoría en la
que se incluyen los servicios de consultoría es la de la sección M, denominada
Actividades Profesionales, Científicas y Técnicas; dentro de esta y en la división 70
aparecen con el grupo 702 y la clase 7020 las Actividades de Consultoría en Gestión
[9].
Los resultados generales obtenidos en la encuesta anteriormente mencionada,
tienen que ver con lo siguiente:
22
Tabla 1. Número de empresas investigadas y variables principales, según actividad de servicios, total nacional 2016.
Fuente: [9]
En cuanto a los resultados sectoriales y a partir de la investigación realizada en 637
empresas, que ocupaban 75 o más personas o registraban ingresos anuales iguales
o superiores a $3.000 millones en el año en referencia, se encontró lo siguiente:
Figura 1. Variables principales en actividades profesionales, científicas y técnicas. Total nacional 2016.
Fuente. [9]
La diferencia entre los valores de ingresos operacionales ($9.437,5 miles de
millones) y la producción bruta ($9.286,0 miles de millones) corresponde al costo de
la mercancía vendida.
En el 2016 las empresas de esta sección ocuparon en total a 81.409 personas, para
las cuales la remuneración promedio por persona en el año fue de $42,9 millones.
A continuación la relación por forma de contratación y remuneraciones:
Figura 2. Personal ocupado por categoría de contratación y remuneración, en actividades profesionales, científicas y técnicas. Total nacional 2016.
Fuente. [9]
Respecto al año anterior, la producción bruta de estas empresas presentó una
disminución nominal de 6,1%, el consumo intermedio y el valor agregado igualmente
disminuyeron 4,9% y 7,0% respectivamente. El personal ocupado disminuyó 7,1%
y la remuneración por persona tuvo una variación de 2,8%.
24
Figura 3. Variaciones corrientes variables principales, actividades profesionales, científicas y técnicas. Total nacional 2016.
Fuente. [9]
Según la Revista DINERO [3], los servicios de consultoría estratégica constituyen
un negocio global que continúa creciendo en la medida en que las compañías de
todos los sectores enfrentan los retos crecientes de un mundo cambiante y
dinámico.
Este fenómeno no es ajeno a Colombia – coinciden en afirmar los expertos del
sector– debido a que hay un buen número de empresas que recurren continuamente
a las asesorías especializadas de firmas de consultoría locales o internacionales
para buscar nuevos rumbos que permitan acelerar el crecimiento o fortalecer la
rentabilidad de sus operaciones.
Si bien el tamaño del negocio de consultoría estratégica en el país se considera
relativamente pequeño – debido a que menos de 20% de los presupuestos de
consultoría general se enfocan en esta línea – Soubelet, socio de EY en Colombia,
aboga por este segmento porque en su criterio tiene mucho potencial de
crecimiento.
Por otro lado [10], el sector de servicios continuó desacelerándose hacia
expansiones moderadas del 2.3% real anual durante el primer semestre de 2017,
cifra inferior al 3.2% registrado un año atrás. Aun así, logró superar el desempeño
de la economía (como un todo), que se expandió un 1.2% en el mismo período. Ello
respondió a desaceleraciones en todos los subsectores que componen el sector de
servicios: i) la intermediación financiera-servicios empresariales moderó su
crecimiento hacia valores del 4.1% anual en el primer semestre de 2017 (vs. 4.8%
un año atrás); ii) los servicios sociales se desaceleraron hacia el 2.9% (vs. 3.5%);
iii) el suministro de electricidad, gas y agua creció a ritmos del 0.3% en 2017 (vs.
1.1%); y iv) el comercio-turismo registró expansiones del 0.2% (vs. 2.4%), al igual
que el transporte-telecomunicaciones (0.2% vs. 0.6%).
Este comportamiento va en línea con los resultados de la más reciente Muestra
Trimestral de Servicios (MTS). Recordemos que dicha MTS permite hacerle
seguimiento al desempeño de los ingresos y el empleo generados por las
actividades de servicios diferentes a la intermediación financiera y aquellas a cargo
del gobierno.
Figura 4. Sector servicios en Colombia: ingresos nominales (2016-2017)
Fuente. [10]
26
6. MARCO TEÓRICO
El referente teórico de esta investigación de desarrolla de acuerdo a lo que implica
un estudio de viabilidad y sus componentes, así mismo se incluyen algunas teorías
sobre proyectos y planes de negocio, que refuerzan la parte conceptual del estudio.
Posteriormente se relaciona la teoría básica en cuanto a productividad empresarial.
6.1 TEORÍA GENERAL DEL ESTUDIO DE VIABILIDAD
Se inicia con una fundamentación teórica para entender que son los estudios de
viabilidad o factibilidad, así como su relación con el concepto de proyecto.
Posteriormente se abordan teóricamente los diferentes componentes o estudios que
lo integran (que más adelante se aplicarán específicamente para la nueva empresa
consultora en productividad empresarial).
6.1.1 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE VIABILIDAD Y CUÁLES SON SUS
COMPONENTES?
Según José Vega, Director del Centro Económico del Recinto Universitario de
Mayagüez, en su artículo “Los estudios de viabilidad para negocios” [4] plantea que
“El estudio de viabilidad consiste en la recopilación, análisis y evaluación de
diferentes tipos de información con el propósito de determinar si se debe establecer
o no una empresa que conlleve riesgos económicos”. Así mismo plantea que buscan
responder el interrogante de si parecer viable conformar o ampliar un negocio a
base del rendimiento económico que se conseguiría en el mismo. Resulata ser un
trabajo interdisciplinario en áreas de mercado, técnias, administrativas y financieras.
En síntesis, antecede a invertir una cantidad de dinero en la idea y puesta en marcha
de la misma.
Los estudios de viabilidad cobran importancia, cuando se evidencia que más de la
mitad de pequeños negocios son liquidados dentro de los primeros seis años de
operaciones. Por eso este tipo de estudios tienen como objetivos: “demostrar la
viabilidad del negocio a inversionistas, dueños e instituciones financieras y estimar
el posible rendimiento o ganancia económica de una iniciativa empresarial”. Con un
estudio de estos, se formaliza, documenta y revalida la idea prouesta de negocio,
reduciendo riesgos aunque no sea una garantía de éxito.
El estudio de viabilidad permite alimentar el plan de negocios o plan de empresa,
que se entiende como el documento que de forma clara, concreta y bien sustentada,
desde varios puntos de vista (mercado, técnico, organizativa, financiera y social)
plantea la creación de un nuevo negocio que aprovecha una oportunidad [5]. El plan
de negocios se aplica también para empresas en funcionamiento y de acuerdo a su
estado de desarrollo, se utiliza para sustentar:
El lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Ampliar la participación en el mercado.
Determinar la valoración de la empresa.
Cuantificar el valor de marca.
Atraer inversionistas.
28
Crear franquicias. (p. 366).
Los estudios de viabilidad son también una etapa interna de la fase de preinversión
de un proyecto, que según el libro Formulación y Evaluación de Proyectos Agrarios
de Alberto Álvarez Cardona y Blanca Eugenia Sánchez Zapata [6] es definido como
“plan prospectivo de una unidad de acción con el cual se puede realizar
(materializar) un aspecto de desarrollo económico o social, para producir bienes o
servicios”. Además y ampliando el significado, es un conjunto de teoría,
metodología, cálculos y análisis de la idea, que de forma lógica y con temas
profundos, pueda responder al inversionita lo siguiente:
¿Qué es lo que se hará?
¿Cómo se hará lo propuesto?
¿Dónde se hará?
¿Qué recursos se requerirán y cuál será su valor económico?
¿Qué resultados se obtendrán: técnicos, económicos, financieros, sociales,
ambientales, administrativos?
¿Qué factibilidad tendrá? (económica, ambiental, social, financiera, técnica
y de mercadeo)
¿Qué riesgo financiero afrontará? (p.21).
Según Álvarez Cardona & Sánchez Zapata [6], un proyecto tiene las siguientes
fases o estados de desarrollo: perfil, prefactibilidad y factibilidad que hacen parte de
la preinversión. Se considera en cada fase lo siguiente:
Perfil del proyecto: contiene lo esencia del proyecto, pero con poca exactitud y poco
detalle:
- Mercado: con poca información, generalmente toda secundaria.
- Proceso productivo. A un nivel de detalle tal (secuencia, actividades,
recursos, relación de masas) que permita calcular el costo variable unitario
y el costo fijo para un tamaño prefijado, aun cuando no ha sido analizado
bajo criterios de optimización.
- Tamaño y localización: predeterminados, pero sin análisis adicionales de
balance ambiental ni de factores locativos ni optimización en función de
utilidades y/o rentabilidad de la inversión.
- Organización administrativa: asumida o estructurada por similitud con
empresas similares.
- Evaluación ambiental: muestra consideraciones relativas a la permisibilidad
del plan de ordenamiento territorial (POT) correspondiente, pero no
identifica ni califica impactos ni estructura de planes de manejo y
contingencia.
- Evaluación económica: tanto en los costos como los gastos empresariales
y los presupuestos básicos para estructurar los flujos de fondos y
sensibilidad son poco exactos, basados muchas veces en presupuestos
promedio.
- Evaluación financiera: se puede medir por diferentes métodos (TIR, VPN);
sin embargo, su grado de exactitud dependerá del grado que tengan los
flujos de fondos (p.23).
Con lo anterior y a pesar de la poca profundidad que se desarrolla en esta etapa,
se pueden conseguir aprobaciones administrativas y financieras para continuar con
nuevas etapas.
Prefactibilidad: etapa que evidencia más profundidad y exactitud en presupuestos
para el proyecto. Además un estudio de mercado más profundo y con algunas
conclusiones de información primaria. Contiene evaluación ambiental completa,
análisis económico con programación de inversiones y preinversiones y un básico
análisis financiero (TIR, VPN) con los respectivos riesgos. Por último, en este
estudio se plantean estrategias del nuevo negocio a corto y mediano plazo en cada
componente, que posteriormente en el plan de negocios se ampliarán [6].
Factibilidad: el estado de desarrollo superior, pero no precisamente el final. Implica
detalle de diseño definitivos no contemplados en la etapa anterior. Involucra
investigación de mercados y de comercialización más profundos (con mayor
30
información primaria), lo que implic mayores costos en su desarrollo. Finalmente,
acá se hacen necesarios presupuestos e inversiones más exactos [6].
Por otro lado, Méndez Lozano [5] plantea los siguientes componentes de un
proyecto o estudio de prefactibilidad o factibilidad:
Consideraciones básicas
Análisis de oferta y demanda de un bien o servicio (Estudio de mercado y
comercialización)
Aspecto técnicos del proyecto
- Tamaño
- Localización
- Ingeniería del proyecto
Aspectos legales y administrativos
Inversiones y financiamiento
Presupuesto de ingresos, costos y gastos
Evaluación del proyecto (p.41).
6.1.2 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE MERCADO Y CUALES SON SUS
COMPONENTES?
El análisis o estudio de mercado se considera como el más importante para poder
determinar la viabilidad del negocio. Debiera incluir como mínimo: mercado
potencial que hace referencia a la cantidad total de bienes o servicios que puede
ser vendido en el mercado; participación proyectada del mercado que es la parte
del mismo que se espera captar; y proyecciones de venta que son la base del
análisis financiero [4].
Según Méndez Lozano [5], los elementos básicos que se deben tener en cuenta en
un estudio de mercado son:
Tabla 2. Componentes básicos de un estudio de mercado
Análisis de oferta y demanda Análisis de comercialización
Identificación del producto y/o servicio
Análisis de oferta
Análisis de demanda
Disponibilidad de materia prima
Descripción metodológica
Almacenamiento
Empaque
Transporte
Precios
Canales y márgenes de
comercialización
Estrategias y penetración de
mercados
Comercialización de la materia
prima
Fuente: [5].
Así mismo, una guía del contenido de un estudio de mercado en prefactibilidad y
factibilidad, puede ser:
- Objetivos
- Metodología
- Análisis del entorno
- Población objetivo o target
- Perfil de caracterización de la demanda
- Evaluación y proyección de la demanda
- Perfil de caracterización de la oferta
- Evaluación y proyección de la oferta
- Análisis de proveedores
- Definición del producto y/o servicio
- Programa de producción/prestación de servicios
- Estrategias de comercialización
32
6.1.3 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO TÉCNICO Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES?
El estudio técnico o plan operativo, tiene que ver con el funcionamiento productivo
que tendría el nuevo negocio o proyecto y según Méndez Lozano [5] tiene los
siguientes componentes:
Localización: aspecto clave en un estudio de factibilidad, que debe conducir a
determinar el lugar en donde se llevará a cabo el proyecto. Se divide a su vez en la
ubicación general (macro) y la ubicación específica (micro). El análisis en este punto
busca lograr precios mínimos de bienes o servicios al cliente, después de evaluar
diversos factores. Los factores que más inciden en la localización de un proyecto
son:
- Comportamientos y tendencias del mercado
- Origen y disponibilidad de materias primas
- Políticas fiscales y financieras
- Condiciones hidrogeológicas
- Disponibilidad de servicios básicos (agua, luz, energía)
- Políticas de control ambiental
- Infraestructura de transporte
- Disponibilidad de mano de obra
- Cultura regional
- Comunicaciones
- Servicios complementarios
Tamaño: surge de interrelacionar la tecnología del proyecto y el estudio de mercado.
Su importancia radica en que permite conocer el monto de las inversiones y los
costos operacionales del mismo. Puede expresarse en varias unidades de análisis:
volúmen de producción, número de empleos generados, monton de la inversión,
etc. Se analiza desde los conceptos de capacidad nominal (instalada) y capacidad
de diseño de planta (efectiva o real).
Ingeniería del proyecto: se asocia directamente con los procesos de producción o
de prestación de servicios y busca determinar los aspectos técnicos y
características de operación del nuevo negocio. Sus elementos primordiales son:
- Determinación de la información básica para los diseños
- Desarrollo de las especificaciones del producto y/o servicio, subproductos,
materias primas e insumos
- Selección y descripción del proceso productivo
- Determinación del programa de producción o prestación de servicios
- Selección y descripción de la maquinaria y equipos
- Determinación del personal necesario para la operación de la planta
- Distribución en planta en función del proceso de producción o de prestación
de servicios
- Determinación de fuentes contaminantes del proceso y recomendaciones
para atenuar los impactos negativos
- Cuantificación de obras de infraestructura (civiles)
- Cronograma de desarrollo de las actividades de ingeniería
6.1.4 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGALY CUÁLES SON SUS
COMPONENTES?
Los aspectos administrativos y legales tienen que ver con aquellos elementos que
permiten evidenciar el tipo de sociedad, estructura organizacional y otros
requerimientos de gestión del nuevo negocio. Según Méndez Lozano [5] los
componentes principales son:
Tipo de organización legal: consiste en definir la figura jurídica de la empresa en
creación y tiene que ver con el concepto de sociedad. Existen sociedades de tipo
34
comercial y de tipo solidarias, con sus respectivas denominaciones. Cualquiera que
sea la escogida, debe estar acorde con el tipo de negocio.
Estructura organizativa: tiene que ver con la distribución de jerarquías y funciones
de la organización, relacionadas con áreas, procesos y cargos de la misma y que
convendrán para el tipo de sociedad y el sector al que pertenecen.
6.1.5 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO FINANCIERO Y EVALUACIÓN FINANCIERA Y
CUÁLES SON SUS COMPONENTES?
El estudio financiero del proyecto, evidencia el registro y relación de valores
financieros que corresponden al desarrollo de los tres componentes anteriores del
estudio de viabilidad. Según Méndez Lozano [5] los componentes principales son:
Inversiones y financiamiento: corresponden al inventario y registro de aquellos
activos necesarios para el desarrollo del proyecto. Se dividen en inversiones fijas
(activos tangibles), inversiones diferidas (activos intangibles) y capital de trabajo
(activos corrientes). Por otro lado, en este punto se determinan las fuentes de
financiación para la adquisición de los anteriores activos.
Presupuesto de ingresos y egresos: corresponden en el primer aspecto, a los
ingresos generados por la venta de los productos y/o servicios principales de la
nueva unidad de negocio, así como de los demás que surjan del proceso productivo.
En cuanto a los egresos (costos y gastos) se deben relacionar todos aquellos
necesarios para la generación de los ingresos.
Proyecciones financieras: se desarrollan con las llamados estados proforma y
evidencia los supuestos financieros del comportamiento proyectado del negocio de
acuerdo a su horizonte. Aparecen como los principales: estados de resulados o de
pérdidas y ganancias (P y G), flujos de caja, balance general; aparece también la
determinación del punto de equilibrio como importante en este componente. En los
anteriores, se puede evidenciar si se generan rendimientos financieros en el
proyecto y que elementos los soportan.
Por su parte, la evaluación financiera determina la rentabilidad del proyecto, a partir
de una serie de razones o indicadores financieros (análisis financiero). Según
Méndez Lozano [5] la evaluación financiera tiene los siguientes objetivos:
- Determinar la viabilidad de atender oportunamente los costos y gastos
- Medir qué tan rentable es la inversión del proyecto para sus gestores
- Aportar elementos de juicio para comparar el proyecto con otras alternativas
de inversión
6.2 TEORÍA GENERAL DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
Según emprendepyme.net [7] la productividad es la “relación entre el resultado de
una actividad productiva y los medios que han sido necesarios para obtener dicha
producción”. A nivel empresarial se entiende como el “resultado de las acciones que
se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen
clima laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten para
alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos”.
Los factores que influyen en la productividad empresarial se relacionan a
continuación:
A nivel de factores externos de la productividad empresarial:
o La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la producción de
productos y servicios.
o La disposición de la industria, los cambios en el sector y la aparición de
nuevos competidores lo que hace es que aumente la competitividad
incentivando la mejora continua en la clima y la cultura organizacional.
o El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversión
futuro
o Los avances tecnológicos ya que mejoran el nivel y calidad de los
conocimientos y los equipos utilizados
36
o El entorno macroeconómico y microeconómico.
Por el lado de los factores internos de la productividad empresarial:
o Un óptimo mantenimiento de todo el equipo para asegurar un
funcionamiento en perfectas condiciones y continuado, evitando paradas
que afecten a la productividad.
o Adopción de las medidas correctivas necesarias para evitar embudos o
cuellos de botella que hagan descender la producción.
o Uso eficaz de todas las máquinas y capacidades.
o Realizar inversión con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta o muy
anticuada y mejorar la automatización y la utilización de la tecnología de la
información.
o Mejorar los procesos de manipulación de materiales, almacenamiento,
sistemas de comunicación y control de calidad
o Prestar atención al rendimiento del material, sustituyéndolo cuando pierde
eficacia o utilidad.
o Elección de las materias primas más adecuadas.
o Optimización del uso de la energía, poniendo en prácticas sistemas de
ahorro.
o Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de
reciclaje.
o Motivación de los empleados mediante incentivos salariales,
reconocimientos y promoción personal y laboral, por ejemplo implantando
políticas de recursos humanos que faciliten nuevos modelos de trabajo.
o Formación empresarial adecuada y continua.
o Promoción y cuidado constante del bienestar de los trabajadores, la salud y
la prevención de riesgos.
o Facilitar un buen ambiente laboral, conocido como clima laboral.
o Técnicas de mejora continua consistentes en la introducción de pequeños
cambios, corrección de errores y detección de áreas de mejora de forma
constante, sin que supongan cambios traumáticos o difíciles de asimilar por
los empleados.
o Implicación de los empleados en equipos de trabajo con el objetivo de
mejorar las áreas que más conocen por su experiencia de trabajo diario.
o Implantación de sistemas enfocados a una mayor y mejor especialización y
división del trabajo pero que, al mismo tiempo, favorezcan la coordinación
entre departamentos.
Con el fin de realizar un análisis completo de las empresas es importante analizar
la totalidad de sus procesos y actividades, para ello se utilizan las siguientes
herramientas de consultoría en productividad empresarial:
6.2.1 ¿QUÉ ES LA MATRIZ FODA Y CUÁLES SON SUS COMPONENTES?
Otra herramienta que sirve para analizar cada eslabon en la cadena de valor, es la
matriz FODA, inventada para el análisis en cualquier situación, individuo, producto,
empresa, etc; es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que
se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar
o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el
logro de nuestros objetivos) [8].
Tabla 3. Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Situación positiva que debe
ser aprovechada y
sostenida
La empresa debe trabajar
fuertemente para revertir las
debilidades
Amenazas Se deben planificar
acciones para evitar o
contrarrestar la influencia
negativa
Situación negativa que
requiere un profundo
replanteo interno
38
Fuente: [8]
El análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el futuro para
anticipar los probables escenarios competitivos que puedan surgir en el entorno
externo. El análisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse hacia el presente en
una primera instancia y luego hacia el futuro de la empresa.
6.2.2 ¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Y
CUÁLES SON SUS COMPONENTES?
Según dimensionempresarial.com [9] en el libro “Estrategia Competitiva” de Michael
Porter, con el propósito de realizar el análisis de la industria a la cual pertenece la
empresa se utilizarán las cinco fuerzas competitivas. Es un análisis estructural
del sector industrial que se basa en cinco fuerzas básicas:
Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente
a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o
competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la
entrada de competencia.
Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de
aparición de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo.
Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en
el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de
asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más
favorables.
Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de
materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los
proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la
competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el
mercado o industria actual.
Figura 5. Cinco fuerzas competitivas de Porter
Fuente: [9]
6.2.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR Y CUÁLES SON SUS
COMPONENTES?
Presentada por Michael Porter en 1985 en su libro ventaja competitiva, su función
es aumentar el margen de la organización y crear una ventaja competitiva.
Según CreceNegocios [10] todas las empresas cuentan con una cadena de valor
con actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos
hasta la distribución del producto y los servicios post venta. Las actividades
generadoras de valor se clasifican entonces en primarias o de línea y de apoyo o
soporte.
Considerando este criterio como base, se definen las actividades primarias del
negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el
producto.
40
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos
en el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado en la definición de las acciones principales del mismo, definiéndose así las
siguientes:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
Figura 6. Cadena de valor de Porter
Fuente: [10]
6.2.4 ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE ANÁLISIS DE
PRODUCCIÓN/OPERACIONES?
Según el sitio web ingenieriaindustrialonline.com [11], otras herramientas más
enfocadas en la parte de producción y operaciones y que al igual que las anteriores,
buscan mejorar la productividad de las empresas que soliciten los servicios de
consultoría, son las siguientes:
Estudio de métodos y tiempos
Control de la productividad
Planeación de las operaciones
Las anteriores herramientas y su análisis dependen de facctores como:
- Planificación
- Conocimiento de los costos a priori
42
- Evaluación del desempeño de los factores de la producción
- Capacidad para acotar las desviaciones en costes una vez realizada la
fabricación
- Control de las causas de las desviaciones.
- Capacidad de mejorar los métodos y formas de trabajo
Los pasos a seguir en la aplicación de lo anterior, se darán de acuerdo a lo siguiente:
Paso 1: Capacitación del personal implicado
Para ejecutar estas herramientas en la organización se debe capacitar el personal
y generar una cultura de productividad dentro de la organización, inicialmente se
preparan los jefes y mandos medios de la empresa para generar eco del propósito
de la consultoría dentro de la organización y aprenderán a utilizar las herramientas
necesarias para la identificación y control del despilfarro.
Una vez capacitado el personal se procederá a realizar un diagnóstico dentro de la
empresa.
Paso 2: Diagnóstico de la productividad
Identificar el tiempo total que se está empleando en realizar una operación
Definir el tiempo necesario para su realización
Conocer el despilfarro o pérdidas de tiempo y sus causas
Según Cruelles [11], para mejorar el tiempo es importante tener desglosado donde
se pierde y sus causas, a partir de ahí se puede atacar y buscar las soluciones. Para
ello se introduce el concepto de la teoría de la medición del despilfarro cuya finalidad
es la de desglosar los componentes del tiempo que se está empleando en producir
(figura 7).
Figura 7. Teoría de medición del despilfarro
Fuente: [11]
Ahora por medio del análisis se hace una división más del despilfarro y sus dos
grandes causantes:
Despilfarro por bajo desempeño
Despilfarro por fallos de gestión
Además, existe otro despilfarro más que es el implícito en el propio tiempo estándar
y se conoce como despilfarro en el diseño. De tal manera que el tiempo estándar
se divide en dos componentes:
Cantidad mínima de tiempo necesario (CMTN): mejor tiempo estándar
Despilfarro en el diseño del trabajo: en el método y en proceso
Una vez se tiene el desglose de lo que está ocurriendo se trabaja se trabaja para
reducir cada uno de los componente del tiempo de fabricación.
44
Paso 3: Estudio, análisis y mejora de métodos
Estudiar y definir el método de trabajo
mejorar por medio del análisis y la critica
En este paso se trabajara sobre la reducción del despilfarro en el método del trabajo.
Donde se tendrán en cuenta aspectos como la ergonomía y el medio.
Paso 4: Estudio de tiempos
Este paso se realiza una vez definido y mejorado el método de trabajo de una tarea
con el fin de:
Medir y definir el tiempo necesario de ejecución de las tareas Se trabaja y
se actúa también sobre los tiempos estándar y se utilizan criterios para
calificar el ritmo de trabajo
Paso 5: Aplicación de métodos y estándares
Reducir el despilfarro por errores de gestión
Reducir el despilfarro por bajo desempeño
La solución a estos dos despilfarros son respectivamente la planeación de
operaciones y el control de la productividad. La planeación de operaciones trata de
planificar, asignar cuantía de recursos, eliminar cuellos de botella y de la toma de
decisiones y actúa sobre el despilfarro por la mala gestión. Y el control de la
productividad consiste en hacer cumplir los tiempos estándar a partir de la
comparación entre el tiempo empleado con trabajo realizado (medido en tiempo) y
actúa sobre el despilfarro por bajo desempeño [11].
7. MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual se toma con base en el libro de formulación y evaluación de
proyectos de Méndez Lozano [5] y busca aclarar cada elemento que integra un
estudio de viabilidad:
Competitividad: es la capacidad de una empresa, un sector o una región de
conseguir simultáneamente una mayor participación en el mercado mundial y un
mejor nivel de calidad de vida.
Microempresa: el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011 establece los siguientes
criterios que definen una microempresa: a) planta de personal no superior a los 10
trabajadores: b) activos totales por valor inferior 501 S.M.M.L.V.
Pequeña empresa: el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011 establece los siguientes
criterios que definen una pequeña empresa: a) planta de personal entre 11 y 50
trabajadores: b) activos totales por valor entre 501 y menos de 5.001 S.M.M.L.V.
Mediana empresa: el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011 establece los siguientes
criterios que definen una mediana empresa: a) planta de personal entre 51 y 200
trabajadores: b) activos totales por valor entre 5.001 y 15.000 S.M.M.L.V.
Gran empresa: el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011 establece los siguientes
criterios que definen una gran empresa: a) planta de personal mayor a 201
trabajadores: b) activos totales por valor mayor a 15.000 S.M.M.L.V.
Efectividad: es la relación entre los recursos invertidos y el impacto del proyecto.
La efectividad es el resultado del logro de la eficacia de manera eficiente, pues se
puede ser eficiente sin ser eficaz y por lo tanto no ser efectivo.
Eficacia: es la relación entre los resultados alcanzados y las metas u objetivos
trazados.
46
Eficiencia: es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Estudio de viabilidad: es una análisis de carácter técnico y científico, que estudia
una idea previamente identificada desde las perspectivas de mercados, técnica,
financiera, organizativa, de rendimiento financiero y de impacto social, para aportar
elementos de juicio relacionados con la toma de decisiones sobre la conveniencia
o no de invertir en un proyecto, sea de interés público, privado o mixto.
Proyecto: conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar
objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo,
en un período de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos.
Demanda: cantidad de bienes o servicios que una comunidad local, regional,
nacional o internacional requiere para satisfacer una necesidad o un deseo
específico a un precio determinado.
Segmentación: es la identificación de grupos de población claramente
diferenciados y de especial interés para un proyecto. Estos grupos deben ser
medibles, accesibles, lo suficientemente grandes y confiables.
Oferta: cantidad de bienes o servicios similares o sustitutos a los del proyecto en
estudio de origen local, regional, nacional o internacional, que están disponibles
para atender la demanda en un mercado determinado.
Consumo: compra de bienes y/o servicios que efectivamente hace una población
determinada para satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas.
Cliente: actor principal de todo mercado. Según la connotación del proyecto, se
identifica como usuario, consumidor, beneficiario o cliente.
Macrolocalización: análisis orientado a determinar la región o zona donde se
ubicará el proyecto, entre una gama de alternativas que pueden darse en un
contexto internacional, nacional, local, de barrio.
Microlocalización: análisis orientado a precisar en detalle la ubicación exacta de
un proyecto en desarrollo en una microrregión o zona predeterminada.
Capacidad nominal: capacidad de producción que el propietario del proyecto
determina (capacidad instalada).
Capacidad de diseño de planta: capacidad de producción determinada por el
grupo o empresa de ingeniería encargado de los diseños, y corresponde a la
capacidad para la cual se van a calcular realmente los equipos o instalaciones.
Programación del proyecto: número de actividades requeridas para su ejecución,
los recursos disponibles y los tiempos de duración de cada actividad.
Planificación del proyecto: consiste en fijar sus objetivos, las condiciones en que
se ha de desarrollar, determinar la secuencia de las actividades involucradas y
definir las estrategias por utilizar.
Horizonte del proyecto: concepto asociado a la vida útil del proyecto; se define en
función de la duración de la maquinaria o los equipos, la duración de experiencias
de proyectos similares, la disponibilidad y el ritmo de explotación cuando se trata de
recursos naturales. Está conformado por las fases preoperativa, operativa y de
liquidación.
Inflación: es el alza sostenida en el nivel general de precios; la tasa de inflación es
el porcentaje en que se aumentan los precios entre períodos.
Inversiones fijas: inversiones asociadas a la infraestructura física que requiere un
proyecto para su funcionamiento tales como Terrenos, Maquinaria, Equipos,
Vehículos, Herramientas, Edificaciones.
Depreciación: es el desgaste o deterioro que afecta un bien tangible por el uso y el
paso del tiempo.
48
Inversiones diferidas: inversiones asociadas a gastos hechos por anticipado
(antes de iniciar la fase operativa del proyecto), tales como estudios previos, gastos
de constitución, gastos de montaje, intereses fase preoperativa, gastos de puesta
en marcha.
Amortización: es una deducción permitida por la legislación tributaria a los
contribuyentes que al crear o ampliar una unidad de producción de bienes y/o
servicios, realizan gastos directos o indirectos relacionados con las inversiones para
fines productivos.
Capital de trabajo: también llamado capital de rotación o capital de giro; tiene como
objetivo fundamental garantizar el normal funcionamiento de la empresa. Cubre
aspectos como efectivo para pago de nómina y servicios públicos; inventarios de
materias primas e insumos; ; productos en proceso; productos terminados; cartera.
Financiación: son los recursos gestionados en fuentes externas adicionales a los
aportados por los dueños del proyecto tales como recursos del presupuesto oficial,
fondos de cofinanciación o recursos de crédito.
Estructura de capital: distribución de las fuentes de financiación de las inversiones
totales; es decir; del valor total de inversiones se determina qué porcentaje son
recursos propios y qué porcentajes son recursos de crédito.
Estado de resultados: es el resultado primario de la consolidación contable para
determinar las utilidades o pérdidas y es un componente base para elaborar un
balance general consolidado.
Flujo de caja: llamado también flujo de efectivo, es una herramienta importante
para presupuestar el comportamiento de los ingresos, los egresos de un período
determinado y las disponibilidades o necesidades de financiación.
Evaluación financiera: mide desde la óptica del inversionista a precios del
mercado o precios financieros, la rentabilidad del proyecto.
Valor presente neto (VPN): criterio para medir la rentabilidad de un proyecto y que
consiste en traer a valor presente a una tasa de interés definida, todos los ingresos
y egresos de un proyecto y sumarlos algebráicamente. El resultado puede ser
negativo, igual a cero o positivo.
Tasa de interés de oportunidad (TIO): es la tasa de interés mínima a la que una
persona está dispuesta a invertir su dinero. Se puede identificar esta tasa para un
sector determinado, aunque con frecuencia se toma como referente las tasas
mínimas que pagan las entidades financieras.
Tasa interna de rendimiento o retorno (TIR): indicador de la rentabilidad de un
proyecto, que se obtiene cuando el valor presente de los ingresos y egresos del
mismo sea cero. El indicador obtenido (tasa de interés), se compara por lo general
con una tasa de oportunidad alternativa.
Razón o relación beneficio/costo: es uno de los indicadores de la rentabilidad de
un proyecto. Se calcula cuando se trae a valor presente los ingresos brutos de un
proyecto y se divide por el valor presente de los gastos brutos.
50
8. MARCO ESPACIAL
El servicio va dirigido a todas las empresas de Pereira y Dosquebradas, pero
enfocándose en primera instancia a las pequeñas y medianas empresas –
PyMES, que se encuentran en Pereira y pertenecen al sector industrial.
9. MARCO TEMPORAL
La información que se necesitó para este estudio, tanto secundaria como primaria,
se recolectó dentro de los meses de octubre del año 2017 y el mes de abril del 2018.
52
10. METODOLOGÍA
10.1 TIPO DE ESTUDIO
Esta investigación se considera exploratoria, debido a que se hizo uso del
conocimiento previo que tienen los investigadores sobre el problema o situación de
investigación y se utilizaron trabajos de otros investigadores sobre los avances que
se tienen con respecto a los servicios de consultoría en productividad empresarial y
su importancia dentro de las organizaciones; además, se utilizó información no
documentada obtenida de empresas a las cuales está dirigido el servicio. Este
estudio podrá ser aplicado para formular nuevas investigaciones a futuro.
Adicionalmente, este estudio se considera de tipo descriptivo, ya que delimitó los
hechos del problema de investigación; estableció las características demográficas
e identificó las conductas y actitudes de los empresarios que requieren los servicios
de consultoría en productividad empresarial; además, se usaron técnicas
específicas para la recolección de información; se hizo uso de informes y/o
documentos realizados por otros investigadores; se utilizaron técnicas de muestreo
para la recolección de la información, y se realizó tratamiento de esta con la ayuda
de técnicas diseñadas para ello.
10.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objeto de estudio fue definida considerando los siguientes criterios de
inclusión: 1. Micros, pequeñas, medianas y grandes empresas; 2. Diferentes
sectores o actividades económicas. 3. Inscritas en Cámara de Comercio; 4.
Ubicadas en Pereira, Dosquebradas. En total 21.546 organizaciones, según listados
obtenidos desde las Cámaras de Comercio respectivas.
Con el fin de obtener los datos necesarios para el análisis y desarrollo de este
estudio y sin una muestra de tipo probabilístico (debido al tamaño de la población,
al difícil acceso y al poco tiempo para visitar personalmente de los investigadores);
se realizó un muestreo por conveniencia, donde se tuvieron en cuenta personas
conocidas que laboran en diferentes tipos de organización que cumplían con los
criterios de inclusión antes definidos, eso sí, con la experiencia, conocimiento y
disposición necesarias. En total fueron 25 empresas encuestadas.
10.3 MÉTODO Y FASES DE INVESTIGACIÓN
En este estudio se utilizó el método de observación y de encuestas, porque se
advierten los hechos tal como suceden en las empresas a las que se dirigen los
servicio; además, se buscó cumplir con los objetivos de la investigación, ser
sistemático y moldear el proyecto.
También se utilizó el método deductivo, porque se partió del análisis global del
sector a los estudios exactos del microentorno alrededor de la idea. Desde el orden
nacional a lo local, se revisaron los componentes necesarios para encontrar la
factibilidad del negocio proyectado.
Por otro lado y para evidenciar las etapas de la investigación con sus fases, se
presenta la figura 8:
54
Figura 8. Etapas de la investigación
Fuente. Elaboración propia
10.4 FUENTES E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Primero se abordaron fuentes de información secundaria, específicamente páginas
web institucionales del sector, informes gremiales, libros físicos y digitales, bases
de datos y estudios similares en la materia. Posteriormente se recopiló información
de tipo primario a la población y mercado objetivo.
De acuerdo a la revisión de información secundaria y las necesidades o vacíos que
esta dejó para poder determinar la viabilidad del posible negocio, se diseñó un
instrumento de recolección de información (encuesta) por parte de los
investigadores, que se basó en los siguientes puntos:
Caracterización demográfica (ubicación, sector o actividad económica,
tamaño empresa).
Revisión de fuentes
secundarias
• Revisión de informes gremiales.
• Revisión de estudios similares.
• Antecedentes investigación.
Recolección de información
primaria
• Definición del instrumento
• Aplicación del instrumento
Análisis de información recolectada
• Tabulación de información recopilada.
• Análisis y presentación de resultados.
Desarrollo del estudio de viabilidad
•Estudio de mercado.
•Estudio técnico.
•Estudio administrativo y legal.
•Estudio y evaluación financiera.
Servicios de consultoría contratados (tipo de consultoría, criterios de
contratación, proveedor, nivel de satisfacción).
Intención de adquisición de los servicios objeto de estudio (problemáticas
presentadas, intención, rangos de precios que pagaría).
El instrumento se aplicó por medio de correos electrónicos a personas clave de cada
organización escogida para el estudio, en el área de influencia descrita.
56
11. RESULTADOS Y ANÁLISIS
11.1 ESTUDIO DE MERCADO
11.1.1 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO
Los servicios de consultoría que ofrece la empresa OSWED Consultores S.A.S,
tendrán como base lo siguiente:
Evaluación y diagnóstico
En esta primera actividad se busca conocer el estado actual de lás áreas y procesos
de las empresas que demanden el servicio, con el fin de analizar las fortalezas y
debilidades de los mismos en correspondencia con la productividad y
competitividad. Con base en esta evaluación y diagnóstico, se procede a plantear
el tipo de asesoría o consultoría requerida y pertinente.
Consultoría
Posteriormente a la evaluación y diagnóstico, se realiza el delineamiento de la
consultoría a realizar, que debe llevar los elementos pertinentes y necesarios para
enfocarse de manera correcta en la necesidad del cliente. Lo que se pretende en la
nueva empresa es ofrecer servicios de consultoría para mejorar la productividad en
las empresas del departamento de Risaralda y específicamente de Pereira, con el
objetivo de que las mismas consigan los objetivos empresariales y un buen clima
laboral, teniendo en cuenta la relación de recursos invertidos para ello.
Debe brindarse con estos servicios la posibilidad de que los clientes enfoquen su
direccionamiento estratégico a contribuir en la mejora de la rentabilidad y
competitividad. Así mismo facilitar el logro de mayores dividendos o participaciones
de los socios en las empresas a las cuales se les haga el acompañamiento.
De acuerdo a lo anterior, el servicio de consultoría propuesto por esta nueva
empresa, busca realizar un diagnóstico de la situación de la organización,
obteniendo la información histórica y actual de la misma con el fin de determinar las
verdaderas necesidades empresariales; con esto se generarán estrategias de
intervención. Específicamente se ofrecerá el siguiente servicio:
Consultoría en productividad empresarial:
Incluye un diagnóstico inicial, a través de la matriz FODA, pero además de ello la
aplicación del modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, el análisis de
Cadena de Valor y Estudios Específicos en el área productiva o de operaciones
(estudios de métodos y tiempos, planeación de las operaciones, teoría de medición
del despilfarro).
Esta consultoría tendrá una duración de 2 meses, donde semanalmente se
realizarán acompañamientos de 8 horas (se distribuyen de acuerdo al tipo de
negociación), para un total de 64 horas (asumiendo 8 semanas en esos 2 meses).
Vale destacar que el diagnóstico tendrá una duración de 2 semanas, utilizando las
restantes 6 para la aplicación de las demás herramientas.
11.1.2 ANÁLISIS DE OFERTA
Según la Revista DINERO [3], entre los principales actores en el mercado de
consultoría a nivel empresarial en Colombia se encuentran firmas de larga
trayectoria internacional, como Boston Consulting Group, Accenture y AT Kearney,
entre otras. Sobresale, además, la presencia local de las grandes firmas de servicios
profesionales que se iniciaron en las áreas de contabilidad y auditoría, y que con el
tiempo fueron incorporando los servicios de consultoría estratégica en sus
portafolios. Tal es el caso de firmas como KPMG, Deloitte, EY (antes Ernst & Young)
y PricewaterhouseCoopers (PwC), también conocidas como las “Big Four”.
58
En el país conviven con las internacionales un gran número de firmas de consultoría
estratégica de origen local o regional entre las que se pueden citar Raddar CKG,
Advantis y Virtus Partners.
11.1.2.1 Análisis de la competencia
A nivel regional y específicamente en las ciudades (Pereira y Dosquebradas) de influencia
de la nueva empresa de consultoría, se destacan las siguientes organizaciones, que por su
objeto misional son consideradas como principal competencia frente a los servicios de
consultoría.
Tabla 4. Principales competidores en servicios de consultoría
Nombre empresa Servicios ofrecidos
Cámara de Comercio de
Pereira
Capacitaciones; Afiliado Preferencial;
Emprendimiento e Innovación; Centro de Arbitraje y
Concilación; Gestión Internacional; Gestión por
Risaralda; Bases de Datos; Espacios y Logística de
Eventos; Investigaciones Socioeconómicas.
Cámara de Comercio
Dosquebradas
Solicitud Información Empresarial; Formación
Empresarial; Servicios Virtuales; Alquiler de
Salones; Eventos; Centro de Conciliación.
SENA
Programa de fortalecimiento para Pymes, este tiene
como objetivo incrementar la competitividad y
productividad de las Pymes para que sean
sostenibles en el tiempo, a través de la apropiación
de herramientas y nuevas tecnologías relacionadas
con la información, comunicaciones, logística y
gestión del talento humano.
Diseño Web, Marketing y Posicionamento:
Estrategias de social media: Desarrollo del manual
de marca del logo; Perfil y personalidad de la marca;
Plan de mercadeo digital; Plan de publicaciones;
Plan de SEO; Estrategias SEM; Diseño y
Proinnova Soluciones
Integrales S.A.S. (Pereira)
configuración de redes sociales; Formación de
comunidades; Mailling; Estilo gráfico de diseño;
Publicaciones en redes sociales; Monitoreo de
contenidos; Monitoreo competencia informe
mensual; Monitoreo e informe red social; Plan de
crisis reputacional.
Aplicativos Web: CRM- Gestión de clientes y
negocios; ERP-istems administrativos;
Implementación NIIF; Estrategias y gestor
Marketing; Control y gestión historiales clínicos;
Control y gestión de inventarios; Manejo de
operación de restaurantes; Administración de
transporte público y de propiedad horizontal;
Desarrollo a la medida de las necesidades
particulares de cada empresa; Generación y
automatización de cotizaciones, facturación, e
informes contables y comerciales; Control y
comercialización de polizas de seguros.
Valsam Consultores S.A.S.
(Atiende en Pereira desde
su sede principal en Cali)
Consultoría de servicio externo; Integración de
Sistemas; Mantenimientos de Sistemas; Sistemas
de Gestión:
ISO 9001: 2015 Sistema de Gestión de
Calidad Requisitos.
NTCGP 1000 Sistema de Gestión Calidad
para Empresas del Sector Público.
OHSAS 18001:2.007 Sistemas de Gestión
en Seguridad y Salud Ocupacional –
Requisitos.
NTC 5555:2009 Sistemas de Gestión de la
Calidad para Instituciones de Formación
para el Trabajo.
NTC 5663:2011 Programas de Formación
para el Trabajo y el Desarrollo Humano en
las áreas de auxiliares de la Salud.
60
NTC 6001: Modelo de Gestión para Micro y
Pequeña Empresa.
Decreto 1072:2015 SG-SST: Sistemas de
Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo.
PESV: Resolución 1565:2014. Elaboración e
Implementación del Plan Estratégico de
Seguridad Vial.
Somic Soluciones SAS
(Atiende en Pereira desde
su sede principal en
Bucaramanga)
Software específicos (sector farmacéutico, POS
supermercado, ERP distribución mayorista);
Inventario; Facturación POS; Compras;
Proveedores; Tienda Virtual; Pedidos Móviles;
Tablero de Control; Costos y Producción; Activos
Fijos, Nómina; Cartera.
Sfai Consulting S.A.
(Atiende en Pereira desde
su sede principal en
Bogotá)
Auditoría y Aseguramiento de la Información;
Asesoramiento Legal Tributario; Asesoramiento
Gerencial y de T.I.; Servicios de Tercerización
(BPO); Servicios de Capacitación y Entrenamiento.
Villaveces Y Asociados
Auditores Consultores
S.A.S (Atiende en Pereira
desde su sede principal en
Bogotá)
Consultoría Empresarial (planeación estratégica,
implementación de sistemas de información en
negocios, diseño de procesos de la empresa);
Consultoría y Auditoría de Sistemas; Consultoría en
Normas Internacionales de Información Financiera
- NIIF (IFRS); Consultoría a Empresas del Sistema
de Seguridad Social.
ODEI consultores S.A.S
(Atiende en Pereira desde
su sede en Bogotá)
Modelo integrado ODEI consultores, Planeación
estratégica, Consolidación de equipos, Modelo de
competencias, Universidad corporativa, Gestión del
desempeño, Gestión de la innovación, Clima
corporativo, Coaching.
C-Líder (Atiende en
Pereira desde su sede en
Bogotá)
Gestión del cambio, Cultura organizacional, Clima
organizacional, Liderazgo.
Sin Riesgos S.A.S
(Pereira)
Especialistas en Seguridad y Salud en el Trabajo:
SG-SST, Brigadas de emergencia empresarial,
Ergonomía ocupacional, Gestión ambiental,
Gestión social, Higiene ocupacional, Psicología
ocupacional, Seguridad Vial, Riesgo Público,
Sistemas de Gestión.
Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior, se observa que no existen muchas empresas consultoras
consolidadas y con sede principal en Pereira y zonas aledañas. La mayoría tienen
su ubicación principal en ciudades como Bogotá, Medellín y Cali. Debe tenerse
presente igual la entrada de las empresas consultoras desde esas ciudades
principales, pues se convierten en competencia directa para la nueva empresa de
consultoría, principalmente aquellas que prestas asesorías en cuestiones de mejora
de la productividad.
11.1.3 ANÁLISIS DE DEMANDA
11.1.3.1 Estructura del mercado
La demanda de servicios de consultoría surge ante la necesidad de adecuarse a un
entorno altamente competitivo, el cual es generado por la globalización económica,
el cual exige una mejora continua de procesos, estrategias para el mejoramiento de
resultados y a la vez también garantiza la entrada de nuevos mercados y/o el
mantenimiento de los actuales. Para lo anterior, la empresa de consultoría en
productividad empresarial juega un papel muy importante, ya que es la que se
encarga de generar sugerencias y estrategias para que sus clientes puedan ser más
competitivos.
Según la Revista DINERO [3], para mantener su posición de liderazgo en los
mercados, las empresas de todos los sectores industriales enfrentan
permanentemente el reto del crecimiento, desafío que pueden lograr con estrategias
adecuadas que les permitan incrementar sus ingresos y utilidades, garantizar los
retornos financieros que demandan los accionistas y, sobre todo, ser competitivas.
Saber hacia dónde dirigir los negocios es el dilema que enfrentan las firmas y que
pueden resolver en gran parte gracias a la consultoría estratégica.
62
Martín Soubelet, socio de Consultoría de EY en Colombia, sostiene que las
compañías acuden a la consultoría porque necesitan un conocimiento experto de
alguien externo que las pueda guiar eficientemente a enfrentar una determinada
situación. “Hay múltiples razones para contratar consultoría, pero en muchos de
esos casos está la necesidad de entender los desafíos del mercado y coyunturas
macroeconómicas, la búsqueda de aliados estratégicos y abrir nuevas oficinas,
entre otras motivaciones”, afirma Soubelet.
Los principales temas que están en la mente de los líderes empresariales – según
la directiva – y para los cuales buscan asesoramiento especializado son: cómo
enfrentar la disrupción digital, cómo ser más competitivos, cómo definir modelos
operativos más eficientes y cómo preparar la fuerza de trabajo del futuro. Todos
estos temas confluyen en la agenda de eficiencia y de crecimiento de los negocios.
Colombia es un mercado atractivo para las firmas consultoras debido a que cuenta
con una economía en crecimiento y relativamente bien diversificada, y ofrece un
marco jurídico e institucional estable para el desarrollo de los negocios. Además, el
país constituye un excelente punto de partida para atender clientes en mercados
geográficos cercanos como Venezuela y los países de la región Andina,
Centroamérica y el Caribe.
Para Dager, socia de consultoría de Deloitte, en todas las industrias del país hay
demanda por los servicios de consultoría estratégica, con diferentes enfoques, pero
buscando siempre lo mismo: cómo realmente se alinean las estrategias y objetivos
y cómo migrar a nuevas formas de hacer negocios. A su vez, Carmona, de
Accenture Colombia, reporta especial demanda en Colombia en cada una de las
industrias en las cuales operan, tales como: banca, seguros, consumo masivo,
retail, transporte, telecomunicaciones, petróleo, minería, utilities y materiales de
construcción.
Para Herrera, de Raddar CKG, además de las grandes compañías se empieza a
ver cada vez más una búsqueda de consultoría estratégica en medianas y pequeñas
empresas que desean aumentar sus ventas o tomar nuevos mercados. En el ámbito
local es necesario que compañías del sector de manufactura y la agroindustria se
enfoquen más en la planeación estratégica, no solo para enfrentar el mercado local
sino para que puedan ser más efectivas en encontrar oportunidades en otros países
y mercados.
A pesar de lo anterior, el mercado Colombiano es relativamente pequeño en
comparación con el de otros países, donde se hacen grandes inversiones en este
campo, como por ejemplo Estados Unidos y Europa. En la actual coyuntura, en la
que muchas empresas enfrentan la desaceleración de la economía y donde entran
a ver cómo lograr eficiencias en toda la cadena de valor, la importancia de la
consultoría compite con los recortes y ajustes en las inversiones de las compañías.
Esta situación lleva a que las consultoras deban redoblar esfuerzos para mantener
participación de mercado y, ante todo, dar el respaldo a las empresas que buscan
salidas para no sucumbir en tiempos difíciles.
11.1.3.2 Mercado Potencial y Mercado Objetivo
Según la Cámara de Comercio de Pereira, en su comentario económico para abril
del presente año y al igual que en el resto del país, el 90% de las organizaciones
son microempresas (menos de 10 colaboradores o menos de 500 salarios mínimos
mensuales legales vigentes en activos). Además, uno de cada seis trabajadores
(17%) labora en estas, presentando condiciones de formalidad parcial o
informalidad, que limitan su productividad y posibilidades de crecimiento; aunque
existen microempresas que son ejemplo de productividad y formalidad, debe
prestarse mayor atención a este segmento, con el fin de seguir mejorando la
competitividad de las ciudades.
Entre más pequeñas las empresas, más deficiencias en cuanto a sus áreas
principales de negocio (administrativa, operativa, financiera, talento humano,
mercadeo y comercial). Por ello se hacen necesarios servicios especializados de
consultoría empresarial, desarrollados por profesionales íntegros y competentes.
La Encuesta Ritmo Empresarial, realizada por la Cámara de Comercio de Pereira
en el primer semestre del 2018 a 302 comerciantes afiliados, evidencia los
siguientes resultados en cuanto a las ventas y número de trabajadores que han
tenido en el último año y las expectativas para este semestre en dichos ítems:
64
Figura 9. Ventas, número de trabajadores y expectativas empresas 2018
Fuente. [12]
De acuerdo a lo anterior, el sector Industria presentó los mejores indicadores y tiene
mayores expectativas que los sectores de Servicios y Comercio. Esto es bueno para
las empresas nacientes que se enfoquen en prestar servicios de consultoría
empresarial, principalmente por el indicador de ventas, que haría suponer mejores
márgenes y la posibilidad de invertir en desarrollo del negocio.
En promedio, el 25% de empresas realizó inversiones en diferentes rubros para el
segundo semestre del 2017. A continuación se muestra el porcentaje exacto por
sector y para el total de la ciudad:
Figura 10. Proporción de empresarios que invirtieron segundo semestre 2017
Fuente. [12]
El sector Industrial sigue siendo el que más inversiones realiza en comparación a
los demás sectores o actividades económicas. En el sector Comercio no se
desarrollan tantas inversiones. Por su parte y de acuerdo a la misma encuesta, se
encontraron las principales dificultades para el normal desarrollo de la actividad
empresarial para el mismo período (Tabla 5):
Tabla 5. Principal dificultad para el normal desarrollo segundo semestre 2017
Fuente. [12]
66
Según la tabla anterior, los problemas que más evidencian los empresarios
encuestados, tienen que ver con factores de índole externo, como son: elevada
carga tributaria, elevada competencia y falta de demanda.
De acuerdo a los criterios de inclusión presentados en la parte metodológica, se
identificó como mercado potencial a las 21.546 empresas registradas en Cámara
de Comercio para el año 2018 en las ciudades de Pereira (17.532) y Dosquebradas
(4.014) en Risaralda, pertenecientes a todos los sectores o actividades económicas
(Servicios, Industria y Comercio) y de todos los tamaños (micro, pequeña, mediana,
grande).
Como resultado del muestreo por conveniencia, se pudo aplicar el instrumento de
recolección de información (Anexo A) a 25 empresas de las ciudades de Pereira y
Dosquebradas, que tuvo con fin identificar la demanda de servicios de consultoría
empresarial, específicamente en temas que impactan su productividad.
Las empresas encuestadas fueron las siguientes:
Tabla 6. Listado de empresas encuestadas
No. Nombre empresa Ciudad Sector Tamaño
1 CIPROBA S.A.S Pereira Industria Mediana
2 ACCEDO Pereira Servicios Grande
3 PROVEEDOR Y SERCARGA Dosquebradas Servicios Grande
4 VIGÍAS DE COLOMBIA Pereira Servicios Grande
5 CRYOGAS S.A. Dosquebradas Industria Grande
6 COOMEVA Pereira Servicios Grande
7 SUZUKI Pereira Industria Grande
8 SUPERTEX EJE CAFETERO Dosquebradas Industria Mediana
9 ERCOL Dosquebradas Industria Mediana
10 TALLER H&C Dosquebradas Servicios Microempresa
11 SURA Pereira Servicios Grande
12 DIDÁCTICA Y MATEMÁTICAS Pereira Servicios Microempresa
13 CHIC STORE Pereira Comercio Microempresa
14 ATENTO COLOMBIA Pereira Servicios Grande
15 AUDIFARMA S.A. Pereira Comercio Grande
16 CONCRETOS ARGOS Pereira Industria Grande
17 MEDIA COMMERCE Pereira Servicios Grande
18 COMESTIBLES DAN S.A. Pereira Comercio Grande
19 GOBERNACIÓN DE RISARALDA Pereira Servicios Grande
20 SUMINISTROS Y ACCESORIOS Pereira Industria Grande
21 BUSSCAR Pereira Industria Grande
22 COOPIDROGAS Pereira Comercio Grande
23 COMPAÑÍA COMERCIAL DEL
RISARALDA Dosquebradas Industria Mediana
24 ALIVAL S.A. Pereira Industria Mediana
25 SALGARI Pereira Industria Grande
Fuente: elaboración propia.
Como información general que permitió categorizar a las empresas anteriormente
descritas, se destaca lo siguiente:
Figura 11. Ubicación empresas
68
Fuente. Elaboración propia
La mayor cantidad de empresas se encuentran ubicadas en la ciudad de Pereira,
que resulta ser entonces la ciudad donde mayor concentración de actividad
empresarial hay, comparada con Dosquebradas; siendo coherentes con los datos
de registro de las Cámaras de Comercio. Es allí entonces donde se enfocará la
gestión comercial de los servicios que ofrecería la empresa OSWED Consultores
S.A.S.
Figura 12. Sector empresas
Fuente. Elaboración propia
El 44% de las empresas encuestadas corresponden al sector de Industria, seguido
del sector Servicios que fue representado por el 40% de empresas encuestadas.
Figura 13. Tamaño empresas
Fuente. Elaboración propia
68% de las empresas encuestadas son de tamaño Grande, seguidas de Medianas
en un 20% y Microempresas con un 12%. Cabe destacar que ninguna Pequeña
empresa fue objeto de la investigación de tipo primaria, generada en este estudio.
En cuanto a los servicios de consultoría y con la intención de identificar las
características de la demanda en las empresas objeto de estudio, se relacionan a
continuación los resultados encontrados:
Figura 14. ¿Alguna vez ha contratado servicio de consultoría?
Fuente. Elaboración propia
11 empresas de las encuestadas han contratado servicios de consultoría. Se
destacan como proveedores de esos servicios, las empresas: ODEI
CONSULTORÍA, C-LIDER y SIN RIESGOS.
A continuación se describen aquellos temas en que se enfocaron las consultorías,
bajo qué factores se escogieron dichas organizaciones y que tan satisfechos
quedaron los clientes:
70
Figura 15. ¿Qué tipo de consultoría contrató?
Fuente. Elaboración propia
El aspecto que más demandaron las empresas que han contratado servicios de
consultoría, es el Direccionamiento Estratégico, seguido de aquel que tiene que ver
con Talento Humano. En la tercera posición (junto con Mercadeo y Legal) aparecen
las consultorías en temas del área de producción y operaciones. Este último aspecto
al igual que el de mayor demanda, son de gran importancia a la hora de medir
intenciones de mejora en productividad y por ende competitividad.
Figura 16. ¿Qué criterios utilizó para seleccionar la consultoría?
Fuente. Elaboración propia
Las empresas que contratan servicios de consultoría, se fijan principalmente en
aspectos como la Experiencia y Trayectoria de la empresa consultora y la
Referencia que tiene esta de otros clientes o usuarios. Los costos también son tema
de revisión, pero no el criterio primordial para dicha decisión.
Figura 17. ¿Cómo calificaría la consultoría recibida?
Fuente. Elaboración propia
Las organizaciones en general resaltan la calidad de las consultorías recibidas por
parte de los proveedores expuestos anteriormente. Existe entonces conformidad
con los servicios recibidos por parte de algunos competidores.
A las restantes empresas objeto de estudio, se les indagó sobre los motivos por los
cuales no habían contratado servicios de consultoría y se encontró lo siguiente:
Figura 18. Sí nunca ha contratado servicios de consultoría ¿Cuáles son los motivos?
Fuente. Elaboración propia
72
Se evidencia que muchas organizaciones todavía no han necesitado contratar
servicios de consultoría, entre otros motivos, porque internamente y con la
formación y experticia de sus colaboradores se generan soluciones a todos los
temás de índole empresarial y en ejercicio de su objeto misional.
Por otro lado y con la intención de identificar los problemas que a nivel de empresa
son las mayores barreras para mejorar indicadores de productividad y por ende
competitividad, se encontró lo siguiente:
Figura 19. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes en su empresa?
Fuente. Elaboración propia
Los problemas más frecuentes presentados por las empresas encuestadas, tienen
que ver con aspectos como Estrategia, Costos, Mercadeo y Comercialización e
inconvenientes con el Personal. La improductividad se evidencia en un 12%, pero
no se resalta como un aspecto de problemática tan relevante.
Figura 20. ¿Contrataría servicios de consultoría en productividad empresarial?
Fuente. Elaboración propia
A pesar de no ser uno de los temas que mayor problemática presenta en las
organizaciones, el 92% de las empresas encuestadas consideran que si
contratarían servicios de consultoría empresarial. Revisando esa intención frente a
la oferta de las empresas competidoras, se encuentra un gran potencial al no
especialización en este tipo de servicios.
Figura 21. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por hora de consultoría?
Fuente. Elaboración propia
Con base en investigación de fuentes secundarias, se generaron unos rangos de
posibles valores de precio por horas para los servicios de consultoría empresarial,
74
encontrándose que más del 50% estarían dispuestos a pagar más de $100.000 y
un 44% entre $50.000 y $100.000. Esto demuestra que se considera importante
adquirir este tipo de consultorías, sin que importe tanto el valor a pagar por ellas.
La investigación de fuentes primarias de información y específicamente los
resultados la encuesta, permiten entender que existen posibilidades en la zona
objeto de estudio para ofertar servicios de consultoría en productividad empresarial.
Estos dependen más de los recursos de la nueva empresa y su gestión comercial,
con el fin de llegar a su mercado objetivo y poder posicionarse en este.
De acuerdo a los resultados de las encuestas, se encuentra que el 25% de las
organizaciones demandan servicios de consultoría en temas de
producción/operaciones, que son aquellos de mayor pertinencia para la nueva
empresa a crear. Así mismo el 44% pertenecen al sector Industrial, que es el de
más atractivo para este tipo de servicios y el de mayor representatitividad en la zona
y la ciudad de Pereira.
Recordando que se tienen registradas 17.532 empresas en Pereira, tomando el
44% de ellas podemos estimar 7.714 organizaciones de todos los tamaños en el
sector industrial; de estas el 25% invierten con mayor facilidad en diferentes rubros
y demandan consultoría en temas de producción, para un total de 1.928 empresas.
Este serían entonces el Mercado Potencial del negocio, que se tendrá como objetivo
en el horizonte del proyecto.
Sobre lo anterior, enfocándose en Pequeñas y Medianas – PyMES y siendo
prudentes con una unidad de negocio que apenas nacería en un mercado tan
competitivo, se piensa proyectar la intervención al 12% de las 1.928 empresas, que
corresponden a 234 organizaciones con una intención de abordaje en los 5 años de
horizonte del proyecto. Este sería el Mercado Objetivo y para el mismo se
desarrollarán los esfuerzos empresariales y de gestión comercial.
11.1.4 ANÁLISIS COMERCIALIZACIÓN
Se tiene claro que la gestión comercial es un tema clave en las nuevas unidades de
negocio, por ello y aunque se tenga un mercado objetivo identificado y a su vez se
proyecten ventas para el mismo, el enfoque inicial del negocio serían las empresas
de los contactos que hasta el momento se han identificado en la vida académica y
laboral de los autores. El posicionamiento que poco a poco se irá alcanzando,
permitirá expandir el horizonte de atención de nuevos clientes, no solo en Pereira y
Dosquebradas, sino también en el eje cafetero.
11.1.4.1 Estrategia y canales de distribución
Por ser una empresa prestadora de servicios, OSWED consultores S.A.S se
relacionará con sus clientes a través de un canal 0, que permitirá directamente la
interacción de esta empresa con el consumidor final, sin la necesidad de
intermediarios. Este canal cobra gran importancia porque los servicios ofrecidos no
son de consumo masivo y su característica de intangibilidad requiere esta
interacción. Estos servicios especializados involucran una negociación de tipo
personal y directa con quién los demanda.
11.1.4.2 Estrategia de Comunicación
La empresa OSWED Consultores S.A.S tendrá como identidad visual corporativa la
siguiente:
76
Figura 22. Identidad visual corporativa.
Fuente. Elaboración propia
La identidad visual corporativa de OSWED Consultores S.A.S nace con la intención
de desarrollar una marca simple, sencilla y fácil de entender en su mercado objetivo.
Al ser creada por jóvenes profesionales en Ingeniería Industrial, tiene como
estrategia de posicionamiento su slogan “Productividad clave del crecimiento”.
Su imagotipo intenta evidenciar la necesidad del crecimiento y ascenso empresarial
(piñones) y cómo el talento humano es la clave para hacerlo (persona). Significa
entonces, como de la mano con los clientes se irá avanzando hacia el crecimiento
por medio de la productividad; el diagrama muestra que se va en forma ascendente
con la promesa de no abandonar a las empresas en su proceso. Finalmente, el color
azul representa la lealtad, confianza, sabiduría e inteligencia.
Como estrategia en la parte publicitaria, se tendrá una página web y una
participación permanente en redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), con el
fin de entregar claramente la comunicación del portafolio de servicios y las
novedades en cuanto a consultoría empresarial en los temas afines al nuevo
negocio.
Por otro lado, se pautará en radio, así como también se hará presencia en Banners
del periódico más representativo de la ciudad de Pereira. Como complemento se
pagarán por tener un Totem digital en la misma ciudad.
Además de lo anterior, es importante tener contactos personales permanentes con
el mercado empresarial con ayuda de referidos, para generar una base de datos
que se alimente a través de las diferentes visitas comerciales a las compañías
escogidas en las ciudades de influencia del proyecto. Las visitas a las Mipymes
serán fundamentales para generar acercamientos que a futuro puedan convertirse
en negocios reales.
En esta parte y a pesar de haber sido destacadas como una posible competencia,
las Cámaras de Comercio de la zona son fundamentales para obtener información
vigente de los potenciales clientes. Por ello se obtendrán permanentemente bases
de datos de empresas activas en el medio, para poder enviar correos
personalizados que presenten a la nueva empresa consultora.
Por último, se contempla la posibilidad de pautar en la prensa local y emisoras
regionales, con el fin de tener una presencia permanente en la mente de los posibles
clientes. Esto ayudará al posicionamiento de la empresa OSWED consultores
S.A.S.
11.1.5 PROYECCIÓN VENTAS
De acuerdo al análisis de oferta y principalmente de la demanda, se considera
entonces la siguiente proyección de servicios de consultoría en productividad
empresarial: para el primer año y teniendo en cuenta la alta competencia y las
posibilidades de solución de problemas internos en las organizaciones, se parte de
un 2% del mercado potencial (1.928 empresas PyMES industriales, que demandan
servicios de consultoría en producción/operaciones de la ciudad de Pereira), que
corresponde aproximadamente al 17% del mercado objetivo.
78
Son en total 39 empresas que obtendrán los servicios por parte de OSWED
consultores S.A.S en el primer año y aumentarán un 10% para los siguientes 4,
como lo muestra la tabla 7, hasta llegar al 12% (234 empresas).
Se toma de acuerdo a la información primaria obtenida, un precio por hora de
consultoría de $100.000, teniendo en cuenta que apenas comienza la nueva
empresa. Para el aumento de los precios desde al año 2 hasta el 5 se realiza un
promedio de la inflación en los últimos 5 años y se proyecta con base en el mismo
(4,4%).
Tabla 7. Proyección de ventas
Servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consultoría en
productividad
empresarial (64
horas x empresa)
39
43
47
51
55
Precio ($100.000
x hora) $6.400.000 $6.684.288 6.981.204,07 $7.291.309 $7.615.189
TOTAL
$249.600.000
$286.755.955
$326.720.351
$369.669.374
$415.789.325
Fuente: elaboración propia.
11.2 ESTUDIO TÉCNICO
11.2.1 LOCALIZACIÓN
11.2.1.1 Macrolocalización
Según Wikipedia [12] Pereira es la capital del departamento de Risaralda y la ciudad
más poblada de la región del eje cafetero y la segunda en cuanto a la región paisa,
después de Medellín. Conforma el Área Metropolitana de Centro Occidente, junto a
Dosquebradas y La Virginia. Es un municipio reconocido por su actividad comercial
y porque en este se asientan numerosas empresas públicas y organismos del
estado colombiano. Además se encuentra en el centro del Triángulo del Oro
(Bogotá, Medellín y Cali).
Pereira cuenta con una economía diversificada, donde el sector terciario es el más
representativo. El comercio es la segunda actividad generadora de empleo y
muestra de ello son los centros comerciales consolidados en los últimos años, que
evidencia un exitoso proceso de comercio formal de bienes y servicios. Se resalta
ademá la cantidad de opciones de hospedaje, que refuerza la posibilidad que tienen
los turistas en una zona ubicada estratégicamente frente a sectores cercanos que
ofrecen todo tipo de productos turísticos.
En temas de infraestructura cabe resaltar que cuenta con el Aeropuerto
Internacional Matecañana, uno de los más importantes del país y el de mayor
renombre en el eje cafetero. Además cuenta con un sistema masivo de transporte
denominado Megabús (a nivel terrestre) y otro en proyección que de forma masiva
permitirá el desplazamiento de pasajeros por cable aéreo (Megacable).
80
Figura 23. Mapa de Pereira
Fuente: Google maps
11.2.1.2 Microlocalización
Dentro de la ciudad de Pereira existen diversas zonas estratégicas para la ubicación
de la empresa de consultoría, pero se define que el sector que corresponde a la
Avenida Circunvalar ofrece un punto estratégico en la ciudad, entre otros, por la
facilidad en las vías de acceso, el comercio diverso de la zona y el flujo de visitantes
a la misma.
Esta zona queda a 5 minutos del centro de Pereira y muy cerca del viaducto que
conecta con la ciudad de Dosquebradas (con enfoque industrial). Presenta la
infraestructura de servicios básicos y necesarios para cualquier actividad de tipo
empresarial.
Figura 24. Ubicación exacta de la empresa
Fuente: Google maps
11.2.2 TAMAÑO
El tamaño del proyecto está determinado por la capacidad de atención que pueda
darse a partir de lo que evidenció el estudio de mercado. En cuanto a la oficina
específica de ubicación de la empresa de consultoría, se contará con un espacio
mínimo de 35 m2 que en promedio generan un costo de arrendamiento mensual de
$2.000.000.
El tamaño también se planteó a partir de la capacidad de prestación del servicio y
en relación al análisis de la demanda descrito en el estudio de mercado.
82
11.2.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO
11.2.3.1 Proceso productivo
Figura 25. Flujograma de proceso prestación del servicio
Fuente: elaboración propia
A continuación se describen las etapas anteriormente relacionadas:
Obtener información histórica y actual de la empresa: esta información es
vital para determinar el estado de la empresa. Se recomienda que la
persona que entregue esta información, tenga pleno conocimiento de la
organización, además que la entregue digital, escrita y oral.
Diagnóstico de la empresa: con la información obtenida en el punto anterior,
se realizará el diagnóstico en las diferentes áreas de la empresa, o en un
área especifica; se establecerá cual es la situación real de la empresa,
determinando las debilidades y fortalezas al interior de la misma, lo que
permitirá el diseño e implementación de estrategias con el fin de maximizar
los beneficios para la empresa.
Diseñar propuestas para la empresa: según la situación actual de la
empresa, se plantearán sistemas de apoyo para las áreas donde lo
requieran; así por ejemplo, en el área financiera un sistema de apoyo a la
gestión de inventarios, el área administrativa, el diseño de un sistema de
información de apoyo a la toma de decisiones, en el área de mercadeo un
sistema de información.
Implementar la propuesta: se llevará a cabo el plan de implementación en
la empresa, es decir se planeará y se organizará; además se establecerán
objetivos claros, concisos y medibles, con estrategias que reflejen el camino
a seguir para lograr los objetivos.
Diseñar y determinar los procedimientos a utilizar: se determinaran el
conjunto de acciones u operaciones que se tienen que realizar, siguiendo
los pasos predeterminados anteriormente.
Elaborar el plan de implementación (indicadores de Gestión): se incluirán
estrategias para lograr resultados, métodos de trabajo con los
84
colaboradores y otros participantes, sistemas de manejo de la información;
elaborando para esto planes de trabajo.
Acordar el sistema de ayuda a implementar con el cliente: para OSWED
consultores S.A.S, es importante la opinión del cliente, es por esto, que se
realiza un trabajo conjunto para acordar cual es el sistema de ayuda que
más se adapta a las necesidades de la organización, evaluando todas las
posibles opciones.
Documentar los procedimientos, insumos y resultados de la
implementación: la finalidad es mantener controles internos que van a
permitir una mejor gestión y desempeño por parte del personal en cada
área.
Evaluar los resultados del sistema de implementación (Revisión,
Seguimiento y control): permite determinar la eficacia de los métodos
implementados, valorar o medir de alguna forma el grado de dominio de la
organización y sus actores, aquí se cumple la premisa: lo que no se mide
no se puede controlar.
Cerrar el proceso de consultoría desde el punto de vista administrativo:
entrega del informe final a la empresa-cliente.
11.2.3.2 Distribución de planta
La oficina específica de ubicación de la empresa de consultoría, tendrá como
mínimo 35 m2 y se distribuye en sus espacios según la figura 26. Tendrá una sala
de recepción, servicios sanitarios, una zona de espera y tres cubículos (uno de ellos
el principal, donde se atenderá el requerimiento de los clientes.
Figura 26. Figura 26. Plano vista superior oficina
Fuente: elaboración propia
86
11.3 ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL
11.3.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN LEGAL
La empresa de consultoría en productividad empresarial tendrá como nombre
OSWED Consultores S.A.S y como se observa, se constituirá como una Sociedad
por Acciones Simplificadas, siendo matriculada en la Cámara de Comercio de
Pereira. Con este proceso de formalización como persona jurídica se busca entre
otras cosas acogerse a la ley 1429 de 2010 LEY DE FORMALIZACIÓN Y
GENERACIÓN DE EMPLEO, entre las que se destacan el beneficio o excepción en
pago de parafiscales durante los dos primeros años, así como el pago de impuesto
a la renta para el mismo periodo y en los años siguientes estos pagos se harán de
manera gradual.
La constitución como S.A.S se hará a través de documento privado y tendrá en
cuenta las siguientes reglamentaciones y especificaciones. Los socios serán los
únicos dueños de las acciones con una participación de 50% cada uno.
La figura jurídica escogida se acoge a la Ley 1258 del 5 de diciembre de 2008. La
naturaleza de estas sociedades siempre deberá ser de carácter comercial,
independientemente de su objeto social. Se regirá por las mismas reglas que se
rigen las sociedades anónimas. Cuando se traten de efectos tributarios, las acciones
y valores no podrán ser negociadas en la bolsa, ni ser inscritas en el registro
nacional de valores y emisores.
Estas sociedades pueden ser constituidas por una o varias personas naturales o
jurídicas. En el momento en el que se inscriban en el registro mercantil, se
conformará una persona jurídica diferente a sus accionistas. La constitución de la
sociedad se realizará por medio de un contrato o acto unilateral, inscrito en el
registro mercantil de la cámara de comercio de Pereira.
El documento de constitución se debe autenticar antes de la inscripción en el
registro mercantil de la Cámara de Comercio. Cuando los activos de la sociedad
sean bienes que requieran de escritura pública, la constitución de la sociedad debe
inscribirse de la misma forma correspondiente. El documento debe tener:
- Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas.
- La razón social seguida de las palabras “Sociedad por acciones
simplificada”, o de las letras SAS.
- El domicilio principal de la sociedad y de las sucursales que se establezcan
en la constitución.
- El término de duración de la sociedad, si este no es establecido se
entenderá que la sociedad, se consolidó por tiempo indefinido.
- Las facultades que este deberán cumplir.
- Las actividades principales de la sociedad.
- El capital, la clase, el número y el valor de las acciones que representan el
capital, la forma y términos de como estas deberán pagarse.
- La sociedad deberá tener como mínimo un representante legal, y así mismo
se deberá estipular la información completa de este.
11.3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
11.3.2.1 Misión
OSWED consultores S.A.S es una empresa que provee servicios de consultoría en
productividad empresarial a las empresas regionales, cumpliendo con toda la
normatividad legal y bajo principios de calidad y asertividad empresarial.
11.3.2.2 Visión
88
Al 2023, OSWED consultores S.A.S será una empresa líder a nivel regional, en la
prestación de servicios de consultoría en productividad empresarial, destacándose
por su profesionalismo y excelente atención al cliente.
11.3.2.3 Objetivos corporativos
Obtener una participación del 10% del mercado local de empresas que
demandan servicios de consultoría, en un término no mayor a 3 años.
Abarcar dos nuevos mercados y sectores al término de 10 años,
preferiblemente en Manizales y Armenia.
11.3.2.4 Políticas
Los colaboradores de la empresa, deberán comprometerse a tener como
prioridad principal el buen trato a los clientes, sin importar la situación en
cada negocio.
Las consultorías deberán desarrollarse tal y como los protocolos de
prestación y servicio lo ameriten. Solamente el Gerente estará autorizado
para modificar cualquier tipo de negociación.
11.3.2.5 Valores
RESPETO con todos los grupos de interés (Proveedores, Clientes,
Colaboradores, Competidores) en cuanto al trato en todas las actividades de
negocio.
PUNTUALIDAD con los clientes, en cuanto a los informes y demás que se
produzcan a partir de cada consultoría.
LEALTAD con sus colaboradores en todas las prácticas humanas que se den
con los mismos.
11.3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizacional de la empresa OSWED consultores S.A.S se presenta
en dos elementos, primero con el Organigrama y posteriormente con la descripción
de cargos.
11.3.3.1 Organigrama
Figura 27. Organigrama de la empresa
Fuente: elaboración propia
11.3.3.2 Descripción de cargos
Gerente
CONSULTOR SECRETARIA CONTADOR
90
Tabla 8. Perfiles de cargos
CARGO FUNCIONES FORMACIÓN EXPERIENCIA
GERENTE Se encargará de liderar todo
el personal para el buen
funcionamiento y
organización de la empresa.
Aplicará debidamente las
fases del proceso
administrativo (Planeación,
Organización, Dirección y
Control).
Profesional en
carreras
administrativas o
en Ingeniería
Industrial.
Con
especialización
en Alta Gerencia.
Como mínimo 2
años
administrando
empresas del
sector servicios.
CONSULTOR Encargado de realizar las
consultorias y asistencias de
tipo técnico según el objeto
misional de la empresa. Así
mismo gestionará
comercialmente mercados
actuales y la búsqueda de
nuevos. Así mismo debe
entregar los informes de las
visitas y reuniones efectuadas
en campo.
Ingeniero
Industrial
Mínimo 6 meses
en empresas de
cualquier sector o
actividad
económica,
aplicando
conocimientos en
productividad y
competitividad
empresarial.
CONTADOR Registro, elaboración y
control de estados financieros
sobre el desempeño de la
organización. Firmará todos
los registros contables e
informes generados en la
parte financiera.
Contador Público
con tarjeta
profesional
vigente.
Experiencia
mínima de 1 año
en asesoría
contable y
financiera en
empresas del
sector.
SECRETARIA Asistirá a la dirección y
cuando sea necesario a los
consultores y contador, para
todas aquellas actividades de
apoyo al funcionamiento
operativo de cada labor.
Atenderá en primera instancia
a los clientes que busquen a
Técnico o
Tecnólogo en
secretariado.
Experiencia
mínima de seis
meses en
actividades
correspondientes
y preferiblemente
en organizaciones
del sector.
la empresa para solicitar la
consultoría.
Fuente: elaboración propia.
11.4 ESTUDIO Y EVALUACIÓN FINANCIERA
El estudio financiero, considera el registro detallado de las actividades proyectadas
de la nueva unidad de negocio, para ello entonces se presentan las inversiones, los
ingresos y egresos y las proyecciones financieras.
Para la evaluación financiera y después del registro en el estudio financiero, se
calculan los indicadores de rentabilidad básicos en las finanzas (TIO, VPN, TIR, R
B/C),
11.4.1 INVERSIONES
En la inversión fija, se destaca que solo es necesario adquirir los siguientes activos
fijos, con un período de depreciación de 5 años (método línea recta), distribuidos
según centro de costos así: 80% administración y 20% operaciones.
EQUIPOS DE OFICINA
ítem Cantidad Valor unitario $ Valor total $
Computador de mesa con licencia 2 3.000.000 6.000.000
Multifuncional 1 520.740 520.740
Centro de computo 2 380.000 760.000
92
Silla en pvc con brazos 4 239.900 959.600
Total 8.240.340
Para calcular las inversiones diferidas requeridas (activos intangibles), se cotizaron
los valores de constitución de la figura jurídica pertinente para el tipo de proyecto,
así como también el desarrollo de un sitio web y las adecuaciones para el local a
arrendar. La amortización de diferidos se proyecta al mismo horizonte del negocio
(5 años) en su proyección financiera.
GASTOS DE CONSTITUCIÓN S.A.S
Ítem Valor $
Derechos de registro 41.000
Formulario de matricula 5.500
Inscripcion de 2 libros 42.200
2 certificados para tramitir el RUT 11.000
Matricula mercantil 480.000
Matricula del establecimineto de comercio 262.000
Impuesto de registro 280.000
Total 1.121.700
GASTOS PREOPERATIVOS
Ítem Valor $
Gastos constitución S.A.S 1.121.700
Desarrollo sitio web 2.975.000
Adecuaciones local 2.000.000
Total 6.096.700
Teniendo los cálculos anteriores y para determinar el valor total del proyecto, se
tiene lo siguiente:
INVERSIÓN TOTAL
Ítem Valor $
Inversión fija 8.240.340
Inversión diferida 6.096.700
Capital de trabajo 28.546.661
Total 42.883.701
La financiación del valor total de la inversión será de tipo interna, siendo los dos
accionistas de la nueva empresa quiénes aportarán por igual valor (cada uno el 50%
correspondiente a $21.441.850).
11.4.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS
11.4.2.1 Presupuesto de ingresos
De acuerdo a la proyección en el análisis de la demanda del estudio de mercado y
teniendo en cuenta el promedio de la inflación en los últimos 5 años (4,4%) para el
aumento de los precios a partir del año 2, se tiene la siguiente proyección de ventas:
PRESUPUESTO DE VENTAS
Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consultoría
básica (64 horas
x empresa)
39
43
47
51
55
Precio servicio $ 6.400.000 6.684.288,00 6.981.204,07 7.291.309,16 7.615.189,11
Total $ 249.600.000 286.755.955 326.720.351 369.669.374 415.789.325
94
11.4.2.2 Presupuesto de egresos
Los egresos se calculan determinando los costos y gastos de la operatividad del
negocio. Para ello se determinaron los costos de mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación para el año 1 (CIF). Es importante destacar que al Gerente
se le divide el salario en funciones operativas y administrativas (50% para cada
ítem). Así mismo los servicios públicos se reparten de acuerdo a su utilización en
operaciones y administración (25% y 75% respectivamente).
MANO DE OBRA DIRECTA
ítem Cantidad Salario $ Valor mes con
prestaciones $
Valor año $
Consultor 2 3.000.000 4.555.560 54.666.720
Total $ 4.555.560 54.666.720
Cada Consultor tendrá un salario de $1.500.000 mensuales con las respectivas
prestaciones de ley.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Ítem Valor mes $ Valor año $
Gerente (funciones operativas) 1.518.520 18.222.240
Servicios públicos (% operaciones) 100.000 1.200.000
Total $ 19.422.240
La Secretaria recibe 1 S.M.M.L.V con las debidas prestaciones de ley, por sus
funciones de apoyo administrativo.
PERSONAL ADMINISTRATIVO
ítem Cantidad Salario $ Valor mes con
prestaciones $
Valor año $
Gerente (funciones
administrativas)
1 1.000.000 1.518.520 18.222.240
Secretaria 1 781.242 1.274.543 15.294.511
Total $ 2.793.063 33.516.751
La gestión comercial es de gran importancia para este proyecto y así mismo el gasto
en publicidad y promoción de los servicio de consultoría. A continuación se desglosa
como se hará la asignación presupuestal en la estrategia comunicativa.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Ítem Valor Mes $ Valor Año $
Banner periódico El Diario 1.701.000 20.412.000
Cuña 20 segundos Caracol Radio 892.500 10.710.000
Totem digital 238.000 2.856.000
Brochure (100 unidades) 40.000 480.000
Tarjetas de presentación 10.000 120.000
Total $ 34.578.000
El mayor esfuerzo presupuestal está en los gastos administrativos, que a continuación se
describen:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Ítem Valor Mes $ Valor Año $
Papeleria 100.000 1.200.000
Telefonía móvil (1 línea) 50.000 600.000
Personal administrativo 2.793.063 33.516.751
Asesoria contable 781.242 9.374.904
96
Arriendo local 2.000.000 24.000.000
Servicios públicos (% administración) 300.000 3.600.000
Estrategia de Comunicación 2.881.500 34.578.000
Total $ 106.869.655
Con todos los cuadros anteriores (costos y gastos), se consolidan los egresos
proyectados del negocio, en correspondencia a los aumentos de ventas en cada
año (10% anual frente al año 1).
PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS
Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos MOD
servicio $
54.666.720
62.804.517
68.514.019
74.223.520
79.933.022
Costos CIF
servicio $
19.422.240
22.313.473
24.341.971
26.370.469
28.398.966
Depreciación
producción $
329.614
329.614
329.614
329.614
329.614
Total costos de
venta $
74.418.574
85.447.604
93.185.604
100.923.603
108.661.602
Gastos de
administración $
106.869.655
111.616.805
116.574.824
121.753.077
127.161.349
Depreciación
administración $
1.318.454
1.318.454
1.318.454
1.318.454
1.318.454
Amortización
diferidos $
1.219.340
1.219.340
1.219.340
1.219.340
1.219.340
Total gastos
operacionales $
109.407.450
114.154.600
119.112.618
124.290.872
129.699.144
TOTAL COSTOS
Y GASTOS $
183.826.023
199.602.204
212.298.222
225.214.475
238.360.745
11.4.3 PROYECCIONES FINANCIERAS
Teniendo en cuenta el presupuesto de ingresos y egresos y los siguientes valores
de impuesto de renta, reserva legal y dividendos de los accionistas, se calculan el
Estado de Resultados (P y G) y el flujo de caja proyectados al horizonte del estudio
de viabilidad (5 años).
Impuestos 33%
Reserva legal 10%
Dividendos 50%
ESTADO DE RESULTADOS
Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas $
249.600.000
286.755.955
326.720.351
369.669.374
415.789.325
Costo de ventas
$
74.418.574
85.447.604
93.185.604
100.923.603
108.661.602
UTILIDAD
BRUTA $
175.181.426
201.308.351
233.534.747
268.745.772
307.127.724
Gastos
operacionales $
109.407.450
114.154.600
119.112.618
124.290.872
129.699.144
UTILIDAD
OPERACIONAL
$
65.773.977
87.153.751
114.422.129
144.454.900
177.428.580
UTILIDAD
ANTES DE
IMPUESTOS $
65.773.977
87.153.751
114.422.129
144.454.900
177.428.580
Impuestos $
21.705.412
28.760.738
37.759.303
47.670.117
58.551.431
UTILIDAD
NETA $
44.068.564
58.393.013
76.662.826
96.784.783
118.877.149
98
Reserva legal $
4.406.856
5.839.301
7.666.283
9.678.478
11.887.715
Dividendos $
22.034.282
29.196.507
38.331.413
48.392.391
59.438.574
UTILIDAD DEL
EJERCICIO $
17.627.426
23.357.205
30.665.131
38.713.913
47.550.859
Se evidencia de acuerdo a lo anterior, una rentabilidad importante desde el primer
período, que sube significativamente para los años posteriores.
Así mismo, el siguiente flujo de caja muestra los excedentes positivos que deja cada
año proyectado. Esto permite evidenciar potencialmente índices de liquidez
importante para el nuevo negocio.
PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO (FLUJO DE CAJA)
AÑOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ENTRADAS
Ventas $
249.600.000
286.755.955
326.720.351
369.669.374
415.789.325
Financiación $
42.883.701
-
-
-
-
-
Depreciación
$
1.648.068
1.648.068
1.648.068
1.648.068
1.648.068
Amortización
de diferidos $
1.219.340
1.219.340
1.219.340
1.219.340
1.219.340
TOTAL
ENTRADAS $
42.883.701
252.467.408
289.623.363
329.587.759
372.536.782
418.656.733
SALIDAS
Total activos $
42.883.701
-
-
-
-
-
Total costos y
gastos $
183.826.023
199.602.204
212.298.222
225.214.475
238.360.745
Impuestos $ 21.705.412 28.760.738 37.759.303 47.670.117 58.551.431
Dividendos $ 22.034.282 29.196.507 38.331.413 48.392.391 59.438.574
TOTAL
SALIDAS $
42.883.701
227.565.718
257.559.449
288.388.937
321.276.983
356.350.751
SALDO $
-
24.901.690
32.063.915
41.198.821
51.259.799
62.305.982
SALDO
ACUMULADO
$
-
24.901.690
56.965.605
98.164.426
149.424.225
211.730.208
11.4.4 INDICADORES FINANCIEROS
La Tasa de Interés de Oportunidad (TIO) se calcula a partir de la rentabilidad
esperada por parte de los accionistas de la empresa de consultoría.
TASA DE INTERES DE OPORTUNIDAD (TIO) 50%
VALOR PRESENTE NETO (VPN) $ 74.914.904
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 132,96%
RELACION BENEFICIO COSTO (R B/C) 4,12
El proyecto es viable financieramente, a partir de los siguientes análisis:
VPN ($74.914.904) > 0, eso representa el valor del proyecto traído a valores
del presente, descontando los ingresos y egresos proyectados frente a la
inversión y la TIO. Al ser mayor que cero es viable financieramente.
TIR (132,96%) > TIO (50%), y eso significa la tasa de rentabilidad del
proyecto, considerándolo como viable financieramente porque es mayor que
la tasa de oportunidad.
100
R B/C (4,12) > 1, lo que representa las ganancias por cada peso que se
invierte en este proyecto. Por cada peso que invierte recupera cuatro coma
doce.
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
12.1 CONCLUSIONES
El estudio realizado demuestra que es viable el montaje y puesta en marcha
de la empresa OSWED Consultores S.A.S encargada de prestar servicios de
consultoría en productividad empresarial, principalmente a empresas del
sector Industrial de la ciudad de Pereira que demandan servicios de
consultoría en el área de producción/operaciones.
El área productiva/operaciones en una empresa resulta ser el motor de
desarrollo de toda la organización, por ello la nueva unidad de negocio se
proyecta en el área de consultoría con este enfoque que siempre presentará
los mayores requerimientos de asesoría en las PYMES; a la par de esto y sin
descuidar las demás áreas también se ofrecerán apoyos en el
direccionamiento estratégico y en la parte de planeación de la empresa.
El estudio de mercado muestra una alta competencia, principalmente de
empresas de las grandes ciudades (Bogotá, Medellín y Cali), pero permite
concluir también que hay empresas que requieren servicios de consultoría
en productividad empresarial, principalmente en el sector Industrial y para las
PYMES.
El estudio técnico permitió identificar la viabilidad operativa en la prestación
del servicio de consultoría en productividad empresarial, al evidenciar que no
existe dificultad alguna en el proceso definido y las variables técnicas
encontradas.
El estudio administrativo determinó la mejor opción de figura jurídica y la
adecuada estructura organizacional para el tipo de proyecto a implementar.
Así mismos quedan claras las funciones y cargos para el debido desarrollo
de la nueva empresa.
A nivel financiero se encuentra total viabilidad y proyección de rentabilidad,
cuando a partir de los indicadores financieros básicos (TIR, VPN, R B/C) la
empresa promete generar excedentes positivos y márgenes de utilidad
satisfactorios para los accionistas.
12.2 RECOMENDACIONES
A la Universidad Católica de Pereira, se recomienda continuar con este tipo
de investigaciones, pues permiten evidenciar la posibilidad de incluir nuevos
negocios de consultoría en el sector de Servicios que se encuentra ubicado
detrás de los de Industria y Comercio en la región.
A futuros investigadores, es importante recomendar que analicen a mayor
profundidad el sector de empresas Consultoras en la región, ya que se
encontró que entran a esta zona organizaciones de otras ciudades e
impactan duramente el mercado. Se identifica la necesidad de incorporar
más consultores locales, que asociados debidamente puedan abarcar el
mercado tan interesante en que se está.
A los ingenieros industriales, se recomienda contemplar la opción de
incorporarse a empresas de Servicios o crear las mismas, ya que muchas
veces el énfasis principal se da para Industria y se abandonan otras
posibilidades de desarrollo profesional.
102
A las empresas del sector objeto de estudio, en un mercado tan competitivo
es importante que se apoyen en las empresas consultoras para que puedan
generar innovación abierta y mayor desarrollo en bienes y servicios con valor
agregado. Por otro lado, OSWED Consultores S.A.S ofrece alternativas de
asesoría al alcance de sus presupuestos y de la mano de sus profesionales
garantizará un camino hacia el crecimiento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Consejo Privado de Competitividad, “Informe nacional de competitividad 2016-2017,” 2016.
[2] IMD, “World Competitiveness Ranking 1 Year Change,” 2017.
[3] Consejo Privado de Competitividad, “Informe nacional de competitividad 2017-2018,” 2017.
[4] DNP, CONPES 3527. Política nacional de competitividad y productividad. Colombia, 2008, p. 87.
[5] DNP, CONPES 3582. Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. Colombia, 2009, p. 68.
[6] DNP, CONPES 3866. Política Nacional de Desarrollo Productivo. Colombia, 2016.
[7] CEPAL, “Escalafón de la Competitividad de los Departamentos de Colombia 2017,” 2017.
[8] Cámara de Comercio de Pereira, “Comentario económico Abril 23 2018,” 2018.
[9] DANE, “Encuesta Anual de Servicios - EAS 2016,” 2016.
[10] S. Clavijo, “Sector Servicios: desempeño reciente y perspectivas 2017,” 2017.
[11] J. A. Cruelles, La teoría de la medición del despilfarro. 2010.
[12] Cámara de Comercio de Pereira, “Reporte de opinión empresarial # 002 - Febrero de 2018 ENCUESTA RITMO EMPRESARIAL, PRIMER SEMESTRE DE 2018,” 2018.
104
ANEXOS
A. Anexo A: encuesta demanda de servicios de consultoría empresarial
La siguiente encuesta, busca identificar las necesidades en cuanto a servicios de
consultoría en productividad empresarial de su negocio. Agradecemos contestar
con la mayor veracidad posible. Esta información será utilizada solo con fines
académicos.
A. INFORMACIÓN GENERAL
Nombre empresa
__________________________________________________________
Nombre encuestado
_______________________________________________________
Ubicación empresa
o Pereira
o Dosquebradas
o Otra
____________________________________________________________
__
Sector empresa
o Servicios
o Industria
o Comercio
Tamaño empresa
o Microempresa
o Pequeña
o Mediana
o Grande
B. SERVICIOS DE CONSULTORÍA
1. ¿Alguna vez ha contratado una consultoría?
o Sí
o No
2. ¿Qué tipo de consultoría contrató?
o Direccionamiento estratégico
o Mercadeo
o Finanzas
o Producción/operaciones
o Talento humano
o Legal
o Otra
____________________________________________________________
__
3. ¿Qué criterios utilizó para seleccionar la consultoría?
o Costo de la consultoría
o Experiencia y trayectoria de los consultores
o Referencias de otros
o Forma de pago de la consultoría
o Tiempo de la consultoría
106
o Otra
____________________________________________________________
__
4. ¿Con quién realizó la consultoría?
__________________________________________________________________
______
5. ¿Cómo calificaría la consultoría recibida?
o Buena
o Regular
o Mala
6. Sí nunca ha contratado servicios de consultoría ¿Cuáles son los motivos?
o No se ha necesitado
o Es preferible contratar practicantes universitarios
o La empresa soluciona internamente
o No se confía en los consultores
o Las consultorías resultan costosas
o Otra
____________________________________________________________
__
7. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes en su empresa?
o Estrategia
o Costos
o Calidad
o Improductividad
o Mercadeo y comercialización
o Personal
o Ambiental
o Otra
____________________________________________________________
__
8. ¿Contrataría servicios de consultoría en productividad empresarial?
o Sí
o No
9. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por hora de consultoría?
o Menos de $50.000
o Entre $50.000 y $100.000
o Más de $100.000