estudo de viabilidade da terceirizaÇÃo logÍstica … · sendo parte realizada pela rede própria...
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ESTUDO DE VIABILIDADE DA TERCEIRIZAÇÃO
LOGÍSTICA EM ALMOXARIFADOS CENTRAIS DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO
DE MINAS GERAIS
HENRIQUE BREGUEZ GONÇALVES GOMES PINTO COELHO LEONARDO SIQUEIRA DE MOURA
MARCOS EDUARDO SILVA SOARES ANA LUIZA CAMARGO HIRLE
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Painel 53/161 Inovando os formatos de contratação na Administração Pública
ESTUDO DE VIABILIDADE DA TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA EM ALMOXARIFADOS CENTRAIS DO PODER EXECUTIVO
DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Henrique Breguez Gonçalves Gomes Pinto Coelho Leonardo Siqueira de Moura
Marcos Eduardo Silva Soares Ana Luiza Camargo Hirle
RESUMO
Os últimos anos foram marcados pelo aumento do número de empresas do setor privado que passaram a adotar a terceirização logística nas operações de armazenagem e distribuição de materiais diante das perspectivas de redução de
custos, de melhoria na qualidade de processos e serviços e de direcionamento dos esforços da área meio para a área fim da organização. Os desafios ligados à gestão
de materiais também recaem sobre o setor público que deve igualmente buscar soluções para aperfeiçoar a qualidade e eficiência da armazenagem e distribuição, bem como da gestão dos almoxarifados de seus órgãos e entidades. E foram tais
constatações que serviram de base para a execução do estudo aqui apresentado que analisou a viabilidade da terceirização logística para os almoxarifados centrais
de quatro entidades do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, por meio do diagnóstico de suas respectivas operações, do levantamento das alternativas oferecidas pelo mercado fornecedor e da análise comparativa dos custos destes
modelos. Os resultados que serão apresentados contribuirão para as ações de outros governos que buscam maior eficiência sobre a gestão de materiais.
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INTRODUÇÃO
Os bens de consumo são essenciais para garantir a continuidade dos
serviços prestados pelo Estado. Atrasos nas entregas, desabastecimentos e perdas,
entre outros problemas, afetam a disponibilidade dos materiais utilizados na
prestação do serviço público, impactando diretamente no atendimento ao cidadão.
Isso ocorre em todas as áreas de atuação do Estado, como a de segurança pública,
educação, saúde e meio ambiente. De forma a garantir o abastecimento e o
funcionamento adequados da máquina pública, é necessário que haja uma cadeia
de suprimentos apropriada e com fluxo eficiente.
A excelência na cadeia de suprimentos e seus fluxos requer a
concentração de esforços, capitalizando recursos humanos e financeiros para atuar
nesta área. Porém, isso incorreria em uma redução de tais recursos nas áreas
finalísticas do Estado, sendo que os mesmos já são escassos. Uma alternativa, que
vem se tornando cada vez mais consolidada, principalmente no setor privado, é a
terceirização logística. Isso se deve, sobretudo, à acirrada concorrência entre as
grandes empresas do setor, que levou a uma busca sistemática por redução nos
custos e/ou aumento da qualidade/desempenho, com vistas à obtenção de
vantagem competitiva. Empresas líderes de mercado têm terceirizado toda ou
grande parte de seus processos logísticos para tornar sua cadeia de suprimentos
mais eficiente em custos, mais rápida e mais competitiva. Tal estratégia permite-lhes
ainda direcionar esforços ao seu “core business”, obtendo vantagens adicionais em
relação a seus concorrentes.
Devido a isso, o Governo do Estado de Minas Gerais, em 2012, realizou
um estudo para verificar a viabilidade da terceirização logística em quatro entidades
da área de saúde, com o objetivo de reduzir custos, otimizar o uso de recursos e
melhorar a qualidade dos serviços de armazenagem e distribuição. Vale destacar
que o referido estudo considerou o termo “armazenagem” de forma ampla,
compreendendo também outros processos como o de recebimento, separação,
expedição e controle, enfim, a própria gestão dos almoxarifados.
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Este estudo foi realizado em quatro entidades ligadas à saúde, pois elas
concentravam 49% do total das entradas em estoque ocorridas no Estado de Minas
Gerais (desconsiderando a Secretaria de Estado de Saúde – SES-MG),
apresentavam similaridade quanto aos itens armazenados e requeriam uma
distribuição capilarizada. Ressalta-se que a SES-MG foi desconsiderada, uma vez
que, à época da elaboração do Estudo, ela já possuía uma solução de terceirização,
por meio de operador logístico, contratada e em implantação.
Ademais, um dos diferenciais do estudo reside no fato de ele ter
considerado a terceirização de forma centralizada. Ao invés de analisar soluções
individuais para cada entidade, ele analisou a viabilidade de se adotar um solução
única para o atendimento da demanda consolidada das quatro entidades, com vistas
a potencializar os ganhos de economia e de gestão.
Ao término desse estudo, os resultados quantitativos e qualitativos
apontaram para a viabilidade da terceirização logística, tanto para a armazenagem
quanto para a distribuição. Foi verificado que a adoção da terceirização logística para
os almoxarifados centrais das entidades de saúde estudadas, considerando-se suas
demandas e especificidades, além de mais econômica que o modelo atual, tinha o
potencial de melhorar a qualidade do serviço, aumentar o controle e reduzir perdas.
OBJETIVOS
O estudo de viabilidade de terceirização logística, efetuado pelo Estado
de Minas Gerais, através da Secretária de Estado de Planejamento e Gestão –
SEPLAG, teve o objetivo de realizar análise comparativa entre operação própria e a
operação terceirizada (foco em armazenagem; e foco em armazenagem com
distribuição) de quatro entidades de saúde: FHEMIG, IPSEMG, HEMOMINAS e
FUNED. Dessa forma, foi possível comparar o modelo atual praticado pela
Administração pública com as principais alternativas de mercado, buscando a
construção de um modelo futuro de operação de logística passível de ser adotado
pelas quatro entidades supracitadas. Os critérios utilizados para decisão foram a
análise do custo total de operação, os ganhos qualitativos no processo, as
características do processo logístico e a estruturação do mercado fornecedor.
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A ideia do presente trabalho foi o de sugerir, sustentado pelas
informações e resultados produzidos, a centralização e terceirização dos
almoxarifados centrais dessas quatro entidades de saúde em um Centro de
Distribuição único, repassando a um terceiro a responsabilidade pelo
armazenamento, gestão e distribuição dos materiais estocados (em uma estrutura
própria do Estado ou alugada). Dessa forma, ampliar-se-ia o controle dos processos,
minimizar-se-iam as perdas, além de reduzir os custos totais com a armazenagem,
gestão e distribuição dos materiais.
Os objetivos propostos pelo projeto foram:
Migrar os almoxarifados centrais das quatro entidades de saúde – FHEMIG,
IPSEMG, HEMOMINAS e FUNED – para um modelo centralizado, em armazém
próprio ou alugado, com gestão e distribuição terceirizadas. Todos os materiais
ficariam sob responsabilidade da empresa terceirizada, que se utilizaria de sistema
de controle para quantificar o estoque real de cada entidade, além de ficar
responsável por todo o recebimento, armazenagem, separação, expedição e
distribuição destes materiais.
METODOLOGIA
Com o intuito de cumprir o objetivo principal do projeto, qual seja realizar
um estudo de viabilidade de terceirização logística da armazenagem e da
distribuição destas entidades de saúde, foi necessário que determinadas etapas
fossem respeitadas.
Inicialmente cabe conceituar as alternativas estudadas que serão
colocadas em comparação na análise para verificar a viabilidade de alteração do
modelo atual de Operação Própria para um modelo futuro.
A operação própria é caracterizada pela descentralização do modelo,
sendo a operação de responsabilidade de cada entidade, de forma individualizada.
Dessa forma os itens envolvidos na operação própria de armazenagem e
distribuição, como a gestão dos recursos humanos, a infraestrutura, equipamentos,
tecnologia e transportes seja através de veículos próprios ou contratos de transporte
relacionados é realizado por cada uma das entidades.
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As principais alternativas de mercado que foram estudadas foram o
Condomínio Logístico e o Operador Logístico. Cabe neste momento expor o
conceito utilizado para a elaboração deste trabalho. O conceito doravante utilizado
nas referências de Condomínio Logístico refere-se a grandes áreas, com uma ou
mais estruturas (armazéns), alugadas ou próprias, para atender à necessidade de
armazenagem de duas ou mais organizações. É capaz de atender demandas
relativas à infraestrutura física, alimentação, segurança, limpeza e toda a sorte de
serviços necessários para complexos logísticos, sendo os custos fixos rateados
entre os inquilinos. Na situação estudada partiu-se do principio do compartilhamento
do espaço armazém entre as entidades estudadas. Da mesma forma, o conceito
utilizado para descrever o Operador Logístico é a prestação de serviço por uma
empresa especializada na execução de tarefas relacionadas com a cadeia de
suprimentos, na qual se busca trabalhar de forma integrada com as atividades e
objetivos do contratante (visão de parceria). O foco não se restringe tão
absolutamente na redução de custos, mas na melhoria da qualidade dos serviços.
As figuras a seguir ilustram o modelo atual e as duas alternativas
estudadas no mercado privado: condomínio logístico e operador logístico.
Figura 1: Modelo atual
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Figura 2: Condomínio logístico
Figura 3: Operador logístico
Uma implementação do Operador Logístico ou Condomínio Logístico
resultaria no comparti lhamento dos almoxarifados e na distribuição dos itens entre
as entidades da área de saúde do Estado de Minas Gerais participantes do estudo.
No caso do Condomínio Logístico, a distribuição não sofreria alterações.
Entretanto, dada a complexidade da operação, a transição do modelo
atual de operação própria não compartilhada para um modelo terceirizado poderia
ser realizada em ondas, em que a migração seria realizada com determinados
grupos de itens. O agrupamento dos itens que participarem em cada onda poderá
ser feito segundo os critérios e características de armazenagem e distribuição que
sejam semelhantes.
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REQUERIMENTOS INTERNOS
As quatro entidades de saúde que fizeram parte do estudo foram: FHEMIG,
IPSEMG, HEMOMINAS e FUNED. Devido a grande representativade financeira da
área de saúde, somada à criticidade dos itens armazenados e a possibilidade de
trabalhar a sinergia de entidades da mesma área estas quatro entidades foram
selecionadas para o estudo piloto de viabilidade de terceirização logística.
A Fundação Ezequial Dias – FUNED é responsável pela produção e
distribuição de medicamentos de alto valor agregado (ex: antiretrovirais – HIV),
vacinas, soros, kits-diagnóstico e outros produtos para a saúde humana. A
distribuição dos itens produzidos é feita em todo território nacional, de acordo com a
demanda de seus clientes.
A Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Estado de Minas
Gerais – HEMOMINAS tem por finalidade garantir à população a oferta de sangue e
hemoderivados de boa qualidade, em consonância com as diretrizes estabelecidas
pela Política Estadual de Saúde. Dessa forma, os principais itens armazenados e
distribuídos em valor são os fatores de coagulação humana, produtos e reagentes
laboratoriais e os materiais médicos-laboratoriais em geral, que muitas vezes
necessitam de condições especiais de armazenamento.
O Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas Gerais –
IPSEMG tem por finalidade gerir o regime próprio de previdência e prestar
assistência médica, hospitalar, farmacêutica, odontológica e social a seus
beneficiários. Para tanto é utilizado um sistema hibrido de prestação de serviços,
sendo parte realizada pela rede própria (administração do Estado) e pela rede
credenciada (setor privado). Os serviços prestados pela rede própria são
concentrados em Belo Horizonte, tendo como principal consumidor o Hospital
Governador Israel Pinheiro (HGIP).
A Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais – FHEMIG tem como
missão prestar assistência hospitalar, é responsável pela gestão de 20 unidades
assistenciais, sendo 13 na Região Metropolitana de Belo Horizonte e 07 nos
municípios do interior de Minas Gerais. A FHEMIG, por possuir complexos seis
assistenciais distintos, possui uma ampla gama de materiais adquiridos, tendo como
principais itens armazenados materiais médicos e medicamentos.
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Inicialmente foi realizado um amplo estudo do “modus operandi” dos
almoxarifados centrais das entidades do Estado de Minas Gerais definidos. Esta
fase, denominada Requerimentos Internos, teve o objetivo de identificar a situação
dos almoxarifados e entender seu funcionamento, o que permitiu realizar uma
avaliação da operação própria dos almoxarifados destas quatro entidades da área
de saúde, identificando as principais características e gargalos do modelo atual
adotado.
Assim, foi realizada a análise das entradas de material de consumo nos
almoxarifados entre novembro de 2011 e outubro de 2012, somaram um total de R$
418,37 milhões, o que representou 49% do valor total de entrada de materiais de
consumo, após a exclusão da SES-MG. Buscando viabilizar a construção do perfil
de logística do Estado, foi necessário realizar o diagnóstico interno, através de
quatro macro-etapas para cada entidade que entrou no escopo, conforme o quadro
abaixo:
Quadro 1: Etapas da fase Requerimentos Internos
Primeiramente foi realizado o levantamento e análise dos dados. Para
tanto, uma série de ferramentas uti lizadas na administração foram aplicadas neste
caso, a fim de visualizarmos as características do modelo atual ao fim dessa etapa.
Assim, a captura dos dados relativos às entradas, saídas e saldo em
estoque dos materiais nos almoxarifados das entidades do Estado de Minas Gerais,
provenientes do Armazém de Dados do Sistema Integrado de Administração de
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Materiais e Serviços – SIAD, permitiu o cálculo estimado do estoque médio,
tendências de crescimento, levantamento da curva ABC, classificação dos principais
materiais recebidos e expedidos, dentre outros.
Outra ferramenta importante foi a “RFI” (Request for Information), que é
um questionário em formato de planilha eletrônica voltada a um público específico,
no caso, os gestores e servidores envolvidos nos almoxarifados. Ela possibilitou, em
conjunto a outras informações, o levantamento do funcionamento dos almoxarifados,
o custo envolvido nos processos, os equipamentos e a estrutura disponível em cada
almoxarifado, além de informações sobre os recursos humanos alocados, contratos
terceirizados, distribuição, frota de veículos, etc.
De forma a corroborar as informações levantadas anteriormente e verificar
as condições dos armazéns, foi importante realizar visitas aos almoxarifados centrais
de cada entidade, além de incluirmos visitas a alguns almoxarifados esparsos destas
entidades visando agregar novas percepções. Através desse diagnóstico foi possível
entender o funcionamento dos almoxarifados tanto na visão dos responsáveis
quanto em nossa visão, identificando as principais características, pontos críticos e
especificidades das diferentes entidades. O passo seguinte consistiu na
consolidação e validação destes dados, através, por exemplo, de verificação em
documentos comprobatórios de despesa, como faturas.
Por fim, foi elaborada uma análise de maturidade que permitiu a
identificação das melhores práticas e dos principais pontos críticos de cada
entidade. A análise final dos requerimentos internos foi realizada utilizando-se cinco
critérios:
1) Estrutura Física: Avaliou se o espaço é adequado à armazenagem
dos materiais, identificou as condições de armazenagem, as
condições de segurança; a estrutura de recebimento e expedição e a
disponibilidade de equipamentos de movimentação (como paleteiras,
por exemplo).
2) Armazenagem: Analisou os critérios e práticas de armazenagem
adotados nas entidades, verificou o respeito as regras do fabricante,
qual a metodologia uti lizada na época para o agrupamento dos
materiais e a forma como é feito o controle dos itens.
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3) Processos: Verificou o tempo total gasto, quais sistemas utilizavam,
como eram feitas as conferências, recebimentos e expedição dos
materiais, etc.
4) Pessoas: Analisou se as condições de trabalho e a qualificação
profissional dos servidores e terceirizados condiziam com as funções
desempenhadas; verificou ainda se a quantidade de pessoal alocada
era suficiente.
5) Distribuição: Verificou se o transporte é adequado para as cargas,
verificando as diferentes exigências de acordo com o tipo de material
transportado, verificou se são utilizados rotas, se há programações
das entregas e ainda verificou os principais locais atendidos. Assim foi
realizado um estudo para consolidação das rotas das diferentes
entidades, reduzindo amplamente os custos envolvidos.
A análise dos dados nesses diferentes tópicos permitiu a construção de
um relatório contendo o entendimento da situação dos Almoxarifados do Estado de
Minas Gerais. Neste ponto foi elaborado um gráfico de maturidade geral as
entidades, que facilitou a visualização dos principais pontos cr íticos. O gráfico de
maturidade, mostrado a seguir, representa o grau de desenvolvimento em relação às
melhores práticas do mercado em cada tópico analisado (Estrutura Física,
Armazenagem, Pessoal, Processos e Distribuição).
Figura 4: Gráfico de maturidade
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Dessa forma, cabe expor as principais conclusões e pontos críticos
identificados para cada tópico, sem colocar as especificidades de cada entidade
participante do estudo de viabilidade de terceirização logística.
A análise sobre a estrutura física focou os almoxarifados centrais de cada
uma das entidades de saúde. Neste ponto cabe destacar que as estruturas de
armazenagem das entidades são, muitas vezes, adaptadas ou locadas em espaços
adaptados, não havendo, de forma geral um espaço único de armazenagem. Além
dos almoxarifados centrais, as entidades possuem outros almoxarifados menores ou
então específicos para tipos de material. Outro ponto importante é referente à falta
de consolidação dos almoxarifados.
As estruturas físicas dos almoxarifados foram consideradas abaixo do
nível de qualidade esperado. Foi percebido na Estrutura Física que, de forma geral,
os armazéns apresentam:
Espaços inadequados e com problemas estruturais;
Espaço insuficiente, gerando corredores impedidos para o trânsito;
Alguns locais apresentam docas únicas, não havendo a separação de
docas para recebimento e expedição dos materiais;
Necessidade de locação de contêineres para suprir a demanda de
ambiente refrigerado.
A análise da armazenagem buscou verificar o modelo adotado para
armazenar os itens nas entidades de saúde, levantando a metodologia utilizada para
o agrupamento dos materiais e o formato de controle. Simultaneamente, ao levantar
os itens foi possível verificar os principais tipos de armazenagem em valor e os
requisitos de armazenagem dos mesmos, conforme quadro abaixo:
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Quadro 2: Principais itens e tipos de armazenagem
Assim, foi possível verificar as características especiais de
armazenamento e os requisitos necessários que deveriam ser colocados à
disposição na armazenagem. Ainda foi analisado na questão do armazenamento a
estrutura de armazenagem, o agrupamento dos materiais e a identificação dos itens,
verificando simultaneamente as práticas de armazenagem adotadas nas entidades
de saúde estudadas.
De forma geral, a estrutura de armazenagem é dividida em prateleiras,
paletes e blocados, dependendo da estrutura física da armazenagem e da
necessidade dos itens armazenados. O agrupamento dos materiais seguia por
padrão a classificação do sistema próprio do Estado de Minas Gerais, SIAD. A
utilização de endereçamento e sistemas de integrado de gestão é pontual, não
sendo o padrão. A identificação e a rastreabilidade dos materiais armazenados
ocorria na maioria dos casos através do código do item de material, seguindo a
classificação interna do Estado de Minas Gerais.
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No geral, algumas boas práticas de armazenagem eram observadas,
como a disposição de itens mais pesados nas posições inferiores, a metodologia
PEPS (Primeira que Entra Primeira que Sai), dentre outras. Ressalva-se que na
maioria dos casos as regras de armazenagem postas pelo fabricante e condição
precípua para manutenção da garantia não são plenamente respeitadas.
A qualidade da armazenagem é bastante diversificada, havendo
almoxarifados bons e outros ruins. Na Armazenagem foi observado, como principais
pontos críticos:
Excesso de itens obsoletos;
Perdas de itens por quebras, perda de validade e perdas ocultas.
Falta de mecanismos de segurança e controle;
Materiais armazenados em ambientes impróprios ou mal
acondicionados;
Em relação aos processos é necessário avaliar a questão em relação aos
recebimentos e expedições, o controle dos mesmos, e ainda, a utilização de
sistemas.
A análise desta etapa buscou verificar o funcionamento do modelo atual
de recebimento e expedição. Foi verificado que os recebimentos não são
agendados, seguindo uma agenda própria do fornecedor. As expedições tendem a
serem executadas conforme a demanda das unidades, não havendo uma
programação prévia.
O controle é realizado manualmente em determinados almoxarifados.
Porém, não há um controle sistêmico. A questão sobre o levantamento de
inventários é realizada de maneiras diferentes em cada armazém. O SIAD é de
utilização obrigatória para entrada e saída de material. Porém não possui
mecanismos suficientes para aplicar todos os pontos necessários a execução mais
eficiente dos almoxarifados. Foi avaliado se os sistemas são acompanhados de
algum Warehouse Management System, sendo verificada sua existência em alguns
almoxarifados (que necessitam de maior controle).
Os processos seguem um padrão mínimo devido ao SIAD, porém,
simultaneamente não possui uma política própria de gestão logística, tornando os
processos pró-forma e ineficientes. Os Processos possuíam, no momento da
avaliação como principais problemas:
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Inexiste agendamento com fornecedores;
Falhas na metodologia de conferência dos itens;
Processos: não há agendamento de recebimento.
Em relação às pessoas foi verificado a satisfação da equipe, o volume de
trabalho e a equipe de trabalho.
Referente à questão das Pessoas foi possível identificar o seguinte:
Servidores sem treinamentos e reciclagem de conhecimentos (baixa
qualificação)
Quantidade de funcionários insuficiente para atender a demanda
A distribuição varia bastante, uti lizando-se de frota própria, terceirizada e
correios. Há muitos locais de entrega distintos, abrangendo todo o país. Os
principais pontos de destaque foram os seguintes:
Falta de programação das entregas na Região metropolitana;
Certas unidades necessitam disponibilizar carros destinados a outros
fins para buscarem, ocasionalmente, itens no Almoxarifado Central das
entidades devido à falta de planejamento e problemas nas entregas.
Foi possível, na etapa dos Requerimentos Internos, levantar o modelo de
operação que as quatro entidades de saúde (FHEMIG, IPSEMG, HEMOMINAS e
FUNED) objeto do estudo praticavam no período. Ao identificar o funcionamento à
época dos almoxarifados foi possível realizar uma avaliação do modelo de operação
própria descentralizada praticada nestas entidades, levantando as principais
vantagens e gargalos do modelo.
REQUERIMENTOS EXTERNOS
Depois de diagnosticada a situação dos almoxarifados centrais das
entidades de saúde e entendido o seu modo de funcionamento, o estudo iniciou uma
fase em que o foco passou a ser a busca de informações externas, junto ao
mercado privado. Esta fase, denominada “Requerimentos Externos”, teve como
objetivos estudar o mercado fornecedor, entender o sua forma de operação e
funcionamento, conhecer suas principais características, a complexidade e tipos de
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serviços prestados, as melhores práticas adotadas, e conhecer as tendências para o
segmento estudado. Além disso, nesta etapa estabeleceu-se um contato com os
principais fornecedores, permitindo estreitar a relação de forma a facilitar a busca
por tais informações.
As principais ações realizadas nesta etapa foram:
1. Análise do mercado fornecedor
○ Levantamento de uma lista de fornecedores através de pesquisas
e estudos previamente realizados.
○ Identificação de fornecedores com perfil para atender os serviços
desejados num cenário futuro.
Foram feitas pesquisas visando identificar fornecedores de
atuassem no ramo da terceirização logística, especificamente nas
áreas de armazenagem e distribuição. Foram levantados seus
dados principais, contatos, clientes, ramos de atuação, dentre
outros. Ainda, foram uti lizadas informações já existentes sobre
empresas, provenientes de estudo prévio sobre gestão de
estoques.
Com base nas informações obtidas, foi feito um fi ltro de forma a
selecionar apenas aquelas empresas que, em princípio, pudessem
atender ao escopo do estudo, ou seja, fornecer, em Minas Gerais,
serviços de armazenagem e distribuição para o setor público, de
acordo com a demanda estimada.
2. Requisição de informações
○ Realização de contato telefônico e por e-mail com as empresas
selecionadas.
○ Envio de questionário de solicitação de informações às empresas
selecionadas.
○ Análises das informações fornecidas pelos fornecedores
Foi utilizada uma ferramenta de requerimento de informações
visando auxiliar o entendimento do mercado fornecedor. Esta
ferramenta consistiu em um questionário para levantamento das
melhores práticas adotadas pelos fornecedores e coleta de
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informações importantes sobre as empresas do ramo. Esse
questionário foi importante para as análises das informações,
entendimento sobre os tipos de serviços prestados, conhecimento
geral do mercado, porte das empresas, abrangência dos serviços,
estimativas de preços, dentre outros. Com essa análise inicial foi
possível identificar quais empresas poderiam ser potenciais
fornecedoras de serviços para o setor público e quais estariam
descartadas deste escopo.
3. Visitas e reuniões com os fornecedores
○ Reuniões com os fornecedores para validar as informações
repassadas
○ Visitas a empresas para conhecer a estrutura e os serviços
prestados
Reuniões presenciais e visitas a alguns almoxarifados que estas
empresas gerenciavam foram importantes para verificar o
funcionamento “in loco” e visualizar sua forma de operação.
Com uma visão mais crítica sobre o funcionamento dos atuais
almoxarifados, pôde-se iniciar a identificação do que seria viável e
o que não se enquadraria em um modelo voltado para o setor
público, especificamente, os almoxarifados centrais do Poder
Executivo do Estado de minas Gerais.
Para isso, foi elaborado um “check-list” com alguns pontos que
deveriam ser observados durante as visitas, de forma a tornar as
análises o mais objetivas possíveis.
Os principais pontos observados e analisados foram os seguintes:
● Estrutura principal: Estrutura dos armazéns, equipamentos
utilizados para movimentação dos materiais, existência de
espaços especiais (como áreas para equipamentos com
necessidades especiais, câmaras frias, etc.), dentre outros.
● Áreas de recebimento e expedição: Facilidade de acesso da
frota às docas, quantidade de docas, etc.
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● Armazenagem: A existência de padronização da
armazenagem, a paletização dos armazéns, se os ambientes
são climatizados e com controle de temperatura, etc.
● Itens de segurança: Controle de entrada de pessoas, sistema
de câmeras de segurança, vigilância do armazém e sistema de
proteção contra incêndios, etc.
● Sistema de gestão e endereçamento: Controles de
armazenagem por sistema e códigos de barra, software de
gestão de estoque, endereçamento dos itens armazenados,
possibilitando a identificação de cada material estocado
individualmente e o aumento do controle.
4. Oportunidades de melhoria
○ Identificação de possíveis melhorias com base nos dados
coletados, nas informações repassadas e nas oportunidades
percebidas, culminando em oportunidades reais, com melhorias
qualitativas e quantitativas nos processos.
Através das ações realizadas, foi possível elaborar alternativas
que pudessem ser implantadas nas entidades do Estado de Minas
Gerais, além de identificar as oportunidades de melhoria, que
representam oportunidades de ganhos potenciais em relação ao
modelo atual. Neste caso, deve-se entender “ganhos” de forma
ampla, abrangendo os ganhos financeiros com redução de custos
e os ganhos provenientes do aumento da qualidade da gestão e
controle de estoques e serviços envolvidos.
Além das informações advindas dos fornecedores, buscaram-se outras
fontes de informações sobre o assunto. Com base na literatura e em revistas
especializadas no assunto, percebeu-se que a terceirização logística se apresentava
como uma tendência mundial, pois as empresas estão em constante busca pela
redução de custos e melhoria na qualidade de seus serviços e processos. Elas, cada
vez mais, buscam eficiência, segurança, acessos controlados, redução de despesas
e localização estratégica.
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A terceirização destes serviços vem crescendo consideravelmente nos
últimos anos. Os Operadores Logísticos e os Condomínios Logísticos fazem parte
deste grupo em expansão e a expectativa atual era de um crescimento de 10% ao
ano devido ao cenário favorável a novos empreendimentos. Além disso, o parque
industrial brasileiro está se renovando, deixando de lado galpões antigos e
sucateados para incorporar novos que possibilitem a otimização da operação e
redução de custos.
Ainda com base na literatura, percebeu-se que este ramo está em
crescimento acelerado, e que a demanda por tais serviços também é crescente. A
competitividade e busca por serviços mais lucrativos e de melhor qualidade mantém
aquecidas a demanda e a oferta. Constatou-se que o mercado nacional é bastante
pulverizado, com diversas empresas com grande porte, incluindo várias
multinacionais capazes de atender grandes e complexas demandas. Empresas de
renome vêm se instalando no Brasil (principalmente no sudeste), que está se
tornando um país cada vez mais atrativo, visto às crescentes mudanças e
tendências de terceirização de serviços especializados.
Outro aspecto que subsidia as vantagens em se terceirizar de tais serviços
diz respeito à eficiência na prestação. Não é eficiente tentar especializar-se em
diversos tipos de serviços, pois os custos serão elevados e o atingimento da
excelência, difíceis de alcançar. Devido a isso, as empresas têm buscado alternativas
de forma a suprir certas áreas de seus negócios que não sejam o foco principal de
seu negócio, ou seja, tendem a terceirizar os serviços acessórios ao seu negócio,
repassando-os a empresas especialistas em tais serviços. Pode-se, dessa forma, ser
mais eficiente, possibilitar um serviço de maior qualidade e, ainda, reduzir custos.
De acordo com as informações coletadas, o exposto pelos fornecedores e
as análises realizadas, verificou-se que o mercado fornecedor podia ser considerado
maduro o suficiente para atender ao tipo de demanda pretendida, de forma
completa, além de estar bastante pulverizado. Percebeu-se que o tipo de
terceirização pretendida se mostrou bastante atraente aos grandes fornecedores.
Como os volumes em estoques e os volumes movimentados mensalmente são
elevados, o poder de negociação do Governo é uma variável bastante interessante,
podendo ser usada a seu favor.
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Segundo a visão dos fornecedores, a terceirização traria ganhos
expressivos ao Governo de Minas Gerais, uma vez que haveria diluição de custos
fixos, redução de perdas, e também um aumento na qualidade do recebimento,
armazenagem e distribuição, o que beneficiaria, direta e indiretamente, todos os
atores envolvidos no processo.
Quanto às possibilidades de se adotar um operador logístico (foco na
armazenagem e distribuição) ou um condomínio logístico (foco na armazenagem),
foi unânime entre os fornecedores que a terceirização uti lizando-se o operador
logístico (armazenagem + distribuição) seria mais benéfica, tanto no sentido
financeiro (maior tendência a economias) quanto no sentido de gerenciamento dos
contratos e solução/redução de problemas. A utilização de um condomínio logístico
ainda sim poderia trazer bons resultados, mas de forma inferior ao operador
logístico.
O quadro a seguir exemplifica os contextos e entendimentos dos termos
“operador logístico” e “condomínio logístico”, utilizados neste trabalho.
Quadro 3: Condomínio logístico x Operador logístico
Pôde-se concluir, portanto, que a terceirização logística já é uma
realidade no mercado brasileiro, e não apenas uma ideia em desenvolvimento. Há
diversas empresas atuando neste ramo, e que têm condições de atender aos tipos
de serviços demandados e suas especificidades. Todos os fornecedores com quem
houve contato disseram que a contratação de serviços especializados pode trazer
grandes benefícios e melhoria da qualidade, além de ser possível a redução de
custos.
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Portanto, qualitativamente falando, não há que se discutir que uma
terceirização bem feita, com especificações bem definidas, pode ser bastante
vantajosa para a Administração Pública. Entretanto, deve ser verificada a viabilidade
financeira, analisando-se a relação “custo x benefício”. De nada adianta um modelo
em que haveria diversos ganhos qualitativos se os valores a serem despendidos não
são razoáveis ou justificáveis. Para isso, visando verificar se há viabilidade
financeira, foram realizadas análises e levantamento dos custos envolvidos no
modelo atual, e também uma estimativa dos custos futuros com a terceirização. Com
essas informações foi possível realizar uma comparação entre o modelo atual e
cenários futuros, possibilitando identificar se a terceirização seria viável.
CUSTO TOTAL
O levantamento de dados das etapas anteriores – “Requerimentos
Internos” e “Requerimentos Externos” – permitiu que a etapa de construção de um
Modelo de Custo Total fosse realizada. Nesta etapa buscou-se verificar o custo total
do modelo atual, comparando-o com um cenário em que a armazenagem e
distribuição fossem terceirizadas.
Para isso, foi necessário desenvolver uma ferramenta de cálculo do custo
total, definindo todos os principais itens que comporiam os custos considerados.
Essa ferramenta foi feita em Excel, de forma a agrupar todos os custos em tipos,
consolidar os valores e calcular a estimativa de custo atual para cada uma das
entidades de saúde e o custo total. Essas estimativas também foram feitas para os
anos de 2012, 2013 e 2014, de forma a possibilitar uma comparação do modelo
atual com uma possível contratação por períodos maiores. É importante frisar que,
para o levantamento dos custos, certas premissas tiveram que ser respei tadas para
preencher as lacunas de informações ou para variáveis que não possuíam dados
disponíveis ou cujas fontes não tivessem todas as informações necessárias.
Para o levantamento destas informações, houve um intenso trabalho junto
aos responsáveis pelos almoxarifados das entidades. Foram solicitadas aos
responsáveis e levantadas em sistema as informações sobre todos os itens de
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custos considerados, incluindo contratos, salários, manutenções, depreciação, etc.
Com base nessas informações, foi possível realizar cálculos de forma a se estimar
os custos envolvidos na operação própria.
As principais ações desta etapa foram:
Análise dos dados recebidos e dos extraídos no Armazém de
Informações do SIAD
Cálculo estatístico das demandas futuras por materiais
Levantamento dos custos fixos
Levantamento dos custos com mão de obra
Levantamento de gastos com custeio e investimentos
Cálculo estimado de perdas
Levantamento dos custos com frota própria
Levantamento dos custos com frota terceirizada
Estimativa de dados ausentes a partir de premissas
Desenvolvimento de ferramenta de cálculo do custo total
Enquanto na operação própria de almoxarifados a armazenagem e a
distribuição de materiais são feitas de forma individualizada por cada entidade, nos
modelos terceirizados é possível obter ganhos de escala e de eficiência com a
consolidação dos materiais em um espaço único (condomínio logístico). Estes
ganhos também podem ser potencializados com a centralização da distribuição e a
consequente unificação de rotas.
A planilha de custos, que foi composta basicamente por dados
financeiros, ainda possibilitou a análise de possíveis ganhos qualitativos, como a
redução da perda nos estoques, resultado direto da melhoria no controle do
almoxarifado. Os principais custos envolvidos na operação de almoxarifado, que
devem ser considerados, podem ser visualizados na figura a seguir.
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Figura 5: Itens de custo do modelo atual
Na Operação própria, os principais custos nas frentes de armazenagem
foram identificados como sendo:
Custo fixo com estrutura física (aluguel, luz, água, IPTU, limpeza e
segurança, etc.).
Mão de obra (servidores e funcionários terceirizados)
Custeio e investimentos (manutenção de equipamentos, melhorias na
estrutura, etc.).
Perdas por vencimento dos produtos ou perdas ocultas (reflexo da falta
de controle dos estoques, etc.)
Já sobre os principais custos que podemos citar, referentes à distribuição,
puderam ser divididos em frota própria e frota terceirizada.
Frota própria:
Custo do veículo (manutenção, combustível, depreciação).
Mão de obra do motorista
A frota terceirizada, por sua vez, possui, normalmente, um contrato
fechado com o valor global, ou um valor estimado com os valores sendo calculados
com base na distância percorrida e/ou os tipos de produtos transportados.
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Tendo-se o detalhamento dos custos, estes puderam ser inseridos na
planilha de custo total da operação própria, como pode ser exemplificado pela figura
abaixo.
Figura 6: Planilha de cálculo do Custo Total
Nesta plani lha foram discriminados os itens de custo, de forma detalhada
e agrupada por categorias, além dos cálculos estimados para os próximos dois
anos. Foi possível ter a visão dos custos de forma geral ou individualizada,
facilitando os processos de decisão e comparação com outros modelos ou cenários
futuros. Puderam ser calculadas estimativas de crescimento de estoque, previsões
de investimentos, dentre outros, de forma a se ter o custo anual para os três anos
seguintes ao do estudo.
A figura seguinte mostra todos os custos que foram considerados de
forma simplificada, por grupo considerado.
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Gráfico 1: Custos na operação própria
Pôde ser percebido com essa análise dos custos que a maior parcela dos
gastos referia-se à armazenagem, como já era de se esperar. Entretanto, a segunda
variável mais expressiva dizia respeito às perdas. Com um aumento do controle e
melhoria na gestão, e repassando essa responsabilidade a um terceiro, era de se
esperar que houvesse uma redução drástica nesse custo referente a perdas.
Esta etapa foi fundamental para a verificação da viabilidade, já que a
variável “custo”, na relação custo x benefício pôde ser levantada e analisada de
forma objetiva. Os próximos passos consistiram em realizar uma comparação direta
do modelo atual, envolvendo custos atuais e qualidade dos processos, com modelos
futuros, em que poderia haver a terceirização logística dos almoxarifados
considerados.
MODELO FUTURO
Com base nas análises realizadas nas etapas anteriores, sobretudo com
a “Análise do Custo Total”, a alternativa mais viável construída no modelo futuro é a
terceirização logística, tanto da armazenagem quanto da distribuição, ou seja, a
contratação de empresas que possam realizar esses serviços, como o caso de um
operador logístico. Iniciou-se o desenvolvimento de um modelo futuro com o uso de
um operador logístico, para as quatro entidades de saúde estudadas, no qual a
armazenagem e a distribuição dos materiais seriam terceirizadas. Este modelo levou
em consideração as melhores práticas adotadas no mercado, dando especial
atenção à relação custo x benefícios.
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O Operador Logístico, como explicitado anteriormente, para efeito desse
estudo, representou os serviços de armazenagem e distribuição, sendo um
armazém único compartilhado entre as entidades. O modelo de distribuição
considerava a consolidação das rotas de entregas dos materiais, reduzindo o
número de viagens, agilizando as entregas para cidades que demoravam a ser
atendidas e reduzindo os custos.
Os custos relacionados à contratação de uma empresa, para a
terceirização dos serviços, dependem diretamente das variáveis que geram a
precificação no mercado. O mercado fornecedor utiliza um sistema de cobrança
baseado em duas frentes: armazenagem e distribuição.
Nesta etapa foram definidas as especificações técnicas da estrutura f ísica
de armazenagem de acordo com as necessidades das entidades, já que o
armazenamento seria centralizado em uma única estrutura. Para o levantamento de
tais especificações foram utilizados dados referentes à operação própria de
armazenagem das entidades de saúde. Calcularam-se os estoques médios e os
valores movimentados em 12 meses (novembro de 2011 a outubro de 2012) para a
operação própria.
Ainda, foram levantadas informações de entradas em estoque para
diversos meses nos anos de 2011 e 2012, visando identificar o comportamento dos
estoques, além de verificar possíveis sazonalidades e tendências de aumento ou
redução nestes valores. Pelo fato de não terem sido identificadas tendências, para
este estudo especificamente, considerou-se que as entradas se manteriam
constantes no decorrer dos anos, sendo utilizados os valores referentes às entradas
dos últimos 12 meses.
Tendo como base o estoque médio dos armazéns e as características dos
tipos de materiais armazenados – que, por exemplo, podem necessitar de condições
especiais de armazenagem tais como inflamáveis, químicos, refrigerados,
controlados pela ANVISA – foi feito o levantamento das características que o
armazém deveria possuir para atender a demanda das entidades. Estas
características podem envolver, dentre outras: espaço total, área de armazenagem,
pé-direito, níveis de paletes, capacidade de armazenamento, câmara fria, ambiente
com temperatura controlada, condições da estrutura de recebimento e expedição e
área de manobra.
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Dessa forma, obtiveram-se as especificações mínimas necessárias para
que fossem repassadas ao mercado fornecedor para que pudessem ser feitas
cotações de preços para um cenário terceirizado, baseado em tais especificações. A
forma de precificação usualmente adotada para armazenagem no mercado é o valor
por metro cúbico em estoque, sendo que este valor é diferente para o metro cúbico
de carga seca e para o metro cúbico de carga refrigerada. Para que as empresas
conseguissem elaborar uma valoração mais próxima do real para o serviço a ser
prestado, foi necessário que as informações e especificações do ambiente
estivessem bem definidas. Informações como o histórico do estoque médio nos
últimos anos, a curva ABC em valor e volume dos itens, as necessidades especiais
dos itens armazenados e outras precisaram ser levantadas durante o estudo para
viabilizar uma melhor precificação dos serviços por parte do fornecedor, mais
condizente com a realidade.
Para isso, foi necessário realizar o levantamento dos volumes ocupados
pela maioria dos materiais presentes nos almoxarifados utilizando-se ferramentas
estatísticas e amostragem dos principais itens da curva A de quantidades e da curva
A de valores. Somente após esse trabalho foi possível se ter uma estimativa dos
volumes presentes nos almoxarifados referentes a cada tipo de material. Dessa
forma, tiveram-se informações suficientes para solicitar cotações ao mercado
fornecedor baseado em informações mais próximas da realidade.
Os resultados obtidos, referentes à armazenagem, estão mostrados a
seguir.
Quadro 3: Situação do modelo atual
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Estabelecido o modelo para armazenagem, iniciou-se a construção do
modelo futuro para a distribuição. Após serem levantadas as localidades atendidas,
foi feita uma roteirização e consolidação das entregas. A roteirização permitiu criar
um itinerário para atender diversos locais em apenas uma viagem, e a consolidação
dos volumes das entidades permitiu criar um melhor aproveitamento da frota. Com
isso, pretendeu-se reduzir os custos, já que se reduziria o número de viagens e
todos os gastos envolvidos neste processo.
Referente à precificação utilizada para distribuição, as formas de
cobrança mais utilizadas, isoladamente ou combinadas são:
a) Valor por tonelada transportada;
b) Valor por volume transportada;
c) Valor por quilometro rodado;
d) Percentual sobre o valor transportado.
Dessa forma, coube ao Estado, após levantar as localidades de entrega,
consolidar os volumes e definir a roteirização e avaliar a melhor forma de
precificação para o caso concreto. Da mesma forma como a armazenagem, essas
informações se tornaram disponíveis para envio aos mercado fornecedor para
cotações para uma cenário de terceirização.
Todas essas especificações levantadas sobre a armazenagem e
distribuição foram, então, repassadas aos fornecedores capazes de atender às
demandas. Foram solicitadas cotações para a prestação dos serviços de gestão,
armazenagem e distribuição, ou seja, foram solicitadas cotações para a terceirização
logística dos almoxarifados centrais. Devido à complexidade das informações e das
propostas a serem elaboradas, no prazo previsto para a conclusão dos estudos
somente obteve-se retorno de cotação de dois fornecedores.
Foram encaminhadas solicitações cotações para o levantamento dos
preços da contratação de um condomínio e de um operador logístico, sendo
apresentado aos fornecedores, os dados de volumetria, níveis de operação
(recebimentos e expedições), rotas (novas e atuais), tempos e frequência de
entregas, dentre outros.
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As cotações consideraram uma contratação de cinco anos, tendo em vista
que haveria investimentos expressivos, que seriam amortizados num intervalo de
tempo maior, podendo representar menores custos mensais para a Administração
Pública. Ademais, há ainda o ganho de qualidade decorrentes de uma relação de
longo prazo com fornecedor, que teria condições de desenvolver os conhecimentos
necessários a atender a operação do Estado.
Não foram apresentadas as características mínimas para a estrutura do
CD. Ao invés disso, solicitou-se que cada fornecedor apresentasse a estrutura que
considerasse apta a atender a demanda apresentada com eficiência, qualidade e
menores custos.
Entretanto, não houve retorno de cotação por parte dos fornecedores de
forma tempestiva ao término dos estudos. Dessa forma, como havia prazos pré-
estabelecidos para a entrega dos resultados, a viabilidade foi verificada com base
em preços já vigentes em outra contratação, após formalização, por parte do
fornecedor, de que os preços praticados estavam adequados às especificações
enviadas.
Dessa forma, os valores que foram considerados para a terceirização
foram os seguintes:
Quadro 4: Precificação considerada para o modelo futuro
Foi possível, então, fazer a comparação quantitativa entre o modelo atual
e um modelo futuro, com a terceirização. A partir dos valores vigentes, verificou-se
que o custo total da operação terceirizada dos almoxarifados da FHEMIG, FUNED,
IPSEMG e HEMOMINAS, por meio de Operador Logístico, seria estimado em R$
7,43 Milhões por ano, sendo a parte mais expressiva deste custo referente ao
serviço de distribuição.
Os resultados, de acordo com os valores obtidos no mercado, foram os
seguintes:
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Quadro 5: Comparação entre “operação Própria” e “Operação Terceirizada”
Esse valor de R$7,43 milhões correspondia à seguinte distribuição:
Gráfico 2: Terceirização
A terceirização completa da operação (frentes de armazenagem e
distribuição) se mostrou mais vantajosa que a operação própria, apesar de os custos
de distribuição do primeiro serem superiores aos do segundo. A economia estimada
pelo estudo, na migração para um modelo futuro com a terceirização através de um
operador logístico, chegou a 39%. Percebe-se, também, não haver mais custos
envolvidos com perdas, pois passariam a ser responsabilidade exclusiva do
fornecedor. Além de todas essas vantagens quantitativas, somar-se-iam todas as
vantagens qualitativas já previamente citadas no estudo, o que sustenta ainda mais
as vantagens de se realizar a terceirização.
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CONCLUSÕES
O Poder Público, não só no Brasil, mas em todo o mundo, tem sido
desafiado a repensar suas estruturas e processos de forma abrangente para atender
às demandas de uma sociedade mais exigente e que busca encontrar serviços
públicos de maior qualidade. Tal desafio é ainda maior, pois a melhoria da qualidade
dos serviços deve ser alcançada em conjunto com a redução dos gastos públicos.
Além disso, para que os serviços públicos finalísticos sejam executados com
qualidade e economia, é necessário que as atividades da área meio sejam
realizadas com eficiência, uma vez que estas dão suporte aos primeiros.
O estudo apresentado neste artigo foi uma das iniciativas adotadas pelo
Estado de Minas Gerais com o objetivo de modernizar as atividades de sua área
meio e teve como objetivo verificar a viabilidade da terceirização logística para
quatro entidades estaduais ligadas à saúde. Para isso, comparou-se o modelo atual
adotado por tais entidades, qual seja o de operação própria, no qual as atividades
das frentes de armazenagem e de distribuição de materiais são realizadas de forma
individualizada (cada entidade com seus respectivos almoxarifados, frota e contratos
de distribuição), com o modelo futuro, a saber: a terceirização logística.
Neste modelo, a gestão e a execução das atividades das frentes de
armazenagem e distribuição são repassadas a uma empresa especialista e os
materiais das diferentes entidades são armazenados em um único almoxarifado,
estando sujeitos aos mesmos processos de recebimento, controle e expedição,
sendo também distribuídos de forma conjunta. Verifica-se assim que a gestão no
modelo futuro é centralizada.
Conforme exposto, o estudo indicou a viabilidade da terceirização
logística frente ao modelo de operação própria e individualizada. Com a
terceirização poderiam ser obtidas as seguintes vantagens: redução dos custos fixos
(espaço, infraestrutura, equipamentos, segurança, etc.), rateamento dos custos fixos
entre os contratantes, padronização e aumento do controle sobre processos,
redução de perdas e melhoria dos níveis de serviço relativos à operação, redução
dos custos de distribuição (com o compartilhamento de rotas), ampliação da
alocação de servidores na área fim do Estado, entre outros.
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É importante destacar que o estudo realizado não teve a pretensão de
esgotar o tema. Seus resultados indicam que vale a pena aprofundar as análises
sobre a terceirização logística. Considerá-la como a solução de todos os problemas
relativos à gestão de materiais é um erro que os interessados no modelo não devem
incorrer. A partir da metodologia apresentada neste artigo, cada interessado poderá
verificar se a terceirização é viável ao seu contexto e realidade. Aqueles que
verificarem a viabilidade do modelo, devem envidar esforços para as seguintes
ações: especificação dos processos futuros, requisitos de sistemas e indicadores;
alinhamento com os órgãos e entidades envolvidos; pactuação da mudança, com as
respectivas responsabilidades e definição de uma equipe responsável pela
implantação do modelo. Com isso, as vantagens esperadas poderão, de fato, ser
alcançadas.
REFERÊNCIAS
Bandeira R.; Melo L.; Maçada A. ESTUDO DE CASO SOBRE A GESTÃO DE CONTRATOS DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA, 2008.
Nodari C. et al. A Logística Empresarial e a Atividade de Armazenagem: Estudo de
Caso em um Operador Logístico, 2011. Revista LogWeb, edição 125, 2012.
MINAS GERAIS – SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO.
Estudo de viabilidade de terceirização Logística. 2012. MINAS GERAIS – SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – GES. Metodologia de Strategic Sourcing.
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AUTORIA
Henrique Breguez Gonçalves Gomes Pinto Coelho – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]
Leonardo Siqueira de Moura – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais .
Endereço eletrônico: [email protected]
Marcos Eduardo Silva Soares – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]
Ana Luiza Camargo Hirle – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais .
Endereço eletrônico: [email protected]