RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL MODELO PILOTO DE PROMOCION DE MICROEMPRESAS DE MANTENIMIENTO VIAL Y PROPUESTA DE APLICACIÓN EN EL AMBITO NACIONAL

JUAN CONTRERAS SEPÚLVEDA CONSULTOR

LIMA, AGOSTO DE 2003

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INDICE DE CONTENIDOS

PRESENTACIÓN 6

RESUMEN EJECUTIVO 8

Principales conclusiones 12

Principales recomendaciones 13

ANTECEDENTES Y PROCEDIMIENTO METODOLOGICO EMPLEADO 15

I. ANTECEDENTES 15

II. FINALIDAD DE LA PROPUESTA 15

III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 15

IV. RESULTADOS COMPROMETIDOS 16

V. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO EMPLEADO 16

5.1. Selección de la muestra de investigación 16

5.2. Coordinaciones y conformación del trabajo de campo 17

5.3. Aplicación de instrumentos de recolección de datos 17

5.4. Principales variables de investigación 18

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 20

I. PROCEDIMIENTO DE PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 20

II. EL MODELO DE LA UNIDAD DE CAMINOS VECINALES 20

2.1. Caracterización socioeconómica de los titulares de las MEMR 20 2.1.1. Estructura de edades 20 2.1.2. Composición de la población, según sexo y estado civil 21 2.1.3. Antigüedad de los titulares en la ME 22 2.1.4. Nivel de instrucción 22

2.2. El proceso promocional del modelo de la UCV 24

2.3. Soporte institucional 25

2.4. La percepción del marco jurídico de las microempresas 29

2.5. La participación de los gobiernos cantonales 31

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2.6. Conformación de los equipos de coordinadores y promotores viales y empresariales 35 2.6.1. Autopercepción 35 2.6.2. Percepción de puntos críticos 36 2.6.3. Dificultades que enfrentan los promotores 37 2.6.4. El enfoque de género 39 2.6.5. Nivel de percepción de la participación de las comunidades 39

2.7. Formación de las microempresas 40 2.7.1. Organizaciones e instituciones participantes en la conformación del Comité de Selección. 41 2.7.2. Dotación de equipos de las microempresas 42 2.7.3. Costo total por mantenimiento de la vía y monto de inversión por kms. 43 2.7.4. Programa de capacitación 45

2.8. Impacto en el empleo directo e indirecto 51 2.8.1. Empleos directos 52 2.8.2. Empleos indirectos 54

2.7. Relación de la microempresa con la comunidad 57

2.8. La percepción de las familias 61

III. EL MODELO PROMOCIONAL DE LA OIT-CONCOPE, DESARROLLADO EN LA PROVINCIA DEL AZUAY. 62

3.1. Presentación del modelo promocional. 62

3.2. Metodología de trabajo 62

3.3. Metodología de promoción utilizada 63

3.4. Proceso de selección de los titulares de la MEMR 65

3.5. Caracterización socioeconómica de los titulares de las MEMR 66 3.5.1. Estructura de edad 66 3.5.2. Estado civil. 67 3.5.3. Nivel de Instrucción 67

3.6. Soporte institucional. 67

3.7. Marco jurídico de constitución de la microempresa 69

3.8. Labor de fiscalización de la obra 69

3.9. La percepción del promotor empresarial 70

3.10. La percepción de los socios de la microempresa 70

3.11. La capacitación a la microempresa 72

3.12. Dotaciones de equipos y herramientas 73

3.13. Creación de fondos de capitalización y de contingencias 74

3.14. Desarrollo de iniciativas empresariales y generación de trabajos directos e indirectos 74 3.14.1. Empleo directo 74 3.14.2. Empleos indirectos generados mediante el uso de capital semilla o fondo de capital 76 3.14.3. Empleos por demanda de bienes en la comunidad. 76 3.14.4. Empleos formados por desplazamiento de la fuerza de trabajo 77 3.14.5. Los mecanismos de ahorro familiar 78

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3.15. Percepción de las familias. 78

IV. EL MODELO DEL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS. DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO 79

4.1. Presentación 79

4.2. Caracterización socioeconómica de los titulares de las ME 80 a) Estructura de edades. 80 b) Composición del grupo, según sexo 80 c) Estado civil 81 d) Antigüedad en la asociación vial 81 e) Grado de instrucción 82

4.3. El proceso promocional del modelo MOP-DM 83 a) Promoción 83 b) Criterios de selección 83 c) Proceso de capacitación 83

4.4. Soporte institucional de la experiencia 84

4.5. El marco jurídico de las microempresas 85

4.6. Plan de exigencias del mantenimiento vial 86

4.7. Calidad del trabajo de mantenimiento. 87

4.8. Control y sistema de trabajo. 88

4.9. Principales problemas que enfrentan los titulares de las microempresas 88

4.10. Impacto en el empleo 89 4.10.1. Empleos directos 89 4.10.2 Empleos indirectos mediante el uso de capital semilla 91 4,10.3. Uso de los ahorros individuales en el hogar 91 4.10.4. Empleos formados por desplazamiento de la fuerza de trabajo 91

V. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS TRES MODELOS DE MICROEMPRESAS DE MANTENIMIENTO VIAL 92

5.1. Análisis de fortalezas 93

5.2. Análisis de debilidades 96

5.3. Estructura de costos por km. de mantenimiento y N° de personas por km. 100

VI. DISEÑO ESQUEMATICO DEL SISTEMA OPERATIVO PARA EL MANTENIMIENTO RUTINARIO DE CAMINOS VECINALES CON MICROEMPRESAS 101

6.1. Responsabilidades institucionales de acuerdo a los componentes operativos 102

6.2. Medidas sugeridas de acuerdo a los componentes operativos 104

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 107

CONCLUSIONES 107 Unidad de Caminos Vecinales 107 OIT- CONCOPE 113 Ministerio de Obras Públicas- Dirección de Mantenimiento 115

RECOMENDACIONES 119

ANEXO N° 1: RELACION DE FUNCIONARIOS, DIRIGENTES, TITULARES DE MMR Y REPRESENTANTES COMUNALES ENTREVISTADOS DE ACUERDO A CRONOGRAMA DE TRABAJO DE CAMPO 123

ANEXO N° 2: COSTO DE LA CONSERVACIÓN RUTINARIA CON MICROEMPRESAS. MODELO MOP-DM 132

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RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL MODELO PILOTO DE PROMOCION DE MICROEMPRESAS DE MANTENIMIENTO VIAL Y PROPUESTA DE APLICACIÓN EN EL ÁMBITO NACIONAL PRESENTACIÓN

El presente Informe de evaluación de los tres modelos de microempresas de mantenimiento vial existentes en el Ecuador, fue encargado al Consultor con la finalidad de evaluar los procesos promocionales llevados a cabo y la participación en ellos de organizaciones comunitarias, gobiernos provinciales y cantonales como parte del proceso de sostenibilidad del Programa. El interés del estudio debía centrarse en el modelo implementado por la Unidad de Caminos Vecinales del Ministerio de Obras Públicas del Ecuador en la medida en que se trataba de un proyecto piloto y, en consecuencia, verificar – mediante una investigación ad hoc- su nivel de viabilidad técnica y social. Para este propósito, y conforme se detalla en la Parte Primera de este documento, se llevó a cabo una selección de microempresas que respondiesen a criterios de antigüedad y representación de zonas de la sierra y de la costa en la medida en que se partía del supuesto de la existencia de patrones de comportamiento diferenciados de los microempresarios en razón de su ubicación territorial y contexto socio-cultural. La investigación, centrada en la totalidad de los diversos actores sociales involucrados en el proceso, ha permitido acceder efectivamente a características particulares que definen modelos de comportamientos esperados. Una participación más activa de las comunidades andinas que responden a sus manifestaciones etnográficas y culturales basadas en el trabajo colectivo y asociativo, pero también con mecanismos de rechazo especialmente cuando los niveles de comunicación son débiles o cuando su presencia es requerida sólo de manera incidental. De parte de las microempresas de la zona costera o de mayor nivel de urbanización, los lazos comunitarios se tornan débiles y se recurre a mecanismos formales de control social, como la ley, pero también demandantes de la participación comunitaria para generar apoyo en el mantenimiento de la vía. En ambos casos, las opciones de desarrollo empresarial se encuentran notablemente vinculadas al nivel de expectativas de las personas, a su capacidad de asumir riesgos, a la existencia de liderazgos, a la suma de experiencias y, finalmente, a su determinación para asumir otro estilo de vida, notablemente diferente a los tradicionalmente ejercidos en sus condiciones de peones rurales. En verdad, todo un enorme desafío cultural y formativo. De allí que no resulte extraño que cuando a los socios de la microempresa se le preguntase si se sentían empresarios o trabajadores, su respuesta fuese – de la forma más asertiva posible- esta última. Manejar enfoques flexibles y con capacidad de adaptarse a escenarios cambiantes, siempre es una buena recomendación. En este caso también, puesto que lo que queda claro es que no existen modelos únicos y realidades que imponen un mismo estilo de hacer las cosas. De allí que sea necesario que la UCV como ente normativo y, fiscalizador incorpore también la responsabilidad de la innovación y el mejoramiento continuo, con clara identificación de las cadenas de valor que se han generado en este proceso. La existencia de tres modelos, es la mejor oportunidad para aprendizajes acelerados sobre este tema.

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Deseo dejar constancia del importante apoyo brindado por la Unidad de Caminos Vecinales en especial al su Director Ejecutivo Arq. Fabian Lupera que brindó todas las facilidades necesarias para la realización del presente estudio. De igual forma al Arq. Reinaldo Torres, Gerente de Promoción y todos los equipos de coordinadores y monitores que conforman el sistema de la Unidad de Caminos Vecinales. Especial agradecimiento al Arq. Claudio Verdugo del modelo OIT-CONCOPE, así como a Jorge Viteri, Coordinador de OIT para Ecuador y al Ing. Rómulo Romero Administrador Vial del modelo MOP-DM de la provincia de Manabí, quienes cooperaron entusiastamente y brindaron, de forma desinteresada y muy participativa, todo su apoyo Un especial agradecimiento para la Arq. Gioconda Benavides, quien prestó toda su valiosa colaboración y compromiso con la investigación y cuyos importantes aportes, sugerencias y conocimientos fueron de gran ayuda para la realización de esta investigación.

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RESUMEN EJECUTIVO El objetivo principal de esta investigación ha sido la de concluir con resultados de evaluación que pudieran proveer de información sustentable relacionada con: (i) las metodologías de promoción empleadas por los modelos de Microempresas (ME) de mantenimiento vial, (ii) rescatar información que pudiera mostrar la efectividad en la articulación microempresa-comunidad y (iii) los efectos positivos – en términos de ingresos – demostrados para los titulares de las ME, sus familiares y la economía local. Para el efecto se han analizado los modelos de ME de la Unidad de Caminos Vecinales y de la Dirección de Mantenimiento del Ministerio de Obras Públicas (MOP); y el modelo OIT-CONCOPE, desarrollado por el Gobierno Provincial del Azuay. La metodología de investigación se ha basado en el recojo de información relativa a las ME de cada uno de los modelos implementados, los usuarios de las vías, el impacto en el empleo y los ingresos, la relaciones de la ME con la comunidad y su vinculación con el mercado local. El procedimiento ha incorporado los diversos niveles de responsabilidades involucrados en el desarrollo de los programas de mantenimiento: Directores nacionales, prefectos, alcaldes, directores de obras públicas; fiscalizadores de gobiernos cantonales, equipos de promotores y coordinadores regionales, titulares de microempresas, miembros de los comités de selección, familiares de titulares y miembros representativos de las comunidades. De igual manera ha comprendido la elaboración de un Informe Preliminar y la incorporación de las observaciones de la UCV en el presente Informe Final. En total se entrevistaron a titulares correspondientes a 14 microempresas localizadas en siete provincias del Ecuador (Los Ríos, Tungurahua, Imbabura, Bolívar, Chimborazo, Cotopaxi y Azuay) La evaluación comparativa de los modelo analizados muestra que en las microempresas de la Unidad de Caminos Vecinales predomina una población caracterizada por rangos de edad madura, con un promedio de 40,2 años de edad y, por lo mismo, es una población que tiene poca o limitadas opciones laborales debido a la presencia de una PEA más joven. Por el contrario, en el modelo implementado por el Gobierno Provincial del Azuay, los titulares tienen una edad promedio de 33.5 lo que representa una población laboral de mayor capacidad de competencia, en tanto que las microempresas del modelo MOP-DM, están conformadas por personas jóvenes con un promedio de 25.3 años de edad. La variable nivel de instrucción tiende, por su parte, a ser parejo en los tres modelos analizados. Así, en el caso de la UCV predomina el segmento de primaria completa e incompleta con un 74.2 %, en tanto en el modelo OIT-CONCOPE, éste se incrementa a un 90.0 % y para el caso del MOP-DM, se registra un 88.2 %. Las personas que poseen mayores niveles de instrucción – que corresponden mayoritariamente a secundaria incompleta- tienden a asumir los cargos directivos en las microempresas. Esta característica de la población participante explica las serias dificultades que enfrentan especialmente para la comprensión y asimilación de la temática empresarial (sistemas de registros), lo que demanda un mayor esfuerzo de parte de los equipos promotores tanto en el manejo de la metodología de educación de adultos, cuanto del concurso de recursos de aprendizaje como folletos ilustrados, láminas ilustradas y otros. Por su parte la participación por género muestra que el modelo MOP-DM concentra la mayor participación de mujeres en las microempresas, con un 35.3 %, en tanto el modelo del OIT-CONCOPE no se registra la participación de mujeres, mientras que para el caso del modelo UCV, éstas participan en un 6.5 %. Sin embargo, el enfoque

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de género requiere de una mayor reforzamiento, especialmente en comunidades secularmente tradicionales. Experiencias del MOP-MD han demostrado la posibilidad de constituir empresas exclusivamente con mujeres o de naturaleza mixta (zona de la costa). Estas presencias exigen un mejor tratamiento al tema de género para asegurar la participación de las mujeres en la administración de los recursos de transporte y en los niveles de decisión. Es necesario convocar a las organizaciones de mujeres para levantar consultas acerca de los mecanismos más idóneos para garantizar una participación equitativa, tanto en las decisiones (etapa de la planificación participativa), como en los trabajos de mantenimiento de carreteras y caminos, de manera de no incrementar su de por si sobrecarga de trabajo. El modelo UCV ha logrado desarrollar un sistema promocional con una importante presencia de diversos actores sociales (Gobiernos Provinciales, cantonales, Juntas Parroquiales, organizaciones comunales) y el involucramiento de diversas instancias de apoyo técnico que proveen de red de soporte que le otorga legitimidad a la presencia de la microempresa en sus ámbitos de referencia y una adecuada base de asistencia vial y empresarial. Los niveles y calidad del soporte institucional son variados; así, existen Gobiernos Provinciales que han comprendido la importancia estratégica de un correcto mantenimiento de caminos vecinales y lo han incorporado a sus planes estratégicos, con un evidente apoyo en recursos propios para ampliación del programa; en el otro extremo, es posible identificar GP sin planes estratégicos, y en donde el mayor soporte al programa depende del funcionario responsable del Departamento o Dirección de Planificación o de Obras Públicas. Por su parte, los gobiernos cantonales muestran un perfil débil de participación. El sistema de fiscalización muestra debilidades por el lado de las rotaciones de funcionarios y el manejo de los indicadores de fiscalización de la obra. En este sentido contribuye el desconocimiento de algunos alcaldes de la naturaleza del programa. Desde el punto de vista de la efectividad de la acción fiscalizadora, ésta juega su rol de introducir al municipio en la responsabilidad de la calidad de la obra ejecutada por las microempresas; sin embargo, mayores niveles podrían lograrse si los fiscalizadores comentan sus observaciones tanto con el equipo promotor como con los microempresarios. Desde el punto de vista de la cobertura comunal, las diferencias se registran en zonas de sierra como de la costa; en la primera predominan lazos comunitarios y asociativos como la minga, en tanto en la costa se opta por mecanismos de negociación antes que de cooperación, con un mayor predominio de tendencias empresariales. De allí que los Comités de Gestión Vial se limitaron, en el caso de la costa, a actuar como medios facilitadores para la selección de candidatos a la microempresa. Mientras en la sierra predomina la sanción social, en la costa predomina el mecanismo de coerción, expresada en disposiciones legales que sancionan (o buscan sancionar) al infractor. Empero, la participación y la sanción social en la sierra no es un factor que opere de por sí; de hecho, hemos constatado serias dificultades de involucramiento de las comunidades en su rol de controlador social y ello depende de los niveles comunicacionales, de información y de involucramiento en la dinámica del proceso. Muchos dirigentes manifiestan la necesidad de contar con información para determinar cuales serían sus mecanismos de sanción y control social; a mayor involucramiento, la ME es asumida como parte de sus expresiones comunitarias. Ella se convierte, así, en la mejor promotora de la iniciativa. El fondo social destinado a la comunidad, no se ha había materializado en la mayoría de las ME entrevistadas; podemos afirmar que en la mayor parte de la comunidades se desconoce este fondo o, en algunos casos, se condiciona a la participación de la comunidad mediante las mingas. De igual manera, algunas microempresas – como

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medio de granjearse la voluntad de la comunidad – desarrollan diversas obras sociales como limpieza de espacios, de guarderías, colaboración en la instalación de redes de agua potable. Este es un buen mecanismo que puede ser potenciado y que debe ser tomado en cuenta. Mecanismos alternativos propician el desembolso del fondo social para el fin de año y destinarlo a una obra importante como el pintado de colegios. Las posibilidades de lograr un mejor mantenimiento de la vía, va de la mano con la calidad de la vía entregada por parte de los contratistas; en la mayoría de los casos visitados ha predominado la asincronía entre la rehabilitación de la obra y su mantenimiento, de tal forma que la microempresa, en no pocas ocasiones, ha tenido que asumir actividades de rehabilitación, que no le corresponden. Los procesos de formación y capacitación de los equipos promotores y coordinadores han estado bajo la tutela de diversas ONGs en un esfuerzo por lograr, se comprende, la descentralización de funciones de la UCV y mantener ésta en sus roles fundamentales de coordinación, supervisión y normatividad. Estos procesos han sido dispares y los resultados observados en las capacidades de los coordinadores y promotores apuntan a la necesidad de reforzar urgentemente este aspecto. Es necesario que la UCV fortalezca sus patrones de supervisión y/o defina otras rutas alternativas o complementarias a las ONGs, tal como se sugieren en las Recomendaciones de este documento. Pero no solamente se trata de la transferencia de capacidades para responder a las exigencias viales y empresariales; lo sustantivo es la dotación de herramientas metodológicas para enfrentar la capacitación a adultos cuya referencia inmediata es el pensamiento concreto. De otro lado, la evaluación es clara cuando señala que las dificultades de renovación de contratos dificultan las posibilidades de lograr procesos maduros de promoción con recursos humanos diestros precisamente por la experiencia. De allí que es muy pertinente plantear la necesidad de la institucionalización de los equipos promotores, es decir, que pertenezcan a la planta permanente del Gobierno Provincial. Las microempresas han sido formadas de acuerdo a un patrón promocional que busca seleccionar a personas con determinadas características sociales, económicas y dotadas de condiciones básicas de escolaridad para poder asumir los contenidos de las capacitaciones; sin embargo, esto no ha sido posible de lograr en determinadas circunstancias. Dificultades originadas en los procesos de convocatoria o una información, especialmente la referida a los montos de retribuciones, a destiempo, han contribuido para que las opciones de selección se orienten hacia segmentos de mayor edad, lo que dificulta las opciones de generación de nuevas alternativas ó iniciativas de generación de ingresos. Las opciones empresariales que se han detectado, responden – por lo general- a socios jóvenes dotados de mayores iniciativas que ven en la microempresa de mantenimiento vial, un medio de aprendizaje. La calidad del proceso de selección de candidatos y los posteriores “filtros” para la identificación del grupo final que constituirá la microempresa, es un factor crítico. La propuesta plantea y lleva a efecto mecanismos de identificación de posibles candidatos a personas que viven en las proximidades de la vía; ello es comprensible porque el supuesto es que la comunidad se involucra en “su” vía mediante la participación de sus comuneros. Así una vía que atraviese dos o tres o “n” comunidades tendrá una participación multicomunal de candidatos a conformar la microempresa. La conformación del grupo resulta, en la mayoría de los casos, de la asociación no buscada de personas que no se conocen entre sí o su nivel de conocimiento previo es muy relativo. El resultado que hemos podido apreciar es que la mayoría no se siente “ a gusto” con sus compañeros, después de experimentar un tiempo de trabajo en conjunto y enfrentar situaciones de ajuste social. El requerimiento

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es que debe existir un conocimiento previo y una buena dosis de confianza antes de conformar la microempresa. En las Recomendaciones se ha planteado la necesidad de introducir un “filtro” de dinámica grupal que tiene por finalidad reducir los márgenes de incertidumbre en la identificación de los potenciales socios, en base a procedimientos de autoselección. Los efectos positivos se expresan en mejores remuneraciones en relación a la actividad anteriormente desarrollada. Esta era, en general, de naturaleza precaria (peonaje rural o jornalero), sin ingresos fijos. De igual manera la puesta en marcha de varias iniciativas de generación de ingresos mediante el uso del fondo de capital o el uso de fondos de ahorros personales. Las iniciativas son conducidas, por lo general, por personas jóvenes y con un mayor nivel de instrucción. En algunos casos, egresados de institutos agropecuarios que han trasladado sus conocimientos hacia la conformación de iniciativas en este campo (por ejemplo, queserías o engorde de ganado). Se considera que dada la reciente experiencia de la UCV y de los otros modelos, la participación de los socios en la microempresa genera tendencias empresariales, que son necesarias de reforzar, conforme hemos expresado en párrafos anteriores. En este mismo aspecto del empleo, es importante el efecto en la creación de empleo directo e indirecto. Se ha creado un círculo virtuoso de oportunidades laborales que se expresa en el desplazamiento del socio de su anterior ocupación, lo que generado oportunidades de empleo para terceras personas, así como iniciativas de negociar otros contratos de mantenimiento vial. El uso de ahorros individuales también se ha destinado para la formación de pequeños negocios. El 4.7 % de los actuales socios se encontraba desocupado al momento de postular a la microempresa. La posibilidad de contar con un ingreso mensual fijo es altamente valorada, puesto que pueden planificar un plan mínimo de gastos e inversiones, sumado a la cercanía a sus hogares, lo que les permite ahorrar en comida y transporte. Existe la percepción de que los ahorros del hogar se han incrementado y se han detectado inversiones en compra de solares, electrodomésticos para el hogar y para el negocio familiar, compra de equipos menores para trabajos rurales y ampliación de la vivienda. Los empleos formados por el desplazamiento de la mano de obra del socio, se han traducido en la contratación de peones para el trabajo en las parcelas Con relación a la formación de otras iniciativas de generación de ingresos, mediante el uso del capital semilla, se han identificado la formación de minigranjas de pollos, alquiler y reactivación de tienda comunal, compra de ganado para engorde. En tanto que efectos sobre empleo indirectos se han identificado la formación de tiendas para la venta de productos agrícolas y crianza de animales menores ( cuyes). Un perfil de microempresas que han avanzado o materializado diversas iniciativas de generación de ingresos y una buena calidad en el mantenimiento de los caminos, posee las siguientes características:

§ Ausencia de problemas internos; § Pertenecientes a una comunidad y con conocimientos previos de cada uno

de ellos; § Por lo general sus dirigentes son personas jóvenes con apertura a nuevos

conocimientos y propensos al trabajo en equipo; § Mayor capacidad de rendimiento en el trabajo; § Poseen un mayor nivel de instrucción;

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§ Presencia de líderes con buena capacidad de convocatoria; § Poseen iniciativas, a partir de su experiencia en la microempresa, de

negocios y se encuentran enfocados en ellos; § Poseen el apoyo de la comunidad.

Principales conclusiones § El modelo de microempresas de mantenimiento vial es factible y opera bajo

diversas condiciones regionales, con buenas capacidades de adaptación. Los caminos bajo el régimen de mantenimiento se encuentran en condiciones de transitabilidad y cumpliendo con los objetivos de integrar zonas de difícil acceso, disminuir los tiempos de traslados, mejorar las opciones de mercados permitiendo el transporte de productos hacia otras zonas del país y logrando los productores, mejores precios.

§ En total se encuentran 361.5 kilómetros de carreteras en mantenimiento, con una inversión total de US$ 206,382.82, lo que equivale a una inversión por kilómetro/ año de US$ 571.0 . Cada microempresa tiene en promedio 13.9 kms de mantenimiento y cada trabajador se ocupa, en promedio, de 3.2 kms.

§ Las Microempresas muestran, en general, un buen desempeño vial que es la característica más resaltante. En un segundo plano, el desarrollo empresarial muestra tendencias hacia procesos de consolidación, que se manifiestan en diversas iniciativas paralelas de generación de ingresos.

§ Un de los logros importantes de estas iniciativas, es precisamente el generar conductas empresariales en un medio donde predomina fuertemente el peonaje rural dependiente y con escasas posibilidades de generación de iniciativas de generación de ingresos.

§ Se trata, por lo tanto, de una estrategia profundamente innovadora y eficaz tanto en lo referente a los aspectos viales / empresariales, como también como lucha contra la pobreza que se asienta sobre recursos humanos y capacidades locales, dejando de lado prácticas asistencialistas y de corto plazo.

§ Gran parte de las oportunidades empresariales creadas y en la viabilidad del programa descansa en las capacidades de involucramiento y niveles de apropiación que han desarrollado tanto los Consejo Provinciales, como los Gobiernos Cantonales, Juntas Parroquiales, Comisarios Políticos y las organizaciones comunales.

§ El nivel de importancia de esta red de soporte, en especial el rol de control y sanción social de la comunidad, se demuestra con mayor énfasis en las zonas de la sierra y comienza a relativizarse hacia las zonas costeras.

§ El proceso de crear empresas a partir de un conjunto de personas sin mayores conocimientos previos de sus características personales, atributos técnicos y modos de comportamientos, es un riesgo que puede devenir en grupos con un sistema interno debilitado.

§ A diferencia de la sierra, donde predominan lazos comunitarios y asociativos, como la minga, en la costa se carece de este tipo de soporte organizacional optándose por mecanismos de negociación antes que de cooperación.

§ De allí que los mecanismos de coerción son los que funcionan mejor en la costa. En este sentido se plantea la necesidad de emitir ordenanzas municipales para sancionar a quienes atenten contra la vía, mediante la participación de los tenientes políticos.

§ Existe una contradicción entre la finalidad social y sin fines de lucro que enmarca a la ME y los postulados de la empresarialidad y la propiedad de los bienes (patrimonio de la asociación) y que legalmente también comprende los fondos de ahorros, que es necesario resolver.

§ No se han producido convocatorias específicamente a organizaciones de mujeres para estimularlas a participar del programa; las opciones para crear

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empresas mixtas o solamente con mujeres es una opción que se encuentra abierta y cuya viabilidad ha sido demostrada por el modelo del MOP.

§ Es necesario evaluar muy de cerca el trabajo de capacitación de parte de algunas ONGs con las microempresas. No existe un patrón homogéneo de capacitación, conforme se puede apreciar en el documento ni los resultados pueden garantizar procesos pertinentes de asimilación o comprensión de las temáticas tratadas, en especial lo referente a los aspectos contables y de gestión empresarial.

Principales recomendaciones

§ Resulta fundamental la consolidación y ampliación del programa de caminos

vecinales dado los resultados evidentes de la estrategia empleada en el mantenimiento de los caminos vecinales y sus efectos sociales y locales. El sistema de organización utilizado demuestra que es factible lograr resultados muy adecuados y a costo menores de lo que significa la rehabilitación de las vías.

§ En la medida en que se cuenta con una información sobre el estado de situación de los tres modelos de microempresas del Ecuador, es recomendable la puesta en práctica de mecanismos de intercambio de experiencias y de buenas prácticas, tanto para afrontar las etapas de consolidación del modelo de la UCV, como para reforzar el sistema nacional de mantenimiento de caminos.

§ La Unidad de Caminos Vecinales debe reforzar su rol ente normativo y supervisor. Es de vital importancia fortalecer los mecanismos de retroalimentación y de identificación de buenas prácticas, para el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo. De igual manera supervisar muy de cerca los procedimientos de transferencias de capacidades tanto a los gobiernos provinciales y cantonales, como a titulares de las microempresas.

§ El marco legal que sustenta la naturaleza jurídica de las asociaciones de mantenimiento vial debe ser revisado en procura de levantar la contradicción entre la finalidad empresarial que se impulsa en las microempresas y la naturaleza no lucrativa de la asociación.

§ Los procesos de conformación de los equipos empresariales de las ME deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a. Personas con experiencias previas en el manejo de recursos económicos. Desarrollo de una etapa previa de filtro para desencadenar procesos de conocimientos que permitan una autoselección de las personas que finalmente conformarán los equipos empresariales.

b. Fijación de un límite de edad, tanto para garantizar que los procesos de capacitación sean efectivamente asimilados e incorporados a la práctica empresarial y vial.

c. Establecer, desde el inicio, reglas de juego claras y transparentes, especialmente en lo referente a las condiciones del contrato, estado de la vía y condiciones económicas, para evitar deserciones de última hora que reducen las opciones de una mejor selección de los candidatos.

d. Evitar la selección de líderes de la comunidad (a pesar de que está reglamentado), puesto que genera desconfianza en las comunidades, por un posible favoritismo.

e. Preferencia por personas desempleadas y por madres jefas de hogar. § Es necesario reforzar el aspecto de la capacitación a las microempresas. Se

debe evaluar la calidad y responsabilidad de las ONGs, así como reforzar las capacidades de los promotores viales y empresariales con el uso de

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metodologías de educación de adultos. Excelentes resultados se potencian con la participación de promotores bilingües en las zonas que tienen esta característica.

§ De notoria importancia es la necesidad de incluir módulos de capacitación que no solamente refuercen el aspecto empresarial sino que generen respuestas adecuadas a la etapa de la consolidación empresarial. El manejo de módulos como los desarrollados por la OIT como MESUN, IMESUN, EGE, constituirían un excelente soporte a dicha etapa.

§ El programa de capacitación debe estar articulado a tres ejes temáticos. Capacitación en mantenimiento vial, en gestión empresarial y orientación legal; el uso de folletos ilustrados con contenidos que respondan a características regionales, así como el uso de videos y testimonios, deben ser incorporados para reforzar la transferencia de capacidades a los titulares de las microempresas

§ Es recomendable que la capacitación, en ausencia de instituciones especializadas en capacitación, sea asumida por los equipos de promotores y supervisada por el Coordinador Provincial. Los procesos de monitoreo deben ser utilizados como mecanismos de refuerzo de la capacitación en los tres ejes temáticos.

§ Para el caso de microempresas de la costa, es necesario reforzar las instancias de liderazgo del gobierno provincial y el amparo de disposiciones legales que protejan las vías.

§ Es necesario fortalecer las relaciones de coordinación y de comunicación con las comunidades; es recomendable invitar a los dirigentes a plantear mecanismos de control social y facilitar el acceso a fuentes de información como los contratos, reglamentos y condiciones de operatividad de la microempresa.

§ La participación conjunta de autoridades locales y comunales debe traducirse en efectivos Comités de Vigilancia de los Caminos. Tanto los Gobiernos Provinciales como los Cantonales pueden avanzar en la elaboración de dispositivos legales para sancionar a quienes atenten contra las vías.

§ La presencia de algunas mujeres en el programa y la posibilidad de potenciar su participación en la ampliación del mismo, exige un mejor tratamiento al tema de género para asegurar la participación de las mujeres en la administración de los recursos de transporte y en los niveles de decisión.

§ Es necesario convocar a las organizaciones de mujeres para levantar consultas acerca de los mecanismos más idóneos para garantizar una participación equitativa, tanto en las decisiones (etapa de la planificación participativa), como en los trabajos de mantenimiento de carreteras y caminos, de manera de no incrementar su de por si sobrecarga de trabajo.

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PARTE PRIMERA

ANTECEDENTES Y PROCEDIMIENTO METODOLOGICO EMPLEADO I. ANTECEDENTES Como parte de las actividades previstas en la fase piloto del Programa de Infraestructura Rural en Transporte (PIRT) que ejecuta la Unidad de Caminos Vecinales (UCV), se ha promovido la formación de microempresas rurales de carácter asociativo dedicadas al mantenimiento rutinario de caminos vecinales, las cuales se encuentran ubicadas en seis provincias del Ecuador. De acuerdo a la información disponible antes de la evaluación del modelo piloto, habrían 35 microempresas desempeñando las funciones técnicas del mantenimiento rutinario en igual número de caminos vecinales y cantones, en las provincias de Imbabura, Cotopaxi, Chimborazo, Tungurahua, Bolívar y Los Ríos. Por su parte, el Gobierno Provincial del Azuay, en convenio con el Consorcio de Gobiernos Provinciales del Ecuador (CONCOPE) y aplicando las metodologías de promoción diseñadas por la OIT, habría promovido, entre los años 2000 y 2002, la formación de cinco microempresas que estarían operando en igual número de caminos secundarios de esa jurisdicción. Asimismo, la Dirección de Mantenimiento Vial del MOP, contando con el concurso de una consultoría internacional especializada, habría promovido, durante el año 2002, la creación de 78 microempresas para el mantenimiento de caminos de la red vial nacional, y que se encontrarían operando en cuatro provincias: Manabí, Esmeraldas, Guayas y Loja. En suma, se tratan de tres modelos operativos de microempresas orientadas a un mismo objetivo y cuyas particularidades estarían definiendo resultados diferenciados, así como estructuras organizacionales que responden a las idiosincrasias locales regionales. Cada modelo es sostenible en la medida en que establece una relación sincrónica con su entorno, pero no necesariamente es un modelo de intervención valido para otras realidades, aun cuando algunas de sus particularidades puedan ser replicadas de manera general. II. FINALIDAD DE LA PROPUESTA La finalidad de la consultoría fue la de concluir con resultados de evaluación que pudieran proveer de información sustentable con relación a las metodologías de promoción empleadas por los modelos de ME de mantenimiento vial, así como rescatar información que pudiera mostrar la efectividad en la articulación microempresa-comunidad y los efectos positivos – en términos de ingresos – demostrados para los titulares, sus familiares y la economía local. III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN El estudio se planteó como objetivos, los siguientes:

1. Evaluar el Diseño del Sistema de Operativo para el Mantenimiento Rutinario de Caminos Vecinales con Microempresas, determinando la

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validez o no de los diversos procedimientos y métodos utilizados en su aplicación en el PIRT;

2. Analizar las principales experiencias de este tipo utilizadas por otras

organizaciones en el Ecuador y compararlas con la experiencia aplicada en el PIRT;

3. Formular Una Propuesta Alterna Esquemática de Diseño del Sistema

Operativo para el Mantenimiento Rutinario de Caminos Vecinales con Microempresas, que contemple principalmente una reestructuración del diseño aplicado en el PIRT, ajustado a las nuevas realidades regionales y locales en las que se implementará el PVC.

IV. RESULTADOS COMPROMETIDOS De acuerdo a la propuesta técnica, los resultados comprometidos en la consultoría son los siguientes:

a) Un Informe de evaluación del Sistema de Mantenimiento Rutinario de

Caminos Vecinales aplicado en el PIRT; b) Análisis comparativo de la experiencia del PIRT con las experiencias del

Gobierno Provincial del Azuay y del Ministerio de Obras Públicas (MOP) c) Una Propuesta Alternativa Esquemática de Diseño del Sistema Operativo

para el mantenimiento Rutinario de Caminos Vecinales, ajustado a las nuevas realidades regionales y locales en las que se implementará el PCV.

V. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO EMPLEADO 5.1. Selección de la muestra de investigación De acuerdo a la información obtenida de las tres fuentes de investigación consultadas, el universo de las microempresas de mantenimiento vial actualmente operativas, está conformado de la siguiente manera:

MODELO PROVINCIAS N° de MEMR operativas Los Ríos 6

Tungurahua 8

Imbabura 4

Bolívar 0 Chimborazo 4

Unidad de Caminos Vecinales- MOP

Cotopaxi 2 MOP Manabí 9 OIT Azuay 1 TOTAL 34 La muestra fue seleccionada de manera intencionada, estableciéndose el criterio de antigüedad como variable determinante con la finalidad de dar cuenta de los objetivos

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del estudio y poder establecer parámetros de comportamiento vial y empresarial de las microempresas. De acuerdo a ello, se definió la siguiente muestra de microempresas.

MODELO

PROVINCIAS ME Seleccionadas Antigüedad

Los Ríos Palizada Recintos Unidos de Montalvo San Francisco de Baba

07 meses 05 meses 07 meses

Tungurahua Pinguilí Los Andes de Puenabata

8 meses 6 meses

Imbabura Unión y Progreso Pataquí Intiraymi

8 meses 15 meses

Chimborazo Puruhá San José de las Minas

6 meses 6 meses

Unidad de Caminos Vecinales- MOP

Cotopaxi Unidos para el Progreso 5 meses OIT Manabí Manos Unidas

Asunción ( no activa) 03 años 02 años

MOP Azuay Vía Lateral de Manta 10 de Agosto

10 meses

TOTAL 14 5.2. Coordinaciones y conformación del trabajo de campo La coordinación del trabajo de investigación, se llevó a cabo de acuerdo a las direcciones de cada modelo de intervención en los caminos vecinales. a) Con la Dirección de la Unidad de Caminos Vecinales. Director Ejecutivo, Arq.

Fabián Lupera; b) Con el Ministerio de Obras Públicas, Dirección de Mantenimiento Vial. c) Con el Consejo Provincial del Azuay - CONCOPE, Ing. Claudio Verdugo, Jorge

Viteri, Coordinador OIT para Ecuador. De acuerdo a lo planteado en la propuesta técnica, el procedimiento metodológico incluyó cinco momentos o fases de trabajo. Ø Fase de entrevistas con los directivos de los respectivos modelos. Ø Fase de entrevistas con representantes de los gobiernos provinciales y cantonales Ø Fase de entrevistas con los equipos promotores, coordinadores y administradores

viales Ø Fase de entrevistas con titulares de microempresas y grupos familiares; Ø Fase de entrevistas con comunidades y usuarios de caminos 5.3. Aplicación de instrumentos de recolección de datos Se aplicaron diversos instrumentos de recolección de información, tanto de fuentes primarias como secundarias.

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Fuentes Primarias.1

a) Entrevistas a funcionarios: prefectos, alcaldes, subdirectores de obras públicas;

b) Entrevistas a la autoridad responsable: fiscalizadores, directores de obras públicas;

c) Entrevistas a equipos de promotores y coordinadores; d) Entrevistas a microempresas; e) Entrevistas a comités de selección f) Entrevistas a titulares y grupos familiares g) Grupos focales a miembros de la comunidad2

Fuentes secundarias

Recopilación, lectura y análisis de documentación referente a las experiencias investigadas;

5.4. Principales variables de investigación

Variables Factor de análisis De viabilidad del modelo De impacto

Modelo de ME de mantenimiento vial

1. Procedimientos de promoción 2. Transferencia de capacidades a la ME 3. Sistemas de selección y calificación de

titulares 4. Mecanismos de asociatividad utilizados 5. Nivel de rotación de cargos 6. Formas empresariales asumidas 7. Sustento legal empresarial 8. Calificación de la mano de obra 9. Mecanismos de resolución de conflictos 10. Nivel de satisfacción del titular 11. Sistema de retribución e inversión de

excedentes 12. Capacidad de autogestión de la ME 13. Capacidad de gestión técnica de la ME 14. Capacidad de negociación 15. Mecanismos de sanciones de la ME a

sus integrantes 16. Nivel de competitividad y mejoramiento

continuo 17. Sistema de control de calidad del

servicio de mantenimiento 18. Participación de mujeres en la ME 19. Aplicación del enfoque de género 20. Mecanismos de oportunidades de

empleo a otros miembros de la comunidad

1. Nivel de incremento de la productividad de la empresa ( Km/ trabajador/ año

2. Nivel de frecuencia de uso del camino

3. Diferencia de calidad del camino versus caminos testigos

4. Nivel de conformidad de los usuarios y la comunidad

5. ME consolidadas y con madurez empresarial

Usuarios de caminos

1. Tipo de usuarios 2. Tipo de movilidades

§ Calidad de la vía § Mayor Frecuencia de uso

Empleo e ingresos

1. Promedios de ingresos locales 2. Mercado laboral predominante 3. Tasas de empleo, desempleo y

subempleo regionales

§ Incremento de niveles de ingreso familiar del titular

§ Empleos directos creados por la ME § Transferencia de empleos a otros

miembros de la familia

1 Ver Anexo N° 1. Ver Relación de directivos, funcionarios, técnicos, empresarios de MEMR y miembros de comunidades entrevistados. 2 Ver Anexo N° 2. Ver Formatos de instrumentos de investigación

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§ Creación de empleo a terceros, por incorporación del titular a la ME

§ Otras iniciativas empresariales emprendidas

§ Mejoramiento calidad de vida de los titulares y sus familiares

Comunidad

1. Tipo de comunidad 2. Aval de instituciones locales y

regionales 3. Mecanismos de selección de titulares 4. Mecanismos de definición del tipo de

empresa 5. Nivel de aceptación y conformidad de la

comunidad 6. Nivel de control social de la comunidad 7. Nivel de conciliación y transacción 8. Nivel de participación de actores

sociales

Mercado local 1. Servicios y productos demandados por la ME

2. Productos SDE y financieros demandados por la ME

3. Demanda de servicios de la ME por la comunidad

4. Ferias de venta y compra de productos 5. Dinamización de corredores

económicos

§ Incremento de los negocios § Presencia de nuevos pasajeros o

turistas § Creación de nuevos negocios § Conocimiento/ publicidad de la zona § Terminales de agencias de viajes § Población beneficiada con la obra

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PARTE SEGUNDA

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN I. PROCEDIMIENTO DE PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Los hallazgos de la investigación serán presentados de acuerdo a los objetivos y resultados comprometidos en la misma. Para ello, se iniciará la exposición dando cuenta de los procedimientos promocionales que hemos detectados en el curso de nuestra pesquisa con relación al modelo de la Unidad de Caminos Vecinales (en adelante MUCV). El análisis se lleva a cabo mediante la confrontación de las variables e indicadores señalados en la parte Primera de este documento, con las evidencias encontradas en el trabajo de campo; los elementos referenciales se han elaborado mediante la lectura y análisis de documentación proporcionada tanto por la UCV como de las diversas instituciones involucradas en la dinámica del proceso de promoción, implementación, transferencia de capacidades, capacidad de respuesta empresarial y vial y mecanismos de institucionalización de la experiencia. Una segunda fase de resultados estará orientada a dar cuenta de las características conceptúales y metodológicas que definen las experiencias de los modelos del MOP-Dirección de Mantenimiento (en adelante MOP-DM) y el modelo implementado por el CONCOPE - OIT en la provincia del Azuay (en adelante CONCOPE - OIT). Los resultados obtenidos de la investigación de estos modelos serán cotejados con las evaluaciones del MUCV, permitiendo con ello una clara confrontación de experiencias y, por lo mismo, alternativas de fortalecimiento de la propia concepción y procedimientos de promoción e implementación de las microempresas de mantenimiento de caminos vecinales y de primer orden. En función del análisis de confrontación de los modelos, la presentación de resultados finalizará con la formulación de lineamientos que tengan por propósito avanzar en la definición de una propuesta esquemática de diseño de un sistema operativo para el mantenimiento rutinario de caminos vecinales. II. EL MODELO DE LA UNIDAD DE CAMINOS VECINALES 2.1. Caracterización socioeconómica de los titulares de las MEMR De acuerdo a los resultados de nuestra investigación, el perfil socioeconómico de los titulares de las MEMR muestra la siguiente conformación. 2.1.1. Estructura de edades Se trata de una población que se sitúa en los rangos de edad madura, con un promedio porcentual de 40,2 años y un valor modal de 11,7 % que se sitúa en el rango 50-54 años de edad. La composición más joven se identifica en los rangos 20-29 años, con un acumulado de 5,4 %. La muestra es concluyente en el sentido de que las opciones de esta alternativa de generación de ingresos y, concomitantemente, las actividades de mantenimiento vial han sido seleccionadas por una población que tiene pocas opciones laborales por la competencia de una población económicamente activa más joven.

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2.1.2. Composición de la población, según sexo y estado civil Por parte, la composición de esta población según sexo muestra un claro desplazamiento de la mujer de este tipo de opciones labores. De acuerdo a las entrevistas formuladas juegan en contra tanto la necesidad de contar con fuerza física suficiente para mover materiales y el uso de herramientas, así como condiciones de embarazo y conflictos generados en el grupo lo que ha motivado la poca presencia de mujeres en las microempresas.

El estado civil es predominantemente de personas casadas o bajo la modalidad de unión libre (93.6 % del total); solamente un 6.4 % son personas solteras. Es de suponer que la condición de personas casadas remite a la presencia de cargas familiares, sin embargo debe tenerse en cuenta que dada la edad madura de la mayoría de las personas que componen el universo de las ME, por lo común tienen hijos mayores que ya no conforman parte de la familia, por desplazamiento hacia otras zonas o por haber conformados sus propios núcleos familiares

Estructura de edades Rango Frecuencia % pp

20-24 4 12,90 2,84 25-29 3 9,68 2,61 30-34 2 6,45 2,06 35-39 6 19,35 7,16 40-44 3 9,68 4,06 45-49 4 12,90 6,06 50-54 7 22,58 11,74 55-59 2 6,45 3,68 Total 31 100,00 40,23

Composición de la población, según sexo

93.55

6.45

MasculinoFemenino

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2.1.3. Antigüedad de los titulares en la ME Dada la temprana experiencia de la UCV en el programa, los titulares acusan una antigüedad muy reciente. El promedio ponderado indica 6.6 meses de permanencia en las microempresas, por lo que los procesos de maduración empresarial y de toma de habilidades para lograr una curva óptima de resultados en el mantenimiento vial, son incipientes. Se estima que esta curva puede lograrse entre los 6 y 8 meses de trabajo, bajo condiciones de asesoramiento permanente3.

La mayor antigüedad registrada en el cuadro corresponde a una microempresa que se encuentra ingresando a un segundo año de operaciones. Es la experiencia de mayor antigüedad en la UCV y sus miembros, al momento de la evaluación, no habían sido cambiados. 2.1.4. Nivel de instrucción El nivel de instrucción es predominantemente primaria incompleto, situación que dificulta notablemente la capacidad de comprensión de especialmente de cálculos o registros contables (el sistema de registros es considerado la mayor dificultad de aprendizaje en los programas de capacitación de la UCV; se trata de poblaciones con débiles o inexistentes prácticas de registros en su vida cotidiana, lo que limita significativamente su capacidad de retención y elaboración de cuadros del tipo ingresos y egresos). 3 Opinión lograda de varios coordinadores y promotores de mantenimiento vial.

Grado de Instrucción %

Primaria completa 48,39

Primaria incompleta 25,81

Secundaria completa 16,13

Secundaria incompleta 6,45

Bachiller 3,22

Total 100,00

0

10

20

30

40

50

60

70

4 a 6 7 a 9 10 a 11 12 a 13

Meses

Antiguedad en la ME

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La educación primaria, tanto completa como incompleta, es predominante en el 74,2 de los titulares de las ME, en tanto la educación secundaria lo es en un 22,6. Solamente se ha registrado un caso de bachiller ( correspondiente a una mujer) en toda la muestra considerada. Al poseerse un mayor nivel de educación, es de presumir que los cargos directivos en las ME sean asumidos por estas personas. De acuerdo a lo investigado, en efecto el 50.0 % de los dirigentes tiene primaria completa y un 35,7 % secundaria completa. Solamente un 14.3 % acusa niveles de educación primaria incompleta. Si bien suele ser una práctica que entre todos los titulares enfrenten la necesidad de elaborar sus sistemas de registros o de apoyarse en familiares ( especialmente hijos de mayor nivel educativo), la mayoría de los socios prefiere dejar en manos de sus directivos esta responsabilidad así como aquellas que tienen relación con el manejo de los fondos asignados. No es tanto el desinterés que se muestra por el tema sino la dificultad de comprensión que los limita en su participación.

Grado de instrucción de los dirigentes de ME

50

14,3

35,7

Primaria CompletaPrimaria incompletaSecundaria completa

El perfil socioeconómico de los titulares de las microempresas de mantenimiento de caminos vecinales de la UCV, indica que se trata de una población en condiciones laborales precarias por su estructura de edad; sus opciones de trabajo se encuentran limitadas al tipo de actividades pre-empresa: trabajadores rurales a destajo, jornaleros, pequeños agricultores con parcela propia y, en menor medida, trabajadores eventuales en ciudades intermedias. Estas características de su anterior inserción laboral – no hay mayores registros de actividades comerciales y/o productivas- sumadas a un nivel de instrucción predominantemente primaria y la reciente experiencia de la UCV en el tema, determinan que los niveles de apropiación y de transferencia de capacidades, especialmente del tipo empresarial, sufran significativas dificultades de comprensión y asimilación. La alternativa que surge es la presencia de directivos- Secretarios Ejecutivos y Tesoreros- quienes asumen las responsabilidades de las actividades de registro, pero con existencia de bloqueos para procurar generar alternativas de recambio y aprendizaje, factores importantes en el proceso de apropiación de la idea asociativa, empresarial y de responsabilidad compartida.

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2.2. El proceso promocional del modelo de la UCV De acuerdo a lo indicado por la Guía N° 5 Promoción, Formación y Contratación de microempresas de mantenimiento vial4, el proceso promocional comporta los siguientes momentos:

COORDINACIÓN INICIALY PRESENTACIÓN DEL PIRT ELABORACIÓN PERFIL TÉCNICO DE LA ME

FASE 1

ACTIVIDADES PREPARATORIAS CONVOCATORIA A CANDIDATOS

CONVENIOS CON GOBIERNOS PROVINCIALES CONVENIOS CON GOBIERNOS CANTONALES

FASE 2

SOPORTE INSTITUCIONAL COORDINACIÓN CON JUNTAS

PARROQUIALES Y REPRESENTATES COMUNALES COORDINADORES PROVINCIALES Y MONITORES

FASE 3

CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO FISCALIZADORES

CONVOCATORIA DE CANDIDATOS PRESELECCION

FASE 4

CONVOCATORIA Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS

SELECCIÓN GRUPO INICIAL

TALLER DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CONSTITUCIÓN LEGAL

FASE 5

FORMACIÓN DE MICROEMPRESAS CAPACITACION VIAL Y EMPRESARIAL

INVITACIÓN DIRECTA Y ACEPTACIÓN DE LA ME SUSCRIPCIÓN DEL CONTRATO

FASE 6

GESTION DEL CONTRATO

CREDITO PARA EQUIPAMIENTO DE LA ME En el cuadro precedente hemos incorporado dos fases a las originalmente presentadas en la Guía referida. Ellas corresponden a las fases de Soporte Institucional y Formación de Equipos que, de acuerdo a lo investigado, conforman parte del proceso promocional y han sido objeto del análisis correspondiente. Debemos dejar establecido que la investigación no incluyó la evaluación prevista en la Primera Fase del procedimiento, por considerar que su objetivo principal se centra en los resultados obtenidos y, concretamente, el nivel de desarrollo alcanzado por las microempresas, principal out-put de todo el proceso. En función de señalado, la investigación formuló la estrategia de evaluación con la finalidad de probar la validez de la propuesta promocional propiamente tal. En lo que sigue, los resultados del trabajo de campo y las diversas fuentes consultadas permiten levantar un estado del arte cuyas conclusiones esperamos que contribuyan al potenciamiento de esta iniciativa.

4 Programa de Infraestructura Rural del Transporte (PIRT). Ministerio de Obras Públicas del Ecuador- Banco Interamericano de Desarrollo. Unidad de Caminos Vecinales, Guía N° 6 Promoción, formación y contratación de microempresas de mantenimiento vial. Quito, Octubre del 2001

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2.3. Soporte institucional El soporte institucional del sistema de promoción descansa en las capacidades de involucramiento y apropiación que han desarrollado tanto los Consejos Provinciales, como Gobiernos Cantonales, Juntas Parroquiales, Comisarios Políticos y organizaciones de la comunidad. El nivel de importancia de estos soportes, en especial lo atingente al rol de la comunidad como control y sanción social, se muestra con mayor énfasis en las zonas de la sierra, para comenzar a descender y relativizarse hacia las zonas costeras, conforme se podrá apreciar en el desarrollo del Informe. Fuente de información La percepción, nivel de compromiso y perspectivas institucionales con relación al programa de mantenimiento rutinario vía microempresas, ha sido logrado mediante sistemas de entrevistas con diversos funcionarios y directivos, correspondientes a las cinco provincias investigadas.

Provincia

Institución Funcionarios/ Directivos

Gobierno Provincial Director de Planificación del Consejo Provincial Coordinador Provincial Promotores

Gobierno Cantonal Guano Fiscalizador CS Guano Fiscalizador CS Riobamba

Chimborazo

Comunidad Presidente Juntas Parroquiales Presidentes de comunidades (04)

Gobierno Provincial Director de Planificación del Consejo Provincial, concejales y cuerpo de asesores, abogado. Coordinador Provincial Equipos de promotores

Gobierno Cantonal Alcalde de Salcedo Jefe Político Comisario

Cotopaxi

Comunidad Líderes comunales Gobierno Provincial Prefecto

Director Medio Ambiente Coordinador Provincial Equipo de promotores

Gobierno Cantonal Fiscalizador

Imbabura

Comunidad Presidente Junta Parroquial Teniente Político

Gobierno Provincial Coordinador Provincial Equipo de monitores

Gobierno Cantonal Fiscalizador

Tungurahua

Comunidad Vecinos de la zona Transportistas

Consejo Provincial Director de Obras Públicas Coordinador Provincial Equipo de monitores: vial y empresarial

Consejo Seccional Fiscalizador Municipio de Vinces

Los Ríos

Comunidad Vecinos de la comunidad

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La evaluación del componente “soporte institucional” Una primera aproximación al estado del arte está referida a la disposición de los Consejos Provinciales para “acoger” el programa en su estructura operativa. Esta situación comprende desde aspectos físicos para su implementación hasta la incorporación del programa – o de la referencia a la generación de ingresos – en el Plan Estratégico del Gobierno Provincial. § Así, por ejemplo, en el caso del Consejo Provincial de Imbabura5, la disposición

del Prefecto es integrar el programa de microempresas en el marco de una fuerte y sostenida coordinación con las Juntas Parroquiales y sus respectivos municipios. A nivel del Gobierno Provincial se ha asumido el compromiso de disponer de un promotor bilingüe del Consejo para que se integre al equipo de promotores, de tal forma de evitar la pérdida de kown how que es el riego que se corre cuando dichos promotores son personas externas a la Prefectura bajo la modalidad de contratos a tiempo definido ( por lo común, un año).

§ Desde el punto de vista de una visión de integración y de sostenibilidad, el

programa de mantenimiento de caminos vecinales se inscribe dentro del Plan Estratégico del Gobierno Provincial específicamente en la línea estratégica que apunta a la promoción y desarrollo sustentable y la competitividad de Imbabura y en el área de proyectos uno de los cuales busca “ la capacitación a organizaciones comunitarias en la elaboración y gestión de proyectos para la microempresa” 6. Este factor de involucramiento constituye una adecuada medida de sostenibilidad al tipo de iniciativas que se pretende incorporar puesto que se manifiesta como una política del gobierno provincial.

§ Los resultados de las cuatro microempresas de Imbabura, le han demostrado

al Gobierno Provincial la factibilidad de la propuesta y, consecuentemente, la decisión política de avanzar en la contratación de microempresas bajo el régimen de recursos propios.

§ De acuerdo a lo señalado por el Director de Planificación de la provincia de

Chimborazo, el eje generación de ingresos se encuentra también contemplado en el Plan Estratégico de la Provincia y con ello, el marco pertinente para la sostenibilidad institucional del programa. Con relación a las microempresas, se plantea como meta el logro de 15 MEMR, sin embargo – por razones de orden administrativo, existe un retraso de dos meses en el pago a las ME.

5 Entrevista con el Lic. Gustavo Pareja Cisneros, Prefecto del Gobierno Provincial de Imbabura. 6 Gobierno Provincial de Imbabura. Plan de Desarrollo Estratégico 2002/2015, Imbabura, abril, 2003.

Como parte de su estrategia de mantenimiento de caminos vecinales, la Prefectura ha venido organizando a las comunidades en sistemas de cuadrillas para dar mantenimiento a determinadas vías (por ejemplo, el tramo Otavalo-Selva Alegre). Teniendo ahora la experiencia de la UCV, han decidido trasladar la metodología hacia estas áreas, buscando con ello mejorar la eficiencia y eficacia de la actividad de mantenimiento. De acuerdo a lo manifestado por el Prefecto, existe la disposición de efectuar contrataciones de ME de mantenimiento con recursos propios; esta opción se utilizará para la concesión de la vía Ibarra-San Lorenzo.

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§ Otros Gobiernos Provinciales (Los Ríos), no cuentan con planes estratégicos ni

con programas de soporte a iniciativas de generación de ingresos. Sus niveles de cobertura institucional son débiles y dependen básicamente del esfuerzo y nivel de compromiso del funcionario responsable ya sea del Departamento de Planificación o de Obras Públicas. Esto conduce a sobrecargas de trabajo para funcionarios encargados del programa, carencia de recursos y falta de apropiación del concepto de mantenimiento rutinario vía ME. Se trabaja con tiempos marginales y no existe un compromiso que se evidencie en un trabajo de mayor organicidad, (Cotopaxi) reconociéndose que se navega sólo con buenos deseos.

§ El proceso de institucionalización se encuentra canalizado en algunas

prefecturas (Los Ríos) bajo la forma de “ acogida” al programa en direcciones como Obras Públicas. En este caso el coordinador y su equipo de promotores se encontraban ubicados en el Departamento de Planificación y recientemente habían logrado su articulación al Departamento de Obras Públicas.

En el proceso de conformación del equipo (Coordinador y promotores), no participó el actual Director; la responsabilidad fue asumida por el Departamento de Planificación de la Prefectura. Se trató de profesionales externos contratados para hacerse cargo del programa, aún cuando se participa de la idea de que deben ser funcionarios de la Prefectura, previamente seleccionados y capacitados, quienes asuman esta responsabilidad para evitar el riesgo de pérdida de capacidades. Para ello –y considerando que el actual contrato fenece dentro de tres meses- el Director se encuentra seleccionando a un equipo reemplazante de la propia Prefectura, con quienes se realizará una pasantía de un mes con el actual equipo a modo de entrenamiento y capacitación, con apoyo de la UCV.

§ Como alternativa para cubrir presupuestalmente los cargos de promotores, se

ha planteado (Los Ríos) la posibilidad de contar con alumnos egresados de agronomía, ingeniería civil y administración, para que realicen sus prácticas profesionales en el programa de caminos vecinales, bajo la tutoría de un profesor guía o director de tesis. Para ello será necesario capacitar al profesor guía o director de tesis, en los contenidos y exigencias del programa de caminos vecinales, con el apoyo de la UCV.

§ El Director de Obras Publicas (en el caso de Los Ríos) es el responsable de

monitorear el desempeño del Coordinador y del equipo de promotores. Su procedimiento de supervisión se basa en una observación del estado del camino, tomando como referencia –casi exclusiva– la limpieza de desmontes en la vera del camino. La limpieza de los laterales significa mantener la vía sobre el camino, con su propio perfil. Si ello no es así, se convierte en un canal de drenaje. Con una caída de 1,550 mm a 2,000 mm/ año en la zona, es indispensable que la vía se mantenga seca; si se empoza el agua en la vía, desaparece. Desconoce la existencia de indicadores de mantenimiento rutinario, sin embargo mantiene un sistema de reporte donde se verifica los avances de obras de mantenimiento por cada vía. Se prefiere un tipo de informe acumulativo desde una línea de base hasta la fecha de supervisión y no del tipo mensual.

§ Mensualmente se realizan reuniones con los titulares de las microempresas en

la Dirección de Obras Públicas, pero no se llevan a cabo reuniones in situ. En este sentido se ha argumentado la necesidad de que la Prefectura haga sentir

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su presencia e interés en el cumplimiento del contrato con la ME. La lección es que si la presión social de la comunidad no es suficiente, entonces es necesario trasladar la vigilancia social a la Prefectura y sentar el principio de autoridad. Este principio es básico para lograr cambios de comportamiento de los titulares de la ME, sobre todo si el Coordinador y su equipo de promotores carecen de mecanismos de liderazgo.

§ Las Juntas Parroquiales se constituyen en el nexo comunicacional con la

Prefectura puesto que están en contacto directo con las necesidades de la población, pero se reconoce igualmente la debilidad de la Prefectura de lograr avanzar en procesos de organicidad y de involucramiento. Sin embargo, se propone establecer -a futuro- un mecanismo de coordinación entre la Prefectura, el Jefe Político y las Juntas Parroquiales y para lo cual será necesario crear una Ordenaza Municipal que le dote al Jefe Político de disposiciones para sancionar a quienes atenten como el buen uso de las vías7.

§ De parte de la Prefectura se argumenta que existe una buena comunicación y

coordinación con el Presidentes de las Juntas Parroquiales, quienes participaron activamente en el Comité de Selección de los miembros de las microempresas. Si embargo, el proceso de consolidación o transformación de dicho Comité en un Comité de Gestión Vial se frustró y con ello, la acción de presión y control social sobre el programa. Esto probablemente se explica por una mayor debilidad de las organizaciones comunitarias en la costa y una tendencia de asumir responsabilidades basadas en las propias capacidades y responsabilidades individuales antes que comunitarias. Las sensaciones de desconfianza y manifestaciones de conflictos entre comunidades y familias, tienden a socavar los principios de solidaridad que se observan –relativamente también- en las comunidades andinas.

Así, las acciones de robo de material de propiedad de las microempresas (Los Ríos), son una clara manifestación de estas actitudes individualistas y también de la carencia de un plan de posicionamiento de la ME en la comunidad; ésta, por lo común, tiende a pasar desapercibida o bien confundida como equipos de la municipalidad.

§ La observación, para el caso de la provincia de Los Ríos, es la presencia de

microempresas con muy escasa dotación de equipos, herramientas y uniformes (por ejemplo, la ME La Palizada), que afecta tanto la propia capacidad de rendimiento como la propia salud de sus integrantes. En este sentido, ni el Coordinador ni sus promotores generan la suficiente autoridad para enmendar este tipo de errores. De acuerdo a lo manifestado por el Coordinador, la UCV le ha instruido solamente para que sugiera medidas de organización de la ME. Esto probablemente tenga su origen en los procesos de capacitación a cargo de la propia UCV; de acuerdo a lo manifestado por el promotor Jorge Miño se le ha indicado a los titulares que considerando las bajas remuneraciones ellos pueden decidir, mediante toma de decisiones en asamblea, posteriores aumentos de acuerdo a la disponibilidad de ahorros del resto de los fondos, salvo aquellos destinados a la comunidad y a la compra de herramientas. Esto, en principio, es correcto en la medida en que la

7 Se da, a modo de ejemplo, el uso de un sistema de regadío de las haciendas bananeras denomina “gran cañón” con una capacidad de riego de 100 m. a la redonda y que moja las vías (afirmadas y asfaltadas) afectándolas en su mantenimiento, pero no existen disposiciones que le prohíban esta práctica. De igual manera, no se respeta el talud de 10 metros que debe existir entre la vía y la propiedad agrícola.

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microempresa es la responsable en el manejo de los fondos asignados, pero dentro de un marco donde se garantice adecuados sistemas de trabajo.

§ Sin embargo se puede apreciar una voluntad política o institucional de crear un

Departamento/Unidad o Equipo de Mantenimiento de vías que asuma las tareas de supervisión de obras. En este mismo sentido, es rescatable la iniciativa propuesta por el Director de Obras Públicas de los Ríos, de avanzar en el proceso que sigue a la fase de cambio de contingentes de la ME y establecer alianzas estratégicas con la universidades locales, para afianzar la consolidación empresarial de aquellos titulares que efectivamente demuestren capacidad empresarial.

§ El procedimiento de selección de los caminos se ha llevado a cabo mediante la

participación de los Gobiernos Cantonales utilizando criterios de elegibilidad técnicos, institucionales, económicos, sociales y ambientales establecidos por el BID y la UCV; estos criterios se valoraron mediante una matriz de calificación. Posteriormente los resultados de esta calificación fueron consultados con los usuarios y beneficiarios, con la finalidad de ratificar la información y la prioridad para la población del camino y realizar un diagnóstico participativo destinado a conocer el nivel de desarrollo de las comunidades y de su organización social antes de la intervención del PIRT.

2.4. La percepción del marco jurídico de las microempresas Las entrevistas con los funcionarios de las prefecturas (Cotopaxi, Imbabura), dejaron en claro sus observaciones con relación a la naturaleza jurídica de las Asociaciones de Productores o Asociaciones de Conservación Vial. Los planteamientos giran en torno a los siguientes aspectos: § La naturaleza de la personería jurídica de las ME que las califica como

entidades sin fines de lucro. En efecto el Estatuto señala en su parte pertinente que “ se constituye la Asociación de Conservación Vial como un organismo de derecho privado con finalidad social y sin fines de lucro” 8

§ La preocupación surge de la contradicción que se ha observado entre la

finalidad social y sin fines de lucro que enmarca a la ME y los postulados de la empresarialidad en que ha venido insistiendo la UCV, bajo el supuesto que la presencia de los actuales titulares de la ME es transitorio –estimado en 24 meses- para luego dar paso a un nuevo contingente de titulares, esperándose que el contingente desplazado puede avanzar hacia una nueva fase de consolidación empresarial basándose en el desarrollo de otras iniciativas de generación de ingreso, para lo cual requiere, como es obvio, de un capital de inicio.

§ Al producirse el retiro del actual contingente, ninguno de ellos –legalmente-

está en condiciones de exigir una participación proporcional en la acumulación del capital social que habría desarrollado la ME. El capital social estaría constituido por los bienes de capital (herramientas, muebles, enseres, equipos y capital líquido) que en integridad es de propiedad de la ME como entidad jurídica y no de cada titular.

8 Manual Básico de Gestión Empresarial. Estatutos de la Asociación de Conservación Vial. Módulo de Capacitación Empresarial N° 1, MOP-UCV, s/f.

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§ En consecuencia, al producirse un retiro de algún titular de la ME (como ya se ha producido), éste no podría ni siquiera hacer uso del fondo de capitalización que es de propiedad de la ME, aún cuando se alegara que se trata de una modalidad de ahorro voluntario o de utilidad diferida, porque constituye parte del patrimonio de la ME. La capitalización esperada del socio retirado para el inicio de una nueva alternativa de generación de ingresos, se vería frustrada. Esta contradicción ha sido también observada por el promotor de la UCV Jorge Miño, al hacer hincapié entre la naturaleza empresarial en que se fundamenta el modelo (“escuela de empresarios”) y la naturaleza jurídica de la ME.

§ El manejo de las cuentas a nombre del Secretario Ejecutivo y el Tesorero y, en

algunos casos (San José de Las Minas. Chimborazo), solamente a nombre del Secretario Ejecutivo implica un riesgo no percibido por el promotor. Mecanismos como el visado de cuentas, no han sido propuestos. De igual manera no aparece claro el tema de propiedad de bienes frente a la posibilidad de que una de las ME (Angamarca- Apagua) proceda a la compra de un vehículo que será destinado al transporte de material y de pasajeros. A juicio del Promotor, está claro que dicho vehículo deberá ser propiedad de la ME, pero no se conoce la reacción de los actuales titulares frente al hecho de que dicho bien deberá pasar a los próximos empresarios.

§ A juicio del promotor de la UCV, el programa de capacitación contempla exigencias de calificación que no pueden ser cumplidas dado el bajo grado de instrucción de los postulantes. El desarrollo o llenado de los diversos registros ( los cuatro libros de registro), sumado al cumplimiento de los requisitos de funcionamiento de la microempresa ha determinado que los empresarios enfrentan serias dificultades de cumplimiento y una presencia permanente de los monitores. En este mismo sentido, el paso a la formalidad genera reacciones de temor en los titulares como las comunicaciones del Servicios de Rentas Internas que han conducido a renuncias de secretarios ejecutivos, por el temor a que sus bienes sean embargados (caso de ME Intiraymi).

§ Con respeto al enfoque de género, la opinión del promotor es que se trata de

un trabajo que exige mucha fuerza de trabajo, dedicación y para lo cual las mujeres deben ser solteras. No existen programas de fortalecimiento de la autoestima, ni aplicación de estrategias basadas en el enfoque de género, salvo un mayor puntaje que se le otorga por su condición de mujer cuando se presenta al concurso. Se reconoce, sin embargo, en las mujeres una mayor

Opinión del asesor Legal. Gobierno Provincial de Imbabura. Ellas (las microempresas) fueron creadas por el MOP-UCV bajo la forma legal de asociaciones de conservación vial sin fines de lucro, lo que les permite subsistir jurídicamente, pero no tienen la inclinación empresarial. No se llaman ni siquiera microempresas, sino asociaciones. Es necesario replantear la situación para encontrar una solución que permita empatar lo legal con la finalidad que se busca, que es la empresarialidad. De igual manera, el asesor jurídico de la UCV comparte similar criterio con relación a la propiedad del capital de la asociación. “La propiedad se mantiene en la microempresa ( la asociación), puesto que como son sociedades sin fines de lucro cuando sale un socio no se le puede liquidar utilidades; el mismo sentido es aplicable a los ahorros”.

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habilidad para llevar las cuentas. Con respecto a este último aspecto, se ha registrado la presencia de una Tesorera en la ME Puruhá.

§ Algunos efectos sobre el medio ambiente y, concomitantemente, sobre

mecanismos de generación de ingresos es el camino de herradura en Cascada- Peguche. Este es parte de un proyecto de rehabilitación turística que comprende vías de acceso, mercados de artesanías, capacitación a la comunidad, reforestación, la formación de una empresa mixta municipio-comunidad con el apoyo del PNUD.

§ Los mecanismos de reemplazo de los trabajadores de la ME por un nuevo

contingente suponen una caída en la productividad media y calidad en el mantenimiento, si se adopta el acuerdo de reemplazar un 70.0 % y dejar un 30,0 % para transferencia de capacidades; esto- sin embargo a juicio del promotor- no es suficiente y la fórmula más apropiada sería la relación 50.0 %- 50.0 %, dejando para esta labor de transferencia a los más capacitados, durante un periodo que puede fluctuar entre 6 y 8 meses. De acuerdo a lo que se ha podido observar se considera un periodo de 6 a 8 meses hasta que el trabajador logra una adecuada capacidad de mantenimiento de la vía.

§ De otra parte, las percepciones de los gobiernos provinciales giran también en

torno a la posibilidad de encarar sus propios modelos de ME, considerando aspectos de autonomía como la potestad de concesionar vías, incluso al nivel de los gobiernos cantonales. En este sentido pueden diferir los modelos, por ejemplo entre Latacunga y Ambato, en donde es posible percibir diferencias de comportamientos; así, v.gr. los ambateños con comerciantes, dotados de una mentalidad mercantil reconocida, como los otavaleños, mientras que los cotopaxenses, en cambio muestran un fuerte apego a las tradiciones, a la seguridad del pasado, con menor propensión al riesgo.

2.5. La participación de los gobiernos cantonales Los gobiernos cantonales cumplen una labor de fiscalización de los contratos con las ME de mantenimiento vial. Se espera que estos procedimientos de involucramiento permitan a dichos gobiernos ser protagonistas de los procesos de mantenimiento en el marco del desarrollo de una cultura de mantenimiento vial, en coordinación con organizaciones representativas de la comunidad. La investigación sobre este aspecto incluyó de manera preferente las entrevistas con los denominados “fiscalizadores” y, en menor escala, a los alcaldes básicamente por aspectos de agendas de trabajo ya comprometidas. Uno de los primeros aspectos que la investigación desea recalcar es que algunos alcaldes (Cotopaxi, Salcedo) desconocen la presencia del programa o la información que manejan es muy general. Por lo común, ésta reposa en algunos concejales y, específicamente, en el Fiscalizador; éstos no siempre tienen el mismo perfil y claridad en relación a su rol en el proceso. Algunos tienen menos de dos meses en el cargo y debido a estas circunstancias u otras, no han sido capacitados para desarrollar adecuadamente su labor. En lo que sigue se definen algunos aspectos del comportamiento de los fiscalizadores y cuya base de información fueron entrevistas grabadas y aplicación de cuestionarios.

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§ La percepción de los fiscalizadores con relación a la cooperación esperada de la comunidad para que se integren a las labores de mantenimiento es diferente porque obviamente responde a realidades distintas. Así para el Fiscalizador del Municipio de Riobamba (dos meses de antigüedad), las comunidades se encuentran notablemente influidas por la diversas religiones, constituidas en el principal canal de comunicación para establecer coordinaciones y acuerdos de cooperación. De igual manera, la presencia de ONGs han influido, en algunas oportunidades, en la creación de conductas paternalistas que afectan la disponibilidad para la cooperación de las comunidades.

§ Se reconoce la necesidad de fortalecer los mecanismos de coordinación entre

el Fiscalizador y el Promotor Vial, que permita la instalación de un sistema de retroalimentación destinado a mejorar la calidad de trabajo de mantenimiento de la vía. Los parámetros de control (Manuales 5 y 6), se encuentran en aplicación y no se han detectado modificaciones o sugerencias de mejoras.

§ El manejo conceptual y operativo del programa por parte de los fiscalizadores

es un aspecto que debe ser fortalecido en el programa. Para el fiscalizador del del Cantón Otavalo (Provincia de Imbabura), los socios-trabajadores de la ME son considerados trabajadores del municipio y en tal virtud, establece la relación con ellos. De parte de los empresarios de la ME, se advierte (como se verá en el acápite sobre Titulares) también una actitud similar al considerarse no como empresarios sino trabajadores.

De acuerdo a lo expresado por el ficalizador (Otavalo), la principal dificultad es la falta de capacitación de la ME en mantenimiento vial; esto tal vez se deba a que la vía concesionada aún falta de ser rehabilitada, especialmente las cunetas laterales. Por ello se propone que el Municipio debe estar en posesión de una copia del contrato a fin de ejercer presión sobre el contratista.

§ Las MEMR son fiscalizadas por los Municipios, los cuales no manejan los estándares o indicadores de medición de la calidad debido a que no se ha transferido adecuadamente el contenido de los manuales, muchas veces no se hace inspección, por lo que es necesario fortalecer a los GS y supervisar este trabajo cuya responsabilidad es de los coordinadores quienes deben utilizar las guías del Sistema de Mantenimiento.

§ Estado de situación de la vías entregadas a las ME y tiempo transcurrido para

su mantenimiento. De acuerdo a lo observado y a las apreciaciones de los fiscalizadores, muchos de los problemas u objeciones técnicas al mantenimiento de las vías se explican porque éstas –en algunos casos- no ha sido completado su proceso de rehabilitación. Las ME comienzan entonces a operar y desarrollar actividades típicamente de rehabilitación y de mantenimiento, con lo cual se trastoca su finalidad. En el cuadro siguiente hemos consignado el estado de las vías que fueron entregadas a las ME que conformaron parte de nuestra investigación.

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Provincia Nombre del proyecto

Nombre de la ME

Fecha término rehabilitación

de la vía

Fecha inicio de

mantenimiento

Observaciones

Imbabura Imantag-Quitumba-Coñaqui

Intiraymi 11 Octubre 2002 21 Junio 2002 ME inicio operaciones 04 meses antes de finalizar la rehabilitación

Pisabo-Pataquí

Unión y Progreso

Aún no concluye la rehabilitación

15 Noviembre de 2002

ME enfrenta problemas de rehabilitación

Cotopaxi Cumbigí-Sacha-Laibis a-El Galpón

Unidos para el Progreso

24 Enero 2001 14 Febrero 2003

ME inicio mantenimiento 22 días después de su rehabilitación

Tungurahua Mocha-Querochaca

Pinguilí 25 Julio 2002 26 Noviembre 2002

Se asume mantenimiento 04 meses después de la rehabilitación

Smiatug-Río Blanco

Los Andes de Puenabata

Aún no concluye rehabilitación

21 Enero 2003 ME enfrenta problemas de rehabilitación

Chimborazo Punín-Salarón-Basquitay

Ruruhá 04 Octubre 2002 19 Diciembre 2002

Se asume mantenimiento 2,5 meses después de la rehabilitación

Los Ríos Versalles -Pica OICA-El Matecito

San Francisco de Baba

29 Enero 2003 17 Diciembre 2002

La NE inicio mantenimiento 44 días antes de finalizar la rehabilitación

El Edén-La Americana

Palizada Aún no concluye rehabilitación

17 Diciembre 2002

ME enfrenta problemas de rehabilitación

Pisagua-La Esmeralda

Recintos Unidos de Montalvo

Aún no concluye rehabilitación

17 febrero 2003 ME enfrenta problemas de rehabilitación

Como se puede apreciar en el cuadro precedente, la mayoría de las ME enfrenta problemas con vías que no aún no han concluido su proceso de rehabilitación (45.0 %), o bien iniciaron el mantenimiento de las vías cuando éstas ya tenían entre 1 y 4 meses de entregada la obra, con los efectos de deterioro por el uso normal (33.0 %) o se iniciaron las obras antes de ser entregadas rehabilitadas (22.0 %). No se observa ningún caso en que la obra rehabilitada empate de manera adecuada con el inicio de la actividad de mantenimiento.

§ La falta de capacitación de los fiscalizadores es otro de los argumentos que se

plantean en las entrevistas (Municipio de Vinces). Se tratan de fiscalizadores de reciente incorporación, por lo que la responsabilidad de su capacitación debe recaer en el Coordinador Provincial.

§ Por lo común, el sistema de fiscalización incluye un recorrido mensual que

permite una revisión general de la vía; se revisan los controles diarios de la ME y se confronta con lo efectivamente realizado. Sin embargo los planes diarios, semanales y mensuales de las ME sufren modificaciones en la práctica cotidiana. Así, por ejemplo, en el caso de la ME Unidos para el Progreso

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(Cotopaxi), se procedió a una limpieza general de la vía especialmente cunetas que son la parte más crítica; su opinión es que el número de personas es insuficiente para cubrir todo lo que demanda el plan de mantenimiento (03 trabajadores para 15.76 kms) y, de otra parte, se suma el hecho de que la ME necesita fortalecer su capacidad de iniciativa (en especial cuando se producen desprendimiento de las piedras y es necesario reempedrar. Esto, sin embargo no se producía porque la ME esperaba la presencia de un funcionario del Consejo Provincial para dar inicio al trabajo de mantenimiento). Esto se ha solucionado mediante visitas de inspección conjuntas que realizan entre el Coordinador Provincial y el Fiscalizador.

§ La participación de la comunidad mediante el sistema de mingas aparece en el

Plan de Mantenimiento; sin embargo – y de acuerdo a lo expresado por el Fiscalizador- la limpieza de cunetas, que ha sido una labor que ha demandado mucho más tiempo que el estimado, porque el contratista no cumplió con esta parte, no ha contado con la participación del sistema de mingas. Básicamente se trata de un problema de coordinación de actividades y también de identificación de la comunidad con las labores que desarrolla la ME. Prueba de ello es que los propietarios ingresan a sus terrenos, rellenando los espacios que corresponden a las cunetas y bloqueando el trabajo de las ME.

§ El impacto del mejoramiento de las vías se nota más en el ahorro de tiempo

que significa trasladarse de un sitio a otro, antes que en el aumento de las frecuencias de recorridos. De igual manera al mejorase la calidad de la vía, se plantea también la necesidad de que este tipo de iniciativas perdure y se amplíe. Para ello será necesario avanzar en la constitución de un Fondo de Mantenimiento de Caminos Vecinales que podría ser constituido mediante la implementación de un sistema de peajes.

§ La labor de fiscalización, como ya se ha indicado, tiene varias vertientes y

depende del nivel de compromiso que haya asumido el Municipio y los niveles de coordinación con el Gobierno Provincial. Para el Municipio de Montalvo, la labor es tangencial y no se asume con la debida importancia. No existen mayores niveles de coordinación con el Coordinador Provincial y no se utilizan las Guías de Supervisión o bien se desconoce su existencia (Fiscalizador de Guano), de tal forma que se recurre a una inspección visual de la vía.

§ Existe buena disposición de algunos gobiernos cantonales para apoyar a las

MEMR en materiales, pues consideran que es un importante apoyo, aunque siempre hay resistencia, especialmente al principio porque algunos piensan que el municipio les paga y, en consecuencia, deben realizar su trabajo.

§ En la medida en que en la costa no existe la tradición de las mingas, es poca la

participación de la comunidad; en los casos entrevistados no se había aún hecho uso de los fondos comunales; existe una autocrítica del Comité de Gestión Vial en el sentido de no haber desarrollado más este aspecto y dar a conocer esta ayuda, que se reconoce como un incentivo.

§ De acuerdo a las evaluaciones efectuadas por los fiscalizadores, de las 14

actividades contempladas todas tienen una calificación de buena, excepto las actividades preparatorias para el bacheo en los lastrados y la limpieza de las cunetas (tipo de cunetas) que califican como regular, por la falta de buen material y control técnico (espesor). Respecto a los empedrados no hay mayores problemas, el desbroce y control de la vegetación son las mayores preocupaciones por el verano (presencia de hojas) y el uso de químicos como

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matamalezas. En general la evaluación del trabajo desarrollado por la MEMR en los caminos es buena. Los puntos críticos se van superando conforme pasa el tiempo

2.6. Conformación de los equipos de coordinadores y promotores viales y

empresariales 2.6.1. Autopercepción Los coordinadores y monitores son los profesionales que se encuentran más cercanos a todo el proceso de formación y desarrollo de las ME. Durante el proceso de evaluación se ha tenido un especial cuidado de registrar las observaciones, sugerencias y aportes de dichos profesionales en la medida en que constituyen reflexiones y análisis que surgen de la práctica cotidiana tanto con la comunidad como con los titulares de las ME. Un primer aspecto que se ha considerado rescatar en la percepción acerca del rol que ellos cumplen en este proceso. Esta autoconceptualización ayuda a comprender de una mejor manera, la forma como ha sido asumida su intervención profesional. Una primera aproximación a esta conceptualización de los monitores viales nos señala que éstos tienen por finalidad:

§ Capacitar a los empresarios para que se desenvuelvan eficientemente en el campo del mantenimiento vial;

§ Otorgarles indicaciones técnicas de tipo cuantitativas como cualitativas; § Hacerles comprender la importancia de la vía en el desarrollo local § Coordinar con los fiscalizadores de los gobiernos cantonales, para

levantamiento de los puntos observados en el mantenimiento de la vía; § Revisar, conjuntamente con el Coordinador Provincial, el cronograma o

plan mensual; § Asistir técnicamente a la microempresa en su trabajo de mantenimiento

vial; § Apoyar en el registro diario del plan de actividades, así como en la

actualización del inventario vial. § Apoyar en la elaboración del Informe mensual para ser presentado al

municipio;

Con relación a los monitores empresariales, las funciones asumidas son: § Capacitación para el fortalecimiento de la organización interna; § Manejo de los recursos económicos; § Apoyo en gestión bancaria y en trámites tributarios; § Apoyo en el desarrollo de los registros contables; § Talleres prácticos de organización interna; § Identificación de problemas internos y mecanismos de resolución; § Apoyar en la formación de empresarios; § Asistencia para establecer convenios con otras entidades; § Manejo de los estatutos, reglamentos; § Uso de los cuadernos de control.

Por su parte los Coordinadores Provinciales, asumen que sus principales funciones se relacionan con:

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§ Vigilar el cumplimiento de los contratos, efectuar los informes mensuales y recopilación de información y distribución de la misma en los municipios;

§ Coordinar con las MEMR y los fiscalizadores para la elaboración de los informes pertinentes;

§ Participar en el proceso de formación de microempresas; § Organización de las MEMR para realización de actividades de mantenimiento

rutinario de las vías asignadas; § Coordinar con las autoridades locales, religiosas y políticas; § Promocionar el desarrollo de la MEMR.

2.6.2. Percepción de puntos críticos Por las mismas razones expuestas, el equipo de monitores posee un diagnóstico de puntos críticos que se encuentran afectando el proceso de promocional, así como las alternativas que se pueden trabajar para levantarlos. En trabajo de síntesis, los resultados son los siguientes.

FASES

PUNTOS CRÍTICOS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Promoción § Poca difusión del programa 3. Pocos postulantes que limita una

mejor selección de empresarios 4. Poco conocimiento en la comunidad

de los objetivos del programa de mantenimiento vial y de los objetivos de la MEMR

5. Las comunidades deben “apropiarse” del camino.

6. Incorporar a las bases en dinámicas de conocimiento del programa y no solamente a los líderes.

7. Hacer participar a los gremios de transportistas, profesores, religiosos

8. Uso de material promocional 9. Posicionar a la ME 10. Mayor presencia del Gobierno

Provincial

Selección § Personas de mayor edad y en condiciones de analfabetismo funcional que obligó a incorporar sesiones de alfabetización.

§ Poca capacidad de convocatoria y opciones limitadas de selección

§ Proceso muy forzado para la formación de los grupos

§ Selección de personas con trabajo que finalmente terminan renunciando

§ Presencia de líderes motiva desconfianza en la comunidad

§ Candidatos que ya no tienen otra opción laboral, por límite de edad

§ Selección de personas alfabetos § Involucrar a los suplentes a proyectos

productivos § Incorporar filtro de afinidades sociales y

empresariales. Uso de dinámicas grupales

§ Preferir postulantes más jóvenes, por presentar mayor disposición al aprendizaje y dinamismo.

§ Preferir a personas desempleadas que asumen con mayor responsabilidad el compromiso

§ En lo posible que hayan tenido experiencia en manejar recursos

Capacitación § Presión de la ONG y materiales poco

didácticos. § Talleres recortados a 2 o 3 días. § Falta capacitación en educación de

adultos § Incorporar talleres de autoestima § Bajos niveles de instrucción limitan la

capacitación y la capacidad de retención y aplicación de la misma

§ Monitores carecen de recursos de capacitación y, especialmente, con adultos

§ Limitaciones para acceso a materiales de capacitación

§ La mayor dificultad de comprensión se

§ Utilizar videos y material gráfico de mayor comprensión. Utilizar conceptos zonales

§ Presencia de Promotores bilingües § Material adecuado para personas de

bajo nivel de instrucción. § Capacitar a monitores en técnicas de

educación de adultos, uso de dinámicas grupales

§ Formatos de mayor simplicidad § Involucrar a hijos mayores en el proceso

de capacitación como apoyo a sus padres

§ Incentivar reuniones de intercambio de experiencias con otras ME, como

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relaciona con los registros contables, sistema de ahorro y procedimientos administrativos

§ Desconocimiento de los informes de capacitación

mecanismo de fortalecimiento § Fortalecer la capacitación empresarial

pensando en la fase de consolidación empresarial (post-MNR)

Adjudicación/ Contrato

§ Presentación no completa de las condiciones del contrato, en especial monto de las remuneraciones y condiciones de la vía

§ Temor a la entrega de información § Temor a la formalización § Retrasos en el pago de honorarios § Retrasos en la firma del Informe de parte

de la Prefectura

§ Informar sobre otros beneficios del programa

§ Realizar exposición clara sobre el contenido del contrato, antes de su firma

§ Agilizar procedimientos administrativos en el Gobierno Provincial

Comunidad § Pasividad de las Juntas Parroquiales § Actitud de celo frente a ,la ME § Resistencia a cooperar argumentando el

pago que recibe la ME para mantener la vía

§ División en la comunidad por diferencias religiosas

§ Incorporar a autoridad local como testigo de honor en las mingas

§ Mayor comunicación a la comunidad sobre las condiciones de trabajo de la ME

§ Insistir en el ciclo rotativo de sus integrantes

§ Apoyar las iniciativas de la comunidad con trabajo de la ME y el uso de los fondos comunales

§ Fortalecer el rol de las Juntas Parroquiales

Fiscalización § Cambio de funcionarios afecta la continuidad de programa

§ Limitada participación del Municipio, a través de los fiscalizadores

§ Utilizar los informes diarios para reporte

al Municipio. Simplificar los formatos.

2.6.3. Dificultades que enfrentan los promotores Los promotores enfrentan diversas dificultades que limitan su capacidad de trabajo. Entre las principales dificultades detectadas se consigan las siguientes: § Problemas de transportes para poder cubrir monitoreo de vías no articuladas entre

sí. § Dificultades administrativas que impiden el pago a tiempo de sus remuneraciones.

Los monitores viales y empresariales son, por lo común, personas externas que son contratadas por seis meses.

§ Debilidades para enfrentar las exigencias de un proceso de capacitación a

personas adultas y de bajo perfil instruccional. Aún cuando los resultados pueden ser calificados como de regulares a buenos, es necesario incorporar en dichos equipos la metodología de capacitación de adultos.

§ En la actualidad las cinco Prefecturas deben analizar la ampliación de los contratos

a los monitores de acuerdo al convenio de mantenimiento o delegar a funcionarios para esta función como lo hizo Imbabura. Sin embargo se recomienda manejar las normas que indica la guía 6 del manual del SMR (Los Ríos, Cotopaxi y Chimborazo). En otros casos están asumiendo esa función los fiscalizadores de los Municipios, como en el caso de Tungurahua. Para las autoridades consultadas, es mejor contar con funcionarios a quienes se debe capacitar mediando sistemas de pasantías en los actuales equipos de monitores.

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§ Monitores no capacitados. Este caso9 se presenta en monitores de reciente

incorporación que se han visto en la necesidad de recurrir ellos mismos a otros monitores para enterarse de sus obligaciones. En este caso, el monitor, que pertenecía a Ambato, tomó la decisión de consultar a los monitores de Tungurahua quienes le informaron cómo debería trabajar (no le proporcionaron material), de tal forma que ha ido “descubriendo” los sistemas de controles y sus propios sistemas.

§ Asistencia de monitores más de una vez a la semana a las microempresas

(normalmente dos veces por semana), lo que es considerado necesario para un mayor control, pero que a larga genera una negativa dependencia y bloquea los necesarios procesos de maduración empresarial.

§ Las microempresas constantemente están atravesando por largos períodos de

iliquidez debido a la demora en los pagos por parte del Gobierno Provincial complicando por una parte el manejo presupuestario de las mismas, al no saber con claridad el estado de sus cuentas y la disponibilidad de las mismas. Y por otro lado genera déficit de material pétreo necesario para las actividades especialmente de bacheo.

§ Otro problema que enfrentan los promotores se vincula con el nivel de

insatisfacción que muestran los socios de las microempresas con relación a sus remuneraciones y que se expresa en actitudes críticas y de reclamo. Si bien los promotores son ajenos a estas negociaciones, ello afecta las buenas relaciones que debe existir porque para los socios lo que prima es una primera promesa. Sucede lo mismo con el contenido del contrato que normalmente no se conoce con anterioridad y con las condiciones que implican el mantenimiento de la vía. Finalmente estas condiciones se tienen que aceptar porque de por medio existe el compromiso con la comunidad y la propia palabra empeñada.

9 Monitor vial de Cotopaxi, a cargo de las MEMR Angamarca-Apagua; Unidos para el Progreso.

...” desconozco como habían llevado hasta ahora el control (los socios de la MEMR); el ingeniero les había explicado de manera rápida. Lo hacen de una manera no ordenada. Yo lo que les hago de una manera más clara, de tal forma que es fácil identificar como se ha iniciado y como se ha finalizado el trabajo, en orden. Le hago por partes (de la vía). Entrevista a monitor vial de Cotopaxi

Entrevista a socios de MEMR ¿Por qué prefieres este trabajo a su actividad de comerciante?. Porque en principio el Lic. Miño, habló – yo tengo los papelógrafos en mi casa- de US$ 140.0 mensual; al cabo de un tiempo vino con que eran US$ 120.0 y ahora indica que el monto de la mano de obra son de US$ 500.2 para los cinco, lo que nos ha obligado a reducir el personal y se nos hace duro porque tenemos que reducir una persona por día. Ya no sacamos US$ 30.0 por semana sino US$ 24.0. Por eso yo combino otros trabajos los días sábados y domingos

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2.6.4. El enfoque de género § Conforme se ha podido observar en la caracterización de los titulares, la presencia

de la mujer en las MMR es mínima. Las observaciones de los monitores son que su nivel de rendimiento es bajo, pero destacan en el desempeño de funciones como Tesorera (situación que puede ser explicada por el rol tradicional de la mujer de administración del hogar y la responsabilidad en el manejo de sus recursos)10. Sin embargo, en entrevistas con los socios-trabajadores, la labor desempeñada por las mujeres es a la par de los hombres; no se han detectado consideraciones especiales en los casos estudiados.

§ Una de las razones de la baja participación de la mujer puede estar dada por

actitudes de celo de las cónyuges de los socios-trabajadores. Se han producido retiros de socios por esta circunstancia.

§ No se han producido convocatorias a organizaciones de mujeres propiamente tal

que permita poner en prueba microempresas conducidas en su totalidad o mayoritariamente por mujeres.

2.6.5. Nivel de percepción de la participación de las comunidades

Los monitores consideran que la participación de las comunidades puede ser calificada como:

Opciones % Altamente interesadas y decididamente participativas 42,8 Interesadas y participativas 7,1 Interesadas, pero con regular decisión de participar 42,8 Desinteresadas y sin participación 7,1

Las razones de estas diferentes percepciones obedecen a tipicidades de cada comunidad, pero en aquellas donde se observa un mayor interés, éste se encuentra asociado a los siguientes aspectos: § Una opción de trabajo relativamente seguro e ingresos mensuales, lo que se

considera una ventaja competitiva frente al carácter eventual del jornal rural; § Beneficios de una buena vía traducido en disminución de tiempos para el

transporte de productos (desde y hacia la comunidad), en especial aquellos de ciclo corto;

§ Mayor facilidad de acceso a ferias de productos agropecuarios; § Mayor facilidad de transporte para los profesores y menor pérdida de tiempo en

la enseñanza a sus hijos ( altamente valorado); § Comunidades más pobres valorizan más la importancia de la vía y las

posibilidades de empleo; § Presencia de Juntas Parroquiales de reconocido liderazgo y con

reconocimiento a la importancia del mejoramiento de las vías; § La presencia de un fondo comunal, especialmente cuando éste es invertido al

final de año en obras de la comunidad (pintado de casas comunales, colegios); § Líderes maduros que comprenden la importancia de este tipo de programas.

10 En el caso de Puruhuá la Tesorera es una mujer que además administra la tienda comunal de su organización.

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Por su parte, razones que motivan un bajo interés se encuentran asociados a: § Presencia de iglesias o sectas religiosas que actúan como canales de decisión

y que, por lo común, limitan la participación y restan capacidad de convocatoria a los líderes de la comunidad;

§ Presencia de ONGs que ha desarrollado proyectos dec ididamente paternalistas;

§ Presencia de líderes jóvenes con poca capacidad de convocatoria; § Limitada información a la comunidad sobre las funciones de la ME y el respaldo

del Gobierno Provincial y Cantonal; § Limitada capacidad para comprender la importancia de la vía y su impacto en

el desarrollo local; § Débil capacidad organizativa de la comunidad. Juntas Parroquiales que no

ejercen sus funciones; § Actitud no cooperativa que se desprende de una actitud de celo hacia la MMR

(personal uniformado, equipos, herramientas, funcionarios, monitores, etc.), que se sintetiza en la frase: “ si a ellos les pagan, ellos deben hacerlo”. Existe la idea de que la ME paga buenas remuneraciones a sus socios-trabajadores.

§ De parte de los microempresarios se señala que es difícil mantener mecanismos de información y coordinación con las comunidades, debido a que al inicio de la conformación de las asociaciones se planteaba que las comunidades recibirían beneficios directos. Sin embargo la forma como utilizar este dinero en las comunidades no está suficientemente claro en las MEMR, lo que genera controversias con las comunidades que reclaman estos beneficios.

2.7. Formación de las microempresas El proceso de formación de las microempresas constituye el hito más importante del proceso; conforme ya hemos adelantado, existen varios puntos críticos que están afectando su adecuado proceso de formación. En este aspecto un rol importante han jugado los Comités de Selección. Los procesos de conformación de los Comités de Selección son variados tanto en la composición como en los criterios que han asumido para la selección de los titulares de las ME. De igual forma han sido diversos los procedimientos y canales para dar a conocer la presencia del programa. En lo que sigue recuperaremos estas experiencias para dar cuenta de la forma como se llevo a cabo este proceso. § Una modalidad es la de selección de los titulares mediante intervención directa

de la UCV. Una vez aplicados las fichas se analizaron en Quito y se determinaron quienes integrarían la ME (Unidos para el Progreso). No se formó el Comité de Selección y la alternativa trabajada fue la de solicitar a los dirigentes que seleccionaran a personas para ser candidatas al puesto en la ME. Participaron dirigentes de cuatro comunidades, quienes propusieron en promedio a cuatro personas. Para este mismo caso, incluso la directiva de la ME fue seleccionada desde la UCV.

§ Una segunda modalidad utilizada fue la aplicación de los formatos a través de

los delegados y luego mediante consulta a la comunidad. Se aplicaron entrevistas personales, llenado de fichas y práctica de campo.

§ El uso de la escuela como medio de convocatoria ha sido también una

alternativa utilizada, en la medida en que los profesores motivan a sus alumnos

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para comunicar a sus padres y convocarlos a una reunión informativa. Una vez convocados, los grupos finalistas ingresaron a un sorteo para definir a los socios de la microempresa. La sensación es que todos merecían estar en la asociación pero sin generación de resentimientos.

§ Finalmente, la convocatoria a asamblea general donde se explicó la finalidad

del programa, los requisitos de participación y la motivación para que los líderes promuevan esta iniciativa en sus respectivas comunidades y seleccionen a sus representantes. Estos asistieron a talleres de capacitación y fueron informados del resultado de la calificación y selección.

2.7.1. Organizaciones e instituciones participantes en la conformación del

Comité de Selección.

Los Comités de Selección han sido formados mediante la participación de varias instituciones y organizaciones; estas son variadas y de diferente nivel de representatividad, en algunos casos, no formó el Comité de Selección. A continuación se presentan tres casos de diferente composición del Comité.

PROVINCIA MEMR INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES Cotopaxi Unidos para el

Progreso Municipio y Jefe Político. No se formó el CS. La información se llevó a Quito y fueron seleccionados los integrantes por la UCV

Chimborazo San José de las Minas

Presidente de la Junta Parroquial Presidente Comunidad Chocan Central Presidente Comunidad Puluag Presidente Comunidad Cochapamba Presidente Comunidad Chocan Representante Provicnial Representante Municipio

Imbabura Unión y Progreso Director Medio Ambiente Consejo Provincial Promotor rural Presidente Junta Parroquial Teniente Político

De acuerdo a los resultados de los procesos de conformación de los equipos de las ME y considerando que el supuesto es la generación de una cultura empresarial que significa pasar de una visión de “asalariado-jornalero” a “asociado-empresario”, es necesario reforzar el proceso de selección, por lo menos en los siguientes aspectos: § Experiencias previas en manejo de recursos § Desarrollo de una etapa de filtro para identificación de inclinaciones

empresariales y de afinidades mínimas para la conformación del grupo; § Fijación de un límite de edad, especialmente para garantizar (relativamente)

que los procesos de capacitación sean efectivamente asimilados; § Establecer reglas del juego claras y trasparentes. De lo contrario se producen

autoeliminaciones de candidatos en la última fase que reducen las opciones de selección;

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§ Evitar la selección de líderes de la comunidad (a pesar de que está

reglamentado), porque genera desconfianza en las comunidades: § La internalización de la actitud empresarial es un proceso que puede llevar

algún tiempo en materializarse y que no va afectar a todo el grupo sino solamente a algunos de ellos. Enfrentados al dilema de calificarse como empresarios o trabajadores, la mayoría opta por esta última designación; aún no hay apropiación de la concepción empresarial que requiere de procesos de maduración, en los que no todos ingresarán. Por ahora se encuentran en una fase de identificación de algunas iniciativas de negocios.

2.7.2. Dotación de equipos de las microempresas La correcta dotación de equipos contribuye a lograr mejores resultados de la microempresa en su compromiso de mantenimiento de las vías. Existen microempresas que han logrado cubrir las exigencias de los equipos y con ello avanzar en el concepto de protección al trabajador; otras que han limitado sus compras en razón de ahorros para futuro incremento de su fondo de capitalización, que es un aspecto que han logrado captar muy bien. En el cuadro siguiente hemos consignado la dotación de equipos por MEMR y hemos tratado de establecer comparaciones entre ellas en función del número de trabajadores y kilómetros atendidos. De acuerdo al cuadro siguiente, se pueden derivar las siguientes observaciones.

i. La incorporación de otras herramientas al equipo originalmente concebido (flexómetros, metros, combos, esmeril, limas, nivel de piola, entre otros), que determinarán un nuevo perfil de requerimientos para futuras microempresas;11

ii. Algunas microempresas tienen un correcto balance entre números de trabajadores y cantidad de herramientas, especialmente carretillas (dos casos) contra otras en donde hay un evidente desbalance (una carretilla para tres trabajadores).

iii. Es en la disposición de lampas donde se observa la mayor equiparación y, en algunos casos, sobrepasa el número de herramientas a los trabajadores.

iv. Finalmente la relación entre kms/ Número de trabajadores de la vía da los siguientes resultados:

Ø MEMR Puruhá = 4.29 Ø MEMR Unidos para el Progreso = 5.25 Ø MEMR Unión y Progreso = 3.5 Ø MEMR Intiraymi = 4.33 Ø MEMRRecintos Unidos de Montalvo = 2.22 Ø MEMR San José de Las Minas = 4.12 Ø MEMR Los Andes de Puenabata = 3.08 Ø MEMR Pinguilí = 3.41

11 Comparar con la dotación de herramientas contempladas para el modelo del MOP-DM. Ver Anexo N° 3

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2.7.3. Costo total por mantenimiento de la vía y monto de inversión por kms.

MEMR Monto del presupuesto

Kms. contratados

Inversión por km.

N° de trabajadores

por MEMR

Inversión por puesto de

trabajo anual Puruhá 9805,79 17.17 571.1 4 2451.4 Unidos para el Progreso

7111,54 15.76 451.2 3 2370.5

Unión y Progreso 7090,02 14.00 506.4 4 1772.5 Intiraymi 2893,89 13.01 222.4 3 964.6 Recintos Unidos de Montalvo

10617,26

11.10 956.5 5 2123.4

San José de las Minas

3480,16 8.24 422.3 2 1740.0

Los Andes de Puenabata

4182,57 9.26 451.7 3 1394.2

Pinguilí 3088,32 6.83 452.2 2 1544.1 Como se puede observar del cuadro anterior, el promedio de costo por km es de US$ 504.2 y la inversión por puesto de trabajo (Monto total invertido/ N° de puestos de trabajos creados) ha sido de US$ 1.795,0 anuales

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MEMR Puruhá. 17.17 kms.

Cuatro trabajadores

Unidos para el Progreso. 15.76 kms.

Tres trabajadores

Unión y Progreso.

14.0 km.Cuatro

trabajadores

Intiraymi. 13.01 kms.

Tres trabajadores.

Recintos Unidos de Montalvo. 11.1 kms.

Cinco trabajadores

San José de las Minas.

8.24 kms. Dos trabajadores

Los Andes de

Puenabata. 9.26 kms.

Tres trabajadores

Pinguilí. 6.83 kms. Dos

trabajadores

Equipos Lampas 5 4 4 4 5 2 4 2 Rastrillos 2 2 2 2 3 1 2 1

Picos 2 3 2 2 3 2 2 1 Barretas 2 2 2 2 3 1 2 1 Pisón manual 1 0 0 2 1 0 0 0

Carretillas 3 2 1 3 1 2 1 1 Machetes 3 4 4 3 5 1 3 1 Escaleras 0 0 0 0 0 0

Conos de seguridad 2 2 2 10 3 3 2 1 Flexómetros 1 0 0 0 0 0 0 0 Cintas 1 0 1 0 0 1 0 0

Combos 1 1 1 1 1 2 1 1 Azadones 2 0 0 0 0 0 0 0 Piedra esmeril 0 0 1 0 0 0 0 0

Limas 0 0 0 0 1 0 0 0 Nivel de piola 0 0 0 0 0 1 0 0

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2.7.4. Programa de capacitación Existen Manuales de Capacitación para las MEMR que deben ser aplicados en el proceso de transferencia de capacidades tanto en el plano vial como empresarial. Estas capacitaciones ya han sido aplicadas tanto por ONGs locales (hipotéticamente como parte del proceso de capacitación al Coordinador Provincial como a los promotores viales y empresariales), como por el equipo de promotores y coordinadores. La constatación del trabajo de campo con los titulares muestra, sin embargo, serias limitaciones de este importante componente del programa; estas limitaciones afectan sobre todo a las manifiestas dificultades de comprensión y retención de los socios-trabajadores en el aspecto contable y administrativo. Desde el punto de vista vial, la propia práctica del trabajo rural determina que la obra física, no acuse mayores dificultades en el trabajo de mantenimiento; el dilema es preguntarse si efectivamente la población involucrada y sus esperadas respuestas empresariales efectivamente están dando resultados o si bien se trata de grupos relativamente organizados que una vez cumplida su misión de 24 meses, desaparecerán.

El impacto de los servicios no financieros en el proceso de formación de una actitud y conducta empresarial, es bien conocido. Las lecciones aprendidas sobre el particular nos indican que incluso la pura transferencia del recurso financiero (crédito) resulta ser antes bien un problema que una solución para las microempresas , sino van acompañados de servicios de capacitación, asesoría, asistencia técnica o facilidades para enfrentar mercados de colocaciones de bienes y servicios. En el caso de las MEMR la consultoría ha observado una evidente debilidad en el componente empresarial, tanto porque la capacitación se ha restringido al conocimiento de cuatro registros (en la práctica restringido básicamente a Registro de Ingresos y Egresos y uso del talón de la chequera, como Libro Banco), cuanto porque los monitores carecen del perfil necesario para enfrentar un programa de fortalecimiento e incentivos para el desarrollo de nuevas iniciativas de generación de ingresos (por ejemplo, llama la atención que no exista un módulo básico para la capacitación en planes de negocios). En resumen, se carece de un plan de capacitación que proyecte al titular de la ME más allá de su actual situación, esto es, un programa de consolidación empresarial. Es evidente que lo anterior va a depender de varios factores que limitarán, potenciarán o detendrán una acción de esta naturaleza. Uno de ellos, y a nuestro parecer el más importante, es la opción empresarial que estén dispuestos a asumir los titulares, esto es, el

Capacidad empresarial: Se refiere a la posibilidad de promover nuevos proyectos productivos para los asociados que habiendo cumplido su ciclo en la microempresa, se retiren de ésta. Este mecanismo permite justamente la continuidad del empleo en otras actividades económicas post microempresa de mantenimiento. Por otra parte se considera también estrategia de generación de ingresos complementarios o adicionales vinculados a la labor de mantenimiento que permitan incrementar el Fondo Social y, específicamente, el capital semilla de los asociados. MOP. Programa de Infraestructura Rural del Transporte ( PIRT). Unidad de Caminos Vecinales. Guía N° 5. Promoción, Formación y Contratación de Microempresas de Mantenimiento Vial, Quito, Octubre de 2001

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paso de “peón-jornalero a empresario”. No todos ingresarán al nuevo círculo virtuoso y vale la pena preguntarse también, si el tiempo de maduración de estas opciones es suficiente como el que se ha estimado (24 meses) o, como sucede con la mayoría de los programas de microfinanzas, se requiere de un mínimo de tres años para canalizar las energías empresariales que, por lo que ya se estima, logra impactar a no más de un 30.0 o 35 % de los que participan en este tipo de iniciativas. Ello explica parte de la conducta de algunos socios-trabajadores que fijan su atención solamente en el aspecto de la remuneración; ello también va de la mano con la propia actitud de algunos coordinadores que no parecen estar convencidos de la posibilidad del paso a lo empresarial.

Como se puede observar de la cita extraída de una entrevista, el Coordinador Regional conceptualiza a la capacitación empresarial como sometimiento u obligación, y asume que dada la condición de asalariados no les interesa el aprendizaje administrativo. Demuestra, además, desconocer que existe un rubro destinado al apoyo de un contador (también lo desconocen los propios socios-trabajadores), para la presentación de los informes al SRI y evitar los problemas de multas por no presentación o presentación inadecuada. Finalmente, presta poca o nada de atención a la necesidad de un plan de mantenimiento. De lo señalado es pertinente plantearse: si este es el perfil del promotor que se encuentra en operaciones ¿qué tipo de resultados pueden esperarse de los titulares?. Se trata, evidentemente, de un problema de selección de los coordinadores. Si ellos no están convencidos de la bondad y alcances del programa, es muy difícil avanzar hacia las metas propuestas. Se han identificado varias opciones de capacitación a los socios de las microempresas, lo que hace presumir que los programas inicialmente planificados no se han respetados. Llama la atención los tiempos utilizados para brindar la capacitación tanto vial como empresarial que, a juicio de los socios, no es suficiente para prepararlos en el trabajo que deben realizar.

Puntos críticos en la capacitación. Coordinador Tungurahua (ME Pinguilí) “Falta de entendimiento de los microempresarios, que no es homogénea. Hay grupos que si entiende muy bien y otros que se les dificulta la comprensión por baja escolaridad. Lo que les interesa es tener una remuneración porque están acostumbrados como peones; no les interesa hacer cuentas. Someterles u obligarles a hacer cuentas es muy difícil para ellos; temas tributarios aparecen como cargas muy pesadas y la microempresa no sabe como desenvolverse. Nosotros hemos tenido que recurrir a una contadora para que les apoye (...)”. El problema es que si no presentan las cuentas correctas en el SRI, inmediatamente les cae una multa, que son onerosas. Una declaración mal hecha de la ME Santa Clara les costó como US$ 26.0, que es una pérdida muy grave. El acompañamiento vial ha sido bueno. Ya se dan cuenta como tienen que hacer las reparaciones, los baches, el empedrado. En la preparación del plan vial, el manejo no tienen mucho conocimiento. Para ello es claro lo que tienen que hacer en la vía, que es muy distinto a lo que se planifica. El punto crítico es que el plan solo sirve para el escritorio, porque las circunstancias como el clima, determina que se hagan otros trabajos a los que están indicados en el plan. Por ejemplo, un derrumbe, eso es lo urgente. Por ello le he sugerido al Fiscalizador vial que asignen una tarea semanal de tal Km a tal Km, y sea revisado la próxima semana; de lo contrario los microempresarios hacen lo que les ocurre.

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Por ello, es que los mecanismos de refuerzo que realizan los monitores se constituyen en un instrumento vital para lograr el desarrollo de capacidades adecuadas. Debemos recordar que de acuerdo a las distintas entrevistas realizadas tanto a monitores, como coordinadores y fiscalizadores se requiere un tiempo que puede fluctuar entre seis y ocho meses para lograr un estándar de rendimiento óptimo. Se trata, por lo tanto, de un proceso de capacitación casi permanente que justifica la necesidad de una presencia de doce meses del equipo de monitores, antes de considerar que la MEMR tiene las fortalezas necesarias para su autonomía. Modalidades de capacitación identificadas.

Ø MEMR Recintos Unidos de Montalvo (Los Ríos). Programa de capacitación empresarial y vial de seis días seguidos, a cargo de la ONG CESA. Con horario de trabajo de 9 a 13:00. Se considera que la capacitación vial es de mayor facilidad de comprensión que la empresarial; en esta última la mayor dificultad es la comprensión de los aspectos contables y el uso de los registros.

Ø MEMR Intiraymi (Imbabura). Se desarrolló un programa de capacitación empresarial

con una duración de cuatro días.

Ø MEMR San José de las Minas. Esta microempresa asistió a los talleres (vial y empresarial) cargo de la ONG CEDIS.

Ø MEMR Puruhá. Recibió la capacitación de parte de la ONG CEDIS en tres días

seguidos, tanto en el contenido vial como empresarial, conjuntamente con técnicos, monitores y coordinadores.

Ø MEMR Unidos para el Progreso. Recibieron de parte del monitor empresarial tres

sesiones de capacitación. No recibieron capacitación vial.

Ø MEMR Pinguilí. Recibieron la capacitación al mismo tiempo que los funcionarios, coordinadores y monitores. Duró un mes, participando tres veces a la semana en el local del Consejo Provincial de Tungurahua12

Ø MEMR. Los Andes de Puenabata. Ellos tuvieron un taller vial y empresarial de un

día de duración. Los monitores reforzaron estas incipientes capacitaciones con talleres de dos veces al mes, durante seis meses.

Ø MEMR Unión y Progreso. Recibieron la capacitación a los tres meses de haber

iniciado su trabajo de mantenimiento de la vía. Estuvo a cargo de la ONG Dricotacachi, quien les dio los talleres de capacitación vial un día a la semana, durante seis semanas.

12 Esta misma situación de comprometer a funcionarios y microempresarios también se ha dado en el caso de los talleres a cargo de CEDIS, en Riobamba. Precisamente esta institución dejó planteada su posición al respecto. “Las invitaciones al taller no las han hecho con la oportunidad y claridad del caso, el evento estuvo preparado para profesionales de los gobiernos municipales y provincial, sorpresivamente se tuvo la presencia de los micro empresarios, por experiencia afirmamos que no es recomendable en un taller de capacitación mezclar a gente campesina e indígena de nivel académico primario, con profesionales. Los resultados no son positivos para ninguna de las partes, esto la manifestamos antes del taller al director provincial de UCV y del Concejo Provincial, por respeto a los microempresarios tuvimos que cambiar de ejemplos, expresiones etc, pero nosotros nos planteamos un objetivo y apuntamos siempre llegar allá”.

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Como se puede observar no existe un patrón único de capacitación para las microempresas; los manuales de capacitación tienden a no ser respetados y los resultados de este proceso no son previsibles. De allí que la labor de capacitación tiende a recaer en los monitores y constituye el principal mecanismo de aprendizaje porque logran establecer niveles comunicacionales cotidianos con los socios y confianza que permite plantear interrogantes que bajo otras circunstancias – presencia de autoridades, capacitadores formales, presión social- no lo harían. Fruto de lo anterior será la necesidad de un apoyo casi permanente de los monitores cuando los procesos de capacitación no son lo suficientemente eficaces como para lograr destrezas y capacidades que se puedan apreciar en el trabajo autosuficiente de la microempresa; así no es de extrañar que para los socios, sea necesario un soporte de por lo menos 10 meses para lograr un manejo adecuado de los procedimientos administrativos y contables.

2.7.5. Principales puntos críticos que enfrentan los titulares En suma, existen varios puntos críticos que reconocen los socios-trabajadores, que se encuentran asociados a los procedimientos empleados para su transferencia.

o Dificultad para comprender procedimientos de gestión bancaria (depósitos- retiros) y de contabilidad básica, en especial el manejo del libro de Caja;

o Limitadas jornadas de capacitación tanto de tipo vial como empresarial; o No hay lecturas de los materiales de capacitación y fallan en la capacidad de

retención y uso práctico de los contenidos; o La capacitación se hizo efectiva una vez que la MEMR ya se encontraba

operando. En algunos casos, la ONGs realizó el taller a los tres meses de funcionamiento (Unión y Progreso).

Algunas de las alternativas que suelen utilizar para superar estas dificultades, es recurrir a familiares de mayor nivel de instrucción (cónyuges o hijos); realizar las actividades contables en grupo (frecuentemente los días viernes). Se sugiere, como ya se ha indicado, una mayor simplificación de los formatos y el uso de videos como mecanismos de mayor comprensión, así como la incorporación de módulos de capacitación para orientación en el desarrollo de nuevos proyectos de generación de ingresos, sumado a la necesidad de fortalecimiento de la autoestima, especialmente considerando el origen laboral de los socios (trabajadores dependientes).

Entrevista grabada a MEMR Dan Francisco de Baba (Los Ríos, 8 meses de funcionamiento). El monitor empresarial nos visita permanentemente y nos explica como trabajar los libros. Pregunta del consultor ¿lo podrían hacer ustedes solos?. No porque aún tenemos pequeños errores y necesitamos por lo menos unos dos meses más, porque tenemos conciencia que ellos ya se irán y nos quedaremos solos. Se nos hace difícil llenar las planillas para presentar el informe de fin de mes, a pesar de que el Ing. nos apoya con una contadora que nos ayuda.

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Perfiles óptimos de MEMR La participación de los monitores en varias MEMR permite avanzar comparaciones de resultados tanto de tipo empresarial como de calidad en el mantenimiento vial. Esto ha permitido identificar un perfil de ME con características que permiten calificarlas como ME óptimas y cuyo perfil puede constituirse en parámetros de referencia.

§ Ausencia de problemas internos; § Pertenecientes a la misma comunidad y por lo tanto, con

conocimientos previos de cada uno de ellos; § Por lo general sus dirigentes son jóvenes con apertura a nuevos

conocimientos y propensos al trabajo en equipo; § Mayor capacidad de rendimiento en el trabajo; § Poseen un mayor nivel de instrucción; § Presencia de líderes con capacidad de convocatoria; § Poseen iniciativas de negocios post-microempresa de mantenimiento

rural y se encuentran enfocados en ellas; § Poseen el apoyo de la comunidad.

Conocimiento previo de los socios de la MEMR En la medida en que la conformación de las MEMR se basa en la selección de personas que viven en comunidades aledañas a la vía y dado la longitud que ésta pueda tener, es posible que dicho proceso incluya a más de un representante por comunidad, de tal forma que el desconocimiento entre ellos sea una constante. Sin embargo, ello no obsta el hecho de que la opinión de los socios- una vez constituida la microempresa- sea que es necesario el conocimiento previo para evitar “sorpresas” posteriores (Ref. ver cuadro de deserciones). Así el 70.0 % de las personas entrevistadas declararon que era necesario un conocimiento previo antes de formar la microempresa, especialmente por el factor confianza que debe haber entre ellos. Es también predominante la opinión que “pensarían muy bien” con quien desearían formar una microempresa una vez finalizada su labor en la MEMR, lo cual demuestra que si aceptan el grupo, es porque las opciones no existen. Esta misma opinión ha sido corroborada por las entrevistas llevadas a cabo en las familias de los titulares. Allí, sin la presión del grupo, reconocen que existen problemas de integración derivados de liderazgos, del manejo administrativo o de la falta de participación de algunos de los socios. Los procesos de selección, finalmente, han estado matizados por una información incompleta de parte de los promotores (UCV). Una vez seleccionados, fueron informados con mayor detalle de las características de la obra y de las obligaciones del contrato. Esto determinó que algunas MEMR (Puruhá, Unión y Progreso, San José de Las Minas, Recintos Unidos), estuviesen a punto de renunciar o se sintiesen engañadas. El compromiso asumido frente a la comunidad, les ha obligado finalmente a asumir la responsabilidad. Las opciones de selección han sido limitadas. Los promotores no han tenido mayores opciones de candidaturas que se aproximen a lo sugerido por los manuales. De acuerdo a lo expresado por los socios de las ME la presentación de candidatos obtuvo el siguiente perfil:

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MEMR N° de postulantes Grupo Final

Unión y Progreso 17 6 Puruhá San José de las Minas 01 01 Recintos Unidos de Montalvo 80 5 y 01 suplente Unidos para el Progreso 20 4 y dos suplentes Los Andes de Puenabata 30 05 Pinguilí 12 02 Intiraymi 4 04 San Francisco de Baba 11 05 Si bien las cifras parecen correctas para una adecuación selección, debe tomarse en cuenta que el número de postulantes se reduce drásticamente cuando se conocen las condiciones del trabajo, especialmente las remunerativas. Así, por ejemplo, en el caso de los Andes de Puenabata se presentaron efectivamente 30, pero quedaron 10 al conocerse las condiciones y por sorteo, quedaron los cinco que hoy conforman la MEMR Los conocimientos previos de quienes se asociarán constituye uno de los puntos críticos del proceso. Si bien es cierto durante las entrevistas con todos los asociados, las diferencias entre ellos no surgen ni podrían surgir, si es posible captarlas en el seno de la familia de los asociados. Así, la aplicación de un sencillo test de satisfacción con los miembros de su equipo reveló que la mayoría de ellos no se encontraban satisfechos con sus compañeros. Proporcionamos los resultados de dos MEMR, a modo de ejemplo.

Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo

MEMR N° 1 Compañero 1 x Compañero 2 x Compañero 3 x Compañero 4 x Compañero 5 x MEMR N° 2 Compañero 1 x Compañero 2 x Pruebas más finas requerirían de sociogramas, porque en los casos presentados se tomó al azar a una persona del grupo de socios y se aplicó el Cuestionario de Entrevista a Titular y Grupo Familiar, pero constituye un llamado de atención que los resultados muestren una tendencia desfavorable al nivel de satisfacción con el equipo formado. En entrevistas con el consultor, la mayoría de estos desacuerdos provienen de personas con perfiles de poco trabajadoras o que tienen otras expectativas, por lo que su paso por la microempresa es puramente circunstancial.

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Reemplazos de trabajadores titulares por reservas La incidencia de salidas de socios-trabajadores es un buen indicador de la calidad de los grupos conformados y del procedimiento empleado. La experiencia indica que es mejor destinar más tiempo a una selección que perder eficacia por una mala selección que obliga, tarde o temprano, a la aplicación de mecanismos de ajustes. En la muestra seleccionada hemos encontrado los siguientes resultados:

Provincia ME N° de

trabajadores que salieron

Cargo Razones de la deserción

Tiempo. Periodo de

permanencia en la ME

Puruhá 01 Suplente 3. Se desconoce 05 meses Chasqui Caminante

02 Secretario Ejec. Tesorero

§ Baja remuneración § Tenía otro trabajo

04 meses 04 meses

Chimborazo

San José de las Minas

01 Tesorero § Apropiación de dinero de la ME.

1.5 meses

Imbabura Unión y Progreso 01 Socio § Por incumplimiento 02 meses Los Rios Palizada 01 Socio § Por enfermedad 04 meses

San Antonio de Cotaló

01 Secretario Ejec. § Baja remuneración 02 meses

Cevallos 03 Socios § Baja remuneración 02 meses Aventureros del Tungurahua

01 Tesorero § Baja remuneración 02 meses

Tungurahua

Nuestra Señora del Monte

03 Suplentes § No mostraron interés

1.5 meses

Cotopaxi Unidos para el Progreso

02 Suplentes § Delegaron a otras personas. No mostraron interés

04 meses

Las provincias más afectadas por procesos de deserciones son Chimborazo ( 03 ME) y Tungurahua ( 04 ME). Resulta interesante constatar que la principal razón de la deserción son las bajas remuneraciones, pero igualmente es sintomático el hecho de que se produzcan en aquellas personas que asumieron cargos directivos, es decir, que poseen el más alto nivel de instrucción según hemos comprobado en la parte primera de este informe. En otras palabras, no se puede argumentar desconocimiento de los términos del contrato y de la remuneración. Probablemente la razón estriba en el aprovechamiento de la oportunidad hasta encontrar otra mejor remunerada. 2.8. Impacto en el empleo directo e indirecto Los impactos en la creación de puestos de trabajo directo e indirecto constituyen uno de los impactos buscados por el programa en la medida en la presencia de un programa basado en el uso intensivo de la mano de obra, genera otras oportunidades de empleo, potenciando la rentabilidad social del programa. Los empleos directos son aquellos que efectivamente se encuentran generando ingresos para el titular, en una frecuencia de tiempo determinada. A su vez, como empleo indirecto se puede distinguir los proyectos productivos con los ahorros de la ME, inversiones y créditos por los socio-trabajadores de la ME y de otro empleos generados o potenciados por el gasto del sueldo del socio-trabajador en la localidad (compra de comida y ropa, contratación de un maestro de obra y compra de materiales de construcción para su casa, etc.).

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2.8.1. Empleos directos Situación laboral e ingresos de los socios antes de ingresar a la MEMR Participar en la MEMR significa optar por una alternativa laboral mejor ( ya sea en términos de ingresos o de estabilidad laboral) a la desempeñada con anterioridad. De acuerdo a la información obtenida de los socios, es posible reconstruir este estado de situación ex – ante.

Condición laboral F % Ocupados 22 75,86 Desempleados 7 24,14 Total 29 100,00

Monto

promedio mensual

Provincias Promedios Tramos F % Pp Los Rios 152,5 50-100 9 40,9 30,68 Imbabura 113,0 101-150 10 45,5 56,82 Chimborazo 140,0 151-200 3 13,6 23,86 Cotopaxi 92,0 Total 22 100,0 111,36 Tungurahua 83,7 Promedio 116,2

Ocupación previa F %

Jornalero o peón rural 12 54,55 Trabajador de caminos 2 9,09 Trabajador agropecuario 2 9,09 Albañil 2 9,09 Ayudante de mercado 1 4,55 Estudiante 2 9,09

Labores domésticas 1 4,55 Total 22 100,00

De acuerdo a lo que se desprende de los cuadros presentados, los socios de las MEMR se encontraban, en su mayoría, en condición de ocupados; pero se trata de una ocupación precaria. Solamente el 17,2% señala que tenía un ingreso fijo mensual, en tanto que el 82,8 % tenía ingresos temporales (que corresponden, en su mayoría a la condición de peones o jornaleros rurales). El promedio ponderado de ingresos percibidos ascendía a US$ 111,36, correspondiéndole a la provincia de Los Ríos el mayor promedio, esto es, US$ 152,5 y el menor a Tungurahua con 83,7 dólares. Como ya se ha indicado, estos montos de remuneraciones están asociados a la categoría ocupacional predominante: 54,5 % de jornaleros o peones rurales y el resto a una variedad de ocupaciones igualmente generadoras de mínimos ingresos. De allí que las razones que justifican su ingreso a esta opción laboral son más que comprensibles:

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§ Porque se trata de un ingreso fijo mensual y pueden planificar un plan mínimo de gastos e inversiones;

§ Porque son mayores a los ingresos promedios percibidos § Porque el trabajo queda cerca de su vivienda y le ahorra en pasajes y comida § Es seguro y continuo

Montos actuales percibidos/ Montos promedios trabajo anterior

Promedio Montos actuales percibidos kms. Rem/trab trab.anterior Chimborazo 17.17 140 Puruhá 104 104 104 104 San José de las Minas 8.24 82.5 82.5 Tungurahua 83.7 Pinguilí 6.83 100 100 Los Andes de Puenabata 9.250 80 80 80 80 80 Cotopaxi 92.0 Unidos para el Progreso 15.640 120 120 120 120 Imbabura 113.0 Intiraymi 13.0 130 130 130 Unión y Progreso 14.0 120 120 120 120 Los Ríos 152.5 Recintos Unidos de Montalvo 11.01 120 120 120 120 120 San Francisco de Baba 10.83 114 114 114 114

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De acuerdo a la información recolectada, sólo en dos casos (40.0 % de la muestra) los socios de la MERM estarían percibiendo ingresos menores a los anteriores; en las tres provincias restantes (60.0 %), los ingresos actuales superarían a los anteriores. A ello debe agregarse la remuneración diferida que se encuentra expresada en el fondo semilla o de capitalización y que representa el 8.0 % de las Reservas Especiales. 13. Percepción de los ingresos percibidos por las MEMR Sin embargo, la percepción que tienen los socios de las MEMR que sus ingresos económicos son menores (50.0 %), en tanto un 25.0 % estima que son iguales y sólo un 25.0 los consideran altos. Es importante llamar la atención sobre este punto y el anterior, para demostrar que la ganancia líquida neta y la intangible (conocimientos viales y empresariales), son ventajas competitivas frente a ingresos precarios y tradicionales. Esto compete a la necesidad de fortalecer el aspecto de la capacitación porque está asociado, además, a reforzamiento del sentido de compromiso de la microempresa y sus asociados. Este sentido distorsionado de la realidad se ve, sin embargo, trastocados por su percepción del incremento o disminución de sus ahorros durante su permanencia en el MEMR. Para el 50.0 % de los entrevistados, sus ahorros se han incrementado; para el 33.3 éstos se han mantenido iguales y solamente el 17.0 % considera que sus ahorros han disminuidos. 2.8.2. Empleos indirectos Mediante el uso de capital semilla Solamente en tres casos (33.3.0 %) - Recintos Unidos de Montalvo, Los Andes de Puenabata y Puruhá - se ha detectado la utilización de parte del fondo de capitalización o semilla, para dar curso a iniciativas de generación de ingresos o como proyecto. Ø Estas iniciativas corresponden a una inversión de US$ 75.0 para la compra de pollos

e iniciar un minigranja a cargo de la MEMR Recintos Unidos de Montalvo (Los Ríos). Ø La segunda, ha sido iniciativa de la MEMR Los Andes de Puenabata. En este caso

los socios decidieron alquilar la tienda comunal, que se encontraba sin operaciones, y la reactivaron con una inversión de US$ 200.0. Venden alimentos, golosinas y material de aseo, con un margen de ganancia que fluctúa entre 25.0 y 30.0 %. La tienda es administrada por los socios de manera rotativa (uno cada mes) . Este grupo participa con sus tres titulares y los suplentes y han formado un equipo de mayor número que el establecido con la finalidad de avanzar con mayor velocidad las tareas de mantenimiento; ello en razón de que la comunidad no le brinda el apoyo debido a que supone que sus ingresos son altos. De hecho se han aislado de la comunidad. Este hecho les ha abierto la posibilidad de utilizar el fondo de la comunidad (US$ 209.0) y sumarlo al fondo de capitalización.

Esta microempresa tiene socios a personas jóvenes. Cuatro de ellos tienen en promedio 24 años y sólo uno de ellos tiene 44 años y con un adecuado nivel de escolaridad (uno de ellos es bachiller en ciencias tecnológicas).

13 Aquí debe considerarse, además, los saldos restantes del presupuesto no gas tado. Presumiblemente correspondientes a herramientas, uniformes o fondo de la comunidad. Esta última, como parece ser la tendencia, no se invertiría en la comunidad cuando ésta no ha participado en labores de minga o de colaboración efectiva con la ME . Por ejemplo, en el caso de la decisión de Los Andes de Puenabata.

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Como una nueva iniciativa, la MEMR está considerando la factibilidad de iniciar un proyecto de queserías, considerando la importante producción lechera de la zona. Para ello requieren de apoyo de una institución especializada para que le brinde asistencia técnica y de conocimientos para la elaboración de un plan de negocios.

Ø Por su parte la MEMR Puruhá ha planteado la utilización del fondo de capital como

fondo de crédito para formar un banco comunal. En verdad, un fondo de préstamos tanto para los propios socios como para terceros.

Ø Una última iniciativa de desarrollo empresarial, pero que no involucra el fondo de

capital pero si la capacidad asumida es la MEMR Pinguilí que logró un contrato adicional con el Municipio de Moche para mantenimiento de una vía de 1 Km a un total de US$ 130,0 durante cuatro días.

Empleos indirectos mediante el uso de ahorros personales Ø Otras alternativas de generación de ingresos han surgido de las iniciativas

personales de algunos socios y son importantes porque van demostrando la hipótesis que no todos pueden ser empresarios. En este caso se trata de la formación de una tienda de venta de productos agrícolas que el tesorero de la microempresa San Francisco de Baba (Los Ríos) ha iniciado conjuntamente con su esposa; se trata de una inversión de US$ 80.0 y es administrada por el titular solamente los días sábados y domingos. Los productos de mayor venta son hortalizas y frutas.

Ø En la MEMR Pingulí uno de los titulares (secretario ejecutivo) ha iniciado una

pequeña crianza de animales menores (cuyes) Ideas de negocios proyectadas Ø La MEMR San Francisco de Baba está planteando comprar arroz de las piladoras y

luego venderlo a las comunidades. Ø En Recintos Unidos de Montalvo, el Secretario General de una Cooperativa de

Ahorros y Créditos de Montalvo ha señalado que los socios de la microempresa, han abierto cuentas en la Cooperativa y se les ha ofrecido créditos para algún proyecto productivo. De parte de la microempresa se está avanzando en un proyecto de granja de pollos y el arrendamiento de terrenos para el cultivo de yucas.

Mecanismos de ahorro familiar Ø Como mecanismo de capitalización, la mayoría de los socios de la MEMR Los Andes

de Puenabata han comprado ganado vacuno para engorde, con los ingresos por remuneraciones. Tal es el caso de los socios de Los Andes de Puenabata quienes han comprado toros (a precios que fluctúan entre US$ 150 y US$ 170). Este ganado es alimentado durante 3 ó 4 meses y luego es revendido, con márgenes de ganancia entre US$ 30.0 y US$ 40.0 por animal.

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Ø Otros sistemas incluyen la compra de artefactos electrodomésticos para el hogar. De las nueve microempresas entrevistas, en tres de ellas los titulares manifestaron haber adquiridos diversos artefactos: televisores, licuadoras, equipos de sonido, cocina.

Ø En dos casos se identificaron compras de equipos y herramientas para la agricultura

(bomba para fumigar, carretilla, azadón). Ø En dos casos se identificaron compra de material de construcción para la vivienda.

Ø En un caso se identificó la compra de un medio de transporte (bicicleta).

Ø En un caso, se identificó la compra de animales menores (cuyes).

Empleos indirectos formados o mejorados por transferencia de recursos. Ø La disponibilidad de un flujo de efectivo que genera la MEMR ( por pago de

remuneraciones, compra de equipos y herramientas, uso del capital semilla, retribuciones a la comunidad, compra de material, etc.), impacta a los negocios de la propia comunidad y otras especialmente ciudades intermedias. La evaluación ha fijado la pesquisa especialmente en el proceso de gasto, aún cuando se ha tomado conocimiento que las inversiones en equipos se han realizado en ciudades intermedias, especialmente capitales de provincia, por razones de menor costo y mayores opciones de ofertas.

Orientación del gasto familiar.

Ø La mayor frecuencia de compra son alimentos para el grupo familiar y también el que demanda mayor gasto. A ello se sigue, gastos en salud y ropa;

Ø La compras se efectúan mayormente en otras comunidades, antes que en la

propia, por menores costos (aún incluyendo transporte); Ø La frecuencia de compra es mayormente de tipo semanal;

Ø El monto de las compras es variable, pues fluctúa entre US$ 32.0 y US$ 12.5

semanales, con un promedio de US$ 23,0; Ø Los negocios en la comunidad disminuyeron sus ventas y con ello sus márgenes

de ganancias ya que con el camino mejorado la gente puede trasladarse al mercado o al centro poblado para buscar variedad y mejores precios. La limitación de la carretera obligaba a proveerse de las tiendas locales a precios muy altos, estos precios no bajaron, pero si disminuyeron los clientes. En algunos casos se revitalizaron centros turísticos (Vía Casacada-Peguche-Yacupata. MEMR Los Chasquis) y ferias abandonadas, en otros casos se ha logrado una mayor provisión y variedad de alimentos a mejores precios gracias a un mejoramiento del sistema de transporte.

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Empleos formados por desplazamiento de la fuerza de trabajo

Conforme se ha podido apreciar en los cuadros anteriores, la mayoría de los socios de la MEMR tenían ocupaciones precarias, pero al mismo tiempo –algunos- son también propietarios de pequeñas parcelas. Al producirse desplazamiento de estas ocupaciones se han generado espacios de trabajos que han sido copados por otras personas. A continuación describiremos las dinámicas laborales detectadas en el estudio.

Ø Copamiento del espacio laboral a cargo de un familiar que asume el trabajo del

titular y recibe como recompensa bienes (productos agrícolas, animales menores). Detectado en un 25.0 % de las MEMR.

Ø Contratación de peones rurales para que apoyen en el trabajo de la parcela. Se

cancela de acuerdo a la zona (US$ 5.0 en el caso de Los Ríos e Imbabura; US$ 3.0 para el caso de Tungurahua) y son por periodos cortos (no más de una semana al mes). Detectado en 50.% de las MEMR.

Ø Contratación de trabajadores para cerramiento de la parcela. US$ 6.0 por 6 días

(Imbabura). Detectado en un 12.0 % de las MEMR. Por lo común, el titular combina el horario de trabajo de la microempresa con sus labores rurales. No existen comportamientos exclusivos. En las mañanas (normalmente desde las 8:00 a las 14:00) labora en la MEMR y en la tarde se dedica a sus labores agrícolas, con el apoyo de familiares o peones contratados. 2.7. Relación de la microempresa con la comunidad El supuesto de la propuesta de la UCV es que el nivel de sostenibilidad institucional de las MEMR depende de su capacidad de interrelación con la comunidad y de parte de ésta, del nivel de identificación y compromiso que asuma con la microempresa. Se parte del principio que al participar activamente la comunidad en los procesos de selección del personal como en los roles de control social, se genera una dinámica de integración que permite una adecuada síntesis de intereses, en donde la importancia de la vía -como medio de intercomunicación social y económica- se constituye en el pretexto para incentivar la participación comunitaria, en tanto la microempresa es un espacio disponible como creación de oportunidades laborales para un indeterminado número de sus asociados. § Se reconoce, en la mayoría de las comunidades, la labor que desarrolla la

microempresa. Manifiestan su conformidad y demuestran su satisfacción ofreciéndoles frutas o agua a los socios-trabajadores (Recintos Unidos de Montalvo).

§ En la mayoría de las microempresas entrevistadas, no se había hecho uso del fondo

social de la comunidad; se puede afirmar que en la mayor parte de las MEMR consultadas la comunidad no conoce el uso del fondo social, excepto en Imbabura en donde se ha integrado a la población, a los vecinos y a los transportistas. En tanto, las microempresas buscan diversos mecanismos para ofrecer a la comunidad sus servicios y lograr, por cierto, su reconocimiento. Así, en el caso de Recintos Unidos de Montalvo a los ocho meses de iniciada las actividades, el fondo social sigue inactivo. Frente a ello la MEMR ha desarrollado diversas “obras sociales”, como limpieza de espacios, limpieza de guarderías, colaboración en la instalación de

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agua potable y el uso del fondo comunal se piensa que podrá servir para pintado de la escuela o apoyo en la instalación de las redes de agua potable.

§ Los mecanismos de control se establecen en función de los comentarios sobre la

situación de la vía; por lo general son comentarios favorables y asumen una buena referencia del trabajo realizado; cooperan con el traslado de las herramientas y de parte de los transportistas, el apoyo es el traslado de los socios a sus puntos de trabajo. Otro mecanismo de colaboración es la observación de los puntos críticos de la vía, lo que es compartido también por los transportistas.

§ Los titulares entrevistados indicaron que la MEMR no puede subsistir sin apoyo de la

comunidad ya que este apoyo puede ser con mingas en emergencias y con la concientización de los vecinos y usuarios para no destruir el camino, por lo que necesitan del apoyo de las autoridades para lograr estos propósitos y objetivos en especiales de los tenientes políticos y comisarios de tal forma de lograr espacios de negociación y de presión que constituyen, finalmente, los marcos referenciales al trabajo de las microempresas.

En la entrevista sostenida con la MEMR Unidos para el Progreso, fue importante la convocatoria por la representatividad de los asistentes. Teniente Político y Comisario; Representante de la Asociación de Ganaderos de Cumbigí, Presidente de la Junta de Aguas, Presidente de la Asociación de Transportistas de Salcedo y representantes de la comunidad, de la organización de segundo grado FECOS y socios de la MEMR. Allí el Teniente Político señaló que ellos ya estaban trabajando en sancionar a quienes destruían o botaban basura a la vía y que habían realizado tres llamados de atención, pudiendo recurrir a otras medidas como multas y sanciones.

§ La opinión de los dirigentes de las comunidades es que se debe avanzar en una

mayor coordinación comunidad-microempresa; la iniciativa debe ser conjunta, partiendo de una amplia información acerca de lo que están haciendo las microempresas y los planes futuros. Si las organizaciones representativas de la comunidad no le ofrecen a la microempresas espacios de comunicación, se pierde el contacto y se ingresa a las especulaciones. Lo que se exige es un mayor nivel de comunicación y coordinación, ofreciéndose las asambleas de las comunidades como el espacio para dar a conocer los avances de la microempresa, visita de los dirigentes a la vía. Es importante que representantes de la comunidad tengan algunas nociones básicas de lo que significa el mantenimiento de la vía, a fin de manejar algunos parámetros de control social.

§ Se desconoce la existencia del fondo comunal, pero una vez explicado lo consideran

una buena medida, como reconocimiento de la participación de la comunidad, así como se desconoce porque el resto de la comunidad no ha participado de este proceso. Los dirigentes si demuestran disposición a participar y colaborar con el mantenimiento de la vía mediante mingas, siempre y cuando exista la precondición de una mayor comunicación y coordinación entre ambas organizaciones.

§ Se propone que se realicen visitas entre dirigentes y socios de las MEMR de una

comunidad o provincia, para intercambiar experiencias y potenciar el nivel de apropiación de la comunidad de la MEMR y el posicionamiento de ésta en la comunidad.

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§ Se reconoce en el mejoramiento de la vía, la mayor velocidad del transporte y traslados de mercaderías que abaratan los costos; la calidad es comparada con otros caminos sin mantenimiento y se reconoce la mejor calidad de la vía a cargo de la MEMR. Los transportistas reconocen que sus unidades se deterioran menos y por lo mismo, deben repararlas menor, con lo cual mejoran sus ingresos. Estos aumentan, además, porque diversas comunidades que utilizaban acémilas, hoy se transportan mediante camionetas. De otro lado, el mejoramiento del camino, ha roto el ciclo de sequía-lluvia. Con caminos con mucha dificultad de transitabilidad, los productos eran trasladados especialmente en épocas secas; hoy son transportados también en época de lluvia.

§ Hay un impacto altamente reconocido por la comunidad es que el mejoramiento de

los tiempos que ahora destinada el profesor de la comunidad. Se ha reconocido una alta pérdida de horas/ alumno por las dificultades de acceso, lo que ahora no sucede por la facilidad del mismo y la presencia de camionetas rurales que transportan pasajeros. De igual manera se reconoce una mayor asistencia de parte de los alumnos.

§ Se identifican beneficios en una mayor concurrencia de vehículos; algunos

comuneros han comprado vehículos, precisamente por la mayor facilidad de las vías. Para el caso de la comunidad de Guano, los comuneros han observado el tránsito de vehículos con productos de la costa (guineos, entre otros), con precios menores y se evita el desplazamiento a ciudades intermedias como Riobamba, así como la oferta de productos como pollos faenados. Hay un aumento de camionetas para transporte de personal y productos.

§ Algunas microempresas mantienen con transportistas el acuerdo de no pagar los

pasajes durante los días que realizan el trabajo, los microempresarios pueden desplazarse de un lugar a otro de la vía siempre y cuando estén uniformados y sean días hábiles. En caso de requerirse apoyan también en el traslado de agua.

§ En comunidades de la costa, se reconoce que la comunidad no ejerce un mayor

control sobre las MEMR. No ha habido iniciativas de los líderes de la comunidad para convocar a las distintas organizaciones para comunicar sobre la existencia de la microempresa y sus modalidades de trabajo. El Comité de Gestión Vial funcionó hasta que se formó la microempresa bajo la forma de Comité de Selección y luego se desactivó por carencia de un plan y de un asesoramiento. Durante las entrevistas, integrantes de dicho Comité se preguntaban si éste estaba aún en funcionamiento, porque ya no estaban interviniendo en nada del proceso. El consenso que subsiste es que la comunidad ya cumplió con brindar el apoyo en materia de convocatoria y selección y luego la responsabilidad es enteramente de la microempresa. La propuesta es que se debe avanzar en mecanismos de coordinación liderado por el municipio.

§ Los Comités de Gestión Vial deben contar con la documentación necesaria (Copias

de las actas entrega – recepción) de los caminos, en razón de que determinados municipios deslindan su responsabilidad en las tareas de mantenimiento, aduciendo que no han recibido las obras. En caso de no existir estos documentos se debe formalizar su entrega, esto permitirá a las asociaciones ejercer cierto nivel de presión hacia los municipios para incrementar su nivel de participación.

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§ Las comunidades están conformes con el trabajo que realiza la microempresa,

manifiestan las diferencias que se ven en el camino. Antes nadie daba mantenimiento y el agua se empozaba causando importantes daños en la vía, ahora con el trabajo de las cunetas se evita está situación. De igual forma los usuarios muestran una opinión favorable del trabajo realizado, existe menor cantidad de baches lo que permite mantener las unidades en mejores condiciones; las cooperativas de transporte fluyen con mayor periodicidad por las vías.

§ Las personas consultadas de las comunidades no valorizan el trabajo de la MEMR,

porque lo consideran una obligación o responsabilidad y por lo cual se les está cancelando una remuneración. Si valoran el beneficio del camino como algo bueno y positivo porque satisface sus expectativas y fomentan seguridad. Es probable que esta manifestación ambivalente sea producto de la poca información o desinformación del proceso que subyace detrás de la microempresa y del rol que se espera de ellas. Los mecanismos de recompensa económica son importantes, pero probablemente el mayor énfasis debe ser puesto en el involucramiento al proceso.

§ Las recomendaciones de las personas entrevistadas de la comunidad concuerdan en

lo positivo de la actividad de mantenimiento y se muestran a favor de que se fomente estas iniciativas en otras comunidades porque el camino se mantiene, se genera empleo e inversión y con una adecuada información y capacitación pueden integrar a las organizaciones de las diferentes comunidades con un objetivo común que la transitabilidad del camino.

§ Por lo general las MEMR no informa a la comunidad sobre las actividades que están

realizando; los bloqueos comunicacionales siempre tienden a referirse a una actitud de celo de parte de la comunidad hacia la microempresa que suele ser superada cuando ésta se vuelca hacia la comunidad y comienza a realizar tareas comunales o cuando la comunidad conoce el monto de las remuneraciones que se perciben,

Comunidad de Esmeraldas. Extracto de entrevistas a pobladores. “Antes había bastantes baches y charcos de agua, lo que dificultaba el traslado de pasajeros y mercaderías y era lento el traslado, por ejemplo de Pretoria a Montalvo hacíamos quince minutos y ahora son solo cinco minutos; se gana tiempo en los viajes. “Han mejorado el servicios de transporte, que ahora han puesto itinerarios que antes no contábamos. Todo ello va en beneficio de la comunidad. “Los niños ya no faltan a la escuela, especialmente en invierno; en el hogar ha sido importante que mi esposo trabaje en la microempresa; no gana mucho pero es fijo y eso nos ayuda. Ahora tenemos un transporte más cómodo y rápido, porque mientras antes se caminaba mucho y en el poco tiempo la vía, que estaba prácticamente abandonada con palos y montes, ahora se vé bien, limpia. Nosotros como comunidad estamos conformes. “Nosotros antes hacíamos mingas, pero la gente comenzó a protestar que no tenían carro y para qué tenían que ayudar en la vía y abandonaron. Ahora con estos compañeros, que fueron elegidos por nosotros, estamos bien. Ahora vienen transportes a comprar expresamente. Ya no se pudren los productos agrícolas. Los trabajadores están contentos; ahora con el arreglo del puente, es de esperar que los profesores y camiones pasen sin dificultades”.

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observan el trabajo cotidiano en la vía, la confrontan con otras vías sin mantenimiento y cambia, entonces, el comportamiento.

§ La comunidad no tiene claro como ejercer mecanismos de sanción a los socios de

las MEMR. Argumentan la necesidad de conocer el reglamento para fijar su posición; en todo caso, desde las llamadas de atención, hasta el retiro de socio de la microempresa son medidas consideradas, pero lo que no está claro es bajo que circunstancias y la forma como se debería coordinar con el Coordinador Provincial.

Sin embargo, sus observaciones apuntan a los socios de las microempresas parecen cumplir con su trabajo en la medida en que se les observa laborando en la vía y luego, a partir de las 14:00, el retorno a sus hogares; la observación parece constituir el vehículo más directo del control social por parte de la comunidad. Otros mecanismos de reconocimiento social a esta actividad, se expresan en el cuidado de herramientas por parte de vecinos cuando hay dificultades para su traslado una vez finalizada la jornada laboral; el apoyo de transportistas brindado el servicio gratuito para trasladar a los empresarios; manifestaciones de apoyo en brindar agua o algún alimento.

§ La participación de la mujer es considerada difícil por las responsabilidades

domésticas que ésta debe realizar, sumado al esfuerzo físico que se requiere para los trabajos de mantenimiento, aún cuando se han identificado presencia de socias activas. Estas se han retirado al cabo de dos meses de trabajo (caso de la MEMR San José de Las Minas), por dificultades en atención a las tareas domésticas.

2.8. La percepción de las familias La presencia de la microempresa en la familia ha tenido varios efectos positivos. Entre ellos destaca el hecho de contar u con un ingreso fijo durante un año y la posibilidad de planificar gastos o avanzar en la inversión de pequeñas iniciativas familiares como la crianza de cuyes y pollos. La certeza de contar con estos ingresos impulsa a la familia a la adquisición de electrodomésticos a plazos y a cubrir deudas de la familia. De allí que las expectativas son seguir con este tipo de trabajo o, una vez, finalizado el ciclo de permanencia, seguir con la iniciativa bajo otros contratos, como ya se ha producido. Ø Pero también se percibe la sensación de fatalidad. Su reflexión es que pesar que es

poco no queda otra alternativa que aceptar la remuneración, por el sentimiento de compromiso.

Ø De igual manera es valorada la cercanía del trabajo, lo que permite que el socio

pueda alimentarse de su propio hogar y tener tiempo disponible en las tardes para ocuparse de sus tareas rurales o agropecuarias; esta es la relación más permanente que se ha podido observar y conforme lo hemos consignado en el acápite de alternativas empresariales.

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III. EL MODELO PROMOCIONAL DE LA OIT-CONCOPE, DESARROLLADO EN LA PROVINCIA DEL AZUAY.

3.1. Presentación del modelo promocional. El modelo de promoción auspiciado por la OIT-CONCOPE y ejecutado por el Consejo Provincial del Azuay opera sobre la base de una microempresa actualmente operativa de dos que se habían implementado. Se tratan de modelos pilotos con una duración media de tres años basados en un proceso promocional que involucra a las comunidades como actores para las fases de selección de los candidatos a ser socios de la ME, y un programa de capacitación que involucra los aspectos de gestión vial, gestión empresarial y soporte legal. La ME vigente, denominada Manos Unidas, es responsable del mantenimiento del camino Cutchil - Ludo, Provincia del Azuay, de un total de 26 km. ubicado en el cantón de Sigsig , que une a dos parroquias del mismo nombre, ubicado a una hora y media de Cuenca. Tiene una antigüedad de tres años. La segunda microempresa (llamada Asunción) dejó de trabajar hace siete meses. Para los efectos del presente Informe se han tomado ambas unidades económicas como universo de investigación, en especial para investigar las razones de la desaparición de esta última. En la actualidad, este modelo se basa en recursos del Consejo Provincial del Azuay, y se encuentran promocionando otras cinco microempresas. 3.2. Metodología de trabajo Al igual que el procedimiento empleado para el modelo UCV, se llevó a cabo la investigación mediante:

• Reuniones de trabajo con el equipo responsable del Consejo Provincial del Azuay :

Ing. Claudio Verdugo, Ing. Pesantes, Sra. Aramita Sánchez y Asesora Jurídica Dra. Nelly Lozada.

• Recolección de información documental del proyecto. • Preparación del plan de trabajo para coordinar reuniones con los grupos sociales

considerados (empresarios de las MEMR, familiares, líderes y representantes de las comunidades).

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3.3. Metodología de promoción utilizada El modelo de microempresas impulsado por el Gobierno Provincial del Azuay se basa en un proceso que involucra las siguientes fases:

FASES ACTIVIDADES Preparatoria 1. Definición del equipo promotor: Ing. Civil, Promotor Social, Abogado,

Economista. 2. Definición de coordinaciones, responsabilidades y mecanismos de

control del equipo promotor. 3. Definición de criterios de selección de las vías. 4. Diagnóstico sobre la base del método de necesidades básicas

insatisfechas (NBI) de las zonas. 5. Información del estado vial de los caminos seleccionados. 6. Sectorización y Zonificación. Identificación del área del proyecto y

definición de los grupos de promoción. Difusión y Promoción

1. Presentación del proyecto a autoridades locales; coordinación de difusión.

2. Coordinación con la comunidad. 3. Reunión con la comunidad para presentación del proyecto piloto.

Entrega de Ficha de Inscripción. 4. Reunión con interesados para ampliación de conceptos y

reforzamiento. 5. Curso de capacitación sobre Gestión Microempresarial.

Selección 1. Entrevista a los participantes. 2. Selección de candidatos.

Formación Jurídica Tres sesiones de capacitación para: § Elección de Directiva. § Elaboración de estatutos. § EnvÍo de actas y estatutos al Ministerio de Trabajo y

Recursos Humanos. § Elaboración de Reglamento Interno. § Otorgamiento de la personería jurídica.

Contratación de la microempresa

1. Elaboración del presupuesto. 2. Contratación directa.

Capacitación 1. Curso- taller sobre mantenimiento rutinario de caminos vecinales. 2. Curso administrativo- contable.

Durante el proceso de pilotaje, se han introducido algunas modificaciones a la propuesta inicial y cuya recuperación, en base a entrevistas con la promotora empresarial, permite distinguir tales modificaciones, especialmente en el componente capacitación.

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FASES ACTIVIDADES OBSERVACIONES

Promoción § Visita a comunidades para dar a conocer el proyecto.

§ Identificación de líderes (Juntas Parroquiales, Asociaciones, Teniente Político).

§ Asamblea General. Asistencia de líderes de la comunidad; explicación de los beneficios de una vía mantenida. Responsabilidad de la participación.

Selección de candidatos

§ Presentación de carpetas de postulantes.

Incluye Copia de cédula, Record Policial, Referencia de trabajo anteriores, certificados de estudios.

Talleres de motivación

§ Se explica montos de las remuneraciones.

§ Naturaleza del contrato. § Posibilidades de desarrollo de otras

iniciativas de generación de ingresos.

Entrevistas Personales

§ Con el equipo promotor. § Recepción de carpetas.

Taller de capacitación

§ Taller de capacitación de tres días en mantenimiento vial.

Abierto a todos los que presentaron carpetas.

Selección de candidatos

§ Evaluación de carpetas y de la capacitación.

Taller de capacitación

Tres sesiones de capacitación para: Elección de Directiva. Elaboración de estatutos. Envío de actas y estatutos a Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos. Elaboración de Reglamento Interno. Otorgamiento de la personería jurídica.

Contratación de la ME

§ Elaboración del presupuesto. § Contratación directa.

Capacitación § Taller de contabilidad (dos meses. Sesiones quincenales de tres hrs. cada una).

§ Taller de mantenimiento rutinario de caminos vecinales (dos meses. Sesiones quincenales).

Esta capacitación prosigue durante el desarrollo de la ME e incorpora varios módulos o sesiones de capacitación: § Taller de procedimientos

parlamentarios (incluye fortalecimiento organizacional, actitudes y comportamientos).

§ Taller de imagen de la ME § Talleres libres (fetichismo,

infidelidad, educación sexual, prácticas de ortografía, etc.).

§ Talleres productivos. (crianza de animales menores, cuidado de la salud, poda de árboles, etc.).

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Como se puede observar, hay una fuerte insistencia en el tema de la capacitación. En este sentido ha jugado un papel importante el Patronato Provincial, que ha organizado estos talleres. En el acápite correspondiente a capacitación a los socios de las microempresas, realizaremos la pertinencia de este aspecto. 3.4. Proceso de selección de los titulares de la MEMR La selección de socios de las microempresas se basó en un proceso de convocatoria que incluyó la visita a comunidades para dar a conocer el proyecto, la identificación de líderes (Juntas Parroquiales, Asociaciones, Teniente Político) y el desarrollo de asambleas generales, con asistencia de líderes de la comunidad. En este espacio se explicaron los beneficios de una vía mantenida para la comunidad y la economía local. Proceso de convocatoria y selección Las MEMR indicaron que se realizaron talleres en cada comunidad y se apoyaron en las convocatorias con los maestros y la iglesia (sectores neutrales) con quienes los consultores hablaron previamente. Los resultados de la convocatoria si fueron efectivos ya que se logró una presencia importante de personas para escuchar acerca de la propuesta. La selección de los miembros de la MEMR se efectuó mediante la conformación de un Comité de Selección conformado por el Ing. Gustavo Pesantes de la Dirección de Obras Públicas; Ing. Claudio Verdugo de la Dirección de Saneamiento Ambiental y la Lic. Aramita Jiménez del Patronato Provincial y Dirección de Planificación. § De acuerdo al proceso ya descrito en el cuadro anterior, se procede a pre-

seleccionar a los postulantes que obtuvieron un mayor puntaje y con ellos se inician las charlas de mantenimiento vial y empresarial y, posteriormente, se procede a la selección final buscando aquellos perfiles de postulantes que demuestren capacidad de trabajo en equipo, actitud emprendedora, optimistas y responsables. Otras exigencias se relacionan con domicilio o comunidad de pertenencia cercana a la vía, edad y condiciones físicas adecuadas, en lo posible grupos heterogéneos, situación económica deprimida. Las experiencias sobre el particular indican que mientras más alejada se encuentra la comunidad de zonas urbanas o semi-urbanas y participan de un mayor nivel de pobreza baja el nivel de exigencia; las personas se muestran más receptivas y aptas para este tipo de trabajo.

§ La validez del proceso está estrechamente vinculada a la capacidad de convocatoria

y el número de postulantes; esto último ha conducido a situaciones de fracaso de la selección por la no presentación de postulantes, lo que se explica por el fuerte proceso de emigración laboral que caracteriza a la zona. Esta circunstancia ha obligado a aceptar la participación incluso de familiares 14.

§ El proceso de selección de la MEMR Manos Unidas, se inició con una postulación de

32 candidatos, que fueron evaluados por su participación en el curso de Gestión Empresarial. Durante el desarrollo del curso desertaron 10, por lo que se finalizó con 22. En este curso participaron cuatro mujeres quienes obtuvieron todas el más alto puntaje (100/100), pero que finalmente decidieron no participar. Las razones por las cuales no aceptaron se relacionaron con problemas familiares, falta de tiempo,

14 En el caso de los postulantes a la microempresa que se analiza, se identificaron cuatro hermanos.

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comentarios de la comunidad, prejuicios de las propias mujeres y de los hombres por ser un trabajo muy duro.

§ Los mecanismos de promoción y motivación incluyeron la entrega de certificados

firmados por el Ministro de Trabajo y Recursos Humanos, el Director Nacional del SECAP y Director Ejecutivo del CONCOPE.

§ El sistema de horario se estructuró en función de 14 horas de capacitación,

distribuidas en una jornada corrida de lunes a viernes, desde las 13:00 a las 16:00 hrs. Se seleccionó un local que se encuentra en el punto central de la vía Cutchil-Ludo (km. 12). Los participantes fueron transportados en un vehículo del Consejo Provincial.

3.5. Caracterización socioeconómica de los titulares de las MEMR 3.5.1. Estructura de edad A diferencia del modelo de la UCV, los titulares de la microempresa Manos Unidas, tienen un promedio de edad más joven – 33.5 años - lo cual señala una edad laboral con mayor capacidad de competencia en el mercado laboral. Sus opciones de trabajo parecen restringidas antes bien por el bajo de nivel de calificación de su mano de obra, puesto que la mayoría de ellos han sido peones rurales en la zona o como migrantes hacia zonas costeras (en especial, haciendas bananeras), conforme lo demuestra el Cuadro sobre Ocupaciones Previas. Esta condición de trabajadores migrantes, constituye una adecuada explicación a la aceptación del tipo de trabajo como el que ofrece la microempresa de mantenimiento, en razón de los costos que debe incurrir el trabajador cuando decide por la búsqueda de trabajo en otras zonas (por concepto de transporte, alimentación y arriendo de vivienda, a lo que debe sumarse el costo emocional de separación de la familia). La zona Cutchil-Ludo se caracteriza por una producción basada en huertos caseros, maíz, cultivos de árboles frutales y producción de muebles y sombreros.

Estructura de edades Rango Frecuencia % pp

20-24 2 20,00 4,40 25-29 1 10,00 2,70 30-34 3 30,00 9,60 35-39 2 20,00 7,40 40-44 1 10,00 4,20 45-49 0 0,00 0,00 50-54 1 10,00 5,20 55-59 0 0,00 0,00 Total 10 100,00 33,50

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3.5.2. Estado civil. Se trata de una población mayoritariamente en condición de casadas o unión libre; ambas categorías incluyen obligaciones conyugales con un núcleo familiar que, en función de la estructura de edad, deben poseer cargas familiares15, a diferencia de la población participante de las ME de la UCV, que por su condición de personas mayores, las posibilidades de tener este tipo de carga familiar, eran menores.

3.5.3. Nivel de Instrucción El nivel de instrucción predominante es el de primaria completa, con un participante con educación secundaria incompleta. Estos niveles de instrucción, asociados a un promedio de edad joven (es decir, descartamos analfabetismo por desuso), colocan en una mejor disponibilidad de comprensión a los titulares con respecto a los contenidos de los diversos talleres de capacitación. 3.6. Soporte institucional. En el Consejo Provincial la instancia responsable es la Dirección de Obras Públicas. Durante la entrevista la autoridad manifestó la voluntad política del Prefecto de continuar contratando a las MEMR y formar nuevas con presupuesto de la entidad. Manifestó el interés de integrar el equipo de promoción para una dedicación exclusiva a este tema ya que actualmente el personal capacitado se encuentra realizando otras actividades de mayor prioridad, de tal forma que la dedicación al proyecto de MEMR, es marginal. 15 De acuerdo a la Información de NBI, la zona muestra que el 49.0 % de la población es menor a 15 años.

Nivel de Instrucción % Primaria Completa 80,0Primaria Incompleta 10,0Secundaria Completa 0,0Secundaria Incompleta 10,0

TOTAL 100,0

Estado civil

80%

20%

Casado

Soltero

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Señaló la necesidad de socializar y capacitar a otros funcionarios para ayudar en la supervisión de las MEMR una vez que entren a funcionar las otras MEMR, ya que actualmente están atendiendo 600 Km. de 3000 Km. que tiene la Provincia con administración directa.16 § El trabajo de promoción del proyecto recae totalmente en el Consejo Provincial del

Azuay, quien promueve, contrata y fiscaliza. Esto ha significado reuniones de coordinación con las diversas institucionales comunales como Juntas Parroquiales, asociaciones y municipios, pero no se llegado a conformar estrictamente un Comité de Selección, tal como se ha visto en el caso del modelo UCV. Los niveles de responsabilidades entre las distintas organizaciones que participaron del proceso de promoción se encuentran, por lo mismo, basadas en la voluntad de participación sin mecanismos de obligatoriedad; ello determina que gestiones realizadas por la comunidad o sus representantes ante el Municipio, no puedan ser llevadas a cabo. Así, v. gr. el Municipio participa, algunas veces, con el apoyo de maquinarias. Las sugerencias van en el sentido de buscar acuerdos negociados y mediante convenios de cooperación, a fin de fortalecer la base institucional del proyecto.

§ La debilidad de un soporte institucional se observa en la débil o inexistente

participación de las Juntas Parroquiales. Estas no han participado de la promoción ni de la selección ni mucho menos del control social. Este hecho permitió, en parte, la desaparición de la microempresa Asunción por desconocimiento de su rol en la comunidad. En la actualidad, es el Teniente Político quien ejerce algún mecanismo de control, mediante llamadas de atención a los vecinos que afecten al camino.

§ Sin embargo, se espera que otras instituciones se sumen a este esfuerzo del

Gobierno Provincial. Instituciones como la Cámara de la Producción han manifestado su intención de participar de la iniciativa, al igual que la participación de los Gobiernos Cantonales, las Juntas Parroquiales y la acción de los Tenientes Políticos y Comisarios, sumado a la presencia de párrocos y el importante rol que juegan las escuelas, como institución promotora.

§ De parte del equipo del Consejo Provincial se reconoce la capacidad de convocatoria y la existencia de un equipo con experiencia. Sin embargo es necesario avanzar en la constitución de una Unidad de Mantenimiento de Caminos Vecinales, a fín de disponer de presupuestos y asignaciones a tiempo completo para la nueva fase de ampliación; en la actualidad tanto la promotora empresarial, como el supervisor vial sólo disponen de tiempos complementarios para la atención a este proyecto.

§ Los procesos de selección encuentran serias dificultades debido a la fuerte migración

que afecta a la provincia, especialmente de mano de obra masculina. Ello ha relativizado las exigencias de selección, aún cuado se insiste en la necesidad de contar con personas que demuestran una sincera necesidad de trabajar y avanzar en la constitución de microempresas, mayores de 18 años, con nivel de instrucción suficiente para leer, escribir y realizar operaciones básicas de matemáticas.

16 La información relativa al proceso promocional, propiamente tal ha sido elaborada sobre la base de las entrevistas realizadas a los Ings. Gustavo Pesantez, supervisor y Santiago López, Director de Obras Públicas

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3.7. Marco jurídico de constitución de la microempresa Las dos microempresas fueron constituidas bajo la denominación de Asociaciones de Producción. Son entidades de naturaleza sin fines de lucro y enfrentan la misma disyuntiva que la observada en el caso del modelo de la UCV, en lo relativo a la propiedad y distribución del patrimonio17. Esta modalidad jurídica ha sido aprobada por el Ministerio de Trabajo, sin embargo se presentaron problemas por el tiempo demorado para aprobarse sus estatutos. La asesora legal de entidad provincial encargada para realizar el trámite de constitución requiere y solicita conocer los procedimientos seguidos para la constitución legal aprobada por el MOP. 3.8. Labor de fiscalización de la obra El fiscalizador vial – como ya se ha indicado- pertenece al Consejo Provincial y realiza su actividad cada 30 días, con la finalidad de verificar el cumplimiento del contrato. De acuerdo a ello, la microempresa debe realizar las siguiente actividades (se incluye la evaluación del fiscalizador).

Actividades Bueno Regular Deficiente Limpieza de plataformas X Bacheo X Peinados de taludes X Limpieza de cunetas X Limpieza de alcantarillas X Cunetas de coronación X Construcción de muros secos Encauzamiento de aguas X Reforestación X Vigilancia y control X Limpieza de puentes X Roce y limpieza X

§ Como se puede observar las actividades de mantenimiento realizadas por la única

MEMR que está funcionando tiene una calificación de buena. Los puntos críticos son los deslizamientos de tierra.

§ De acuerdo a las actividades contratadas se procede a la revisión del avance del

trabajo de acuerdo a las cantidades de trabajo establecidas en el presupuesto, utilizando los expedientes técnicos e indicadores de medición de la guía entregada por la OIT.

§ No hay un plan definido de capacitación vial. La labor del fiscalizador, conforme se

ha indicado, es verificar el cumplimiento del plan de mantenimiento. 17 Ver acápite 2.2.1.2 La percepción del marco jurídico de la microempresa.

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3.9. La percepción del promotor empresarial Esta es una función que ha venido desempeñando una funcionaria del Consejo Provincial, especialista en temas de educación. Ha asumido la responsabilidad de la capacitación en temas empresariales con el apoyo de un contador de la institución; también se ha comprobado la participación de un profesional en sociología, para la temática de reforzamiento grupal. En suma, se trata de esfuerzos de profesionales que se plantearon el reforzamiento empresarial del grupo de socios de la microempresa. § La promotora empresarial tiene una dedicación parcial a la microempresa. Su

principal trabajo es con el Patronato Provincial, institución que ha asumido el monitoreo de la formación empresarial.

Se considera pertinente que la participación en los talleres de capacitación incluya también a las cónyuges de los socios, con la finalidad de reforzar el núcleo familiar y la importancia de la microempresa como sustento del ingreso familiar. En este enfoque de género, se ha incentivado y llevado a la práctica diversos talleres con participación de lideresas locales (consejales, tenientes políticos, presidentas de juntas parroquiales), buscando motivar la discusión en torno a la equidad de género.

§ Para la promotora, el Consejo Provincial se muestra altamente interesado en promover este modelo y para ello ha definido cinco vías para su concesión. Las razones de esta decisión institucional descansan en los resultados favorables que se han obtenido con las dos microempresas y la verificación de la destrucción de la vía que mantenía la microempresa Asunción, al paralizarse las obras durante casi un año. Ahora será necesario iniciar trabajos de rehabilitación con presupuestos significativamente más altos. De otra parte, existen presiones de las comunidades aledañas de esta vía, así como llamados de la prensa y transportistas para que se rehabilite la vía y se le mantenga en buenas condiciones.

§ El desarrollo de las dos microempresas ha permitido derivar comparaciones de

comportamiento empresarial entre amabas organizaciones. De acuerdo a la percepción de la promotora la ME Asunción es la que posee un mejor perfil empresarial, tanto por su nivel de acumulación, como su estructura organizativa e ideas de negocios, así como el régimen de acumulación generado.

3.10. La percepción de los socios de la microempresa La MEMR Manos Unidas está conformada por diez socios y es responsable del mantenimiento de la vía “Cutchil-Ludo” de 24 kms. de longitud. Inicia sus actividades de mantenimiento a partir del 02 de Enero del 2001. Durante el año 2002, se renueva el contrato con el Consejo Provincial por un monto total de US$ 29.012,26, incluido el IVA. Las características de la vía son las siguientes: Longitud real = 24 kilómetros Ancho de la vía = 7.2 metros Estado general de la vía = Bueno Tipo = Lastre Señalización = 4 señales informativas

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N° de alcantarillas = 90, en buen estado N° de pontones = 1, en regular estado De la microempresa Número de trabajadores = 10 Promedio de kms. por persona = 2,40 § El grupo inicial de la microempresa, sólo ha registrado un reemplazo. Esta persona

se retiró por razones familiares y fue reemplazado por un joven trabajador de 19 años de edad. El retiro se ha producido hace dos meses (junio de 2003), lo cual señala el buen nivel de cohesión grupal o de intereses que ha logrado forjar la microempresa. Todos ellos pertenecen a dos comunidades.

§ Al formarse el grupo y pertenecer a comunidades diferentes les planteó dudas sobre

la organización de la empresa. Fue necesario un duro trabajo de integración grupal con apoyo de un sociólogo hasta llegar a tener un adecuado conocimiento de cada uno de ellos e iniciar la etapa formativa de la microempresa, propiamente tal.

§ La estructura organizativa está basada en una amplia disposición de cargos (a

diferencia del modelo de la UCV-BID): Presidente, vicepresidente, Tesorero, Secretario y Vocales. Desde el punto de vista de la organización de trabajo, se encuentra dividida en dos cuadrillas de trabajo, con las mismas responsabilidades. Este sistema actúa como un mecanismo de competencia en el desempeño de las actividades de mantenimiento de la vía.

§ En general, los socios están de acuerdo con lo planteado en el reglamento, salvo la

disposición que se debe trabajar también los días sábados. § Los niveles de coordinación con la comunidad son prácticamente nulos. No hay

participación de mingas porque la comunidad asume que es responsabilidad de la MEMR mantener la vía, a pesar de que al mejorarse la calidad del camino las empresas de transportes (camionetas rurales) han bajado los precios de los pasajes. Al igual que lo que sucede con el modelo de la UCV-BID, la presencia de equipos, herramientas, técnicos en la microempresa, es sinónimo de una buena remuneración, lo que genera celos en la comunidad y la resistencia a participar.

§ Sin embargo los socios reconocen que la MEMR no puede subsistir sin apoyo de la

comunidad ya que este apoyo puede ser con mingas, en emergencias y con la concientización de los vecinos y usuarios para no destruir el camino, por lo que necesitan del apoyo de las autoridades para lograr estos propósitos y objetivos en especial de parte de los comisarios para ejercer mecanismos de sanciones y multas.

§ De las MEMR consultadas una de ellas logró una posición de respeto y estatus en la

comunidad. Es invitada a todos los eventos (últimamente a un Seminario Regional sobre Microempresas, para exponer su experiencia) y solicitan su colaboraron para eventos comunitarios, deportivos. La otra MEMR fue cuestionada por la comunidad por el desconocimiento de los alcances del trabajo, la falta de información y capacitación del fiscalizador asignado, el estado inicial de la vía entregada que requería un mantenimiento periódico y la falta de involucramiento de los líderes

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locales como la junta parroquial, organizaciones locales, vecinos e incluso el Municipio local.

§ Después de tres años de experiencia en la microempresa, los socios señalan estar

en capacidad de comprender bien un contrato de mantenimiento vial, de conocer el sustento legal de su empresa y un buen conocimiento del reglamento y los estatutos. Valoran mucho los conocimientos viales, porque les ha creado una fuente de trabajo y reconocen la importancia de su trabajo porque ha posibilitado desarrollar una infraestructura más rápida para sacar los productos de sus comunidades: papas, carbón, maíz, ganado, avícolas, tomates, cuyes. Reconocen que les tomó entre seis y ocho meses para estar plenamente capacitados en el mantenimiento vial y que el primer contrato fue realmente duro.

§ De los titulares entrevistados, las expectativas son mejorar sus ingresos y

estabilidad en el trabajo. De los ahorros algunos socios han pensado en alternativas de inversión de manera individual como compra de animales, y posibilidad de endeudarse en electrodomésticos, otros en mejorar su vivienda y en educación de los hijos o ahorrar dinero para emigrar. No descartan la idea de abandonar la MEMR si encuentran una mejor opción, pero por ahora no.

§ Reconocen que es necesario entrar en una etapa de capacitación más formal,

menos puntual. Actualmente el apoyo en capacitación es irregular. Al momento de la consultoría, habían transcurrido dos meses desde el último taller y plantean que es necesario fortalecer el aspecto empresarial

§ Ambas microempresas han logrado generar un importante fondo de capital,

productos de sus ahorros mensuales. En el caso de la ME Asunción, logró un ahorro de US$ 7,000.0 (siete mil dólares) en el lapso de 24 meses. Este fondo se iba a destinar a fortalecer la crianza de animales menores (cuyes) y engorde de ganado. Debido a la ruptura del contrato de parte de la Prefectura, el fondo se distribuyó entre los asociados, resguardándose US$ 1,000.0 con los que se cubren gastos administrativos y de presentación de la declaración de impuestos, lo que refleja el nivel de responsabilidad social y empresarial de esta iniciativa.

El mecanismo de ahorro está constituido por un aporte programado de US$ 30.0 dólares mensuales por socio, realización de bingos, ventas de cuyes.

Por parte, la MEMR Manos Unidas había logrado reunir US$ 5,000.0 hasta Enero del presente año, en que se repartieron el dinero por retrasos en los pagos de parte de la Prefectura.

3.11. La capacitación a la microempresa Como se ha indicado en la parte primera de este informe del modelo OIT-COPOPE, el programa de capacitación vial, empresarial y legal tiene un sustento programado hasta la constitución de la microempresa. Posteriormente se ha identificado un programa de capacitación basado en varios componentes, sin una estructura orgánica desde el punto de vista empresarial. § Los socios están de acuerdo de que es necesario contar con una asesoría de tipo

empresarial que les permita identificar alternativas de inversión para la capacidad de

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ahorro que han demostrado poseer; de igual manera es la reflexión de la MEMR Asunción, quienes reconocen no haber actuado en paralelo a su trabajo en la vía y desarrollar una alternativa de generación de ingresos con su fondo de capital. Es claro que, llegado estas fases, las microempresas requieren de un sistema de asesorías especializadas, antes que un programa con temáticas diversas.

§ La falta de orientación empresarial ha llevado a los socios a buscar alternativas que

se orientan más a la capacidad para desarrollar empleos dependientes antes que iniciativas empresariales. Así, por ejemplo el plantear un curso para formación de chóferes avanza en esta perspectiva

§ Si bien se ha podido apreciar en los papelógrafos revisados que existe una

manifiesta buena intención de la capacitadora para el desarrollo de temáticas como manejo de la superstición, los debates sobre los efectos nocivos del tabaquismo y el alcohol o sexualidad, sin embargo será necesario evaluar todos estos contenidos, así como aquellos referidos a talleres productivos, de gestión administrativos y contables, así como la utilización del enfoque de género para estimar los impactos que han tenido sobre la consolidación del grupo y considerando que si ingresa a una etapa de masificación de la experiencia, será necesario estandarizar procedimientos y ajustar contenidos.

3.12. Dotaciones de equipos y herramientas En la MEMR Asunción los socios señalaron que habían conformado un fondo de reposición de equipos y herramientas, para evitar problemas con el deterioro de las mismas; las herramientas en desuso eran vendidas o rematadas a miembros de la comunidad. La dotación básica de sus equipos estaba compuesta por:

§ 05 carretillas § 05 picos § 10 palas o lampas § 10 machetes § Conos de seguridad § Uniformes completos para cada socio

En el caso de Manos Unidas no se ha identificado la práctica de la reposición de herramientas. Inicialmente los uniformes fueron donados y no se han repuesto. En la actualidad su dotación de herramientas está compuesta por:

§ 10 lampas § 8 rastrillos § 10 picos § 1 barreta § 2 pisones manuales § 6 carretillas § 6 machetes

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3.13. Creación de fondos de capitalización y de contingencias Conforme se ha indicado, en ambas microempresas se ha constituido un fondo de capitalización sobre la base del aporte voluntario de US$ 30.0 mensuales por cada socio-trabajador. Este fondo cumplido tres objetivos:

a) Servir como fondo de capitalización para la realización de proyectos productivos

b) Servir como fondo de contingencia. En este caso, la disponiblidad del

fondo ha impedido que se bloquee el pago de las remuneraciones cuando se han producido retrasos, especialmente en la renovación de los contratos.

c) Servir como fondo de salud. La disponibilidad de recursos se ha orientado, en parte, a cubrir hasta en un 20.0 % los gastos en medicina o hasta un 50.0 % los gastos de curación, en el caso de una enfermedad de socios.

El factor que descapitaliza el fondo (paralelamente a la falta de asesoría en inversiones y planes de negocios, como se ha explicado), es la interrupción en el flujo de ingresos a la microempresa. Si este es continuo – es decir – renovaciones de contratos y disponibilidad de recursos a tiempo, es posible avanzar en el proceso de consolidación empresarial. 3.14. Desarrollo de iniciativas empresariales y generación de trabajos directos e

indirectos 3.14.1. Empleo directo a) Niveles de ingresos en ocupaciones anteriores. De acuerdo a las informaciones obtenidas, los socios de la MEMR tenían como promedio US$ 125.0 mensuales, con un valor modal del 41.7 % para el tramo US$ 101-150, lo que por sí indica un menor ingreso al que perciben en la microempresa (US$ 200.0 ) y permite comprender, en parte, la permanencia de ésta durante tres años. El carácter de ingresos permanente (frente a ingresos por lo común de tipo eventual), sumado a una perspectiva de mantenimiento del empleo explica, también, el bajo o inexistencia índice de rotación de los trabajadores. Se trata, en definitiva, de una buena oportunidad laboral en medio de un entorno caracterizado por procesos dramáticos de emigración laboral y ciertamente una característica de mayor atractivo, si lo comparamos con los ingresos promedios que perciben los socios de las MEMR del modelo UCV.

Monto promedio mensual Tramos f % pp

50-100 2 33,3 25,00 101-150 2 33,3 41,67 151-200 2 33,3 58,33 Total 6 100,0 125,00

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b) Condición laboral anterior La mayoría de los socios de la MEMR Manos Unidas antes de ingresar a la microempresa se encontraban en condiciones precarias de empleo, especialmente porque su condición de ocupados, en verdad reflejaba situaciones de subempleo por ingresos y tiempo. Son ocupaciones estrictamente eventuales.

Condición laboral f % Ocupados 6 60,00Desempleados 4 40,00Total 10 100,00

Estas ocupaciones precarias de empleos se manifiestan en las actividades que desempeñaban. El 50.0 % corresponde precisamente a las de peón rural, con un sistema de ingresos eventuales; lo mismo sucede con el caso del albañil. Las excepciones están dadas por los obreros, que laboraban en empresas. En este último caso, las desventajas estaban dadas por la lejanía de los puestos de trabajo y la necesidad de gastos de traslados en caso, de alquiler de vivienda y alimentación. De allí que sus remuneraciones actuales sean competitivas con respecto a su situación laboral anterior. Así, si rescatamos los ingresos que ellos percibían hace tres años y se le compara con los ingresos de la microempresa del primer años, en que la remuneración era de US$ 120.0 si existía un diferencial que abonaba a favor de los trabajadores; pero al cabo de tres años, la remuneración se ha incrementado en un 66.0 % y se ha vuelto competitiva, incluso a los ingresos (se estiman US$ 5.0 diarios el jornal de un peón rural)

Microempesa Promedio kms. Rem/trab trab.anterior

Manos Unidas 24.0 200.0 125 Asunción 200,0

Ocupación previa F % Jornalero o peón rural 3 50,0 Albañil 1 16,6 Obrero 2 33,4 Total 6 100,0

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c) Percepción de los ingresos percibidos por las MEMR La percepción que tienen los socios de la MEMR es que sus ingresos económicos son más altos (100.0 %) de los que percibe el promedio de su comunidad, pero consideran que sus ahorros, por el contrario, han disminuido. Al igual que lo hemos señalado para el caso de las microempresas de la UCV-BID, es importante llamar la atención sobre este punto, para demostrar que la ganancia líquida neta y la intangible (conocimientos viales y empresariales), son ventajas competitivas frente a ingresos precarios y tradicionales. Sobre todo considerando que el hogar ha incorporado una dotación importante de electrodomésticos y de mejora a la vivienda, que son mecanismos de ahorro y de capitalización, que se pueden licuar en caso de necesidades o urgencias familiares. Esto compete a la necesidad de fortalecer el aspecto de la capacitación y de la reflexión, porque constituye un proceso de valoración e importancia de la empresa en sus familias. 3.14.2. Empleos indirectos generados mediante el uso de capital semilla o fondo de

capital El fondo de capital acumulado por ambas microempresas ha sido destinado principalmente al pago de sus remuneraciones, cumpliendo de esta manera su rol de remuneración diferida y perdiendo su calidad de capital. Este hecho se ha producido frente a retrasos de cumplimiento de contrato o, en el caso de la MEMR Asunción, por finalización del mismo. Para el caso de la microempresa Manos Unidas no se ha detectado ninguna iniciativa de generación de ingresos. Para el caso de Asunción, se desarrollaron dos iniciativas:

a) Una que consistió en la creación de criadores de cuyes, mediante la adquisición de cinco pies de cría hembra y macho que se le entregó a cada socio, por iniciativa de la promotora empresarial. Después de seis meses, el socio debe entregar igual cantidad y así sucesivamente. Cada socio llegó a tener un promedio de 250 cuyes, que eran vendidos en pie o faenados. Hoy, esta actividad sigue en manos de cada socio, pero ha perdido fuerza porque su principal fuerza de venta lo constituían los bingos y actividades de platos típicos que realizaban como empresa; hoy, integrados cada uno de ellos a sus actividades rurales, han perdido el empuje de la asociatividad.

b) La segunda iniciativa – frustrada – era la compra de un tractor o aradora y su

posterior alquiler por horas a propietarios de la comunidad. La idea era avanzar a unos US$ 10,000.0 de ahorro y entregarlo como inicial para la adquisición del equipo con un valor aproximado de US$ 60,000.0. El mecanismo de amortización estaba definido por el sistema de alquiler.

3.14.3. Empleos por demanda de bienes en la comunidad. La disponibilidad de un flujo de efectivo que genera la MEMR ( por pago de remuneraciones, compra de equipos y herramientas, uso del capital semilla, retribuciones a la comunidad, compra de material, etc.), impacta a los negocios de la propia comunidad y otras

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especialmente ciudades intermedias. En el caso de la MEMR Manos Unidas, el principal mercado de abastecimiento es la propia ciudad de Cuenca ( especialmente la adquisición de electrodomésticos), en tanto la compra de mercaderías tiende a concentrarse en ferias locales, abaratadas por el mejor mantenimiento de las vías de acceso. Orientación del gasto familiar. Ø La mayor frecuencia de compra son alimentos para el grupo familiar y también el que

demanda mayor gasto. A ello se sigue, gastos en educación y salud. Ø La compras se efectúan mayormente en el Cantón.

Ø La frecuencia de compra es mayormente de tipo semanal

Ø El monto de las compras es variable, pues fluctúa entre US$ 30.0 y US$ 45.0

semanales, con un promedio de US$ 37.0, superior al monto detectado para las microempresas del modelo UCV-BID

Ø Al igual que lo sucedido en el caso de las UCV, en las comunidades del Azuay, los

negocios en la comunidad disminuyeron sus ventas y con ello sus márgenes de ganancias ya que con el camino mejorado la gente puede trasladarse al mercado o al centro poblado para buscar variedad y mejores precios y, de otra parte, se ha producido un incremento del transporte de productos a menores precios. La limitación de la carretera obligaba a proveerse de las tiendas locales a precios muy altos, estos precios no bajaron, pero si disminuyeron los clientes.

3.14.4. Empleos formados por desplazamiento de la fuerza de trabajo

Conforme se ha podido apreciar en la información sobre Ocupación Anterior, la mayoría de los socios de la MEMR tenían ocupaciones precarias, pero al mismo tiempo – algunos- son también propietarios de pequeñas parcelas. Al producirse el desplazamiento del titular hacia la microempresa, se han generado espacios de trabajos que han sido copados por otras personas. A continuación describiremos las dinámicas laborales detectadas en el estudio.

Ø Contratación de peones rurales para que apoyen en el trabajo de la parcela. Se

cancela US$ 8.0 en un caso; US$ 6.0 en otro y US$ 5.0 en un tercer caso. Estas modalidades fueron detectadas en un 33.0 % de los socios, quienes contrataron por un periodo fluctuante entre 10 y 20 días.

Ø Contratación de trabajadores para trabajos varios, con un jornal entre US$ 4.0 y

US$ 3.0, por un periodo de 10 días. Detectado en un 10.0 % de los socios.

Ø Contratación de peón para limpieza de pantano en la selva. Se ha cancelado hasta US$ 200.0 por hectárea. 10.0 % de los socios

Ø Contratación de albañil para construcción de vivienda, con un jornal de US$ 6.0

diarios, por 10 días. 10 % de los socios.

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3.14.5. Los mecanismos de ahorro familiar § Parte de los recursos capitalizados como ahorro de la MEMR Manos Unidas, se ha

destinado a la compra de ganado vacuno en un 20,0 % de los socios. Ellos realizaron compras de vacas (US$ 130.0) y un toro (US$ 400.0).

§ Un segundo rubro ha sido la compra de electrodomésticos en un 30.0 % de los

socios. Ellos han adquirido refrigeradoras (entre US$ 500.0 y 520.0), equipos de sonido (US$ 300,0) y TV (US$ 300).

§ En un caos se identificó la inversión en vivienda por un monto de US$ 550.0 y ahorro

bancario por US$ 600.0 § De igual manera se ha identificado la compra de herramientas y accesorios

pequeños de trabajo y en un caso la adquisición de una moto que es utilizada por el socio para transportarse a su sitio de trabajo y trasladar equipo.

3.15. Percepción de las familias. Para la familia, la principal ventaja de la microempresa es la cercanía a la vivienda, lo que lo que permite que el socio pueda alimentarse de su propio hogar y tener tiempo disponible en las tardes para ocuparse de sus tareas rurales o agropecuarias; Se valora la posibilidad de contar con un ingreso fijo durante un año y la posibilidad de planificar gastos o avanzar en la inversión de pequeños negocios. La disponibilidad de contar con un fondo de ahorro (en promedio US$ 600.0 por socio), les ha posibilitado –según hemos analizado- la compra de diversos bienes para el hogar y a cubrir algunas deudas de la familia. De allí que las expectativas son seguir con este tipo de trabajo o, una vez, finalizado el ciclo de permanencia, volver a las faenas agrícolas

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IV. EL MODELO DEL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS. DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO

4.1. Presentación Esta propuesta se inicio inició con el diseño e implementación de un proyecto piloto en carreteras de las provincias de Loja y Zamora el cual se basó en un estudio para la Estructuración y Formulación de una Propuesta de Participación de Microempresas Comunitarias y la Utilización de contratos por Estándares o Niveles de Servicio para la Conservación de las Carreteras a cargo del Ministerio de Obras Públicas, que se realizó mediante contrato de consultoría que celebró el Consejo Nacional de Modernización del Estado, CONAM, a solicitud y con el apoyo del Ministerio. El objetivo principal de este programa es establecer un nuevo sistema de conservación rutinaria en la Red Estatal de Carreteras a cargo del Ministerio de Obras Públicas mediante Microempresas y Administradores Viales, con el fin de garantizar el mantenimiento preventivo y permanente de las vías, propiciando además la generación de empleo en distintas regiones del país.18 Este modelo opera desde el Ministerio de Obras Públicas, Dirección de Mantenimiento hacia las provincias donde se llevan a cabo las labores de mantenimiento con microempresas. De acuerdo a la información proporcionada por el Director de Mantenimiento, la conformación de las microempresas estuvo a cargo del Consultor Otoniel Fernández, quien dejó 75 microempresas formadas. De las 75 microempresas, al momento de la presente consultoría solamente se encontraban operativas nueve, todas correspondientes a la Provincia de Manabí. Estas microempresas tienen contrato sólo hasta el mes de septiembre del presente año; en el caso de la provincia del Guayas las cuatro microempresas que allí existen, se encuentran paralizadas por falta de presupuesto y en el caso de la provincia de Loja, se encuentran paralizadas sin pago, desde hace tres meses, 14 microempresas. La presente consultoría decidió entrevistar a dos de las nueve empresas actualmente operativas y que aparecen señaladas en el cuadro siguiente:

Microempresas operativas del modelo MOP-DM

VIA EN MANTENIMIENTO MICROEMPRESA Paso Lateral de Manta “Vía Lateral de Manta” San Mateo-San Lorenzo “10 de agosto” San Lorenzo-San José “Pile Asociados” San José-Puerto Cayo” “La Ruta del Sol” Portoviejo 0+000 al km 33+000 Monumento San Cristóbal “Unidos trabajando” Monumento San Cristóbal km 33+000 Entrada a San Sebastián km 66+000

“Unión Palmas Juntas”

Entrada a San Sebastián km. 66+000 Pichincha km. 102+000 “ La Flor de la Asunción” Pedernales- San José de Chamanga ( Tramo km. 30 Chamanga) “ Mache-Chindul” Pedernales- San José de Chamanga ( Tramo Pedernales km. 30) “ San Marcos”

18 Fernández, Otoniel H. Programa de Conservación de la red vial estatal con microempresas y administrador vial. Documento Ejecutivo. MOP, Quito, Diciembre de 2002

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La MEMR Lateral de Manta tiene un total de 10 trabajadores, en tanto “10 de Agosto” está conformada por 7 trabajadores. En la primera participan 05 mujeres (50.0 % del total) y en la segunda solo una (14.0 % del total). Inicialmente “Lateral de Manta” estuvo conformada íntegramente por mujeres, sin embargo se presentaron problemas de temor a víboras y murciélagos que anidaban especialmente en las alcantarillas19, así como situaciones de conflicto con el grupo, dificultad para encarar la dureza del trabajo y situaciones de embarazos. Estas circunstancias obligaron a reemplazar a las socias por hombres. 4.2. Caracterización socioeconómica de los titulares de las ME De acuerdo a los resultados de nuestra investigación, el perfil socioeconómico de los titulares de las ME muestra la siguiente conformación. a) Estructura de edades. Se trata de grupos relativamente jóvenes (la mayor juventud de los tres modelos analizados), con un promedio ponderado de 25,3 años de edad. El valor modal se sitúa en el tramo 30-34 años. Solamente se identifican dos personas con edades promedios superiores a los 55 años de edad. Como es de suponer, en este grupo se descarta la opción de trabajar en la microempresa por considerarse excedentario por límite de edad.

Estructura de edades Rango Frecuencia % pp

15-19 2 11,76 2,0020-24 2 11,76 2,5925-29 2 11,76 3,1830-34 7 41,18 13,1835-39 2 11,76 4,3540-44 0 0,00 0,0045-49 0 0,00 0,0050-54 0 0,00 0,00Más de 55 2 11,76 6,71Total 17 100,00 25,29

b) Composición del grupo, según sexo Como ya se ha indicado, la composición por sexo muestra una importante participación del sexo femenino, que es una diferencia importante con respecto al resto de los modelos analizados. En efecto en este modelo se registra un 35.3 % de mujeres participando en las microempresas; en una de ellas, su participación es del 50.0 %, lo que demuestra la factibilidad de operar estas microempresas bajo el concepto de equidad de género y en actividades no tradicionales para la mujer. 19 Ver Anexo N° 4. Testimonios fotográficos

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c) Estado civil Predomina el estado civil de personas casadas (71.0 % ) sobre las solteras (29,0 %). Esto refuerza la idea de se trata de personas con responsabilidad familiar y que los ingresos que se encuentran percibiendo son necesarios para cubrir sus requerimientos familiares; por lo mismo procurarán resguardar el trabajo, en razón de que las opciones del entorno son restringidas.

d) Antigüedad en la asociación vial La antigüedad en la microempresa determina la calidad del trabajo vial. En este caso, el reemplazo de las cinco mujeres en la “Vía Lateral de Manta” ha determinado una baja de la antigüedad de los trabajadores cuya menor capacidad de trabajo ha sido balanceada por la presencia del grupo inicial.

Composición de la población, según sexo

64,71

35,3

MasculinoFemenino

Estado civil

71%

29%

Casado

Soltero

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Antigüedad de los titulares

Meses Frecuencia % pp 4 a 6 4 23,53 1,18 7 a 9 11 64,71 5,18 10 a 11 2 11,76 0,00

Total 17 100,00 6,35 e) Grado de instrucción Predominan las personas con un grado de instrucción primaria completa; esto, al igual que lo sucede con los otros dos modelos, facilita los procesos de capacitación que en este caso, son limitados.

Nivel de Instrucción % Primaria Completa 76,5 Primaria Incompleta 11,7 Secundaria Completa 0,0 Secundaria Incompleta 5,9 Educación técnica 5,9 TOTAL 100,0

Al poseerse un mayor nivel de educación, es de presumir que los cargos directivos en las ME sean asumidos por estas personas. En efecto la Representante Legal, es la única que posee una educación técnica aunque no completa (estudiante de secretariado), y el otro cargo similar es desempeñado por la única persona que posee educación secundaria incompleta. Con relación a la edad de los dirigentes, ésta se sitúa en 37 años como promedio. El ejercicio del liderazgo es ejercido por una líder (en el caso de Lateral de Manta) que asume toda la iniciativa, partiendo del supuesto que sus compañeros no son capaces de asumir decisiones correctas. Existe una tácita aceptación de lo que plantea la lideresa por parte del equipo, en lo que se puede calificar como un liderazgo paternalista y autoritario.

Composición según edad y sexo Tramo f % Pp

25-29 1 33,33 10,6730-34 1 33,33 12,3335-39 1 33,33 14,0050-54 TOTAL 3 100,00 37,00

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4.3. El proceso promocional del modelo MOP-DM De acuerdo a las entrevistas realizadas tanto con el Administrador Vial y con los socios de las microempresas, ha sido posible reconstituir el proceso promocional llevado a cabo, habida cuenta que no existen registros escritos de dicho procedimiento. a) Promoción Esta se llevó a cabo mediante la participación de consultores extranjeros, quienes realizaron procesos de convocatorias con la participación de maestros, líderes religiosos de la comunidad y el Comité Pro-Mejoras. No participó la Junta Parroquial. Se llevaron a cabo talleres en cada comunidad con una buena participación de personas interesadas en participar y se realizaron demostraciones de trabajo de campo. Para el caso de la MEMR “Lateral de Manta”, la promoción estuvo a cargo del director de la escuela, quien convocó a los padres de familia y les informó de que se requería personal para ser contratado. Se entregaron las carpetas con formatos de información y se presentaron 300 postulantes, quedando finalistas 27 postulaciones y de los cuales el consultor seleccionó a 10 personas quienes constituyeron el grupo original de la microempresa. En el caso de la “10 de Agosto”, se presentaron 54 postulantes, que luego se redujeron a 12 y fueron seleccionados, finalmente, 7. b) Criterios de selección Las autoridades, promotores y microempresas manifestaron que desconocen cómo se calificaron a los postulantes, aún cuando señalan que los criterios asumidos por el consultor básicamente eran no tener empleo, tener deseos de trabajar, no tener ingresos fijos y preferentemente mujeres o grupos mixtos. El procedimiento empleado ha dado por resultado la conformación de un grupo sin ningún mecanismo o filtro de selección previo (como sucede en el caso de la participación de las comunidades) y que debe asumir las tareas de un equipo. De allí que cuando se investiga el nivel de satisfacción con los componentes del equipo, en entrevistas individuales, no sorprende la existencia de opiniones básicamente de desacuerdo con la presencia de sus compañeros en la microempresa y que el espíritu de cuerpo de un equipo de trabajo, sea un proceso de ajustes forzados, antes que acuerdos basados en el consenso. c) Proceso de capacitación Este ha sido muy limitado en el proceso de conformación de la microempresa. Los socios solamente recibieron medio día de capacitación por parte del consultor. La responsabilidad de transmitir información sobre las obligaciones de la microempresa y como llevar a cabo las actividades de mantenimiento vial, han recaído íntegramente en el Administrador o Fiscalizador vial. Este funcionario no posee un programa de capacitación, sino que se trabaja sobre la base de pequeñas charlas de orientación vial, de acuerdo como se presentan los problemas en la vía. § En este sentido, la opinión es que se ha tratado de un proceso de autoaprendizaje,

tanto para el Administrador Vial como para los socios y que aún continúa. La experiencia les ha demostrado que han sido necesarios seis meses para comprender la rutina de mantenimiento vial; hoy en día las MEMR se sienten capaces de llevar a cabo el programa de mantenimiento de acuerdo al contrato y han logrado detectar los principales puntos críticos que merecen vigilancia y mantenimiento prioritario.

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§ La opinión de los socios de las microempresas es que se debe tomar en cuenta la

afinidad en el grupo, la visión de futuro, deseos de crecimiento personal, y participación en experiencia organizacionales. Sugiere el desarrollo de un programa de capacitación previo al proceso de selección, en especial dinámicas de integración para trabajar en equipo, dado que hay que personas que a pesar de tener un bajo nivel de instrucción, poseen conocimientos, actitudes y habilidades especiales, por lo que es necesario identificar las fortalezas de las personas.

§ El administrador vial realiza el acompañamiento técnico que es utilizado para

adiestrar al equipo en las labores de mantenimiento vial. Por su parte, la capacitación en aspectos de gestión fue asumida (sólo por un tiempo breve) por el director financiero de la Subsecretaría con el fin de enseñarles a controlar el gasto; estas sesiones de entrenamiento se dieron mediante una visita al mes. No está integrado el asesor legal al equipo de promoción.

§ De allí que la demanda de capacitación sea explicada en función de lo que va

surgiendo del proceso de consolidación y de “descubrimiento” de las distintas facetas que implica esta experiencia, de parte de los socios. Así, la necesidad de cómo utilizar los recursos contenidos en el Contrato como el seguro de accidentes personales, aparece como una necesidad por la exposición de las personas a diversas circunstancias que contienen potenciales peligros 20. Complementariamente a ello, es la necesidad de brindar capacitaciones en Primeros Auxilios y dotar a la empresa de material curativo y preventivo, como suero antiofídico, entre otras demandas pendientes de capacitación.

§ Las sugerencias, para el futuro, es que se deben capacitar a las personas en los

procedimientos viales antes de aplicar sus carpetas, de tal forma que comprendan el tipo de trabajo que deberán enfrentar y se eviten las deserciones que el caso de “Vía Lateral de Manta” afectaron a cinco mujeres trabajadoras.

4.4. Soporte institucional de la experiencia El proyecto solamente cuenta con el aval del Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, con quien se firma un contrato de conservación vial. La firma del contrato es directamente con el Ministro de Obras Públicas. § Incidentalmente se coordina con el Teniente Político para su apoyo en el retiro de

cercas de propietarios de terrenos, que no respetan el talud de cinco metros. No se ha considerado la participación e las juntas parroquiales ni se involucró a los gobiernos locales, con quienes se pudo haber establecido alianzas estratégicas para obtener una mayor sostenibilidad de la propuesta especialmente por el tema del control social.

20 Al momento de visitar en plena faena a los trabajadores de la microempresa “10 de agosto”, éstos habían dado muerte a una culebra llamada “cola amarilla”, supuestamente un ofidio cuya mordedura suele ser mortal en cuestión de horas. Se nos informó que durante los 9 meses de operaciones de la MEMR, habían muerto unas 180 culebras de este tipo, especialmente en los matorrales. En el caso de las alcantarillas, el mayor temor son las infecciones a la piel debido al agua estancada, por los arañazos de las ramas y palos y la presencia de murciélagos.

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§ Para los miembros de la microempresa está claro que la ME puede subsistir mientras se mantenga la cobertura del MOP; de allí en adelante surge la duda de su estabilidad y presencia. Ello está inclinando la percepción de la MEMR de buscar mecanismos de concertación con la comunidad o con autoridades que les cooperen con evitar la destrucción, desaseo y no respeto a los taludes con las cercas de los terrenos privados; para ello se han realizado coordinaciones con la subjefatura de tránsito y la policía nacional; sin embargo, saben que es un asunto de aproximación y lograr el compromiso de la comunidad de involucrarse en el proceso del mantenimiento de las vías.

§ En la actualidad existe la voluntad política para continuar con el proyecto, pero

enfrentan dificultades de financiamiento. Para cumplir con su contraparte, el MOP designó a sus funcionarios como administradores viales y dedicados exclusivamente a esta actividad.

4.5. El marco jurídico de las microempresas Las microempresas del modelo MOP-DM se les ha otorgado una personería jurídica de derecho privado, concedido por el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, en razón de las atribuciones que le confiere el artículo 14 del Acuerdo Ministerial 011 del 05 de abril de 2002 y en la misma resolución, se aprueban los estatutos de la asociación de conservación vial. Es probable que esta modalidad comparta las mismas características que las utilizadas por los modelos de la UCV y la OIT, por lo que el planteo de las interrogantes sobre la naturaleza de la propiedad y repartición del patrimonio, es también válido para el presente modelo, por lo que se da por planteado el dilema del modelo jurídico. Estas microempresas son de funcionamiento indefinido y sus titulares no se encuentran sujetos a regímenes de rotación o cambio de personal, salvo retiros por causas disciplinarias o personales. El retiro de un socio-trabajador no le da derecho a nada; presenta una carta-renuncia y de esta manera rompe el vínculo laboral. El contrato firmado por los socios-trabajadores no fue conocido con anterioridad. El proceso de constitución de la microempresa recayó principalmente en la lideresa del grupo, asumiendo posteriormente la representación legal de la misma. En su calidad de Presidenta, firma los cheques, maneja y dispone de los fondos y lleva el control del Libro de Obra. Por su parte, el contador tiene a su cargo la supervisión del Libro de Ingresos y Egresos. El tesorero no está capacitado para el desarrollo de su función, por lo cual quien asume dicho control es la Presidenta. La naturaleza del contrato otorga a la MEMV, recursos importantes para cubrir gastos no contemplados en los modelos de la UCV y de la OIT. El desglose de los ítems considerados es el siguiente:

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COSTO DE UNA MICROEMPRESA DE 10 PERSONAS DESCRIPCIÓN US$

Remuneraciones 112,00 Componente salarial 24,00

Decimotercero 15.33 Decimocuarto 0.67 Alimentación 28,00

Transporte 20,00 Aportes patronales (12,15 % de Remuneración Básica 13.61 a. Subtotal mano de obra-Año 25.632.96

b. Variación de Costos (Diciembre 2001-Enero 2002) 12.0 % 3,075,96 1. Total mano de obra al año 28.708.92 2. Herramientas, Elementos de seguridad y Equipo 3.046.64

3. Arriendo de oficina 240,00 4. Pago por movilización representante legal 36,00 5. Vacaciones anuales ( 15 días) 560,00

6. Seguros de accidentes personales 777,00 7. Asesor Administrativo y Contable 480,00 8. Capacitación 120,00 9. Gastos generales y Rentabilidad

a. Administración e Imprevistos (7.0 %) 328,97 b. Rentabilidad ( 8.0 %) 2.672,68

SUBTOTAL 36.970,21 IVA ( 12.0 %) 4.436,43 COSOTO TOTAL DE LA MICROEMPRESA 41,406,64

VALOR DEL KILÓMETRO 1.327,14 4.6. Plan de exigencias del mantenimiento vial Para el caso que estamos analizando (“Vía Lateral de Manta”), se ha dispuesto un plan de mantenimiento vial para un tramo vial de 31.2 kms. a ser atendida por un total de 10 trabajadores de la microempresa, contenido en el Contrato. Las obligaciones contemplan las siguientes actividades:

1. Limpieza de calzadas, espaldones y derecho de vía; 2. Sello de fisuras y grietas y relleno de huecos aislados; 3. Limpieza y reparación de cunetas; 4. Limpieza y reparación de cunetas de coronación; 5. Limpieza de alcantarillas; 6. Limpieza de canales; 7. Desmonte; 8. Poda, corte y retiro de árboles y arbustos; 9. Arborización; 10. Jardinería; 11. Siembra de vegetación;

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12. Remoción y limpieza, con carretillas, de derrumbes menores; 13. Limpieza de la estructura de las barandas de los puentes; 14. Limpieza, con herramientas manuales, de los causes o lechos de quebradas y ríos; 15. Conservación rutinaria de las señales verticales; 16. Limpieza de la demarcación o señalización horizontal; 17. Conservación rutinaria y reposición de guardavías suministradas por el MOP; 18. Descontaminación visual; 19. Cuidado o vigilancia de la vía, mediante información oportuna; 20. Colaboración en la prevención y atención de emergencias viales, mediante

información y apoyo con mano de obra; 21. Participación en las actividades de capacitación; 22. Otras actividades que le sean señaladas.

Estas obligaciones, como ya se ha comentado, no fueron conocidas por los contratistas. No se realizó ningún taller de análisis y comentarios del contenido del contrato. Se puede afirmar que los contratistas se mostraron sorprendidos y que firmaron el contrato principalmente motivados por la necesidad del trabajo. 4.7. Calidad del trabajo de mantenimiento. Es notorio la calidad del trabajo manual diario que realiza la MEMR si comparamos con aquellas vías que están concesionadas a empresas constructoras para su mantenimiento. De las actividades previstas en el contrato las 2 MEMR han sido calificadas como buenas, excepto las actividades preparatorias para bacheo del asfaltado que tienen que contar con el MOP. Se han identificado problemas con los botaderos de basura y de escombros, así como los movimientos de tierra y el desbroce y control de la vegetación. En general la evaluación del trabajo desarrollado por la MEMR en los caminos es buena. Los puntos críticos se van superando conforme pasa el tiempo y tienen la asistencia técnica del administrador vial quien programa sus actividades de acuerdo a las especificaciones de un Manual de Funciones. Ambas microempresas han incorporado una camioneta a su equipo de mantenimiento. En ambos casos, las unidades son de propiedad de ambos representantes legales y es alquilada a la MEMR, Para ello cada socio cancela US$ 1.2 diario. En el caso de la “10 de agosto” ha implementado la camioneta con un tanque de 500 litros, para el transporte de agua y de equipos. Este sistema ha permitido una mayor velocidad del transporte de equipos y de personal y es una adecuada solución a los problemas que del la misma naturaleza, se han detectado en los otros modelos, con una salvedad menor en el caso de Los Ríos, donde se habían adecuado bicicletas para facilitar el transporte de materiales (Ver Anexo fotográfico). Desde el punto de vista de los equipos este modelo ha insistido con particular énfasis en la dotación de equipos para garantizar una buena calidad del trabajo. Cuentan con cuatro equipos uniformes de trabajo, con zapatos de alto impacto y botas. (ver fotografía en Anexo N° 3 ).

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4.8. Control y sistema de trabajo. El horario de trabajo es de 7:00 AM hasta las 16:00 de Lunes a Viernes. Cada socio trabaja a una distancia de 500 metros de vía cada uno y tienen la responsabilidad de efectuar las actividades de vigilancia y control diariamente. La programación es de tipo semanal con controles individuales, que se registran en un Cuaderno de Control de Obra. La cancelación es por tarea realizada y se cuenta desde la abscisa inicial a la abscisa final, cotejándose con la cantidad programada en las unidades que correspondan (ha., km o unidades) y la efectivamente ejecutada. Esto se expresa en una determinada cantidad de jornales, que conforma el monto total a cancelar. El informe mensual de asistencia del personal, por su parte, registra la participación del socio ya sea en trabajo jornal completo, trabajo jornal parcial, Permiso por gestiones, asistencia a capacitaciones, permiso médico, reemplazos o falta. 4.9. Principales problemas que enfrentan los titulares de las microempresas § Se ha hecho referencia al desconocimiento del contenido contrato, que conllevó a

dificultades de satisfacción con el trabajo involucrado. A ello se le debe sumar el inadecuado proceso de selección de los socios, que conllevó situaciones de deserción y la formación forzosa de los equipos. En el mismo sentido, se enfrentaron serias dificultades al no haber capacitados en las técnicas de mantenimiento vial que han derivado en la necesidad de autoaprendizajes, incluidos al propio Administrador Vial.

§ También se debe dejar constancia de la falta de capacitación en el manejo de los

recursos que no solamente se expresa en la inexistencia de seguros de accidentes personales (habiendo un rubro específico para tal fin), sino también en la falta de capacitación para cubrir sus necesidades de equipos y herramientas.

§ La microempresa carece de planes de capacitación en gestión empresarial, a pesar

de estar constituidas como empresa. No existen asesorías para motivarlos a generar un fondo de capitalización o de ahorros programados o voluntarios. Las perspectivas de que pasará sino hay renovación de contratos, no es un tema de análisis.

§ Se carece de programas de integración social; los socios señalan que no se

promueven paseos, actividades recreativas y de integración. No se tocan temas como niños o cuidados de la salud. Las personas entrevistadas se autocalifican como un grupo que está allí porque no hay otra opción; no se sienten equipo ni como empresa.

§ Alta rotación de trabajadores. Ambas empresas han enfrentado problemas derivados

de una alta rotación de trabajadores que deciden abandonar el trabajo. En el caso de “Vía Lateral Manta”, se ha constatado la deserción de cinco personas, en un lapso de nueve meses. Para el caso de “10 de Agosto”, también de cinco personas, en un lapso de nueve meses y medio. Es decir, 10 deserciones para un total de 17 puestos de trabajo. Independientemente de las razones de la deserción, este alto porcentaje señala y demuestra la debilidad de los procesos de selección y la aparición de liderazgos fuertes y autoritarios que mantienen la cohesión grupal.

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§ Falta de recorrido previo de la vía para constatar su estado vial. Los socios descubrieron, posteriormente, que la vía presentaba otros problemas que terminaron afectando el presupuesto, sí como el número de alcantarillas para limpiar; Inicialmente se les informó que había 30 alcantarillas, pero el recorrido posterior de la vía, demostró que existían 52, sí como gran cantidad de malezas. Esto generó resistencia en el equipo de trabajo que intentaron renunciar.

§ La falta de asesoramiento en gestión empresarial, ha conducido a la microempresa a

situaciones de sobregastos. Especialmente en el caso de la ME “10 de agosto” se han producido gastos no contemplados que han afectado el presupuesto, colocando en riesgo las utilidades contempladas y sobre las cuales se estructuran las planillas de pago.

§ Situación indefinida sobre renovación de contratos. Las dos microempresas

investigadas finalizan sus contratos dentro de tres meses y no existe información sobre posibilidades de renovación; esto está generando situaciones de incertidumbre en los socios, agravada por la inexistencia de otras alternativas de generación de ingresos.

4.10. Impacto en el empleo A pesar de que en este modelo la finalidad principal es la formación de microempresas dedicada exclusivamente al tema del mantenimiento vial (por ello la ausencia de la intencionalidad empresarial), ello no inhibe que el propio proceso conlleve efectos en el empleo directo e indirecto. Como se ha señalado en los análisis a los modelos anteriormente analizados, los empleos directos son aquellos que efectivamente se encuentran generando ingresos para el titular, en una frecuencia de tiempo determinada. A su vez, como empleo indirecto, en este caso, se pueden distinguir diversas iniciativas productivas o de servicios generados mediante el ahorro de los socios de la ME, o empleos generados por necesidades del socio (trabajos de albañilería, cercamientos, peonaje rural, etc.), así como la orientación del flujo de ingresos de los titulares hacia mercados de bienes y servicios. 4.10.1. Empleos directos a) Situación laboral e ingresos de los socios antes de ingresar a la MEMR El 64.7 % de los actuales socios se encontraba desocupado al momento de postular al trabajo de la microempresa de mantenimiento vial; solamente el 35.3 % se encontraba realizando trabajos de naturaleza eventual (en especial, peones rurales). La opción de la MEMR tanto para las personas desocupadas, como las subempleadas, es que ésta brinda la posibilidad de contar con un ingreso fijo mensual y pueden planificar un plan mínimo de gastos e inversiones, sumado a la cercanía a sus viviendas, los que les permite ahorrar en pasajes y comida y el hecho de constituir una fuente de trabajo seguro y continuo (por lo menos durante un año).

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Condición laboral f % Ocupados 6 35,29 Desempleados 11 64,71

Total 17 100,00

Monto promedio mensual Tramos f % pp

50-100 3 50,0 37,50101-150 2 33,3 41,67151-200 1 16,7 29,17Total 6 100,0 108,33

Los montos promedios percibidos en su ocupación anterior eran de US$ 108.3 mensuales y, como ya se ha indicado, no fijos sino eventuales para el 50.0 % de las personas entrevistadas. En este aspecto solamente las ocupaciones de empleada doméstica y obrero (de una fábrica de frutas procesadas), son consideradas como ingresos fijos mensuales.

Ocupación previa f % Jornalero o peón rural 2 33,33Empleada doméstica 2 33,33Obrero 1 16,67Ebanista 1 16,67Total 6 100,00

La nueva ocupación no representa un salto significativo en las remuneraciones. Hemos estimado que el incremento neto es de aproximadamente 10.0 % más, remarcando, para las personas que trabajaban. Para los ex – desocupados, es un ingreso con el cual no contaban.

Diferencia de ingresos anteriores y actuales % Promedio de ingreso anterior 108,33 100,0Promedio de ingreso actual 120,00 110,77

Diferencial de ingresos 11,67 10,77

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4.10.2 Empleos indirectos mediante el uso de capital semilla En el modelo que se analiza no se ha detectado la formación de fondos de capital o capital semilla de la microempresa, para ser destinado a iniciativas asociativas de generación de ingresos. 4,10.3. Uso de los ahorros individuales en el hogar A pesar de que los ingresos percibidos son ligeramente superiores a los anteriormente recibidos, la percepción de los socios es que las familias han incrementado sus ahorros. El mecanismo de ahorro puede ser del tipo físico o la compra de bienes para la familia y que en caso de necesidad o urgencia familiar, pueden ser transformado en liquidez. § En el caso de la MEMR “Vía Lateral de Manta”, un socio había destinado parte de

sus ingresos para cancelar la compra de un solar. Amortiza US$ 50.0 mensuales; § En otro caso, una socia había comprado una refrigeradora de segunda mano en US$

40.0; en esta misma línea de electrodomésticos, otra socia había destinado US$ 60.0 para adquirir un equipo de sonido;

§ Se identificó también inversiones en educación (talleres para niños); § No se han adquirido herramientas ni equipos para trabajos rurales o similares al que

se efectúa mediante la microempresa; § Para el caso de la MEMR “10 de Agosto”, se identificaron inversiones de ahorros en

el mejoramiento de la vivienda (dos casos), lo que ha incluido la contratación de albañiles por horas de trabajo (US$ 6.0 la hora ) y la compra de material de construcción (piedras y cemento, por un valor de US$ 85.0);

§ Compra de electrodomésticos (dos casos).

4.10.4. Empleos formados por desplazamiento de la fuerza de trabajo

Conforme se ha podido apreciar en los cuadros anteriores, la mayoría de los socios se encontraba desocupado al momento de asumir el trabajo en la microempresa. En este sentido, solamente se detectó un caso en que el socio dueño de una pequeña parcela, ha tenido que contratar a un peón rural durante dos meses para cubrir necesidades de la finca. El salario cancelado fue de US$ 5.0 diarios. Por lo común, el titular combina el horario de trabajo de la microempresa con sus labores rurales. Como ya se ha señalado como observación, no existen comportamientos exclusivos. En las mañanas (normalmente desde las 8:00 a las 14:00) se labora en la MEMR y en la tarde se dedican a sus labores agrícolas, con el apoyo de familiares o peones contratados, u otras actividades complementarias.

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V. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LOS TRES MODELOS DE MICROEMPRESAS DE MANTENIMIENTO VIAL

Tomando en cuenta las Conclusiones extraídas de cada modelo, el presente acápite desarrollará un Análisis Comparativo de los modelos analizados, identificando en cada uno de ellos las fortalezas y debilidades, lo que nos permitirá avanzar en la definición de una propuesta esquemática de diseño del Sistema Operativo para el Mantenimiento Rutinario de Caminos Vecinales con Microempresas. De acuerdo a lo que se ha investigado y en función de los propósitos de la presente Consultoría, el mecanismo de análisis del proceso se ordenará de acuerdo a las siguientes variables:

1. Diagnóstico del área de intervención; 2. Soporte institucional; 3. Conformación de los equipos de trabajo; 4. Convocatoria y selección de socios; 5. Conformación de las microempresas; 6. Fundamento jurídico de las ME; 7. Dotación de equipos a las ME; 8. Capacitación; 9. Control social; 10. Fiscalización y Monitoreo; 11. Innovaciones; 12. Iniciativas empresariales; 13. Impacto en el empleo e ingresos.

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5.1. Análisis de fortalezas

MODELOS

FASES

UCV-BID OIT- CONCOPE MOP-DM

DIAGNÓSTICO ÁREA DE INTERVENCIÓN

Basado en la participación de los gobiernos cantonales. Uso de criterios institucionales, económicos, sociales y ambientales. Determinación de prioridades mediante diagnósticos participativos

§ Aplicación de metodología de Necesidades Básicas Insatisfechas

SOPORTE INSTITUCIONAL § Participación de la UCV como soporte técnico y normativo.

§ Gobierno Provincial como ejecutor directo.

§ Gobierno Municipal como co-partícipe. § Representante de la comunidad en

tareas de identificación de potenciales socios.

§ Conformación de Comités de Selección. § Conformación de Comités de Gestión

Vial (relativo). § Gobiernos Provinciales con planes

estratégicos que incorporan al Programa de MEMR.

§ MOP desarrolla función fiscalizadora y normativa.

§ Gobierno Provincial como ejecutor directo

§ Relativa participación de representantes de la comunidad.

§ MOP como ente fiscalizador y contratante. Subsecretaría Regional como ente ejecutor

§ Apoyo (relativo) de la subprefectura de la policía nacional y del teniente político

CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

§ Coordinadores y monitores contratados por Gobierno Provincial.

§ Fiscalizadores de Gobiernos Municipales.

§ Sistema de trabajo de equipo. § Incorporación de promotores bilingües y

con amplia experiencia en promoción social.

§ Equipo conformado por fiscalizador vial, promotora social y asistencia legal.

§ Un administrador vial con responsabilidad de coordinador y capacitador.

§ Nueve microempresas bajo su coordinación.

CAPACITACIÓN A EQUIPOS DE TRABAJO

§ Estandarizado a cargo de ONGs. § Capacidad de réplica de los

coordinadores (relativo). § Monitoreo desde la UCV para levantar

puntos críticos. § Manuales de capacitación y de

supervisión.

§ Capacitación vial y empresarial de los funcionarios de la institución promotora.

§ Capacidad de autoformación de los socios de la microempresa.

§ Alto costo de sistema de ensayo y error de los socios;

§ Dificultades para un manejo adecuado del presupuesto; se incurren en gastos no programados.

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CONTROL SOCIAL Y POSICIONAMIENTO

§ Disposición de comunidades serranas de participar en mingas.

§ Disposición para comunicar experiencia a otras comunidades.

§ Participación de la MEMR en trabajos comunitarios.

§ Microempresa con buen posicionamiento en la comunidad.

§ Participación en trabajos comunitarios. § Reconocimiento com unal.

§ Alto reconocimiento de la comunidad y agentes externos sobre la calidad del mantenimiento de la vía.

§ Uso de paneles de atención y propaganda de la microempresa.

CONVOCATORIA Y SELECCIÓN DE SOCIOS

§ Uso de mecanismos comunitarios para primera selección.

§ Principio de respeto comunal. § Candidatos en situación de pobreza o

con trabajos precarios. § Distribución equitativa de empleos a

comunidades aledañas a la vía.

§ Apoyo de teniente político, sacerdotes y profesores para convocatoria.

CONFORMACIÓN DE MICROEMPRESAS

§ Organización básica conformada por un Secretario Ejecutivo y un Tesorero.

§ Presencia de socios con edad promedio de 33.5 años. Mayor capacidad competitiva.

§ Equipos con fuerte cohesión grupal, con mínimos niveles de deserción.

§ Sistema organizativo con distribución de varios cargos.

§ Sistema de trabajo en cuadrillas. § El número de socios se define con la

disposición presupuestal, rendimientos esperados y N° de obras por camino. Promedio 2.5 kms por persona/ año.

§ Alta presencia de mujeres en la organización de la microempresa.

§ Fuerte presencia de líderes que mantienen la cohesión grupal.

§ Iniciativas de mejoramiento de la capacidad de trabajo de la microempresa, con incorporación de equipos motorizados

§

FUNDAMENTO JURÍDICO § Personería jurídica Asociación de Productores, sin fines de lucro.

§ Incentivo para la constitución de fondo de capital.

§ Presupuesto ordenado a base a fondos. Plan Anual de Gastos.

§ Disposición de estatutos aprobados por el MOP.

§ Se constituyen como Asociaciones de Productores sin fines de lucro.

§ Su constitución jurídica es aprobada por el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos

§ Personería Jurídica de derecho privado concedida por el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones.

§ Contrato de Conservación vial que incorpora todas las exigencias de ley y de protección al trabajador.

§ Firmado por el Ministro de Obras Públicas y el Sub-secretario del MOP.

DOTACIÓN DE EQUIPOS A ME

§ Dotación de uniformes y herramientas. § Anticipo para la compra de uniformes y herramientas.

§ Equipos y uniformes completos y de buena calidad.

ENTREGA DEL CAMINO § Se realiza un inventario vial y acta de entrega.

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CAPACITACIÓN § Programa de capacitación vial y empresarial.

§ Disposición de manuales de capacitación.

§ Monitoreo como medio de capacitación. § Intercambio de experiencias entre

MEMR. § Monitores con dominio de lenguaje y

capacidad de adecuación de la capacitación a socios.

§ Curso-taller sobre mantenimiento rutinario de caminos vecinales.

§ Curso- taller sobre aspectos administrativos y contables.

§ Sesiones de capacitación jurídica. § Participación de los socios en

elaboración de Reglamento Interno. § Talleres permanentes de capacitación.

FISCALIZACIÓN Y MONITOREO

§ Fiscalización a cargo de funcionario del gobierno seccional. Cada 30 días. Disponibilidad de manual de fiscalización.

§ Monitoreo vial y empresarial, semanalmente. Disposición de manuales.

§ Fiscalización mensual (relativa). § Fiscalización periódica del Administrador Vial.

CONTROL SOCIAL § Comunidades que reconocen labor de las ME y cooperan con mingas.

§ Tenientes Políticos con disposición a sancionar a quienes afectan la vía.

§ Tenientes Políticos con disposición a sancionar a quienes afectan la vía.

INNOVACIONES § Intercambio de experiencias entre ME que permite intercambiar experiencias entre socios y fortalecer imagen empresarial.

§ Creación de fondos de capitalización en base a ahorros voluntarios (15.0 % de la remuneración mensual).

§ Disposición del fondo para cubrir inversiones, contingencias y protección de salud.

§ Uso del enfoque de género en programas de capacitación.

§ Incorporación de camionetas para traslados de agua, equipos y personal.

§ Modificaciones de herramientas. § Implementación de equipos para

extracción de lodo de las alcantarillas.

INICIATIVAS EMPRESARIALES

§ Uso del fondo de económico o capital semilla para iniciativas de pequeños negocios asociativos

§ Inversión en compra de bienes para el hogar con ahorros personales

§ Contratación de peones para cubrir demanda de trabajo en sus fincas o parcelas

§ Disposición para la creación de iniciativas asociativas de generación de ingresos.

§ Responsabilidad empresarial, resguardando funcionamiento de ME sin contrato.

§ Orientada principalmente hacia el manejo empresarial de la ME , sin vinculación a otras iniciativas de generación de ingresos

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5.2. Análisis de debilidades

MODELOS

FASES UCV-BID OIT-COPOPE MOP-DM

DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN

SOPORTE INSTITUCIONAL

§ Carencia de planes estratégicos en Gobiernos Regionales y Cantonales.

§ Soporte prefectural basado sólo en funcionarios; no hay soporte orgánico.

§ Algunos alcaldes desconocen el alcance del programa y delegan en funcionarios, por lo común, con tiempos marginales para la gestión del programa

§ Debilidades presupuestales. § Inexistencia de Comités de Gestión Vial.

§ Inexistencia de Comité de Gestión Vial o instancias de coordinación con otras instituciones u organizaciones comunitarias.

§ Prolongados lapsos de tiempo para renovación de contratos que obliga a la ME a consumir fondo de capital.

§ Constituida solamente por la Dirección de Mantenimiento del MOP, a través de la Subsecretaría de Manabí.

§ Ausencia de coordinación con organizaciones comunitarias.

CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

§ Rotación de fiscalizadores que desconocen sus obligaciones.

§ Fiscalizadores y monitores no capacitados.

§ Coordinadores y monitores “externos” a la Prefectura, sin vinculación orgánica.

§ Incertidumbres por renovación de contratos de coordinadores y monitores externos

§ Fiscalizador vial y promotora social a tiempo parcial.

§ No hay seguimiento sistemático. § Acompañamiento técnico ocasional. § Dispersión del equipo de trabajo..

§ No hay equipo de trabajo. Solo un funcionario que ejerce la labor de Administrador Vial..

CAPACITACIÓN A EQUIPOS DE TRABAJO

§ Desconocimiento de procedimientos y herramientas de parte del coordinador

§ Ruptura del nexo monitor-coordinador-promotor UCV para identificación de puntos críticos y generación de innovaciones y mejoramiento continuo

§ Limitaciones para acceso a materiales de capacitación

§ No existe un programa de capacitación para el Administrador Vial.

CONTROL SOCIAL Y POSICIONAMIENTO

§ Débil involucramiento y comunicación de las organizaciones comunitarias.

§ No existe control social de parte de la comunidad.

§ No existe control social de parte de la comunidad.

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§ Dificultad para ejercer mecanismos de control social y que tipo de control ejercer.

§ Líderes jóvenes de poca experiencia y limitada capacidad de convocatoria en sus comunidades

§ Desconocimiento de parte de la comunidad de condiciones / obligaciones / estatutos de la ME.

§ Pasividad de las Juntas Parroquiales. § Actitud de celo frente a la ME, que

desencadena actitud no cooperativa.

§ Débil o inexistente participación de las Juntas Parroquiales.

§ No hay participación de mingas.

§ Inexistente participación de las Juntas Parroquiales.

§ No hay participación de mingas.

CONVOCATORIA Y SELECCIÓN DE SOCIOS

§ Segmento poblacional mayores de 40 años, con nivel de instrucción baja con dificultades para comprensión y retención de nuevas informaciones.

§ Poca difusión del programa en las comunidades que limita mejores opciones de selección.

§ Baja participación de la mujer. Inexistencia de enfoque de género.

§ Refuerzo de condiciones de desigualdad por exclusión de menos instruidos de cargos dirigenciales.

§ Presencia de líderes seleccionados genera desconfianza en la comunidad.

§ Ausencia de mujeres socias en la ME.

§ Débil capacidad de selección debido a características del entorno (fuerte emigración laboral).

§ Alta tasa de deserción por inadecuado proceso de selección.

§ La selección de socios decidida por la coordinadora de la microempresa, sin participación de la comunidad o algún mecanismo de control social.

CONFORMACIÓN DE MICROEMPRESAS

§ Desconocimiento de metodología de educación de adultos.

§ Desconocimiento de dinámicas grupales. § Desconocimiento entre sí de los futuros

socios de la ME. Factor de desconfianza. § Carencia de metodología para identificar

tendencias empresariales y conformación de equipos.

§ Deserciones. § Carencia de seguros de accidentes

personales.

§ Desconocimiento entre sí de los futuros socios de la ME. Factor de desconfianza.

§ Carencia de metodología para identificar tendencias empresariales y conformación de equipos.

§ Ausencia de creación de fondo para reposición de equipos.

§ Salidas de socios sin derecho a nada, incluso de sus ahorros.

§ Carencia de seguros de accidentes personales.

§ Insatisfacción entre los socios. § Presencia de líderes autoritarios. § Desconocimiento entre sí de los futuros

socios de la ME. Factor de desconfianza. § Salidas de socios sin derecho a nada,

incluso de sus ahorros.

98

FUNDAMENTO JURÍDICO Y CONDICIONES Y EJECUCIÓN DEL CONTRATO

§ Contradicción entre finalidad de desarrollo empresarial y naturaleza sin fines de lucro de la microempresa.

§ Desconocimiento de las condiciones del contrato de parte de los socios de la ME.

§ Desconocimiento de las condiciones de la vía.

§ Retrasos en los pagos de honorarios. § Retrasos en la Prefectura, por gestión

administrativa lenta.

§ Contradicción entre finalidad de desarrollo empresarial y naturaleza sin fines de lucro de la microempresa.

§ Desconocimiento de las condiciones del contrato.

§ Desconocimiento de las condiciones de la vía.

§ Contradicción entre finalidad de desarrollo empresarial y naturaleza sin fines de lucro de la microempresa.

§ Desconocimiento de las condiciones del contrato.

§ Desconocimiento de las condiciones de la vía. § Interrupción de financiamiento que ha

paralizado el trabajo de las ME. § Incertidumbre por renovación de contratos.

DOTACIÓN DE EQUIPOS § Concepto del ahorro y posibilidad de incrementar fondo económico, afectan disposición de equipos y uniformes adecuados.

§ Falta de herramientas y equipos para lluvia.

§ No hay reposición de uniformes y equipos por mal concepto de ahorro.

ENTREGA DE LOS CAMINOS

§ Caminos no rehabilitados; caminos con tiempo de rehabilitación y con deteriores; inicio de mantenimiento antes de finalizar rehabilitación.

§ Debilidad de los Diagnósticos viales.

§ Caminos no rehabilitados adecuadamente; se asumen actividades de rehabilitación.

§ Diagnósticos viales no adecuados a la realidad del estado de situación de las carreteras.

§ La ME debe enfrentar cargas de trabajo superiores a la estimada en el contrato, debido a diagnósticos no adecuados

CAPACITACIÓN § Inexistencia de un patrón único de capacitación, sin posibilidades de control de logros y de efectividad.

§ Disminución de los tiempos de capacitación a las ME de parte de las ONGs.

§ Dificultad de comprensión de términos técnicos.

§ Materiales no didácticos ni ajustados a patrones culturales.

§ Autocapacitación de los monitores. § Exceso de visitas de los monitores a

las ME que crea dependencia y limita la opción al riesgo.

§ Capacitaciones puntuales no sujetas a un programa ni a una orientación definida.

§ Carencia de planes de capacitación y asesoramiento para fase de consolidación empresarial.

§ Dispersión de la temática de capacitación.

§ Ausencia de manuales de capacitación.

§ Muy limitada capacitación a socios. § Ausencia de manuales de capacitación. § Dificultad para el manejo presupuestal,

expresado. Los socios incurren en gastos no presupuestados que finalmente deben asumirlos. Falta de capacitación en gestión empresarial

99

FISCALIZACIÓN Y MONITOREO

§ Fiscales recientes no capacitados y que desconocen sus funciones. No uso de los parámetros de control.

§ Débil o inexistente nexo de comunicación entre el Fiscalizador y el Monitor Vial.

§ Presencia de fiscalizadores que entablan una relación con los socios de la ME como si fuesen empleados del Municipio.

§ Municipio desconoce términos del contrato.

§ Contratación de fiscalizadores no comprometidos con la misión de las ME.

§ Inexistencia de un plan definido de capacitación vial.

INNOVACIONES § No se producen sistematizaciones de buenas prácticas, ni intercambio de experiencias o incentivos al mejoramiento mediante concursos.

§ No se producen sistematizaciones de buenas prácticas, ni intercambio de experiencias o incentivos al mejoramiento mediante concursos

§ No se producen sistematizaciones de buenas prácticas, ni intercambio de experiencias o incentivos al mejoramiento mediante concursos.

INICIATIVAS EMPRESARIALES

§ Ausencia de fase de consolidación empresarial.

§ Ausencia de asesoramiento a iniciativas empresariales.

§ Carencia de capacitación en planes de negocios.

§ Ausencia de fase de consolidación empresarial.

§ Ausencia de asesoramiento a iniciativas empresariales.

§ Carencia de capacitación en planes de negocios.

§ Ausencia de creación de fondos de capitalización.

§ Ausencia de iniciativas de pequeños negocios.

100

5.3. Estructura de costos por km. de mantenimiento y N° de personas por km. El análisis de la estructura de costos de los tres modelos muestra que el mayor costo se encuentra vinculado al modelo del MOP-DM; probablemente este hecho se deba a la conformación del presupuesto que incorpora beneficios laborales importantes, ausentes en los otros dos modelos (por ejemplo, seguro contra accidentes personales, pago de alimentación, transporte, vacaciones, etc.), que obviamente protegen al trabajador. Pero también es menor el número de personas asignadas por km. lo que aumenta la carga de trabajo; lo que no sucede en el caso del modelo UCV-BID, donde se registran más trabajadores por km., pero la asignación presupuestal es ostensiblemente menor (39.0 %).

Modelo de ME Costo por km N° de personas/ km

MOP-DM 1,376.33 1.56 CONCOPE-OIT 1,208.82 2.4 UCV-BID 539.70 3.2

Si consideramos, de otra parte, el monto de las remuneraciones promedios que hemos consignado en cada análisis de trabajo directo, para el caso del modelo MOP-DM, dicha remuneración es de US$ 120.0; para el caso del modelo CONCOPE-OIT, sube a US$ 200.0 y para la UCV, es de US$ 116.0. Así que bajo este parámetro, los criterios son dispares lo que amerita la necesidad de compartir criterio, con la finalidad de establecer relaciones adecuadas entre las condiciones de este tipo de trabajo, los horarios establecido, las tipologías de caminos existentes, las tareas de mantenimiento rutinarios asignadas, así como las disponibilidad de equipos y medidas de seguridad vis a vis, los ahorros efectivos logrados frente a costos de rehabilitación de las vías.

101

VI. DISEÑO ESQUEMATICO DEL SISTEMA OPERATIVO PARA EL MANTENIMIENTO RUTINARIO DE CAMINOS VECINALES CON MICROEMPRESAS

Sobre la base de las fortalezas y debilidades identificadas en los tres modelos, se propone el siguiente diseño esquemático que busca potenciar el modelo actualmente operativo de la UCV. Las proposiciones surgen tanto de las observaciones del proceso in situ, como de las sugerencias emanadas de técnicos y socios involucrados en el proceso, así como de las reflexiones surgidas durante el proceso de la consultoría. Considerando que es importante para la UCV identificar hallazgos que permiten distinguir sobre procesos diferenciados para la costa y la sierra, el esquema incorpora esta demanda entendiendo que efectivamente existen componentes que exigen adecuaciones de acuerdo a cada realidad socioeconómica y etnográfica. El esquema opera sobre la base de la identificación de un Proceso Promocional que involucra los siguientes componentes operativos:

Ø DIAGNOSTICO DEL AREA DE INTERVENCIÓN Ø SOPORTE INSTITUCIONAL

Ø CONFORMACIÓN Y CAPACITACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

Ø FUNDAMENTO JURÍDICO Y SISTEMA DE CONTRATOS

Ø SISTEMA DE CONTROL SOCIAL Y MECANISMOS DE SANCIONES

Ø SISTEMA DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE SOCIOS

Ø DIAGNOSTICO VIAL Y SITUACIÓN DE LA VIA

Ø PROGRAMA DE CAPACITACION A SOCIOS DE LAS ME

Ø SISTEMA DE FISCALIZACIÓN Y DE MONITOREO

Ø INNOVACIONES Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Ø ORIENTACIÓN A INICIATIVAS EMPRESARIALES

102

6.1. Responsabilidades institucionales de acuerdo a los componentes operativos

COMPONENTES OPERATIVOS

RESPONSABILIDAD ZONA DE SIERRA RESPONSABILIDAD ZONA DE LA COSTA

DIAGNOSTICO DEL AREA DE INTERVENCIÓN

§ Unidad de Caminos Vecinales en coordinación con Gobierno Provincial, Cantonales y organizaciones comunitarias.

§ Unidad de Caminos Vecinales en coordinación con Gobierno Provincial, Cantonal y organizaciones comunitarias.

SOPORTE INSTITUCIONAL § Unidad de Caminos Vecinales. § Gobiernos Provinciales. § Gobiernos Cantonales. § Organizaciones comunales. § ONGs.

§ Unidad de Caminos Vecinales. § Gobiernos Provinciales. § Gobiernos Cantonales. § ONGs.

CONFORMACIÓN Y CAPACITACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

§ UCV capacita a Coordinadores Provinciales, mediante sistema de Formación de Formadores.

§ Gobierno Provincial, a través de la Dirección de Mantenimiento Vial, selecciona, capacita y contrata a Monitores y Fiscalizadores.

§ UCV capacita a Coordinadores Provinciales. Sistema de Formación de Formadores.

§ Gobierno Provincial, a través de la Dirección de Mantenimiento Vial, selecciona, capacita y contrata a Monitores y Fiscalizadores.

FUNDAMENTO JURÍDICO Y SISTEMA DE CONTRATOS

§ UCV identifica y propone a los gobiernos provinciales otras modalidades de formación jurídicas de ME.

§ UCV norma contenidos de contratos.

§ UCV identifica y propone a los gobiernos provinciales otras modalidades de formación jurídicas de ME.

§ UCV norma contenidos de contratos.

SISTEMA DE CONTROL SOCIAL Y MECANISMOS DE SANCIONES

§ Comunidades definen sistemas de control social. § Gobierno Provincial les proporciona espacios para

trabajo coordinado. § Gobierno Provincial dicta medidas de protección a

caminos vecinales.

§ Tenientes Políticos proporcionan apoyo y sistemas de sanciones.

§ Gobierno Provincial dicta medidas de protección a caminos vecinales.

103

SISTEMA DE SELECCIÓN Y EVALUACION DE SOCIOS

§ Gobierno Provincial ( GP) dispone de amplia cobertura de promoción y difusión del programa e incentiva la participación de la mujer.

§ Organizaciones comunitarias informadas y motivadas para pre-selección de candidatos.

§ El GP, a través del Equipo de Gestión Vial, evalúan y seleccionan a socios titulares y suplentes.

§ Gobierno Provincial ( GP) dispone de amplia cobertura de promoción y difusión del programa e incentiva la participación de la mujer.

§ Organizaciones comunitarias informadas y motivadas para pre-selección de candidatos.

§ El GP, a través del Equipo de Gestión Vial, evalúan y seleccionan a socios titulares y suplentes.

DIAGNOSTICO VIAL Y SITUACIÓN DE LA VIA

§ El Gobierno Cantonal ( GC) se responsabiliza de que la ME realice el mantenimiento sobre una vía rehabilitada.

§ GC informa y documenta sobre naturaleza del contrato de mantenimiento a organizaciones comunitarias.

§ El Gobierno Cantonal ( GC) se responsabiliza de que la ME realice el mantenimiento sobre una vía rehabilitada.

§ GC informa y documenta sobre naturaleza del contrato de mantenimiento a organizaciones comunitarias.

PROGRAMA DE CAPACITACION A SOCIOS DE LAS ME

§ Equipo de Promotores viales y empresariales capacita a socios de las ME.

§ Sistema de monitoreo refuerza prácticas viales y empresariales.

§ Equipo de Promotores viales y empresariales capacita a socios de las ME.

§ Sistema de monitoreo refuerza prácticas viales y empresariales.

SISTEMA DE FISCALIZACIÓN Y DE MONITOREO

§ GC fiscaliza cumplimiento de la obra, con aplicación parámetros de control.

§ GR, a través del Monitores Viales y Empresariales, verifica y prueba procedimientos.

§ GC, fiscaliza cumplimiento de la obra, con aplicación de parámetros de control.

§ GP, a través del Monitores Viales y Empresariales, verifica y prueba procedimientos.

INNOVACIONES Y MEJORAMIENTO CONTINUO

§ GP, a través del Equipo de Promotores y Coordinadores Regionales identifica mejoras y propone a la UCV, para su evaluación y normatividad.

§ GP, a través del Equipo de Promotores y Coordinadores Regionales identifica mejoras y propone a la UCV, para su evaluación y normatividad.

ORIENTACIÓN A INICIATIVAS EMPRESARIALES

§ GP, a través del Equipo de Promotores y Coordinadores identifica iniciativas empresariales y desarrolla plan de asesoramiento.

§ GP, a través del Equipo de Promotores y Coordinadores, identifica iniciativas empresariales y desarrolla plan de asesoramiento.

104

6.2. Medidas sugeridas de acuerdo a los componentes operativos

COMPONENTES OPERATIVOS

MEDIDAS SUGERIDAS OBSERVACIONES DE ACUERDO A

ZONA DE APLICACIÓN.

SIERRA O COSTA DIAGNOSTICO DEL AREA DE INTERVENCIÓN

§ Utilizar modelo de articulación vial. Optimiza la capacidad de cobertura y eficiencia del equipo de gestión vial, con menor pérdida de tiempo por desplazamientos.

§ El uso de diagnóstico de Necesidades Básicas Insatisfechas, permite identificación de comunidades más pobres y contar con línea de base.

Válido para ambas zonas.

SOPORTE INSTITUCIONAL

§ UCV como ente normativo y supervisor. § Gobiernos Provinciales como entes ejecutores. § Se debe incluir en los de planes estratégicos de Gobiernos Provincial, el Programa

de Caminos Vecinales. § Propiciar creación de Unidad de Caminos Vecinales, adscrita a la Dirección de

Mantenimiento Vial de los Gobiernos Provinciales. § Tanto los Coordinadores como el equipo de monitores, deben ser contratados por los

Gobiernos Provinciales. § Implementación de sistema de incentivos por calidad de mantenimiento de la vía, así

como el desarrollo de programa de capacitación permanente y mecanismos de pasantías.

§ Gobiernos cantonales, con participación de Fiscalizadores adecuadamente capacitados. Integrados a concepto de Equipo de Gestión Vial (Coordinador, Monitores, Fiscalizador).

§ Válido para ambas zonas.

§ Monitores bilingües para la sierra.

CONFORMACIÓN Y CAPACITACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

§ Selección de Coordinadores y Monitores a cargo del Gobierno Provincial, de preferencia profesionales de la zona.

§ Estimación de módulo de atención básico por Coordinador y Monitores. Para el caso del Coordinador, en función de número de equipos de monitores y cada monitor en función de número de microempresas.

§ Capacitación a cargo de la UCV. Transferencia de programas de capacitación a coordinadores bajo modelo de formación de formadores.

§ Coordinadores asumen responsabilidad de capacitar a monitores y fiscalizadores.

Valido par ambas zonas.

105

FUNDAMENTO JURÍDICO Y SISTEMA DE CONTRATOS

§ UCV plantea opciones a los socios de personerías jurídicas, para adecuar finalidad empresarial y creación de fondo de capital para nuevas iniciativas de generación de ingresos.

§ Se incorpora sistemas de capitalización individual. § Sistema de contrato respeta derechos de los trabajadores. § Refuerza mecanismos de gestión presupuestal en base fondos. Modelo UCV-BID. § Se garantiza periodos mínimos de tres años de contratos consecutivos, para

garantizar fase de maduración empresarial. § Se perfecciona sistema de renovaciones de contratos con Prefecturas, garantizando

continuidad en el proceso y evitando ruptura del flujo de ingresos y capitalización.

Válido para ambas zonas

SISTEMA DE CONTROL SOCIAL Y MECANISMOS DE SANCIONES

§ Organizaciones comunitarias definen mecanismos de control y sanción social a las ME.

§ Se le proporciona información sobre reglamento, estatutos y contrato de la ME con el GP.

§ ME, como iniciativa propia, desarrollan trabajos de apoyo a la comunidad. § Se fortalece mecanismo de conformación de los Comités de Gestión Vial y se define

Plan Mínimo de Participación.

§ Para zonas de costa, mejorar la coordinación con Tenientes Políticos y Comisarios, como mecanismos de control.

§ Dispositivos del Gobierno Provincial para sancionar a quienes afecten la vía.

SISTEMA DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE SOCIOS

§ Fortalecimiento de los mecanismos de convocatoria y difusión del programa. Ampliación de la base de selección.

§ Mecanismos claros y explícitos de condiciones del contrato, remuneraciones y beneficios, del contrato.

§ Convocatoria especial a segmento de mujeres. Uso de testimonios. § Motivar a segmentos jóvenes de la población. § Evitar selección de líderes de la comunidad. § Generación de dinámicas para identificar tendencias empresariales. § Mecanismo de autoselección para conformación de grupo final.

Valido par ambas zonas.

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DIAGNOSTICO VIAL Y CONDICIONES DE ENTREGA DE LA VIA

§ Verificación por parte del Equipo de Gestión Vial, ME y comunidad de condiciones de la vía.

§ Gobierno Provincial / Gobierno Cantonal exigen a contratistas entrega de vías rehabilitadas a plena conformidad.

§ Levantamiento de diagnóstico vial antes de formular Contrato de Mantenimiento.

Valido par ambas zonas.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A SOCIOS DE LAS ME

§ Mejoramiento y adecuación de contenidos de Manuales de Capacitación a socios de las ME.

§ Capacitación bajo responsabilidad de Equipo de Monitores. § Supervisión de la capacitación bajo responsabilidad de Coordinador Provincial. § Tres talleres de capacitación antes de iniciar labores: Vial, Empresarial y Legal.

Soporte de folletos ilustrados, de acuerdo a temáticas y costumbres zonales. Uso de videos y testimonios.

§ Proceso de monitoreo como mecanismo de refuerzo en capacitación en los tres ejes. De acuerdo a procesos de capitalización, introducción de metodologías de apoyo a iniciativas individuales o asociativas de generación de ingresos. Uso de metodologías de la OIT (EGE, IMESUN, MESUNCO)

Valido par ambas zonas, con adecuaciones de los contenidos de capacitación de acuerdo a realidades zonales.

SISTEMA DE FISCALIZACIÓN Y MONITOREO

§ Fiscalizador capacitado y uso adecuado de los instrumentos de verificación de la calidad de los trabajos de la ME

§ Mecanismos de comunicación con Monitor Vial y Coordinador § Ingresos de nuevos fiscales previamente capacitados por el Coordinador Provincial.

Completo dominio de los términos del contrato

Valido par ambas zonas

INNOVACIONES Y MEJORAMIENTO CONTINUO

§ Mesa de concertación entre los tres modelos para intercambio de experiencias y desarrollo de mejoras al sistema.

§ UCV identifica innovaciones y desarrolla nuevas normas para mejoramiento del sistema.

§ Cadena de valor: Coordinador-Fiscalizador-Monitores-Socios-UCV. Capacidad de sistematización y estandarización de procedimientos. Respeto a condición de Segundo Piso de la UCV.

Valido par ambas zonas.

ORIENTACIONES A INICIATIVAS EMPRESARIALES

§ Creación de la Fase de Consolidación Empresarial de los trabajadores seleccionados para incorporarse a la microempresa.

§ Monitores capacitados en metodologías sugeridas de la OIT. § Convenios para uso de los fondos de capitalización en Cooperativas locales, para

acceso a líneas de créditos. § Uso de mecanismos como bancos comunales en asociación con ONG locales.

Valido par ambas zonas.

107

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Unidad de Caminos Vecinales

1. La conclusión más importante es que el modelo de microempresas de mantenimiento vial es factible y opera bajo diversas condiciones regionales, con buenas capacidades de adaptación. Los caminos bajo el régimen de mantenimiento se encuentran en condiciones de transitabilidad y cumpliendo con los objetivos de integrar zonas de difícil acceso, disminuir los tiempos de traslados, mejorar las opciones de mercados permitiendo el transporte de productos hacia otras zonas del país y logrando los productores, mejores precios. La presencia del camino genera mecanismos de concertación institucional-comunal y permite cultivar la cultura del mantenimiento vial y el desarrollo de dinámicas empresariales que se manifiestan en diversas opciones de naturaleza asociativa como individual.

1. En una percepción de mayor aproximación, la presencia de la microempresa

genera actitudes positivas en la comunidad debido a razones como el hecho de constituir un trabajo relativamente seguro, cercano al hogar e ingresos mensuales lo que lo constituye en una opción de mayor atractivo que el régimen precario del peonaje rural. Los efectos en la vía, por su parte, se encuentran asociados a una clara disminución de los tiempos de traslados para el trasporte de pasajeros y de productos, especialmente aquellos de ciclo corto; una mayor facilidad para el acceso a ferias de productos agropecuarios (sistemas de intercambio y venta de productos), mayores facilidades para el transporte de profesores y alumnos y una menor pérdida de tiempo en la enseñanza a sus hijos (factor altamente valorado).

2. Hasta el momento del presente informe de evaluación, la UCV había

desarrollado 36 microempresas de mantenimiento vial, de las cuales 26 se encontraban operativas y 10 con ejecución paralizada. En total se encuentran 361.5 kilómetros de carreteras en mantenimiento, con una inversión total de US$ 206,382.82, lo que equivale a una inversión por kilómetro/ año de US$ 571.0. Cada microempresa tiene en promedio 13.9 kms de mantenimiento y cada trabajador se ocupa, en promedio, de 3.2 kms. El mayor nivel de eficiencia de la microempresa se localiza a partir del octavo mes de operaciones.

3. El costo de creación de un puesto de trabajo en una microempresa del modelo

UCV alcanza a los US$ 1.795.0 anuales (cifra de acuerdo a la muestra empleada).

4. Las Microempresas muestran, en general, un buen desempeño vial que es la

característica más resaltante. En un segundo plano, el desarrollo empresarial muestra tendencias hacia procesos de consolidación, que se manifiestan en diversas iniciativas paralelas de generación de ingresos. Estas tendencias son un producto resultante de tener un mercado asegurado y un sistema de seguimiento por parte de los monitores viales y empresariales, que les permite incrementar sus capacidades técnicas y de gestión.

108

5. Las dificultades que enfrentan las microempresas, se relacionan con su

peculiar proceso formativo. En efecto, crear empresas a partir de un conjunto de personas sin mayores conocimientos previos de sus características personales, atributos técnicos y modos de comportamientos, es un riesgo que puede devenir en grupos con un sistema interno debilitado.

6. De allí que uno de los logros importantes de estas iniciativas, es precisamente

el generar conductas empresariales en un medio donde predomina fuertemente el peonaje rural dependiente. Los flujos de dinero, generados por los contratos, impacta positivamente en las zonas de operación del programa ya sea hacia el mercado de servicios y de productos como hacia el mercado laboral, mediante la contratación de mano de obra para tareas en la parcela o vivienda.

Un perfil de microempresas que han avanzado o materializado diversas iniciativas de generación de ingresos y una buena calidad en el mantenimiento de los caminos, posee las siguientes características:

§ Ausencia de problemas internos; § Pertenecientes a una comunidad y con conocimientos previos de cada uno

de ellos; § Por lo general sus dirigentes son personas jóvenes con apertura a nuevos

conocimientos y propensos al trabajo en equipo; § Mayor capacidad de rendimiento en el trabajo; § Poseen un mayor nivel de instrucción; § Presencia de líderes con buena capacidad de convocatoria; § Poseen iniciativas, a partir de su experiencia en la microempresa, de

negocios y se encuentran enfocados en ellos; § Poseen el apoyo de la comunidad;

7. Sin embargo, es necesario destacar que gran parte de la capacidad de

posicionamiento de las microempresas, descansa en el soporte institucional creado. Este se basa en las capacidades de involucramiento y niveles de apropiación que han desarrollado tanto los Consejo Provinciales, como los Gobiernos Cantonales, Juntas Parroquiales, Comisarios Políticos y las organizaciones comunales. El nivel de importancia de esta red de soporte, en especial el rol de control y sanción social de la comunidad, se demuestra con mayor énfasis en las zonas de la sierra y comienza a relativizarse hacia las zonas costeras..

8. El soporte institucional no es uniforme ni refleja las mismas intenciones ni

posee similares niveles de compromiso. Los resultados en este sentido son concluyentes que el mayor nivel de soporte está dado por los Gobiernos Provinciales. Existen Gobiernos Provinciales que han entendido la importancia de coberturar el programa en su plan estratégico, así como dotarle de funcionarios de la prefectura con amplia experiencia en el manejo de aspectos promocionales y bilingües y disponer de recursos propios para ampliación del programa.

9. En el otro extremo tenemos Gobiernos Provinciales sin planes estratégicos ni

con programas de soporte a iniciativas de generación de ingresos. Sus niveles de cobertura institucional son débiles y dependen básicamente del esfuerzo y nivel de compromiso del funcionario responsable ya sea del Departamento de Planificación o de Obras Públicas. Esto conduce a sobrecargas de trabajo para

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funcionarios encargados del programa, carencia de recursos y falta de apropiación del concepto de mantenimiento rutinario vía ME.

10. A diferencia de la sierra, donde predominan lazos comunitarios y asociativos,

como la minga, en la costa se carece de este tipo de soporte organizacional optándose por mecanismos de negociación antes que de cooperación. De allí que la conformación de los Comités de Gestión Vial no se han consolidado en la costa; su actuación se limitó a participar en la selección de los futuros socios de la microempresa.

11. De allí que los mecanismos de coerción son los que funcionan mejor en la

costa. En este sentido se plantea la necesidad de emitir ordenanzas de parte de los Gobiernos Provinciales para sancionar a quienes atenten contra la vía, mediante la participación de los tenientes políticos.

12. El soporte jurídico que avala la constitución de las microempresas constituye

un dilema que es necesario resolver. En efecto la preocupación surge de la contradicción que se ha observado entre la finalidad social y sin fines de lucro que enmarca a la ME y los postulados de la empresarialidad en que ha venido insistiendo la UCV, y la propiedad de los bienes (patrimonio de la asociación) y que legalmente también comprende los fondos de ahorros. En la práctica, estos fondos han sido retirados o invertidos por los socios, generándose la controversia que se plantea.

13. El soporte institucional de los gobiernos cantonales es débil; los fiscalizadores

no han sido adecuadamente capacitados o no han sido capacitados en los propósitos del mantenimiento vial a cargo de microempresas. Problemas derivados de rotaciones de fiscalizadores, colocan a los nuevos en situación de desventaja al no conocer los parámetros de fiscalización. El desconocimiento de algunos alcaldes sobre el programa, contribuye también a restarle importancia

14. Parte de los problemas del mantenimiento de las vías y que se reflejan en

situaciones de conflicto de las microempresas con los fiscalizadores, es el hecho de que la mayoría de las vías no han concluido su proceso de rehabilitación, o bien se inició el proceso de mantenimiento cuando éstas ya tenían algún tiempo de haber sido rehabilitadas y ya enfrentaban problemas de deterioro, o se iniciaron las actividades de mantenimiento antes de finalizar la rehabilitación. En síntesis, el programa no ha logrado empatar adecuadamente los procesos de rehabilitación con mantenimiento.

15. La participación de las comunidades depende de varios factores, uno de los

cuales y el de mayor incidencia es su ubicación regional. Las comunidades de la sierra presentan una mayor disposición al trabajo comunitario porque responde a sus prácticas etnográficas. Sin embargo este proceso no es lineal, sino que depende, a su vez, de varias pre-condiciones. Entre éstas destaca la necesidad de información y de involucramiento de la comunidad y de sus representantes en la dinámica del programa. Los dirigentes demuestran disposición a participar y colaborar con el mantenimiento de la vía mediante mingas, siempre y cuando exista una fluidez de comunicación y coordinación entre ambas organizaciones.

16. Las comunidades se convierten en el mejor promotor de la iniciativa cuando se

sienten partícipes del proceso; concuerdan en lo positivo de la actividad desempeñadas por las microempresas de mantenimiento y se muestran a favor

110

de que se fomente estas iniciativas en otras comunidades porque el camino se mantiene, se genera empleo e inversión y con una adecuada información y capacitación pueden integrar a las organizaciones de las diferentes comunidades.

17. Los mecanismos de control social de parte de la comunidad no aparecen

claramente definidos; se entiende que dicho control parte de las observaciones, críticas y sugerencias que realiza la comunidad sobre el rol de la MEMR. Sin embargo, se reconoce la necesidad establecer un Plan Mínimo de Involucramiento que pasa por conocer desde reglamento hasta la medidas que la propia comunidad debe establecer para determinar sanciones y recompensas.

18. De parte de la MEMR hacia la comunidad se reconoce su participación en

diversas obras comunales. Diversos mecanismos han sido implementados para ofrecer a la comunidad sus servicios y lograr, por cierto, su reconocimiento. Estos comprenden limpieza de espacios, limpieza de guarderías, colaboración en la instalación de agua potable, entre otros. Mediante el uso del fondo comunal se procura cooperar en el pintado o arreglo de locales comunales.

19. El proceso de formación de los coordinadores y promotores viales y

empresariales ha estado sujeto a capacitaciones brindadas por ONGs, pero que han resultados insuficientes. Desconocimiento de procedimientos y de herramientas utilitarias como la estimación de tarifas sitúan al coordinador en situación de desventaja y al enfrentarse situaciones capacitación a nuevos monitores, se generan nuevas distorsiones. El coordinador constituye la referencia obligada de todo del sistema; de su nivel de acertividad depende el éxito o fracaso del programa.

20. Los monitores, al igual que el coordinador, se constituyen en el nexo obligado

de la relación con los socios de las microempresas; ellos poseen un registro vivencial de los puntos críticos y fortalezas que se encuentran afectando el sistema. Si existiese un adecuado proceso de feed back, el sistema estaría enfrentando nuevas fases de consolidación efectiva y desarrollando nuevas innovaciones.

21. El manejo de recursos metodológicos de parte de los promotores es limitado.

Su nivel de dominio de las técnicas de educación de adultos es precaria, así como el conocimiento de dinámicas grupales y comprensión del pensamiento concreto de los socios de las microempresas. Ello le limita en sus posibilidades de identificar y proponer innovaciones en el programa de capacitación.

22. Las dificultades se ven agravadas por las incertidumbres de la renovación de

contratos. En la actualidad las cinco Prefecturas deben analizar la ampliación de los contratos a los monitores de acuerdo al convenio de mantenimiento o delegar a sus propios funcionarios para esta función, que es una de las mejores opciones dado que permite un mejor control de las actividades y el know how permanece en la institución.

23. El procedimiento de selección de los caminos se realizó a través de los

Gobiernos Cantonales utilizando criterios de elegibilidad técnicos, institucionales, económicos, sociales y ambientales establecidos por el BID y la UCV; estos criterios se valoraron mediante una matriz de calificación. Posteriormente los resultados de esta calificación fueron consultados con los usuarios y beneficiarios, con la finalidad de ratificar la

111

información y la prioridad para la población del camino y realizar un diagnóstico participativo destinado a conocer el nivel de desarrollo de las comunidades y de su organización social antes de la intervención del PIRT.

24. El programa de la UCV se ha situado en un segmento poblacional cuyo perfil

es de una población de condiciones laborales precarias y con una estructura de edad que se sitúa el promedio de 40.2 años de edad; sus opciones de trabajo se encuentran limitadas al tipo de actividades pre-empresa y no poseen mayores competencias frente a una PEA joven. Estas características laborales y edad madura, sumadas a un nivel de instrucción predominantemente primaria (70.0 % de la población) determinan que los niveles de apropiación y de transferencia de capacidades, sufran significativas dificultades de comprensión y asimilación y retención.

25. La participación de la mujer es mínima. Existe –especialmente en las zonas

serranas- un fuerte sesgo de desplazamiento de la mujer de estas actividades no tradicionales de generación de ingresos. Se argumenta que se requiere de fuerza física, que su presencia provoca celos en las cónyuges de los socios o que su permanencia en la vía es un factor de peligro para su condición de mujer. Unas y otras razones encubren posiciones de inequidad de género y fuerte resistencia a aceptar otros patrones de comportamiento.

26. No se han producido convocatorias específicamente a organizaciones de

mujeres para estimularlas a participar del programa; las opciones para crear empresas mixtas o solamente con mujeres es una opción que se encuentra abierta y cuya viabilidad ha sido demostrada por el modelo del MOP.

27. La posición de un mayor nivel de escolaridad es sinónimo de poder, sobre todo

si las capacitaciones van acompañadas de términos y contenidos de muy difícil asimilación, dadas las características socio-culturales de la población. En este contexto, quienes poseen niveles ligeramente superiores de instrucción, terminan asumiendo el liderazgo y reforzando las condiciones de desigualdad.

28. La selección de los candidatos para conformar la MEMR es un factor crítico. La

conformación de las MEMR se basa en la selección de personas que viven en comunidades aledañas, de tal forma que las posibilidades de conocimientos previos entre ellos es baja. A pesar de que no tienen otra opción de aceptar el grupo, los socios – después de un tiempo de experimentar el trabajo en conjunto y las esperadas situaciones de conflicto – declaran que es necesario un conocimiento previo antes de formar la microempresa, especialmente por el factor confianza que debe haber entre ellos. Igualmente es predominante la opinión que “pensarían muy bien” con quien desearían formar una microempresa una vez finalizada su labor en la MEMR. Esta misma opinión ha sido corroborada por las entrevistas llevadas a cabo en las familias de los titulares. Allí, sin la presión del grupo, reconocen que existen problemas de integración derivados de liderazgos, del manejo administrativo o de la falta de participación de algunos de los socios.

29. Mala o deficiente conformación de equipos, es una mala inversión. Las

deserciones son parte de este proceso (también justificadas porque es parte de la dinámica de ajustes), pero es sintomático el hecho que quienes renuncian son aquellas personas que asumieron cargos directivos, es decir, que poseen el más alto nivel de instrucción y conocen los términos del contrato y de la remuneración. Es probable que sus renuncias estén basadas en el

112

aprovechamiento de la oportunidad que se le brindó, hasta encontrar otra mejor remunerada.

30. Los socios de las microempresas están recibiendo remuneraciones superiores

a los ingresos que percibían en su anterior ocupación. Esta era de naturaleza precaria y correspondía básicamente a las actividades de peón o jornalero rural; si bien la mayoría de ellos se encontraba ocupados, solamente un porcentaje menor tenía ingresos mensuales fijos; la mayoría eran empleos temporales. El promedio ponderado de ingresos percibidos ascendía a US$ 111,36, correspondiéndole a la provincia de Los Ríos el mayor promedio, esto es, US$ 152,5 y el menor a Tungurahua con 83,7 dólares

31. Se ha descubierto que a pesar de las remuneraciones líquidas son mayores

que la ocupación anterior, la tendencia de los socios es desconocer este hecho. Este es un aspecto que debe ser objeto del programa de capacitación, puesto que se debe demostrar la ganancia líquida neta y la intangible (conocimientos viales y empresariales), son ventajas competitivas frente a ingresos precarios y tradicionales.

32. A pesar de que la experiencia es reciente, si es posible afirmar que se han

desencadenado iniciativas empresariales, mediante el uso del fondo de capital o capital semilla, así como iniciativas de negociar otros contratos de mantenimiento vial. El uso de ahorros individuales también se han destinado para la formación de pequeños negocios.

33. El 4.7 % de los actuales socios se encontraba desocupado al momento de

postular a la microempresa. La posibilidad de contar con un ingreso mensual fijo es altamente valorado, puesto que pueden planificar un plan mínimo de gastos e inversiones, sumado a la cercanía a sus hogares, lo que les permite ahorrar en comida y transporte. Existe la percepción de que los ahorros del hogar se han incrementado y se han detectado inversiones en compra de solares, electrodomésticos para el hogar y para el negocio familiar, compra de equipos menores para trabajos rurales y ampliación de la vivienda. Los empleos formados por el desplazamiento de la mano de obra del socio, se han traducido en la contratación de peones para el trabajo en las parcelas

34. Con relación a la formación de otras iniciativas de generación de ingresos,

mediante el uso del capital semilla, se han identificado la formación de minigranjas de pollos, alquiler y reactivación de tienda comunal, compra de ganado para engorde. En tanto que efectos sobre empleo indirectos se han identificado la formación de tiendas para la venta de productos agrícolas y crianza de animales menores (cuyes).

35. Es necesario evaluar muy de cerca el trabajo de capacitación de parte de

algunas ONGs con las microempresas. No existe un patrón homogéneo de capacitación, conforme se puede apreciar en el documento ni los resultados pueden garantizar procesos pertinentes de asimilación o comprensión de las temáticas tratadas, en especial lo referente a los aspectos contables y de gestión empresarial.

36. El desplazamiento de los socios de su anterior ocupación ha creado espacios

de demandas de copamiento por otras personas, creándose un círculo virtuoso de oportunidades laborales. Estos se han manifestados en el empleo de algún familiar o peones rurales para trabajar en la finca o parcela del socio por

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períodos cortos de tiempo. Por lo común los socios suelen combinar su trabajo en la MEMR con sus ocupaciones rurales, utilizando las jornadas de tarde.

OIT- CONCOPE

1. El trabajo de promoción y de soporte del programa recae fundamentalmente en el Consejo Provincial del Azuay, quien asume las labores de promoción, contratación y fiscalización. Hay niveles de coordinación básicos como las Juntas Parroquiales, escuelas, párrocos y municipios, pero no se encuentran integrados en una instancia de coordinación.

2. Los niveles de responsabilidades entre las distintas organizaciones que

participaron del proceso de promoción se encuentran, por lo mismo, basadas en la voluntad de participación sin mecanismos de obligatoriedad. La participación de la comunidad en los trabajos de la MEMR no es frecuentes y, en algunas oportunidades, se han volcado contra ella. En esta última se vio involucrada la microempresa Asunción, que finalmente desapareció.

3. La labor de control de la microempresa, se encuentra a cargo de un fiscalizador

vial que pertenece al Consejo Provincial. Verifica cada 15 ó 30 días, el cumplimiento del contrato. Se revisan las cantidades contratadas de acuerdo a las cantidades de trabajo establecidas en el presupuesto. Se utiliza para ello los expedientes técnicos e indicadores de medición de la OIT.

4. El rol de promotor social o empresarial es una función que ha venido

desempeñando una funcionaria del Consejo Provincial, especialista en temas de educación. Ha asumido la responsabilidad de la capacitación en temas empresariales con el apoyo de un contador de la institución.

5. La selección de socios de las microempresas se basó en un proceso de

convocatoria que incluyó la Visita a comunidades para dar a conocer el proyecto, la identificación de líderes (Juntas Parroquiales, Asociaciones, Teniente Político) y el desarrollo de asambleas Generales, con asistencia de líderes de la comunidad. En este espacio se explicaron los beneficios de una vía mantenida para la comunidad y la economía local. Se realizaron talleres en cada comunidad y se apoyaron en las convocatorias con los maestros y la iglesia (sectores neutrales).

6. Los procesos de selección encontraron serias dificultades debido a la fuerte

migración que afecta a la provincia, especialmente de mano de obra masculina. Ello ha relativizado las exigencias de selección, aún cuado se insiste en la necesidad de contar con personas que demuestran una sincera necesidad de trabajar y avanzar en la constitución de microempresas, mayores de 18 años, con nivel de instrucción suficiente para leer, escribir y realizar operaciones básicas de matemáticas.

7. No hay presencia de mujeres en las microempresas, a pesar de que en el

proceso de calificación obtuvieron puntaje sobresaliente. Se indica como razones problemas familiares, falta de tiempo, comentarios en la comunidad, prejuicios de las propias mujeres y de parte de los hombres, la rudeza del trabajo.

8. A diferencia del modelo de la UCV, los titulares de estas microempresas, tienen

un promedio de edad más joven – 33.5 años - lo cual señala una edad laboral con mayor capacidad de competencia en el mercado laboral. Sus opciones de

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trabajo parecen restringidas antes bien por el bajo nivel de calificación de su mano de obra, puesto que la mayoría de ellos han sido peones rurales en la zona o como migrantes hacia zonas costeras (en especial, haciendas bananeras). Esta condición de trabajadores migrantes, constituye una adecuada explicación a la aceptación del tipo de trabajo como el que ofrece la microempresa de mantenimiento, en razón de los costos que debe incurrir el trabajador cuando decide por la búsqueda de trabajo en otras zonas.

9. Al igual que en el caso de las microempresas del modelo UCV, las dos

microempresas fueron constituidas bajo la denominación de Asociaciones de Producción, de naturaleza sin fines de lucro y enfrentan la misma disyuntiva que la observada en el caso del modelo de la UCV, en lo relativo a la propiedad y distribución del patrimonio. Esta modalidad jurídica ha sido aprobada por el Ministerio de Trabajo.

10. El programa de capacitación incluye dos modalidades. Una de tipo

estructurada y que comprende un Taller de Contabilidad que dura dos meses, en sesiones quincenales de tres horas cada una y un Taller de Mantenimiento Rutinario de Caminos Vecinales, con igual carga horaria. Estos talleres son llevados a cabo antes que socios asuman su responsabilidad en la microempresa. Una segunda modalidad, entregada durante el desarrollo de la microempresa, incluye una diversidad de temáticas, desde imagen empresarial hasta la incorporación de las cónyuges en el marco del enfoque de género hasta talleres de ortografía. Sin embargo no es muy probable que esta última variedad pueda ser asumida bajo los parámetros de procedimientos estandarizados para programas masivos.

11. Dada la antigüedad de estas microempresas (una con tres años y la otra, con

dos), era de esperar procesos de desintegración del grupo o ajustes con entradas y salidas de nuevos socios. Sin embargo, del grupo inicial de la microempresa, sólo ha registrado un reemplazo, que se retiró por razones familiares y fue reemplazado por un joven trabajador de 19 años de edad. El retiro se ha producido dos meses antes de la realización de este estudio, lo cual señala el buen nivel de cohesión grupal o de intereses que ha logrado forjar la microempresa. Todos ellos pertenecen a dos comunidades.

12. Es muy probable que un duro trabajo de integración grupal con apoyo de un

sociólogo hasta llegar a tener un adecuado conocimiento de cada uno de ellos, haya influido en la cohesión grupal. Esto señala la importancia de invertir más tiempo en una adecuada selección y la introducción de mecanismos de refuerzo grupal. De otra parte, la estructura organizativa está basada en una amplia disposición de cargos (a diferencia del modelo de la UCV-BID): Presidente, vicepresidente, Tesorero, Secretario y Vocales. Desde el punto de vista de la organización de trabajo, se encuentra dividida en dos cuadrillas de trabajo, con las mismas responsabilidades. Este sistema actúa como un mecanismo de competencia en el desempeño de las actividades de mantenimiento de la vía.

13. El tiempo transcurrido ha generado un adecuado posicionamiento de la

microempresa en la comunidad. A pesar de la comunidad no participa de actividades como la minga, reconoce que gracias a la microempresa se ha mejorado la calidad del camino y las empresas de transportes (camionetas rurales) han bajado los precios de los pasajes. Los socios de la MEMR reconocen, que es necesario procesos de toma de conciencia en los vecinos y usuarios para no destruir el camino. De allí que su principal demanda es lograr

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el apoyo de las autoridades para lograr estos propósitos y objetivos en especial de parte de los tenientes políticos y comisarios para ejercer mecanismos de sanciones y multas.

14. Este posicionamiento se expresa también en el logro de una posición de

respeto y estatus en la comunidad. Una de ellas (la vigente) es invitada a diversos eventos, así como su colaboración para eventos comunitarios y deportivos de la comunidad y últimamente a un Seminario Regional sobre Microempresas, para exponer su experiencia. Todo ello abona a un fortalecimiento de la imagen institucional y la propia autoestima de sus componentes.

15. Con respeto a los procesos de capitalización es de llamar la atención la

adopción de un mecanismo de acumulación basado en ahorros programados de US$ 30.0 mensuales por socio (15.0 % de la remuneración mensual, última). Con este esquema la MEMR Asunción logró una capitalización de US$ 7,000, durante sus 24 meses de vigencia, en tanto Manos Unidas sumó US$ 5,000.0. Este fondo ha cumplido tres objetivos:

§ Servir como fondo de capitalización para la realización de proyectos

productivos § Servir como fondo de contingencia. En este caso, la disponibilidad del

fondo ha impedido que se bloquee el pago de las remuneraciones cuando se han producido retrasos, especialmente en la renovación de los contratos.

§ Servir como fondo de salud. La disponibilidad de recursos se ha orientado,

en parte, a cubrir hasta en un 20.0 % los gastos en medicina o hasta un 50.0 % los gastos de curación, en el caso de una enfermedad de socios.

16. Las iniciativas de generación de ingresos se han detectado en las

microempresas estudiadas. De una parte la formación de criadores de cuyes y de otra, iniciativa no realzada, concerniente a la compra de un tractor. Lo que interesa como conclusión es que existe una adecuada base para el desarrollo de iniciativas empresariales, probablemente estimuladas por el mayor tiempo de desarrollo de la experiencia o la propia naturaleza del contexto.

Ministerio de Obras Públicas- Dirección de Mantenimiento

1. Esta experiencia tiene como soporte principal a la Dirección de Mantenimiento del MOP; en el ámbito regional es la Subsecretaria de Manabí, la responsable de ejecutar el programa. El responsable de la ejecución es un ingeniero que cumple el rol de Administrador Vial a tiempo completo. No cuenta con ningún otro tipo de apoyo, salvo la participación parcial del director financiero de la Subsecretaría que orientó inicialmente a los socios de la microempresa en el manejo de los recursos del presupuesto.

2. Eventualmente se cuenta con el apoyo del teniente político y de la

subprefectura de la policía nacional, para los efectos de lograr que los propietarios de los terrenos cumplan con respetar el talud que separa sus terrenos del límite de la carretera. Para los efectos de la convocatoria inicial y dar a conocer los alcances del programa, se contó con la participación especialmente de directores de escuelas.

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3. El marco jurídico de estas microempresas es el de una personería jurídica de derecho privado, concedido por el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, en razón de las atribuciones que le confiere el artículo 14 del Acuerdo Ministerial 011 del 05 de abril de 2002. Es probable que esta modalidad comparta las mismas características que las utilizadas por los modelos de la UCV y la OIT, por lo que el planteo de las interrogantes sobre la naturaleza de la propiedad y repartición del patrimonio, es también válido para el presente modelo.

4. Estas microempresas, a diferencia de los dos modelos anteriores, son de

funcionamiento indefinido y sus titulares no se encuentran sujetos a regímenes de rotación o cambio de personal, salvo retiros por causas disciplinarias o personales. El retiro de un socio-trabajador no le da derecho a nada; presenta una carta-renuncia y de esta manera rompe el vínculo laboral.

5. Una característica importante lo constituye la estructura del presupuesto que

cubre items no considerados por los dos modelos anteriores. En este presupuesto se contempla: Mano de obra (considerando Remuneraciones, Componente salarial, Decimotercero, Decimocuarto, Alimentación, Transporte y aportes patronales); Herramientas, elementos de seguridad y equipos; Arriendo de oficina; Pago por movilización representante legal; Vacaciones Anuales; Seguros de accidentes personales; Asesor administrativo y contable; Capacitación y gastos generales y Rentabilidad.

6. El Administrador Vial lleva a cabo las labores de supervisión de las actividades

contratadas; estas actividades son registradas en un Cuaderno de Control de Obras de la microempresa. El horario de trabajo es de 7:00 AM hasta las 16:00 de Lunes a Viernes. La programación es de tipo semanal con controles individuales. La cancelación es por tarea realizada y se cuenta desde la abscisa inicial a la abscisa final, cotejándose con la cantidad programada en las unidades que correspondan (ha., km o unidades) y la efectivamente ejecutada. Esto se expresa en una determinada cantidad de jornales, que conforma el monto total a cancelar.

7. El Administrador Vial ha asumido las tareas de adiestramiento a la

microempresa. No se trata de una programación propiamente tal, sino de la explicación técnica necesaria para manejar adecuadamente el mantenimiento de una carretera de primer orden, de doble calzada. El Administrador Vial tiene a su cargo nueve microempresas.

8. El sistema de seguimiento se realiza mediante Informes Mensuales elaborados

por el Administrador Vial MOP - Subsecretaría correspondiente y firmados por el representante de la microempresa. Se elaboran tres reportes, el primero de los cuales da cuenta del número de jornales por actividad ejecutados por día trabajado; el segundo, indica la unidad de medida utilizada, la cantidad de programada de abscisa a abscisa y la ejecutada, así como los jornales comprometidos y los equipos empleados. Finalmente, el tercer reporte informa de la asistencia del personal a sus labores de mantenimiento. El Informe es acompañado del Croquis de Ubicación del tramo, así como de los reportes fotográficos correspondientes y recepcionado por la Subsecretaría del MOP.

9. El proceso de promoción de las microempresas se llevó a cabo mediante la

participación de consultores extranjeros, quienes realizaron procesos de convocatorias con la participación de maestros, líderes religiosos de la comunidad y el Comité Pro-Mejoras. Se llevaron a cabo talleres en cada

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comunidad con la presencia de personas interesadas en participar en la microempresa. El proceso culmina con demostraciones de trabajo de campo. Dadas las características del proceso de selección y conformación de las microempresas, se desconocen los criterios de selección de los socios. Sin embargo, por entrevistas a estos últimos, los criterios generales fueron no tener empleo, tener deseos de trabajar, no tener ingresos fijos y preferentemente mujeres o grupos mixtos.

10. En este caso, el grupo seleccionado no tuvo mayores filtros que la convocatoria

libre, a diferencia de los modelos de la UCV y, en menor medida, del CONCOPE-OIT, en donde la comunidad hace sentir su opinión y propone. Este mecanismo no ha permitido, sin embargo, procesos relativamente cohesionados del grupo. La debilidad del proceso de conformación se evidenció en la alta tasa de deserciones que afectaron a las dos microempresas investigadas. Fue notorio el fracaso de una microempresa solamente conformadas por mujeres que finalmente terminó con un grupo mixto de hombres y mujeres.

11. Se destaca la alta participación de mujeres en este modelo. A diferencia de los

modelos serranos, en este caso se puede apreciar una mayor disposición de la mujer a asumir riegos de trabajo y los desafíos que presupone una actividad no tradicional. La equidad de género si ha sido posible de materializarla, aún cuando por razones de índole solidaria, los socios han excluido a las mujeres del trabajo de rozado, por la destreza y fuerza que demanda.

12. La constitución legal de la microempresa estuvo a cargo del consultor externo,

amparándose en una resolución del Ministerio de Obras Públicas y Transporte (ver Soporte institucional).

13. El procedimiento de capacitación a las microempresas fue de muy corta

duración. Solamente recibieron medio día de capacitación a cargo del consultor, responsable de su formación. Esta estuvo dirigida esencialmente a las responsabilidades de la microempresa estrictamente en el campo vial y de acuerdo a las especificidades contendidas en el contrato. Se concluyó con una demostración de campo que incluyó una revisión a la vía y la señalización de los puntos de referencia de mantenimiento.

14. Por su parte, el Administrador Vial no participó del proceso de formación de la

microempresa; su rol fue asumir la administración de las mismas

15. El contenido del contrato firmado con las microempresas, no fue conocido con anterioridad; esto produjo situaciones de inconformidad en los socios sobretodo porque la información sobre el diagnóstico vial no fue correcta.

16. El rol de los líderes de las microempresas es un factor crucial. Al no poseer

pautas de referencia comunales, el poder del líder es básico para mantener la estructura del grupo, sobre todo si éste asume un rol gerencial. Así, frente a las deserciones es el propio líder quien busca a los reemplazantes, los califica y contrata.

17. La calidad del mantenimiento que han logrado estas empresas es notoria si se

compara con aquellas vías que están concesionadas a empresas constructoras para su mantenimiento. El Administrador Vial ha calificado como Buenas las actividades de mantenimiento, a excepción de las actividades preparatorias de bacheo que tienen que contar con la participación del MOP.

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18. Las microempresas muestran una gran iniciativa de gestión empresarial,

incorporando innovaciones tecnológicas que les permiten mejorar sus estándares de rendimiento. La incorporación de camionetas – con soporte financiero de los socios- con depósitos de agua de 500 lts. para transporte de equipos y personal, les permitido ganar en velocidad y cobertura. De igual modo la implementación de sistemas para extraer el lodo de las alcantarillas, la adecuación de herramientas, y mayor dotación de equipos y herramientas, convierten a estas microempresas en las más eficientes de los modelos analizados.

19. Las expectativas por lograr un buen estado de mantenimiento de la carretera,

le ha llevado a las microempresas a situaciones de déficit presupuestal. Debido a la carencia de un asesoramiento empresarial, han incurrido en gastos no contemplados en el presupuesto. Al no contar con el apoyo de la comunidad, han recurrido a la contratación de mano de obra, maquinaria así como la compra de árboles para cubrir necesidades del mantenimiento y de jardinería.

20. Las dos microempresas investigadas finalizan sus contratos dentro de tres

meses y no existe información sobre posibilidades de renovación; esto está generando situaciones de incertidumbre en los socios, agravada por la inexistencia de otras alternativas de generación de ingresos que hayan podido generar los socios.

21. El efecto sobre el empleo ha sido positivo pues el 65.0 % de los socios se

encontraba en situación de desempleo al momento de postular. Aquellos que tenían trabajo, éstos eran de naturaleza precaria con un promedio de US$ 108.3 mensuales; su actual remuneración es de US$ 120.0 con las ventajas competitivas que se derivan de ser ingresos constantes y el empleo cercano a sus hogares.

22. En este modelo no se han identificado iniciativas de ahorros para la formación

de fondos de capital. Se constata un incremento de los ahorros familiares, expresados en compra de electrodomésticos, compra de solares e inversión en capacitación. Desde el punto de vista de creación de empleos a terceros, se ha identificado la contratación de peones para apoyo en las parcelas, con tiempo limitado y de albañiles para construcción de viviendas.

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RECOMENDACIONES

1. La primera recomendación es que el programa de caminos vecinales debe continuar, dado los resultados evidentes en el mantenimiento de los caminos vecinales. El sistema de organización utilizado demuestra que es factible lograr resultados muy adecuados y a costo menores de lo que significa la rehabilitación de las vías.

2. En el Ecuador existen tres modelos de microempresas, cada uno con su

respectivo paquete de fortalezas y debilidades. Los procedimientos metodológicos utilizados han incidido en diversos aspectos: una sólida base organizacional, una clara orientación empresarial y un fuerte componente de capacitación. Debido a ello, una importante recomendación es convencer a los responsables de cada modelo para llevar a cabo un Taller de Concertación que permita a cada modelo compartir experiencias y fortalecer el sistema nacional de mantenimiento de caminos vecinales. Así, y en la medida en que ya se cuenta con una información sobre el estado de situación de los tres modelos, es recomendable evaluar esta posibilidad de intercambio de experiencia y de buenas prácticas, como un medio idóneo para afrontar las etapas de consolidación del modelo de la UCV.

3. La Unidad de Caminos Vecinales debe constituirse básicamente como un ente

normativo y supervisor de las actividades realizadas por las microempresas. Es de vital importancia fortalecer los mecanismos de retroalimentación y de identificación de buenas prácticas, para el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo. De igual manera supervisar muy de cerca los procedimientos de transferencias de capacidades tanto a los gobiernos provinciales, cantonales y a titulares las microempresas. Las Conclusiones apuntan a serias desviaciones en el proceso de capacitación.

4. El marco legal que sustenta la naturaleza jurídica de las asociaciones de

mantenimiento vial debe ser revisado en procura de levantar la contradicción entre la finalidad empresarial que se impulsa en las microempresas y la naturaleza no lucrativa de la asociación.

5. En el mismo sentido anterior, es recomendable revisar la estructura de costos

de los contratos de mantenimiento vial. Es necesario que el Contrato respete todos los derechos de los trabajadores y en este sentido es recomendable que la UCV evalúe el modelo de contrato vigente en el modelo del MOP (Dirección de Mantenimiento). De igual forma, es necesario revisar el periodo de dos años de vigencia del contrato y plantear la alternativa a tres años, en consideración a la necesidad de que los procesos de empresarialidad, posean un techo de mayor maduración, como lo señalan diversas experiencias internacionales de apoyo a la generación de ingresos para sectores pobres.

6. Es pertinente motivar, convencer y asesorar a los Gobiernos Provinciales para

que integren en sus planes estratégicos el programa de mantenimiento de caminos vecinales. Experiencias al respecto han integrado este programa en el componente Apoyo a Microempresas. En el mismo sentido es recomendable que se logre que los Gobiernos Provinciales creen la Unidad de Caminos Vecinales, adscrita a la Dirección de Mantenimiento Vial.

7. Los equipos de promotores viales y empresariales constituyen el componente

operativo donde descansa la calidad de los equipos empresariales. En este

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sentido es recomendable que se establezcan mecanismos de incentivos al mejor mantenimiento vial y/ o a las mejores iniciativas empresariales.

8. Los procesos de reemplazos de trabajadores que desertan de la microempresa

suponen una caída de la productividad media; en el supuesto del reemplazo cuando finalice el período de 24 meses de lo recomendable es la fórmula 50-50, esto es, dejando en la microempresa un 50.0 % del personal más capacitado para que cumpla con la labor de adiestramiento del 50.0 % de trabajadores de reemplazo. El tiempo estimado para lograr una performance adecuada a la productividad esperada es de aproximadamente 8 meses.

9. Los procesos de conformación de los equipos empresariales de las ME deben

ser reforzados en los siguientes aspectos: § Experiencias previas en el manejo de recursos económicos. Es

deseable si el candidato ha sido propietario o ha trabajado en pequeños negocios;

§ Desarrollo de una etapa previa de filtro para desencadenar procesos de conocimientos previos que permitan una autoselección de las personas que finalmente conformarán los equipos empresariales;

§ Fijación de un límite de edad, tanto para garantizar que los procesos de capacitación sean efectivamente asimilados e incorporados a la práctica empresarial y vial, así como posibilitar que la conformación de la empresa tenga socios activos, con iniciativas y espíritu de superación;

§ Establecer reglas del juego claras y transparentes desde el inicio, especialmente en lo referente a las condiciones del contrato, estado de la vía y condiciones económicas, para evitar deserciones a última hora que reducen las opciones de una mejor selección de los candidatos;

§ Evitar la selección de líderes de la comunidad (a pesar de que está reglamentado), puesto que genera desconfianza en las comunidades, por un posible favoritismo,

§ Preferencia por personas desempleadas.

10. Mejores resultados de mantenimiento vial se logran cuando el fiscalizador comunica sus observaciones al Coordinador y al Monitor Vial, lográndose con ello eficientes mecanismos de retroalimentación y un mayor involucramiento del gobierno municipal en el proceso de mantenimiento vial así como el manejo y conocimiento de los indicadores contenidos en las Guías de Supervisión.

11. Para los efectos de lograr una mayor concurrencia de posibles candidatos a los

procesos de convocatorias, es necesario reforzar los aspectos de difusión del programa. El uso de materia promocional, sumado a la invitación a gremios de transportistas, profesores, líderes religiosos y una amplia participación de la comunidad puede garantizar mejores opciones de elección.

12. Es necesario incorporar al proceso de selección una etapa que se ubica

posteriormente a la selección de candidatos que han sido seleccionados en base a los puntajes de las entrevista personales y las pruebas de lecto-escritura y razonamiento matemático. Esta etapa busca identificar un grupo finalista que participe de algunas características básicas como:

§ Visión social y responsabilidad solidaria para asumir la gestión de la

microempresa; § Existencia de liderazgo con iniciativa y aptitud empresarial y asociativa; § Capacidad para enfrentar desafíos y solucionar dificultades;

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§ Capacidad para trabajar en equipo, con compromiso y sentido de justicia social;

§ Capacidad de proyección al futuro; § Habilidades para realizar las labores técnicas de mantenimiento.

13. Es necesario reforzar el aspecto de la capacitación a las microempresas. Se

debe evaluar la calidad y responsabilidad de las ONGs, así como reforzar las capacidades de los promotores viales y empresariales con el uso de metodologías de educación de adultos. Excelentes resultados se potencian con la participación de promotores bilingües.

14. De notoria importancia es la necesidad de incluir módulos de capacitación que

no solamente refuercen el aspecto empresarial sino que generen respuestas adecuadas a la etapa de la consolidación empresarial, esto es, cuando los miembros o algunos de ellos, deciden dar curso a una iniciativa empresarial y requieren de una asesoría específica o de talleres de capacitación al respecto. El manejo de módulos como los desarrollados por la OIT como MESUNCO, IMESUN, EGE, constituirían un excelente soporte a dicha etapa.

15. Un mayor reforzamiento de las iniciativas empresariales requiere de monitores

con mayor nivel de conocimiento de metodologías para determinar oportunidades de inversión o el manejo de perfiles o planes de negocio, así como la creación de oportunidades para que los noveles inversionistas tengan acceso a otras experiencias.

16. Se sugiere ampliar la capacitación a cónyuges e hijos con la finalidad de

reforzar en casa los contenidos de la capacitación. El uso de videos, basados en buenas prácticas de similares microempresas, permite una mayor comprensión de las ideas-fuerza, así como un especial capítulo destinado al reforzamiento de la autoestima.

17. El programa de capacitación debe estar articulado a tres ejes temáticos.

Capacitación en mantenimiento vial, en gestión empresarial y orientación legal; el uso de folletos ilustrados con contenidos que respondan a características regionales, así como el uso de videos y testimonios, deben ser incorporados para reforzar la transferencia de capacidades a los titulares de las microempresas. Es recomendable que la capacitación, en ausencia de instituciones especializadas en capacitación, sea asumida por los equipos de promotores y supervisada por el Coordinador Provincial. Los procesos de monitoreo deben ser utilizados como mecanismos de refuerzo de la capacitación en los tres ejes temáticos.

18. Es recomendable la realización de talleres de intercambio de experiencias

entre microempresas tanto para reforzar ideas y propuestas de mejoramiento vial y empresarial, como también como mecanismo de desarrollo de una imagen y sentido corporativo de las ME. Mecanismos de pasantías juegan en el mismo sentido.

19. El desarrollo de los mecanismos de control social por parte de la comunidad

especialmente de la zona de sierra debe ser reforzado. Es necesario avanzar en una mayor coordinación comunidad-microempresa partiendo de una amplia y suficiente información acerca del rol de las microempresas y los planes futuros (si se trata de ME abiertas o cerradas). Es básica la comunicación con las comunidades y para lo cual se debe invitar a los dirigentes a plantear

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mecanismos de control social y el acceso a fuentes de información como los contratos, reglamentos, condiciones de operatividad de la microempresa.

20. La participación conjunta de autoridades provinciales, cantonales y comunales

debe traducirse en efectivos Comités de Vigilancia de los Caminos. Los Gobiernos Provinciales pueden avanzar en la elaboración de dispositivos legales para sancionar a quienes atenten contra las vías. El teniente político es un factor muy importante en este proceso porque representa la autoridad más cercana a la comunidad y posee atribuciones que le permiten sancionar o llamar la atención a vecinos y usuarios del camino, en caso de falta.

21. Lo anterior es también aplicable al caso del modelo de microempresas de la

costa; aún cuando en este caso los mecanismos de control social por parte de la comunidad (expresados en el Comité de Gestión Vial) no tienen la misma o similar capacidad de convocatoria y representatividad que la sierra, si es posible fortalecer las instancias de liderazgo del gobierno provincial y el amparo de disposiciones legales que protegen las vías.

22. La presencia de algunas mujeres en el programa y la posibilidad de potenciar

su participación en la ampliación del mismo, exige un mejor tratamiento al tema de género para asegurar la participación de las mujeres en la administración de los recursos de transporte y en los niveles de decisión. Es necesario convocar a las organizaciones de mujeres para levantar consultas acerca de los mecanismos más idóneos para garantizar una participación equitativa, tanto en las decisiones (etapa de la planificación participativa), como en los trabajos de mantenimiento de carreteras y caminos, de manera de no incrementar su de por si sobrecarga de trabajo.

23. Dado que las microempresas no están formadas para emprender actividades

de rehabilitación de caminos, es importante que se exija a los contratistas que la entrega de la obra sea conforme al contrato; de igual manera es recomendable que los plazos entre la entrega de la obra y el inicio de las actividades de mantenimiento sean prudentes para evitar daños a la vía y comprometer a la microempresa en sus rehabilitaciones. El levantamiento del diagnóstico vial debe ser efectuado antes de formular el Contrato de Mantenimiento, y con participación de los miembros de la microempresa.

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ANEXO N° 1: RELACION DE FUNCIONARIOS, DIRIGENTES, TITULARES DE MMR Y

REPRESENTANTES COMUNALES ENTREVISTADOS DE ACUERDO A CRONOGRAMA DE TRABAJO DE CAMPO

PROVINCIA DE CHIMBORAZO MODELO UCV- PIRT – VIA VECINAL – EMPEDRADO – TIPO SIERRA BAJA Jueves 17 de Julio del 2003 Mañana Viaje terrestre de Quito al cantón Guano. Visita al camino Las Minas – Chocaví de 8,24 Km. y reunión con la microempresa “Asociación de Conservación Vial San José de las Minas”, conformada por cuatro personas, dos titulares y dos suplentes estas últimas mujeres, que inicialmente trabajaron pero tuvieron problemas con sus esposos. La ME su trabajo el 4 de marzo del 2003, pese a que firmaron su contrato desde noviembre del 2002, debido a problemas administrativos del Consejo Provincial con respecto al anticipo. Lugar de reunión: Casa comunal de la comunidad de Cochapamba. Asistentes por parte de la comunidad: Presidente de la Junta parroquial, miembros de la MEMR, familiares (esposas). Total 14 personas entre líderes y delegados de las directivas de las 4 comunidades y presidente de la Junta Parroquial y presencia de nuevos dirigentes.

Asistentes por parte de las entidades promotoras: Coordinador Provincial de la UCV Ing. Carlos Mancheno; promotor social y delegado del Consejo Provincial: Ing. Carlos Manya; Monitora vial: Egda. Maira Cecilia Borja Santillán, de la Universidad Técnica de Ambato, nativa de Riobamba y el monitor empresarial econ. Santiago Velasteguí.

Dinámica de trabajo Se realizó un taller de trabajo con el grupo focal y grabación en audio a los representantes de la comunidad y a los familiares de los miembros de la MEMR. Se entrevistó a los 2 miembros de la MEMR que están trabajando. Tarde Viaje de Chocaví cantón Guano al cantón de Riobamba. Lugar de reunión: Prefectura del Consejo Provincial de Chimborazo en la ciudad de Riobamba. Dinámica de trabajo Entrevista a la autoridad. El Director de Planificación del Consejo Provincial Econ. Manuel Arias en delegación del Prefecto atendió la reunión y el Director de Obras Públicas del Municipio de Guano Ing. Tito Castillo, como fiscalizador de la MEMR y delegado del Alcalde del cantón de Guano Lcdo. Oswaldo Estrada. Aplicación de encuestas al promotor social del consejo provincial, a los monitores vial y empresarial. MODELO UCV –PIRT – VIA VECINAL – LASTRADO – TIPO SIERRA ALTA

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Viernes 18 de julio del 2003 Mañana. Viaje de Riobamba a la vía Punín - Tsalarón - Basquitay, de 17,17 Km. , ubicada en el cantón Riobamba. Reunión con la Microempresa “ Asociación de Conservación Vial Puruhá” conformada por seis personas, una de ellas mujer y a cargo del puesto de tesorera. Esta ME viene funcionando desde el 3 de febrero del 2003. Lugar de reunión: en la casa comunal Comunidad de Tsalarón. Asistentes: Representantes de la comunidad, miembros de la Junta parroquial, miembros de la MEMR y familiares. Como representantes institucionales estuvieron presentes el Coordinador del PIRT Ing. Carlos Mancheno, el Promotor social y delegado del Consejo Provincial Ing. Carlos Manya, la monitora vial Egda. Maira Borja y el monitor empresarial Econ. Santiago Velasteguí. Dinámica de trabajo Se procedió a entrevistar por audio a un representante de la feria, de los transportistas y de la escuela que son beneficiarios de la vía así como a personas de la comunidad entre líderes y delegados de las directivas de las comunidades participantes; también estuvo presente el teniente político. Taller de trabajo con el grupo focal y grabación en audio a los representantes de la comunidad, y a familiares de los miembros de la MEMR. Se entrevistaron a las seis personas que conforman la MEMR; cuatro titulares, una de ellas mujer y dos suplentes. No pudieron estar todos los líderes de las 9 comunidades. Característica: Grupo indígena y de género en la MEMR. Tarde Reunión de trabajo con el delegado y representante del Municipio de Riobamba Ing. Gonzalo Córdova, quien fiscaliza a la MEMR. Lugar de reunión: Restaurante El Delirio de la ciudad de Riobamba. Reunión de trabajo y entrevista con el coordinador provincial del PIRT, en la Prefectura del Cons ejo Provincial de Chimborazo en la ciudad de Riobamba. PROVINCIA DE TUNGURAHUA MODELO UCV- PIRT – VIA SECUNDARIA – EMPEDRADO – TIPO SIERRA BAJA Sábado 19 de Julio del 2003 Mañana Viaje desde Riobamba, Provincia de Chimborazo, al cantón Mocha de la Provincia de Tungurahua. Visita de la vía Mocha – Querochaca de 6.83 Km. y reunión con la microempresa “ Asociación de Conservación Vial Pinguilí”, conformada por cuatro personas: dos titulares y dos suplentes. Lugar de reunión : Casa comunal de la Comunidad de Pinguilí. Asistentes Por parte de la comunidad el Presidente de la Junta parroquial y miembros de la MEMR y familiares. Dinámica de trabajo

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Se procedió a las entrevistas y encuestas al presidente de la Junta Parroquial, al coordinador del PIRT Ing. Francisco Mantilla y al único monitor empresarial Egdo. Juan Quisintuña que trabajará hasta el 11 de septiembre debido a que los 3 monitores restantes ya terminaron su contrato de seis meses. No hay interés del Gobierno Provincial por contratarlos. Taller de trabajo con el grupo focal y grabación en audio a los socios de la MEMR. MODELO UCV – PIRT - VIA VECINAL – EMPEDRADO – TIPO SIERRA ALTA Domingo 20 de julio del 2003 Mañana Viaje de la ciudad de Ambato a la comunidad de Zanjapamba. Visita a la vía Río Blanco - La Cruz, de 10 Km. y reunión con la ME “Asociación de Conservación Vial Los Andes de Puenabata”, conformada por 5 personas, su composición predominantemente indígenas. Lugar de reunión: Casa comunal de la Comunidad de Zanjapamba Asistentes: Miembros de la MEMR y familiares: No hubo representantes de las organizaciones comunitarias. Dinámica de trabajo Se procedió a aplicar las encuestas a las esposas y dinámica de grupo focal con los socios de la MEMR. PROVINCIA DE COTOPAXI MODELO UCV- PIRT – VIA VECINAL – EMPEDRADO – TIPO SIERRA ALTA Lunes 21 de julio del 2003 Mañana Viaje de la ciudad de Ambato al cantón Salcedo. Traslado del centro de Salcedo hacia la comunidad de Cumbijín, ubicada en la vía Cumbijín- Sacha –Laibiza – El Galpón, de 15,76 Km. Reunión con la microempresa “ Asociación de Conservación Vial Unión y Progreso de Cumbijín”, conformada por cuatro socios, de los cuales se encuentran trabajando tres (resolución interna). Lugar de reunión: Oficina de la MEMR. Asistentes: Líderes y representantes de la comunidad, del transporte, de la organización de segundo grado FECOS y socios de la MEMR. Dinámica de trabajo. Se realizó una reunión de trabajo con dos grupos. Uno con socios de la MEMR y otro con los representantes de la comunidad. Se aplicaron encuestas y dinámica de grupo focal con grabación en audio. Tarde Dinámica de trabajo Reunión con el alcalde del cantón de Salcedo, Lcdo. Guillermo Pacheco, concejal Dr. Luis Jimenez, director de obras públicas, Ing. Patricio Avilés y el Arq. Nelson Molineros, fiscalizador, Sr. Carlos Ramos secretario ejecutivo de la MEMR, monitores vial Ing. Franklin Sailema Egdo de la Universidad Técnica de Ambato y empresarial Egdo. Xavier Sánchez de la Politécnica de Riobamba y coordinador provincial de la UCV Ing. Oswaldo Guamán

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Viaje del cantón Salcedo a Latacunga. Dinámica de trabajo Reunión en el Consejo Provincial de Cotopaxi con el equipo de directores departamentales delegados por el Prefecto Sr. Cesar Umaginga. Estuvieron presentes el Asesor Jurídico Dr. Jorge Peñaherrera, Director de Obras Públicas Ing. Gerardo Ayala, Director Administrativo (e) Lcdo. Milton Culqui, tesorero, y el técnico promotor delegado contraparte de la UCV del Consejo Provincial Ing. Julio Rubio (promotor técnico) y asesores del Prefecto Econ. Gustavo Cañar Viteri en representación del Prefecto. PROVINCIA DE IMBABURA MODELO UCV – PIRT – VIA VECINAL – EMPEDRADO – TIPO SIERRA MEDIA Martes, 22 de julio del 2003 Mañana Dinámica de trabajo Reunión con la autoridad provincial Lcdo. Gustavo Pareja Cisneros, Prefecto de la Provincia de Imbabura, equipo de promoción social y monitoreo vial y empresarial. Se realizó una entrevista y se hizo entrega al Consultor del Plan Estratégico de la Provincia. Tarde Viaje de Ibarra al cantón Otavalo para visitar la vía, Pisabo – Pataquí, de 14 Km.. Reunión con la MEMR “ Asociación de Conservación Vial Unión y Progreso de Pataquí”, conformada por cuatro titulares, una de ellas mujer. Lugar de reunión: Centro parroquial de Pataquí. El secretario ejecutivo es el Sr. Enrique Astudillo. Asistentes por parte de la comunidad fueron: Teniente político, presidente de la Junta parroquial, profesores de la escuela, dueños de negocios, familiares y socios de la MEMR. Por parte del Municipio de Otavalo estuvo el Ing. Francisco Cisneros. Dinámica de trabajo El trabajo se realizó con en dos grupos. Uno con los representantes de la comunidad y otro con los empresarios. Se realizó un grupo focal y se aplicaron las encuestas respectivas para representantes de la Comunidad. MODELO UCV – PIRT – VIA VECINAL – EMPEDRADO – TIPO SIERRA BAJA Miércoles 23 de julio del 2003 Mañana Viaje de la ciudad de Otavalo a la ciudad de Cotacachi para visita de la vía Imantag – Quitumba – Coñaquí, de 13,01 Km. que unen los cantones de Cotacachi y de Urcuquí. Reunión con la MEMR “ Asociación de Conservación Vial Intiraymi”, conformada por cuatro titulares que se encuentran organizados en equipo de tres trabajadores en temporada baja y cuatro en temporada alta. Un año y meses, respectivamente. Lugar de reunión: Casa de la Junta Parroquial de Imantag. Asistentes: Presidente de la Junta parroquial, secretaria, socios de la MEMR, monitores vial, empresarial y promotor social del Consejo Provincial, no asistieron delegados de los Municipios respectivos.

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Dinámica de trabajo Se formaron dos grupos de trabajo. Uno con los socios de la MEMR y otro con el presidente de la Junta parroquial, los monitores vial y empresarial y el promotor social del GPI. Se aplicaron las encuestas destinada al promotor social Salvador Andrango y el nuevo monitor vial y actual funcionario de obras públicas del GPI Egdo. Richar Paz Tafur y la monitora empresarial Egda. Alejandra Gualpa ( contratada y seleccionada de la Universidad Católica para realizar este trabajo. Desempeña este cargo desde hace un año). Entrevista mediante audio al presidente de la Junta parroquial. Sr. José Tambaco. No asistieron los funcionarios de los Municipios ( debido a problemas en la coordinación de la convocatoria ya que finalizó el contrato con la Arq. Martha Proaño responsable de la coordinación. Sin embargo por parte de la Prefectura se conoció en que se volverá a contratarla con financiamiento propio para continuar en el PIRT_UCV). PROVINCIA DEL AZUAY MODELO OIT – CONCOPE – VIA SECUNDARIA – LASTRADO – TIPO SIERRA ALTA Jueves 24 de julio del 2003 Mañana Dinámica de trabajo Reunión de trabajo en el Consejo Provincial del Azuay Ing. Marcelo Cabrera Palacios con el equipo promotor del modelo OIT, Ing. Claudio Verdugo, Ing. Pesantes, Sra. Eramita Sánchez y Asesora Jurídica Dra. Nelly Lozada. Se realizaron entrevistas grabadas al grupo de trabajo. Tarde Visita al camino Lacutchil - Ludo de 26 Km. de longitud, ubicado en el cantón de Sigsig y que une a dos parroquias del mismo nombre. Se encuentra ubicado a 1hora y media de Cuenca; la zona es de tipo sierra alta. La microempresa se denomina “ Asociación de Producción Manos Unidas” y está conformada por 10 personas; funciona hace tres años. Su representante es el Sr. Fabián López. Lugar de reunión: Oficina de la MEMR ubicada en la comunidad Buena Vista. Asistentes: Por parte de la entidad promotora: Promotora social Lcda. Eramita Sánchez y los técnicos responsable de la fiscalización de las MEMR Ing. Gustavo Pesantez y el Ing. Claudio Verdugo. Por parte de la comunidad: la maestra de la escuela, un transportista y la dueña de un negocio. No estuvo el presidente de la Junta parroquial. Por parte de la MEMR estuvieron los 10 socios y un familiar (esposa). Dinámica de trabajo. Se realizaron dos grupos de trabajo. Uno con los socios de la MEMR y otro grupo con los representantes de la comunidad y los familiares. Se aplicaron encuestas y grabación a los representantes de la comunidad (maestra, transportista y dueña de negocio, esposa de uno de los socios titulares de la MEMR). MODELO OIT – CONCOPE – VIA SECUNDARIA - LASTRADO – TIPO COSTA Viernes 25 de julio del 2003

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Mañana Lugar de reunión: Honorable Consejo Provincial del Azuay Asistentes: Equipo de promoción social, Director de Obras Públicas del Consejo Provincial Ing. Santiago López Guillén e Ing. Gustavo Pesantez supervisor de las MEMR. Dinámica de trabajo. Se trabajó con dos grupos. Uno con la autoridad responsable del proyecto el Director de Obras Públicas del HCPA delegado por el Prefecto de la Provincia del Azuay y el otro grupo para realizar entrevistas al equipo de promoción social de las MEMR. Se aplicaron encuestas. Tarde Viaje de Cuenca al cantón Jirón, parroquia Asunción para visitar al camino Lentac – Asunción - San Fernando de 24 Km. Este camino une dos cantones Jirón y San Fernando, es tipo costa. La microempresa se denomina “Asunción” y dejó dejó de trabajar hace 7 meses; conformada por 10 personas de todas las comunidades beneficiarias. El objetivo de la visita fue conocer los motivos por los cuales se dejó de contratarla cuando ya había trabajado dos años y se encontraba en proceso de consolidación. Lugar de reunión: Parque del centro poblado de la parroquia de Asunción. Asistentes: Por parte de la entidad estuvo la promotora social y por parte de la MEMR estuvieron 8 de 10 socios de la microempresa. No estuvieron los representantes de la comunidad ni el Presidente de la Junta parroquial. Dinámica de trabajo Se realizó una reunión aplicando grupo focal mediante audio y se aplicó a encuesta para los socios de la MEMR. Sábado 26 de julio del 2003 Mañana Lugar de reunión: Hotel El Quijote Asistentes: Ing. Gustavo Pesantez, Consultor Juan Contreras y Arq. Gioconda Benavides. Objetivo de la reunión: Entrega de información y entrevista al supervisor técnico de la MEMR como delegado de la autoridad responsable. PROVINCIA DE MANABI MODELO DM- MOP – VIA DE PRIMER ORDEN – ASFALTADA – TIPO COSTA Lunes, 28 de julio del 2003 Mañana Reunión de trabajo con el equipo provincial del MOP encargado del mantenimiento con MEMR. Lugar de reunión:

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Subsecretaría Regional del MOP, Dirección Provincial del Ministerio de Obras Públicas. Ing. Hérman Burbano Rodríguez. Asistentes: Por parte de la entidad del MOP, ing. Rómulo Romero Añazco Administrador Vial de cuatro MEMR (con un total aproximado de 150 Km.) y el Director Financiero del MOP Econ. Vicente Guerrero quien ha brindado asistencia técnica y la capacitación para el control del gasto de la MEMR una vez al mes. Desde el mes de febrero ya no apoyo logístico. Tarde: Visita a una de las 4 MEMR ubicadas en la carretera de primer orden, asfaltada San Mateo-San Lorenzo – San José – Puerto Cayo – Lateral Manta, denominada Asociación de Conservación Vial “Paso lateral Manta”, encargada del mantenimiento desde el redondel Universidad de Manta – Redondel terminación paso lateral Manta, con una longitud de 31.2 Km. y de doble calzada. Esta ME está conformada por 10 personas, 5 mujeres y 5 hombres cuya representante es la Sra. Esther María Anchundia. El pago de la tarifa por Km. es de $ 1327,14 para los dos caminos. Lugar de reunión: Oficina de la MEMR ubicada en el barrio Ulbirríos. Asistentes: Por la entidad promotora: Ing. Rómulo Romero Por la Microempresa, asistieron los socios y familiares. No hubo representantes de la comunidad ya que no han sido involucrado. La promoción la realizaron consultores colombianos con apoyo de la escuela del barrio. Se realizaron dos grupos de trabajo. Uno con el grupo de empresarios y el otro con el supervisor y la presidenta de la MEMR. Característica especial: Son 5 mujeres y 5 hombres quienes conforman la MEMR. MODELO DM – MOP – VIA DE PRIMER ORDEN – ASFALTADA – TIPO COSTA Martes, 29 de julio del 2003 Mañana Reunión con la autoridad responsable: Ing. Heérman Burbano Rodríguez Subsecretario Regional de Manabí del MOP. Lugar: Ministerio de Obras Públicas de la Provincia de Manabí. Se realizó una entrevista personal en la que manifestó su total apoyo a estas iniciativas por el éxito que tienen en la conservación de las vías y la generación de trabajo. Tarde Viaje a la segunda MEMR ubicada en la misma vía en el tramo correspondiente desde San Mateo – Entrada a San Lorenzo con una longitud de 23,5 Km. La microempresa se llama “ Asociación de Conservación Vial 10 de Agosto” y está conformada por 7 personas, una de ellas es mujer. Su representante es el Sr. Fredy Flores. Iniciaron sus actividades el 1 de octubre del 2002. Lugar de reunión: Oficina de la MEMR ubicada en la comunidad de San Lorenzo. Asistentes: Ing. Rómulo Romero supervisor del MOP llamado Administrador Vial. Dinámica de trabajo

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Se trabajo en dos grupos mediante grupo focal a los socios de la MEMR y otro para aplicar la encuesta al Supervisor de la MEMR o Administrador Vial del MOP. PROVINCIA DE LOS RIOS MODELO UCV – PIRT – VIA VECINAL – LASTRADO – TIPO COSTA Miércoles 30 de julio del 2003 Mañana Reunión de trabajo con los delegados institucionales del Consejo Provincial de los Ríos y de la UCV. Lugar: Honorable Consejo Provincial de Los Ríos Asistentes: Coordinador Provincial de la UCV Ing. Vladimir García y el monitor empresarial Egdo. Luis Lozano de Administración de Empresas de la Universidad de Babahoyo. Esta MEMR no tiene monitor vial y el acompañamiento técnico es asumido por el coordinador provincial, quién debe capacitar a los municipios en las guías del SMR ya que no lo ha hecho de manera formal. Viaje de Babahoyo al cantón de Montalvo para visitar al camino Pisagua – La Esmeralda de 11.10 Km. y reunirnos con la MEMR “ Asociación de Conservación Vial Recintos Unidos de Montalvo”, conformada por 5 socios. Lugar de reunión: En la casa de uno de los socios de la MEMR ubicada en el centro del camino. Dinámica de trabajo Se realizó igualmente con dos grupos de trabajo. Uno con los representantes y líderes de las comunidades de la comisión comunitaria de gestión del camino que se formó al inicio del proyecto de la rehabilitación y los familiares de los socios de la MEMR (esposas y madre de uno de ellos). Esta convocatoria permitió aplicar un grupo focal con los líderes, así como entrevistas y encuestas a los familiares de los socios de la MEMR, para lo cual se formaron tres grupos para llenar las encuestas respectivas. Tarde Reunión con el Director de Obras Públicas del Municipio de Montalvo, Ing. Gene Benavides encargado de fiscalizar a la MEMR, en la sala de reuniones del Municipio. Se realizó una entrevista personal de manera conjunta con el consultor, en presencia del coordinador provincial de la UCV Ing. Vladimir García. MODELO UCV – PIRT – VIA VECINAL – LASTRADO – TIPO COSTA Jueves, 31 de julio del 2003 Mañana Viaje de la ciudad de Babahoyo al cantón Vinces para visitar el camino El Edén - La Americana – la Palizada, de 11,31 Km. de longitud, ubicado en el Cantón Vinces. Reunión con la MEMR “ Asociación de Conservación Vial La Palizada” conformada por 5 socios, tres titulares y dos suplentes, sin embargo sólo trabajan cuatro personas de lunes a viernes, rotando una de ellas Lugar de reunión: Puente peatonal de la Palizada ubicado en el centro del camino. Asistentes: Por parte de la entidad promotora estuvo el coordinador y los monitores Egdo. Francisco Rizo monitor vial y Egdo. Luis Lozano monitor empresarial. Dinámica de trabajo

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Se realizaron dos grupos de trabajo. Uno con los representantes y otro con líderes de las comunidades Lamentablemente se produjo un accidente que afectó a todos los familiares de las comunidades y no se pudo tener a mas representantes de la comunidad. Sin embargo se logró aplicar un grupo focal con algunos moradores, un líder religioso, dueña del negocio y las respectivas entrevistas y encuestas a los socios de la MEMR. Tarde Reunión con el Director de Obras Públicas del Municipio de Vinces recientemente designado Ing. Jaime Ubilla encargado de fiscalizar a la MEMR, en la sala de reuniones del Municipio de Vinces. Se hizo una entrevista con el equipo de evaluadores, en presencia del coordinador provincial de la UCV Ing. Vladimir García. MODELO UCV – PIRT – VIA VECINAL – LASTRADO – TIPO COSTA Viernes, 1 de agosto del 2003 Mañana Viaje de la ciudad de Babahoyo al cantón Baba para visitar el camino Versalles – Pica, Pica – EL Matecito, de 10,83 Km. y reunión con la MEMR “ Asociación de Conservación Vial San Francisco de Baba” conformada por 5 socios, 3 titulares y dos suplentes. Trabajan cuatro personas de forma permanente rotando una cada semana. Se tomó al azar esta microempresa ya que se conoció por el coordinador provincial que tiene problemas de orden técnico ya que el camino no está en buen estado, por lo que se suspendió la visita a la MEMR ubicada en el cantón Palenque y Mocache. Lugar de reunión: Asociación Agrícola del CESA ubicada en el centro del camino, lugar que facilitó una moradora de la comunidad. Dinámica de trabajo Se realizaron dos grupos de trabajo. Uno con los monitores vial, empresarial y el coordinador de la UCV, y otro con los socios de la MEMR . No hubo representantes y líderes de las comunidades, debido a que se tomó esta microempresa como muestra al azar. Tarde y noche Reunión con el Director de Obras Públicas del Consejo Provincial de Los Ríos, Ing. Leonardo Mármil, delegado del Prefecto y responsable del mantenimiento con MEMR y encargado de fiscalizar y supervisar al coordinador de la UCV y a los monitores viales de las MEMR.

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ANEXO N° 2: COSTO DE LA CONSERVACIÓN RUTINARIA CON MICROEMPRESAS. MODELO MOP-DM

Para el costo de operación y funcionamiento de las microempresas para la conservación rutinaria de las carreteras se tomaron en cuenta los siguientes rubros:

• Remuneración Básica • Componentes Salariales • Decimotercero y decimocuarto • Alimentación y Transporte • Herramientas y Elementos de Seguridad • Arriendo de Oficina • Pago por movilización Representante Legal • Vacaciones Anuales • Seguro de Accidentes Personales • Asesor Administrativo y Contable • Capacitación • Gastos Generales y Rentabilidad • Impuestos al Valor Agregado (IVA).

Remuneración Básica Se asumió el salario, teniendo en cuenta el Acuerdo No 0007, del 3 de enero de 2002, del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos, el cual considera la Remuneración Básica Mínima Unificada para los Trabajadores en general de la Pequeña Industria y Agrícola de US $ 104,88, más componentes saláriales de US $ 24, 00; además, se tomaron en cuenta las remuneraciones sectoriales unificadas o mínimas legales para los trabajadores que laboran protegidos por el Código del Trabajo, en Construcción y Servicios Técnicos y Arquitectónicos en el ámbito nacional, tomando en la Estructura Ocupacional la primera categoría correspondiente a Peón, aumentando en US $ 8,00 los cuales corresponden a la fracción de los componentes saláriales en proceso de incorporación a las remuneraciones y a este valor se le incrementa el 12%. Utilizando los dos conceptos anteriores se asumió como salario US $ 112,00. Componentes Salariales Así mismo, con el Acuerdo No.0007, del 3 de enero de 2002, del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos, para el año 2002, el valor por concepto de Componentes Saláriales para los trabajadores en general, los de la Pequeña Industria y los Agrícolas, es de US $ 24,00. A este valor se le debe sumar el decimotercero y decimocuarto. La decimotercera remuneración equivale a la doceava parte de las remuneraciones que hubiere recibido durante el año calendario respectivo. Transporte y Alimentación Para el costo de la movilización de las personas y de las herramientas al sitio de trabajo, se tuvo en cuenta la distancia por recorrer de acuerdo con el centro de gravedad del tramo. El cubrimiento de estos gastos se estiman entre US $ 1,00 y US $ 1,20 por persona-día, durante 20 días al mes. Así mismo, se recomienda un apoyo para alimentos durante la jornada de trabajo, los cuales se estimaron en US $ 1,40 por persona-día durante 20 días al mes. Herramientas y Elementos de Seguridad Para sus labores diarias las microempresas necesitan de un conjunto de herramientas y de elementos de seguridad industrial. En el programa se consideraron en mayor o menor cantidad dependiendo del número de socios de cada microempresa, los siguientes: Carretilla, Pico, Pala, Barreta, Barreta, Hacha, Combo, Machete, Martillo, Rastrillo, Azadón, Escoba para Bacheo, Pisón manual, Soga (10 m), Balde de construcción, Juego de limas, Escoba plástica, Cincel, Brocha grande 4", Brocha mediana 2", Pieza hoja de lija, Flexómetro de 5 m, Juego de llaves mixtas, Botiquín metálico, Botas de caucho, Botas de Trabajo (de cuero), Uniforme de trabajo, Poncho para agua, Casco Protector, Gorra, Guantes de cuero, Galonera (5 galones), Galonera (1galón), Rótulo del Programa de Microempresas. Arriendo de Oficina

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Se consideró el alquiler de un local, con el fin de que cada Microempresa posea un lugar para oficina y bodega. Se asumió un costo de US$20,00 mensuales. Pago por Movilización Representante Legal De acuerdo con la distancia del tramo de carretera en conservación, hasta las respectivas Subsecretarías o Dirección Provincial, se dispuso un costo por movilización del representante legal para tres viajes mensuales en un período de doce meses o sea 18 veces en el año.

Vacaciones Anuales Por las disposiciones legales se considera 15 días de vacaciones anuales, equivalente a la mitad de la remuneración básica: US $ 56,00 por persona al año. Seguro de Accidentes Personales Con el propósito de asumir los riesgos por accidentes de trabajo se incorporó al costo de la microempresa una póliza de seguro de accidentes, muerte y hospitalización por un valor de US $ 77,7 por persona-año.

Asesor Administrativo y Contable Debido al tipo de Administración que requiere la Asociación de Mantenimiento Vial, se ha considerado conveniente que cada Microempresa disponga de los servicios de un Contador General, el cual se pretende sea el mismo para todas y cada una de ellas. De acuerdo con la experiencia de la Provincia de Loja se pretende que sea un Contador por provincia. Este profesional se encargará de realizar todos los trámites y obligaciones legales, con el Servicio de Renta Interna (SRI), Seguro Social, contabilidad y demás actividades administrativas y financieras. El valor incluido fue de US $40 mensuales por cada microempresa.

Capacitación Se considero un valor de US $ 10,00 mensuales, con el fin de realizar sesiones de capacitación, información, e integración en cada oficina de las Microempresas. Gastos Generales y Rentabilidad Se estimaron los costos por administración e imprevistos en un 7% sobre el valor de las herramientas y elementos de seguridad, arriendo de oficina, pago por movilización representante legal, vacaciones anuales, seguro de accidentes personales, asesor administrativo y contable y capacitación. Se consideró un aumento de remuneración de diciembre de 2002 a enero de 2003 en un valor estimado del 12%. Así mismo se consideró un 8% de rentabilidad sobre el valor de la mano de obra, herramientas y elementos de seguridad, arriendo de oficina, pago por movilización representante legal, vacaciones anuales, seguro de accidentes personales, asesor administrativo y contable y la capacitación. Impuesto al Valor Agregado (IVA) Se consideró un valor de IVA del 12% sobre el subtotal de costos directos de los conceptos considerados: mano de obra, herramientas y elementos de seguridad, arriendo de oficina, pago por movilización representante legal, vacaciones anuales, seguro de accidentes personales, asesor administrativo y contable y capacitación.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. Estudio legal de modalidades empresariales para la organización de microempresas de mantenimiento rutinario de caminos vecinales. Estudio Jurídico Asesoría y Gestión Unidad de Caminos Vecinales, MOP, Quito, Mayo 2001.

2. Guía N° 5. Promoción, Formación y Contratación de microempresas de mantenimiento vial. Diseño del sistema operativo para el mantenimiento rutinario de caminos vecinales con microempresas. Ministerio de Obras Públicas del Ecuador. Banco Interamericano de Desarrollo. Programa de Infraestructura Rural ( PIRT), Unidad de Caminos Vecinales., Quito, Octubre del 2001

3. Guía para el acompañamiento técnico, supervisión y evaluación de microempresas de mantenimiento vial. Ministerio de Obras Públicas. Programa de Infraestructura Rural de Transporte, Unidad de Caminos Vecinales, Quito, Noviembre de 2001

4. Informe de Avance. Unidad de Caminos Vecinales, Gerencia de Promoción Social. MOP- Programa de Caminos Vecinales, Quito, Junio de 2003.

5. Informe Final de Actividades, Promotor Social 1, Gerencia de Promoción Social, Unidad de Caminos Vecinales, MOP-BID. Período 19 de abril de 2002 a 19 de abril de 2003, Quito, Ecuador.

6. Informe final de resultados y lecciones aprendidas en el proceso de capacitación y seguimiento a las microempresas viales. Central ecuatoriana de servicios agrícolas, Provincia de los Ríos, Ecuador, junio, 2003

7. Manual Básico de Gestión Empresarial., para asociaciones de conservación vial. Módulo de Capacitación Empresarial N° 1. MOP, UCV, Quito, s/f.

8. Manual para la promoción de microempresas de mantenimiento de rutinario de caminos (versión Corregida 1), OIT, Proyecto RLA/97/M08/DAN. Promoción de Tecnologías Intensivas de Mano de Obra en la Inversión Pública en Bolivia, Ecuador y Perú, Lima, enero de 2003.

9. Metodología empleada en la formación de microempresas. Proyecto de formación de microempresas de mantenimiento vial rutinario de caminos vecinales. Honorable Consejo Provincial del Azuay.

10. Programa de mantenimiento rutinario con microempresas y administradores viales. República del Ecuador, Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones

11. Reporte de seguimiento y supervisión a microempresas rurales para el mantenimiento de caminos vecinales y fortalecimiento institucional, Central ecuatoriana de servicios agrícolas, Babahoyo y Quevedo 5 y 6 de junio del 2003

12. Taller provincial de capacitación en el manejo de microempresas rurales para mantenimiento de caminos vecinales y fortalecimiento institucional, Central ecuatoriana de servicios agrícolas, Babahoyo, 24, 25 y 26 de febrero del 2003

13. Taller provincial de capacitación en el manejo de microempresas rurales para mantenimiento de caminos vecinales y fortalecimiento institucional, Centro de Desarrollo, Difusión e Investigación Social, Riobamba 22, 23 y 24 de enero del 2003.

14. Hernán Otoniel Fernández O. Programa de conservación de la red vial estatal con microempresas y administradores viales. Documento ejecutivo, Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones- MOP, Quito, diciembre de 2002

Estudio 1 EVALUACION DEL MODELO DE ME DE MANTENIMIENTO VIAL

Formato: PROCEDIMIENTO DE FORMACION DE LAS ME

I DATOS DE IDENTIFICACION

1.1 Modelo: Codigo1.2 Ubicación:1.3 Nombre de la ME:1.4 Antigüedad de la ME: meses1.5 Tipo de ME: Abierta Cerrada1.6 Camino asignado: kms.1.7 Composición del equipo de la ME

Nombre del Edad Sexo Estado Cargo en Antigüedad Grado de Rotacionestrabajador Civil la ME Instrucción SI NO1234567891011121314151.8 Organización del trabajo ( tiempo completo, por turno, sistema de estacional)

II PROCESO DE SELECCIÓN

1.1 ¿ Cómo se llevó a cabo el proceso de convocatoria para la selección de candidatos a la ME?

1.2 ¿ Recuerdan cuántos candidatos se presentaron y cuántos quedaron preseleccionados?

21.15 ¿ Cuál fue el proceso de selección de ustedes como miembros de la ME. ¿ pueden recordar como se llevó

a cabo esta selección?Pasos Actividades

1.16 Tomando en cuenta su importante experiencia ¿ es posible mejorar este procedimiento?

a) Está bien como estáb) Si es posible ¿ de qué manera?

1.4 En la opinión de ustedes y de acuerdo a la experiencia que ustedes han tenido ¿ estos criterios son suficientes y adecuados para armar un buen equipo empresarial o es necesario modificarlos?

1.5 ¿ Está conformada su ME por personas de diferentes comunidades?. Si es afirmativo, este hecho ¿ es positivo, negativo o indiferente para lograr una buena empresa?

1.6 El grupo actual de ustedes es el mismo que se formó al inicio?. Si es negativo ¿ quienes de sus compañeros o compañeras han desertado y cual creen ustedes que fue la razón de ello?

Nombre del ex-trabajador Cuánto tiempo permaneció ¿Por qué salió de la ME

1.7 ¿ Todos ustedes, se conocían ustedes antes de conformar su ME? ¿ Es importante el conocimiento previo de quienes conformarán la ME?. Aplicar plantilla

1.8 Para la selección de las compañeras ¿ se aplicaron pruebas especiales o es igual para todos? Opinión crítica

1.9 ¿Qué es lo que debe mejorarse en el proceso de selección a futuro?

31.10 ¿ De qué forma se procede a la elección de los directivos de la ME?. ¿ son cargos rotativos?. ¿ cómo se podría mejorar este procedimiento?

1.10 ¿Cuál debe ser el perfil de los candidatos para ser miembros de una ME de mantenimiento?

III CAPACITACION Y SOPORTE LEGAL DE LA ME

A ustedes se les ha brindado diversos talleres de capacitación de parte del equipo promotor , para quepuedan manejar adecuadamente su ME.

3.1¿ Pueden señalar que talleres o cursos han recibido del equipo promotor?123456

3.2 ¿ Cuál de esos cursos les pareció más interesantes y porqué?

3.3 De todos esos cursos ¿ cuál o cuales deberían ser modificados o cambiados y porqué?

3.2 ¿ Responden estos talleres a sus realidades y expectativas?. ¿ Qué es lo que debe mejorar y porqué?

SI NO3.3 ¿ Han tenido alguna dificultad para la constitución de la ME?.3.4 ¿Todos ustedes comprenden bien el sustento legal de su empresa?3.5 ¿Están en plena capacidad para comprender bien un Contrato de Serv.de Mant.?3.6 ¿Están recibiendo una asesoría legal permanente de la institución promotora?3.7 Sus representantes legales¿están bien capacitados para afrontar dificultades legales?3.8 ¿ Han estudiado y discutido el reglamento y los estatutos de la ME?Comentarios

4

3.9 La empresa contratante. ¿ les ha brindado cursos o talleres para un mejor manejo de su ME?

Describan el contenido.

3.10 Ustedes dirían que estos cursos han sido:a) Interesantes, pero poco comprensiblesb) Interesantes, pero no aplicables a nuestra realidadc) Apropiados y prácticosd) Otra calificación

3.11 Aparte de los cursos brindados o no por la institución contratante ¿ les ha acompañado y supervisado en sus labores de mantenimiento?

3.12 Hay alguna otra institución que les haya brindado capacitaciones o asesorías para mejorar la capacidad de gestión y técnica de su ME?

a) No ha habidob) Si ha habido

IV PUESTA EN OPERACIÓN

4.1 Desde su constitución legal y capacitación de sus miembros ¿cuánto tiempo transcurrió para celebrar su su primer contrato? ¿ y el segundo?...

Contratos Tiempo en días Primer ContratoSegundo ContratoTercer Contrato

54.2 ¿Qué tipo de dificultades legales, técnicas y de gestión enfrentaron en su primer contrato?De tipo legal

De tipo técnica

De tipo gestión

4.3 ¿ Y en el segundo?De tipo legal

De tipo técnica

De tipo gestión

4.4 El tipo de contrato ha sido directa o por invitación a la presentación de postores?. Opiniones

4.5 ¿Cómo lograron el financiamiento para sus equipo y uniformes de trabajo?. Institución, condiciones del crédito?

4.6 ¿ Cuánto ha sido el monto total invertido en equipos y uniformes en su ME?

En equipos N° Monto total1. Lampas2. Rastrillos3. Picos4. Barretas5. Pisón Manual6. Carretillas7. Machetes8. Escaleras9 Conos de seguridad10. Otros ( detallar)Total

En uniformes N° Monto total MamelucosCascosBotasCapuchas para lluvia Total

4.7 ¿ Quién es el propietario de estos equipos?. Si alguien de la ME decide salir o es expulsado por alguna razón que estipule el reglamento ¿ qué pasa con la parte de su capital invertido en los equipos ? ¿ qué sucede en el caso del ahorro proporcional que le corresponde?

6

4.8 ¿ Cómo se procede en el caso de los reservistas para el uso del capital en equipos?.

4.9 A la actualidad ¿ cuántos meses ha laborado cada uno de ustedes en la ME?Trabaj.

1 a 2 meses3 a 4 meses 5 a 6 meses7 a 8 meses9 a 10 meses11 a 12 meses

4.10 ¿ Se les cancela a tiempo por el trabajo realizado?. ¿ Qué modalidad de pago se realiza?

4.11 ¿ Cuánto es el monto promedio mensual que ha recibido cada uno de ustedes? ¿ a cuánto asciende el monto total del ahorro de la ME?

US$ a) Monto promedio de ingreso mensual b) Monto total del ahorro de la ME

Observaciones:

4.12 ¿ Cómo se distribuye el fondo de ahorro de la ME?. ¿ Se dispuesto de estos fondos?. Explicar

4.13 ¿Cómo se ha dispuesto el manejo de las cuentas de la ME?. A nombre de quien o quienes se encuentran ; cuántas cuentas poseen y cuál es o son sus finalidades?

4.14 ¿ Se ha hecho uso del capital semilla.? ¿ Qué proyecto se ha llevado a cabo y de parte de quien?

4.15 ¿ Se ha hecho uso del fondo para apoyo de iniciativas de la comunidad? ( Fondo de Solidaridad). Explicar

7V SEGUIMIENTO Y EVALUACION

5.1 ¿ Quién lleva a cabo la labor de supervisión del contrato de obra?.y ¿ Cada cuánto tiempo se efectúa esta supervisión ?

5.2 ¿ Cuál es el procedimiento para evaluar el nivel de cumplimiento de la ME?. ¿ qué resultados se obtuvieron en la última evaluación y qué medidas se adoptaron?

5.3 ¿ Cuál es el procedimiento para evaluar el nivel de cumplimiento de los socios de la ME?. ¿ qué resultados se obtuvieron de los factores:

a) Desempeño vial

b) Aptitud asociativa

c) Desarrollo empresarial

5.4 ¿ Cuáles son las principales dificultades que enfrenta actualmente la ME?

5.5 Si ha habido salida de socios de la ME ( ref. preg.1.6) ¿ les ha afectado en la capacidad de gestión y de productividad de la ME? ¿ porqué?. Los reservistas ¿ no están suficientemente preparados para un reemplazo rápidamente eficiente?. ¿ Cuándo tiempo debe transcurrir, aproximadamente para que un reser vista tome el mismo ritmo que un trabajador calificado?

a) Efectos de la salida de socios

8 b) Capacidad de reemplazo de los reservistas

c) Tiempo de asunción de ritmo de trabajo

5.6 En el caso de cesación de ciclos ( 24 meses) ¿ se le ha brindado capacitación al ex trabajador de la ME?. ¿ Qué tipo de proyecto productivo han llevado a efecto?. ( Funciona la incubadora?)

VI EMPLEO E INGRESOS

6.1 ¿ Algún miembro de la ME se ha retirado con la finalidad de instalar su propia empresa?. Si es afirmativo, describir el proceso y resultados ( seguir con EFECTOS EN EL EMPLEO E INGRESOS )

6.2 ¿ Quien lo reemplazó en la ME?. Si fue un trabajador de reserva ¿ éste se encontraba disponible o fue necesario llamar a otro?

6.2 De los miembros actuales de la ME ¿ quienes han contratado a otras personas ( familiares o no familiares) para cubrir las labores que desempeñaba anteriormente?

Nombre Labor que N° de trabaj. Pago Otra Tiempo del Familiardesempeñaba contratados mensual modalidad contrato si no

6.3 Como ME ¿ qué tipo de productos o servicios demanda la ME a la comunidad u otras comunidades y con qué frecuencia ?

Tipo A quien compra Frecuencia Ultimo monto Comunidad Productos Propia Otra12345 Servicios 12345

6.4 Al momento de ser llamados para integrar la ME, cada uno de ustedes ¿ se encontraban trabajando o estaban desempleados?¿ el ingreso percibido mediante la ME es igual, menor o mayor que el que percibían en su otra ocupación?

9Trabajador Empleo Monto Periocidad Ocupación Diferencial ingresos

Ocup Desocup mensual Mens. Temp Igual Mayor Menor12345678910

6.4 Si los ingresos percibidos en la ME son iguales o menores a los percibidos en su ocupación anterior ¿ porqué se los prefiere?Razones:

VII EFECTOS EN EL EMPLEO E INGRESOS

7.1 Los ingresos percibidos por ustedes con relación al promedio que ganan en la comunidad, son: ( estimar en porcentajes)

a) Más altos b) Altos c) Son iguales d) Menores e) Mucho menores

7.2 Si se tratan de sueldos más altos que los que percibe el promedio en la comunidad ¿ que tipo de reacciones ha provocado? a) Celos b) Indiferencia c) Presión por participar d) Otra reacción

Por qué?

7.3 El uso de los ingresos percibidos por ustedes ¿ cuál es su principal destino? ( establecer priorizacionesPrioridad 1 al 7

a) Alimentación b) Vivienda c) Educación de los hijos d) Salud e) Compra de artículos para el hogar f Compra de herramientas para faenas rurales g) Una parte como préstamos a otras personas

10 h) Como capital para formar otra ME i) Otro destino ( especificar)...............................................

7.4 En general, los ingresos recibidos se suelen gastar: a) Más en la propia comunidad b) Más fuera de la comunidad. Donde? .................................................................................................................Ampliación

7.5 En los últimos seis meses ( adecuar al tiempo ) algunos de ustedes ? a) Ha adquirido herramientas/ accesorios pequeños b) Ha adquirido herramientas/ equipos medianos c) Adquirió un medio de transporte ( indicar: bicicleta, moto, carreta ) d) Invirtió en su negocio o puesto de comercialización ( sillas. Mesas, toldos, etc.) e) Se hizo un préstamos para capital de trabajo o compra de equipos f) Compró insumos agrícolas o ganaderos

7.6 Si alguno de ustedes ha formado su propia microempresa ( ver 6.1), ¿ puede describir de que ME se me trata?

7.7 ¿ Cómo se logró el financiamiento para esta ME, y cuántas personas trabajan en ella? a) Orígen del financiamiento

b) ¿ Cuántas personas laboran?

7.8. Alguna institución como ONG o similares ¿ brinda apoyo a estas ME?. Describir

7.9 ¿ Cuánto es la ganancia mensual promedio en esa ME?. Trabajadores Monto mensual

7.10 ¿ Qué dificultades enfrenta el negocio actualmente?

11

7.11 ¿ Algunos de ustedes ha hecho préstamos con su sueldo y/o ahorros a otras personas para que inicie un negocio o apoye una ya existente? a) No b) Si ¿ Qué monto? ¿ A quén?. Describir el proceso

7.12 En relación a los ahorros ¿ estiman ustedes que sus ahorros personales durante su trabajo en la ME, han: a) Disminuidos significativamente durante los ultimos seis meses b) Disminuyeron durante los últimos seis meses c) Se mantuvieron iguales d) Aumentaron durante los últimos seis meses e) Aumentaron significativamente durante los últimos seis meses

VIII RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

8.1 De acuerdo a lo que han señalado en la pregunta 4.6 ustedes han hecho una inversión de En equipos En Uniformes

Los equipos ¿ cuánto tiempo les pueden durar? años Los uniformes ¿ cuánto tiempo les duran? meses Costos mensuales de la microempresa Ingresos totales de la ME Ingreso neto de la ME

8.2 ¿ Cuántos Kms. De camino mantiene mensualmente la ME? Kms

Costo por kms de mantenimiento

8.3 Describan las actividades de mantenimiento de acuerdo al contrato.

Lugar:Tiempo de entrevistaHora de inicioHora de término:

Estudio 1 EVALUACION DEL MODELO DE ME DE MANTENIMIENTO VIAL

Formato: ENCUESTA A EQUIPO DE PROMOTORES

I DATOS DE IDENTIFICACION

1.1 Nombre Codigo1.2 Area de promoción1.3 Especialidad Social Técnica Legal 1.4 ME promocionadas

1.5 Tipo de ME: Abierta Cerrada1.6 Tiempo como promotor meses

II PROCESO DE PROMOCION

2.1 Describe tu rol como promotor de las ME y la finalidad de dichas empresas.Rol

Finalidad

2.2 De las fases del proceso promocional: promoción, selección, capacitación, adjudicación/contrato, supervisión ¿ puedes indicar cuáles han sido los puntos críticos más relevantes de cada una de ellas?

Promoción

Selección

Capacitación

Adjudicación/Contrato

Supervisión

2.3 De acuerdo a la experiencia de ustedes ¿ cuáles son las alternativas para superar dichos puntos críticos?Promoción

Selección

Capacitación

2Adjudicación/Contrato

Supervisión

2.4 La presencia de mujeres en las ME es un factor que apunta hacia el enfoque de género ¿ han diseñado o elaborado metodologías o instrumentos ad hoc sobre este punto?

2.5 ¿ Se ha trabajado directamente con los grupos de mujeres para una definición más precisa de los procedimientos de promoción de la ME?

2.6 Previo al proceso proceso promocional ¿ se ha establecido una jerarquización de los centros poblados beneficiados con ME, en función de una mayor dinámica de los ejes de articulación vial?

2.7 ¿ Cuáles han sido, en todo caso, los criterios para la selección de los centros para la promoción de las ME de mantenimiento vial?. De acuerdo a la experiencia acumulado ¿ que otros factores deben tomarse en cuenta , eliminarse algunos y fortalecer otros?

Necesidad de: Criterios asumidos Fortalecer Eliminar

Otros criterios

III ACTITUD DE LOS GOBIERNOS SECCIONALES ( CONSEJO PROVINCIAL)

3.1 De acuerdo a los resultados de los procesos de promoción y desarrollo de la ME, el interés demostrado por el Consejo provincial puede calificarse como: a) Altamente interesado y decidamente participativo b) Interesado y participativo c) Interesado, pero con regular decisión de participar d) Desinteresado y sin participación

3Cuáles podrían ser las razones de esta actitud institucional?

3.2 ¿ Y en relación a las organizaciones comunitarias? a) Altamente interesadas y decidamente participativas b) Interesadas y participativas c) Interesadas, pero con regular decisión de participar d) Desinteresadas y sin participación

¿ Cuáles podrían ser las razones de estas actitudes de las organizaciones comunitarias?

3.3 ¿Qué organizaciones comunitarias demuestran un mayor interés en la promoción de las ME? ¿ Qué factores las motivan a participar con mayor énfasis?.

3.4 ¿ Cómo se define la coordinación con los líderes locales?

4IV PROCESO DE SELECCIÓN

4.1 De acuerdo a la experiencia desarrollada ¿ es pertinente el actual proceso de selección de trabajadores para la ME o requiere de algunos ajustes, para efectivamente garantizar el perfil adecuado?

a) Es adecuado el actual procesob) Requiere de ajustes ¿ qué es lo que se necesita fortalecer y porqué?

4.2 ¿ Funciona adecuadamente el comité tripartito para la selección de los candidatos a la ME? ( Junta Parroquial, Municipio, Consejo Provincial)

4.3 De las ( ) ME promocionadas por su equipo de promotores ¿ en cuántas de ellas fue necesario reemplazar a trabajadores por los equipos de reserva y cuáles fueron las razones de la deserción?

ME N° trabajadores Razón(es) de la deserción Tiempo de la deserciónque saleron

4.4. De los grupos convocados por ustedes y seleccionados para conformar las ME ¿ cuál de ellos posee el mejor perfil empresarial? ¿ qué es lo que los distingue del resto?ME con mejor perfil

Características

5

V CAPACITACION

5.1 De acuerdo a tu especialidad ¿ es adecuada la capacitación que se les brinda a los integrantes de la ME? ¿ qué aspectos habría que reforzar para mejorar los resultados?

5.2 De acuerdo a lo que se ha logrado hasta ahora ¿ es posible afirmar que los socios han internalizado una actitud empresarial? ¿ qué obstáculos son aún necesario de superar para lograr este propósito?¿ se requiere de otro tipo de socio? ¿ qué perfil puede ser considerado como un parámetro de lo que se desea lograr?

5.3 Ustedes han trabajado con un grupo de personas para convertirlos en un equipo empresarial. ¿ cómo se ha enfrentado este desafio?. ¿ que proceso ha sido necesario desarrollar para ello?

5.4 En el mismo sentido anterior ¿ cuál es el o son los principales factores de cohesión del grupo?

6

5.5 ¿ Cómo se logra el proceso de vinculación cooperativo entre la ME y la comunidad? .¿ es factible hablar de un proceso interactivo ¿ de qué forma se puede fortalecer esta relación?

VI TRABAJO DE EQUIPO

6.1 ¿ Cómo autocalifican el trabajo del equipo de promotores?a) Muy buenob) Buenoc) Regulard) Deficiente

Porqué? ¿ qué factores deben ser mejorados o fortalecidos y mediante que medios?

6.2 El proceso de transferencia es necesario para que la propia comunidad gestione sus ME y ustedes asuman un rol básicamente de acompañamiento. ¿ están las comunidades preparadas para este proceso? ¿ se ha logrado esta- blecer principios de autoridad comunal sobre la marcha de las ME?

6.3 Se plantea que la comunidad debe ejercer un control social sobre las ME ¿ cómo se ha expresado este control social y que dificultades enfrenta? ¿ de qué manera es posible fortalecer este sistema?

7

6.4 ¿ Qué sugerencias ha formulado la comunidad ( la Junta Parroquial) para el mejoramiento de la capacidad de gestión y técnica de la ME?

6.5 Es posible hablar de la internalización del concepto "transitabilidad permanente de la via" por parte de la ME y de la propia comunidad?

6.6 ¿ Está de acuerdo con los resultados del Comité de Selección a la luz de los comportamientos de las ME promocionadas?

6.7 ¿ Se han producido cambios en el equipo promotor? ¿ cómo ha afectado esto a la dinámica de las ME y su proceso de consolidación empresarial ?

8

VII INFORMACION ADICIONAL

Fecha:Lugar:Tiempo de la entrevista:Hora de inicioHora de término

Estudio 1 EVALUACION DEL MODELO DE ME DE MANTENIMIENTO VIAL

Formato: ENCUESTA A COMITÉ DE SELECCION

I DATOS DE IDENTIFICACION

1.1 Comité de Selección de: Codigo1.2 Instituciones integrantes1.3 Fecha de formación 1.4 Personas que lo integran Instituciones Cargp Cargo Cargo

1.5 N° de ME:

II ORGANIZACIÓN DEL COMITÉ DE SELECCIÓN

2.1 ¿ Cómo se conformó el Comité de Selección?

2.2 ¿ Conforma parte del CS, tambien el promotor social o el equipo de promotores? a) No conforman parte los promotores b) Participa solo el promotor social c) Participa todo el equipo

2.3 ¿ Cuál ha sido el procedimiento operativo que han implementado para la selección de los postulantes?

2.4 ¿ Qué es lo que se espera de este procedimiento de selección?

22.5 ¿ Han dado los resultados esperados? a) Si b) No

Porqué?

III PROCESO DE SELECCIÓN

3.1 ¿ Qué criterios han establecido para la selección de los candidatos? . De estos criterios ¿ cuáles son, a su jucio, los más importantes y porqué?Criterios

Cuales son los mas importantes

Por qué?

3.2 ¿ Se toma en cuenta el curso de Capacitación y Sensibilización Empresarial para la calificación y selección de los candidatos? a) Si b) No

Por qué?

3.3 En el caso de las mujeres postulantes ¿ han criterios con enfoque de género que se han aplicado?. Describir

3

3.4 ¿ En cuántos procesos de calificación y selección han participado hasta ahora?. De acuerdo a esta experiencia ¿ Qué se debe fortalecer o modificar del proceso de calificación y selección oara lograr mejores resultados?

3.5 ¿ Cómo calificaría el rol que han jugado el equipo de promotores en la comunidad y con el CS?. a) Muy bueno b) Bueno c) Regular d) Deficiente

¿ Qué es lo debe mejorar de este rol de los promotores?

3.6 ¿ Cómo evalúan el comportamiento de las ME en su comunidad? ¿ responden a las expectativas iniciales o es necesario fortalecer aún algunos aspectos?

IV PERCEPCION DE LA COMUNIDAD

4.1 ¿ Cuál es la percepción que tiene la comunidad sobre estas ME? ¿ se considera que las ME son parte integrantes de la comunidad?.

4

4.2 ¿ Qué recomendaciones harían ustedes para otras comunidades que han sido seleccionadas para inciar este programa?

Desde el punto de vista técnico

Desde el punto de vista empresarial

Desde el punto de vista asociativo

V OBSERVACIONES

Fecha:Lugar:Tiempo de la entrevista:Hora de inicioHora de término

3.1 ¿ Qué criterios han establecido para la selección de los candidatos? . De estos criterios ¿ cuáles son, a su jucio,

3.2 ¿ Se toma en cuenta el curso de Capacitación y Sensibilización Empresarial para la calificación y selección de los

3.4 ¿ En cuántos procesos de calificación y selección han participado hasta ahora?. De acuerdo a esta experiencia

3.6 ¿ Cómo evalúan el comportamiento de las ME en su comunidad? ¿ responden a las expectativas iniciales o es

Estudio 1 EVALUACION DEL MODELO DE ME DE MANTENIMIENTO VIAL

Formato: ENTREVISTA A LA AUTORIDAD RESPONSABLE

I DATOS DE IDENTIFICACION

1.1 Autoridad Responsable 1.2 Nombre(s) del o los funcionarios

1.4 ME promocionadas Utilizar formato adjunto

II PROCESO DE CONVOCATORIA

2.1 De acuerdo a las experiencias de conformación de ME hasta ahora realizadas, el proceso de convocatoria puede decirse que ha funcionado: a) Muy adecuadamente b) Adecuadamente c) Ha sido regular d) Es deficientePorqué? ¿ que es lo que debe fortalecerse o modificarse?

2.2 ¿ Qué otras instituciones conforman el Comité de Selección ?. ¿ qué rol cumplen en el proceso de convocatoria y que dificultades han enfrentado? Desde el punto de vista del Consejo ¿ que alternativas se pueden manejar para hacer más efectivo este proceso de convocatoria?

Otras instituciones

Instituciones Rol que cumplen

Dificultades enfrentadas

Alternativas de solución

22.3 De acuerdo a lo observado por el Consejo Provincial ¿ qué fortalezas posee para ser la autoridad ? convocante?

2.4 De acuerdo a las reflexiones desarrolladas sobre estos procesos, usted diría que la primera convocatoria en relación a la última fue. a) Mucho mejor b) Mejor c) Igual d) Peor

Por qué?

2.5 Los perfiles de las personas que se presentan a la convocatoria ¿ responden a los requisitos exigidos en especial con relación a las aptitudes empresariales y asociativas?. ¿ de qué manera es posible fortalecer estos aspectos antes y durante el proceso de conformación de la empresa?

2.6 ¿ Cómo se llevan a cabo los talleres informativos de la convocatoria? ¿ quienes asisten de las autoridades, de las organizaciones comunitarias y del pueblo?

Modalidad de los talleres informativos

3Quienes asisten?

2.7 ¿ Se han implementados procedimientos que utilicen el enfoque de género para involucrar a potenciales socias en las ME? Descripción

III CONTROL DE CALIDAD

3.1 ¿ Cómo se ha procedido para la calificación del trabajo vial, qué criterios se han tomado en cuenta?

3.2 ¿ Cómo calificaría el rol que han desempeñado las Juntas Parroquiales como auditoras de la calidad del trabajo desempeñado ¿ Se puede afirmar que existe un mecanismo que efectivamente garantiza tanto la calidad como como el cumplimiento de metas del trabajo contratado?

3.3 ¿ Qué mecanismos de sanciones preve el Reglamento y que efectivamente se han llevado a cabo? . De parte de la Junta Parroquial ¿ poseen otros mecanismos de sanción o de presión social para garantizar un buen trabajo?

43.4 ¿ Qué modalidades de contratación ha efectuado el Consejo Provincial? ¿ Qué ventajas y desventajas presenta cada opción ? ¿ Cuál prefería el Consejo y por qué?

a) De tipo directa b) Del tipo presentación de postores

Modalidad Ventajas y Desventajas Ventajas Desventajas Directa

Postores

3.5 De las 14 actividades de mantenimiento rutinarios, por favor califique con un Bueno, Regular o Deficiente la capacitación que generalmente demuestran las ME para cumplir con sus obligaciones

Actividades Bueno Regular DeficienteLimpieza de plataformasBacheo o re-empedradoLimpieza de taludesLimpieza de cunetasLimpieza de alcantarillasLimpieza de badénLimpieza de zanjas de coronaciónLimpieza de pontonesEncauzamiento de aguasDesbroce o control de vegetaciónVigilancia y controlReparación de muros secosReparación de pontonesActividades preparatorias del bacheo

3.5 ¿ Cuál ha sido la calificación / evaluación del trabajo desarrollado por cada ME? ¿ cuál ha sido la periodicidad de esta evaluación? ¿ que puntos críticos han sido detectados y que medidas han sido puesta en práctica para su superación?

Puntos críticos Medidas asumidasME Evaluación

5IV ASPECTOS LEGALES

4.1 ¿ Es adecuada la forma jurídica de constitución de las ME? ¿ ha enfrentado dificultades a raíz de esta modalidad? ¿ se han identificado otras opciones?

4.2 La obligación de cancelación por los servicios de la ME ¿ ha tenido dificultades? ¿ de qué tipo? ¿ cómo se han solucionado?

4.3 De acuerdo a los resultados del trabajo de la ME ¿ es adecuada la supervisión del cumplimiento del contrato ? ¿ quié y cada cuanto tiempo supervisa?. ¿ que recomendaciones han surgido de estas supervisiones?

Recomendaciones

4.4 ¿ Cómo se ha procedido en las labores de acompañamiento técnico-empresarial? ¿ cuánto tiempo demanda esta actividad ? ¿ qué resultados se han obtenido?

6V CONTRATACION DEL EQUIPO DE PROMOTORES

5.1 ¿ Cómo se ha procedido para la formación del equipo de promotores? ¿ se tratan de funcionarios de la institución o personas externas contratadas expresamente para este programa?.

5.2 ¿ Qué modalidad de selección se ajusta mejor a los propósitos del programa?. Participación de funcionarios o personal externo?. Ventajas y desventajas de ambos sistemas.

5.3 ¿ Qué instancia es la encargada de monitorear el desempeño del equipo del promotores?. ¿ cuáles son los indicadores de monitoreo utilizados por su entidad?Quien monitorea.

Indicadores de desempeño

OBSERVACIONES

Fecha:Lugar:Tiempo de la entrevista:Hora de inicioHora de término

2.1 De acuerdo a las experiencias de conformación de ME hasta ahora realizadas, el proceso de convocatoria puede

2.2 ¿ Qué otras instituciones conforman el Comité de Selección ?. ¿ qué rol cumplen en el proceso de convocatoria y que dificultades han enfrentado? Desde el punto de vista del Consejo ¿ que alternativas se pueden manejar

especial con relación a las aptitudes empresariales y asociativas?. ¿ de qué manera es posible fortalecer estos

2.6 ¿ Cómo se llevan a cabo los talleres informativos de la convocatoria? ¿ quienes asisten de las autoridades, de

2.7 ¿ Se han implementados procedimientos que utilicen el enfoque de género para involucrar a potenciales socias

3.2 ¿ Cómo calificaría el rol que han desempeñado las Juntas Parroquiales como auditoras de la calidad del trabajo desempeñado ¿ Se puede afirmar que existe un mecanismo que efectivamente garantiza tanto la calidad como

3.3 ¿ Qué mecanismos de sanciones preve el Reglamento y que efectivamente se han llevado a cabo? . De parte de la Junta Parroquial ¿ poseen otros mecanismos de sanción o de presión social para garantizar un buen trabajo?

3.4 ¿ Qué modalidades de contratación ha efectuado el Consejo Provincial? ¿ Qué ventajas y desventajas presenta

3.5 ¿ Cuál ha sido la calificación / evaluación del trabajo desarrollado por cada ME? ¿ cuál ha sido la periodicidad de esta evaluación? ¿ que puntos críticos han sido detectados y que medidas han sido puesta en práctica para su

4.1 ¿ Es adecuada la forma jurídica de constitución de las ME? ¿ ha enfrentado dificultades a raíz de esta modalidad?

4.2 La obligación de cancelación por los servicios de la ME ¿ ha tenido dificultades? ¿ de qué tipo? ¿ cómo se han

4.3 De acuerdo a los resultados del trabajo de la ME ¿ es adecuada la supervisión del cumplimiento del contrato ?

5.2 ¿ Qué modalidad de selección se ajusta mejor a los propósitos del programa?. Participación de funcionarios o

Estudio 1 EVALUACION DEL MODELO DE ME DE MANTENIMIENTO VIAL

Formato: ENTREVISTA A TITULAR Y GRUPO FAMILIAR

I Datos de Identificación1.1 Modelo: Codigo1.2 Ubicación:1.3 Nombre de la ME:1.4 Nombre del trabajador1.5 Fecha de ingreso: 1.6 Composición socioeconómica Ver resultados de Ficha de Inscripción

II PROCESO DE SELECCIÓN 2.1 ¿ Podría calificar su nivel de satisfacción con su equipo de trabajo? La calificación es: Muy de acuerdo= 4; de acuerdo= 3; en desacuerdo=2; muy en desacuerdo= 1

Miembros Calificación 123456789101112131415

2.2 ¿ Qué es lo que debe mejorar del proceso de selección de los miembros de las ME?

2.3 ¿ Está de acuerdo con la actual junta directiva de su ME?. ¿ Qué dificultades existen?

III DINAMICA EMPRESARIAL

3.1 ¿ Cuál es su opinión con respecto al nivel de gestión y productividad de su ME?. ¿ se puede mejorar' ¿ cómo?

2

3.2 En su opinión ¿ cuáles son los principales problemas que enfrenta su ME?

Técnico

De gestión

Legal

Organizativo

Comunal

3.3 Es posible que la ME subsista sin el apoyo de la comunidad? Si, no ¿ por qué?Opinión:

3.4 ¿ Qué es lo que permite el desarrollo y existencia de la ME? a) La presencia de la comunidad b) La presencia de los socios de la ME c) Ambos factores d) Otro

IV EXPECTATIVAS

4.1 ¿ Cuáles son sus expectativas con la microempresa? Estas expectativas ¿ piensa Ud. Que pueden se pueden cumplir?

34.2 ¿ Cuáles son, a su juicio, las tres razones más importantes por las que usted decidió participar en la ME?

1

2

3

4.3 ¿ Han valido la pena?

4.3 ¿ Considera usted que su familia se encuentra muy satisfecha, satisfecha, medianamente satisfecha o decepcionada con la ME?. ¿ porqué?

4.4 ¿ Piensa usted seguir trabajando en la ME o es solamente una alternativa pasajera mientras encuentra otra opción mejor?

a) Lo considera una opción eventual b) Piensa seguir hasta completar su ciclo ¿ Por qué?

4.5 ¿ Qué piensa acerca de que usted y sus compañeros deben abandonar la empresa cuando cumplan su ciclo de dos años, conforme les han informado?

a) Es bueno, porque se dá opción a otros compañeros b) El ciclo debería ser más largo para ahorrar algo más c) La empresa debería ser permanentemente de los socios d) Otra opción

¿ Por qué?

V INGRESOS

1. Antes de ingresar a la ME de mantenimiento vial ¿ cuángo ganaba usted mensualmente en su otra ocupación?

Ingresos que percibía Otra ocupación

45.1 Algún miembro de su grupo familiar ha desarrollado algún negocio como consecuencia de su participacón en la microempresa?. Describir/ detallar

Miembro Edad Sexo Actividad o negocio desarrollado ¿Cuánto gana al mes?

5.2 Cuándo usted se incorporó a la ME ¿ quién lo reeemplazó en las faenas agrícolas?

5.3 Esa persona ¿ gana un salario? Si es así ¿ cuánto se le paga?

5.4 Conoce usted en la comunidad algunos negocios que se han creado a propósito de la aparición de las ME de mantenimiento vial? Describir/ detallar

5.5 A consecuencia de su entrenamiento empresarial ¿ tiene usted algunos proyectos o ideas de negocios que piensa llevar a cabo solo o con su familia?

a) Si tiene b) No tiene c) Está pensando

5.6 ¿ En que plazo y que dificultades aún tiene que superar para llevar a cabo esos proyectos?

5VI SATISFACTORES FAMILIARES

6.1 En general ¿ usted diría que se ha producdo una mejora de los ingresos familiares a raíz de su incorporación a la ME?.

a) Si se ha producido b) No se ha producido c) No sabe

6.2 En general, si se ha producido una mejora de los ingresos económicos familiares ¿ cómo se manifiesta esto ?

6.3 Despues de finalizar su ciclo en la empresa ¿ que piensan hacer como familia y jefe de familia?

VII OBSERVACIONES

Fecha:Hora de inicioHora de términoLugarFamilia: Programa:

3.1 ¿ Cuál es su opinión con respecto al nivel de gestión y productividad de su ME?. ¿ se puede mejorar' ¿ cómo?

4.1 ¿ Cuáles son sus expectativas con la microempresa? Estas expectativas ¿ piensa Ud. Que pueden se pueden

4.4 ¿ Piensa usted seguir trabajando en la ME o es solamente una alternativa pasajera mientras encuentra otra

4.5 ¿ Qué piensa acerca de que usted y sus compañeros deben abandonar la empresa cuando cumplan su ciclo

1. Antes de ingresar a la ME de mantenimiento vial ¿ cuángo ganaba usted mensualmente en su otra ocupación?

5.1 Algún miembro de su grupo familiar ha desarrollado algún negocio como consecuencia de su participacón en

6.1 En general ¿ usted diría que se ha producdo una mejora de los ingresos familiares a raíz de su incorporación

Matriz: Conocimiento previo de los integrantes de la ME Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

Nombre de la ME:Fecha de constitución:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15123456789

101112131415

RELACION DE ME PROMOCIONADAS, FORMADAS Y LIQUIDADAS

Consejo Provincial de:

Relación de ME Fecha de N° de Cuántos Total Kms Fecha Razones Destinoconstitución trabajadores contratos adjudicados liquidación desaparición trabajadores