ÉTUDE DEBENCHMARK

SUR LA DIVERSITÉAUX USA

Amanda de MontalFondatrice du cabinetWOMF LLC Consulting

Construisons ensemble une diversité engagée et durable33 avenue Mac Mahon, 75017 Paris, Tel: +33 (0)1 53 81 81 91

www.afmd.fr

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SOMMAIRE

INTRODUC TION _____________________________________________________________________________ 4

1. Panorama de la diversité aux Etats-Unis en 2010 __________________________________________ 4

2. Thèmes abordés ______________________________________________________________________ 6

1. LA FEMME DANSLES ENTREPRISES AMÉRICAINES___________________________________________ 9

1.1. Contexte___________________________________________________________________________ 9

1.2. Diagnostic_________________________________________________________________________ 14

1.2.1. Une quasi absence de femmes dans l’entreprise en raison du secteur : exemple del’industrie _____________________________________________________________________________ 14

1.2.2. Peu ou pas de femmes dans le « sillon » au niveau intermédiaire et supérieur_________ 14

1.3. Les réponses des entreprises pour retenir et promouvoir les femmes_____________________ 15

1.3.1. En faire une stratégie prioritaire pour l’entreprise _________________________________ 15

1.3.2. Donner aux femmes les outils pour se battre à armes égales avec les hommes ________ 17

1.3.3. Faire des femmes une force active de l’entreprise _________________________________ 18

1.3.4. L’équilibre vie privée/vie professionnelle _________________________________________ 20

1.3.5. Communiquer autour des mesures en faveur des femmes __________________________ 23

2. TABLEAUX DE BORD DIVERSITÉ __________________________________________________________ 25

3. DIVERSITÉ D ES FOURNISSEURS __________________________________________________________ 28

3.1. Les acteurs externes d’une politique de diversité des fournisseurs________________________ 28

3.2. Moteurs et freins de la politique de diversité des fournisseurs ___________________________ 28

3.3. Freins à une généralisation massive de cette politique aux Etats-Unis_____________________ 29

3.4. Recommandation pour la version française____________________________________________ 30

4. DIVERSITÉ ET MARKETING_______________________________________________________________ 32

4.1. Promouvoir sa politique diversité à la source : dans les écoles et les universités____________ 32

3

4.2. Se promouvoir comme une société diverse____________________________________________ 32

4.3. Puiser dans les ressources diverses de l’entreprise _____________________________________ 33

4.4. Cibler les diversités pour s’ouvrir de nouveaux marchés_________________________________ 34

4.4.1. Sur le terrain __________________________________________________________________ 34

4.4.2. Par la publicité ________________________________________________________________ 35

CONCLUSION_______________________________________________________________________________ 36

1. L’aval des dirigeants au plus haut niveau ________________________________________________ 36

2. Créer une équipe dédiée à la diversité et lui donner le pouvoir et les moyens nécessaires _____ 36

3. Disposer de relais sur le terrain ________________________________________________________ 36

4. Etablir un reporting transparent régulier sur les rémunérations ____________________________ 36

ANNEXES __________________________________________________________________________________ 37

Annexe 1 :Tableaux de bord Deloitte _______________________________________________________ 37

Annexe 2 :Tableaux de bord IPG____________________________________________________________ 40

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INTRODUCTION

1. Panorama de la diversité aux Etats-Unis en 2010

Si sur le plan légal les Etats Unis ont édicté des lois contraignantes visant à réduire et pénaliser lesdiscriminations, telles le Titre VII du Civil Rights Act de 1964, L’Employment Act de 1967, et l’Americanwith Disabilities Act de 1990 ; sur le plan professionnel, les pratiques de diversité actuelles desentreprises américaines répondent à des considérations d’efficacité économique, managériale etd’innovation.

Aux Etats Unis, à l’exception de certaines entreprises ayant des contrats d’Etat (Philips) et qui sont doncsoumises à l’Affirmative Action Plan, on ne subit plus la politique diversité. Au contraire, la politique dediversité et d’inclusion est devenue un vrai levier de performance. Comme le dit si bien le rapportDeloitte (2008) : « Diversity isa Bottom Line, not a finish line. »

Quelques éléments essentiels sont à prendre en compte pour comprendre ce changement d’approche :

1. En 2050, d’après les dernières prévisions du Census1, la moitié de la population américaine seracomposée de minorités ethniques. Ainsi la diversité apparaît comme un argument économiquefort, et les rapports annuels aujourd’hui de la majorité des grandes sociétés américaines fontétat de réalisations sur ce point. Sodexo affirme ainsi qu’en 2050, 70% de ses employés seraientdes femmes ou issus des minorités.

2. Les entreprises ont compris que la diversité pouvait également constituer un axe stratégique dedéveloppement marketing. La diversité devient dès lors un atout concurrentiel, une stratégie dedifférenciation, comme l’exprime Sodexo.

3. Les études sur l’efficacité managériale démontrent qu’un des facteurs clefs de réussite est quechaque individu se sente respecté et reconnu pour l’intégralité de sa personnalité sur son lieu detravail. Ainsi, cet espace doit être inclusif, les valeurs de l’entreprise permettant de gérer lesattentes des différentes communautés, leur offrant des outils pour exprimer leur différence, etde capitalisersur celle-ci.

L’objectif à moyen et long terme est évidemment de fidéliser les talents et de renforcer l’attractivité del’entreprise.

1 Le Census est l’équival ent américain de l ’INSEE, il produit des données chiffrées démographiques et économiques.http://www.c ensus.gov/

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France / USA : Le rôle du ca dre juridique dans la lutte contre lesdiscriminations et la promotion de la diversité

Si les situations de la France et des Etats Unis sont si différentes, c’est qu’elles sefondent sur des principes historiques et juridiques distincts.L’approche multiculturelle est fondamentale aux Etats-Unis, elle prend sa sourcedans l ’origine même du pays qui valorise la diversité de sa population. La législationanti-discrimination s’y applique très tôt, dès le milieu des années 1960, comme cela aété souligné en introduction de ce rapport. L’argument développé par la CourSuprême (en 1970) ancre la justification de l’affirmative action (discriminationpositive) dans la nécessité d’avoir une masse critique de personnes d’origine ethno-raciale différente, celles-ci étant considérées comme porteuses de visions du monde,d’approches et d’opinions distinctes de la population blanche majoritaire. (Sabbagh,2009). Le thème est repris par les entreprises dans le milieu des années 1980.L’approche diversitéaux Etats-Unis est largement catégorielle, comme le montre leurdispositif marketing décrit dans cette étude, et s’appuie sur un usage ancien desstatistiques ethniques.

Le sujet est beaucoup plus réc ent en France, où le modèle républicain originel arendu complexe le passage d’une culture de l ’assimilation des différences vers unidéal de citoyenneté universelle, à un multiculturalisme encore hésitant. La diversitéa cependant divers historiques selon les cibles. Il existe ainsi des dispositifs déjàanciens promouvant l’égalité femme-homme ou l’int égration des travailleurshandicapés dans l ’emploi . L’impulsion européenne avec l ’inscription du principe denon discrimination dans le traité d’Amsterdam (1997) est primordiale, ellese traduitconcrètement par la directive RACE (2000). Cette dernière n’est que partiellementtransposée en 2004, mais son application est élargie à un ens emble plus vaste decritères de discrimination (l’âge, le sexe, l’origine, la situation de famille, l ’orientationsexuelle, les mœurs, les caractéristiques génétiques, l ’appartenance vraie ousupposée à une ethnie, une nation, une race, l ’apparence physique, le handic ap, l’étatde santé, le patronyme, les opinions politiques, les convictions religieuses, lesactivités syndicales, l’état de grossesse). C’est cette année qui fonde également lapréoccupation pour la « diversité » en entreprise, largement promue en particulierpar l’Institut Montaigne notamment par des figures de l’entrepreneuriat français(Yazid Sabeg, Claude Bébéar), mouvement qui donnera naissance à des initiativescomme la charte de la diversité en 2004, puis le label diversité en 2008.

Au-delà de deux approches philosophiquement différentes de l’intégration, ce quidistingue la France des Etats-Unis dans la lutte contre la discrimination et lapromotion de la diversité, c’est l’opposition entre une approche institutionnalisée,largement définie et soutenue par la loi et la jurisprudence aux USA, et une actionpublique faible en France, essentiellement incitatrice, peu prescriptive (Béréni,2009; Doytcheva, 2009). Faute d’un réel engagement des politiques et deslégislateurs, le discours sur la diversité en France n’a pas encore convaincul’ensemble des entreprises ou des filiales de grands groupes.

Les articl es cités font tous réf érence au num éro spécial de la revue Raisons Politiques, 2009/3,n°35

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2. Thèmes abordés

Si la diversité des contextes nationaux explique qu’une transposition des pratiques d’entreprisesaméricaines n’est pas possible telle quelle, une étude des politiques d’entreprise dans un autre pays estaussi porteuse d’un autre regard, donc d’innovations dont peuvent s’inspirer les sociétés françaises. Parailleurs, les grandes entreprises, souvent moteur dans la promotion de la diversité, sont multinationaleset ont un marché mondial ; elles ont en conséquence besoin à la fois de connaître et de mettre enperspective ce qui est fait dans chaque pays pour promouvoir un tronc commun à leur politique groupesur la diversité. L’AFMD souhaite les accompagner dans ces réflexions. Engagée dans une démarche departenariats et de réflexion internationaux, l’AFMD lance son deuxième opus d’une perspectivecomparée des pratiques d’entreprises, après avoir mis l’accent sur les politiques Diversité en Europe en2008.

Pour cette étude, nous avons choisi de nous focaliser sur des thèmes d’actualité sur lesquels l’approcheaméricaine était bien souvent plus étayée que l’approche française.

L’étude qui suit est donc articulée autour de 4 grands thèmes :

- Les femmes dans l’entreprise, sujet particulièrement d’actualité en France et qui méritait d’êtrenourri par une approche extra-européenne ;

- La mesure de la diversité : les tableaux de bord ;

- La diversité des fournisseurs ;

- La diversité comme stratégie marketing.

Ces trois derniers thèmes ne sont encore qu’émergents dans l’hexagone quoiqu’ils se posent de manièreaigüe : c’est notamment le cas de la mesure de la diversité qui a fait l’objet d’une proposition d’articledans le projet de loi relatif à l’immigration, à l’intégration et à la nationalité, visant à imposer auxentreprises cotées un bilan de leur actions menées en matière de lutte contre les discriminations.

La méthodolog ie du benchmark :

La sélection des entreprises partenaires de l'étude est le fruit de :

- L'analyse de Diversity Inc, Working Womens' magazine pour avoir une liste desmeilleures entreprises dans le domaine de la diversité, des études de cas et des« bonnes pratiques » ;

- La volonté de rencontrer des sociétés emblématiques dans les s ecteurs de lagrande consommation, la banque, la publicité, le conseil, l’industrie, à des finsdecomparaisons sectorielles ;

- Lesouhait de rencontrer plusieurs filiales américaines d’adhérents de l'AFMD.

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Dans chaque entreprise, des responsables diversité ont été interviewés, à l'exception des structures pluspetites. Dans ce cas, c’est le/la responsable des Ressources Humaines (RH) également responsable de la

diversité qui a été interrogé(e).

Entreprises

interrogéesSecteur d’activité

Effectif aux USA *

(chiffres 2009 ou 2010)

Effectif Monde *

(chiffres 2009 ou 2010)

Adecco Travail temporaire

Plus de 30 000collaborateurs répartisdans 70 pays ;700 000

intérimaires

American ExpressBanque / Assurance

/ Voyagiste58 300 salariés

BNP-Paribas Banque 750 agences, 11 200 salariés Plus de 200 000 salariés

Colgate PalmoliveGrande

consommation

38 000 salariés dans plus

de 200 pays

Crédit Suisse Banque

40 implantations sur le

continent américain (Nord etSud), 11 500salariés

405 implantations,

47 600 salariés

Dannon

(Danone US)Agroalimentaire 80 976 salariés

DeloitteAudit financier et

conseil45 000 personnes

Réseau de cabinetsmembres : 169 000

collaborateurs dans 140pays

Google NTIC 20 304 salariés

Gotham

Agence decommunication/

Publicité, filiale deMcCann

Interpublic (IPG)

Agence de

communication /publicité

43 000 salariés, dans unecentaine de pays

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KPMGAudit financier et

conseil87 cabinets membres, soit 23

000 salariés et associés

Réseau (Coopérative dedroit suisse) présent dans146 pays, regroupant 140

000 personnes

L’OréalGrande

consommation /

Cosmétique / Luxe

Environs 10 000 personnes 64 643 salariés

Philips

Grande

consommation /santé /éclairage

27 069 en Amérique du Nord 115 924 salariés

SodexoRestauration

collective

120 000 employés pourl’ensemble des USA, du Canda

et du Mexique

380 000 salariés, répartisdans 80 pays

Sony

NTIC /industrie

audiovisuelle /haute technologie

167 900 salariés

* les sources des chiffres présentés ci-dessous sont généralement les sites Internet des entreprises ouleur rapport annuel.

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1. LA FEMME DANS LES ENTREPRISES AMÉRICAINES

1.1. Contexte

Situation des femmes sur le marché du travail aux Etats–Uni s

Un taux d’emploi plus faible , un plafond de verre poreux , et une hégémonie dumodèle de carrière masculinHélène Périvier (2008) noteun progrès incontestable de l’égalité homme-femme surle marché du travail aux Et ats-Unis sur la période de 1970 à aujourd’hui. Cesrésultats sont cependant à nuancer, l ’inégalité entre les femmes étantparticulièrement marquée.

Contexte légal« Les réussites américaines doivent beaucoup aux mouvements féministes, qui sesont appuyés sur un arsenal législatif effic ace permettant de lutter contre lesdiscriminations que subissent les femmes. Parmi les lois anti-discrimination, lesarticles fondateurs sont l’article VII des Droits civils de 1964 qui interdit ladiscrimination dans l’embauche et la promotion, ainsi que l’article IX desamendements de l’éducation de 1972, qui exige un égal traitement des sexes dans lesprogrammes éducatifs, y compris dans les grandes écoles et l ’université. Ces lois nesont pas restées lettres mortes comme en t émoignent quelques exemples desanctions ou de règlements auxquels certaines grandes entreprises ont dû sesoumettre. En ayant des pratiques discriminatoires à l’égard des femmes, lesentreprises s’exposent au risque de payer une amende, dont le montant estdissuasif. »2 (cf. : condamnation de Lucky St ore en 1994; de Price Waterhou se en1990)

Femmes et taux d’emploi : une progression quantitativeEn dépit d’une évolution positive du taux d’emploi des femmes dans les deux pays,les Françaises de 25 à 54 ans 3 restent plus actives que les Américaines, à 81%contre 75,5% en 2006.Aux Etats-Unis, « L es années 1970 et surtout 1980 ont été c elles de l’accroissementde l’emploi des femmes en couple, relayé durant la décennie suivante par celui desmères isolées sous l’effet de politiques volontaristes qui se sont concentrées sur desobjectifs quantitatifs (augmentation des taux d’emploi, et baisse du nombre dedossiers sociaux…), laissant de côté l ’aspect qualitatif des emplois créés. Lestendances récentes montrent un essoufflement de l’activité en général , qui affecte lesfemmes, les plus qualifiées n’étant pas épargnées par cettetendance. »

2 Les extraits sont tirés de : Hélène Périvier, 2008, Les femmes sur le marché du travail aux Etats-Unis, document de travail del’OFCE3 La France se c aractér isant par de très faibles taux d’emploi des jeunes demoins de25 ans et des seniors de plus de 55 ans, cesâges ont été volontairement exclus de la comparaison car considérés comme non significatifs

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En revanche, depuis le milieu des années 1980, le taux de chômage des femmes etdes hommes aux Etats-Unis est presque identique, contrairement à la majorité despays européens où les femmes pâtissent davantage du chômage que leurshomologues masculins.

Femmes et pla fond de verre : persistance d’ un modèle masculin de carrière etinégalité salaria le« La réduction des inégalités entre les sexes ne vaut pas pour toutes les femmes :pour les moins qualifiées les améliorations sont modestes, voire inexistantes surcertains points, et donc parallèlement, les inégalités entre les femmes qualifiées etcelles n’ayant pas dediplôme ont augmenté. »

En effet, pour les Américaines diplômées, les inégalités avec les hommes en matièrede carrière (tant leur type que leur déroulement) sont moins fortes qu’en Europe, enparticulier qu’en France. Cependant, c es opportunités ont un prix : celui de lanécessité pour les femmes de se conformer à un modèle de carrière masculinqui exige une grande disponibilité hora ire. Cela éclaire, dans c e cadre, lespratiques des entreprises américaines en faveur des femmes qui visent davant age àles aider individuellement à progresser qu’à une réforme des modalités de carrièredans les organisations.

Ce modèle de carrière masculine est fondé sur un travail chronophage : « Lesfemmes ayant obtenu l’égalité ont dû se caler sur la carrière des hommes, ce quiexigeun temps de travail long et peude temps à consacrer à la famille. Les Etats-Unisconstituent l’un des rares pays développés où la durée hebdomadaire de travail estde 40 heures, et où il n’existe aucune politique nationale déterminant une duréeobligatoire de congés payés. Les droits de congés payés sont laissés à l’appréciationde l’employeur ».

Les inégalit és salariales persistent également, même si les Etats-Unis ont durant ces20 dernières années comblé une partie de leur retard avec les autres paysdéveloppés. Selon une étude franco-québécoise (Vers l’égalité entre les femmes et leshommes ? Comparaison Europe - Amérique du Nord, 2009), en France, en 2005, larémunération horaire brute moyenne des femmes était inférieure de 12 % à celledes hommes, contre15 % pour la moyennede l’UE, et 23 % pour les Etats-Unis.

La thématique de l’égalité professionnelle hommes/femmes fait partie des fondamentaux des pratiquesde diversité de toutes les sociétés rencontrées.

C’est une des thématiques qui fait consensus dans chacun des entretiens et qui bénéficie depuis 3 ans leplus d’actions et de résultats, car elle est considérée comme un véritable atout de performance dans lesentreprises.

L’Agence Catalyst (Association de promotion des femmes dans l’entreprise) a publié en juillet 2008l’étude Corporate Performance and Women’s Representation on boards. Au-delà du constat chiffré quedepuis 2001 le nombre de femmes ayant accès aux Comités Exécutifs a cru, cette étude met en avant lelien entre une représentation accrue des femmes dans les Comités et le bilan financier. Selon sesconclusions, les sociétés ayant la plus grande proportion de femmes dans leur comité exécutifont :

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- De meilleurs retours sur les actions,

- De meilleurs retours sur les ventes,

- De meilleurs retours sur le capital investi,

- De meilleurs résultats en termes de performance financière (cf. : encart 4).

Cette étude démontre également que les entreprises avec des femmes dans des positions stratégiquesclefs, et présentes au Comité Exécutif ont une tendance très prononcée, non seulement à favoriserl’accès des autres femmes au comité, mais aussi à nommer les candidates femmes sur de vrais postesexécutifs avec des responsabilités budgétaires, ce qui est essentiel pour prétendre au poste de CEO4.

L’exemple le plus représentatif nous provient de Kraft Foods, dont la CEO est une femme, 5 membres sur12 du Conseil d’Administration sont des femmes, et la part des femmes au Comité Exécutif est de 44,4%.

Néanmoins, le chemin à parcourir est encore long. Contrairement auxidées reçues, la représentation desfemmes dans les entreprises aux Etats-Unis n’est pas parfaite.

- En 2010, sur les CEO de 500 plus grandes entreprises américaines « Fortune 5005 », 15 sont desfemmes, soit 3%,

• Patricia A. Woertz, (#27)

57 ans, PDG d’Archer Daniels Midland Company (ADM) (agro-alimentaire)

• Angela F. Braly, (#31)

48 ans, PDG de WellPoint, Inc. (assurance maladie)

• Indra K. Nooyi,. (#50)

54 ans, PDG de PepsiCo, Inc, (agro-alimentaire)

• Irene B. Rosenfeld, (#53)

57 ans, PDG de Kraft Foods Inc. (agroalimentaire)

• Lynn Laverty Elsenhans, (#78)

53 ans, PDG de Sunoco (industrie pétrochimique)

• Ellen J. Kullman, (#86)

PDG de DuPont (industriechimique)

4 Chief Exe cutive Officer, c’est-à-dire PDG5 Liste des 500plus grandes entreprises américaines éditée annuellement par le magazine « Fortune » sur la basedes Chiff res d’Affaire.

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• Mary F. Sammons, (#89)

62 ans, PDG de Rite Aid Corporation (distribution pharmaceutique)

• Carol M. Meyrowitz, (#119)

56 ans, PDG The TJX Companies, Inc. (distribution spécialisée)

• Ursula M. Burns, (#152)

52 ans, première femme afro-américaine dirigeant une multinationale américaine et succédant à une

autre femme AnneMulcahy, PDG de Xerox Corporation (impression)

• Brenda C. Barnes, (#180)

54 ans, PDG de Sara Lee Corporation (produits de grande consommation)

• Andrea Jung, (#228)

49 ans, PDG de Avon Products, Inc. (cosmétique)

• Laura Sen, (#232)

53 ans, PDG de BJ's Wholesale Club (distribution spécialisée)

• Susan M. Ivey, (#272)

49 ans, PDG de Reynolds American, Inc. (Industriedu tabac)

• Carol Bartz, (#343)

61 ans, PDG de Yahoo! Inc. (Informatique)

• Christina A. Gold, (#413)

63 ans, ancienne PDG de Western Union Holdings, Inc. (Banque), elle a prissa retraite le 1er

septembre2010 et cédé la place à un homme, Hikmet Ersek (49 ans).

- 28 des entreprises des « Fortune 1000 » ont des femmes CEO.

- Dans les Comites de Direction des US Top 500, 11,1% des membres sont des femmes, et 86% des

compagnies américaines ont au moins une femme au sein de leur Comité.

Si l’on élargit notre analyse en dehors des sphères des grandes entreprises, le même constat s’applique àl’entrepreneuriat. Seulement 1/5 des entreprises qui réalisent 1 million de dollars ou plus de Chiffred’Affaires appartiennent à des femmes, et seulement 3% des entreprises appartenant à des femmesatteindront le million de dollars contre 6% pour les hommes.

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En résumé, la situation est meilleure qu’il y a 10 ans, mais la question du pourquoi il y a si peu defemmes aux Comités de Direction et aux niveaux de responsabilité élevés dans les entreprises se posetoujours.

Mixité et performance économique : quel lien ?

Le travail des femmes a longtemps été considéré comme une variable d’ajustementdu marché du travail. Pour autant, en parallèle du développement des politiques degestion de la diversité au sein des entreprises, l ’idée selon laquelle mixité et égalitéprofessionnelle entrehommes et femmes riment avec performance économique s ’estprogressivement imposée.

Cetteidée repose sur quatrearguments principaux :1. Une meilleure gestion des ressources humaines : élargissement du vivier de

candidats (et donc de talents) disponibles, solution contre la pénurie de maind’œuvre, renforcement de la motivation et du bien-être au travail descollaborateurs et, par conséquent, augmentation de leur productivité etdiminution du turn-over.

2. Un style de management différent, complémentaire au style de management dit«masculin » : plusieurs psychologues ont mis en évidence l ’existence d’un«management féminin », reposant notamment sur l’écoute, la communication etl’interactivité, lequel répondrait à une demanded’ « humanisation » des rapportshiérarchiques dans l ’entreprise.

3. Un accroissement des performanc es commerciales : développement del’innovation et de la créativité, répons e plus adaptée aux demandes de laclientèle, amélioration de l ’image de marque de l ’entreprise (aux yeux duconsommateur mais également des actionnaires)

4. Une augmentation des performances financières : attrait grandissant desinvestisseurs envers les entreprises actives dans le domaine dela diversité (gaged’une gestion efficace des ressources humaines d’autant que la garantie d’unemise en conformité aux normes légales prévient l’entreprise de tout risquejudiciaire)

Face à cette hypothèse, il convient néanmoins de s’int erroger quant au fondementscientifique de tels arguments. En 2003, Nicole Ameline, alors qu’elle ét ait Ministrede la parité et de l’égalité professionnelle, a mis en évidence le fait que très peud’études visant à démontrer le lien entre mixité et croissance économique ont étéréalisées en Franc e alors que la communauté scientifique anglo-saxonne s’était déjàlargement emparée de c ettequestion. Pour combler ce retard, c elle-ci a commanditéune étude auprès de la DARES et de l’INSEE. Dans ce cadre, Sophie Landrieux-Kartochian a réalisé une revue de littérature recensant l’ensemble des études etanalyses ayant été élaborées sur ce sujet. Cet état des lieux de la connaissancescientifique en la matière l’amène à la conclusion suivante : il est très difficiled’appréhender et de mesurer l ’impact des politiques en faveur de l’égalitéhomme/femme sur la performance économique et ce, pour trois raisons principales.Tout d’abord, à l’heure actuelle, la majorité des études menées en la matière sontd’ordre expérimental, c e qui pose donc la question de la viabilité des résultatsobtenus. Aussi, comme nous l ’avons souligné précédemment, ces études sontprincipalement anglo-saxonnes. Il semble donc difficile de transposer les résultats au

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contexte franç ais, différent à bien des égards. Enfin, la principale interrogationsoulevée vis-à-vis de ces études provient du fait que mettre en place un protocoled’enquêt e permettant d’isoler la variable « mixité homme/femme » (toute choseégale par ailleurs) comme étant le seul facteur d’influence sur les performanceséconomiques d’une entreprise relève du défi.Face à ces limites, il convient donc de d’être prudent avec cette idée.

1.2. Diagnostic

Pour pouvoir accéder à de hauts niveaux de responsabilité et aux les comités, les femmes doivent aupréalable être dans le « sillon », c’est-à-dire à des postes managériaux permettant d’y accéder. Or selonles entreprises interrogées, c’est souvent loin d’être le cas. On observe plusieurs cas de figure.

1.2.1. Une quasi absence de femmes dans l’entreprise en raison du secteur : exemplede l’industrie

Des entreprises comme Sony et Google ont longtemps souffert et souffrent toujours du manque defemmes ingénieurs informatiques/technologiques. Très peu de femmes, il y a 15 ans, s’engageaient dansdes études scientifiques.

Afin de combler ce manque, ces sociétés ont développé des politiques « à la racine », très volontaristes,en faveur des femmes, au moment de l’éducation et du recrutement.

Avec son programme K-12, Google développe l’amour pour les sciences, la technologie, l’ingénierie et lesmathématiques (STEM) chez les jeunes avec un accent particulier sur les filles. L’entreprise travaille enétroite collaboration avec des écoles pour proposer ce programme complémentaire aux élèves quimanifestent une facilité ou un intérêt prononcé pour ces matières.

En parallèle, Google travaille également sur les femmes, en créant des évènements fortscomme « Introduce a girl to Engineering day », des visites d’étudiants qui permettent de découvrir lemonde Google (plus de 5000 par an) et des workshops (ateliers) spécifiques aux femmes. Au traversd’évènements internationaux tels the « Girl’s Day in London and Munich » et les « Google India Womenin Engineering Awards », l’entreprise communique sur sa féminisation et son positionnementd’entreprise incontournable pour les femmes ingénieurs.

1.2.2. Peu ou pas de femmes dans le « sillon » au niveau intermédiaire et supérieur

Le diagnostic le plus courant pour expliquer l’absence de femmes aux niveaux hiérarchiques élevés, estle fait que les entreprises ne parviennent pas à retenir, promouvoir et accompagner les femmes au coursde l’étape la plus problématique : celle du management intermédiaire.

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C’est à cette étape que les directions doivent être capables d’améliorer leur taux de rétention, etd’accompagnement des femmes ; leur donner les outils pour réussir et franchir le cap pour passer auxfonctions de direction et se positionner par la suite comme candidates aux postes du comité.

Beaucoup d’analyses (issues d’enquêtes internes aux entreprises interrogées) ont été faites sur ce capimportant :

- La faible féminisation de l’encadrement peut en partie s’expliquer par la persistance de stéréotypesliés aux femmes ayant des postes à responsabilités, stéréotypes qui semblent d’ailleurs le plussouvent être partagés etassimilés par les femmes elles-mêmes.

Les femmes sont placées devant un réel dilemme car, évaluées selon un standard de managementencore masculin, elles sont vues comme trop douces (si elles conservent leurs comportementsféminins) ou trop dures (si elles dupliquent les comportements masculins) pour réussir à un hautniveau de responsabilité.

- Les femmes sont plus dans l’attente et moins dans la mise en scène d’elles-mêmes et la promotionde leurs résultats. Elles auront plus tendance à suivre les règles et attendre plutôt que de provoquerdes situations en leur faveur, ce qui implique que souvent un homme prendra avant la placeconvoitée.

- Ce cap correspond souvent au moment où les femmes mettent en balance vie privée et vieprofessionnelle. La maternité devient un argument majeur pour changer de poste, quitter unesociété ou tout simplement évaluer l’intérêt de poursuivre son activité professionnelle d’une part ourester avec ses enfants d’autre part. Dans Top Talent, Sylvia Ann Hewlett, décrit cette situation avecbeaucoup de véracité. Elle parle d’une femme qui tous les matins confie son enfant à sa baby-sitterpour aller travailler 10 heures. Le déchirement quotidien est supportable dès lors que la femme aune vision de son évolution de carrière au sein de l’entreprise, qu’elle se sent valorisée et reconnue.Lorsqu’elle a l’impression que l’entreprise ne la respecte pas, la balance penche en faveur de sa viefamiliale. L’appel de la maternité joue comme un balancier entre vie privée et vie professionnelle.

1.3. Les réponses des entreprises pour retenir et promouvoir les femmes

1.3.1. En faire une stratégie prioritaire pour l’entreprise

Pour Philips, longtemps victime d’une image masculine et comptant seulement 6 femmes aux postes desenior management, le recrutement de femmes est, depuis 3 ans, une priorité à tous les niveaux. Acompétences égales, entre un candidat homme et un candidat femme, la femme sera choisie. Cettedécision a été annoncée clairement par la Direction, et les Ressources Humaines sont mobilisées etintéressées à ces résultats.

Dans le secteur financier, le défi est semblable. Lors d’une étude récente, 44% des femmes de WallStreet ont déclaré ne pas avoir d’enfants, et ne pas souhaiter avoir d’enfant car cela est incompatibleavec leur vie professionnelle. Cette étude a alimenté de nouvelles réflexions chez Crédit Suisse, enparticulier parce qu’ils faisaient le même constat dans leur effectif.

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Si au niveau des embauches et des premiers échelons, on peut compter 45% de femmes au sein de lasociété, ce chiffre passe à 25% au niveau du management intermédiaire, et 10% au niveau du seniormanagement.

Une des premières décisions a été de nommer une femme au Comité Exécutif en 2009. Il ne s’agit pasd’une figure représentative pour se donner une image, une bonne conscience, mais une femme admiréeet respectée par les salariés du groupe. Cette nomination a été très positivement accueillie par lescollaboratrices féminines, qui voient en elle un réel modèle.Parallèlement, Crédit Suisse a fait du recrutement des femmes sa priorité, à la fois concernant les jeunesdiplômés, mais également aux autres niveaux.

Sodexo, championne de la diversité, est également confrontée à ce défi. Avec 57% de femmes au niveaumondial, l’entreprise n’en compte que 16% parmi les 250 cadres dirigeants de la société. George Chavel(PDG Sodexo USA) s’est engagé à accroitre ce pourcentage à 23-25% en se concentrant sur les fonctionslogistique/production. Afin d’y parvenir un programme visant à identifier les femmes à haut potentiel aété développé. L’entreprise s’est engagée à leur fournir des formations pour acquérir les compétencesnécessaires afin d’être promues managers desite.

Femmes et quotas, question d’actualité en France

Le colloque «La parité et la diversité dans l’entreprise : une égalité (encore) sousconditions » organisé par l ’AFMD et Les M ariannes de la Diversité le 12 octobre 2009à l’Assemblée Nationale, a ét é l’occasion d’aborder la notion de quotas de femmesdans les conseils d’administration.

La loi constitutionnelle n°2008-724 du 23 juillet 2008, l’article 1 er alinéa 2 de laConstitution Française prévoit en effet que : « la loi favorise l'égal accès des femmes etdes hommes aux mandats électoraux et fonctions électives, ainsi qu'aux responsabilitésprofessionnelles et sociales. »

Ce texte amène à se poser la question du sens et des implic ations du mot« favoriser ». Est-il possible, comme cela est déjà le cas pour le handicap, de prévoirdes obligations de recrutement de femmes dans les organisations ? C’est en tous casce que préconise Brigitte Grésy, membre de l’Inspection Générale des affairessociales, qui a rendu le 7 juillet 2009 un rapport à Xavier Darcos, alors Ministre duTravail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville.

Ce rapport présente un état des lieux de la question en France ainsi qu’unequarantaine de propositions sur les questions d’égalité professionnelle, de précaritéet de gouvernance. Il préconise l’imposition d’un quota de 40% « du sexe sousreprésenté » dans les Conseils d’Administration, dans les 6 ans à venir avec unobjectif intermédiaire de 20% dans les 2 ans. Le non-respect des seuils successifsemportera nullité des nominations, sauf lorsque celles-ci porteront sur le sexe sousreprésenté ; les délibérations intervenues entre t emps resteront cependant valides.Ces objectifs concernent les entreprises publiques et les sociétés dont les titresfinanciers sont admis aux négociations sur un marché réglementé, avec un critèredetailleà 1000 salariés.

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Evoquée pour la première fois lors du colloque organisé par l ’AFMD à l ’AssembléeNationale, Jean-François Copé, président du groupe UMP et M arie-Jo Zimmermann,députée UMP de la Moselle, ont ainsi déposé une nouvelle proposition de loi en cesens le 3 décembre 2009. Cosignée par 135 déput és du groupe UMP, elle vise àinstaurer une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein desconseils d’administration et de surveillance. Le texte a été adopté le 20 janvier 2010par l’Assemblée Nationale et le 27 octobre par le Sénat. La loi pourrait êtredéfinitivement votéed’ici fin 2010.

1.3.2. Donner aux femmes les outils pour se battre à armes égales avec les hommes

Au-delà d’une politique de recrutement féminine, toutes les entreprises interrogées ont créé desprogrammes spécifiquement pour les femmes, du « sur-mesure » en termes de formation et dementoring. Selon les entreprises, ces formations peuvent se compter en heures ou en jours.

Chez Crédit Suisse, la volonté est de préparer les femmes aux différents challenges politiques propres àchaque niveau de la hiérarchie, leur apprendre à mieux faire leur promotion, à faire du réseau, à gérerles changements. L’entreprise propose un catalogue de formation : Leadership Training Catalogue, avecune offre variée de formations spécifiques aux objectifs ci-dessus. Une des formations qui estparticulièrement suivie est « Managing Maternity by Talking Talent ». L’objectif de cette formation estd’aider à retenir les talents féminins pendant cette phase clef du départ en congé maternité(planification du départ/retour, communication, ré-intégration, flexibilité, psychologie).

ChezAmerican Express, l’approche est semblable. Retenir les femmes senior managers et promouvoir lesfemmes dans le management intermédiaire est tout aussi problématique : alors que les femmesreprésentent 63 % de l’effectif, elles ne sont que 30% dans le top management et 15% dans le ComitéExécutif.

Pour garantir que les femmes atteignent la ligne d’arrivée, Amex6 a concentré son énergie sur un trio demesures :

- Une enquête de satisfaction (« engagement survey ») remplie par tous les salariés, qui leur permetd’avoir une vision nette de la satisfaction des salariés vis-à-vis de leur entreprise et de comprendreles motivations propres aux salariés. Ceux-ci sont ensuite regroupés en petits groupes thématiquesde façon inclusive pour discuter des différents défis et proposer des solutions qui seront aprèsremontées au Conseil de la Diversité.

- Des formations pour les femmes sur le leadership, la constitution de réseaux, mais aussi uneformation qui s’adresse spécifiquement aux hommes (mais qui est ouverte à l’ensemble des salariés)pour mieux comprendre les femmes : cette formation se base en partie sur des études scientifiquesqui expliquent aux hommes/femmes leurs différences afin de mieux les accepter et les gérer.

6 American Express

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L’adhésion et le soutien des hommes à cette politique en faveur des femmes est essentiel. Ils deviennentdes mentors, participent aux formations de développement du leadership. Dès lors leschoix/nominations de femmes se passent plus sereinement, avec l’aval des salariés masculins.

Femmes dans le top management : approche individuelle et a pprocheorganisationnelle des fre ins à la parité e nentreprise

« On ne naît pas femme, on le devient », cette phrase introductive de l’ouvrage deSimone de Beauvoir Le deuxième sexe, rappelle que les différenc es entre les hommeset les femmes sont essentiellement culturelles : elles sont le résultat d’unesocialisation« genrée » (selon le genre, c’est-à-direen fonction d’une codification desconduites à tenir fondée sur l’appartenance à la catégorie homme ou femme). Lessociologues du genre vont plus loin montrant que la répartition même de l’humanitéen deux c atégories présentées comme opposées est un phénomène culturel. Lesbiologistes utilisent en effet plusieurs critères pour définir les sexes : le patrimoinegénétique (chromosome XX, ou XY) les hormones, et les organes sexuels principauxou secondaires. Il n’y a pas toujours concordance parfaite entre ces différentséléments, montrant que les individus se situent davantage sur une échelle dumasculin-féminin que dans une catégorie exclusive. Les comportements féminins etmasculins ne sont donc pas déterminés par la nature ou notre physiologie mais parnotre éducation. Les formations telles que celles présentées ici veillent à contre-balancer la socialisation, en formant les femmes sur les comportementsprofessionnels attendus dans l’entreprise mais avec lesquels elles ne sont pastoujours familières.

Cette approche est également privilégiée par de nombreux réseaux de femmes enFrance qui mettent en place des dispositifs de parrainage, ou de coaching.

L’AFMD lance début 2011 une commission qui propose une orientationcomplémentaire : il s’agit de ne plus se focaliser sur les individus mais d’interrogerles modalités organisationnelles qui bloquent l’accès des femmes aux instancesdirigeantes dans les entreprises (compatibilité des modèles de carrières masculinsdominants avec les parcours féminins, mode de sélection et de cooptation desdirigeants…). L a commission « gouvernanc e et femmes » sera co-pilotée parJacqueline Laufer, professeur émérite à HEC, et Brigitte Dormion, Directrice duDéveloppement des Cadres Stratégiques, à La Banque Postale. Elle s ’appuiera surl’expertise de Brigitte Gresy (IGAS), et sera ouverte à l ’ensemble des adhérents del’association.

1.3.3. Faire des femmes une force activede l’entreprise

1.3.3.1. Au niveau du top management

KPMG a compris très vite l’impact positif de la présence des femmes et l’a inscrite dans sa charte devaleurs à la fois sur la société, mais aussi sur les résultats de l’entreprise.

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Pour donner corps à cette valeur, KPMG crée en 2003 « WAB » (Women’s advisory board), un comitéouvert aux hommes et aux femmes, avec pour objectif de conseiller le Comité Exécutif sur les mesuresen faveur des femmes et l’exécution de celles-ci, pour répondre au fort turn-over et aux problèmesd’évolution en interne des femmes. En détectant les différents freins tels que la prévalence de la culturemasculine caractéristique des sociétés de conseil, l’inégale valorisation des compétences, le déséquilibredans le temps de vie/travail, le WAB a défini une stratégie de reconquête des femmes et ceci à traversd’initiatives au niveau national et local.

Au travers de KNOW (KPMG’s Network of Women), qui rapporte mensuellement au WAB, des sessionsde mentoring, des formations thématiques avec des intervenants extérieurs, des « life mappingsessions7 », sont proposées aux femmes pour les aider à trouver leur place et à l’occuper. Depuis sonlancement en 2003, KNOW est passé d’un statut de pilote dans 3 bureaux à une implantation pérennedans 60 bureaux.

En 2009, 50% des nouvelles embauches étaient des femmes, et grâce au travail de WAB et de KNOW(KPMG’s Network of Women), les succès ont été nombreux :

- Depuis 2003, le nombre de femmes associées a cru de 48%,

- Les femmes représentaient 27% des nouveaux associés de 2009,

- Les femmes représentaient 45% des promotions au niveau de manager en 2008,

- Dans leur dernier questionnaire en interne, 4/5 des femmes répondent que KPMG est un endroit

formidable pour travailler et pour construire leur carrière.

Au sein d’IPG, (Interpublic group), un groupe organisé en silos (puisqu’il s’agit d’une réunion de diversesagences qui travaillent de manière indépendante) et à très grande représentation masculine aux postesde direction, the Women ‘s Leadership Network (WLN) a été crée pour faciliter les échanges entre desfemmes du même secteur et pour donner une voix aux femmes, qui se sentaient jusqu’à là peu écoutéespar la direction.

Alors que les participantes allaient à la première session à reculons du fait de cette culture trèscloisonnée, les succès ont été considérables : mise en commun de compétences, collaboration sur desappels d’offre, brainstorming sur des sujets très divers allant du recrutement, au management, à lastratégie du groupe. Aujourd’hui WLN rencontre le comité de direction 3 fois par an pour partager sessuccès et proposer des plans d’action en faveur des femmes.

1.3.3.2. Au niveau detoute l’entreprise

Si les programmes tels que WIN (Women’s Intiative) chez Deloitte, WAB chezKPMG et WLN chez IPG,peuvent agir comme de réelles locomotives, le relais terrain est indispensable pour garantir le succèsd’unestratégie de reconnaissance, de rétention et de promotion des femmes.

7 Ateliers accompagnant les femmes dans la déf inition de le ur plande carrière.

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Les réseaux locaux (Affinity groups) agissent comme de véritables acteurs au niveau local pour lapromotion et la rétention des femmes. On considère souvent les Women’s groups comme la réponse auxparties de golf, squash, déjeuners d’affaires masculins au cours desquels les hommes se connectent,partagent, se positionnent. Les femmes, ne disposaient pas auparavant de ce levier.

Aujourd’hui toutes les entreprises interrogées, à l’exception de BNP Paribas et L’Oréal, ont mis en placedes Women Affinity groups aux Etats-Unis. BNP Paribas a néanmoins créé en France l’association BNPParibas MixCity qui s’adresseaux femmes cadres du groupe qui veulent agir pour que le rôle des femmesdans l’entreprise et dans la société continue d’être valorisé. Elle a pour objectif d’étendre sonrayonnement à l’international.

Colgate-Palmolive compte aujourd’hui 30 réseaux de femme dans le monde, un vrai ciment internationalde femmes du groupe qui se rencontrent annuellement, qui disposent de leur propre portail, de leurpropre budget et de leurs propres objectifs business ou humains. Ces groupes remontent leursdemandes, leurs conseils au Comité de la Diversité, et deux fois par an, des représentants des plusgrands groupes, viennent présenter leurs travaux au CEO.

ChezSony, WAVE (Women, Action, Value and Empowerment), est née sur le terrain et n’émane pas de laDirection de la diversité. Il compte aujourd’hui 270 membres, propose des webinar8 sur des thèmes trèsvariés orientés pour les femmes, tels que « La prise de décision financière intelligente ». Il suffitd’appeler un numéro depuis n’importe quel lieu pour participer à la conférence. Dans le cas de Sony,c’est la dynamique entre collègues qui est le réel moteur du travail sur l’égalité homme/femme. Elle ainspiré des décisions au comité de direction plutôt que d’en être l’exécutante. Grace à leursrecommandations, Sony est devenu sponsor officiel de la Women’s week, véhicule formidable depromotion de la marque auprès des potentielles recrues, consommatrices.

1.3.4. L’équilibre vie privée/vie professionnelle

Aux Etats-Unis, l’équilibre vie privée et vie professionnelle est fondamental. Les Américains ayantbeaucoup moins de vacances que leurs confrères français, ils tiennent beaucoup à des horairesrespectueux de leur vie privée pendant la semaine.

Il était donc tout naturel que les Etats-Unis soient précurseurs en termes de flexibilité et force deproposition pour améliorer le quotidien de leurs salariés. C’est le cas notamment du télétravail : 7 % desalariés sont télétravailleurs en 2004 en Europe, au sens de l’accord cadre européen, contre 25 % auxUSA (8,9% de salariés européens, selon le Conseil d’Analyse Stratégique, ont pratiqué le télétravail plusde 8h par mois entre 2000 et 2010).

1.3.4.1. La Flexibilité

Les différentes rencontres ont permis de montrer une courbe d’apprentissage de la flexibilité desentreprises qui ont pu parfaitement intégrer la flexibilité dans leurs règles et de celles qui cherchent à lefaire.

8 Séminaires multimedia et interactifs e nligne

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Google est une des entreprises qui va le plus loin dans la promotion de l’équilibre vieprivée/professionnelle afin de se positionner comme une des sociétés les plus attirantes pour lescandidats potentiels. La flexibilité fait partie des valeurs fondatrices de la société : ce qui compte c’est lerésultat final, que le travail soit fait et bien fait, et non la façon dont il a été fait. Ce message vient duPDG lui-même.

Cette approche très positive permet plus spécifiquement auxmères de famille de ménager leurs horairesen fonction de leurs besoins, sans culpabiliser. Certaines salariées vivant loin du siège aménagent leurshoraires, quand elles n’ont pas de réunions, pour éviter les embouteillages, pour prendre des rendez-vous personnels, pour assister aux spectacles/réunions de leurs enfants.

Sodexo affirme très clairement sa position vis-à-vis de la flexibilité dans son rapport annuel. L’entreprisecroit en la flexibilité pour attirer les meilleurs candidats et retenir les employés les plus investis. Elledécline pour les managers à tous les niveaux plusieurs formes de flexibilité horaire :

- Le flextime : les salariés peuvent faire varier le début et la fin de leur journée de travail.

- Le telecommuting : les salariés ont un bureau mais peuvent quand ils le souhaitent, travailler de chez

eux, ou d’un autre site.

- Le remote work : les salariés travaillent exclusivement de la maison ou d’un autre site.

- Le part-time (temps partiel) : les salariés travaillent moins d’un temps plein, avec salaire/avantages

au prorata.

- Le job-sharing (temps partagé): 2 employés partagent des missions et les responsabilités avec

salaire/avantagesau prorata.

Les sociétés de conseil également, telles KPMG, Deloitte, de par le caractère intellectuel de leur activitéqui ne nécessite pas de présence en continu sur le lieu de travail, offrent une grande sélection d’options« AWA » alternative work arrangements, tels que des semaines écourtées, du télétravail, du flextime(emploi du temps flexible), et même du partage de poste.

La flexibilité est une orientation évidente pour toutes les entreprises interrogées. Pour autant, sicertaines comme Sodexo, Google et les sociétés de services sont très avancées, d’autres doivent encoretravailler sur la mise en place « officielle » des différentes options et encourager leurs salariés à enprofiter.

L’Oréal, Philips, BNP-Paribas, Dannon, Crédit Suisse, Gotham ont toutes des politiques de flexibilité maiscelles-ci le plus souvent discrétionnaires, discutées au cas par cas entre chaque manager et chaquesalarié.

Devant la diversité des profils des salariés, les sociétés peinent à imposer une forme de flexibilité qui soitun réel contrat gagnant-gagnant pour les deux parties et qui tienne compte de la spécificité de l’activité.Le cas de Crédit Suisse parait intéressant. En 2009, la société a introduit le flextime pour ses salariés àpartir du niveau manager. Mais le résultat n’a pas été celui escompté, très peu de personnes l’ayant

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utilisé. Les RH ont identifié que le 1erfrein était que personne n’osait être le 1er à en bénéficier, par peurd’être montré du doigt dans un milieu très concurrentiel. Pour y remédier, la réflexions’est orientée versl’obligation pour les managers de travailler une journée de chez eux pour montrer l’exemple etdéculpabiliser les échelons inférieurs.

Cette approche confirme un élément indispensable dans la mise en place de cette politique :si elle n’estpas annoncée et portée par le haut, elle n’aura pas l’impact voulu sur le bas.

1.3.4.2. Les avantages pour les femmes

Du parking pour femmes enceintes chez Philips, aux crèches et écoles privées sur site pour Google, lesentreprises ont compris qu’elles doivent sortir les grands moyens pour attirer et garder les femmes, leursimplifier la vie et leur témoigner leur attachement. Cette approche qui favorise le bien-être au travail etune meilleure conciliation de la vie privée et professionnelle, bénéficie en retour à l’ensemble dessalariés.

Ci-dessous quelques exemples de ce qui est aujourd’hui pratiqué :

- Réseaux non professionnels de mamans/femmes pour échanger/conseiller/aider (toutes les

entreprises auditées),

- Parking femmes enceintes (Philips),

- Salles de lactation (toutes les entreprises auditées),

- Salles de massage (Google),

- Salles de sport (Google),

- Congé maternité allongé (16 semaines chez Google), pour rappel il n’existe pas de congé légal

rémunéré aux Etats-Unis pour la maternité,

- Nourriture livrée chez les jeunes mamans (Google),

- Programme de perte de poids (Boog Allen),

- Conseiller en carrière (Accenture),

- Réduction sur les frais de scolarité (Bristol Meyers), aide financière (300$ Bristol) pour la garde à

domicile ou en crèche. Pour comparaison, les frais mensuels de garde d’enfant aux Etats-Unis

s’élèvent en moyenne à 800 à 1400 $ par mois,

- Coach pour le management du stress.

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Au-delà de cette liste non-exhaustive de mesures, ce qui ressort c’est la volonté des sociétés de prendreen compte le bien-être et la conciliation entre la vie personnelle et professionnelle des salariés, de créerun vrai partenariat avec eux pour l’avenir et de les fidéliser en dehors avantages financiers.

Deuxexemples chez KPMG et Dannon l’illustrent parfaitement :

- Consciente des risques liés aux voyages, KPMG déconseille à toutes ses salariées subissant destraitements dans le cadre de fécondation in vitro de voyager en avion, préférant des vidéo-conférences, l’envoi de collègues pour les remplacer. Elle propose également des aides financièresadaptées aux mères qui doivent beaucoup voyager, et donc faire souventappel à des babysitteurs.

- Dannon, dont la configuration d’organisation très plate limite les promotions, parie sur lesmouvements horizontauxavec changement de métier pour les femmes. Les cas se multiplient depuis2 ans permettant de répondre aux demandes de promotions des femmes.

1.3.5. Communiquer autour des mesures en faveur des femmes

Pour conclure, le fait de proposer des façons de travailler plus flexibles et de créer un catalogue deservices spécifiques pour le bien-être des salariés et une meilleure articulation de leur vie familiale etprofessionnelle, est devenu un avantage compétitif essentiel pour les entreprises, sur lequel ellescommuniquent largement pour accroitre leur attractivité.

Tous les ans, le magazine Working Mother’s Magazine publie la liste des 100 meilleures entreprises pourlesquelles travailler en tant que mère. En 2009, parmi les gagnants, on trouve Amex, Colgate-Palmolive,Procter, BCG, Crédit Suisse, GE, Glaxo, J&J, KMPG.

Le magazine détaille les positions respectives de chaque entreprise vis-à-vis des mères, leurs dernièresinitiatives. Cela permet aux candidates potentielles d’avoir une vision très claire de la position de chaqueentreprise en faveur des femmes et aux salariées de reconnaître la valeur de la société pour laquelleelles travaillent.

Sur les 100 meilleures entreprises jugées par les mères actives :

- 100% offrent des horaires flexibles et du télétravail,

- 98% offrent le partage du poste,

- 94% offrent des semaines compressées,

- 86% offrent du soutien parental en cas de problème (garde à domicile, crèche)

Contrairement aux idées reçues, participer et figurer sur cette liste n’est pas uniquement le fruit dujugement du magazine. C’est un travail de longue haleine, qui demande de consacrer un importantbudget pour être candidat et de répondre à un questionnaire qui comprend plus de 300 points. C’est laversion américaine pour les entreprises de « Produit de L’Année » dans le domaine de la consommation.

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La remise d’un trophée aux entreprises encourageant les politiques en faveur des femmes, en a fait unréel axe de développement pour les entreprises.

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2. TABLEAUX DE BORD DIVERSITÉ

Bien que la taille et l’importance des équipes gérant la diversité soient variable d’une société à uneautre, toutes les entreprises interrogées s’accordent pour dire que l’étape finale et nécessaire pour unepolitique de diversité et d’inclusion réussie, est de disposer d’un tableau de bord et de responsabiliser lesmanagers sur la diversité. Certaines ont déjà adopté les tableaux de bord, d’autres sont en cours,estimant qu’ils en disposeront d’ici 1 à 2 ans.

Aux Etats-Unis, comme en France, on ne mesure que ce qui est autorisé par la loi. Les Américainsdisposent donc d’informations concernant les femmes et les minorités (personnes de culture hispanique,africains, noir américains, asiatiques, Caraïbes, indiens et double minorité) mais ne prennent pas enconsidération les évaluations selon l’âge et ou le handicap de leurs salariés.

Si, pendant plusieurs années, le suivi était essentiellement quantitatif, chiffres absolus et pourcentagesdes différentes minorités, évolution, ce modèle a été progressivement complété par un suivi qualitatifprenant en compte plusieurs éléments tels les questionnaires de satisfaction, les actions en faveur de ladiversité comme la formation à la non-discrimination (contenu, fréquence), le mentoring (nombre etdiversité des personnes concernées), les réseaux de salariés et la communication autour de la diversité.

Les tableaux de bord sous ce format (Exemples : Sodexo, L’Oréal, Deloitte, Crédit Suisse, IPG en annexe),permettent de réellement établir un état des lieux, listant les moyens utilisés, de mesurer les progrès etde faire du reporting sur l’atteinte des objectifs fixés. Ils sont dans la majorité des cas, présentéstrimestriellement aux responsables RH et au PDG pour permettre des éventuels ajustements. Une foispar an, les résultats sont consolidés sous la forme d’un bilan de la diversité présenté au Comité Exécutif.Le rapport mesure les progrès accomplis dans les différents axes, en utilisant des codes de couleur : vert= objectif atteint, jaune = objectif en voie d’être atteint, rouge = objectif non atteint.

Étude des différents tableauxde bord

- Sodexo-L’Oreal-Deloitte

Dans le tableau de bord établi par ces entreprises en accord avec Diversity Best Practices(Association d’échange entre entreprises adhérentes sur la thématique de la diversité aux Etats-Unis), on a peut-être une des visions les plus complètes d’un reporting diversité.

*Un reporting chiffré très précis, qui analyse tousles niveaux de l’entreprise : top management, mid,et embauche.

-% de femmes/minorités dans le senior management,

- % de femmes/minorités parmi les prétendants aux 200 postes les plus seniors,

- % de femmes/minorités parmi les promotions,

- % rétention des femmes/minorités aux postes élevés (départs volontaires/non volontaires),

- % de femmes minorités/femmes dans les embauches,

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*une analyse despartenariats extérieurs

- association avec des communautés,

- sponsoring.

*une approche plus qualitative des initiatives diversité internes

- étude de satisfaction des salariés

- les réseauxde salariés

- la formation

*une vision des dépenses et de la communication extérieure de la diversité,

*la diversité desfournisseurs.

- IPG :

« The IPG Scorecard » est fait de deux composants : premièrement, une partie chiffrée qui analyseles changements par niveaux du management : O&M1 (EEO Executive/Senior level managers), etO&M2 (1er/Mid-level managers). Elle comptabilise le nombre d’embauches de femmes, le nombred’embauches de minorités, et le nombre de promotions pour chacune de ces cibles. Elle met enparallèle les objectifs, les chiffres et les résultats de la stratégie de l’entreprise. Deuxièmement, uneétude d’inclusion est envoyée à tous les salariés et aux réseaux de salariés. Elle permet d’avoir unevision très claire de la satisfaction par minorité et de recueillir une appréciation plus subjective.

La grande particularité de Sodexo, qui n’est pas visible dans son tableau de bord, est d’avoir, dès sesdébuts lié diversité et reconnaissance. On récompense les champions de la diversité, même pour descontributions qui peuvent paraître en apparence peu significatives (liées par exemple aux aspectsqualitatifs du tableau de bord). La valorisation est financière (25% du bonus de l’équipe dirigeante est liéaux engagements en matière de diversité, 10-15% du bonus pour les managers, et ceci indépendammentdes résultats financiers de la société) mais aussi humaine. Les champions de la diversité sont portés envéritables moteurs ausein de l’entreprise au travers un Hall of Fame of Diversity Champions :

- Crédit Suisse :

Leur tableau de bord présente une approche très semblable auxprécédentes avec une analyse en %de la représentation des femmes/minorités à tous les niveaux hiérarchiques.

La vraie différence provident de l’accent mis sur 3 critères :

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§ la participation aux formations,§ la participation des salariés à un “Employee NetworkGroup”,§ les résultats de l’étude de satisfaction.

L’AFMD se mobilise pour mesurer la diversité

Pour répondre à une question essentielle pour le pilotage d’une politique diversité,des premiers travaux de défrichage sur la mesure, organisés par l’AFMD, ont donnélieu en 2009 à la publ ication du Livre Blanc « Mesurer la diversité et ladiscrimination. Eléments de Réponse », réalisé par Hédia Z annad et Pete Stone,enseignants chercheur à Rouen Business School.

Fort de ce travail, l’AFMD se mobilise avec Equity Lab pour construire un rapportannuel « Ce qui ne se mesure pas n’existe pas ».Les entreprises se sont engagées à développer des politiques diversité, notammenten signant la Chartede la Diversité dès 2004. Six ans après, ces politiques atteignantune certaine maturité, les entreprises qui les ont portées ne sont pas reconnues surles résultats qu’elles ont obtenus faute d’un référentiel d’indicateurs de mesurestructuré pour l’ensemble des champs de la diversité, d ’une part, et d’uneréglementation adéquate d’autre part.

Anticiper la réglementationPar ailleurs, le rapport Héran publié à l’issue des travaux du COMEDD, préconise lamise en place d’un observatoire des discriminations et de la diversité auprès de laHALDE et l’élaboration d’un rapport de situation comparée en matière de diversité.Aussibien l’observatoire que le rapport de situationcomparée s ’appuieraient sur desindicateurs quantitatifs et qualitatifs.Afin d’anticiper cette évolution, l’AFMD et Equity L ab se sont lanc és avec desentreprises volontaires dans un travail d’élaboration conjoint d’un référentield’indicateurs qui formerait le socle d’un « rapport annuel diversité».Ce référentiel d’indicateurs sera porté auprès du législateur, des pouvoirs publics etdes institutions afin d’en faire le socle commun pour le reporting des entreprises enmatière de diversité.Ce projet est placé sous le patronage du Commissaire à la Diversité et à l’Egalité deschances.

Les résultats de ces travaux seront disponibles début 2011.

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3. DIVERSITÉ DES FOURNISSEURS

Aux Etats-Unis la politique de diversité des fournisseurs est très réglementée et structurée. En France, lasituation est différente. La diversité des fournisseurs est encore un thème récent et où l’impossibilité decompter le nombre de minorités visibles freine une éventuelle labellisation accompagnerait une réellepolitique sur ce sujet.

3.1. Les acteurs externes d’une politique de diversité des fournisseurs

Des organismes tels WBENC (Women’s Business Enterprise National Council) et le NMSDC (NationalMinority Supplier Development Council) sont mandatés par les entreprises pour accorder auxfournisseurs détenant au minimum 51% de leur capital par des femmes ou des minorités visibles, unelabellisation « Women owned business » ou « Minority owned business ». Ces organismes constituent unréel pont entre les grandes entreprises désireuses d’étendre leurs actions de diversité à leursfournisseurs, en servant d’agent d’audit, de certification. Les entreprises disposent ainsi d’uneplateforme géante de fournisseurs diversifiés.

Le NMSDC propose à lui toutseul 15 000 fournisseurs divers à 3500 membres corporate.

L’Objectif de toutes les entreprises interrogées est qu’à moyen ou long terme 25% (chiffres minorités duCensus) de leurs dépenses soient au profit des entreprises détenues par des minorités. Chez L’Oréal USA,le recours à des fournisseurs diversifiés se fait selon exactement le même processus et sur les mêmescritères de sélection que les fournisseurs classiques. En revanche, à compétences égales, le choix seportera sur le fournisseur dit diversifié. Aujourd’hui 15% des dépenses de L’Oréal USA sont réaliséesauprès de fournisseurs diversifiés, ce qui est un pourcentage très encourageant pour l’avenir de cettepolitique.

Walmart dispose d’un Comité de diversité des fournisseurs, composé des dirigeants issus de toutes leursdirections opérationnelles (Logistique, Marketing, Opérationnel, Informatique, International, Juridique etimmobilier), responsable de la mise en œuvre d’une politique de diversification des fournisseurs, axéesur les femmes et les minorités. Aujourd’hui Walmart compte 2500 fournisseurs divers. Les dépenses enfaveur des fournisseurs divers sont passées de $2 million en 1994 à $6 milliards en 2008 (+25% parrapport a 2007).

Pour faciliter la mise en œuvre de cette stratégie, Walmart a développé des liens très forts avec desagences de développement et de certification locales, comme les Chambres de Commerce Africain-Americain, Hispanique, Indien, Asiatique, WBENC et NMSDC.

3.2. Moteurs et freins de la politique de diversité des fournisseurs

Là où elle a été implantée, la politique de diversité des fournisseurs rencontre de grands succès. Souventpetits, très réactifs, les fournisseurs diversifiés répondent mieux aux impératifs de temps des grandes

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entreprises, notamment en période de crise, période pendant lesquelles ils parviennent à produire desplus petites séries. Les grands défenseurs de la diversité estiment aussi que cette diversification estessentielle pour accompagner des clientèles de plus en plus diverses, pour mieux répondre à leursattentes.

Sodexo, qui a été parmi les premiers à s’engager vis-à-vis dans la diversité des fournisseurs, et dont lesefforts permanents ont été récompensés cette année par 5 prix, parle de « la spirale positive avec sesclients et fournisseurs ».

En s’engageant très fermement en faveur de la diversité des fournisseurs, l’entreprise justifie uneformule gagnante à tous les niveaux: les fournisseurs, les économies locales et les clients. Des produitset services provenant d’une plateforme diverse permettent de proposer de meilleurs produits pour lesmenus, un meilleur service, des offres clients plus compétitives. Les fournisseurs, à leur tour, bénéficientd’une plus meilleure visibilité, et de l’expérience de Sodexo.

Aujourd’hui Sodexo a développé des relations professionnelles avec 1800 fournisseurs divers et en 2009,l’entreprise a constaté une hausse de 22% du nombre de clients qui ont demandé à leur tour à voiraugmenter les dépenses en faveur des fournisseurs divers. Ce chiffre de 22% est pour l’équipe diversitéune des plus belles récompenses, car cela veut dire que la spirale positive englobe aujourd’hui unnombre croissant d’entreprises pour qui la diversité des fournisseurs est devenue une priorité.

ATT (American Telephone and Telegraph) dispose d’un programme de Diversité des fournisseurs depuis1968 (Minority Business enterprise), enrichi en 1980 par le programme en faveur des entreprisesdétenues par les femmes, et en 1993, par celui en faveur des Vétérans. En 2009, les dépenses avec cesfournisseurs ont atteint $9 milliards, soit $50 milliards en cumul depuis la création du programme.

Leurs objectifs sont ambitieux : 21.5% de dépenses annuelles avec des fournisseurs diversifiés (15% avecles minorités, 5 % avec les femmes, 1.5% avec les vétérans.). Pour les atteindre, la stratégie d’ATT passepar le mentoring des fournisseurs pour les accompagner dans leur développement. En 2009, parexemple, ATT a lancé WOCB (Women of Color Businesses), une initiative qui a duré un an et qui visait àformer un groupe pilote de propriétaires d’entreprises et à les aider à développer les outils et stratégiesnécessaires pour gagner de gros contrats. Le programme était basé sur 6 grands thèmes : accès aucapital, initiatives « vertes, durables », utiliser des solutions de business technologiques, améliorer leurexpertise sur les appels d’offre.

3.3. Freins à une généralisation massive de cette politique aux Etats-Unis

Le seul frein à une généralisation et une accélération de la diversité des fournisseurs que nous pourrionsévoquer, est la peur, notamment peur d’échanger des fournisseurs fiables pour des plus petitsfournisseurs, mêmes divers. Pour beaucoup de sociétés, un mauvais fournisseur peut être dramatiquepour la production, mettant en péril le chiffre d’affaires. Si la crise a permis à certains fournisseurs diversde montrer leur solidité, cela a aussi rendu les grandes entreprises plus frileuses.

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3.4. Recommandation pour la version française

La version originale américaine de diversité des fournisseurs ne pourra jamais être intégralementtransposable en France, dans la mesure où en France, on ne peut ni compter, ni identifier les minorités. Iln’en demeure pas moins que pour réussir une véritable politique de diversité en France, la méthodeaméricaine présente beaucoup d’idées intéressantes comme la certification indépendante et uneplateforme de fournisseurs potentiels triés en amont.

La France pourrait recourir à ce type de centralisation et de certification pour des entreprises détenuespar des femmes, par des personnes situées en Zones Urbaines Sensibles (ZUS), des associations dejeunes ou des personnes éloignées de l’emploi, labels possibles car il s’agit de critères identifiables etchiffrables. Dans ce cadre, il convient de souligner l’initiative innovante de l’ADIVE. L’Agence pour laDiversité Entrepreneuriale (ADIVE) a été créée en janvier 2009 (Association Loi 1901) pour mettre enrelation les entrepreneurs issus de la diversité (extra-européens) ou installés en France dans un territoire« politique de la ville » (Zones Urbaines Sensibles) avec des grandes entreprises.

Mais une recommandation pour aller une étape plus loin et rassurer les entreprises, serait de créer uneplateforme supplémentaire sur les portails des organismes de certification, qui permette auxentreprisesde noter / partager leurs expériences avec les différents fournisseurs.

Ainsi une grande entreprise voyant qu’un autre acteur du même secteur d’activité a travaillé avec tel outel fournisseur de façon positive, sera moins récalcitrant à l’idée de travailler avec un fournisseur divers,et ainsi se lancer dans le cercle vertueux.

Diversité etFournisse urs

L’AFMD a choisi de se mobiliser sur cette question, au travers d’une commission detravail ouverte aux entreprises adhérentes. En effet,- Lacroissance des PM E est l’un des enjeux économiques majeurs de la France,- LaFrancecompte de nombreuses petites entreprises mais peu de moyennes,- Les PME peinent à accéder aux commandes des grands comptes.

Le constat d’un « plafond de verre» pour les PME a été établi dans la plupart deséconomies développées. Considéré comme un frein à la croissance, il a abouti à lamise en plac e du Small Business Act américain dès 1953, incluant un volet « SupplierDiversity » pour les PME dirigées par des femmes, des minorités ou des vétérans deguerre.

Dans le prolongement du débat sur le Small Business Act à la française, l ’associationEQUITY LAB a mis au point un référentiel achat « Diversité des fournisseurs » encollaboration avec l’agence VIGEO et 10 grands comptes (Groupe Auchan, BMS,Bouygues SA et Bouygues Telecom, Groupe Casino, Coca-Cola France, Elior, PagePersonnel, L’Oréal, Sano fi-Aventis)

Il porte sur trois engagements :

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1. Contribuer aux progrès économiques et sociaux des territoires d’implantation enfacilitant l’accès des TPE-PME aux circuits d’achat ;2. Promouvoir des relations équilibrées avec les PME afin d’assurer l’accès effectifaux circuits d’achats ;3. Valoriser les TPE/PME qui s’inscrivent dans une démarche sociale etenvironnementale

Les motivations principales exprimées par les directions achats pour développer unepolitique « diversité des fournisseurs » auprès des PME sont les suivantes :

- Accès à des marchés de niche, contribution à l ’innovation- Flexibilité, réactivité- Maintien d’un marché de fournisseurs concurrentiels- Contribution à la politiquedes achats responsables, RSE- Contribution au développement économique des territoires d’implantation- Anticipation d’une évolution réglementaire sur l’attribution des marchés publics- Examiner les opportunités et les freins dans la mise en œuvre d’une démarche

diversité des fournisseurs en interne- Faire expérimenter le référentiel achat par un noyau d’entreprises volontaires- Auditer des entreprises en phase d’expérimentation du référentiel- Recenser les bonnes pratiques des entreprises, y compris à l’international- Rédiger unlivre blanc en fin de commission pour diffusion auprès des entreprises

membres,des partenaires spécialisés et des pouvoirs publics.- Donner un c adre commun à une expérimentation d’un noyau d’entreprises dans

la mise en place d’une démarche Diversité des fournisseurs- Valider les outils et compét ences néc essaires à la mise en œuvre d’une politique

Diversité des fournisseurs- Valider le référentiel achat comme outils de monitoring et d’évaluation reconnu

dans le cadre d’une politique Diversité des fournisseurs- Partager une expérienc e pionnière en matière de RSE- Promouvoir la démarche Diversité des fournisseurs auprès des donneurs d’ordre

& pouvoirs publics

Cettecommission débutera au premier trimestre 2011.

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4. DIVERSITÉ ET MARKETING

La diversité aux Etats-Unis répondant à un business case très puissant avec des vraies considérationséconomiques et d’innovation, il est tout naturel d’utiliser la diversité comme un outil marketing. Elledevient progressivement une évidence pour aller séduire un public de plus en plus divers. On le constateau niveau du recrutement, de la communication autour de l’entreprise et au niveau business pours’ouvrir à de nouveaux marchés.

Tout comme pour les tableaux de bord et la diversité des fournisseurs, le perfectionnement del’utilisation de cet outil dépend de la façon dont se positionnement les entreprises sur la courbed’apprentissage de la diversité.

4.1. Promouvoir sa politique diversité à la source : dans les écoles et les

universités

Les relations entre les entreprises et les écoles sont un élément essentiel de la stratégie de touteentreprise qui souhaite intégrer la diversité en amont du recrutement. C’est au travers des partenariatsqu’une entreprise établit et par les équipes qu’elle met en avant, qu’elle va réussir à attirer des candidatsdivers à potentiel.

Toutes les sociétés s’accordent à dire qu’aujourd’hui elles envoient sur les campus des équipes derecrutement diverses, à la fois en termes de mixité mais aussi de minorité. On est très loin de l’époqueoù les banques envoyaient 5 hommes blancs en costume/cravate sur les campus. Maintenant, c’est uneéquipe diverse qui a pour mission de vendre les couleurs d’une société et ses différentes composantes.L’Oréal USA reconnait que pour réussir sa politique de recrutement diversifié, il faut « aller pêcher dansdifférentes mares », c’est-à-dire aller chercher les candidats dans des campus ou quartiers où l’on ne vahabituellement pas, s’engager avec des associations axées sur la promotion d’étudiants minoritaires telsles LGBT (Lesbian GayBisexuel, Transsexuel), noirs, asiatiques, hispaniques. C’est le fait de se positionnercomme un employeur divers qui permet d’accroitre la crédibilité des sociétés vis-à-vis de certainescommunautés.

4.2. Se promouvoir comme une société diverse

Toutes les entreprises rencontrées, sans exception, font état de nombreuses récompenses de leursdifférentes initiatives en termes de diversité.

Avant de lister les différentes possibilités, il est essentiel de souligner que ces « Awards », font partied’une réelle stratégie marketing d’une société par une véritable recherche de différenciation sur lemarché, car elles représentent un coût, des investissements en temps. Il existe environ 50 types de prixdifférents qui récompensent la diversité, que cela soit Diversity INC, Best Working Mother’s companies,Supplier Diversity, mais surtout l’ensemble les prix donnés par les différentes communautés ethniques.Les sociétés ciblent les différents prix en fonction des candidats, communautés dont ils souhaitents’approcher.

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La majorité des grandes sociétés cherchent à être présentes dans la liste des «élus ».

Ainsi, L’Oréal donne la priorité à la communauté noire américaine avec des relations privilégiées avec laNY Coalition of 100 Black Women, National Black MBA. Le Crédit Suisse a travaillé depuis 4 ans pourrester parmi le top 100 des entreprises dans l’étude réalisée par Working Mother’s magazine. C’estSodexo va le plus loin dans la compétition. Elle se positionne comme étant l’entreprise la plus diverse dumonde : « Employer of choice ». Sur son site, dans son bilan, elle le formule très clairement : « Nousreconnaissons que l’avantage concurrentiel de Sodexo, est l’ensemble des personnes qui la composent.Recruter des talents divers et hautement qualifiés est la base de notre politique de diversité etd’inclusion. En fait 91.5% de nos candidats représentent la diversité ethnique ou de genre. Notre focuspour devenir « Employeur de choix » est alimenté par une stratégie d’embauche ambitieuse etinnovante». Cette stratégie se solde par un éventail de prix: Numéro 1 de Diversity Inc, Top 100 BestPlaces to work for Working Mothers, Diversity Leadership Award. Pour Rohini Anand, Chief DiversityOfficer of Sodexo, la plus grande victoire de cette stratégie est le fait qu’aujourd’hui des personnes seportent candidates chez Sodexo pour ses valeurs de diversité sans forcément connaître l’activité del’entreprise.

4.3. Puiser dans les ressources diverses de l’entreprise

Google nous offre un des meilleurs exemples d’utilisation de la diversité comme ressource marketing.

Selon, le dernier rapport de e-marketing aux Etats Unis, il y a aujourd’hui 23 millions d’hispaniques enligne, ce qui ne représente que 52% de la population hispanique américaine. D’ici 2012, plus de 29millions seront en ligne, soit une pénétration de 58.6%. Pour capter ce marché croissant avec Adsense etAdwords, deux offres de Google pour accroitre les ventes en ligne, les employés du service des ventes enligne et du service opérationnel ont lancé un groupe de réflexion afin de coordonner les efforts desalariés disséminés dans toute l’organisation.

Ce groupe, appelé les Guguelitos, travaille sur le fait rendre Google plus top of mind chez lesHispaniques, de faire prendre conscience aux annonceurs des opportunités croissantes dans le marchéhispanique, et d’attirer les investissements sur ce marché afin de le faire croître. Le réseau s’appuie surun réseau interne hispanique pour leur donner des meilleures clefs de compréhension du peuplehispanique, leur demandant de faire de la formation en interne et en externe et de les aider à optimiserleurs offres pour les futurs clients hispaniques.

Grâce au travail des Guguelitos, Google commence à remporter de vrais succès auprès de cette cible.L’entreprise constateainsi une meilleure pénétration d’Adsense et Adwords.

Colgate-Palmolive, pour sa part, utilise beaucoup ces réseaux internes pour trouver de nouveaux relaisd’innovation. On peut citer deux types d’action :

- Un concours d’innovation ouvert à tous leurs salariés et réseauxd’employés. Le Vice-Président de ladiversité préside ce concours et annuellement le Conseil de la diversité accorde un budget de $500000, ce qui a permis le développement de projets à fort potentiel. Un des exemples les plusmarquants fut le lancement du dentifrice Colgate avec strip.

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En effet, les études avaient révélé une habitude des consommateurs hispaniques : le mâchage destrips mentholés. Afin d’améliorer la pénétration sur le marché hispanique, un groupe d’employésavaient eu l’idée de lancer un dentifrice avec strip intégré, ce qui s’est avéré être un des meilleurslancements aux Etats-Unis.

- Les réseaux de salariés (Affinity groups) sont mis à contribution dans des réflexions spécifiques àcertains marchés. Chez Colgate-Palmolive, on estime que la diversité doit être incluse dans touteapproche marketing. Si une personne issue d’une minorité peut être plus à même d’anticiper lesbesoins de celle-ci, car il n’y a pas de courbe d’apprentissage, il ne va pas du tout de soi qu’il sera leplus à même réaliser des opérations de promotion. La richesse vient justement de la rencontre entreles différentes cultures. Les responsables marketing prenant appui sur les réseaux de minorités pourcomprendre les codes, le langage, apportent également leur vision. Un cas récent valorise cettedémarche.

Lors du lancement en 2009 de WISP (la brosse à dents « on the go »), l’équipe marketinga beaucouptravaillé avec les Affinity groups sur le lancement. Identifiant le public LGBT comme une cible à fortpotentiel, très tendance, nocturne, le marketing et le réseau LGBT ont établi un plan de lancementmusclé. Un des évènements clés fut de sponsoriser une des plus grandes réunions à Washingtonavec les sénateurs et leaders d’opinions LGBT, décorant la salle comme une boîte de nuit, avec desWISP partout.

4.4. Cibler les diversités pour s’ouvrir de nouveaux marchés

Avec les chiffres actuels et les prévisions du Census aux Etats-Unis, il va sans dire que les minorités sontun public impératif à atteindre, si les entreprises veulent garantir une croissance de leur chiffred’affaires. Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises.

4.4.1. Sur le terrain

4.4.1.1. Volunteer day

Aller à la rencontre des différentes minorités sur le terrain, pour renforcer la crédibilité de l’entreprisepar des actes concrets. Aux Etats-Unis, le volunteer day est généralisé dans toutes les sociétés.Concrètement cela signifie que pendant une journée, les salariés délaissent l’entreprise pour travaillerensemble autour d’une bonne cause : nettoyer un quartier, construire une maison, planter des arbres,aider des personnes âgées. C’est un acte important pour consolider l’esprit d’équipe mais c’est avanttout une opportunité pour une société de communiquer ses valeurs sur le terrain en dehors des sphèreshabituelles de la publicité sur les produits. L’Oréal USA travaille avec NY Cares (Association newyorkaisede lutte contre l’exclusion), Dannon s’est mobilisé pour nettoyer un quartier.

4.4.1.2. Créer des partenariats sur le terrain

Sodexo en 2009 a créé un partenariat avec les Hotels Hyatt pour organiser la première compétitionculinaire pour le NAACP (National Association for the Advancement of Colored people). Grâce à l’aide de

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l’Alliance Black Culinarian, qui a sélectionné les candidats, les participants, aidés des chefs de Sodexo,devaient créer un menu utilisant les ingrédients et recettes traditionnelles de leur communauté. Ce futun tel succès que l’évènement s’étendra à 4 nouvelles villes en 2010.

4.4.1.3. Travailler avec ses clients pour développer et utiliser la diversité sur le t errain

L’équipe de vente/marketingd’American Express en 2008 a été avant-gardiste, donnant à voir toutes lespossibilités qui s’offrent sur le terrain. Souhaitant se développer auprès de la cible LGBT, cette entreprisecherchait des opportunités pour augmenter sa notoriété. Elle s’est appuyée sur les nouveaux défilésLGBT en Angleterre pour proposer aux commerçants Amex de faire du marketing ciblé. Ainsi lescommerçants tout le long du parcours du défilé valorisaient Amex dans leurs vitrines, proposaient desréductions au public LGBT. Cette expérience a été très positive en termes de ventes et notoriété. Amex adécidé de la continuer et d’en faire un axe de développement pour sa cible LGBT.

Colgate-Palmolive a développé un outil de terrain marquant qui est le programme Bright Smiles, BrightFutures. Grâce à un camion qui sillonne le pays, visitant les communautés défavorisées rurales eturbaines, une équipe de dentistes bénévoles fait un bilan dentaire, offre des outils pédagogiques sur lesoin des dents, et donne le 1er kit Colgate aux enfants et aux parents, créant une véritable relation deconfiance entre l’entreprise et les individus. Aujourd’hui, plus de 100 millions d’enfants ont profité de ceprogramme.

4.4.2. Par la publicité

Un e-mail récemment envoyé par la direction de Procter & Gamble à toutes ses agences de publicitédonne le ton sur la diversité. Non seulement, il encourage très fermement les agences à l’aider àatteindre son objectif de 16% de dépenses auprès des fournisseurs femmes/minoritaires (embauche desociétés de retouche/production/casting divers), mais également à se positionner plus intelligemmentpour se connecter et/ou maintenir le contact avec une population de plus en plus diverse.

Cet e-mail résume parfaitement l’état d’esprit de toutes les entreprises : trouver des solutionspublicitaires qui permettent de s’adresser plus efficacement aux femmes et aux minorités. Certainesentreprises partagent le fait qu’elles font appel à des agences très spécialisées pour partir à la conquêted’une cible (les agences LGBTpour une publicité gay par exemple) et qu’elles recrutent des porte-parolesdivers pour atteindre un public spécifique. Contrairement à la France où le projet de mettre des quotasdans les publicités est fortement avancé, les Etats-Unis n’ont pas encore de proposition dans ce sens.

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CONCLUSION

Ce qui est apparu au fil des rencontres est que 4 conditions doivent êtres réunies pour qu’une politiquede diversité soit une réussite, à la fois pour les femmes, la mesure de la diversité, la politique de diversitédes fournisseurs et le marketing de celle-ci.

1. L’aval des dirigeants au plus haut niveau

Une politique de diversité/inclusion ne peut et ne doit pas être une simple communication du PDG, maisun politique dans laquelle il croit profondément. L’engagement du leader permet de donner une visionclaire de cette politique en interne comme en externe. Cela génère une plus forte implication descollaborateurs qui deviennent de véritables relais du message et de décisions.

2. Créer une équipe dédiée à la diversité et lui donner le pouvoir et les

moyens nécessaires

Toutes les différentes politiques de diversité et d’inclusion, que ce soient les affinity groups, lementoring, la formation… impliquent des coûts et beaucoup d’organisation. Une entreprise qui souhaiteque cette politique fonctionne doit à tout prix donner les moyens à une équipe dédiée qui travaille maindans la main avec l’opérationnel pour que performance économique et diversité ne se perdent jamais devue.

3. Disposer de relais sur le terrain

Comme le disent les américains une vraie politique de diversité /inclusion réussit quand est elle Top-Bottom et Bottom–up. Cela signifie que le message du PDG est très clair sur sa position et celle del’entreprise au sujet de la diversité, mais que le terrain est le garant de la déclinaison/reproduction de lapolitique de diversité d’un groupe national ou international, en assurant la descente de l’information etla remontée des pratiques innovantes du terrain vers le siège.

4. Etablir un reporting transparent régulier sur les rémunérations

Un reporting régulier, tous les 3 mois entre le PDG, les RH et l’équipe en charge de la diversité, et unefois par an au travers d’un Bilan de la Diversité permet :1. De se protéger contre tout recours judiciaire,2. Se donner une vraie vision du passé/présent/futur, faire un réel état des lieux et engager une

démarche volontariste pour le futur,3. Communiquer sur les objectifs et progrès, en interne et externe, de nommer des « champions de la

diversité », de créer une vraie fierté d’être un acteur de la diversité,4. D’intéresser financièrement les équipes aux résultats pour qu’à terme, la diversité occupe la même

place que les autres objectifs de l’entreprise.

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ANNEXES

Annexe 1 : Tableaux de bord Deloitte

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Annexe 2 : Tableaux de bord IPG

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