et praksisperspektiv på ledelse: utdrag

hvorfor trengs en praksisnær tilnærming til ledelse?

11

InnledningHvorfor trengs en praksisnær tilnærming til ledelse?

Roger Klev & Ola Edvin Vie

Det er etter hvert en vedtatt sannhet at ledere og ledelse har stor betydning for både organisasjoner og samfunn, men trenger vi virkelig en ny bok om ledelse? Aldri før har det blitt skrevet så mye om ledelse, både vitenskapelig og i media. Aldri før har så mange tatt kurs som skal gjøre dem til bedre ledere. Samtidig sitter vi med følelsen av at avstanden mellom den teore-tiske beskrivelsen av ledelse, og praksisen som ledere opplever i hverdagen, heller aldri har vært større.

Flere, som Barley og Kunda (2001), har pekt på at organisasjonsforskere og samfunnsforskere i mindre grad enn før har vært opptatt av empiriske studier av arbeid og av hverdagen i organisasjoner. Dette er et av utviklings-trekkene som har forstørret gapet mellom teori og praksis. Også innenfor ledelsesforskning finner vi igjen et økende skille, selv om Alvesson og Sve-ningsson (2003) har tydeliggjort de mer hverdagslige aspektene ved ledelse. Målet med denne boka er å gi leserne fagtekster som presenterer faglige betraktninger og begreper som gir nye måter å forstå ledelse på, basert på virkelige situasjoner som ledere kan gjenkjenne.

Ledelse som fag er ca. hundre år gammelt og handler om søken etter klare svar på hva som skal til for å designe og styre en organisasjon i en retning eller mot noen mål. Den tradisjonelle tenkingen bak oppbygging av store industrielle virksomheter eller offentlige forvaltningsorganisasjoner har liknet forestillinger om at organisasjoner skapes slik man bygger opp maskiner. Menneskelige og teknologiske maskindeler skal spille best mulig sammen, enten i vertikale hierarkiske avhengigheter eller i horisontale

104166 GRMAT Et praksisperspektiv på ledelse 140101.indd 11 04.03.14 11:05

innledning

12

flytorienterte avhengigheter. Den ideelle organisasjonen er dermed et mas-kineri som både er effektivt og smidig, og i stand til å tilpasse seg skiftende muligheter og føringer i sine omgivelser.

I dette perspektivet formes også bildet av lederen. Lederen blir både den rollen som skaper og endrer organisasjonsmaskineriet, og den rollen som bygges inn i hver enhet for å få «maskindelene» til å fungere som forutsatt.

Disse ambisjonene og denne måten å tenke på brakte fram ulike teorier om ledelse. Noe handlet om hvilke menneskelige egenskaper som ville være best egnet for slike roller, andre om hvilken kompetanse disse lederne måtte utvikle for å være i stand til å utøve rollen sin best mulig.

Et annet perspektiv som fikk stor oppmerksomhet, er spørsmålet om hvilke verktøy en leder kan bruke for å få de menneskelige delene av mas-kinene til å yte mer. Utgangspunktet var for lengst blitt at det ikke var noe i arbeidet i seg selv som gjorde at de ville gjøre sitt beste, så motiva-sjonsteorier måtte hjelpe lederen med å finne ut mer om hvilke grep som kunne gjøres for å få folk til å gjøre noe de egentlig ikke hadde så lyst til i utgangspunktet.

Og vi er allerede nå ved et vesentlig skille i teorier om ledelse. Selv om det arbeidslivet som skisseres over, fremdeles er gyldig for det aller meste av den globale økonomien, så har det vokst fram betydelige sektorer, spe-sielt i vårt eget land, der organisasjonen ikke kan være så maskinmessig, der ledelse ikke bare handler om enkel styring, og der medarbeiderne er så engasjert i jobbens innhold at ledelsesproblemet ikke er å få dem til å brenne, men noen ganger heller hindre at de brenner seg ut. Denne siste beskrivelsen av et arbeidsliv med engasjerte mennesker som i stor grad for-mer sine egne arbeidsoppgaver, er ett av utgangspunktene for denne boka. «Våre» organisasjoner og ledere er i sin helhet hentet fra organisasjoner som ikke vil kjenne seg igjen i den maskinmessige organisasjonen i sin opprin-nelige form, selv om opplevelsen av press og krav til strømlinjeformede arbeidsoperasjoner også på ett nivå kan være likt. Men organisasjonene og lederne i bidragene i denne boka kan ikke løse sine utfordringer gjennom at eksperter designer organisasjonen og gir ferdigdesignede arbeidsopp-gaver. Utfordringene løses gjennom at mennesker samarbeider om å løse dem, og lederrollen er ikke lenger så «enkel» som i de klassiske industrielle organisasjonene.



13

Boka henter sin empiri fra et moderne arbeidsliv og leverer sine bidrag i form av forsøk på å forstå hva ledelse i ulike former er i dette arbeids-livet. Men før vi gir oss i kast med de ulike kapitlene, vil vi avklare hva vi mener med ledelse, beskrive ledelse i en norsk kontekst, skissere vårt praksisperspektiv på ledelse og til slutt introdusere de ulike bidragene og kapitlene i boka.

Hva er ledelse?Den engelskspråklige ledelseslitteraturen opererer med begrepene «mana-gement» og «leadership» som begge to blir oversatt til ledelse på norsk. For å utdype forståelsen av disse to begrepene kan vi ta utgangspunkt i Kotter (1990). «Management» beskrives av forfatteren som et sett av prosesser som skal sørge for at et komplisert system av mennesker og teknologi fun-gerer uten problemer. De viktigste aspektene vil dermed være planlegging, organisering, bemanning, budsjettering, kontroll og problemløsing. På den andre siden beskriver Kotter (1990) «leadership» som et sett med proses-ser som skal skape organisasjonen i første omgang, eller tilpasse denne til betydelig endrede forutsetninger. Med andre ord definerer man gjennom leadership hvordan fremtiden skal se ut, og man inspirer mennesker til å jobbe for å oppnå denne visjonen. Ledere som driver med «management», sørger for å gjøre de nødvendige rutinene og prosessene riktig, mens de som utøver «leadership», sørger for å finne ut hva som er det riktige å gjøre.

Etter vår mening er skillet mellom «management» og «leadership» et karikert og kunstig skille som gir lite mening for ledere i deres arbeidshver-dag. Ingen organisasjoner overlever hvis all oppmerksomhet er rettet mot rutiner og stabilitet, på samme måte som ingen organisasjoner overlever hvis de fokuserer utelukkende på endringer uten tanke på rutiner. Ledere vet at hverdagen er fylt av krav om å balansere mellom hensynet til stabilitet og behovet for endring, og at det ene uten det andre ikke er særlig langsiktig.

Når vi skal definere ledelse, ønsker vi å understreke at ledelse kan for-stås både som en funksjon, som handlinger og som formelle roller. Ifølge Watson (2006, s. 167) handler ledelse som funksjon om «den overordnede utformingen av forbindelser, forståelser, og prosesser innenfor en organisa-sjon som skal bidra til å fullføre de oppgaver som organisasjonen har påtatt


innledning

14

seg i sitt navn, slik at organisasjonen kan fortsette i framtiden». I tillegg har vi ledere som er de personene som er gitt offisielt ansvar for å lede organisasjonen gjennom sine offisielle roller. Til slutt har vi ledelsesarbeid som er de aktivitetene som gjøres for å lede en organisasjon, og som er en form for ledelse som handlinger.

Disse tre forståelsene av ledelse er til en viss grad frikoblet fra hverandre. Også andre personer i organisasjonen enn de som har formelle posisjoner som ledere, kan utføre ledelseshandlinger og bidra til ledelsesfunksjonen, og ledelseshandlinger vil i noen tilfeller bidra til ledelsesfunksjonen, andre ganger ikke. Et slikt perspektiv kan være utfordrende å håndtere, fordi det impliserer et behov for å analysere hvordan den enkeltes handling eventuelt bidrar til ledelsesfunksjonen eller ikke i den aktuelle situasjonen. Selv om dette gjør ledelsesfeltet mer komplekst, tror vi likevel det er riktig å ta mer hensyn til den konteksten ledelse skjer i, samtidig som en empirisk tilnær-ming kan bringe oss nærmere den dagligdagse lederhverdagen. La oss nå se på den norske konteksten for ledelse.

Ledelse på norsk?En viktig side ved den norske konteksten er den norske samarbeidsmodel-len og trepartssamarbeidet mellom arbeidsgiverorganisasjoner (ofte ved NHO), fagbevegelsen (ofte ved LO) og staten. Premisset i modellen er at de tre hovedaktørene ofte samarbeider fordi de har felles interesser. De ser at lønnsomme bedrifter, trygge og gode arbeidsplasser og et godt arbeidsliv henger sammen. Samarbeidet resulterer i et stabilt samfunnssystem pre-get av høy gjensidig tillit og regulerte arbeidskonflikter (Munkeby, 2003; Schiller, 1994). I tillegg fremhever modellen det formelle og uformelle sam-arbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte i gjennomføring av organisa-sjonsendringer på bedriftsnivå, hvor ledelsen og arbeidstakere samarbeider praktisk om utviklingsarbeid i virksomheten, både teknologisk og organi-satorisk (Munkeby, 2003). Dette øker innovasjonsgraden i norske bedrifter og er et konkurransefortrinn i internasjonal sammenheng (Klev & Levin, 2009, s. 140). Samarbeidet lettes ved at norske industribedrifter har relativt få ledernivåer og stor grad av beslutningsdelegering (Finnestrand, 2011).



15

Hvilke idealer for ledelse har vi da i Norge? Ifølge Haldor Byrkjeflot (2002) kan en skille mellom fire ulike former for ledelse som har hatt betyd-ning i Norge. Disse er 1) verdibasert ledelse, 2) faglig ledelse, 3) profesjonell ledelse og 4) kommunikativ ledelse. Mens den første har røtter tilbake til 1800-tallet og understreker lederens behov for karakter og verdighet, både blant embetsmenn og folkelige organisasjoner som lekmannsbevegelsen, har den siste blitt aktuell gjennom økende krav fra aksjemarkeder og media om større åpenhet, synlighet og tydelighet, spesielt for toppledere (Byr-kjeflot, 2002, s. 46, 54). De to ledelsesformene som likevel har hatt størst betydning for vanlige ledere, er faglig og profesjonell ledelse.

Faglig ledelse peker på et lederideal hvor lederen skal være den fremste fagpersonen i et kollegium, noe som selvsagt fordrer svært høy mestring av fagets ferdigheter, gjerne tilegnet gjennom formell utdanning eller sys-tematisk praktisk opplæring, som gjennom forholdet mellom mester og lærling (Byrkjeflot, 1997a; 1997b). I motsetning peker profesjonell ledelse på at ledelse må ses på som en egen profesjon og et eget fag. Implikasjo-nen av dette er at faglig kunnskap om ledelse er generell, og at ledelse av virksomheter er uavhengig av fagene virksomhetene bygger på (Byrkjeflot, 1997a; 1997b). Dette betyr videre at profesjonelle ledere står mer uavhengig i forhold til faglige tradisjoner, og heller har lojalitet til organisasjonens mål, som defineres av topplederne (Byrkjeflot, 1997a). I tillegg skaper ledelse som eget fag større mobilitet av ledere på tvers av ulike organisasjoner, ettersom en tenker seg at lederferdigheter kan benyttes relativt uavhengig av sektor og virksomhet.

Med tanke på at det her er snakk om lederidealer, blir det neste spørs-målet om vi kan si noe om hvilket ideal som står sterkest i Norge. For å belyse hva norske ledere gjør, har vi tatt utgangspunkt i to tilgjengelige datakilder. Den første er de omfattende lederundersøkelsene til AFF fra 2002 og 2011 (Colbjørnsen, 2004; 2013) med en grundig analyse av hvordan norske ledere prioriterer tiden sin (Lange, 2008), mens den andre baserer seg på observasjonsstudier av lederes tidsbruk (Vie, 2010).

AFF har gjennomført omfattende spørreundersøkelser av norske ledere i 1999, 2002 og 2011 med rundt 3000 respondenter for hver undersøkelse. Blant mange interessante funn vil vi trekke fram ledernes utdanningsbak-grunn. Ut fra AFFs lederundersøkelse fra 2011 kan vi se at 26,2 % av lederne


innledning

16

oppgir teknologiske fag som det mest sentrale fagområdet i sin utdanning, kontra 27,1 % som har økonomiske og administrative fag (Colbjørnsen, 2013, s. 34). Dette er en svak nedgang for begge fagområder fra 2002 (Col-bjørnsen, 2004). Tallene illustrerer at økonomiske og administrative fag bare er en av mange relevante utdanningsbakgrunner for lederstillinger, til tross for den dominerende posisjonen profesjonell ledelse og tanken om at ledelse er et fag i seg selv, har fått. Dette innebærer at mange ledere i Norge, spesielt førstelinjeledere og andre ledere i organisasjonen som har utstrakt kontakt med fagspesialister, må forholde seg til både faglig og profesjonell ledelse.

Hva sier så undersøkelsen om hvordan ledere ønsker å prioritere arbeids-tiden sin? Lange (2008) har gjennomført en rekke statistiske analyser av dette basert på data fra lederundersøkelsen fra 2002. Gjennom en faktor-ana lyse kom hun fram til at ledere tar hensyn til tre faktorer i sin tidsprio-ritering: interne forhold, eksterne forhold og personlig interesse. Analysen viste at ledere legger mest vekt på interne forhold som medarbeidernes trivsel og arbeidsmiljø, og minst vekt på personlige forhold som egen status og karriere, fritidssysler og forholdet til ektefelle/partner. Dette mønsteret synes å være bekreftet også i undersøkelsen fra 2011 (Rønning, 2013, s. 373).

Går vi så videre til observasjonsstudier av norske ledere, blir dette inntrykket forsterket. Vie (2010) viser at fire linjeledere i forsk nings - og utviklingsavdelinger i gjennomsnitt brukte 61 % av arbeidstiden sin på å kommunisere muntlig med andre, enten i møter, over telefon eller på vandring gjennom lokalene. Dem de kommuniserte med, var egne medar-beidere (64 % av ledernes muntlige kommunikasjon), mens bare 8 prosent av tiden ble brukt med personer utenfor egen organisasjon, som kunder eller leverandører. Selv om en må ta forbehold om at dette lave tallet kan skyldes strukturelle forhold for lederne i studien, slik som bransje eller hierarkisk plassering, støtter resultatet opp om funnene til Lange (2008) om at ledere er mer oppmerksomme på interne enn eksterne forhold når de prioriterer tidsbruken sin. Formålet med kommunikasjonen var enten å utveksle informasjon, utveksle spørsmål og forespørsler eller vise omsorg, fortrinnsvis overfor egne medarbeidere (Vie, 2010).

Til sammen har denne gjennomgangen vist at norsk ledelse ligger i skjæringspunktet mellom idealene om faglig og profesjonell ledelse (Vie,



17

2012c). Den faktiske vektleggingen mellom faglig og profesjonell ledelse vil dermed være avhengig av den konteksten den enkelte leder opererer i, og vil blant annet være påvirket av lederens utdanningsbakgrunn, bransje og hierarkiske plassering. For å oppsummere så finnes det likevel noen fellestrekk ved ledelse i Norge: Lederne er mer opptatt av interne enn av eksterne forhold, de er opptatt av medarbeidernes trivsel, de bruker mye tid i muntlig kommunikasjon med sine medarbeidere. Men selv om det finnes fellestrekk ved ledelse i Norge, er det vanskelig å identifisere en fel-les ledelsesmodell; det finnes snarere mange konkurrerende oppfatninger av norsk ledelse.

Et praksisperspektiv på ledelseMed denne boka ønsker vi å bidra til et praksisperspektiv på ledelse, hvor det viktigste og mest reelle er hvordan ledelse formes gjennom hverdags-lig arbeid av både uformelle og formelle ledere. Istedenfor å fokusere på ledelsesteknikker og -oppskrifter, vil vi med et praksisperspektiv skifte blikk fra de formelle ledelsesoppgavene til de handlinger og tommelfingerregler som ledere bruker.

Ledelse handler ikke om å ta i bruk et eller annet lederverktøy fra en verktøykasse etter en grundig evaluering og utvelgelsesprosess. Ledelse handler mer om å utføre en form for håndverk, hvor du der og da må kom-munisere, mene og handle sammen med andre mennesker. Ledelsesteorier og -konsepter som en har lest i en lærebok eller hørt om på et kurs, er ikke nødvendigvis til mye hjelp når du står overfor en medarbeider som går av hengslene og kjefter deg huden full for noe vedkommende selv burde ha ordnet for lenge siden. Som andre håndverk læres ledelse best gjennom å gjøre seg erfaringer med ledelse, enten egne erfaringer eller gjennom å observere andre. Ledere må helst kunne både improvisere og takle stres-sende situasjoner. Har de i tillegg evnen til å reflektere over egne handlinger og erfaringer, gjerne i samspill med teori eller gjennom diskusjon med andre, så vil de stå bedre rustet til å møte sin lederhverdag.

Gjennom denne boka håper vi å bidra til refleksjoner om ledelse, som gjerne må prøves ut i praksis, både av formelle og uformelle ledere. Samti-dig ønsker vi å inspirere til en bredere fagdiskusjon om ledelse, som i større


innledning

18

grad tar utgangspunkt i den reelle lederhverdagen – som kan være preget av sprengt informasjons- og arbeidskapasitet, kompleksitet og usikkerhet, uforutsette konsekvenser av egne eller andres handlinger, uoverkommelige forventninger, urimelig prestasjonspress og, ikke minst, de emosjonelle og følelsesmessige aspektene ved ledelse.

På tross av alle forskningsmessige anstrengelser verden rundt, er det en merkelig svak kobling mellom ledere og forskningen på ledelse. Som Frode Heldal peker på i kapittel to, er det for eksempel en stor forskjell på hvordan medisinsk forsk ning påvirker medisinsk praksis, og hvordan ledelsesforskning påvirker ledelsespraksis. Dette skyldes ikke manglende interesse fra forskningens side for om deres resultater blir brukt i praksis, selv om belønningssystemene i akademia fortsatt er slik at det er viktigere at forskningen blir lest av andre forskere enn at det blir brukt av praktikere. Og hos praktikerne, i dette tilfelle lederne, er det sterk interesse for å få nye impulser som kan bidra til at de kan gjøre en bedre jobb og lykkes bedre som ledere. Det omsettes derfor mye management-litteratur, det brukes enormt mye på konsulenttjenester innen ledelse og kursing, og etterutdan-ning innen ledelse øker. Likevel er det fortsatt grunnlag for å si at det er et stort gap mellom forsk ning og praksis.

I denne boka skal vi ikke ta på oss å løse denne utfordringen, men vi skal bidra med et lite grep. Det aller meste av ledelsesforskning generelt er et resultat av at forskere har sendt sine måleinstrumenter ut i bedriftsver-denen, på betryggende avstand, og gjort analyser på leting etter generelle sammenhenger mellom noen av faktorene de har undersøkt. De forsøker med dette å tegne opp, bit for bit, et kart over hva som henger sammen på hvilke måter, og gi den enkelte leder en oversikt å manøvrere etter. Disse generelle sammenhengene er nettopp det; generelle. De kan for eksempel si at en leder som er menneskeorientert, oppnår andre effekter enn en leder som er resultatorientert, gitt visse karakteristikker ved medarbeidere, oppgaver og omgivelser.

Problemet for en leder er imidlertid at han eller hun, hver eneste dag, står oppi en mengde situasjoner, mange medarbeidere, møter, avvik, oppgaver, kunder, gleder og klager, og har på ingen måte en arbeidssituasjon som inviterer til en arbeidsform med klare analyser før man håndterer hver enkelt situasjon.



19

Sånn sett blir oppskrifter som lover at du gjennom syv enkle steg skal oppnå klar suksess umiddelbart, langt mer attraktivt, og suksessen til suk-sesslitteraturen (sic.) tyder da også på nettopp dette. Det er imidlertid ingen ting som tyder på at management-litteraturen til syvende og sist leverer mer bidrag til bedre ledelse enn hva den omhyggelige forskningen gjør, etter vår mening selger den bare sine «ikke-bidrag» veldig mye bedre.

Her vil vi gi plass til en noe annen type forsk ning på ledelse. Det er en forsk ning som i mindre grad påberoper seg å ha endelige sannheter å pre-sentere, men som heller bruker tolkning av kvalitative data til å si noe om ledelse som praksis, og som så inviterer til en kritisk lesing av forskerens tolkninger gjennom at leseren får tilgang til noen av de data tolkningene bygger på. I denne boka er disse dataene hentet fra lederes praksis og deres omtale av egen praksis.

En meget erfaren samfunnsforsker holdt et foredrag for yngre spirer om hva det ville si å være samfunnsforsker slik som ham. Han mente at den viktigste egenskapen man trengte, var at man ikke greide å gå forbi en luk-ket dør uten å ha lyst til å kikke gjennom nøkkelhullet. Dette er egentlig et bra bilde på hva hoveddelen i forskningen presentert i denne boka handler om. I de ulike kapitlene forsøker ulike ledelsesforskere å legge fram noe de fant når de ikke bare kikket gjennom nøkkelhullet, men ofte også åpnet døra og gikk inn og møtte ledelse i praksis. Det de fant av ledere og deres erfaringer, og forskningens tolkninger av dette igjen, blir her lagt fram til lesing og videre tolkning og diskusjon.

Bokas kapitlerI kapittel en skriver Erlend Dehlin om «Beslutningens mytologi». Hans empiri er hentet fra dager og uker der han fulgte ledere på et sykehus gjennom deres arbeidsdager slik at han etter hvert hadde en svært grundig kunnskap, ikke om deres medisinske vurderinger, men om hvordan de samarbeidet, diskuterte, løste utfordringer, og i det hele tatt formet det som i praksis var denne organisasjonens hverdag. I kapittelet bruker han denne empirien til å sammenholde med det som framstår som grunnleggende antakelser, eller myter, om hvordan organisasjonen generelt fungerer og beslutningsprosesser spesielt gjennomføres. I sine funn viser han hvordan


innledning

20

hverdagens beslutningsprosesser avviker fra hvordan fagområdets ledelse ser ut til å anta at de er.

I kapittel to går Frode Heldal inn i kjernen av bakgrunnen for en bok som denne, nemlig avstanden mellom forsk ning og praksis. Innen medi-sin er det, som allerede nevnt, en mye tettere kobling mellom forskere og praktikere (som noen ganger er de samme), mellom forsk nings funn og diagnose/behandling. Tatt i betraktning alle de forskjeller som det selvsagt er mellom medisin og ledelse, spør Frode Heldal likevel om det er noe vi kan lære av medisinerne når det gjelder å skape en mer evidensbasert praksis. Dette temaet er også sterkt på vei inn i fagfeltet internasjonalt, der man prøver å utvikle hva «evidensbasert ledelse» kan være. Frode Heldal bruker refleksjonene til en bedriftsleder som står oppi store utfordringer, som en rød tråd i kapittelet. Han lar lederens utfordringer og hvordan han tenker rundt disse, være bakteppe for en diskusjon om hvordan ledelsesfa-get i dag ikke oppleves å være til hjelp for lederen, og hvordan dette kunne vært annerledes.

Finnes det generelle svar på spørsmålet «hva er en god leder»? Dette spørsmålet har fulgt ledelsesfeltet omtrent siden starten, og i kapittel tre tar Roger Klev for seg dette spørsmålet gjennom fem toppledere som alle opplever at de i perioder lykkes som ledere, og som diskuterer utdypende hvordan de selv opplever at de lykkes. Disse fem lederne har alle sine erfa-ringer med å ha lyktes, og det er omtrent det eneste deres historier har til felles. Det mest slående med samtalene med lederne er hvor forskjellig de virker når de reflekterer over egen ledelse. Diskusjonen i kapittelet handler om dette mysteriet; hvordan kan så forskjellige lederstiler og tilsvarende forskjellige historier, alle framstå som forklaringer på hva som skal til for å lykkes?

Ledelse framstår i fagfeltet nesten i sin helhet som en praksis som hand-ler om å ha eller skape orden, om å sette retning, være tydelig i tilbakemel-dinger, etc. Relasjonen mellom ledere og de som blir ledet, har et tydelig skille, og det synes som viktig å unngå at relasjoner blir utydelige og nære. Trolig av den grunn blir et begrep som omsorg, «care», gitt minimal plass i et vokabular om ledelse. I kapittel fire viser Ola Edvin Vie en annen forstå-else av hvilken plass omsorg har rent faktisk i ledelsespraksis, og hvilken plass det dermed også bør ha i fagfeltet. Hans empiri er hentet fra «skyg-



21

ging» av ledere i en ingeniørbedrift over lang tid, og viser både at omsorg rent faktisk har en plass, og at denne plassen er viktig for at vi skal kunne snakke om ledelse i slike virksomheter som «god».

Kapittel fem handler om ledelse av innovasjon. Torild Oddane bygger på empirien fra sitt doktorgradsarbeid der hun har studert noen spesielt vellykkede innovasjoner i en stor norsk industribedrift og hvorfor nett-opp disse er vellykkede. Det som er et vesenlig funn i Oddanes arbeid, er hvordan disse innovasjonene er et resultat av kollektivt arbeid, et dynamisk samspill mellom mange, og hvordan ledelse av innovasjon dermed med nødvendighet må forstås som ledelse av samspill. For å understøtte dette bildet bruker Oddane i kapittelet begreper og metaforer fra sin andre kar-riere, som orkestermusiker, og beskriver ledelse av innovasjonsprosesser stegvis som orkestrering av et kollektiv.

I kapittel seks fortsetter vi innenfor industriproduksjon og ser nå nær-mere på om kollektivet også kan ta på seg ledelsesoppgavene som en selv-styrt gruppe. Jonas A. Ingvaldsen spør hvordan en slik gruppe uten gruppe-ledere eller formenn kan ledes. Basert på erfaringen til en casebedrift kan delt ledelse brukes som et alternativ, men en slik organisasjonsdesign fører med seg en mye mer kompleks koordineringsmekanisme og bør ikke bru-kes hvis målet er en forenkling i organisasjonsstrukturen. Delt ledelse er et troverdig alternativ til mer tradisjonell og personfokusert ledelse, men bruken av selvstyrte grupper har omfattende organisatoriske implikasjoner som en må ta hensyn til.

Hvordan kan en leder påvirke profesjonell praksis? I kapittel syv ser Håvard Åsvoll på hvordan verdiledelse kan brukes for å overføre og ut vik le taus kunnskap, basert på sitt doktorgradsarbeid hvor han intervjuet og observerte den daglige praksisen til fotballtrener Harald Aabrekk. Gjen-nom omfattende beskrivelse av hans praksis på treningsfeltet blir vi kjent med det pedagogiske prinsippet om «sjølv-organisering», som blant annet vil si at fotballspillerne selv får utfordringen med å oppdage flere muligheter og velge ut de mest gunstige handlingsalternativene i treningssituasjonen. Dette eksempelet framhever noen av utfordringene med å overføre kunn-skap gjennom forbedring av praktiske ferdigheter. Lederens oppgave blir i en slik sammenheng å overvinne de språklige barrierene samtidig som en får formidlet sin egen retning uten å legge for harde og begrensende rammer.


innledning

22

Boka avslutter med lederes opplevelse og erfaring med lederutvikling. Ingunn Hybertsen Lysø tar utgangspunkt i sitt doktorgradsarbeid hvor hun har fulgt deltakerne fra et lederutviklingsprogram over mer enn to år. I kapittel åtte beskriver Lysø lederens læringsprosess på lederprogram-met, og peker spesielt på sammenhengen mellom å få innsikt i teoretisk kunnskap om ledelse, og å koble dette opp mot den praktiske erfaringen til lederne. Deltakerne på programmet danner et sosialt fellesskap av prakti-kere som deler erfaringer og refleksjoner som bidrar til å skape mening ut av praksisen til den enkelte. Lederne merker at de gjennom programmet har endret seg, og Lysø forklarer at de i løpet av kurset har utviklet et eget lederspråk og en lederidentitet som skiller lederne fra andre ikke-ledere.

På liknende måter håper vi at du som leser ikke nøyer deg med å bare lese boka, men at du også tar med deg ideer og refleksjoner i ditt møte med andre som også ønsker å dele erfaringer og refleksjoner rundt ledelse i praksis.

Kapittel 1

Beslutningens mytologi: myten om lederen som rasjonell beslutningstakerErlend Dehlin

Basert på direkte observasjoner av lederpraksis utfordrer dette kapittelet ti myter om beslutningstaking i ledelse. Til grunn for kapittelet ligger en mistanke om at gjengse modeller for beslutningstaking gjerne overdriver betydningen av lederen som en teknisk rasjonell og kalkulerende aktør. Slike modeller gjør seg på den måten irrelevante om hensikten er å forstå bedre hvordan ledere fatter beslutninger i praksis, og i kraft av å være såpass «teoretiske» – i betydningen fjerne fra praksis – er de heller ikke godt egnet som forbilder for hvordan ledere bør fatte beslutninger.

Som motvekt til mytiske bilder av ledere som teknisk rasjonelle beslut-ningstakere, advarer dette kapittelet mot å tone ned og marginalisere feno-mener som erfaring, intuisjon, emosjoner og kontekstfølsomhet – fenome-ner som er svært betydningsfulle i ledelse, og kanskje spesielt i forbindelse med beslutningsprosesser. Kapittelet utfordrer tatt-for-gitte forestillinger om «korrekte» former og modeller for beslutningstaking, fordi disse kan underminere forutsetningene for sårt tiltrengt praktisk klokskap blant ledere. I den grad slike tatt-for-gitte modeller for eksempel brukes i evalu-eringer og etterrasjonaliseringer av lederhandlinger, kan ledere oppleve å bli stilt til ansvar ut fra overformaliserte og urealistiske forutsetninger. Et mulig resultat av dette er at det blant ledere oppstår frykt for å gjøre feil og at det oppstår strategier for å unngå dem, snarere enn en glød for å utøve gode og kloke handlinger. Andre ubehagelige konsekvenser kan være apati


et praksisperspektiv på ledelse: utdrag

Documents