En treningssamlingMålsetting: Legge et best mulig grunnlag for samarbeidet

innen veilederteamene og med veisøkeroyvind.sather@bi.no

Etablering av veilederteam, samhandling i team og forberedelse til møte med veisøkerne

Program - dag 1

Team – Hvorfor - Hva – hvordan? Jeg i teamet Kjennetegn effektive team Konflikt – konflikthandtering Samarbeid Lunsj Om betydningen av komplementaritet Den gode veiledersamtalen – Case, øvelser, rollespill Avsluttende øvelse dag 1 – øvelse tilbakemelding 1700 – 1830 Forberedelser til møte med veisøker v/U.dir.

Program dag - 2

0830 Tilbakeblikk dag 1.Utvikling og veiledning – jeg i teametSlik vil vi legge opp arbeidet i vårt team Forberedelse til møte med veisøker

1100 Velkommen til VeisøkerHer er det tid for de som ønsker det å fortsette

forberedelsene til det som skal skje etter lunsj

1300 LunsjMøter veisøker veileder til kl. 1530 1600 avslutning

PERSONFORUTSETNINGER(Personlige kvalifikasjoner – fag - person).

SAKSFORUTSETNINGERAvklaring av saksforutsetninger og

resultatforventninger.

ARBEIDSPROSESSENDen måten du utfører arbeidet på

(Strukturert? Planmessig? Involverende? Delegerende? Kommuniserende? Osv)

PERSONRESULTAT(Fornøyd, har lært noe, har det helt topp,

er frustrert, føler at jeg kommer til kort osv)

SAKSRESULTAT(Nådde oppsatte mål, nådde ikke oppsatte mål, god kvalitet, dårlig

kvalitet osv)

X – En modell for team- og egenutvikling

RESULTAT

FORUTSETNINGER

Arbeidsoppgave – JEG i teamet IndividueltHva er mine personforutsetninger?Hva kan JEG bidra med i teamet

Hva synes jeg selv jeg er god til? På hvilke områder mener jeg selv at jeg har viktig innsikt og erfaring for å bidra som veileder og som teammedlem?

Hva vil jeg personlig gjøre for at teamet skal lykkes? Noter ned stikkord og forbered deg på en kort presentasjon i

veilederteamet.

Team - Individuell presentasjon – drøft så: • Hva tror vi kreves av oss i dette arbeidet ?• Er det noen områder vi synes vi ikke dekker godt nok?

Intern

kompleksitet

Ekstern kompleksitet

:

:

høy

høy

Hvorfor Team?

Organisasjon og kompleksitet

Teamarbeid

Teamarbeid dreier seg ikke om å være den i teamet som vet mest og best, men å være den som gjør mest for at teamet samarbeider og når sine felles mål

Team og arbeidsgrupper

Arbeidsgrupper Antall tilpasset

oppgavene Ferdigheter tilpasset

oppgavene Avgrenset felles formål Koordinering og

informasjonsdeling Individuelle roller Individuelt ansvar

Team Et lite antall personer Komplementære

ferdigheter Felles meningsfullt

formål Felles mål Klar felles

arbeidsmetode Kollektivt og gjensidig

ansvar

Spesialister i team: Gullsnipper

Essensiell kompetanseJobbutførelse = egenidentitetEkshibisjonistisk behov for oppmerksomhet og beundringSensitive til kritikkKonkurrerende/revirtenkendeOverdreven tro på egen betydning og egne prestasjonerStiller høye kravOfte banale relasjons- og samarbeidsproblemer

Spørsmål til refleksjon - 10 minutter

Finn eksempler på når du har opplevd at team du har deltatt i

fungerer godt.Hva vil du si var de viktigste

årsakene til at det gikk så bra?Noter disse ned.

Gå igjennom disse i teamet og kom fram til noen omforente kjennetegn på velfungerende

team

TeamorganiseringKatzenbach & Smith: 6 avgjørende punkter for teamsuksess:

Antall ikke for høyt (stort nok til å løse oppgaven uten å tape på kommunikasjon/logistikk)

“Riktig” diversitet (dekker nødvendige ferdigheter og personlighetstrekk)

Meningsfullt felles formål (visjon mer enn kortsiktige mål) Tydelige felles mål (konkrete, ambisiøse, målbare) Klar arbeidsmåte (som involverer alle på en meningsfull

måte) og evne til samarbeid (Forstår, vil, kan og muligheter for å møtes – ytre betingelser tilrettelagt)

Felles ansvar (forståelse av gjensidig avhengighet for å nå mål)

TeamorganiseringSuksesskriterier

Katzenbach & Smith: The High Performing Team

Skap trykk og retning Start i riktig ende, med formål, ikke team Legg ekstra vekt på starten Etabler atferdsregler raskt Etabler kortsiktige mål, og synliggjør felles seire Kreativ innfallsvinkel til “etablerte sannheter” - ny

info Bruk mye tid sammen Belønn tillit og forpliktelse

Typiske snublesteiner i teamarbeid

Uklare mål, manglende mål, feil mål Svake beslutningsprosesser Usikkerhet om ansvar og rammer For store personlighetsforskjeller For like i bakgrunn og kompetanse – ikke

synergieffekt Sviktende ledelse Mangel på åpen og ærlig kommunikasjon

Det effektive team

Felles fokus – klar agenda Intensjoner om å skape noe sammen Engasjement – både åndelig og

tidsmessig Solidarisk ansvar for helhetstenkning Kommunikasjonen fungerer godt Lojalitet og gjensidig respekt

God teamledelse

Sette relevant hensikt, mål og arbeidsmetode

Bygge relasjoner og tillit Styrke sammensetning og

kunnskapsnivået Bygge eksterne relasjoner og fjerne hinder Skape muligheter for andreGjøre en god jobb

Teamledelse flerfaglige team - hva kreves?Gary Youkl: Organization in action 2002

”Technical” ExpertiseMå kunne kommunisere om faglige spørsmål med teammedlemmer

fra ulike fagområder

Administrative SkillsMå kunne planlegge, organisere, velge kvalifisert personale og

håndtere økonomi

Interpersonal Skills Forstå/kjenne medarbeiderne, løse konflikter og bygge team

Cognitive Skills Forstå kompleksiteten i interne og eksterne relasjoner og hvordan de

ulike funksjonen er relevante for oppgaveløsningen

Political SkillsMå kunne bygge koalisjoner, skaffe ressurser og nødvendig støtte

Team utvikling - hovedfaser

Fase 1 – FormingFokus meg selv og min plass i forbindelse med oppgaveløsning og gruppearbeidet.

Fase 2 – StormingFokus mål og metoder - ”Kamp” om makt (Allianser, konflikt, polarisering)

Fase 3 – NormingFokus prestasjon - Forskjeller skyves til side ”Vi kontra andre” Narsissisme

Fase 4 – PerformingFokus målrettet samhandling – kollektivt og individuelt ansvar

Fase 5 - Avslutning

Symptomer på gruppetenkning

Egen moral er riktigOpplevd usårbarhetOss versus de andre Press på avvikere Press på løsningOpplevd snevert område for mulig

løsning Sterk selvsensurOpplevd enstemmighet

Metode for å unngå gruppetenkning

Noen får rollen som ”djevelens advokat”Oppgave – utfordre gruppen og utvide

søkeområdet

Sosial loffing

Gjør individuelle bidrag synligFå individene til å føle at deres bidrag er

verdifulltHold gruppestørrelsen på et minimum

Konflikt

Konflikt oppstår når det er vanskelig å forene ulike interesser

Konflikthandtering må være noe mer enn å forene ulike interesser – Konflikt knyttes opp til avhengighet mellom to eller flere parter (Kan opptre slik at de hindrer den/de andre i å oppnå sine mål)

Konflikt har også et følelses element (de andre er brysomme, ekle, truende osv)

Konfliktnivået påvirkes av: Hvor mye som står på spillHvordan styrkeforholdet er mellom partene

Konflikt

Fordeler:• Problemer synliggjøres• Motpartens standpunkt

synliggjøres• Beslutninger kan

forbedres• Endring blir lettere• Gruppelojalitet øker

Ulemper:• Sterke negative følelser• Negative stereotypier• Handlingslammelse• Sykefravær/turnover/

mobbing• Aggressivitet/destruktivitet

Årsaker til konflikt

• Kamp om knappe ressurser• Antatt motstridende mål• Gjensidig avhengighet• Belønningssystemer• Ulik virkelighetsforståelse

Konflikt fanger

• Eskalering

Konflikthåndtering

• Konkurranse• Unngåelse• Kompromiss• Føyelighet• Samspill

3.1KonfrontasjonBruk av makt

Tap-vinn situasjon

3.3.Samarbeid

Oppnå en vinn-vinn situasjonDiskusjon av mulig

løsning

2.2Kompromiss

Hver av partene måoppgi noe gjennom

forhandlinger

1.1Unnvikelse

Trekker seg tilbakeUnngår motsetninger

1.3 Ettergivelse

En av partene er villig til å gi etter

Tilfredsstille andres interesser Høy gradLiten grad

Høy grad

Tilfredsstilleegne interesser

Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å inngå et kompromiss• Når målet er viktig, men allikevel ikke verd

innsatsen eller konsekvensene av mulig konflikt• Oppnå foreløpige løsninger på komplekse

problemer• Oppnå foreløpige løsninger når partene arbeider

under tidspress• Brukt som “siste” alternativ når det ikke er mulig å

komme fram til en løsning gjennom samarbeid eller konfrontasjon

• Når partene har like stor makt og deres mål er gjensidig utelukkende og en langvarig maktkamp vil ødelegge for begge parter

Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å bruke konfrontasjon

• Upopulære avgjørelser som det er nødvendig å ta for å unngå enda verre situasjoner.

• Du ”vet du har rett” og det er viktig å ta en rask avgjørelse (NB Lytt først til ”motparten”)

• Der det er viktig å ta en rask avgjørelse, for eks i faresituasjoner

• Medarbeiderne har misbrukt sin frihet og tillit.

Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å bruke ettergivelse

• Det er viktig at den andre parten blir fornøyd• Harmoni og stabilitet er svært viktig• Minimalisering av tap når man er utmanøvrert og i

ferd med å tape• Bygge ”goodwill” til senere bruk• Når bestemte løsninger er mer viktig for andre enn

deg selv• Når du finner at du selv tar feil, og at det er noe du

kan lære.• Når det på sikt fører til en bedre posisjon for deg at

andre blir hørt, og at du viser din evne til å komme folk i møte

Eksempler på situasjoner hvor det er nærliggende å bruke unnvikelse

• Problemet er trivielt. Andre problemer må prioriteres

• Andre kan løse konflikten mer effektivt• Partene bør ”kjøles ned” og få mer perspektiv på

den situasjonen de er i.• Mer informasjon må samles inn om situasjonen før

noen beslutning kan tas• Partene ser ingen muligheter for å tilfredsstille

sine egne interesser• Den innsats som kreves for å komme frem til en

løsning, overgår eventuell gevinst

Eksempler på hvor det er nærliggende å bruke samarbeid

•Når det er viktig å finne en integrert løsning som ivaretar de ulike parters interesser.

•Når oppgaven er for kompleks eller “stor” til at du kan løse den alene. (Trenger samarbeid mellom ulike faggrupper/ulike innsikter o.s.v.)

Konfliktstil som rolle

• Haien (Konkurranse) - alltid til angrep

• Skilpadden (Unngåelse) -trekker seg alltid unna

• Teddybjørnen (Føyelighet) -glatter alltid over

• Reven (Kompromiss) - tar og gir

• Ugla (Samspill) - tilgodeser begge parter

En konstruktiv konfliktstrategi

• Tenk balansert• Prøv å forstå• Kommuniser• Vær etterrettelig• Argumenter uten å tvinge

• Aksepter motparten

4 - Ulike rollefunksjoner som må ivaretas i en velfungerende organisasjonsenhet og i team

Produsentrollen (P) Administratoren (A) Entreprenøren (E) Integratoren (I)

Typeprofiler

Paei - Produsenten pAei - Administratoren paEi - Entreprenøren paeI - Integratoren

Ulike funksjoner som må ivaretas i et team

Produsentfunksjonen (P) Fokuserer på HVA som skal gjøres Funksjonalitet og måloppnåelse Produksjon av resultater Få arbeidet gjort

Ulike funksjoner som må ivaretas i et team

Administrator funksjonen (A) Fokuserer på HVORDAN vi skal

gjennomføre Riktig ressursinnsats, til riktig tid, med

riktig kvalitet Utvikler og administrer rutiner, regler,

systemer for styring, koordinering og gjennomføring

Ulike funksjoner som må ivaretas i et team

Entreprenør funksjonen (E) Fokuserer på hva som skal til for å lykkes i

framtiden Stiller spørsmål ved etablerte sannheter Kommer med nye ideer og bidrar til å

utvikle teamets evne til nytenking og risikovillighet

Ulike funksjoner som må ivaretas i et team

Integratorfunksjonen (I) Fokuserer på mennesker og samspill i

organisasjoner. Hvem er best til hva –hvem som bør gjøre HVA

Lytter, understøtter, Integrer, koordinerer, motiverer, får til samarbeid, utvikler

P – dominans?

Vær oppmerksom på faren for å ta for raske beslutninger på sviktende grunnlag.

Du behøver ikke gjøre ”alt” selv

A – dominans?

Ikke bli en ”propp” i systemet Ikke la ønsket om grundighet og

risikounngåelse bidra til at det tas for få og for forsiktige beslutninger

Unngå overdreven ”byråkratisering”

E - dominans?

Vær oppmerksom på faren for å ta for mange fremtidige og risikofylte beslutninger

Ikke bli ”plagsomt” ide rik og endringsorientert

I – dominans?

Ikke la oppmerksomhet på personer og prosesser i organisasjonen fullstendig overskygge viktige hensyn i tilknytning til måloppfyllelse på kort og lang sikt.

Ulike leder topologier

Den ensomme ulven (P000) Byråkraten (0A00) Brannstifteren (00E0) Super – medløperen (000I) Nullet (0000) Læreboklederen (PAEI)

Finnes ikke – løsning: ledelse som samlet dekker alle roller - Ledergruppe

Oppsummering:De ulike suksesskriterier må alle være til stede samtidig for å få et velfungerende team

Relativt få personer Åpen og god kommunikasjon Oppgaver som den enkelte ikke kan løse alene

og som har et meningsfullt formål Komplementær kunnskap - personlighet Felles målforståelse og individuell forståelse av

den enkeltes bidrag Enighet og felles forståelse av tilnærming til

oppgaveløsning og arbeidsform for å nå de ønskede mål

Fra uttalte ønsker til ny hverdag

Ønsket framtid

Tegn på god praksis

Nå situasjon

Analyseverktøyet Gjennomføring •Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet•Plan for arbeidet – hvem gjør hva med hva, hvorfor , hvordan og når? •Faste avtalte evaluerings -og justeringstidspunkt.•Forankring – involvering•Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem ”isfjellmodellen”

Tolkning av analyser•Hva kan man være fornøyd med ?•Hva synes å være sentrale forbedringsområder?

Forankring•felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet –Hvordan?

•Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet?•Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis?

“Overflatestrukturer”Visjonstruktursystemer

DypstrukturenTenkemåteVerdier og normerInteresserFølelserMotivasjon og kompetanse

Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag

Nå situasjonenStåsteds - og organisasjonsanalysen Gjennomføring

Bør være – Ønsket framtid”Tegn på god praksis?”

• Bruk av analyseverktøyet– Identifisere utviklingsområder, sette mål– Etablere aksept og eierforhold til utviklingsprosess

• Utvikle en plan for utviklingsprosessen– Valg av veiledningsstrategier relatert til fokusområder– Definere deltakere i prosessen– Definere behov for ny kunnskap– Avklare forventninger til resultat

• Organisere utviklingsarbeidet– Definere tidsbruk– Møtepunkt– Avklare roller og ansvar– Oppfølging; rutiner og fokus

• Evaluering– Hva, hvem, hvordan, når?

Veiledningsområder

• Evner å etablere gode relasjoner• Er åpen, interessert, lyttende,

respektfull og ydmyk, men også utfordrende.

• Avklarer forventninger; hensikt, metodisk tilnærming, roller og ansvar

• Etablerer tidsplan for veiledning

En god veilederrolle?

Terapitradisjonen:Få fram veisøkers egne opplevelser, erfaringer og tanker om utfordringen, for å bli bevisst handlingsvalg som foreligger.Lytte og støtte

Håndverkstradisjonen:Modell-læring, bidra med kunnskap og erfaringer, vise hvordan, gi eksempler. Veileder gir råd, korrigerer, roser. Veisøker lytter, prøver ut i egen praksis.

Refleksjon og handling:Fremme refleksjon over praksis. Skape sammenheng mellom teori og praksis. Få fram forhold mellom det de sier de gjør og det de faktisk gjør.Få fram begrunnelser for handlinger, utvikle egen praktiske handlingsteori.

Eksperttradisjonen:Den som har «sikker» kunnskap, som klienter og pasienter er overlatt til å stole på.De som tester, diagnostiserer og foreskriver rett medisin og tiltak.

Veiledningstradisjoner

• Skape tillit:– Vis interesse – Få tak i utfordringer og veiledningsbehov sett fra kommune/skoles side– Vis forståelse for presenterte utfordringer– Presentere egen kunnskap og erfaring – Vær på jakt etter endringsressurser og styrke

• Tenke gjennom:– Relevant kunnskap og erfaring– Hva har du selv lært mest av?– Suksesshistorier, noe du fikk til. Hvorfor?– Veilederroller; rådgiver, coach, veiviser, hjelp til selvhjelp

• Etablere gode relasjoner:– Gi skoleeier/skoleledere opplevelse av å bli forstått og anerkjent– Ha fokus på samarbeid, dere skal få til noe sammen– Vis respekt (= å se en gang til) – Vær ydmyk– Vis kunnskap og erfaring,

men vær åpen og nysgjerrig på hvordan den kan anvendes i ny kontekst

Møte mellom veiledere, skoleeier og skoleledere

Team - Noen sentrale spørsmål 1

StørrelseEr det enkelt å kommunisere med alle i

gruppen? Er kommunikasjonen åpen og interaktiv?Er alle inneforstått med egen og andres

rolle, kompetanse og bidrag til løsning av teamets arbeidsoppgaver?Er teamet tilstrekkelig bemannet i forhold til

oppgavene?

Team – noen sentrale spørsmål 2

Bemanning –Komplementær kompetanseHar teamet nødvendig kompetanse til å løse

de oppgavene de er tiltenkt? (Vet man hva som er spesielt kritiske kompetanseområder for å lykkes?)Er alle, individuelt og kollektivt, villig til å

bruke nødvendig tid til å bidra fullt ut med det de har av kompetanse og å lære av hverandre?

Team – noen sentrale spørsmål 3

Meningsfylt og adekvat oppdrag for et teamEr det komplekse oppgaver som krever et

team?Er overordnet mål, arbeidsoppgavene og

arbeidsmåte forstått på samme måte av alle i teamet?Føler alle at formål og arbeidsoppgaver er

viktige?Er mål og resultatforventninger klare,

realistiske og målbare?

Team – noen sentrale spørsmål 4

Arbeidsopplegg og arbeidsmåteEr arbeidsopplegg og arbeidsmåte klarlagt? Er alle inneforstått med denne og enige om

at dette er en god tilnærming til løsning av arbeidsoppgavene?Er det åpenhet for evaluering og eventuelle

tilpasninger underveis?

Team – noen sentrale spørsmål 5

Dedikert og ansvarligEr alle individuelt og kollektivt dedikert

til arbeidsoppgaver og mål?Føler alle seg ansvarlig for resultatene?

Kom i gang!!!- men ikke «glem» veisøkerne!

62

Den gode veiledersamtalen

Kriterium Veiledersamtalen

er forberedt

Tegn på god praksis Deltakerne har satt seg inn i

avtalen Samtalen har struktur Samtalen har rammer Saksliste er utarbeidet Sakslisten blir fulgt

Den gode veiledersamtalen

Kriterium Samtalen skaper

motivasjon -engasjement

Tegn på god praksis Det er dialog mellom partene Roller blir avklart Forventninger blir avklart Fokus på prosesstart Analyseverktøyet og arbeidsmåte

blir presentert og drøftet Utfordringer på ståsted – mål blir

drøftet

Den gode veiledersamtalen

Kriterium Samtalen er

strukturert

Tegn på god praksis Veileder er målbevisst Veileder er resultatorientert Veileder korrigerer underveis Tidsrammer for videre arbeid blir

avtalt Delmål fram til neste møte blir

avklart

Den gode veiledersamtalen

Kriterium Samtalen er

kommunikativ

Tegn på god praksis Veileder er lyttende Veileder er spørrende Veileder er nærværende Veileder utfordrer på mål Veileder er tydelig på prosess Veileder stiller åpne spørsmål

Helhetsperspektiv på skoleutvikling

Nåsituasjon/begrunnelse for endringDefinere mål/ønsket situasjon

Etablere felles forståelse og aksept for endringsbehov og prioriteringer

Valg av samarbeidsmodell for å samle fokus ogdra i samme retning.

Ny kunnskap - Ny praksisVeiledning

Hvem? Hvordan?Når?

LedelseLegge til rette

for systematisksamarbeid over tid.

Vise interesse,etterspørre resultater

AnalyseUfordring - mål

StrukturOrganiseringAnsvar/roller

Tid og arenaer forsamarbeid

StrategiArbeidsmåteInnhold

Evaluering

Spørreteknikker

Hypotetisk spørsmål - nytting dersom utøver ikke er i stand til å forestille seg annet enn problemer

Unntaksspørsmål - leter etter unntak fra problemene Når var problemet mindre eller helt borte? Hva gjorde du annerledes? Hvordan klarte dere det? Hvordan visste dere at det var klokt å gjøre dette? Hvordan merket andre at det dere gjorde var nyttig?

Mestringsspørsmål - en måte å skape større håp og optimisme Når situasjonen er så håpløs, hvordan klarer du å komme deg gjennom

dagen? Hva kommer det av at du ikke gir opp? Hva forteller dette deg om dine egne kvaliteter og egenskaper? Kan du komme på noe annet som nylig har skjedd, og som viser disse

kvalitetene? Har noen rundt deg lagt merke til og verdsatt disse kvalitetene? Hva ville du bli i stand til å gjøre (mer av eller annerledes) hvis enda

flere la merke til dette?

The Grow - model (Whitmore/AFF)

Forpliktelse

Forutsetninger:

Åpenhet

Høye ambisjoner

Selvinnsikt

ValgmulighetStatus

MålForpliktelse

• Kan du beskrive nåsituasjonen mer detaljert?

•Hvem andre enn deg er påvirket av denne saken?

•Hvilke tiltak har du iverksatt så langt?

•Hva hindret deg i å gjøre mer?

•På hvilke forkjellige måter kan du løse denne saken?

•Hva annet kan du gjøre?

•Hvis du hadde mer tid, et større budsjett osv- hva ville du da gjøre?

•Hva ville du gjøre hvis du kan starte om igjen med blanke ark?

•Hvilke løsning velger du?

•Hva er kriteriene for suksess?

•Når starter og slutter hvert tiltak?

•Hva vil du?

•Hva er det virkelig vil?

•På hvilket område vil du at vi skal fokusere?

•Hvilket utbytte vil du ha av denne samtalen

•Hvor langt og detaljert forventer du å komme i løpet av denne samtalen?

Veileding – fire roller

Veileder -rollenHjelpe medarbeideren til å bli mer selvstendig

Støtte

Hjelp til selvhjelp

Utfordrer - rollenHjelpe medarbeideren til

prestere bedre Mål og resultater Forventninger Forbedringer

Rådgiver – rollen Hjelpe medarbeideren til

å bli flinkere ”faglig” Kunnskap Læring

Mentor – rollen Hjelpe medarbeideren til å ta

seg frem i organisasjonen Kultur Maktforhold Nettverk Karriere