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I P M A R K I N S I G H T

C A S O P R Á C T I C O

Y a en 1941, Paul Ricard, después de un viaje a Estados Unidos, escribía sor-prendido: “Encontré un país en el

que no existía la lucha de clases. Patrones y empleados vestían de la misma manera y la palabra jefe no tenía el mismo sentido que en Francia; el verdadero jefe era el cliente.”

En este momento de transformación a to-dos los niveles, hemos reflotado el concepto y lo hemos dotado de un nuevo impulso. “Poner al consumidor en el centro” es una coletilla que no se nos cae de la boca. Hasta dicen que Ama-zon pone una silla vacía en el comité de direc-ción, para recordar que el consumidor es quien manda. Producimos terabytes de powerpoints con esa premisa.

Sin embargo, cuando manoseamos tanto un término, la realidad es que acaba desgastándo-se y diluyendo su significado convirtiéndose en muchas cosas y, por tanto, en ninguna.

Es por ello que nos planteamos hacer una encuesta en el ámbito del marketing en España, para saber qué se entendía por consumer-cen-tricity, cuál era nuestra situación actual, con respecto a la competencia y cómo pensábamos estar en el futuro.

A efectos del estudio, partimos de dos for-mas de ver la actividad, desde los procesos o desde las personas.

Desde los procesos implica que nuestra ló-gica comienza por lo que tenemos —la marca, la organización, los recursos, lo que sabemos hacer— para, a partir de ese racional, dotarlo de una capa emocional.

Estudio IPMARK sobre consumer-centricity

Poner al consumidor en el centro, sin postureo

Los de marketing somos expertos en poner cosas de moda. Es por ello que también nos gusta poner de moda entre nosotros algunos conceptos de vez en cuando; hace años el experiencial o el marketing

directo, hoy en día la digitalización, el engagement, etc. Uno de ellos está ahora en su mejor momento: el consumer-centricity.

Eduardo Lazcano dE rojas

BRAND STORY DIRECTOR DE DEOLEO Y EXPERTO EN MARKETING

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Y desde las personas implica pensar desde fuera hacia dentro. Observar a la gente, ponerse en su lugar y, luego, construir nuestra aporta-ción de valor. La empatía va antes que la racio-nalización.

Desde el enfoque procedimental, la aporta-ción de valor se basa en mi capacidad de hacer cosas y ofrecerlas a los consumidores.

Para el perfil consumer-centric, aportación de valor es que el que reciba lo que yo ofrezco, lo considere como valor añadido, solo después se incorporan las limitaciones de recursos.

Son dos enfoques de una misma cosa.Para poner en marcha el estudio, elaboramos

un cuestionario que comprendía las tres fases de un proyecto: la ideación, la ejecución y el análisis, y se lo enviamos a una muestra escogida de directores de marketing y responsables de comunicación.

Cambiaremos el paso anticipando la conclu-sión del estudio: la noticia es que no hay noticia.

Los resultados son los mismos que cualquie-ra de los lectores podría haber anticipado. Que si el ideal es orientarse a las personas, que si es-toy más orientado a los procesos, que si en el futuro voy a estar más orientado a las personas, etc. Según el concepto, me sentiré mejor o peor que la competencia, pero, en general, los resul-tados son muy homogéneos y predecibles.

Sin embargo, en la introducción de la en-cuesta, tratamos de recalcar el hecho de que no hay una posición buena o mala. Una empresa que no se orienta al consumidor acabará siendo irrelevante, pero una empresa que no habilita procesos morirá de ineficiencia.

Al ver los resultados, nos planteamos que se nos estaban escapando matices. Como viene sucediendo con las encuestas electorales, el re-sultado no nos parecía que reflejase lo que la gente tiene en mente. Es como si el declarativo no escarbase lo suficiente en los matices.

Es por ello que nos propusimos entrevistar-nos con algunos amigos directores de marketing para que nos contasen los cambios culturales que se están emprendiendo en sus organizacio-nes con respecto al foco en el consumidor, de tal forma que recogiésemos todas aquellas suti-lezas que nuestra encuesta no había sido capaz.

Lo cierto es que, aunque pareciese que ha-bía un poco de postureo con respecto al concep-to, la realidad es que en las personas responsa-bles de llevarlo a cabo hay un firme y honesto compromiso con definir las estrategias desde las necesidades del consumidor.

También es cierto que cada organización, incluso cada responsable, lo interpreta de una forma diferente y es precisamente esa la buena noticia; la diversidad de enfoques hace que el cambio sea más importante.

En la fase de ideación, se aprecia una percepción de igualdad con la competencia, cómo si “todos estuviesen igual”. Donde más diferencia se aprecia entre cómo están y cómo piensan estar en el futuro es a la hora de definir el propósito de la marca.

Nuestra forma de trabajo…

Con respecto a la

competencia…

Tenemos perspectivas…

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Research / Observación Brand Building / Consumer

Consistencia / Relevancia

La diferencia entre el balance real y el ideal es homogéneo en las fases de ideación, ejecución y análisis. Sin embargo, la percepción de foco en el consumidor en la fase de ideación es mayor que en las demás

Fase de IDEACIÓN

Fase de EJECUCIÓN

Fase de ANÁLISIS

-1 0 1 2 -1 0 1 2

¿Cuál es el balance real en su organización con respecto a la

orientación a los procesos y a las personas en cada fase de un proyecto?

¿Qué balance considera idealmente necesario en cada una de las fases?

Las áreas que más deben orientarse al consumidor después de marketing son Comercial, Producto y Dirección general. Llama la atención que la que se percibe con menor necesidad es financiero, que es precisamente quien asigna los recursos.

Operaciones

Producto

Finanzas

RRHH

Comercial

IT / Industrial

Dirección general

1 2 3 4 5

¿Cuál cree que es el impacto de la orientación al consumidor en otras áreas de la organización?

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Pelayo: La emoción por delante

Comenzamos con Paco Cabrero, director de marke-ting de Pelayo Seguros. El sector de los seguros debe de ser uno de los más com-plicados hoy en día, por la

dificultad de diferenciación y por ser el precio un driver tan relevante.

Paco nos sorprende negando la máxima; la decisión de contratar un seguro no es racional. Sencillamente porque la comparación de pre-cios es mucho más compleja de lo que parece. Para comparar dos precios habría que poner en la balanza las contraprestaciones, la calidad del servicio, la personalización, etc. Y eso es una toma de decisión demasiado compleja.

Racionalmente pensamos que vamos desde el precio al servicio, y después a la emoción, cuando realmente la emoción es lo que con-diciona nuestra percepción del servicio y, por tanto, de la cotización. La emoción nos genera un prejuicio que condiciona nuestra interpreta-ción del precio.

Es por ello que los comparadores de segu-ros, lejos de trabajar el ámbito racional —el pre-cio—, trabajan lo emocional. Algo así como “yo no tengo interés en que contrates un seguro u otro así que confía en mí” y, aunque sepamos que la comparación no es científica, delegamos la decisión en aquel que se ha ganado nuestra confianza.

De ahí la interpretación de poner el foco en el cliente que hacen en Pelayo; el negocio se basa en un algoritmo —que determina la coti-zación— y en la calidad del servicio, pero para que la percepción sea positiva, marketing debe generar un vínculo emocional del consumidor con la marca.

De esta forma, Pelayo se maneja en algo así como dos hemisferios; el racional y el emocio-nal, entendiendo que el máximo rendimiento está en la capacidad de que ambos se aporten valor recíprocamente.

Damm: Cuando el que está en el centro es el cliente

Jaume Alemany es el director de marketing de Damm, que es de esas em-presas que en un momento dado supieron conectar con

la gente creando la campaña del verano.Nos cuenta que en el spot original de Medite-

rráneamente en 2009 había un tipo que entraba en un bar, pedía una Damm y por darle un sor-bo se transportaba a un paraíso mediterráneo de buen rollo. Esa última parte era tan solo el final del anuncio, pero supieron escuchar y ver que era la parte que nos gustaba a nosotros, los consumi-

dores. Pasábamos de racionalidades, simplemen-te queríamos ir directos al buen rollo.

Es curioso que recoge el mismo enfoque que Pelayo: “Mi trabajo —marketing— es que comer-cial venda más y más caro y para ello tengo que impactar en las emociones anteponiéndolas a la racionalidad del precio”.

Esta estrategia, implica dos premisas. La primera: “Poner el foco en las personas im-

plica que tengo que elegir y, por tanto descartar. No puedo ser relevante para todo el mundo”.

La segunda: “Las empresas que han tenido éxito es porque han penalizado eficiencias por ponerse en los zapatos del consumidor. ¿Cómo Amazon te puede llevar una bombilla de 10 eu-ros a tu casa? Es totalmente ineficiente. Porque Amazon es capaz de penalizar la eficiencia para ganarse la confianza en el servicio y, una vez ganada la confianza —emoción—, poder aplicar dichas eficiencias”.

Escuchar al consumidor es la clave, pero Jaume va más allá. En un sector con una dis-tribución tan compleja, donde el barista es tan importante para llegar al consumidor, no basta con escuchar al consumidor final, hay que escu-char también al cliente. Y es que la client-centri-city sigue el mismo patrón que la consumer-cen-tricity, lo que ocurre es que no ponemos tanto esfuerzo en seducir al cliente como al consu-midor. Es por ello que la vocación de servicio de marketing a comercial es fundamental para Jaume Alemany.

Mazda: La cultura comienza desde dentro

César Ortiz es custo-mer experience director en Mazda, lo cual ya es toda una declaración de intenciones. Nos explica

su filosofía de trabajo.En Mazda parten de la Experiencia De-

seada por el consumidor como base sobre la que pivota la organización. Dicha Experien-cia está definida por cuatro atributos: debe ser fácil, personal, sorprendente y debe ge-nerar conexión emocional. El compromiso con sus valores lo llevan a todas las perso-nas que participan en el proceso, tanto en la central como en los concesionarios y esta fi-delidad a los principios acaba condicionan-do tanto el clima de trabajo como incluso estilo de liderazgo.

Su forma de llevarlo a cabo es partiendo de la Experiencia Deseada para, a partir de ahí, diseñar los procesos que garanticen la coherencia con esos principios.

La idea es no partir de lo que tienen, sino de la emoción que quieren lograr en el cliente, para replantear, cuestionar y mejo-rar todos los procesos de tal forma que la experiencia final sea la mejor.

Porque en Mazda no reniegan de los pro-cesos, todo lo contrario. Piensan que cuan-do tienes una correcta procedimentación, facilitas que las personas se puedan ocupar de aquellos aspectos más humanos. Entien-den que el proceso es vital, pero está al ser-vicio de la experiencia.

Prueba de ello es la activación de su recur-so más preciado, el humano. Todos los em-pleados reciben formación en el concepto de Experiencia Deseada. Todos. Cuando es posi-ble, hacen que empleados formen a emplea-dos. Toda persona de la organización debe respirar esta orientación a las personas.

La organización obviamente incluye a todo el personal de los concesionarios don-de desde el front line hasta el back office recibe los trainings, porque cualquier tarea acaba impactando de una u otra forma en el cliente.

I P M A R K I N S I G H T

C A S O P R Á C T I C O

En la fase de ejecución se comienza a apreciar una diferencia con respecto a la competencia, sintiéndose los encuestados más orientados a los procesos que a las personas. Donde más se manifiesta esa diferencia es en la gestión interna por lo que podríamos deducir una resistencia a los procesos más burocráticos y la necesidad de incorporar el concepto AGILE en las organizaciones. Sin embargo donde más expectativa de mejora hay es en los procedimientos responsive, claramente empujados por la impredecibilidad del contexto actual.

Nuestra forma de trabajo…

Con respecto a la

competencia…

Tenemos perspectivas…

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Gestión / Influencia

Control / Delegación

Secuencial / Responsive

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llantine’s, Beefeater, Absolut, Chivas— y nos traslada esa misma fijación con la obtención de información inferida y en real time sobre el con-sumidor a través de los datos.

“La gestión del dato es la única forma de apor-tar valor sostenido al cliente y al consumidor”, co-menta. De hecho, Paco cree que se va a producir un relevo generacional en los equipos comercia-les con una orientación al dato que les permitirá tomar decisiones en real time que ahora se están tomando en marketing. Marketing, por tanto, también redefinirá sus funciones.

Genís Roca dice que todo producto tiende a mutar a servicio y así lo ve Paco. “La obten-ción de información relevante y su canalización hacia la oferta de servicio, podría hacer que en el futuro una organización tuviese 3 PNL: una de producto —negocio actual—, una de datos y otra de servicios. Estas dos últimas podría co-mercializarlas con terceros, incluso con la com-petencia”.

La importancia de la cultura del dato está en que nos permite conocer más en profundidad al consumidor y, por tanto, adaptarnos mejor a sus necesidades. Los datos transforman así la intuición en modelos predictivos.

De esta forma, el dato es el elemento clave hasta en un sector tan aparentemente lejano como el de las bebidas espirituosas. n

cieros, para integrar la experiencia y hacerla más fácil, apoyándose en quien ya lo está ha-ciendo bien.

• Personalización. La cultura del dato permi-te la máxima personalización.

• Last mile. Le dan importancia crítica a la última milla: “El vínculo emocional es más sen-sible a las cagadas (sic) y hay que ser muy cuida-doso en esos momentos”.

Lo cierto es que partir de cero les permite vencer muchas rigideces y trabajar en escucha activa: “En un momento dado, nos dimos cuen-ta de que, cuanta más información de la tarjeta inteligente dábamos, menos gustaba. Nos está-bamos alejando del cliente. Querían soluciones fáciles de usar, no instrucciones”.

Cuando tocamos el tema de si un banco tan fresco genera recelo, recogen el planteamiento de Damm en el sentido de que no son un banco para todos. “Planteamientos generalistas con-ducen a resultados mediocres” puede que sea una de las grandes conclusiones.

La gestión cultural surge casi naturalmente y Enrique nos comenta que ni siquiera han teni-do que definirla por escrito, sino que de forma espontánea ya tienen un criterio del tipo “esto es muy Evo” o “esto no es nada Evo”.

En Evo entienden que nada une más a los miembros de una organización que la per-cepción de trascendencia. Quizás por ello, el claim de la última convención fue: “Hagamos historia”.

Pernod Ricard: La cultura del dato para conocer al consumidor

Es normal que la banca esté tan orientada al dato. Sorprende más cuando ha-blamos con Paco Recuero,

director de marketing de Pernod Ricard —Ba-

Evo Banco: Partir de cero

¿Cómo lo interpretaría una compañía totalmente nueva?

En Evo Banco conoce-mos a Carlos Oliveira, di-rector del Lab de Clientes

—incluye marketing, comunicación, customer experience—, y Enrique Fontecha, director de personas —recursos humanos y servicios gene-rales—.

Llama la atención que nos reciba esta du-pla y cobra sentido cuando nos explican que lo que aplican hacia fuera, lo aplican exactamente igual hacia dentro.

No llevan corbata ni física ni metafórica-mente y hablan muy directo, como si no tuvie-sen tiempo que perder con politiqueo: “Lo im-portante son los clientes, nosotros solo somos facilitadores”.

Y Carlos añade: “Ninguna prestación de la app sale sin que la validen los usuarios y mu-chas de ellas provienen de sus comentarios. A nosotros no se nos ocurriría que los clientes quisiesen personalizar su perfil con una foto, pero nuestra opinión es irrelevante. Si lo piden, se lo damos”.

Evo Banco es Banca Inteligente, no Banco Inteligente, porque a ellos les interesa el fondo, no la forma. Para nosotros los consumidores, los bancos hablan raro, sus procesos son com-plicados y son poco agiles y en Evo quieren huir de esa percepción.

Basan su estrategia en cuatro pilares muy afines a nosotros los consumidores:

• Mobile first. Los consumidores exigimos inmediatez y sencillez —one click— y la banca no está al margen.

• Del banco a la plataforma. Tienen acuer-dos con numerosas fintechs, incluso con com-paradores de viajes y otros servicios no finan-

CONCLUSIONESComo apreciará el lector, debajo de unas respuestas tan predecibles había mucho más. Ocurre como con las personas, una base de datos nos facilita información, pero es necesario complementarla profundizando en la persona para entender realmente las motivaciones.

Si tuviésemos que destacar unas pocas conclusiones, serían:

1. La conexión es emocional y la emoción condiciona la percepción del precio y el servicio. Es por ello que necesitamos conocer a la persona, entender sus motivaciones y hacer una interpretación cultural de la sociedad.

2. La orientación al consumidor no mata el proceso. Todo lo contrario; el proceso facilita que focalicemos en los aspectos más humanos.

3. Eso sí, el proceso debe ser definido desde la experiencia del consumidor y no desde los recursos disponibles. Para ello hay que tener la voluntad de redefinir todos los procesos, incluso partiendo de cero.

4. Los catalizadores del cambio son las personas. Todas. Las de dentro de la organización, las de todos los departamentos, las del canal y todas aquellas que intervengan en la cadena de valor. Para ello hay que trabajar la involucración, la capacitación y la vocación de servicio.

5. El dato nos permite comprender. El dato nos ayudará a dibujar la ruta, nos permitirá establecer modelos y nos ayudará a medir cómo lo estamos haciendo. El dato hace que los productos muten a servicios.

En la fase de análisis llama la atención la gran orientación a los KPIs entre los encuestados y la percepción de estarlo mucho más que la competencia. Puede inferirse una crítica de nuevo al exceso de información y de procedimientos en las organizaciones.

Nuestra forma de trabajo…

Con respecto a la

competencia…

Tenemos perspectivas…

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KPI / Drivers Modelo / Learnings