etude de cas - le stress au travail - atelier médecins
DESCRIPTION
Le contexte Nous sommes en présence de Cédric, journaliste de 48 ans, autodidacte, passionné par son métier qu’il vit comme un aboutissement. Cédric travaille ne binôme avec une jeune collègue, Julia, avec laquelle il part en reportage sur le terrain. Peu à peu, il trouve que ses conditions de travail deviennent difficiles, il perd le goût de son métier auquel il n’attache plus de sens. Sa femme constate chez lui un changement d’attitude ; il râle beaucoup dit-elle. Elle s’inquiète pour sa santé. Lui cherche à garder la face mais formule néanmoins auprès de sa DRH une demande de mobilité. Mais il ne sait pas dire ce qu’il voudrait faire. Il consulte parallèlement souvent son médecin traitant pour une perte de sommeil, de l’anxiété et un problème avec sa main. Acteurs impliqués Si l’on regarde quels sont les acteurs impliqués, on voit qu’il y a : Julia, la jeune collègue ambitieuse : elle s’est plainte auprès du rédacteur en chef (Bernard) du comportement de Cédric. La DRH qui, devant la demande de mobilité de Cédric pas très convaincante, se tourne vers Bernard pour tenter de comprendre le sens de sa démarche Le médecin traitant Le médecin du travail que Cédric a fini par rencontrer Cédric bien sûr Tentatives de solutions Définition du concept Dans notre jargon, les tentatives de solutions sont des réducteurs de complexité. Mais, si ces tentatives de solutions deviennent dysfonctionnelles, elles concourent à installer le ou les problèmes, à les ancrer sans réelles chances d’amélioration. C’est alors que les ressources que mobilisent l’individu ou les individus concernés deviennent des limites. On dit alors que le problème est la solution. Les tentatives de solution mises en œuvre dans ce cas Que fait Cédric ? Il ne dit rien de ce qu’il pense, ressent, tait ses indignations devant les impatiences de Julia. Rappelons qu’il doit produire de l’actualité même en l’absence d’informations. Il dissimule une insécurité personnelle, a tendance à faire sans arrêt des compromis en se disant « on compte sur moi », « tout le monde compte sur moi » au travail aussi bien qu’à la maison. Il a parallèlement tendance à se rassurer en rationalisant : « on va bien finir par trouver une solution ». Il se montre compréhensif envers sa collègue ; il est conciliant. Cédric a des attentes : être fort à tout prix, éviter les réactions négatives, ne pas poser de limites. Tout ceci est coûteux, le fragilise naturellement. Et il se piège ainsi lui-même, s’enferme dans un cercle vicieux jusqu’à l’usure, le dégoût, l’épuisement. Notre diagnostic Lorsque nous intervenons, Cédric est dans une situation de burn out imminent. Nous ferons un coaching de 5 séances avec lui afin de : Recadrer sa demande de mobilité ; « la meilleure façon de partir, c’est de pouvoir rester » Recadrer les faiblesses et limites de Cédric Lui apprendre à être mieux en relation : attitude plus adaptée et contrôle de celle-ciTRANSCRIPT
Régula(on des troubles et Préven(on des risques psychosociaux
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Ges(on de conflit dans une équipe Étude de cas
CAS
GESTION DE CONFLIT AVEC SON ÉQUIPE
CONTEXTE
Ludovic, 35 ans, dirige depuis quelques mois un service de facturation dans une entreprise de service
CONTEXTE
Quotidiennement, il doit gérer la défiance de ses 5 collaboratrices (qu’il n’a pas choisies) dont il déplore l’incompétence et la déloyauté ;
une équipe réputée difficile, qui avait remis en cause le manager précédent
CONTEXTE
Ludovic traverse par ailleurs une période difficile de sa vie personnelle qui l’affecte particulièrement (séparation, déménagement, etc.)
CONTEXTE
Il peut compter sur le soutien de son supérieur hiérarchique, Henri, qui le sait fragilisé tant par sa situation personnelle que par cette équipe difficile ;
Henri n’hésite pas à intervenir auprès de l’équipe quand Ludovic en a besoin
CONTEXTE
Ludovic est souvent furieux face à la fronde et au manque de professionnalisme de son équipe ;
il travaille beaucoup et absorbe le travail non réalisé par son équipe
Grace à son implication, le travail est fait et le service est performant
CONTEXTE
Ludovic est souvent furieux face à la fronde et au manque de professionnalisme de son équipe ;
il travaille beaucoup et absorbe le travail non réalisé par son équipe
Grace à son implication, le travail est fait et le service est performant
CONTEXTE
Ludovic est souvent furieux face à la fronde et au manque de professionnalisme de son équipe ;
il travaille beaucoup et absorbe le travail non réalisé par son équipe
Grace à son implication, le travail est fait et le service est performant
CONTEXTE
Ludovic multiplie les directives et les sanctions, dont elles se plaignent en retour avec insistance ; il rêve de pouvoir se débarrasser de ces collaboratrices
CONTEXTE
Henri s’inquiète de l’escalade entre Ludovic et son équipe et cherche auprès de Laurence, la DRH une solution pour lui venir en aide
Que feriez vous à la place de la DRH ? Quel type de solution envisageriez vous ?
CONTEXTE
Résolution du Cas
Ludovic Responsable factura0on
Henri Manager
suivi contrats Laurence
DRH
plainte
Point de vue de Laurence, DRH
LES ACTEURS IMPLIQUÉS
• Connaît la réputa0on de l’équipe de factura0on et suit régulièrement avec Henri l’intégra0on de Ludovic dans sa fonc0on.
• Laurence, en accord avec Henri, décide d’apporter une aide concrète à Ludovic (coaching management) et lui demande de contacter un intervenant de Lact.
• Est alertée par Henri qui constate quo0diennement le peu d’autorité de Ludovic sur ses équipes, la tension conflictuelle entre eux et l’état inquiétant de Ludovic
• Reçoit parfois des plaintes de l’équipe
alerte
plainte
plainte
Sophie
Charlène
Sarah
Naïma
Dorota
BOUCLE RELATIONNELLE ENTRE LUDOVIC ET L’ÉQUIPE
Ludovic
L’équipe
Equipe de ses collaboratrices Ludovic
Trouve des excuses pour ne pas faire
Précise le travail à réaliser dans ses moindres
détails • Exaspéré, il ne dit rien sans
expliciter son mécontentement et fait à leur place
• Il sanctionne de plus en plus souvent pour faire autorité
• Il demande à son équipe de faire certaines tâches, selon des instructions très précises
• N’en pouvant plus,
il se répand (râle, se plaint à son entourage )
Il dénonce (procès d’intention, argumentation factuelle, accumulation de reproches), visant à produire des preuves de leur incompétence et mauvaise volonté
• Elles se défendent et dénoncent l’injustice de ces dénonciations
• Elles prennent des temps de pauses fréquentes et longues (pause café, pause déjeuner).
• Elles finissent par se plaindre d’un management harcelant et coercitif insupportable
• Elles ne font pas ou pas tout de suite ce qui leur est demandé « sans réelle autorité, ni légitimité » (de leur point de vue)
• Elles font (bien) le travail qu’elles pensent devoir faire
Pour aller plus loin dans la compréhension
de la résolution de problème
Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le système,
pour résoudre le problème …
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.
le problème, c’est la solution !
Il se répand, dénonce, se justifie
PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE LUDOVIC
➢ Il râle, se plaint auprès de son hiérarchique
➢ Il fait des procès d’intentions, argumente, accumule les reproches, produit des preuves
➢ Sanctionne en se justifiant, cherche à standardiser des leviers coercitifs pour faire autorité
Il prend sur lui
PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE LUDOVIC
Il fait le pompier Il fait à la place pour éviter le risque d’un retard (à expliquer à sa hiérarchie)
Il protège, cherche à rassurer
Il écoute les plaintes de Ludovic, lui propose son aide
Il donne des conseils, dédramatise
Il fait autorité à la place de Ludovic (en sa présence ou en son absence)
TENTATIVES DE SOLUTION DE HENRI (N+1)
ATTENTES
STRATEGIE
RÉSULTAT
LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE LUDOVIC !
En anticipant il est possible de suivre des règles et des
principes pour obtenir un résultat!
Je dois avoir plus dʼautorité : mettre plus de règles dans le fonctionnement de lʼéquipe#
Je nʼai pas dʼautorité car elles ne suivent pas les règles #
ESPOIR ILLUSION
CROYANCE
DÉSILLUSIONS
ESPOIR ILLUSION
STRATEGIE CROYANCE
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règl
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Jusqu’à devenir tyrannique et se mettre à dos l’entourage
DÉSILLUSIONS
Tout va mal !! (même au boulot !!) pensées suicidaires
(au travail, dans ma vie personnelle)
Je dénonce#
GESTION DE CONFLIT AVEC SON ÉQUIPE
Notre diagnostic
➢ Rigidité managériale
➢ Situation de conflit effectif entre un manager et son équipe avec effet d’épuisement annoncé pour le manager (risque psychosocial très sérieux)
GESTION DE CONFLIT AVEC SON ÉQUIPE
➢ Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Ludovic
- Sanctionne tout débordement de frontière, avec susceptibilité et sans contextualisation - Un évitement permissif qui se transforme en autoritarisme rigide
Auprès de Ludovic
Notre intervention
GESTION DE CONFLIT AVEC SON ÉQUIPE
Auprès d’Henri
Restaurer son autorité managériale
Observer sans intervenir à la place de Ludovic et donner moins de temps d’écoute à la plainte
Arrêter de faire Atlas, poser des limites et des conditions appropriées aux demandes de chaque membre de l’équipe ;
Solliciter un soutien plus efficace de sa hiérarchie : ne plus se répandre, ne plus se justifier, contextualiser une demande d’aide
Canaliser les états émotionnels limitants : forte déception gouvernée par la colère
Bénéfices
➢ Assouplissement de son leadership, meilleur contrôle sur le travail :
➢ Meilleur positionnement vis-à-vis de sa hiérarchie
- Il ne produit plus, il encadre mieux la production - capacité à accorder des faveurs (avec des contreparties) plutôt que de la coercition
- a su refuser s’opposer à une sanction qu’il a jugée excessive à l’encontre d’une de ses collaboratrices, sanction pourtant voulue par son N+1
- qui ne se substitue plus à lui
- ne se précipite plus sur des solutions rationnelles trop vite
MERCI DE VOTRE PARTICIPATION
Claude de Scorraille Olivier Brosseau 06 17 75 65 19 [email protected]
06 03 24 16 78 [email protected]
Grégoire Vitry 06 03 24 81 65
09 67 01 21 65 17, rue de Buci – 75006 PARIS